You are on page 1of 13

СЕМИНАРСКИ РАД

ПРЕДМЕТ: ЉУДСКИ РЕСУРСИ


ТЕМА: Утицај економског окружења на менаџмент људских ресурса

МЕНТОР: СТУДЕНТ:
БР. ИНДЕКСА:

НОВИ САД, Јануар 2011.

1
САДРЖАЈ стр.

УВОД............................................................................................................................ 3.

1. ПОЈАМ ЕКОНОМСКОГ ОКРУЖЕЊА И ЊЕГОВЕ ОСОБЕНОСТИ...................... 4.

1.1. Друштвена одговорност предузећа.............................................................5.

1.2. Стандардизација............................................................................................ 6.

2. Управљачке активности менаџмента предузећа................................... 7.


2.1. Организационо структурисање предузећа........................................................ 8.

2.2. Типови окружења предузећа и утицај на менаџмент људских ресурса........ 8.

2.3. Технологија, стратегија и организациона структура.....................................9.

2.4. Генеричке стратегије организације.......................................................................9.

2.5. Раст и фазе раста предузећа..............................................................................10.

2.6. Агрегирање..........................................................................................................10.

ЗАКЉУЧАК...................................................................................................................12.

Литература....................................................................................................... 13.

2
UVOD

Da bi preduzeće što uspješnije funkcionisalo, treba razmotriti sve soljašnje faktore koje
utiču na rad jednog preduzeća. Efikasna procjena okruženja zahtijeva korišćenje
sistematskog koncepta u organizaciji. Okruženje se mijenja i evoluira. Ova okruženja
podrazumevaju interakcije između firme i pojedinca, zainteresovanost grupa, vlade i
javnosti, odnosno javnih institucija. Okruženje preduzeća karakteriše širinu zahvaćenih
tema, postojanje interesa za te teme, ali i instituciju koja se time bavi i postojanje
određenih informacija. Analiza preduzeća ima poseban značaj za strateški marketing, a
strategije su rezultat procesa strateškog planiranja sa mnoštvo faktora koji ga čine i
njihovim međusobnim vezama. Za sam opstanak preduzeća, permamentno praćenja
promjena i trendova od strane marketniškog stručnjaka su imperativni zahtjev
savremenog poslovanja.

S druge strane, menadžment kao nauka upravljanja preduzećem i njegovim


elementima, ostvarilo je dodirne tačke sa ljudskim resursima u modernom dobu. Ljudski
resursi i ekonomika preduzeća su usko vezani u čvor uspiješnosti poslovanja, stoga je
neophodno napraviti paralelu između ova dva svojstva, kao i odnos menadžmenta,
ljudskih resursa i ekonomije okruženja uopšteno.

3
1. POJAM EKONOMSKOG OKRUŽENjA I NjEGOVE OSOBENOSTI

Okruženje u širem smislu obuhvata sve pojave i sile van preduzeća. Okruženje u užem
smislu obuhvata sve elemente i sile van preduzeća, koje utiču na poslovanje preduzeća
i njegov pristup rijetkim resursima.

Okruženje preduzeća čine:

• domen preduzeća

• specifično okruženje

• opšte okruženje

4
Domen preduzeća predstavlja dio okruženja koje je preduzeće izabralo za neposredno
područje svog djelovanja.

Ovaj dio okruženja čine:

• sektor industrijske grane

• sektor sirovina i materijala

• sektor ljudskih resursa

• sektor ekonomskih uslova

• vladin sektor

• sektor finansijskih resursa

• sektor tržišta

• sektor tehnologije

• međunarodni sektor

• sektor socio-kulturnih faktora

Specifično okruženje čine elementi koji direktno utiču na poslovanje preduzeća,


najznačajniji su: dobavljači, distributivni kanali, sindikati i vlada.

Opšte okruženje čine uslovi koji stvaraju kontekst za ponašanje preduzeća: ekonomski
uslovi – npr, Srbiju karakteriše visoka stopa nezaposlenosti, deficit platnog bilansa, nizak
bruto društveni proizvod, slaba konkurentnost privrede;

Socio-kulturni uslovi - npr sistem obrazovanja u Srbiji je degradiran, ulaganja su u


obrazovanje mala, što negativno utiče na kvalitet i stručnost kadra;

Pravno-politički uslovi - npr politička nestabilnost dugo je bila značajan faktor koji je Srbiju
svrstavao u zemlje visokog rizika;

Tehnološki uslovi - slaba povezanost univerziteta i razvojno istraživačkih institucija sa


privredom; nedostupnost savremenih tehnoloških rešenja pod povoljnim uslovima; mali
je procenat komercijalizovanih patenata; promoviše se koncept izgradnje poslovno-

5
tehničkih inkubatora (centara) u kojima bi malim i srednjim preduzećima i preduzetnicima
bila ponuđena, između ostalog, i tehničko-tehnološka pomoć;

Prirodni uslovi - u Srbiji se nedovoljno koriste prirodni potencijali, npr vodeni saobraćaj, a
svijest o potrebi zaštite životne sredine nije dovoljno razvijena.

Organizacije, grupe i pojedinci sa kojima je preduzeće u interakciji, odnosno koji imaju


direktan interes kako preduzeće posluje, čine specifično okruženje preduzeća, poznato
pod nazivom interesne grupe (strategijski konstituenti, stejkholdera): stalno i privremeno
zaposleni, kupci koji koriste proizvode / usluge preduzeća , dobavljači koji snabdijevaju
preduzeće neophodnim inputima, vlasnici koji ulažu kapital u preduzeće, država (preko
svojih agencija i institucija) i društvena zajednica u kojoj posluje preduzeće (mjesna
zajednica, opština, okrug, pokrajina, udruženja za zaštitu potrošača, aktivisti za zaštitu
ljudskih prava). Interesi svake od navedenih interesnih grupa obično se razlikuju - npr
kupci žele kvalitetne i cijenovno prihvatljive proizvode; vlasnici su zainteresovani za
ostvarenje profita; dobavljači žele dugoročne poslovne odnose; zaposleni žele siguran
posao i redovne zarade; lokalne zajednice pomoć u obnovi školskih zgrada i dr.

1.1. Društvena odgovornost

Obaveza preduzeća da postupa na način koji će omogućiti ostvarenje sopstvenih i


interesa njegovih interesnih grupa (u najširem smislu riječi) predstavlja koncept društvene
odgovornosti (odnosno korporativne društvene odgovornosti). Prema jednoj brošuri
„Smart“ kolektiva, društvena odgovornost, odnosno "društveno odgovorno poslovanje
predstavlja koncept po kome privredni subjekti koji ga usvajaju svjesno i dobrovoljno
nadilaze svoju primarnu funkciju sticanja i raspodjele profita i ostvaruju pozitivan uticaj na
svoje radno, društveno i prirodno okruženje, čime se poslovni sektor uključuje u proces
rješavanja savremenih društvenih problema ".

Iako ne postoji jedinstvena definicija društvene odgovornosti, u većini definicija ističu


se ekonomske, društvene i ekološke posledice aktivnosti organizacija. Takođe, ne postoji
ni jedinstvena upotreba sintagme društvena odgovornost, pa se tako mogu pronaći nazivi:
preduzetnička društvena odgovornost (Responsabile Social Empresarial), korporativna
društvena odgovornost (Corporate Social Responsibility), održivi razvoj (Sustainable
Development), korporativna društvena investicija (Corporate Social Investment),
korporativna odgovornost (Corporate Responsibility).

Radnje koje se smatraju društveno odgovornim, vremenom se mijenjaju, slično


normama i vrijednostima, pa je tako u SAD sedamdesetih godina 20. vijeka najveći
prioritet bila ravnopravnost pri zapošljavanju; tokom devedestih (do danas) prioritet je
zaštita životne sredine, pa je postalo aktuelno pitanje reciklaže otpada i smanjenje
količine otpadnih materija. Teroristički napadi na Njujork i Pentagon u septembru 2001.

6
god. stvorili su novu potrebu - biti odgovoran i na stalnom oprezu kada je u pitanju javna
bezbijednost.

1.2. Standardizacija

Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) osnovala je radnu grupu koja ima


za cilj razvoj međunarodnog standarda koji treba da sadrži smijernice za bavljenje
problemom društvene odgovornosti - ISO 26000. Usvajanje standarda od strane
preduzeća je dobrovoljno, ali bi njihova dosledna primjena imala dvostruku prednost:

Eksterna prednost - npr kupci prilikom kupovine mogu da procjenjuju odgovornost


jednog preduzeća. Ankete sprovedene u SAD ukazuju na jaku pozitivnu vezu između
društvene odgovornosti i reakcija potrošača na proizvode i usluge neke firme. Ovaj aspekt
je posebno značajan za preduzeća u Srbiji, jer bi za njih primjena preporuka ISO 26000
mogla predstavljati ekonomski imperativ, olakšavajući im nastup na tržištu EU.

Interna prednost - primjena standarda ISO 26000 obezbedila bi doslednu primjenu


koncepta društvene odgovornosti i prožetost ovim konceptom u svim dijelovima
preduzeća, odnosno organizacije.

2. Upravljačke aktivnosti menadžmenta preduzeća

Upravljanje je kontinuiran proces koji uključuje više različitih upravljačkih aktivnosti ili
funkcija. Ove funkcije ili aktivnosti omogućavaju funkcionisanje preduzeća i ostvarenje
postavljenih ciljeva. Kao ključne aktivnosti navode se funkcije planiranja, organizovanja,
kontrole, komuniciranja i motivacije.

7
Planiranje se zasniva na osnovu analize prošlih događaja, ocjene sadašnje situacije, i
usmjeravanja aktivnosti preduzeća ka budućnosti u pravcu ostvarenja izabranih ciljeva.
Kroz planski proces preduzeće nastoji da iskoristi šanse i stekne određene konkurentske
prednosti ili da se pripremi za odbranu od nepovoljnih uticaja iz okruženja. Planiranje je
značajno jer sa njim počinje upravljački proces, ono treba da da odgovor na pitanje gdje
preduzeće želi da ide i šta treba da preduzme da bi stiglo tamo.

Organizovanje predpostavlja uspostavljanje racionalnog odnosa između ljudskih,


materijalnih, finansijskih i inforamacionih resursa i poslova koji treba da budu obavljeni.
Rezultat procesa organizovanja je odgovarajuća organizaciona struktura sa jasno
podijeljenim ovlašćenjima i odgovornostima.

Kontrola ima u fokusu nadgledanje kretanja preduzeća ka ostvarenju postavljenih


ciljeva utvrđivanjem eventualnih devijacija i preduzimanje potrebnih korektivnih akcija. Na
osnovu rezultata kontrole vrši se revidiranje planova i eventualne izmjene u
organizacionoj strukturi. Kontrola je važna u malim preduzećima, a pogotovo u velikim i
složenim sistemima i to na svim upravljačkim nivoima.

Komuniciranje odozgo prema dole obezbjeđuje se prenosom informacija od viših ka


nižim hijerarhijskim nivoima u organizacionoj strukturi. Njima se prenose instrukcije,
objašnjenja, postupci i motivacioni impulsi. Informacije od dna ka vrhu polaze od radnika
preko menadžera sve do najvišeg nivoa u organizacionoj strukturi. Horizontalno
komuniciranje odvija se između ljudi na istom hijerarhijskom nivou.

Motivacija predstavlja izuzetno kompleksnu aktivnost od značaja za sve zaposlene i


preduzeće. Uspiješnost menadžera određena je i njihovom sposobnošću da motivišu
podređene i njihove individualne ciljeve podrede ciljevima preduzeća.

2.1. Organizaciono strukturisanje preduzeća

Organizaciono strukturisanje preduzeća kao proces izgrađivanja organizacione


strukture i njenog prilagođavanja internim i eksternim zahtjevima, predstavlja vrlo složen
i odgovoran problem. Polazeći od bazične ideje kontigentnog pristupa da ne postoji
univerzalna i u svim uslovima primjenljiva organizaciona struktura, te istu treba
komponovati u skladu sa konkretnim uslovima i stvarnim potrebama. Najznačajnije
kontigencije koje se uzimaju u razmatranje pri oblikovanju organizacione strukture su
okruženje, tehnologija, strategija, veličina i način agregacije.

Okruženje - interna i eksterna efikasnost determinisana je njegovom sposobnošću da


anticipira česte promjene, šanse i opasnosti koje proizilaze iz okruženja i spremnošću da

8
na njih brzo reaguje promjenama. Podjela okruženja se vrši sa aspekta važnosti njenog
uticaja na aktivnost preduzeća, pravi se razlika između makrookruženja i ciljnog
okruženja. Makrookruženje čine ekonomske, sociološke, kulturne, ekološke varijable.
Ciljno čine akcionari, dobavljači, konkurenti, kupci, vladine agencije tj, tržište kapitala.
Kompleksnost, stabilnost i neizvijesnost su najvažnije osobine okruženja koje određuje
organizacionu strukturu preduzeća. Kompleksnost je određena brojem elemenata koji
utiču na organizaciju - broj konkurenata, dobavljača, njihovom raznovrsnošću i
intezitetom uticaja na poslovanje. Stabilnost se mjeri stopom promjena u jedinici
vremena, sličnošću promjena i mogućnošću njihovog razumijevanja. Neizvijesnost je
vezana za postojanje relativnih informacija potrebnih za racionalno odličivanje.

2.2. Tipovi okruženja preduzeća i njihov uticaj na menadžment ljudskih resursa

Kada govorimo o tipovima okruženja, možemo reći da postoje četiri tipa okruženja:

1. Okolina sa malom neizvijesnošću - jednostavno i stabilno, mali broj eksternih


elemenata koje utiču na poslovanje, svemu ovom odgovara funkcionalna organizaciona
struktura.

2. Okolina sa umjereno niskom neizvijesnošću - stabilnost i kompleksnost. Utiče veliki


broj raznovrsnih faktora i raste potreba za integracijama.

3. Okruženje sa umjereno visokom neizvijesnošću - jednostavno i jako nestabilno.


Preduzeće mora da bude fleksibilnije tj. da brzo reaguje na promjene.

4. Okolina sa visokom neizvijesnošću - visoka dinamičnost, raznovrsnost, nizak nivo


predvidivosti i velika inovativnost.

2.3. Tehnologija, strategija i organizaciona struktura

Tehnologija i organizaciona struktura omogućava odvijanje transformacionog procesa.


Tehnologija uključuje tehnička postrojenja pomoću kojih se vrši prerada sirovih materijala
u gotove proizvode, znanje i sposobnost za korišćenje tih postrojenja kao i radnu
aktivnost. Polazeći od karakteristika tehnološkog procesa imamo tri tehničke grupe:

a. preduzeća koja imaju jediničnu ili maloserijsku proizvodnju - stavljaju akcenat na


specifične potrebe kupaca i rade prema porudžbinama, nizak nivo centralizacije, mali broj
hijerarhijskih nivoa.

b. preduzeća koja imaju velikoserijsku i masovnu proizvodnju - standardni proizvodi,


visoka standardizacija i specijalizacija, poslovi rutinskog karaktera i nizak nivo stručnosti
radnika, ekonomija obima, tehnološki proces je jako komplikovan.

9
v. preduzeće sa kontinualno-procesnom proizvodnjom - neprekidno teče u jednom
određenom ciklusu, operacije i postupci sinhronizovano teku, visoko automatizovana
proizvodnja, visoka stručna sposobnost.

Nemogućnost preciznog mjerenja ostvarenog uspijeha preduzeća, ona ostvarene


rezultate označava kao nadprosječne, prosječne i ispod prosječne.

Strategija i organizaciona struktura determiniše načine ostvarenja ciljeva preduzeća.


Iz izabrane strategije proizilazi organizacijska struktura kao okvir u kome se ostvaruju
ciljevi preduzeća. Strategija vrši trostruki uticaj na strukturu: prvo strategija određuje
organizacijske zadatke koji su osnova za oblikovanje organizacije; drugo, struktura utiče
na izbor tehnologije i ljudi koji su sposobni za izvršavanje ovih zadataka i treće strategija
određuje specifično okruženje unutar kojeg će preduzeće poslovati.

2.4. Generičke strategije organizacije

Postoje tri generičke strategije: nediferencirana, diferencirana i struktura


usredsređenosti na određeni tržišni segment. Nediferencirana nastoji da preduzeće
putem masovne proizvodnje, kontrole troškova i povoljne tržišne pozicije ostvari vođstvo
u troškovima. Diferenciranom strategijom, preduzeće nastoji da ostvari posebno povoljnu
poziciju na tržištu. Strategija usresređenosti na određeni tržišni segment pretpostavlja
usmjeravanje svih aktivnosti na samo jedan tržišni dio nastojeći da zadovolji određene
potrebe kupaca.

Veličina i organizaciona struktura - prirodna tendencija preduzeća je da raste i razvija


se, povećevajući pri tome veličinu, mijenjajući strukturu djelatnosti, odnose sa okruženjem
i organizacionu strukturu. Organizaciona struktura je najčešće nerazvijena i neformalna
vremenom, ponešena postignutim uspijehom, zahvaljujući akumulaciji sredstava i
stimulansa u okruženju, ambicije rastu i dolazi do proširivanja djelatnosti, potreba za
novim radnicima, novim poslovima. Velika organizacija ima razvijeniju organizacionu
strukturu, njeni zadaci su više specijalizovaniji, njene jedinice su više diferencirane a
administrativna komponenta razvijenija. Velika organizacija ima veće organizacione
jedinice, te je ponašanje velike organizacije više formalizovano.

2.5. Rast i faze rasta preduzeća

Postoje četiri faze rasta koje preduzeće doživljava: inicijalnu fazu rasta karakterišu
dvije etape - zanatska i preduzetnička. U prvoj etapi nalaze se mala i mlada preduzeća
sa malim brojem proizvoda i nerazvijenom organizacionom strukturom koju Mintzberg
označava kao zanatsku. U drugoj fazi zaokret od organske ka birokratskoj strategiji - što
je posledica povećane specijalizacije, administrativnog osoblja i kontrole. U poslednjoj
fazi preduzeće širi svoju djelatnost i dobija karakteristike multinacionalnog preduzeća.

10
2.6. Agregiranje

Načini agregiranja - u zavisnosti od veličine preduzeća, stabilnosti i kompleksnosti


okruženja, raspoložive tehnologije i izabrane strategije, preduzeće vrši alociranje
zadataka na pojedince i grupe, distribuira ovlašćenja i odgovornosti. Suština aregiranja
proizilazi iz potrebe za kontrolom, koordinacijom i komuniciranjem. Povezivanje se vrši
po vertikali i horizontali organizacione strukture. Vertikalno agregiranje ima za cilj da
omogući koordinaciju od vrha do dna preko različitih nivoa upravljačke strukture, jaku
kontrolu i komuniciranje u oba pravca. Horizontalna koordinacija u ovakvim preduzećima
je prisutna ali ne naročito jaka. Agregiranje aktivnosti preduzeća sračunato je u krajnjoj
liniji na dostizanje interne i eksterne efikasnosti jedne integralne cjeline.

Adekvatno organitaciono struktuiranje je jedna od bitnih pretpostavki efikasnog


upravljanja preduzeća. Ono involvira diferenciranje organizacionih dijelova, dislociranje
nadležnosti i odgovornosti po tim dijelovima, efikasniju kontrolu i kvalitetnu motivaciju,
uređivanje odnosa između organizacionih dijelova i odnosa između centrale i tih dijelova.
Zadatak menadžmenta je da identifikuje značaj pojedinih faktora da u skladu sa njihovim
dejstvom kreira situaciju primjerenu organizacionoj strukturi.

11
ZAKLjUČAK

Pojam razvoja ljudskih resursa kreiran je u akademskim krugovima kako bi se postavila


granica između strateškog i poslovnog učenja i razvojnih aktivnosti, s jedne, i tradicialno
shvaćenog učenja i razvoja, s druge strane. Razvoj ljudskih resursa je moguće istraživati
sa više aspekata, fokusirajući se na njegove korijene u ekonomskoj nauci, psihologiji i
sistemskoj teoriji menadžmenta. Zbog svoje ispreplitanosti sa drugim naučnim sferama,
bilo je neophodno jasno odrediti međuzavisnost menadžmenta ljudskih resursa sa
ekonomijom uopšte, ekonomskim okruženjem te njihovim međuuticajima. Uticaji koje
ekonomsko okruženje isijava na ljudske resurse, veoma su izvijesni. Svaka ekonomska
atmosfera i stvarnost, u dubokoj je sprezi sa djelovanjem preduzeća unutar tog društva.
Uslovljenost društveno-ekonomskih osobenosti i upravljanja ljudskim resursima
neizbiježna je. Jer, ljudi svojom snagom, sposobnostima, vještinama i stepenom
obrazovanja, mnogo utiču na eventualni razvoj preduzeća.

Skladno s ovim, ekonomsko okruženje predstavlja zbir svih ekonomskih institucija,


institucija vlasti, kulturoloških institucija itd., tako uviđamo da je to veoma opširan
fenomen koji sam pokušao da razložim u prethodnim stranicama.

12
Литература

1.) др Драган Суботић "Управљање људским ресурсима", Београд 2005.


2.) др Драган Суботић, др Јовица Лазић "Бизнис етика", Београд 2005.
3.) Сајферт, З.: „Менаџмент људских ресурса“, ТФ "Михајло Пупин", Зрењанин,
2004.
4.) Вујић, Д.: „Менаџмент људских ресурса и квалитет“, Центар за примењену
психологију, Београд, 2003.
5.) Торрингтон Д., Хал Л., Таилор С.: „Менаџмент људских ресурса“, Дата
статус, Београд, 2004.
6.) Милица Богдановић, Лазар Шестовић:„Ekonomija od A do Z“, Београдска
отворена школа, 2002., Београд
7.) Интернет: google.com

13