You are on page 1of 19

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

CATEDRA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Lucrul individual

la disciplina: Managementul resurselor umane

la tema: Recompensarea personalului

Conducător științific: Zubcu Tatiana

Autor: Budeanu (Costiş) Alina, gr. BA-1551

CHIȘINĂU, 2018

. Cuprins: Introducere………………………………………………………………………………………. Formele de salarizare……………………………………………………………………….. Principii generale in elaborarea unui sistem de salarizare………………………………..15 Concluzie………………………………………………………………………………………. Continutul si structura recompenselor personalului……………………………………….4 2.12 4..18 Bibliografie…………………………………………………………………………………….. Tipologia recompenselor……………………………………………………………………..3 1.5 3..19 2 .

Descrierea obiectivelor politicii de salarizare. Practic.  Prezentarea structurii salariului. adaosuri si sporuri (ce se acorda tinând cont de performantele obtinute si conditiile în care se desfasoara munca). 3 . adaosurilor si sporurilor.  Analiza elementelor sistemului de salarizare. cu implicatii importante în nivelul calitatii vietii. Termenul de salariu în acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat în functie de calificare. organizatiile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social. al starii de spirit între angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.  Evaluarea optiunilor manageriale în domeniul salarizarii personalului. Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se încearca sa se stabileasca o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor. modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate. În perioada de tranzitie la economia concurentiala. fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. functia îndeplinita. între echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.  Însusirea conceptului de sistem de salarizare. orice sistem de salarizare se stabileste în raport cu forma de organizare a unitatii. Introducere Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite. Salarizarea corecta si echilibrata ramâne un domeniu de baza în managementul resurselor umane. asa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de munca.  Compararea formelor de salarizare practicate în întreprinderi. cantitatea si calitatea muncii).

• salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie. deoarece: • sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii. salariu. 4 . • dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei. • respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale. Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de urmatoareele aspecte: • satisfacerea nevoilor angajatilor. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane. In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar fi: recompensa. sporuri. comisioane. 1. • sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia. plata. Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat. • sa fie inteles si acceptat de angajati. • sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care furnizeaza bunuri sau servicii similare. eficientei si satisfactiei personalului. Continutul si structura recompenselor personalului Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza eficienta activitatii unei firme. pentru a atrage si mentine personalul. remuneratie. prime. stimulente. bonificatii. motivarii. • motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite. indemnizatii. inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie. compensatie.

). • salariul nominal (are 2 niveluri: salariul brut. zi. puterea economica a organizatiei. care constă în suma de bani pe pe care salariatul o primeşte efectiv pentru munca depusă si salariul net. conjunctura economica etc. constrangerile legislative. luna. saptamana. 5 . după ce s-au scazut din salariul brut impozitele pe salarii. complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat. In plus. 2. Exista mai multe forme de salarii si anume: • salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct. Fiind socotit un element esenţial al contractului de muncă. singura limitare legală. potrivit căreia nici un salariu de bază nu poate fi inferior salariului minim brut pe ţară. care este suma primită în mână deangajat. salariul in acord progresiv si salariu in regie). Tipologia recompenselor Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa si sunt concretizate in: A) Salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu calificarea. salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie. prin negocieri colective şi/sau individuale. an). garantat la plată Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute. Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori. cum sunt: politica salariala a organizatiei. costurile fortei de munca formate pe piata muncii. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora. salariul de bază lunar se stabileşte. cu pregatirea si competenta profesionala. importanta. Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa.

stabilit anual prin hotărîre de Guvern. responsabilitatea. Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului. d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta. in raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. în mărime cel puţin egală sau care depăşeşte cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real. iar la nivel de unitate din ramurile respective – în mărime care să nu fie mai mică decît cuantumul stabilit la nivel de ramură. • salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale). efortul. se stabileste prin negocieri colective la nivel de ramură. Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii). Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei (gradului) superioare. Se reanoieste periodic. Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare. c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele. Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala). b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru 6 . • salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita). Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie. pentru a-l adapta noilor situatii. iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala. conditiile de munca. Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si dificultatea postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea.

conditii nocive de munca. izolare). proportional cu veniturile anterioare obtinute. orele lucrate suplimentar sau în zilele libere si în zilele de sarbatori legale. sporul pentru exercitarea si a unei alte functii (bineînteles.Spor pentru orele lucrate sistematic peste programul de lucru. activitati in afara programului normal. Sporurile la salariu sunt acordate in coditii grele de munca sau periculoase. sporul pentru folosirea unei limbi straine. au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi: . Sporurile se stabilesc în mărime de 15 la sută din salariul de bază pentru posedarea unei limbi şi 25 la sută pentru posedarea a două sau mai multor limbi străine. rediatii. acest spor nu se acorda). fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic. sau in procente. ţinîndu-se cont de indemnizaţia de conducere între 2 şi 5 ani 10 între 5 şi 10 ani 15 între 10 şi 15 ani 20 între 15 şi 20 ani 25 peste 20 ani 30 . acordat suplimentar la veniturile anterioare. Vechimea în muncă Mărimea sporului în % faţă de salariul de funcţie. 7 . prin contractul colectiv de munca la nivel national. pentru vechimea in munca ori pentru fidelitate fata de firma. efort deosebit. in procent fix. B) Sporurile. acolo unde prin fisa postului s- a prevazut obligatia de a se îndeplini si sarcini de munca ce revin în mod normal altei functii. Alaturi de acestea.De vechime. Sporurile salariale joaca un rol dinamizator.toate categoriile de salariati. Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti angajatorii din tara. lucrul în timpul noptii. . .

fiind o suplimentare a salariului de baza. semestrial sau cumulat. Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri: •stimularea individuala. . Premiile acordate in cursul anului pentru rezultate deosebite.acestea pot fi sub forma unor premii. acordate cu respectarea prevederilor legale C) Adaosurile/Stimulentele. • stimularea la nivelul organizatiei. •stimularea de grup. comisioanele si participarea la profit. procent din profit pentru participarea la profit. Exista doua forme de aplicare a acestui stimulent. . . astfel: • comisionul direct . trimestrial. reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza. Premiile acordate in luna decembrie la nivelul unui salariu de baza sub forma celui de-al 13-lea salariu. calculate intr-o proportie de pina la 10% asupra fondului de salarii realizat lunar. comisioane.salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari. Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile. 8 . Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile. • salariul plus comisionul . Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari.in acest caz comisionul are un caracter de premiere. tichetele de masa. Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a impulsiona cresterea performantelor.

 Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca angajatul sa-si piarda calitatea de angajat 9 . ca procente din profit. Recompensele indirecte. Principalele forme de recompensare sunt:  Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore)  Sarbatorile legale  Concedii platite care nu se includ in durata concediului de odihna. de vechimea in munca si de dificultatea muncii. Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati.casatoria salariatului – 5 zile calendaristice.etc. consultatii gratuite. in functie de posibilitatile financiare ale societatii si respectiv ale fiecarei unitati. . Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte curente sau plata timpului nelucrat. in functie de contributia la rezultatele organizatiei.  Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului.  înlesniri la spitalizare.decesul sotului/sotiei sau al unei rude de pana in gradul II – 3 zile calendaristice. cum ar fi munca la negru fara contract de munca. iar pe de alta parte de firma prin taxele si impozitele platite si de stat de la bugetul central. Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. Premiile acordate din fondul de salariu cu ocazia sarbatorilor de Paste. in cazul urmatoarelor evenimente familiale personale: .nasterea sau casatoria unui copil al salariatului – 3 zile calendaristice. Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o parte de angajat prin plati individuale si prin impozite. . . In aceasta perioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a unor drepturi legale.

Exista recompense fata de fostii angajati. Ele deriva din calitatea de angajat. Normele specifice de salarizare (pentru munca peste orele de program. reciclării şi însuşirii altei profesii. exista firme care au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei). cat si dupa aceea. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de somaj. în cazul transferării la o altă muncă din necesităţi de producţie.  facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu. plata concediului medical (limitata in timp). în cazul instruirii de producţie.  Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de exemplu. ajutorul social. precum şi alte norme. Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului. pentru timpul îndeplinirii îndatoririlor de stat sau obşteşti. Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita. astfel ca fostii angajati pot fi someri. Pentru toate aceste categorii exista forme de recompensare denumite si protectie sociala.) şi garanţiile pentru salariaţi (plata concediilor anuale. acordarea de mese gratuite angajatilor. garanţii şi compensaţii pentru salariaţi se stabilesc de Codul muncii şi de alte acte normative. sau chiar decedati. a salariaţilor sub 18 ani cu o durată redusă a muncii zilnice etc. în zilele de odihnă şi de sărbătoare. protectia pensionarilor etc. de firma si de bugetul statului. echipament de protectie gratuit sau la pret redus. cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea ferata. atat in perioada angajarii. Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat.). subventionarea mesei la cantina. pensionari. pentru donatori etc. în timp de noapte. în caz de producere a rebutului nu din vina salariatului. pentru salariaţii trimişi să-şi ridice calificarea sau pentru examen medical. alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati etc. asigurarea de sanatate. sau de fost angajat. în cazul transferării la o muncă mai uşoară a femeilor gravide şi a femeilor care au copii în vîrstă de pînă la 3 ani.  Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari. masina de serviciu). 10 . pentru timpul de staţionare nu din vina salariatului.

componenta de baza a sistemului de recompense 11 . Salarizarea .Fig. 11.1.

Negocierea este considerata una din elementele esentiale ale politicii salariale în special si a politicii sociale în general. a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus si cei care sunt expusi în cea mai mare masura pe piata muncii . profesii. o existenta conforma cu demnitatea umana si completata la nevoie. 3. 3.. de protejare a salariatilor. Principiul negocierii salariului. Principiul fixarii salariului minim. 2. meserii. Negocierea este procesul de realizare a unor conversatii.. Dar concurenta perfecta nu se regaseste în practica economico-sociala. contracte sau acorduri între cei numiti generic . Aceasta înseamna ca salariul rezulta din raportul care se formeaza pe piata muncii între cererea si oferta de forta de munca. Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau individuale între reprezentantii agentilor economici si reprezentantii salariatilor. la stabilirea salariilor participa si statul.. Salariul minim reprezinta un element al constructiei unui sistem de salarizare. Principii generale in elaborarea unui sistem de salarizare 1. de adaptare a lor la conjunctura economica. cât si familiei sale. Orice om care munceste are dreptul la o retributie echitabila si satisfacatoare care sa îi asigure atât lui. parteneri sociali". iar pe lânga cererea si oferta de forta de munca. Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic. iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economio-sociale. existând diverse mecanisme de stabilire a salariilor. de diferentiere a lor pe ramuri. prin alte mijloace de protectie sociala". 12 . . organizatiile sindicale. În decursul negocierilor se vor avea în vedere posibilitatile financiare reale a unitatii si bineânteles respectarea prevedrilor legale cu privire la contractele colective de munca. Salariul minim are urmatoarele functii : a.

echitabile" ce vizeaza unele categorii de salariati care nu apartin în mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scazuta. Acest sistem are avantajul simplitatii deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta între calificarea profesionala si lucrarile realizate. Calificarea reprezinta un mijloc direct pentru a plati în plus sau în minus o categorie de calificare. Acest principiu reprezinta punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Deasemenea se precizeaza ca la stabilirea salariului nu poate fi facute . Aplicarea acestui principiu se reflecta în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade îndelungate a unor produse de calitate superioara. dar unde au aparut discrepante între salarii.. 6. vârsta sau de stare materiala".egalitatea salarizarii pentru o munca egala.. Principiul salarizarii în functie de conditiile de munca..b. Aceasta cantitate este determinata de marimea normei de munca si de randamentul individual sau colectiv. acordându-se salarii mai mari celor care îsi desfasoara activitatea în conditii 13 . 4. Remunerarea în functie de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrari realizate într-o perioada de timp. asigurarea de salarii .. iar idea de baza este eliminarea discriminarii. Conceperea oricarui sistem de salarizare trebuie sa tina seama de conditiile în care se desfasoara munca. 8. 7. Acest principiu este prevazut. La munca egala salarii egale. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii. dintre barbati si femei".discriminari pe criterii de: sex.. Principiul în functie de calificarea profesionala. însa pentru a masura cantitatea muncii trebuie evaluata exact sarcina de munca si se impune fundamentarea sarcinii de munca prin normarea muncii. 5. politica. etnie.

domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse în strategiile de dezvoltare nationala. modul de finantare si caracterul societatii. De exemplu. puterea sindicatelor. diferentiate pe salariti.plati confidentiale". în afara salariului platit la termene fixe. Confidentialitatea totala poate reduce motivarea angajatilor. desi elimina tensiunile interpersonale care pot aparea în cazul unor diferentieri. Aceasta este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici. caracteristicile organizatiei: marimea. sub forma de stimulente individuale. scutind managerii de explicatii. nivelul productivitatii. 9 Principiul liberalizarii salariilor.. nivelul calitativ al vietii. comparatia facându-se în timp. diferenta de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii fortei de munca. În multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de .. . caracteristicile mediului: piata fortei de munca. prestigiul. deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare. Alti factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de: . evolutia preturilor. tipul productiei. dotarea tehnologica. Conform acestui principiu salariile de baza. 14 . adaosurile si sporurile sunt confidential. managerul poate efectua la diferite intervale de timp. cunoscut ca si salariul deschis.plati deschise" si . legislatia. 10 Caracterul confidential al salariilor. 11 Pricipiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor. profilul de activitate. plati confidentiale.de munca grele. Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are potrivit legii salarizarii. pornind de la nivelul anului de baza pâna la cel de plan.

Asigura remunerarea angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa în unitatea de timp. 15 . . unde întreruperile si întârzierile nu pot fi evitate. . Formele de salarizare Salarizarea dupa timpul lucrat sau în regie. -garantia securitatii venitului. unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare. la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului. . care contribuie la motivatia salariatului. 4. unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie. unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp. . de încetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci când orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior). Avantajele pe care le prezinta salarizarea în regie sunt: -determinarea foarte simpla a fondului de salarii. . îndemnându-l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si calitatii. salarizarea în regie prezinta dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei de delasare a angajatilor. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se aplica în urmatoarele situatii . unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol. unde exista si alti factori de stimulare. nu ia în considerare diferentele de productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor ceea ce ar duce la marirea cheltuielilor generale ale firmei. -absenta constrângerii angajatilor. De cealalta parte. reducerea costurilor legate de calculul -contabilizarea salariilor. în afara de salariu. împiedicând folosirea continua a normelor de munca. .

si salarizarea colectiva atunci când recompensarea se face pe echipe. se renunta la calitate si de asemenea impinge la o oboseala tot mai mare. Acordul direct este preferabil salarizarii în regie deoarece: . Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii 16 . din dorinta de a castiga mai mult. . tinzand sa creasca productivitatea salariatului de care beneficiaza in mod direct. Este o forma de salarizare care se aplica în cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti în acord direct. Salarizarea in acord consta in remunerarea pe baza cantitatii de produse sau a numarului de lucrari executate in unitatea de timp si a tarifului pe produs sau lucrare. diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii. respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute. aceasta forma de salarizare este de multe ori contestata deoarece. Salarizarea în acord direct. Alaturi de avantaje. Salarizarea în acord direct cunoaste la rândul ei. Ea pare mai avantajoasa pt muncitor deoarece releva mai bine legatura dintre marimea salariului si munca depusa de salariat. prin renuntarea la controlul muncii angajatilor. Salarizarea în acord indirect. . Aceasta forma de salarizare este recomandabila în acele domenii în care masurarea muncii se poate face individual. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca lupta dupa rezultate cât mai ridicate cantitativ se face de multe ori în detrimentul calitatii. Salarizarea in acord este avantajoasa si pt intreprindere deoarece se reduc cheltuielile prin renuntarea la supraveghetorii necesari in cadrul salarizarii in regie. Totusi. mai multe forme: salarizarea individuala atunci când stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul. dorinta de câstig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de munca. De asemenea. imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii.

tinând cont de calificare. timpul de lucru. Salarizarea globala este apreciata deoarece încurajeaza salariatii sa se ajute reciproc. fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu nivelul de îndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati în acord direct. seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le împarte membrilor echipei. îndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati. însa pentru a stopa epuizarea fortei de munca. functie. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala stabilita în contractul semnat si sunt direct legate de vânzarile pe care le realizeaza. Salarizarea prin cote procentuale. fiind caracterizata printr- o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. angajatii din activitatea de întretinere a utilajelor influenteaza în mare masura rezultatele strungarilor care. Criticile la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale. Plata personalului de întretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pe care îi servesc. iar grupul . cu acordul sindicatelor.fara întreruperi pentru muncitorii aflati în acord direct. provoaca constientizarea faptului ca daca nu îsi fac datoria pot aparea rezultate nedorite. Practic. asa cum am aratat în primul capitol. sunt platiti în acord direct. etc. Se aplica în mod exceptional. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global. se aplica doar pe perioade limitate. Salarizarea globala. fiind utilizata în acele situatii în care munca nu poate fi realizata decât în echipa. se manifesta ca un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Este utilizata cu precadere în activitatile comerciale. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate în procesul muncii. angajat cu contract de prestari servicii. Salarizarea în acord progresiv. de obicei. diferentele ritmului de munca între membrii echipei sau conflictele care pot aparea între sef si subalterni pe probleme de remuneratie. De exemplu. 17 . Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei.

crearea unei mentalitati a recompenselor în functie de performante. cresterea satisfactiei personalului. consolidarea atasamentului fata de firma. . . . congruenta cu strategia globala a organizatiei. Concluzie Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o premisa a unei activitati profitabile. . 18 . . Managerii si sindicatele ca parteneri sociali. Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate în raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii. . mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie. respectarea cadrului legislativ. . asigurarea unui climat intern de echitate. temei în baza caruia salarizarea trebuie sa se înscrie în strategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport cât mai mare la performantele globale ale firmei. controlul costurilor cu forta de munca. . . au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa îndeplineasca într-o masura cât mai mare obiective cum ar fi: . sustinerea unor raporturi de munca corecte în interiorul organizatiei.

Managing Human Resources. A. W. p. 1987. Homewood. Irwin. 3. W. 2. 2003. Bucuresti.47. Constantinescu Dan. L. Universitatea Ecologica Bucuresti. Human Resource Management. Casa de Editura IRECSON. Burloiu. F. Rue. Manualul specialistului în resurse umane. 1986. McGraw-Hill Book Company. 4. Byars. V. 5. L. Managementul resurselor umane. Bibliografie 1. 2002. Managementul resurselor umane. 1997. 19 . L. Editura Lumina Lex. Bucuresti. P. Cascio. Chisu.