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_ TEMA: HOLIDAY INN EN SEIS CONTINENTES

1. .Porque el modelo y las estrategias de negocios de Holiday Inn


cambiaron con el tiempo?

La empresa vio su crecimiento rápido y se olvido de estar al tanto de la


competencia; el mercado cambio, había viajeros que preferían lujos y estaban
dispuestos a pagar precios más altos por mejores alojamientos y servicio, otros
buscaban precios bajos a una calidad promedio, y Holiday Inn únicamente se
concentro en dar calidad promedio a precio promedio e ignoro el cambio del
mercado y a sus competidores

2. Cuáles son las estrategias detrás del modelo de negocio actual de Six
Continents Hotels? .De qué forma esto puede mejorar su ventaja
competitiva?

Six Continentals Hotels incorporó los Hoteles Holiday Inn porque era una marca
conocida en el mercado, con una cartera de clientes y segmentos de mercado
establecidos. Las estrategias del modelo de negocios de Six Continentals Hotels
son adaptarse a las necesidades del viajero y ofrecer opciones de acuerdo a cada
necesidad del consumidor, el cambio constante, etc. Al adaptarse a las
necesidades del viajero gana una gran ventaja ya que el cliente siempre va a
querer alojarse en estos tipos de hoteles por todos los servicios que brindan.

2_ Estrategia en industria embrionaria y en crecimiento

una industria embrionaria es aquella que justo ha


comenzado a desarrollarse y una industria en crecimiento es aquella en la que la demanda
de primera vez se esta expandiendo con rapidez a medida que muchos clientes ingresan

al mercado. Al elegir las estrategias necesarias para adoptar un modelo de negocio, las

industrias embrionarias y en crecimiento presentan desafios especiales debido a que surgen


nuevos grupos de clientes con diferentes tipos de necesidades. Los administradores
estrategicos deben estar conscientes de la forma en que las fuerzas competitivas en las
industrias embrionarias y en crecimiento cambian con el tiempo, pues por lo general
tienen que desarrollar nuevas clases de competencias y depurar sus modelos de negocio
para competir de manera eficaz a largo plazo.
La mayoria de las industrias embrionarias surge cuando una innovacion tecnologica
crea una nueva oportunidad de producto. Por ejemplo, hace un siglo, la introduccion
del motor de combustion interna llevo al desarrollo de los “vehiculos moviles” y al nacimiento
de nuevas industrias de fabricantes de productos como automoviles, autobuses
y motocicletas. En 1975 nacio la industria de las PC despues que Intel desarrollara la
nueva tecnologia del microprocesador (CPU) que permitio a las empresas desarrollar
la primera PC del mundo; la industrias del software para PC nacio cuando Microsoft
desarrollo un sistema operativo para IBM.3 La demanda de los clientes para los productos
de una industria embrionaria es limitada al principio por varias razones. Las razones
del crecimiento lento en la demanda incluyen 1) el desempeno limitado y la calidad
deficiente de los primeros productos; 2) el desconocimiento de los clientes acerca de lo
que el nuevo producto puede hacer por ellos; 3) los canales de distribucion mal desarrollados
para llevar el producto a los clientes; 4) la falta de productos complementarios
para aumentar el valor para los clientes, y 5) los altos costos de produccion debido a los
pequenos volumenes. Los administradores estrategicos que entienden como evolucionan
los mercados estan en mejores condiciones de desarrollar un modelo y estrategias de

negocio que les generen una ventaja competitiva sostenida.

3_ Estrategia en industria maduras.

Como consecuencia de la feroz competencia en la etapa de auge, una industria se consolida;


por tanto, una industria madura suele estar dominada por un menor numero
de empresas grandes. Aunque tambien puede contener empresas medianas y albergar a
algunas pequenas y especializadas, las empresas grandes determinan la naturaleza de la
competencia en la industria debido a que pueden influir las cinco fuerzas competitivas.
De hecho, estas empresas grandes conservan sus posiciones de liderazgo, pues han desarrollado
los modelos y las estrategias de negocios mas exitosos de la industria.
Para el final de la etapa de auge, las empresas han aprendido lo importante que
es analizar el modelo y las estrategias de negocio de las demas. Tambien saben que si
cambian sus estrategias, sus acciones tenderan a estimular una respuesta competitiva
de los rivales de la industria. Por ejemplo, un diferenciador que comienza a reducir sus
precios debido a que ha adoptado una tecnologia mas rentable no solo amenazara a los
demas diferenciadores sino que tambien puede amenazar a los lideres en costos que ven
sus ventajas competitivas erosionarse. Asi, para la etapa madura del ciclo de vida, las
empresas ya han entendido el significado de la independencia competitiva.
En consecuencia, en las industrias maduras, la estrategia de negocios gira en torno a
comprender como las empresas establecidas intentan colectivamente reducir la fortaleza
de la competencia de la industria para preservar tanto la rentabilidad de la industria
como de la empresa. Las empresas interdependientes pueden ayudar a proteger su ventaja
competitiva y rentabilidad al adoptar estrategias y tacticas, primero, para disuadir
a otros de ingresar a la industria, y segundo, para reducir el grado de rivalidad dentro
de una industria.

4_ Estrategia en industria en declive.

Tarde o temprano, muchas industrias entran en la etapa de declive, en la cual el tamano


total de los mercados comienza a contraerse. Ejemplo de ello son la industria de los
ferrocarriles, del tabaco y del acero. Las industrias comienzan a declinar por varias razones,
incluido el cambio tecnologico, las tendencias sociales y los cambios demograficos.
Las industrias de los ferrocarriles y del acero comenzaron a declinar cuando los cambios
tecnologicos trajeron consigo sustitutos viables para sus productos. El advenimiento del
motor de combustion interna llevo a la industria ferrocarrilera al declive, y la industria
del acero hizo lo propio con el surgimiento de los materiales plasticos y compuestos. En
lo tocante a la industria del tabaco, cambiar las actitudes sociales hacia el tabaquismo,
surgidas por las crecientes inquietudes acerca de los efectos de fumar en la salud, ocasionaron

el declive.

5_ Estrategia para manejar rivalidad

Las principales estrategias que usan las empresas


en las industrias maduras para manejar la rivalidad
son la senalizacion de precios, el liderazgo en
precios, la competencia no basada en el precio y el

control de la capacidad.
6_ ? Porqué la industria están fragmentadas

En industrias fragmentadas compuestas por un gran


numero de empresas pequenas y medianas, la forma
principal de estrategia competitiva son el desarrollo
de cadenas, el franquiciamiento, las fusiones horizontales,

asi como el uso de internet.

7_ Principales problemas de las empresas para mantener sus ventajas


competitivas en el entorno embrionarias y en crecimiento.

En las industrias embrionarias y en crecimiento, la


demanda del mercado determina en parte la estrategia.
Los innovadores y los adoptadores tempranos
tienen diferentes necesidades de las mayorias
temprana y tardia, y una empresa debe tener las
estrategias correctas para cruzar los abismos y
sobrevivir. De manera similar, los administradores
deben comprender los factores que afectan la
tasa de crecimiento de un mercado de manera que
puedan adaptar su modelo de negocio al entorno

cambiante de la industria.

8_ Principales peligros asociados con ser líder.

9_Analizar la forma en que las empresas pueden usar:

a) La diferencia de productos con otra empresa.


b) El control de la capacidad para administrar la rivalidad y aumentar la
rentabilidad.

Modulo 7

MTV expandió sus fronteras hacia el extranjero en un principio conforme la estrategia global,
es decir por medio de la estandarización, la mayor parte de la programación del canal
consistía en videos musicales transmitidos bajo la misma señal a todas partes de Europa, es
decir, programación estadounidense con presentadores angloparlantes. Ingenuamente los
directivos estadounidenses de MTV pensaron que los europeos amarían la programación
estadounidense, cosa que no era así ya que sus gustos eran muy locales.

2) MTV Networks manejó bien el dilema estratégico global-local ya que al analizar este
comportamiento se dio cuenta que tenía que adaptar una estrategia más local, en otras
palabras una estrategia multidoméstica. Lo que MTV Networks hizo, fue adaptarse a
distintos mercados conforme a los gustos de sus clientes locales, y de ésta forma crearon
programas específicos para cada mercado en espacial, e implementaron una fusión entre
totalmente local y totalmente global, lo cual ayudó mucho ya que la música y los programas
que había en cada región tenían una mezcla de gustos tanto locales como globales y así
recuperó los televidentes de manos de los imitadores locales que competían con ésta
organización. Desde que comenzó a ejercer esta nueva estrategia las mejorías se empezaron
a observar rápidamente, por ejemplo en el caso de India, los ratings aumentaron más de
700% entre 1996, justo cuando comenzó el impulso de la adaptación local y el 2000. A su
vez la adaptación local ayuda a capturar más ingresos publicitarios. Los costos de esta
estrategia son los de transmisiones de señales, que con la tecnología digital y satelital se
redujeron, y los costos de contrataciones de empleados expatriados de otras partes del
mundo para las nuevas estaciones locales.

3) Para implementar su estrategia actual MTV debe ejercer un control creativo sobre todas
sus transmisiones, todos los canales deben tener la misma apariencia y sensación frenética
de MTV en Estados Unidos aunque una parte de la programación ahora sea local. Cuando
MTV abre una estación local debe comenzar con expatriados de cualquier parte del mundo
para que ayuden a realizar una “transferencia de genes” de la cultura de la empresa y sus
principios operativos. Una vez que esto se haya establecido, el canal contrata a empleados
locales y los expatriados regresan a sus funciones. La idea es “meterse en la cabeza” de la
población local y producir una programación de su agrado.
Modulo 6
.Que modelo y estrategias de negocios convirtieron a
Mattel en el lider de la industria?
2. .Que estrategias ha adoptado su rival, MGA, que
han amenazado su posicion competitiva?
3. .Cuales nuevas estrategias debe adoptar Mattel para
recuperar su ventaja competitiva?

Mattel utilizo una estrategia muy buena la cual resultó en su momento. La muñeca Barbie se
creó en 1960, cuando la mayoría de las mujeres era ama de casa; su forma voluptuosa era la
respuesta a la visión de aquella época de cómo debía ser la mujer ideal y nunca cambió esa
imagen. Los directivos de Mattel continuaron apostándole al atractivo eterno de Barbie y
todos apoyaron un enfoque basado en el dicho “Sino está roto, no lo arregles”.

2- Su rival, MGA, ha adoptado una estrategia brillante con la cual Mattel se fue para abajo;
ésta se basó en los cambios que se produjeron en las necesidades de los consumidores; ya
sea en las visiones culturales acerca de los roles de las niñas, las mujeres, el sexo, el
matrimonio y las mujeres trabajadoras que se habían ido sucediendo en las últimas décadas.
Invirtieron mucho tiempo para descubrir que quería de una muñeca la nueva generación de
niñas, en especial aquellas de entre 7 y 11 años, lo que resultó en que las Bratz que
diseñaron satisficieran esos deseos. Los cambios consistieron en dar un modelo más
moderno a la muñeca, por ejemplo, ojos y cabezas más grandes, también maquillaron las
muñecas, tenían vestidos cortos y eran multiculturales, lo cual fue un BOOM en el
mercado, debido a que llamo más la atención de la nueva generación de niñas.

3- Las estrategias que debería adoptar Mattel para recuperar su ventaja competitiva
serian:

 Comenzar investigaciones las cuales revelen lo que las niñas de mañana querrán
tener.
 Tener más confidencialidad con los proyectos existentes y venideros.
 Comenzar a innovar a la Barbie ya existente.

CASO DE CIERRE

1- GUERRA DE LA TIENDA JUGUETES PAG 207

LEER EL CASO Y RESPONDER LAS PREGUNTAS AL FINAl LA LECTURA.

Ademas realizar este otro ejercicio:


2_ Responda las preguntas que aparecen en la pag 238 donde dice preguntas
de análisis son seis (6) preguntas.