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Gerenciamento de Projetos

Fundamentos

Alinhado à 5ª edição do Guia PMBOK® -


Project Management Body of Knowledge
Abril/2014

Guia PMBOK® é uma marca registrada do Project


Management Institute, Inc
INTRODUÇÃO
• O curso de Fundamentos de Gerenciamento de Projetos tem por objetivo
apresentar os principais processos, técnicas e ferramentas, abordados no Guia
PMBOK® - 5ª edição, desenvolvendo dinâmicas de grupo e um projeto final,
em cenário que simula a situação real;

• No cenário atual de competitividade e constante inovação, gerenciar recursos


de forma eficiente, sejam eles materiais, humanos ou financeiros; será fator
fundamental para o sucesso das organizações;

• Portanto, as empresas e profissionais com domínio em técnicas e ferramentas


de gerenciamento e com foco em planejamento, tendem a obter melhores
resultados, em função da otimização do trabalho.
www.pmi.org
www.pmisp.org.br
Project Management Institute
• O Project Management Institute (PMI®) é uma organização americana, sem fins
lucrativos, que tem por objetivo disseminar as melhores práticas em gestão de
projetos.
• É responsável também por certificações de reconhecimento internacional na
área de gerenciamento de projetos; e pela publicação do guia PMBOK®.

PMBOK® – Project Management Body of Knowledge (5a edição – 2013)


Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

• É um guia e não uma metodologia;


Custo Tempo Escopo

Um Guia do
• Compilação de processos e áreas de
Conhecimento em conhecimentos geralmente aceitos como melhores
Gerenciamento de
Projetos
práticas na gestão de projetos;
Guia PMBOK®
• Documento formal que descreve normas,
métodos, processos e práticas estabelecidas;
Outros

• É um material genérico para projetos de todas as


áreas de atuação.
Projetos
• O que são projetos ?

“Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto,


serviço ou resultado único”.
Operações e Projetos
• Apesar de fazer parte da realidade de muitas organizações, nem sempre é
tão simples entender a diferença dos processos (operações) para os
projetos.
• As operações ou processos de negócios estão ligadas à manutenção do
negócio, enquanto que os projetos estão ligados às mudanças
organizacionais e a capacidade de gerar valor aos produtos e serviços de
uma organização.

Exemplos :
• Operações: Comercialização, contabilidade, produção, ou seja, processos
que mantém o negócio da organização.
• Projetos: Ampliação da fábrica, novos produtos, novos sistemas, ou seja,
iniciativas que aumentam a capacidade de produção de valor pelo negócio.
Projetos e o Planejamento Estratégico
• Qual a origem dos projetos ?
Entre os motivos mais comuns para se iniciar um projeto, estão:
– necessidade identificada no plano estratégico;
– demanda de cliente;
– necessidade legal (regulatória);
– a melhoraria um processo, produto ou serviço;
– uma ideia.
Alinhamento com Estratégia Corporativa
os objetivos do negócio

Priorização e Planejamento estratégico


investimentos e portfólio

Execução e entregas Gerenciamento de


projetos
O que Gerenciar em um Projeto?
• Gerenciar um projeto não significa apenas controlar escopo, tempo e custo.
Para se alcançar o sucesso, a gestão precisa ser mais abrangente.

Escopo Tempo Custo


O que você vai entregar?
(ESCOPO DE PRODUTO)
Qual é o tempo necessário? Quanto irá custar?
Qual o trabalho necessário ?
(ESCOPO DE PROJETO)

Qualidade Recursos Humanos Comunicação

Com que qualidade deve ser O que precisa ser comunicado a


Quem fará o trabalho?
entregue? todos?

Riscos Aquisições Partes interessadas

Quais os eventos que podem Quem tem algum tipo de


O que precisa ser adquirido?
interferir na execução? interesse?
Discussão
• Na sua opinião, quais são os aspectos mais importantes a serem gerenciados
neste projeto? Justifique.
Campanha política: eleger um candidato

• Para cada projeto, os aspectos mais importantes podem se alterar. Ao iniciar


um novo projeto, identifique qual é o componente que exerce maior força
sobre ele.
Gerenciamento de projetos
O sucesso de um projeto está muito relacionado com a maneira como este é
gerenciado. Quando não há um planejamento estabelecido e um constante
monitoramento e controle, a análise do resultado se torna irrelevante.
• O que é gerenciamento de projetos ?
– Pela definição do guia PMBOK®, gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades de um
projeto a fim de atender seus requisitos.
Processos de Monitoramento e Controle

Iniciação Planejamento Execução Encerramento


Grupos de Processos
• Na edição atual do guia PMBOK®, os processos continuam organizados em
5 grupos. Esses grupos apresentam dependências claras e são executados
na mesma ordem em todos os projetos;
• Há 47 processos divididos em 10 áreas de conhecimento (ou aspectos
gerenciáveis de um projeto);
• A área com maior número de processos é o Planejamento, com 24
processos;
• Os processos interagem entre si e também entre as áreas de conhecimento.
Grupos de Processos
I
INICIAÇÃO

P
PLANEJAMENTO

Ex
EXECUÇÃO

C MONITORAMENTO E CONTROLE

En
ENCERRAMENTO
Gerenciando um projeto
na prática
Iniciação

I
Iniciação
• Durante a etapa de Iniciação são realizados os processos para definir um novo
projeto ou fase de um projeto existente e obter a autorização para iniciá-los.

• Objetivos da iniciação:

– identificar as partes interessadas internas e externas ao projeto e suas


expectativas e influência;
– escolher um gerente para o projeto;
– alinhar as expectativas das partes interessadas aos objetivos do projeto;
– definir a visão geral do projeto – o que deve ser realizado;
– formalizar o projeto através da elaboração do Termo de Abertura.
Análise de Viabilidade
Necessidade Análise de
NO GO O guia PMBOK® assume que o estudo de
de projeto Viabilidade
negócio (Business case), aprovação e
Decisão financiamento são tratados externamente
GO!
aos limites do projeto

• A análise de viabilidade é realizada sob vários aspectos: requisitos técnicos,


legislação, recursos disponíveis, complexidade, critérios comerciais e
financeiros.
• Questões consideradas:
• Qual a estimativa de investimento do projeto?
• Qual o retorno esperado (financeiro, ou benefício intangível como
melhoria do clima organizacional, benefício de imagem) ?
• Quais outros projetos que concorrem com este?
• Quais os recursos necessários ao projeto?
Ciclo de vida de um projeto
• Um projeto pode ter uma ou mais fases, cada uma com o grupo de processos:
Iniciação >> Planejamento >> Execução >> Monitoramento e Controle >>
Encerramento.
PROJETO PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA FÁBRICA
CICLO DE VIDA DO PROJETO

COMEÇO MEIO FIM

Fase de concepção Fase de


Fase de
transferência de
construção
equipamentos

Fase sobrepostas Fases sequenciais

I I I
P P P
En En En

E E E
M M M
C C C
Adaptação PMBOK® e Preparatório PMP – Rita Mulcahy
Identificar as partes interessadas

• Consideram-se partes interessadas ou stakeholders de um projeto as


pessoas, áreas da organização, ou mesmo entidades externas que de
alguma forma se relacionam com o projeto.

• As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um


projeto, portanto é fundamental que sejam identificadas e suas
expectativas levadas em consideração.

• O nível de interesse e expectativa de uma parte interessada estão


diretamente relacionados ao fator de interferência de um projeto em seus
objetivos.
Identificar as partes interessadas
Exemplo: Projeto de uma nova usina nuclear

Interessados diretos:
Consumidores finais
Entidades governamentais

Impactados:
Comunidade local
Órgãos ambientalistas

Partes envolvidas:
Gerência do projeto
Equipe de projeto
Fornecedores de materiais e equipamentos
Especialistas em energia nuclear
Especialistas em segurança
Termo de Abertura do Projeto
• O termo é um documento que formalmente autoriza um
projeto ou fase e que registra as informações relevantes do
projeto, tais como:
₋ objetivos mensuráveis;
₋ benefícios para a organização;
₋ as partes interessadas no projeto – stakeholders;
₋ as expectativas iniciais de prazo e custos.
• O termo de abertura também registra o gerente do projeto, sua
responsabilidade e autoridade durante o ciclo de vida do projeto.
• A elaboração do Termo de Abertura idealmente deverá ser realizada
pelo patrocinador do projeto, ou pelo gerente de projetos por ele
designado.
Termo de Abertura do Projeto

• O patrocinador normalmente é uma pessoa da alta administração da


empresa e o maior interessado nos resultados do projeto.

• O apoio do patrocinador é muito importante para garantir os objetivos do


projeto e minimizar a quantidade de alterações solicitadas durante sua
realização.

• Muitas vezes o patrocinador solicita ao gerente do projeto que preencha o


termo de abertura. Neste caso é importante que o documento seja
endossado posteriormente pelo patrocinador do projeto.
Atividade Prática
• Ler o business case e discutir em grupo as
informações necessárias para a elaboração do
Termo de Abertura;
• Reunir-se em grupos de 3 a 5 participantes e
preencher o Termo de Abertura do projeto;
• Será estipulado um tempo para o preenchimento
do documento;
• Os grupos farão a leitura do documento gerado.
Planejamento

P
Planejamento
• O planejamento de um projeto é fundamental para que os erros de execução
sejam minimizados e os principais eventos de riscos, que possam ser uma
ameaça aos objetivos do projetos, sejam analisados e contemplados no plano
do projeto.
• Planejar não necessariamente indica que tudo dará certo, contudo é certo que
evitará muitos problemas.
• O Guia PMBOK® enfatiza a necessidade de planejamento e 50% de seus
processos de gestão de projetos tratam do tema Planejamento.
• A organização do trabalho resulta em maior eficiência no uso dos recursos,
sejam eles, humano, financeiro ou material.
Gerenciamento das partes
interessadas
Gerenciamento das partes
interessadas
• Uma vez formalizado o novo projeto; e após sua aprovação pelo
patrocinador e clientes, iniciam-se as atividades de planejamento
• Um dos primeiros planos a ser elaborado, é o plano de gerenciamento das
partes interessadas, que possibilita o desenvolvimento de estratégias
apropriadas para envolver as partes interessadas (stakeholders) ao longo
do ciclo de vida do projeto;
• Este plano deve considerar as necessidades, interesses e apoio potencial
aos objetivos do projeto;
• Identificar e planejar o gerenciamento das partes interessadas é a base
para todo o desenvolvimento do plano geral do projeto e uma vez
entendida a expectativa de cada interessado, é possível reduzir a
probabilidade de problemas por falha de cumprimento de requisitos em
cada entrega.
Gerenciamento do Escopo
Definir o Escopo
Gerenciamento do Escopo

• Com as partes interessadas devidamente


mapeadas e os interesses e expectativas
identificados, o passo seguinte será a definição
precisa do escopo de produto , através da
definição de requisitos (características) das
entregas desejadas.
• O definição do escopo é fundamental para o planejamento dos demais
aspectos do projeto: recursos humanos, tempo, aquisições, custo, qualidade,
riscos e comunicação.
• Ao término desta etapa, será gerado o documento de Especificação de Escopo
(na 5ª edição do Guia PMBOK®, o termo Declaração de Escopo foi
substituído), um dos componentes da linha de base de escopo.
Especificação do Escopo
• A Especificação do escopo descreve as entregas do projeto, o trabalho que
será realizado e estabelece as fronteiras ou limites de execução do projeto.

• Conteúdo:

– Descrição do escopo do produto


– Critérios de aceitação
– Escopo do Projeto
– Entregas
– Exclusão do projeto (o que não será entregue pelo projeto)
– Restrições
– Premissas
Escopo do Produto e do Projeto
Escopo
O que você vai Qual o trabalho
entregar? necessário?
do produto do projeto

O escopo do produto é o resultado do escopo de projeto. Refere-se


exclusivamente às características do produto – a suas especificações
funcionais e técnicas.

O Escopo do Projeto refere-se a como fazer o produto. O trabalho a ser


realizado para atingir os resultados e produtos do projeto.

Desta forma, devemos em primeiro lugar definir claramente o escopo do


produto, para que possamos depois definir o escopo do projeto.

Fique atento: alterações no escopo do produto afetam o escopo do projeto!


Entregas
• Entregas: São os subprodutos produzidos pelo projeto ao longo do seu
ciclo de vida.

Exemplo: um projeto para desenvolver um novo produto para uma


empresa pode ser dividido nas seguintes entregas:

• Análise de mercado
• Especificação técnica do produto
• Embalagem
• Protótipo da solução
• Adequação da área de produção (área industrial)
• Qualificação da mão de obra
• Documentação do processo de produção
Exclusões
• Exclusões do projeto (limites) :
– identifica o que não será contemplado pelo projeto.
– declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no
gerenciamento das expectativas das partes interessadas.

Exemplo

• Em um projeto para a criação de um novo produto, não está previsto:


• as atividades para a produção do produto;
• a campanha de marketing para divulgar o produto;
• a segmentação de mercado e público do produto;
• a ações de venda do produto.
Restrições
• Restrições: são os fatores que limitam o projeto e por isso devem ser
identificadas e controladas.
• Normalmente, as restrições são conhecidas no início de cada projeto.

Exemplos:
• Restrição orçamentária do projeto
• Restrição de prazo
• Restrição de recursos humanos
• Restrições técnicas quanto à solução aplicada para o projeto.
Premissas
• Premissas: são dados ou situações consideradas como verdades para
efeito de planejamento do projeto.

Exemplos:
• Estamos pressupondo um prazo de 90 dias para recebimento de
materiais importados.
• Estamos assumindo que faremos o desenvolvimento com
recursos internos.
• Para efeito de planejamento, estamos assumindo que a equipe irá
se dedicar 40 horas por semana.
• Estamos assumindo que qualquer aprovação necessária não irá
demorar mais de 3 dias.
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
• Analisar, discutir e preencher o formulário de
Especificação do Escopo do Projeto;
• Será estipulado um tempo para o
preenchimento do documento;
• Os grupos farão a leitura do documento
gerado.
Gerenciamento do Escopo
EAP - Estrutura Analítica do
Projeto
EAP
Estrutura Analítica do Projeto
• A EAP é uma ferramenta de comunicação que registra todo o trabalho a ser
realizado no projeto.
• É uma estrutura, que parte do projeto (nível mais genérico) e termina nos
pacotes de trabalho (nível mais específico), passando pelas entregas do
projeto.
• Esta técnica que parte do nível mais genérico e chega a níveis mais
detalhados é chamada de decomposição.
• A estimativa de recursos e custos também podem ser geradas a partir da
Estrutura Analítica do Projeto.
• A EAP pode ser criada no formato gráfico (ideal) ou até mesmo na forma de
um texto.
EAP
Como criar
Decomposição:
Título
Projeto

Nível 1 Fase 1 Fase 2

Nível 2 Entrega1.1 Entrega 1.2 Entrega 2.1 Entrega 2.2

Nível 3 Pacote de Pacote de Pacote de Pacote de Pacote de


trabalho 1.1.1 trabalho 1.1.2 trabalho 1.1.3 trabalho 2.2.1 trabalho 2.2.2
EAP
Estrutura Analítica do Projeto

Churrasco

Preparação Execução Encerramento

Lista de Preparação do Entrega do


Convidados Local Local

Compras
Definição do Fechamento de
Local Carnes Contas

Bebidas
Lista de
Compras Descartáveis Pacotes de trabalho

Entregas de cada
fase do projeto Almoço

Fases do Projeto (Orientação Temporal)


EAP
Detalhamento das Entregas

• As entregas são decompostas ainda em itens mais detalhados, como pacotes de


trabalho e tarefas

Compras Pacotes de Trabalho

Carne Tarefas:
▪ Pesquisar fornecedores
Bebidas ▪ Avaliar melhor proposta
▪ Calcular o custo total
Descartáveis ▪ Comprar as bebidas
▪ Gelar as bebidas

Acessórios As tarefas e detalhes referentes aos


pacotes de trabalho podem ser
descritos no Dicionário da EAP.
EAP
Nível de Detalhamento

• Qual o nível ideal de detalhamento da EAP?


Não existe uma resposta pronta para a questão, mas uma análise mais
detalhada da estrutura pode ajudar.

• Faça as seguintes perguntas para saber se a decomposição da EAP já se


encontra a um nível satisfatório:

– É possível estimar adequadamente esforço de trabalho, prazos e


custos neste nível?
– É possível atribuir os recursos que irão desenvolver este item?
– Caso a resposta tenha sido “Não” em uma das questões, você deve
decompor aquele item da EAP.
EAP
Nível de Detalhamento

Dicas:

• Uma boa prática é lembrar da regra dos 8 ou 80.


• Nunca inclua um pacote de trabalho com menos de 8 horas ou com mais
de 80. Pacotes de trabalho muito pequenos ou muito extensos podem
dificultar o gerenciamento.
• Outra regra importante é a dos 100%.
• A EAP deve incluir 100% do trabalho necessário à execução do projeto.
• Ao concluir a EAP faça uma revisão para esta verificação, ou seja, não
pode estar faltando nada, nem deve incluir atividades que não contribuam
para o resultado final do projeto.
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
• Desenvolver a EAP do projeto usando o formulário
entregue pelo instrutor;
• Será estipulado um tempo para o preenchimento
do documento.

Dicas:
– Pense como será estruturada a EAP do seu projeto (por fase, por
área...)
– Identifique claramente todas as entregas de cada fase ou área;
– Abaixo das entregas, liste os pacotes de trabalho necessários para
a sua produção;
– Cuide do nível de detalhamento, deixe os detalhes de tarefas e
procedimentos para o dicionário da EAP.
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
• Criar um plano de gerenciamento de pessoal.
– Identificar papéis, responsabilidades e habilidades necessárias para
conclusão das tarefas;
– Compor e harmonizar o time do projeto;
– Onde aplicável, treinar os membros de equipe para aumentar a
capacidade de êxito nas tarefas.
• Ao planejar os recursos humanos, considere os seguintes fatores:
– Organizacionais: Como a organização está estruturada e como acontecem as
relações entre departamentos;
– Técnicos: As habilidades especializadas que o projeto envolverá até a conclusão;
– Interpessoais: Relacionamento entre integrantes do projeto, experiência,
habilidade, nível hierárquico;
– Localização e Logística: Instalação física onde acontecerá o projeto;
– Políticos: Como os stakeholders se relacionam com o projeto e o nível de
interferência que eles podem exercer.
Recursos Humanos
• Há várias formas para documentar os papéis e responsabilidades dos
membros da equipe. Seja qual for a forma, é importante que se identifique
claramente as funções e responsabilidades dos integrantes do projeto.
• Os formatos mais comuns de identificação são :

Gráfico organizacional
hierárquico
Gráfico matricial de
Em formato de texto responsabilidade
GP
Recursos Humanos
• Publique uma matriz de responsabilidades do projeto.
• Analise o consumo de horas de cada membro da equipe e obtenha a certeza
de que cada integrante estará disponível no momento adequado.
• Verifique as restrições de cada membro: férias, casamento, gestação.
Matriz de Responsabilidades - RACI
Atividades x Função Analista Analista Gerente de Comprador Gerente
Financeiro Jurídico Projeto Financeiro

Definir recursos necessários R


Selecionar fornecedores homologados C R
Definir o fornecedor I R
Calcular custos do contrato R I C
Elaborar contrato com fornecedor R I
Aprovar o contrato R I A
Legenda: (R)esponsável (A)provador (C)onsultado (I)nformado
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
• Aponte na EAP quem é responsável por cada
pacote de trabalho e\ou entrega;
• Será estipulado um tempo para o preenchimento
do documento;
• Os grupos farão a leitura do documento gerado.
Gerenciamento do tempo
Identificar as atividades e
estimar as durações
Definir as atividades e
estimar as durações
• Envolve decompor os pacotes de trabalho da EAP em atividades para
permitir a estimativa de recursos e duração.
• As estimativas de duração devem ser feitas com base nas experiências
anteriores, considerando os acertos e fracassos.
• Os responsáveis pela realização das atividades sempre devem ser
envolvidos no processo de estimativa de durações.
• A estimativa de durações deve ser feita com base no entendimento da
natureza de cada atividade do projeto. Algumas atividades dependem do
esforço de trabalho aplicado, enquanto que outras não.
• Para as estimativas, as boas práticas de gestão contemplam a inclusão de
reservas para contingências, desde que definidas por algum critério racional
e não por uma “suposição” qualquer. O guia PMBOK® cita algumas técnicas
para tal.
Estimativa de Durações
• Estimativa de duração baseada em esforço de trabalho:
– Desenvolver um desenho de uma máquina
• Esforço estimado em 100 horas de trabalho
• Dedicação ao projeto por parte do executor de 4 horas por dia
• Duração da atividade: 25 dias
• Estimativa de duração baseada na duração da atividade:
– Solicitar um guia em órgão público
• Estabelecido pelo órgão emissor: 5 dias após registro
• Duração da atividade: 5 dia no mínimo
Gerenciamento do Tempo
Sequenciar atividades
Sequenciar as atividades
• Processo usado para identificar e documentar as relações lógicas de
dependências entre as atividades do projeto.
• Quando uma atividade depende da realização prévia de uma outra
atividade, ou seja, quando há uma dependência direta entre atividades,
utiliza-se o termo atividades sequenciais para designá-las.

Elaborar Documento Enviar para Aprovação

“Enviar para aprovação” só pode ocorrer depois do


documento ter sido elaborado (ligação Término-Início)
Sequenciar as atividades
• As atividades podem ter uma dependência obrigatória ou não, ou seja,
algumas atividades podem ocorrer de forma simultânea.

• Tipos de ligação de precedência:

– Término a Início (TI) – Término a Término (TT)


Atividade a Atividade a
5d 5d

Atividade b Atividade b
3d 3d

– Início a Início (II) – Início a Término (IT)


Atividade a
Atividade a
5d
3d
Atividade b Atividade b
3d 5d
Sequenciar as atividades

• Latência (ou espera): É um intervalo de tempo definido entre a


predecessora e a sucessora da ligação de dependência.

Solicitar aprovação do plano


Mobilizar a equipe de trabalho

3 dias
Caminho crítico

• Com as durações estimadas e o sequenciamento das atividades concluído,


é possível identificarmos o caminho crítico do projeto.

• O caminho crítico é composto pelas atividades que determinam a duração


do projeto. Podemos também dizer que o caminho crítico é o caminho
mais longo entre o início e o término das atividades.

• As atividades críticas não possuem folga, e qualquer atraso causará um


impacto no tempo total do projeto.
Caminho crítico
• Atividades utilizando o conceito INÍCIO MAIS CEDO – TÉRMINO MAIS CEDO
• Cálculo das datas mais cedo de início e término
1 10
Atividade A - 10 dias

1 6
Atividade B - 6 dias

11 16
Atividade C - 6 dias
Caminho crítico
• Atividades utilizando o conceito INÍCIO MAIS TARDE – TÉRMINO MAIS TARDE
• Cálculo das datas mais tarde de início e término
1 10
Atividade A - 10 dias
1 10
1 6
Atividade B - 6 dias
5 10
11 16
Atividade C - 6 dias
11 16
Caminho crítico
• Cálculo das datas mais tarde de início e término

1 10
Atividade A - 10 dias
1 10
1 6
Atividade B - 10 dias6 dias
5 10
11 16
Atividade C – 6 dias
11 16
Caminho crítico
• Identificação do caminho crítico

1 10
Atividade A – 10 dias
1 10
1 6
F: 4 dias
Atividade B – 6 dias
5 10
11 16
Atividade C – 6 dias
11 16
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
– Faça a estimativa de durações para os
pacotes de trabalho da EAP;
– Definir os pacotes de trabalho dependentes;
– Identificar os pacotes críticos (maior
duração)
• Será estipulado um tempo para o preenchimento
do documento;
• Os grupos farão a leitura do documento gerado.
Gerenciamento das
Aquisições
Aquisições
• A maior parte dos projetos necessita da aquisição de materiais,
equipamentos ou contratação de serviços.

• As aquisições nascem da análise de fazer ou comprar - “make or buy”, ou


da demanda de recursos específicos, através da investigação das
atividades elencadas na EAP do projeto.

• Antes da escolha de um fornecedor o gerente do projeto deve elaborar


uma lista de itens que serão ponderados e quais os pesos da ponderação.

• Utilizar os menores valores nem sempre é uma boa prática. Pondere


questões como prazo de entrega, qualidade e reputação do fornecedor.
Aquisições
• Para itens estratégicos de um projeto é importante qualificar o maior
número possível de fornecedores.

• Nos casos de utilização de novos fornecedores, deve-se estabelecer uma


documentação de apoio que ateste a qualidade e garanta as entregas.

• Monte um plano de inspeção e diligenciamento junto ao fornecedor.

• A atividade de diligenciamento compreende todas as ações necessárias


para permitir que o produto a ser fornecido, montado ou colocado em
funcionamento seja entregue no prazo, de acordo com as especificações
técnicas acordadas em contrato ou norma técnica e dentro dos padrões de
qualidade contratado. São realizadas visitas periódicas para verificar
detalhadamente seu cumprimento.
Gerenciamento dos
Custos
Custos
• Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma previsão dos
recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.
Essa previsão pode ser “top-down” ou “bottom up”.

• Estimativas de custos – Top-down


– Nas fases iniciais, é comum o uso de estimativas por analogias com
projetos similares executados.
– Estas estimativas, chamadas top-down, podem ser úteis nas fases
iniciais onde não se tem uma visão mais detalhada do projeto, porém
normalmente não são estimativas precisas.
– Ao utilizar como base de comparação projetos anteriores, tome o
cuidado de corrigir valores e verifique o quanto os projetos são
realmente similares.
Custos
• Estimativas de custos – Bottom-up
– Envolve estimar o custo de todas as atividades do projeto e depois
sumarizá-las de acordo com a EAP para se obter o orçamento do
projeto.

– A sumarização “bottom-up” – de baixo para cima – é importante para


determinar o quanto o orçamento inicialmente aprovado está próximo
a estimativa real de custo das atividades.

– Nesse momento, pode ocorrer uma renegociação junto aos


patrocinadores do projeto de um orçamento que possa garantir os
objetivos do projeto.
Custos

Projeto

Fase

Sumarização
Entrega Entrega

Pacote de
trabalho

Atividade Atividade Atividade

Estimar os custos para cada atividade ou pacote de trabalho:


o Materiais e equipamentos a serem adquiridos
o Recursos humanos alocados
Custos

• Nesta etapa o gerente de projetos deve obter as cotações e valores


necessários para a construção da solução.
• Normalmente a etapa de negociação fica junto ao departamento de
suprimentos, mas cabe ao gerente do projeto acompanhar e apoiar o
processo.

• Qualquer informação sobre alteração de custos dos fornecedores deve ser


anexada como documentação do projeto e caso existam gatilhos para essa
alteração os mesmos devem ser incorporados ao plano de riscos do
projeto.
Custos

• Os prazos de validade dos orçamentos recebidos devem receber especial


atenção, evitando assim que durante a execução os valores já tenham
sofrido alterações.

• Custos de pessoal também podem estar sujeitos a alterações em longo


prazo (reajustes anuais, contratuais).

• Todo o planejamento de custos devem conter um adicional para


eventualidades, valor este que não deve ser muito baixo e não suprir
qualquer eventualidade, nem muito elevado que inviabilize o projeto.

• Ao final de todo o processo será possível criar um fluxo de caixa do


projeto.
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
– Preencha o plano de aquisições do
projeto;
– Faça a estimativa de custos do
projeto usando a abordagem
“bottom-up”;
• Será estipulado um tempo para o
preenchimento do documento.
Gerenciamento da
Qualidade
Qualidade
• A Qualidade é uma área de conhecimento que se aplica tanto ao produto
ou resultado do projeto, quanto ao trabalho necessário para realizá-la.
• Planejar qualidade dentro de um projeto significa aplicar as normas
internas para garantir o resultado final.
• Essas normas precisam ser claras e definir o critério de avaliação
(métricas), além da tolerância para desvios.

• Quando a organização não possuir um sistema de qualidade o gerente do


projeto deve buscar os padrões comumente aceitos pelo mercado e
praticá-lo.
• Em alguns casos o sistema de qualidade deve ser descrito dentro do
próprio escopo do projeto.
Qualidade

• Deve-se escapar das definições genéricas:


– “...com a qualidade esperada pelo cliente...”
– “...em conformidade com os padrões pré-estabelecidos...”
• Documente ou informe precisamente uma norma ou modelo.
• O gerente do projeto deve buscar junto ao cliente final quais os padrões
de qualidade interna e como serão executados os testes e ensaios para
medir seu produto.
• O custo gerado pelo planejamento da qualidade em um projeto é muito
menor que o custo de retrabalho.
• Muitos problemas de qualidade são causados pela falta de informação
disponível para a equipe do projeto.
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
• Definir uma entrega do projeto e preencher
o formulário de qualidade, integrante do
plano geral;
• Será estipulado um tempo para o
preenchimento do documento.
Gerenciamento dos
Riscos
Riscos
• O que é um risco ?
No gerenciamento de projetos, denominam-se riscos, os eventos
futuros e incertos que impactam os objetivos do projeto.

• Nem sempre o risco é algo ruim para o projeto.


 Se o impacto aos objetivos for positivo, considera-se que há uma
oportunidade (risco oportunidade).
 Se o impacto aos objetivos for negativo, considera-se que há uma
ameaça (risco ameaça).
Riscos

• O planejamento de riscos pode variar de acordo com o nível de


maturidade da organização para este assunto.

• Um bom plano de riscos deve conter:


– as fontes consultadas;
– uma lista de riscos identificados;
– uma matriz de avaliação de Probabilidade x Impacto;
– um plano de resposta aos riscos;
– um plano de verificação dos gatilhos de riscos (monitoramento).
Riscos
EAR – Estrutura Analítica de Riscos
• Para auxiliar na identificação dos riscos podemos construir uma EAR
(Estrutura Analítica de Riscos) baseada no própria EAP do projeto, ou em
suas origens.

Projeto

Riscos por Riscos por Riscos por


fase fase fase

Riscos por Riscos por Riscos por


Entrega Entrega Entrega

• Depois de identificados uma reunião de análise deve ser feita para decidir
quais os riscos serão abordados, seus reflexos no projeto e quais times
trabalharão nas respostas.
• O plano de risco deve conter uma avaliação de custos e prazos casos os
riscos se confirmem.
Riscos
Matriz de Risco – Probabilidade x Impacto
• As fontes consultadas para identificação dos riscos (especialistas, equipe, etc), assim
como o registro de lições anteriores, são referências para se determinar a
probabilidade de ocorrência de um determinado risco.
• O impacto é determinado com base em sua consequência ao projeto, caso o risco
ocorra.

Categoria Risco Probabilidade Impacto Exposição


Prazo Atraso na entrega itens importados 5 3 15
Custos Aumento do dólar 1 4 4
Qualidade Baixa qualificação da M.O 2 5 10

A exposição é calculada como a multiplicação da probabilidade pelo impacto. Uma vez


concluída a análise, podemos classificar os riscos pela exposição e fazer um plano de
respostas para aqueles com maior exposição.

Escala de 1 a 5, onde 1 = muito baixo, 2= baixo, 3 = moderado, 4= alto e 5 = muito alto.


Riscos
Planejar as respostas aos riscos
• Com os riscos identificados, a próxima tarefa é desenvolver opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças.

• Existem quatro estratégias de se responder a um risco ameaça:


– Prevenir (eliminar): mudar o planejamento para sair da zona de risco.
– Mitigar: tentar minimizar a probabilidade do risco, onde não for possível,
minimizar o impacto.
– Transferir: passar o risco para um terceiro (seguro, terceirização).
– Aceitar: esperar a confirmação do risco para tomar uma ação aceitável
• Ativamente, criando planos de contingência caso o risco se confirme.
• Passivamente, aguardando a confirmação para elaborar uma saída.
Riscos
Planejar as respostas aos riscos

• Para cada risco deverá existir um plano de resposta e uma equipe


designada para atuar na solução.
• Quando houver a alocação financeira para implementação de uma
resposta, um plano auxiliar de custos deve ser elaborado e aprovado pelos
patrocinadores do projeto (reserva de contingência).
• Se novos riscos aparecerem durante a execução do projeto estes devem
ser acrescentados ao plano original e avaliados.
• O plano de respostas pode ser alterado durante a execução do projeto
caso exista a necessidade de adequação em razão de mudanças.
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
• Preencha a seção de análise de riscos do
plano de gerenciamento do projeto;
• Priorize o risco ameaça mais grave e crie
um plano de resposta;
• Será estipulado um tempo para o
preenchimento do documento.
Gerenciamento das
Comunicações
Comunicações

Patrocinador
Equipe do projeto

Gerente do projeto

Cliente do projeto
Outras partes interessadas
Comunicações
• O plano de comunicação de um projeto
pode ser elaborado com o auxílio da
ferramenta 5W2H, que é utilizada como
O que? uma lista de verificação (check list) na
What
Quanto?
execução de um planejamento e visa
Porque?
How
much
Why responder 7 questões fundamentais
para esse processo.
5W2H • Uma parte importante do tempo de um
Como? Quem?
How Who
gerente de comunicação é gasto em
comunicação, portanto dedicar esforço
a estruturar esta tarefa é de
Onde? Quando?
Where When fundamental importância.
• As informações de um projeto precisam
ser objetivas, precisas e devem estar
disponíveis no momento adequado.
Comunicações

• O gerente de projetos deve prover as informações necessárias sobre o


andamento do projeto às diversas partes interessadas – stakeholders – e
garantir que suas expectativas estão sendo atingidas.
• O plano de comunicação estabelece o que deve ser comunicado, a quem e
com que frequência.
• No plano de comunicação deve-se também indicar quem é o responsável
pela elaboração das informações e o formato ou meio de divulgação.
• Algumas informações sobre prazos e custos podem ser obtidas facilmente
através do software de gerenciamento de projetos.
Comunicações

• O plano de comunicação deve garantir que as informações do projeto sejam


específicas aos distintos interesses.

Stakeholder Informação necessária Freqüência Meio


Equipe do Relatório de atribuições Semanal Reunião
projeto
Comitê Relatório de progresso do Mensal Documento
executivo projeto
Controladoria Programação de eventos Quinzenal Documento; e-mail
financeiros do projeto
Atividade Prática
• Reunir o grupo já definido;
• Preencher o plano de comunicações do
projeto;
• Será estipulado um tempo para o
preenchimento do documento.
Finalização

• Neste ponto o planejamento está finalizado, porém algumas questões


devem estar respondidas e deve existir uma aprovação formal do plano.
• Nesta etapa, a elaboração de um checklist pode auxiliar na identificação
de pontos de atenção não contemplados no planejamento inicial.
• O checklist pode ser organizado por área de conhecimento e questões
relacionadas a escopo, tempo, custos, recursos humanos, qualidade,
aquisições, riscos e integração das áreas; podem ser revisadas, garantindo
um maior esclarecimento de todos os pontos relevantes do projeto.
Execução

Ex
Execução
• Uma vez formalizado e aprovado o plano do projeto, devemos dar início à
execução das atividades do mesmo e tornar suas entregas reais.

Gerenciar as comunicações

Realizar a garantia da
Orientar e qualidade Conduzir
gerenciar as
o trabalho aquisições

Mobilizar , desenvolver e
gerenciar a equipe do projeto

Gerenciar o engajamento das partes interessadas


Execução

• Após as devidas aprovações dos patrocinadores do projeto é


chegada a hora de colocar em prática o planejamento do
projeto.
• As definições do planejamento de escopo, tempo, custo, etc,
determinam a linha de base do projeto (baseline), ou seja, a
referência para que seja possível acompanhar a execução do
projeto e avaliar o quanto ela está alinhada ao planejamento.
• Seguir a risca o planejado é um fator chave de sucesso.
• Quaisquer mudanças necessárias que fujam do plano do projeto devem ser
implementadas no planejamento do projeto através do “Controle Integrado
de Mudança”.
Execução
• Uma reunião com a toda a equipe do projeto para autorizar formalmente
o trabalho é uma prática valorizada.
• A reunião, chamada de “kick-off meeting”, é uma oportunidade para o
gerente de projetos conseguir o comprometimento final de todos os
envolvidos.
• Convide o patrocinador do projeto para participar e fazer uma breve
apresentação do projeto e da importância de seus resultados para a
organização.
• Há muitas ações envolvidas na execução de um projeto, contudo gerenciar
as expectativas de todas as partes interessadas e garantir que todos
tenham um entendimento comum do trabalho é fundamental.
Monitoramento e Controle

C
Monitoramento e Controle

• O Monitoramento e controle deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do


projeto.
• Monitorar e controlar o trabalho no projeto envolve medir e analisar os
acontecimentos reais do projeto, comparando-os ao que foi formalmente
planejado.
• O monitoramento permite a identificação de situações onde há o desvio
entre o planejado e o que se realiza.
• No controle, as ações necessárias para a correção dos desvios são
colocadas em prática.
Monitoramento e Controle

• A falta de controle adequado e acompanhamento, causa desvios


incorrigíveis ao projeto.
• Mais que controlar as ações o gerente do projeto deve controlar as
“necessidades” de mudanças para que os objetivos esperados sejam
alcançados.
• As mudanças podem ocorrer em 2 ambientes distintos: no escopo do
produto e no escopo do projeto.
• Em ambientes dispersos o uso de tecnologia permite melhor
acompanhamento das atividades e discussão das questões do projeto.
• Softwares de gestão de projetos podem ser o diferencial para manter um
projeto no eixo e bem controlado.
Controle da Linha de Base

• A linha de base (baseline) representa o planejamento aprovado do


projeto.
• Tem como objetivo facilitar o acompanhamento do trabalho e mostrar os
desvios que ocorrem na execução do projeto, em relação ao que foi
originalmente planejado.

Linhas de base
acima
Escopo Tempo Custo Qualidade no plano
abaixo

PLANEJAMENTO APROVADO
Atividade Prática
• Definir os grupos de trabalho;
• Vamos simular a execução, monitoramento
e controle de nosso projeto;
• Será estipulado um tempo para o
desenvolvimento da atividade;

• Definir o gerente de projetos do grupo;


• Ler o business case e identificar a equipe;
• Elaborar o planejamento e executar o projeto;
• Comparar os resultados do projetos a linha de base estabelecida pelo
planejamento;
• Ao final da tarefa, refletir sobre os conceitos apresentados e como eles estão
relacionados aos acertos e erros observados na atividade.
Encerramento

En
Encerramento
• A fase de encerramento de um projeto é tão importante quanto o seu
planejamento.

• O encerramento de um projeto ocorre em 3 situações:


– O projeto atingiu seus objetivos e o produto final foi entregue
– O projeto não poderá atingir seus objetivos
– O produto do projeto não é mais necessário

• Em todas as ocasiões a finalização do projeto deve ser devidamente


documentada e as lições aprendidas registradas para usos futuros.

• Há 2 processos de encerramento em um projeto:


– Encerramento de Contratos
– Encerramento Administrativo
Encerramento
Encerramento de contratos:
• O gerente de projetos deve encerrar formalmente todos os contratos ligados
ao projeto, tão logo o aceite seja formalizado
• Em determinados casos os contratos podem ser encerrados ainda durante a
execução do projeto
• Todos os contratos encerrados devem possuir claramente uma referência aos
fornecedores e como foi o desempenho deles durante o processo.

Encerramento Administrativo do projeto ou de uma fase:


• Quando o produto final de um projeto é entregue ao cliente este deve ser
formalizado através de uma carta de aceite que pode ser total ou parcial ou
condicionada a um prazo.
• O encerramento administrativo também executa a reunião final junto ao time
do projeto para registro das lições aprendidas.
Lições Aprendidas
Registrar as lições aprendidas:
• Ao término do projeto, é importante fazer uma reunião de avaliação do
projeto e o registro das principais lições aprendidas. Algumas práticas
contribuíram para bons resultados e podem ser usadas novamente,
enquanto outras, devem ser evitadas.
• O registro das lições aprendidas beneficia a organização, levando-a a um
grau maior de maturidade em gestão de projetos, e o time de projetos em
seu crescimento profissional.
• Perguntas a serem feitas na reunião de “Lições Aprendidas”
– O que deu certo?
– O que deu errado?
– O que faríamos da mesma forma e o que faríamos de forma diferente?
– O que não sabíamos antes e agora sabemos?
Lições Aprendidas
Se não “documentar” as lições aprendidas, a empresa pode rapidamente
regredir da maturidade para a imaturidade em gestão de projetos. O
conhecimento é perdido e os erros do passado se repetem.
(Harold Kerzner: GP – As melhores práticas – 2ª edição – 2008)

• Ao registrar as lições aprendidas em seu projeto, tenha como foco criar um


registro que seja:

– Útil: se a informação não ajudará a empresa e os envolvidos em um


próximo projeto, não vale a pena registrá-la.

– Eficaz: prático, simples e acessível, escrito de uma forma que outros


gestores de projetos possam ler e compreender.