Innovación en

Procesos
Ing. Carlos A. Jesus
Sedano
Introducción
Organización de la asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
UNIDAD I: Planeamiento estratégico de calidad
Diagrama Unidad I
Tema n.° 1: Planeamiento estratégico de la calidad total (parte 1)

1. Evolución del término concepto de calidad.

1.1 Edad media – Revolución Industrial.
1.2 Revolución Industrial –Finales del siglo XIX.
1.3 Administración científica – II Guerra Mundial.
1.4 II Guerra Mundial – Década de los setenta.
1.5 Década de los ochenta y noventa.

Tema n.° 2: Planeamiento estratégico de la calidad total (parte 2)

1.Los grandes modelos de excelencia.
1.1 El modelo Deming y el Deming Prize.
1.2 El modelo de excelencia de Estados Unidos “Malcolm Baldrige”
1.3 El modelo iberoamericano de excelencia en la gestión.

De la Teoría a la Práctica

 Razones para presentarse al Deming Prizie

Glosario de la Unidad I

UNIDAD II: Modelo de excelencia en calidad basada en procesos

Diagrama de la Unidad II
Tema n.° 1: ...
1. …………………………...
2. …………………………...

Tema n.° 2: ...

1. …………………………...
2. …………………………...

De la Teoría a la Práctica
Glosario de la Unidad II
UNIDAD III: Autoevaluación y planificación de procesos

2
Diagrama de la Unidad III

Tema n.° 1: ……………….

1. ……………………………………….
2. ……………………………………….
3. ……………………………………….

Tema n.° 2: ……………….

1. ……………………………………….
2. ……………………………………….

De la Teoría a la Práctica

Glosario de la Unidad III

UNIDAD IV: Auditoría y control de procesos
Diagrama de la Unidad IV

Tema n.° 1: ………….

1. ……………...
2. ……………...

Tema n.° 2: ………………….

1. …………….

De la Teoría a la Práctica

Glosario de la Unidad IV

Bibliografía

3
 Innovación en Procesos, es una asignatura teórico-práctica, diseñada para
la modalidad a distancia; que busca proporcionar al estudiante, la capacidad de
organizar un modelo de innovación basado en procesos que permita sistematizar
los esfuerzos de innovación empresarial. Configura un aprender; como se
desarrolló la evolución del concepto de calidad, los grandes modelos de
excelencia en el mundo, desarrollaremos estos modelos, teniendo como análisis
principal al Modelo EFQM de excelencia. Analizaremos la autoevaluación y
planificación de procesos y la Auditoría y control de procesos atendiendo las
necesidades y características de las actividades personales y académicas que
pueda afrontar en esta modalidad...

En general, los contenidos propuestos en el manual se dividen en 4

unidades: Planeamiento estratégico de calidad, Modelo de excelencia en calidad
basada en procesos, Autoevaluación y planificación de procesos y Auditoría y
control de procesos.

Es recomendable que desarrolle una permanente lectura de estudio, de

los contenidos desarrollados y de los textos seleccionados que amplían o
profundizan el tratamiento de la información, junto a la elaboración de
resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet. El desarrollo del manual
se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba
final de la asignatura…

Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en

encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que
asumes como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es
necesario encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día…

El autor

4
 RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de analizar y organizar un modelo

de innovación, como un factor decisivo para conseguir una ventaja global
competitiva, teniendo en cuenta la autoevaluación y mejora en las organizaciones,
disponiendo de una política y objetivos de innovación en los diferentes campos de
acción profesional.

UNIDADES DIDÁCTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Planeamiento Modelo de Autoevaluación y Auditoría y
estratégico de excelencia en planificación de control de
calidad calidad basada en procesos procesos
procesos
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de
aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la
el estudiante será unidad, el unidad, el unidad, el
capaz de interpreta estudiante será estudiante será estudiante será
el planeamiento capaz interpreta capaz de analizar capaz de analizar
estratégico y los modelos de factores de el conjunto de
principios de excelencia en rendimiento actividades
excelencia. organizaciones laboral, así como secuenciales que
permitiendo el la mejora de las se interrelacionan
desarrollo, fortalezas y el para formar un
despliegue y reconocimiento todo o sistema,
actualización de la de las debilidades agregando valor
política y en la planificación al transformar los
estrategia. de procesos. insumos que
recibe, para una
auditoría y
control de
procesos.

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

UNIDAD I: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE CALIDAD

5
 DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I

Planeamiento estratégico de
calidad

Evolución del término Modelos de Excelencia

concepto de calidad

Modelo Deming Modelo Malcolm Modelo iberoamericano de

Baldrige Excelencia

Tema n.° 1: Planeamiento estratégico de la calidad total

Para iniciar el presente tema, se tiene presente que la innovación de

procesos se da más por las necesidades del mercado que por el impulso de la
tecnología, “se da principalmente por las mejoras que se hacen día a día en las
actividades conocidas y la por acumulación de experiencia en la empresa”. No
obstante, la innovación de procesos también puede ser un esfuerzo consciente,
dirigido y controlado, enfocado a mejorar diligentemente el desempeño de un
proceso.

1. Evolución del concepto de calidad

A lo largo de la historia encontramos múltiples manifestaciones que

demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades
adquiriendo aquello que le reportaba mayor utilidad. Así, de una forma u otra, se
preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que adquiere. En consecuencia,
para comprender el significado actual del término resulta necesario comprender
el proceso histórico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque
integral o “sistémico”, distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad media-
revolución industrial, 2) revolución industrial-finales siglo XIX, 3) administración
científica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5)
década de los ochenta y noventa (Tarí, 2000).

6
1.1 Edad Media - Revolución Industrial

Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media,

observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad.
En este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo
directivo como el manual, elaboraban en pequeños talleres una cantidad
reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, donde
existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar
un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los
mismos. A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el
mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue
provocando que los artesanos se con- centrasen en las ciudades. De esta forma,
adquirió gran importancia la figura del mercader que compraba la producción a
los artesanos para posteriormente comercializarla, permitiendo a éstos
dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación fue
intensificándose hasta llegar a la concentración de los artesanos que guardaban
relación con un determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las
ventajas de la producción a mayor escala, la división del trabajo y la
especialización (Tarí, 2000).

1.2 Revolución Industrial - finales siglo XIX

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes.

Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en
empresarios, mientras el resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas.
Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la
incorporación de la máquina a los talleres donde se concentraban los nuevos
operarios (antiguos artesanos), produciéndose una reestructuración interna en
las fábricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologías y a los mayores volúmenes de producción. Durante toda esta etapa,
los productos manufacturados elaborados tanto por los que seguían como
artesanos como por los operarios de las fábricas, se ajustaban a los gustos de la
época, de manera que el comprador diseñaba y especificaba los requisitos, esto
es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario con sus
habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre
el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado
cumpliese de forma completa los deseos del comprador. Por consiguiente, la
calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u
operario (Tarí, 2000).

7
1.3 Administración científica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa
comunicabilidad que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de
división y estandarización de las condiciones y métodos de trabajo. Aparece la
visión de Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la
planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar la
productividad. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la
calidad del producto o servicio. Asimismo, con la producción en serie, siguiendo
los principios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil
que se produjera un error humano, que se olvidara colocar una pieza, o se
entregara un artículo defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros
problemas relacionados con la calidad en la industria. Como solución, se adoptó
la creación de la función de inspección en la fábrica, encargando ésta a una
persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos,
eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación o
responsabilidad de los operarios por la calidad y traspasándola al inspector (Tarí,
2000).

1.4 II Guerra Mundial - Década de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes.

Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por
otro, debemos destacar a Japón que comenzó una batalla particular por la
calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a
continuación:

A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de

calidad con una amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su
aplicación era más limitada. La menor importancia que le daban las empresas
occidentales se debía a que la calidad no era considerada como un problema,
puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se
vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite
ya que se centraba en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr.
Juran sobre el arte del quality management y el significado de la calidad
ampliaron el enfoque más allá de la simple inspección de productos.

Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero no en EE. UU.,

por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la
administración de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las
puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón tal como lo

8
 conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada
hasta ese momento en el producto. De esta manera Japón, durante la década de
los 50 comprendió que para no vender productos defectuosos era necesario
producir artículos correctos desde el principio. Por consiguiente, pese a que el
control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto
se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que
ocasionaban productos defectuosos (Tarí, 2000).

1.5 Década de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de los años

setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba
consiguiendo Japón, propio no de un milagro, sino de la construcción paso a
paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la
productividad. Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del
ahorro de energía como de la necesidad de asegurar la calidad del producto
para reducir el desperdicio y así los costes. De esta manera, la competencia
comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la industria
occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo
en sectores donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa
(automóviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.).

En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente

ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito. Ante consumidores cada
vez más informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor
crítico. La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora
como se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito
necesario para la competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa
son testigo del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses,
de quienes se trata de importar soluciones. Esta reflexión señala la importancia
que vuelve a adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo
de este modo el distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo
XX. (Tarí, 2000)

Para Membrado (2002), una definición habitual hasta hace pocos años del
término calidad era “aptitud o adecuación al uso”. Pues bien, ya el hombre
primitivo determinaba la aptitud de los alimentos para comérselos o la
adecuación de las armas que pueda defenderse; en definitiva, el hombre
primitivo ya tenía preocupación por la calidad. Desde el comienzo de la actividad
mercantil entre los hombres y los pueblos, el concepto de calidad estuvo
implícito, si bien en esa época no había especificaciones. Los problemas de

9
 calidad podían resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante,
comprador y las mercancías estaban presentes simultáneamente. EL “cliente”
(comprador) ya determinaba en qué medida el producto o servicio satisfacía sus
requerimientos y expectativas. Sin embargo, este sistema de producción
artesana tenía el inconveniente de su elevado coste. La producción industrial
redujo sensiblemente los costes de la producción artesana, si bien hubo un
alejamiento paulatino entre el fabricante y el comprador.

Según Membrado (2002), la normalización de piezas la introdujo el

famoso fabricante de los revólveres Colt a principios del siglo XIX y consistía en
el diseño de un producto estándar con piezas también estándares, que podían
utilizarse indistintamente con independencia de la unidad de producto en que se
emplearán. Los posibles problemas de tolerancia en las dimensiones físicas de
las piezas podían resolverse fácilmente mediante ajustes manuales pro el
operario encargado del montaje. La puesta en marcha de las cadenas de
producción a principios del siglo XX de las que fue pionero Henry Ford para la
fabricación de automóviles, hicieron que esos ajustes manuales a los que antes
nos referíamos no pudieran llevarse a cabo, por lo que las piezas que se
utilizaban para su montaje en línea debían ser iguales a una especificación, con
sus correspondientes tolerancias.

Aquellas que no estén dentro de especificación no podrán ensamblarse y

habrán de ser retrabajada o desechadas, que en definitiva elevan el coste del
producto. Así surgió la definición clásica de calidad de un producto como
conformidad con la especificación. El alcanzar esa conformidad va a suponer una
ventaja competitiva, ya que habrá por un lado reducción de costes y por otro un
producto de calidad que puede venderse normalmente más caro que los de la
competencia.

10
Figura1. Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001:2000.
Fuente: Innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia por
Medrano, 2002, p. 7.

Figura 2. Evolución histórica del término calidad. Fuente: Innovación y mejora

continua según el modelo EFQM de excelencia por Medrano, 2002, p. 8.

11
 Tema n.° 2: Planeamiento estratégico de la calidad total

En esta parte se analiza la evolución del término calidad y lo que

representa en el entorno económico actual, seguidamente se realiza una revisión
de cuatro grandes Modelos de Calidad Total que hay en el mundo: el Deming en
Japón y el Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Iberoamericano y el europeo.

1. Los grandes modelos de excelencia

De acuerdo con Membrado (2002), se entiende por Modelo de Excelencia

un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulo, que sirven como
referencia para estructurar un plan que lleve a una empresa u organización, o a
una parte de esta, hacia la Excelencia en la Gestión. Los modelos están basados
en la estructuración de los principios de las Excelencia, de modo que se cubran
todas las áreas claves. Diversos autores han desarrollado a través de libros y
otras publicaciones modelos de Excelencia aplicables a empresas. Del mismo
modo numerosas empresas han definido su propio modelo de Excelencia sobre el
que basar la implantación de la Excelencia. La utilización extensiva del término
Modelo de Excelencia es reciente, empleándose dicho término para referirse a los
modelos desarrollados como bases de los grandes premios a la calidad.

Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los
basados en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, el “Malcom
Baldrige” y el basado en el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, está el
Premio Deming, que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón y el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión de reciente creación, para optar a
conseguir alguno de estos premios, las empresas deben demostrar que su
sistema de calidad y gestión se adaptan a la perfección a los criterios
desarrollados como bases de los premios. Del mismo modo, estos criterios
pueden ser empleados por las empresas como modelos de lo que debe ser su
gestión de la Excelencia. Es esta última aplicación la que más está contribuyendo
al conocimiento y a la extensión del uso de los Modelos de Excelencia basados
en los grandes premios a la calidad.

1.1 El modelo Deming y el Deming Prize

El Deming Prize nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran

influencia en el desarrollo del control y gestión de la calidad en Japón. El objetivo
básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que mejorar y
transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio

12
 se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al
desarrollo de la dirección y control de calidad en Japón, y supone un acicate para
promover la Gestión de la Calidad en numerosas compañías que encuentran en
el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender. Este modelo ha
estado sujeto a pequeñas modificaciones. Así, el nombre original utilizado para
denominar el Control de Calidad Total, Total Quality Control, ha sido sustituido por
el de Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar la misma
denominación que en las naciones occidentales y conseguir así un
reconocimiento internacional (Camisón, Cruz y Gonzales, 2006).

 Estructura y criterios

A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los

candidatos al Deming Prize no se les requiere una aplicación conforme a un
modelo preestablecido. Se pretende que cada organización realice una
autoevaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y
objetivos y el camino para llegar hasta ellos, mejorando y transformándose ella
misma a lo largo de dicha senda. Debido a que el objetivo es que cada empresa
realice su autoevaluación y establezca sus objetivos y procedimientos en función
de su estado y de sus posibilidades, en la última guía publicada (JUSE, 2006) no
aparecen criterios como tales, para hacer más hincapié en que no se trata de un
examen sino de la convicción y del propósito de una empresa para la
implantación de la GCT. No obstante, a modo de aproximación y para poder
establecer una mejor comparación con los demás galardones, reflejamos a
continuación los criterios de la guía perteneciente al año 2004. En esta guía se
establecía también una puntuación para cada uno de los seis criterios, y la
relación existente entre éstos. Las categorías básicas de estos criterios de
evaluación son seis y se muestra en la figura 1. (Camisón et al. 2006):

1. Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la Gestión de la Calidad.

2. Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
3. Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
4. Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la
entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
5. Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnologías de
la información.
6. Desarrollo de los recursos humanos.

13
Figura 1. Modelo Deming Prize de GCT
Fuente: The Deming Prize Guide por JUSE, 2004.

 Proceso de evaluación

La evaluación la lleva a cabo, en primera instancia, el subcomité

denominado Deming Application Prize Subcommittee. Basándose en sus
valoraciones, es el comité del premio (Deming Prize Committee) quien se
encarga finalmente de seleccionar al ganador. Los examinadores evalúan si los
temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus
actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus actividades tienen
posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el futuro. Esta
evaluación transmite en todo momento la filosofía de “oportunidad para el
desarrollo mutuo”, ya que con el proceso de valoración se pretende el desarrollo
de metodologías para la mejora de la calidad.
Esto se consigue gracias a la identificación que cada empresa haga de sus
propias oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que
conjuntamente con la evaluación que el comité hace de todos los aspectos del
proceso hace que éste confluya en un desarrollo de la GCT.

Además, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un

informe tres años después, acerca del estado de sus prácticas de GCT, con lo que
se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras. La evaluación de los
candidatos se basa en los tres puntos siguientes:
• Reflejando los principios de dirección, la industria, el negocio y el entorno, los
candidatos han establecido objetivos y estrategias retadoras y orientadas al
consumidor bajo un claro liderazgo de la dirección.

14
 • La GCT ha sido implantada apropiadamente para alcanzar los objetivos y las
estrategias de la empresa antes mencionados.
• Como resultado del punto anterior, se ha obtenido un desempeño excepcional en
los objetivos y las estrategias de la empresa. Cada una de las categorías del
modelo tiene sus criterios de evaluación, desglosados en ítems y puntos que
sirven como estándares orientativos.

Todos estos criterios se evalúan de acuerdo con los siguientes ángulos:

• Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
• Consistencia: consistente a través de la organización.
• Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
• Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.

Cada uno de estos ángulos de cumplimiento tendrá una relación más fuerte con
algunos de los criterios de evaluación. Para recoger esta relación, se ofrece la tabla
1 que refleja los ítems incluidos en los criterios, y la fuerza de la relación con estos
ángulos de cumplimiento (Camisón et al.).

Tabla 1
Herramienta de evaluación del modelo Deming Prize.
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad

1. Políticas de dirección y su despliegue

Políticas y estrategias XX X X

Despliegue de políticas X X X XX

2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos

Entusiasmo X X X X

Resultados XX X

3. Mantenimiento y mejora

Dirección diaria X X XX X

Mejora continua XX X X X

4. Sistema de dirección X XX X X
5. Análisis de
información y utilización
de las TI X X X X
6. Desarrollo de los
X X X X
recursos humanos

Nota: el símbolo XX indica relación más fuerte que X. Los huecos indican que no
existe relación. Fuente: The Deming Prize Guide, JUSE 2004.

Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comité se ofrece

a realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas. Se
recomienda a las empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el

15
 examen posterior para el premio, sí supone una evaluación por una tercera parte
especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en relación a la
GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la organización. No
obstante, hay que tener en cuenta que no se puede en el mismo año solicitar el
diagnóstico y el examen de acceso al premio, además de que desde la propia
asociación se asegura que la obtención del diagnóstico no influye en la decisión del
premio.

En la realización de este diagnóstico se tiene en cuenta si la empresa está

en una fase introductoria a la GCT, o si la empresa ya está en disposición de
aplicar los criterios del propio premio para promover la GCT. Para los dos casos,
el comité ofrece un diagnóstico del estado y recomendaciones para el
acercamiento a la GCT, aunque en el segundo tipo de empresa se hace más
hincapié en los criterios que se establecen en el premio. Incluso, se ofrece esta
posibilidad para empresas que ya han conseguido el premio, pero que tres años
después prefieren obtener un seguimiento más profundo que la simple revisión
ya establecida para todos los premiados.

1.2 El modelo de excelencia de Estados Unidos “Malcolm Baldrige”

Membrado, (2002) menciona que el Premio Nacional a la Calidad en

Estados Unidos, llamado “Malcolm Baldrige”, se creó en memoria del Secretario
de Comercio impulsor del mismo. La importancia del premio viene dada por el
hecho de que los galardones son entregados por el propio Presidente. El Malcolm
Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de
influencia continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas
que lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. El Malcolm Baldrige es
una extraordinaria herramienta que seguir para evaluar la Excelencia en la
Gestión de la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente
impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque al cliente y su
satisfacción. En Estados Unidos el Malcolm Baldrige se ha convertido en un
estándar que es seguido como referencia para implantación de un sistema de
gestión basado en la Calidad Total en las empresas. De la misma manera se usa
dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de
gestión.

 Valores Fundamentales

16
 Según Medrano (2002), cada criterio del Baldrige se basa en unos
conceptos y valores fundamentales, que son los siguientes:

• Liderazgo
Una alta dirección experimentada necesita fijar la dirección hacia la que
se moverá la organización. Esa dirección irá encaminada a crear unos valores
claramente enfocados hacia el cliente, de manera que fomente en éste unas
altas expectativas respecto de la organización.

• Enfoque hacia el cliente

El cliente será finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de
la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello
que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar satisfecho con la misma.

• Aprendizaje de la organización y de su personal

La consecución de altos niveles de calidad y competitividad requiere de
todas las operaciones y unidades de la empresa un adecuado enfoque hacia la
mejora continua y el aprendizaje, y además debe estar implícito en el modelo
que gobierna el funcionamiento de la empresa.

• Participación y desarrollo de los empleados y asociados

La consecución de los objetivos operacionales y de calidad requiere
empleados comprometidos y bien formados. Los mayores retos en el área del
desarrollo del personal son la coordinación de todos los programas de gestión de
los recursos humanos y la integración de la gestión del personal en los planes de
negocio y en el proceso de planificación estratégica eneal de la empresa.

• Agilidad de respuesta y flexibilidad

Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario
reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor
agilidad frente a las demandas de los clientes los cuales cada vez tienen entre
sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos tanto para la
introducción de nuevos productos o servicios como para mejoras en los
existentes.

• Orientación al futuro

17
 Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estrategias
orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores,
clientes, empleados y accionistas.

• Gestión de la innovación
Innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos, servicios
y procesos de una organización y a la vez para crear valor para los accionistas.
La Innovación no está restringida solamente a los departamentos de I + D, sino
que debe incorporarse a cada producto y a cada proceso.

• Gestión basada en hechos

La consecución de los objetivos operacionales y de calidad de la empre-
sa requiere una gestión de procesos basada en una información fiable. Las
decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.
Para poder tener una información fiable y útil de la organización es necesario el
análisis de muchos tipos distintos de datos.

• Responsabilidad pública
Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que
tienen ante la sociedad y deben ser modelo a seguir. Así, hay una serie de
valores que los líderes deben promover dentro de la empresa y deben hacer que
formen parte de la manera de trabajar de sus empleados. Estos valores son:
ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental,
difusión de los valores de la calidad, etc.

• Orientación a los resultados y a la generación de valor

El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados
alcanzados. Los resultados deben ser satisfactorios para todas las partes
interesadas por la actividad de la empresa, tales como clientes, empleados,
accionistas, proveedores, partners, el público en general y la comunidad donde
está radicada.

• Perspectiva del sistema

Los criterios del modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del
sistema de gestión de la organización. La base del sistema está formada por las
siete categorías y los valores del modelo. Para alcanzar el éxito es necesario una
visión de conjunto de toda la organización, representada por la estructura del
modelo, y al mismo tiempo un enfoque más profundo en las principales áreas
que vienen identificadas en las categorías del mismo.

1.3 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

18
  El Modelo y el Premio Iberoamericano a la Calidad

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ)

promueve la Gestión de la Calidad a través del Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión, creado en 1999. Desde el año 2000, se otorga
anualmente el Premio Iberoamericano a la calidad que toma el modelo anterior
como base.

El Modelo FUNDIBEQ ha sido actualizado recientemente, tras un profundo

análisis en el que se hizo partícipes a numerosas organizaciones y profesionales
de toda Iberoamérica. No obstante, la versión final, aprobada en la reunión de la
Red Iberoamericana de la Excelencia en la Gestión (REDIBEX) en Madrid
(noviembre de 2005), mantiene la estructura del anterior modelo. La
actualización introduce pequeñas modificaciones, una nueva estructura en el
documento y la inclusión de un Glosario Iberoamericano de términos
relacionados con la calidad (Camisón et al. 2006).

Estructura y criterios

Tal y como se aprecia en la Figura 11.8, el Modelo Iberoamericano a la

Excelencia en la Gestión tiene una fuerte semejanza con el Modelo de Excelencia
de la EFQM, del cual puede considerarse una adaptación. Este modelo se
compone de nueve criterios divididos en cinco Procesos Facilitadores y cuatro
Criterios de Resultados. Cada uno de estos criterios se subdivide en varios
subcriterios, que reciben un peso distinto de cara a la evaluación (Camisón et al.
2006).

Figura 11.8 Modelo iberoamericano a la Excelencia en la Gestión de FUNDIBEQ

Fuente: FUNDIBEQ (2006)

De acuerdo con Camisón et al. (2006) los criterios son:

19
CRITERIO 1: Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos)

“Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores

necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y
acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la
estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión,
necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia”. Este criterio
examina cómo se conciben e implementan la cultura organizativa y los valores
necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y
acciones de todos los líderes. Se evalúa cómo se desarrolla y pone en práctica la
estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión,
necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia. Este criterio requiere
la ejecución de las siguientes prácticas, que representan a los subcriterios en los que
se subdivide este criterio:

• Subcriterio 1a: Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una

cultura de Excelencia Empresarial.

• Subcriterio 1b: Los líderes están implicados con personas de la propia

organización o de fuera de ella, para promover y desarrollar las necesidades y
expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización.

• Subcriterio 1c: La estructura de la organización está desarrollada para

sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en
armonía con los valores y la cultura de la misma.
• Subcriterio 1d: Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

CRITERIO 2: Política y estrategia (100 puntos)

“Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y su Visión y las pone en

práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los distintos agentes y
personas con quienes interactúa, y está apoyada con programas adecuados”. Se
evalúa cómo la organización desarrolla y pone en práctica su Misión y su Visión. La
Estrategia debe estar orientada hacia los distintos agentes y personas con quienes
interactúa y debe estar apoyada con programas adecuados.

• Subcriterio 2a: La Política y la Estrategia están basadas en las necesidades

presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados,
orientándose hacia el mercado.

• Subcriterio 2b: La Política y la Estrategia están basadas en información

obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la
investigación y la creatividad.

20
 • Subcriterio 2c: La Política y la Estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y
mejoran.

• Subcriterio 2d: Cómo se comunica la Política y la Estrategia.

CRITERIO 3: Desarrollo de las personas (140 puntos)

“Analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno

potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su
conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión”. Con este criterio se
analiza cómo la organización desarrolla el pleno potencial de sus recursos humanos. Es
necesaria la motivación de las personas en este sentido no sólo a nivel individual sino
también en equipo y de la organización en su conjunto.

Los conceptos que las organizaciones deben analizar en este criterio quedan
representados en los subcriterios:

• Subcriterio 3a: Las personas: planificación y mejora.

• Subcriterio 3b: Desarrollo de la capacidad, los conocimientos y el desempeño

del personal.

• Subcriterio 3c: Comunicación y facultamiento de las personas.

• Subcriterio 3d: Atención y reconocimiento de las personas.

CRITERIO 4: Recursos y asociados (100 puntos)

“Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo:

los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad
intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con
proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la
eficiente y eficaz gestión de la misma”. Analiza la gestión que la organización realiza de
sus recursos internos con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión. Los
subcriterios que deben seguir las organizaciones son:

• Subcriterio 4a: Gestión de los recursos financieros.

• Subcriterio 4b: Gestión de los recursos de información y conocimientos.

• Subcriterio 4c: Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.

• Subcriterio 4d: Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.

CRITERIO 5: Clientes (120 puntos)

“Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y

servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las

21
 necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros”. En este criterio se evalúa
el modo en que la organización crea sus productos y el modo en que se gestionan las
relaciones con los clientes. Este criterio abarca ciertos conceptos que deben ser
analizados y que se materializan en los siguientes subcriterios:

• Subcriterio 5a: Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes

respecto a proyectos y servicios.

• Subcriterio 5b: Se diseñan y desarrollan productos.

• Subcriterio 5c: Se fabrican, suministran y mantienen productos.

• Subcriterio 5d: Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

CRITERIO 6: Resultados de clientes (110 puntos)

“Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes

externos”.
Con este criterio se evalúan los resultados que la organización está consiguiendo en relación
con sus clientes externos. Para evaluar este criterio las empresas deben utilizar:

• Subcriterio 6a: Medidas de la percepción.

• Subcriterio 6b: Medidas del desempeño.

CRITERIO 7: Resultados del desarrollo de las personas (90 puntos)

“Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de

las personas”.
Se evalúa lo que la organización está consiguiendo en relación con el desarrollo de las
personas. Las empresas deben utilizar:

• Subcriterio 7a: Medidas de la percepción.

• Subcriterio 7b: Medidas del desempeño.

CRITERIO 8: Resultados de sociedad (90 puntos)

“Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las

necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según
proceda)”. Se examina aquello que la organización está consiguiendo
satisfaciendo las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e
internacional. Para la evaluación de este criterio las empresas también deben
utilizar:

• Subcriterio 8a: Medidas de la percepción.

• Subcriterio 8b: Medidas del desempeño.

22
CRITERIO 9: Resultados globales (110 puntos)

“Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado

desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos
tienen un interés financiero o de toda índole en las mismas”. Se evalúa lo que la
organización consigue en relación con su desempeño proyectado, y en la satis-
facción de las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés. Las
empresas también deben utilizar:

• Subcriterio 9a: Medidas de la percepción.

• Subcriterio 9b: Medidas del desempeño.

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA:

RAZONES PARA PRESENTARSE AL DEMING PRIZE

Un directivo menciona: “Mi compañía recibió el Deming Application Prize

en 1972 y la Japan Quality Medal en 1977 y 1990. Especialmente, la 1990 Quality
Medal fue un gran placer, porque asumí la presidencia del comité de promoción
para nuestro reto de convertirnos en el primer biganador de la Medalla a lo largo
de su historia.

Yo recomiendo a los directivos aplicarse en la presentación al Deming

Prize como una evaluación de las actividades diarias de su compañía
presentando lo que ellos han implantado para alcanzar su visión, así como la
manera en que lo han hecho. Creo que ellos pueden esperar conseguir los
siguientes efectos:

1. Poner juntos los poderes de todos los empleados, bajo el eslogan de “Reto
para el Deming Prize”.
2. Acelerar sus actividades para alcanzar la visión teniendo como objetivo
“materializarla para las fechas de la evaluación”
3. Obtener resultados pro una tercera parte en forma de informe que puede
usarse para planes futuros”

Preguntas

1. ¿Comparte la precepción de ventajas que este directivo concede a la

presentación de una empresa a uno de los grandes premios internacionales
a la calidad?

2. ¿Cree que la posición competitiva de una empresa puede reforzarse

participando en una de estas convocatorias?

23
 3. ¿Es posible asimilar al ganador de uno de estos galardones con el líder o el
mejor competidor del negocio?

Glosario de la Unidad I

Autodiagnóstico inicial

Es determinar dónde está actualmente la organización como punto de despegue de

un cambio organizativo bien alineado (Camisón, Cruz y Gonzales, 2006).

Benchmarking

Se utiliza para los procesos o actividades similares que la organización realiza e

involucra la selección de un estándar de desempeño conocido que representa el
mejor de los mismos (Carro, 2012).

Calidad de concordancia

Es el grado en que el producto o servicio concuerda con las especificaciones de

diseño (Carro, 2012).

Calidad de diseño

Es un valor inherente que tiene el producto en el mercado; por ejemplo,

rendimiento, características, confiabilidad, servicio, etc. (Carro, 2012).

Cliente Interno

24
Es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o el servicio de otro puesto
de trabajo dentro de la misma organización (Carro, 2012).

Cliente Externo

Es el usuario final que recibe el producto o servicio (Carro, 2012).

Dimensión filosófica

Es un proceso de cambio cultural a largo plazo que se debe extender en todos los
niveles de la empresa e impregna los comportamientos y formas de pensar de
todos los miembros de la organización (Camisón et al.2006).

Dirección de la Calidad
Es un sistema de dirección que implanta la calidad en toda empresa como medio
para conseguir los objetivos de calidad (Tari, 2000).

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 Bibliografía

Camisón, C., Cruz, S. y González, T., (2006), Gestión de la Calidad, Madrid, España:
Pearson Educación.

JUSE, (2004), The Deming Prize Guide. Unión of Japanese Scientists an Engimeers,
Japan.

Membrado, J. (2002), Innovación y Mejora continua según el Modelo EFQM de

excelencia, Díaz de Santos, Madrid, España

Tarí, J., (2000), Calidad Total: Fuente de ventaja competitiva, Murcia, España:
Publicaciones de la Universidad de Alicante.

26
27