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1 TRABALHO EM EQUIPE

Objetivo específico

• Apresentar os conceitos de trabalho em equipe.

Toda equipe pode ser considerada um grupo, porém nem todo grupo pode ser
chamado de equipe. De acordo com Ribas e Salim:

No grupo, todos podem trabalhar com o mesmo objetivo


e têm papéis previamente definidos, mas a comunicação
pode ser prejudicada, pois não existe compromisso de
clareza e alinhamento de ideias, o que pode inviabilizar o
alcance dos resultados esperados. No grupo não há coo-
peração e os líderes ficam distantes dos demais membros
(2013, p. 281).

Como afirmado anteriormente, toda equipe pode ser considerada um grupo,


porém nem todo grupo pode ser chamado de equipe. Isso ocorre porque na
equipe, a colaboração, o ambiente e a transparência são fundamentais para a
consecução do sucesso almejado. Segundo Ribas e Salim:

O grupo se transforma em equipe quando apresenta,


além de um objetivo em comum, as atividades desem-
penhadas pelos membros da equipe devem ser com-
plementares e deve haver relações de interação e inter-
dependência dinâmicas e complexas (sic). Além disso, é
fundamental que as competências individuais sejam rela-
cionadas nas atividades desempenhadas (2013, p.281).

Várias pessoas trabalhando juntas em um determinado local são consideradas


apenas como um conjunto de pessoas, o que é muito diferente de equipe.

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
As equipes reagem melhor às mudanças e possuem uma maior
capacidade de estruturação, o que facilita a participação dos
trabalhadores nos processos decisórios das organizações.

De acordo com Ribas e Salim (2013, p.282): "As equipes de trabalho geram
uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais".

Pode-se citar como principais características de uma equipe a cooperação, a


sinergia e a coesão. A figura 1 a seguir apresenta as diferenças fundamentais
entre grupos e equipes:

Grupos Equipes
São conjuntos de pessoas que
São conjuntos de pessoas sem
trabalham visando à consecução
um objetivo comum.
de objetivos comuns.

As pessoas podem ter os mesmos


interesses. As pessoas possuem e compar-
tilham dos mesmos interesses.

As pessoas individualmente.
As decisões são tomadas de
maneira conjunta.

As pessoas agem individualmente.

Há um forte intercâmbio de ideias.

Não há intercâmbio de ideias.

Resultam em uma multiplicação


Resultam em uma soma de de esforços das pessoas.
esforços das pessoas.

Parcialmente não há interação Há forte interação emocional e


(emocional ou afetiva). afetiva.

Figura 1 – Principais diferenças entre grupos e equipes


Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Como pode ser observado na figura 1, as equipes são muito mais do que
simples conjuntos de pessoas. Chiavenato (2010, p. 229) afirma que "a base
fundamental do trabalho de cada gerente está na equipe. Ela constitui a sua
unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o gerente alcança
metas, supera objetivos e oferece resultados". Segundo Ribas e Salim (2013)
existem três tipos de equipes, ilustrados na figura 2, a seguir.

Auto
gerenciadas

Virtuais Multifuncionais

Figura 2 – Tipos de equipes de trabalho


Fonte: Adaptado de Ribas e Salim (2013)

• Auto gerenciadas: são autônomas, podem solucionar problemas e


implementar soluções. São compostas por pessoas altamente treinadas
para o desempenho de tarefas interdependentes dentro de um mesmo
local de trabalho.

• Multifuncionais (ou interfuncionais): são formadas por funcionários


posicionados num mesmo círculo hierárquico, mas de diferentes setores
da organização, que se juntam para cumprir uma determinada tarefa.
Neste tipo de equipe de trabalho, as competências são complementares.

• Virtuais: este tipo de equipe de trabalho utiliza as Tecnologias da In-


formação e Comunicação (TICs) para reunir os membros da equipe (que
podem estar dispersos) a fim de permitir a sua interação e a consecução
do objetivo da empresa e/ou de uma tarefa a ser realizada. Neste tipo de
equipe podem ser utilizados meios auxiliares, como vídeo conferências,
redes internas, redes externas e correios eletrônicos.

Os autores Ribas e Salim (2013, p.289) nos trazem 10 (dez) características


apresentadas por equipes de trabalho eficazes, conforme o quadro 1 a seguir.

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
01 – Comprometimento dos membros com propósitos comuns e significativos.

02- O estabelecimento de metas específicas para a equipe, que conduzam os indi-


víduos a um melhor desempenho e energizem as equipes.

03 – Os membros defendem ideias, sem radicalismo.

04 – O líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe, ou seja, de acor-


do com a contingência (liderança situacional).

05 – Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as


que podem comprometer a imagem da equipe ou da organização.

06 – O nível de confiança entre os membros é elevado.

07 – Demonstram confiança nos líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a


se comprometer com as metas e as decisões do líder.

08 – Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as ta-


refas uns dos outros. Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro.

09 – Conflitos são analisados e resolvidos.

10 – Há preocupação/ação contínua em busca do autodesenvolvimento.

Quadro 1 – Características de equipes eficazes.


Fonte: Adaptado de Ribas e Salim (2013)

Cabe ressaltar que as capacidades individuais têm um papel fundamental na


eficiência da equipe de trabalho. O autor Idalberto Chiavenato (2010, p. 234)
sugere algumas dicas e características para que seja possível construir equipes
bem sucedidas. Elas estão relacionadas na figura a seguir:

Compromisso com objetivos


Consenso nas tomadas de decisão. Comunicação aberta e honesta.
compartilhados.

Clima de cooperação, Valorização dos indivíduos


Liderança compartilhada.
colaboração, confiança e apoio. pela sua diversidade.

Reconhecimento do conflito
e sua resolução positiva.

Figura 3 – Construindo equipes bem sucedidas.


Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Podemos citar algumas vantagens de trabalhar em equipe, conforme
ilustrado na figura:

Agilidade
(Captação e uso
de informações)

Vantagens
Assunção Enriquecimento
de riscos de trabalhar de ideias
em Equipe

Comprometimento
com a organização
Figura 4 – Vantagens de trabalhar em equipe.
Fonte: Os autores

• Agilidade (captação e uso de informações): atualmente as informa-


ções tornam-se rapidamente obsoletas, sendo que a necessidade de se
captar e utilizar as informações disponibilizadas se torna de fundamental
importância para o sucesso de qualquer organização.

• Enriquecimento de ideias: por se basearem em diferentes visões, as


ideias produzidas em equipe agregam contribuições mais ricas e elabo-
radas.

• Comprometimento com a organização: as pessoas se sentem mais


responsáveis pelos resultados obtidos pela organização quando o poder
é compartilhado, o que proporciona um aumento considerável no enga-
jamento nos processos.

• Assunção de riscos: no trabalho de equipe há uma maior tendência na


assunção dos riscos porque a responsabilidade fica compartilhada entre
os seus integrantes.

Como podemos observar, o trabalho em equipe traz uma série de benefícios


para as organizações, pois completa as possíveis lacunas existentes relaciona-
das às competências individuais (que podem ser considerados como fatores
críticos ao desempenho das empresas) e proporciona um aumento no compro-
metimento, colaboração, confiança e apoio entre seus colaboradores.

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
2 COMUNICAÇÃO E
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Objetivo específico

• Conhecer os conceitos de comunicação e de administração de conflitos.

Para Rector e Trinta (1999), a comunicação, apesar de ser uma atividade


humana conhecida e praticada globalmente, é definida satisfatoriamente por
pequeno número de autores, talvez por ser rotina. Comunicar-se é um ato tão
natural que dispensa explicações mais detalhadas. As situações de comunica-
ção são diversificadas e são a prática do dia a dia das relações sociais.

Os gestores devem ter habilidades no trato com as pessoas para a realização


de um trabalho eficaz no interior dos grupos. Eles devem compreender o seu
papel para a interação do grupo e na boa comunicação entre seus integrantes.

Mas o que é a comunicação em uma organização?

Segundo Knapik,

Nas organizações, a comunicação pode ser identifica-


da como uma transmissão de ideias, com o intuito de
alcançar um objetivo através da organização dos grupos
de trabalho. Para tanto, a comunicação passa a ser uma
questão de estratégia nas organizações, tendo um foco
especial na administração de equipes, integrando os par-
ticipantes e fortalecendo o desempenho (2004, p. 120).

Percebe-se que a habilidade no uso da linguagem é fundamental para o esta-


belecimento de uma boa comunicação.

E o que é uma boa comunicação?

Knapik relata:

Uma boa comunicação é a chave para a interação com-


pleta dos grupos de trabalho. A amplitude da comuni-
cação é bem maior do que transmitir uma informação

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
através do uso da linguagem, de um idioma com suas pa-
lavras. Engloba o reconhecimento da mensagem através
de um sistema complexo que pode modificar o conteúdo
da mensagem devido a barreiras que podem ser justifi-
cadas, por exemplo, por diferenças na percepção e na
forma de pensar das pessoas (2004, p. 120).

A comunicação possui hoje um aliado cada vez mais presente e forte: a tecno-
logia. As pessoas interagem no trabalho por meio do contato pessoal, de um
simples telefonema, de e-mail, em redes sociais, reuniões, entre outras inúme-
ras formas de comunicação e quanto mais intensa, mais efetiva será a comuni-
cação no grupo de trabalho.

Algumas pessoas julgam que toda forma de comunicação é válida, mas às


vezes a informação chega de forma distorcida.

Para Pedroso:

Este ditado popular "quem não se comunica se trumbica"


é válido. No entanto, o comunicar-se com alguém não
garante que a mensagem transmitida seja corretamen-
te entendida, interpretada e executada. Existem alguns
procedimentos que devem ser observados, antes da etapa
de comunicação. Em princípio, a comunicação em si é a
etapa mais simples a ser executada. O maior problema
reside no adequado tratamento da informação para sua
posterior transmissão, seja pela forma que desejar. Dentre
eles, desejamos destacar os seguintes cuidados:

a. Instrução clara e completa;

b. Instruções escritas e verbais;

c. Fiscalizar o cumprimento das instruções;

d. Explicar o motivo das instruções.

Um dos erros mais comuns na organização é o de se enten-


der que uma instrução clara é, naturalmente, uma instru-
ção completa. Na realidade, uma instrução pode ser clara,
mas falta conteúdo, ou a instrução tem conteúdo, mas a
sua leitura e compreensão são de complexo entendimen-
to. Daí ser indispensável explicar o motivo das instruções
baixadas. Um outro obstáculo que se apresenta é o de se
entender quando deve ser utilizada a instrução verbal ou
escrita. As duas formas de instrução são válidas e importan-
tes, mas têm vantagens e desvantagens (2004, p. 147).

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Além disso, é preciso considerar o receptor da comunicação. As mensagens
devem ser adequadas a ele na forma, na linguagem e no conteúdo, conforme
sua capacidade de entender e interpretar o que foi transmitido. Também é
necessário assegurar ao receptor a possibilidade de indagar acerca do que foi
comunicado, permitindo que se estabeleça um diálogo para a compreensão
plena do que foi comunicado.

O líder ou o chefe tem que desempenhar bem a habilidade de comunicar-se, a


fim de permitir um ambiente de compreensão entre as pessoas e ter certeza de
que todos os participantes da equipe entendem claramente sua intenção. Ele
deve enxergar com nitidez os seus subordinados, perceber suas necessidades e
opiniões, e concretizar relações proveitosas com todos.

O diálogo franco é essencial para a boa comunicação com os subordinados. Ou-


vir bem é incomum e exige disciplina. Parece que há um impulso natural em ouvir
pouco e falar muito, mas é necessário ouvir as pessoas para compreendê-las.

A confiança e a clareza são vias de mão dupla: tanto o su-


bordinado deve ter com seus superiores, como os superiores
com os seus subordinados. Sem isso a comunicação formal
torna-se ineficiente e gera comunicação informal e boatos
dentro da organização.

A comunicação e o relacionamento entre as pessoas podem influenciar nos


resultados de uma organização. Os gerentes devem esforçar-se para que o tra-
balho em equipe ocorra com harmonia, mas devido à complexidade humana,
são inevitáveis alguns atritos no ambiente de trabalho. Quando ocorre o confli-
to, todos esperam que, em última análise, o chefe seja capaz de contorná-lo e
permitir que o ambiente de trabalho continue harmonioso e produtivo.

Em relação à administração de conflitos, Nascimento e Sayed discorrem:

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem


parte do processo de evolução dos seres humanos e são
necessários para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

É possível pensar inúmeras alternativas para indivídu-


os e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser
ignorados ou abafados, ou sanados e transformados
num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou
organização (2002, p. 47).

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
O que é um conflito?

De acordo com Robbins, conflito é:

Um processo que tem início quando uma das partes


percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negati-
vamente alguma coisa que a outra considera importante
(ROBBINS, 2002, p. 373).

A organização necessita gerir seus conflitos e, para isso, é importante que o


chefe compreenda o que está gerando o conflito.

Nascimento e Sayed (2002) tratam sobre visão positiva do conflito, possíveis


causas do conflito, níveis de conflito, tipos de conflito, áreas de conflito, confli-
tos interpessoais nas organizações, como apresentado no quadro a seguir:

Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito


pode ser considerado necessário para não entrar num proces-
VISÃO
so de estagnação.
POSITIVA DO
Assim, os conflitos não são necessariamente negativos;
CONFLITO
a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas
reações.

Experiência de frustração de uma ou ambas as partes:


incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou realizar e
satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou
limitação pessoal, técnica ou comportamental.
Diferenças de personalidade: são invocadas como expli-
cação para as desavenças, tanto no ambiente familiar como
no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento di-
ário através de algumas características indesejáveis na outra
POSSÍVEIS parte envolvida.
CAUSAS DO Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou re-
CONFLITO cebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser
diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos,
o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance.
Diferenças em termos de informações e percepções:
costumeiramente, tendemos a obter informações e analisá-las
à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre também com o outro lado com quem
temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-
-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva.
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generaliza-
ções e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento.
O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir.
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam
a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternati-
va escolhidos pela outra parte envolvida.
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens precon-
cebidas com relação à outra parte, fruto de experiências
anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que
as pessoas assumam posições fixas e rígidas.
Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão): trata-se da
postura de continuar no conflito, custe o que custar, e lutar
NÍVEIS DE até o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma
CONFLITO das partes envolvidas se retire.
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças
e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunica-
ção, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos,
fica cada vez mais restrito.
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se
as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência
os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam
a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos.
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias
de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um
dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por


parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua
existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, ra-
cionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda
TIPOS DE
manifestações abertas do mesmo.
CONFLITO
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e
em que há emoção e forma consciente.
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu am-
bas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na
dinâmica da organização.

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
Conflito social: surge em decorrência do grau de complexi-
dade e implicação social. Não podemos esquecer que vivemos
numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e
tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade
para negociações.
Além disso, a violência tem sido, no decorrer da história, um
dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos.
ÁREAS DE Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia ad-
CONFLITO versa à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição.
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aque-
les que reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por
três razões principais: pela competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis mais escassos; pela divergência de alvos
entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação
de uma pessoa em relação à outra.

Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade


existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum
grupo, não encontrando apoio junto a seus subordinados e
vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia a
CONFLITOS dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desampara-
INTERPESSOAIS das quanto à decisão a ser tomada.
NAS Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser,
ORGANIZAÇÕES agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as
pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral
esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações
nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um con-
fronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

Quadro 2 – Conflitos
Fonte: Nascimento e Sayed (2002)

A complexidade da dinâmica dos conflitos é diretamente proporcional à com-


plexidade humana. O gestor necessita ter uma perfeita visão das inúmeras pos-
sibilidades de conflito e percepção para compreender o conflito efetivamente
destrutivo e priorizá-lo na administração de conflitos.

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
3 NEGOCIAÇÃO

Objetivo específico

• Conhecer os conceitos de negociação.

O conflito está presente em qualquer tipo de interação humana. Ele surge


quando é necessário resolver um impasse que envolve posições extremas.

Em um cenário de negociação é importante não somente identificar a natu-


reza do conflito, como também a percepção que as partes têm a respeito dele.
Assim, a negociação se apresenta como o mais tradicional e o mais acessível
recurso de solução de conflitos em que as partes, mediante tratativas, auto-
compõem seus conflitos de forma amigável e independente.

Algumas definições se mostram importantes para que possamos compreender


melhor esse recurso:

• "Consiste no uso da informação e do poder com o fim de influenciar o


comportamento dentro de uma rede" (COHEN, 1980, p. 14).

• “É o processo de tomada de decisões em conjunto. É a comunicação, di-


reta ou tácita, entre indivíduos que tentam estabelecer um acordo para
benefício mútuo” (YOUNG, 1991, p. 47).

• “A forma básica de obter dos outros o que se pretende. É um processo


de comunicação bidirecional com vistas à obtenção de um acordo, em
que ambas as partes possuem alguns interesses em comum e outros
díspares” (FISHER; URY, 1999, p.18).

• Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma


ação conjunta; por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações
de não-negociação provem ser o meio superior de realizar algo (LAX e
SEBENIUS, 1987).

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
Silva apresenta uma síntese sobre o assunto:

Em suma, pode-se concluir que a negociação possui as se-


guintes características principais: é um processo complexo
do ponto de vista racional, emocional e comunicacional.
Envolve necessidades que, para serem cumpridas, estão
dependentes de ações de outras entidades. As partes en-
volvidas pressupõem que, para alcançar os seus objetivos,
terão de obter um compromisso mútuo (2012, p. 08).

3.1 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

O processo de negociação se desenvolve a partir da exploração de cinco elementos


essenciais: o objeto, o contexto, as apostas, o poder e os atores da negociação.

Polaco, Farinha e Fernandes (2007, apud Silva 2012, p. 17-18) apresentam


estes elementos da seguinte forma:

Objeto

Traçar o objeto da negociação é uma tarefa prioritária


para o negociador. Saber o que se negocia depende não
só do domínio da negociação (social, internacional, co-
mercial etc.), mas também do nível de subjetividade com
que o negociador operacionaliza o assunto. Este pode ser
objetivo e determinado ou pouco claro e suscetível a dife-
rentes percepções. Assim, a identificação clara do tema da
negociação pelas partes intervenientes no processo de ne-
gociação é indispensável, de modo a que negociador, em
cada fase do processo, possa recordar-se do objeto inicial
e promova avaliações intermediárias em relação ao objeto
que vai sendo conseguido, [que é] mutável pela própria
natureza do processo. [Desta forma, o negociador pode
estabelecer propostas de resultados atrativas e aceitáveis.]

Contexto

Por contexto da negociação entende-se toda a envol-


tória do objeto a negociar, isto é, todas as condições
bem como todas as variáveis da negociação. O contexto
negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou
temporais permanentes ou estruturais em que o objeto
é negociado. O contexto é determinado também pela
esfera global da negociação por outros fatores, tais como

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
a situação política, social, econômica e cultural, [...] fa-
tores geográficos ou ambientais, cabendo ao negociador
reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e
com maior capacidade de gerarem resultados diretos ou
indiretos no processo negocial em que está envolvido.

Apostas

A negociação [é tomada] como um jogo que relaciona


um conjunto de fatores em constante interdependência
entre si, com o objetivo de atribuir a vitória a ambas as
partes. Isto difere de forma substancial de um proces-
so de conflito no qual existem vencedor e vencidos. No
contexto das negociações, os atores movimentam-se
num jogo de interesses e expectativas. Neste sentido, a
concepção de aposta se configura como um conjunto de
interesses, necessidades, expectativas [limitações e riscos
que cada ator considera necessário para a negociação].
Neste âmbito, a teoria do jogo envolve um importante
componente de risco que cada ator considera necessário
para a negociação e desenvolve quatro noções:

• A aposta: no âmbito da negociação, é tida como o que


cada parte oferece, bem como o limite acima ou abaixo
do qual a negociação deixa de ser praticável;
• O preço: que se traduz nas compensações ou conces-
sões que servem de troca a essa compensação;
• Relação preço do jogo/aposta: tratando-se da propor-
ção do que é oferecido na negociação (partida) e o que
se [tem] a perder no decurso da negociação;
• O produto do jogo: consiste na diferença entre os ga-
nhos obtidos por via do preço e a perda da aposta.

Poder

A negociação é diretamente afetada pela característica


dos atores intervenientes na negociação. Estes possuem
recursos, vantagens e desvantagens, pontos fortes e vul-
nerabilidades e, através do confronto e da dinâmica des-
tes aspectos, estabelecem-se uma relação de forças entre
as partes. Esta relação adquire contornos de estabilidade
e/ou instabilidade conforme seja mais ou menos benéfico
a cada um e a cada instante no decurso do processo. [...]
Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negocia-
dores no exercício do seu poder:

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
• A capacidade de exercer pressão de forma direta ou
indireta sobre a outra parte.
• A capacidade de retribuir, através da concessão de van-
tagens e de compensações, em contrapartida à determi-
nada condição.
• A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre
circunstâncias externas, a seu benefício, levando a outra
parte a aceitar as suas condições.
• A capacidade de exercer um ascendente sobre a nego-
ciação, que se fundamente nas características pessoais do
negociador, na sua superioridade, resultante da sua cre-
dibilidade, reputação liderança e carisma que o coloque
numa posição dominante em relação às restantes partes
do processo.
• Valor normativo real da sua posição, que atribui valor
as suas ofertas ou exigências, baseado em leis e normas
institucionais.

Atores

Os atores e os seus comportamentos assumem um


protagonismo crescente no processo de negociação. [...]
No nível cognitivo, debatem-se os comportamentos dos
atores e a sua inter-relação no processo de negociação.

3.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

Por ser uma atividade em que se exige muito para que seja executada com su-
cesso, é composta de algumas etapas (quadro 3) que se sucedem de maneira
que, ao final, o resultado necessário seja obtido.

ETAPA DEFINIÇÃO

Ter uma clara ideia dos objetivos a seguir, do que se pode e do


Preparação que se deseja conseguir na negociação; estabelecer os limites
máximos e mínimos a alcançar.

Solicitar a entrevista, em que se procura criar um clima propício


Abertura
à negociação.

Sondar as necessidades da outra pessoa a fim de atendê-la


Exploração
com o produto.

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
ETAPA DEFINIÇÃO

Apresentar o produto, em que se busca mostrar suas caracte-


Apresentação
rísticas, vantagens e benefícios.

Clarificação Esclarecer dúvidas para evitar objeções.

Estabelecer os compromissos, com definição das ações que


Ação final
cabem a cada parte.

Quadro 3: Etapas de Negociação


Fonte: Adaptação de Teixeira, Pereira e Carvalho (2013, p. 70).

3.3 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO

É possível verificar que a negociação é um processo complexo com elementos


distintos e etapas a serem seguidas com o objetivo de se alcançar o suces-
so. Porém, cada indivíduo possui uma determinada característica e, para se
conseguir atender à essa diferenciação, foram criados os diferentes estilos de
negociação. Se esses estilos e suas implicações forem conhecidos, haverá uma
melhor reflexão no momento em que for necessário iniciar uma negociação,
aumentando as chances de encerrá-la de uma forma em que todos saiam ga-
nhadores e satisfeitos (TEIXEIRA, PEREIRA e CARVALHO, 2013).

De acordo com Godinho e Macioski (2005, p. 170-172), esses estilos de nego-


ciação podem ser classificados da seguinte forma:

Estilo catalisador

O negociador deste estilo é extremamente criativo,


sempre com novas ideias, entusiasta de grandes em-
preendimentos, inovador. É o homem das coisas novas,
dos grandes projetos e decisões. Às vezes, é visto como
superficial, irreal e estratosférico em suas decisões e
ações. Orientado para ideias, tem necessidade de reco-
nhecimento de sua competência pelos outros e, quan-
to à confiança, demonstra mais sinceridade e menos
credibilidade. Valoriza cumprimentos recebidos e precisa
aprender autodisciplina e moderação.

O negociador catalisador, segundo JUNQUEIRA (1988),


mostra-se dinâmico, persuasivo, estimulante, convin-
cente, rápido, e às vezes também parece inconstante,
superficial, exclusivista, impulsivo, difícil de crer, irreal e

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
manipulador. Para obter apoio usa habilidades sociais,
persuade, usa ideias novas. Sob tensão, fala alto e rápido,
agita-se e explode.

Estilo apoiador

O negociador ou comunicador com este estilo considera


que os seres humanos são mais importantes que qual-
quer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura
agradar os outros, fazer amigos. Às vezes pode ser visto
como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos,
enfim, mais como um missionário do que um executivo.
Suas decisões são lentas e sempre busca não melindrar
a outra parte. Orientado para relacionamentos, tem
necessidade de associação, aceitação pela comunidade
e, quanto à confiança, demonstra mais receptividade ou
aceitação e menos coerência. Valoriza a atenção recebida
e ser aceito pelas pessoas, precisando aprender a ter mais
autodeterminação e a fixar metas.

O negociador apoiador, segundo JUNQUEIRA (1988), mos-


tra-se amável, espontâneo, dócil, compreensivo, coopera-
dor, prestativo, sensível, bom ouvinte, "joga para o time”,
preocupa-se com os outros, aceita bem as diferenças
individuais. Muitas vezes, parece fingido, desorganizado,
sem vontade, subserviente, ineficiente e fácil de ser levado
na conversa. Para obter apoio, procura fazer amigos traba-
lhando para o grupo e buscando a paz e a harmonia. Sob
tensão, finge concordar, mas sabota, não se manifesta.

Estilo controlador

O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está


sempre preocupado com o uso do seu tempo, com redu-
ção de custos; nas discussões, não faz rodeios, vai direto
ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta bá-
sica é conseguir resultados. Orientado para resultados, tem
necessidade de realização pessoal, da conquista de sua
independência financeira e, quanto à confiança, demons-
tra mais coerência e menos receptividade ou aceitação.
Valoriza os resultados, o cumprimento de metas e precisa
aprender a ouvir mais os outros e a ter humildade.

Às vezes, este negociador age sozinho, apresenta baixa


competência interpessoal, pensando mais em si mesmo
e não se importando com as outras pessoas, que consi-

26
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
dera apenas recursos para realizar as tarefas, procurando
atingir as metas sem se importar com os meios. Simplifi-
cador e racional, ele também apresenta dificuldades em
aceitar e conviver com diferenças individuais, fazendo
pré-julgamentos.

Segundo JUNQUEIRA (1988), o negociador controlador


é muito franco, organizado, decidido, eficiente, objetivo,
rápido, ambicioso, independente, esforçado, assume
riscos, dizendo o que pensa e o que sente. Às vezes,
mostra-se egoísta, impaciente, insensível, exigente, rude,
crítico e autoritário. Para obter apoio, confia na eficiência,
no bom trabalho feito e entregue no prazo combinado.
Sob tensão ou ameaça, impõe, torna-se tirânico.

Estilo analítico

O analítico é o estilo típico de quem adora fazer perguntas


para obter o máximo de informações, coletar todos os
dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos
os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qual-
quer tarefa ou tomar qualquer decisão, sem dividir com os
outros as informações relevantes que possui. O negociador
analítico, segundo JUNQUEIRA (1988), é típico de pessoa
orientada para os procedimentos, para os detalhes, que
tem necessidade de segurança e, quanto à confiança, de-
monstra mais credibilidade e menos sinceridade ou clareza.
Valoriza a segurança, maior garantia, e precisa aprender
a arriscar mais e a tomar decisões mais rápidas. Mostra-se
cuidadoso e muito organizado, sério, lógico, controlado,
paciente e pragmático e não assume riscos. Às vezes, é
visto como perfeccionista, detalhista em excesso, meticulo-
so, maçante, indeciso, teimoso e procrastinador, adiando
a entrega para fazer sempre o melhor. Para obter apoio
mantém-se atualizado, a par do que está acontecendo,
demonstra que conhece o trabalho, que é especializado.
Sob tensão, cala-se, retira-se ou evita conflito.

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
4 REUNIÕES DE TRABALHO

Objetivos específicos

• Conhecer os conceitos de planejamento e condução de reuniões.

Um dos itens mais comuns no universo corporativo é a reunião. Trata-se de


uma atividade que faz parte da vida e da rotina de profissionais, diariamen-
te. No caso das Organizações Militares (OM), existem reuniões e formaturas
previstas em regulamentos e que são parte da cultura militar. Uma vez que
atualmente existe a sensação de que o tempo passa mais rápido e de que é
cada vez mais escasso, esses encontros parecem ser sempre mais longos.

De acordo com Teixeira, Pereira e Carvalho "reunião, no sentido exato da pala-


vra, significa o intercâmbio de ideias e experiências com a finalidade de escla-
recer assuntos ou aprimorar processos de trabalho" (2013, p.75).

Um problema frequentemente observado é a falta de planejamento. Diversos


profissionais de diferentes setores vão para reuniões sem uma agenda, sem sa-
ber o que vai ser discutido, quais são os objetivos do encontro e qual é o tempo
disponível para sua duração. O sucesso de uma reunião, mais do que a metodo-
logia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes.

Sendo assim, como é possível aproveitar as reuniões de trabalho para atingir


os objetivos propostos em um tempo menor?

4.1 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES

Como visto anteriormente, as reuniões são parte do dia a dia das organiza-
ções, sendo que, de uma maneira geral, têm por objetivo:

• Estudar em profundidade um assunto por meio da coleta, troca e conso-


lidação de informações;

29
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
• Planejar iniciativas;

• Tomar decisões.

São precisos três fatores fundamentais para que a reunião tenha sucesso:
informação, participação e cooperação.

4.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES

Porém, se a reunião é objetiva e bem planejada, é possível uma grande oportu-


nidade de aprimoramento dos processos de trabalho, assim como de entrosa-
mento e da integração entre seus participantes.

Se o custo de paralisação no trabalho é o principal fator negativo para a rea-


lização de reuniões, alguns aspectos devem ser levados em consideração para
que esses encontros se transformem em um ponto positivo.

O quadro a seguir apresenta estes itens e suas descrições:

Aspecto Descrição

Administrar o tempo é fundamental. A duração de uma


reunião deve ser sempre estabelecida para assegurar o
nível ideal de concentração dos participantes. Isso pode
traduzir-se em um tempo médio de 120 minutos. É
Administração
importante estabelecer intervalos quando a reunião exige
do tempo
um tempo maior que 120 minutos. Deve ser determinado
um limite de tempo para a exposição de assuntos e
comentários. É recomendado um tempo aproximado de
três minutos para cada abordagem.

Interrupções, quando ocorrem, constituem outro fator


que dificulta o alcance dos objetivos de uma reunião. Ao
Interrupções evitar interrupções, reduzimos as dispersões no grupo e
não geramos problemas relativos à administração do
tempo predefinido.

A inadequação do local pode levar a interrupções


Inadequação
constantes, desconforto e prejuízo na programação da
do local
reunião.

A discussão de assuntos pessoais leva à perda do conteúdo


da reunião como também impacta, negativamente, na
Discussão de
motivação e participação dos componentes do grupo. Isso
assuntos pessoais
deve ser evitado ao máximo, canalizando os debates para
o conteúdo da reunião.

Quadro 5: Aspectos a serem considerados para a produtividade das reuniões


Fonte: Adaptado de Teixeira, Pereira e Carvalho (2013, p. 76-77)

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
4.3 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE REUNIÕES

O planejamento se apresenta como a maneira mais eficaz para o alcance de


reuniões efetivas. Para que o tempo investido em uma reunião seja produtivo, é
necessário que seus itens tenham sido corretamente estruturados. Esses itens são:

• Identificação do objetivo da reunião;

• Determinação dos assuntos a serem tratados;

• Verificação do tempo necessário/disponível para


abordagem e tratamento dos assuntos;

• Elaboração e distribuição de uma agenda em que


conste data, local, horário;

• Participantes, assuntos e, quando houver oportunida-


de, do tempo alocado para cada assunto;

• Definição de responsabilidades quanto à preparação


das tarefas prévias;

• Elaboração de um check-list contendo itens relativos


às necessidades logísticas que deverão ser provi-
denciadas antecipadamente (TEIXEIRA, PEREIRA e
CARVALHO, 2013, p.77).

Após planejada a reunião, a sua execução deverá ocorrer de acordo com o


planejamento inicial. Para que seja efetiva, é necessário que os objetivos esta-
belecidos sejam alcançados e que sejam produzidos resultados. Assim, antes
do fim da atividade, o responsável (geralmente o militar mais antigo) deve
concluir os assuntos debatidos e definir planos de ação e responsabilidades
de forma que as decisões sejam colocadas em prática. Esta fase deve seguir as
seguintes etapas:

• Os planos e acordos devem constar em uma ata ou em um relatório


para posterior acompanhamento;

• Para facilitar essas tarefas, no decorrer da reunião é preciso anotar, no


vira-folhas, os pontos-chave que foram consenso do grupo;

• Ao final da reunião, é preciso que todos recebam uma cópia da ata para
que sejam formalizadas as responsabilidades de cada um (TEIXEIRA,
PEREIRA e CARVALHO, 2013, p.77).

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GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U4
Algumas regras apresentadas pelo SEBRAE para auxiliar as empresas a realizar
reuniões mais eficazes são muito interessantes para o cotidiano do EB:

• Pedir a todos que desejam apresentar um problema que se preparem


antes, respondendo às perguntas:
- Qual é o problema?
- Quais são as suas causas?
- Quais são as possíveis soluções?
- Qual é a melhor solução possível?
- E, finalmente, escrevendo sua própria solução.

• Só convoque uma reunião quando totalmente indispensável.

• Deixe claro quem precisa participar e quem seria desejável que participasse.

• Estabeleça os objetivos, pauta e tempo para cada assunto.

• Envie material de preparação com antecedência (documentos, textos


apoio, etc.).

• Não castigue os pontuais, premiando os atrasados.

• Lembre-se de que todos são humanos. Pessoas ficam dispersas; inove


sempre. Se preocupe com os detalhes de acolhimento.

• Anote as questões “fora de pauta” em um lugar visível e as revise e en-


derece antes do final da reunião.

• Coloque responsáveis e prazos para todas as ações.

• Designe um participante para secretariar a reunião.

• Envie uma minuta com tudo o que foi discutido com prazo para comen-
tários e depois transforme em ATA (documento).

• Faça o acompanhamento de todas as decisões tomadas (GOMES, 2008,


p.10-14).

Por fim, deve ser realizada uma avaliação da reunião para o estabelecimento
de parâmetros que garantam sua eficácia. Esta atividade tem o objetivo de que
cada elemento do grupo expresse sua percepção sobre a atividade realizada,
indicando fatores que necessitam ser reavaliados e ajustados. Depois de levan-
tados estes dados, é necessário promover ações corretivas para torná-las mais
produtivas, evitando o desperdício.

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
Sobre esse aspecto, Teixeira, Pereira e Carvalho comentam:

Portanto, reuniões são atividades fundamentais para o


alcance de resultados nas organizações e constituem-
-se em um poderosíssimo instrumento de trabalho. Por
meio delas, opiniões diversificadas são dirigidas para um
comum acordo. Entretanto, para que reuniões realmente
cumpram seu objetivo, é necessário que as regras sugeri-
das sejam seguidas (2013, p.78).

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