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Carlos Ferreira Manaia

Administração de
Cargos e Salários

Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama
APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de
Cargos e Salários, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS............................................................... 7
1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários................................................................8
1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários......................................................................8
1.3 Resumo do Capítulo........................................................................................................................................................9
1.4 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................9

2 PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS................... 11
2.1 Diagnóstico Organizacional......................................................................................................................................11
2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários....................12
2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados...................................................................................................13
2.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................13
2.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................14

3 ANÁLISE DE CARGOS........................................................................................................................ 15
3.1 Terminologia....................................................................................................................................................................15
3.2 Etapa de Análise de Cargos.......................................................................................................................................16
3.3 Coleta de Dados.............................................................................................................................................................16
3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos..................................................................................20
3.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................20
3.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................21

4 DESCRIÇÃO DE CARGOS................................................................................................................. 23
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos..........................................................................................24
4.2 Modelos de Descrição de Cargos............................................................................................................................27
4.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................30
4.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................31

5 AVALIAÇÃO DE CARGOS................................................................................................................. 33
5.1 Conjunto de Cargos-Chave........................................................................................................................................33
5.2 Comitê de Avaliação de Cargos...............................................................................................................................34
5.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................35
5.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................35

6 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS.......................................... 37
6.1 Método do Escalonamento.......................................................................................................................................37
6.2 Método dos Graus Predeterminados.....................................................................................................................40
6.3 Método por Comparação de Fatores.....................................................................................................................41
6.4 Método de Avaliação por Pontos............................................................................................................................42
6.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................48
6.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................49
7 PESQUISA SALARIAL......................................................................................................................... 51
7.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial...........................................................................................................................51
7.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial..........................................................................................................52
7.3 Medidas Estatísticas......................................................................................................................................................56
7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial.................................................................................................................................58
7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita.......................................................58
7.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................59
7.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................59

8 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL – FAIXA HORIZONTAL.............................. 61
8.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................62
8.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................62

9 ESTRUTURA SALARIAL..................................................................................................................... 63
9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial.................................................................................................................63
9.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................64
9.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................64

10 POLÍTICA SALARIAL........................................................................................................................ 65
10.1 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................66
10.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................66

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 67
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 71
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

Uma das mais importantes funções da Gestão de Recursos Humanos é o estabelecimento de pa-
drões de remuneração aos empregados, baseando-se em critérios adequados à estratégia da organiza-
ção e aceitos por todos.
O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são complexos, devido, justa-
mente, ao interesse de todos na organização. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de mo-
tivação quanto de insatisfação, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria
obstáculos à dinâmica organizacional.
O problema do delineamento de um sistema de remuneração não está somente no âmbito da téc-
nica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gestão de recompensas de forma
justa e equilibrada. A observação de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o
redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a redução de níveis hierárquicos, entre outros, são
fatores a serem considerados.
A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gestão
dos sistemas de remuneração, na medida em que não existem duas pessoas com objetivos idênticos.
Cada ser humano é único, com motivações e necessidades distintas e específicas.
Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores próprios de
cada contexto, tais como: a cultura e a história da organização, a tecnologia, a posição econômica e fi-
nanceira, as estratégias e as estruturas organizacionais, a centralização do poder, o tamanho da empresa
e o cenário econômico.
Além da importância para os empregados e para as empresas, a remuneração tem fundamental
importância no nível de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que está diretamente ligada
com os conceitos de distribuição de renda e com os níveis de desenvolvimento socioeconômico.
Por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos, para poder atrair pessoas capacita-
das e com competências diferenciadas; por outro, os salários representam uma parcela significativa dos
custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salários atrativos, sem que eles coloquem a
empresa em risco quanto aos custos?
Antes mesmo de responder a essa questão, convém fazer uma reflexão sobre sistemas mais mo-
dernos de remuneração, além de uma análise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao
momento estratégico que a organização está vivendo.
Temos como objetivos:

ƒƒ entender a gestão dos programas de cargos e salários nas organizações;
ƒƒ analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando
critérios que atendam às necessidades empresariais;

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ƒƒ apresentar os métodos de cargos e salários, de forma a propiciar análise e correlação com a
prática empresarial;
ƒƒ fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satélite, completando o conteúdo, bem
como a apresentação de atividades complementares, reforçando esses conteúdos e os seus
contextos;
ƒƒ aprofundar muitos dos temas e tópicos apresentados nas aulas via satélite, fixando os seus
contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados;
ƒƒ auxiliar na formação acadêmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, re-
forçam-se e fixam-se os conteúdos com atividades complementares, além de estes estarem
devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da área de Recursos Humanos.

Ao final de cada capítulo, há atividades complementares, compostas de perguntas a serem respon-
didas, reforçando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dúvidas que
surjam.
Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um ótimo estudo e muito sucesso profissional.

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OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E
1 SALÁRIOS

Prezado(a) aluno(a), lares existentes no mercado externo de trabalho.
Neste nosso primeiro capítulo, definiremos Quando não há o equilíbrio externo, a empresa
os objetivos da área de Cargos e Salários, bem corre o risco de perder competitividade, se esti-
como abordaremos a fase inicial para a implan- ver praticando o pagamento de salários acima do
tação de um Programa de Cargos e Salários e as mercado externo; ou de ter enormes dificuldades
suas respectivas etapas de elaboração. Tenha um de reter seus profissionais, caso seus salários se-
bom estudo! jam inferiores aos praticados pelo mercado exter-
Vamos iniciar os nossos estudos salientando no (PONTES, 2007).
que a principal preocupação da área de Cargos e Além desses motivos, a empresa poderá
Salários está em manter o equilíbrio interno e ex- acrescentar, como principais objetivos a serem
terno de uma empresa. alcançados pela Administração de Cargos e Salá-
rios, os seguintes pontos:

Dicionário ƒƒ a determinação de estruturas salariais
Equilíbrio: igualdade entre forças opostas; estabili- capazes de atrair o tipo de mão de obra
dade mental e espiritual. que a empresa precisa;
ƒƒ a elaboração e o uso de análises de car-
gos, para propiciar informes sobre o seu
conteúdo e posterior avaliação, e para
O equilíbrio interno em uma empresa é outros fins de Recursos Humanos;
conseguido através de uma correta avaliação dos
ƒƒ a determinação de valores relativos dos
cargos existentes dentro da empresa, de modo cargos, através da avaliação;
que se estabeleça uma hierarquia. Muitas vezes,
ƒƒ a correção de distorções salariais desco-
a insatisfação dos funcionários é oriunda das di-
bertas pela avaliação;
ferenças salariais entre cargos, pessoas, e das
ƒƒ a determinação de linhas de acesso e o
diferenças de responsabilidade, produtividade,
aproveitamento adequado dos profis-
conhecimento e capacidade técnica de cada um,
sionais mais capacitados;
que não são visíveis. É muito comum os colabora-
ƒƒ o estabelecimento de uma política sala-
dores compararem suas remunerações com as de
rial com base nos níveis praticados pela
outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa
comunidade;
comparação existente acaba criando um dese-
ƒƒ a definição de responsabilidades dos
quilíbrio interno entre os colaboradores.
cargos;
Já o equilíbrio ex-
ƒƒ a elaboração de
terno com a comunida- Dicionário normas e procedimentos,
de é alcançado através da para assegurar tratamen-
adequação do plano de Equitativo: disposição para reconhecer a igual-
mente de direito de cada um. Buscar o equilíbrio. to equitativo, visando ao
salários existente na em- equilíbrio externo e inter-
presa com os cargos simi- no;

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ƒƒ a determinação de métodos e práticas ƒƒ a obtenção de maior produtividade;
de remuneração que evitem o uso ou ƒƒ outros fatores.
manutenção de discriminações injusti-
ficadas;

1.1 Comunicação do Programa de Implantação de
Cargos e Salários

Como em qualquer outro programa que ƒƒ especulações infundadas (boatos, rádio
busque o sucesso e o êxito, e isso não se aplica peão);
somente ao Programa de Cargos e Salários, mas, ƒƒ desestímulo e irritação;
principalmente, quando envolve a tarefa de mu- ƒƒ falsas expectativas de aumentos sala-
dar a mentalidade, mudar a forma atual em que riais.
se está trabalhando, sabemos que trabalharemos
em uma missão árdua e nada fácil. Portanto, su-
gerimos como fase inicial da implantação do Pro- Nessa fase da divulgação das informações,
grama de Cargos e Salários a fixação e ampla co- recomenda-se que haja uma distinção nas infor-
municação das etapas, das metas e dos objetivos, mações divulgadas, ou seja:
revelando, portanto, o que se quer e em que grau
se pretende alcançar, visando a eliminar falsas ex- ƒƒ para os funcionários em geral, deve-se
pectativas e falsas ideias quanto aos resultados adotar o teor generalizado, envolvendo
do programa. apenas os objetivos do programa e a
É bom salientar que a ausência de comuni- definição sumária de cada uma de suas
cação e divulgação adequadas do programa po- etapas básicas;
derá gerar reações negativas, tais como: ƒƒ para as lideranças, deve-se adotar um
teor de mais detalhes, pois a participa-
ƒƒ desconfiança dos propósitos da empre- ção dos gestores da empresa no pro-
sa; cesso é mais ativa e responsável.
ƒƒ indiferença quanto aos argumentos
dos líderes;

1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de
Cargos e Salários

Consultando e observando o modelo des- ƒƒ 3ª fase: fase de implantação.
crito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguin-
tes etapas de elaboração de um Plano de Admi-
Cada fase apresentada possui suas etapas
nistração de Cargos e Salários:
próprias, que serão aprofundadas mais adiante,
mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes
ƒƒ 1ª fase: fase de preparação; etapas:
ƒƒ 2ª fase: fase de elaboração;

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ƒƒ fase de preparação: •• pesquisa salarial;
•• diagnóstico organizacional; •• montagem da estrutura salarial;
•• planejamento do Plano de Cargos e •• definição da política salarial e das
Salários; regras;
•• divulgação; ƒƒ fase de implantação:
ƒƒ fase de elaboração: •• disseminação da política e das re-
•• análise e descrição de cargos; gras junto aos gestores;
•• avaliação de cargos; •• divulgação aos empregados.

1.3 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro capítulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salários, bem como sua
ênfase maior: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo no tocante à sua postura salarial.
Além de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparência, a comunicação e, acima de
tudo, a divulgação das intenções da empresa ao iniciar a implantação de uma Política de Cargos e Salá-
rios são, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto.

1.4 Atividades Propostas

1. Defina os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo.

2. Cite e explique pelo menos três objetivos da área de Cargos e Salários.

3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salários, bem como de qualquer outro
programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionários?

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PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO
2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Caro(a) aluno(a), do Programa de Cargos e Salários, enfocando a
Neste capítulo, iremos trabalhar com mais preparação, o planejamento e a divulgação dos
afinco a fase de preparação dos trabalhos e das trabalhos que serão realizados. Tenha um bom
fases preliminares do processo de implantação estudo!

2.1 Diagnóstico Organizacional

Podemos definir que o diagnóstico organi- são, os seus valores e a sua visão;
zacional constitui sempre a primeira etapa para o ƒƒ estrutura organizacional: como a em-
desenvolvimento de um sistema de remuneração, presa está organizada internamente, a
assim como deveria ser considerado em qualquer sua forma de administrar e coordenar
trabalho que intervenha de alguma forma na or- as suas atividades;
ganização. ƒƒ sistema de remuneração vigente: se sis-
É de suma importância que, durante o de- tematizado ou empírico;
senvolvimento de um sistema de remuneração, ƒƒ nível de insatisfação com o sistema vi-
sejam envolvidas as questões de poder, status, gente: como está a aceitação do siste-
influência, organização, espaço etc. ma atual;
Lembre-se: durante o processo de plane- ƒƒ cargos utilizados, as nomenclaturas uti-
jamento do diagnóstico organizacional, não de- lizadas, os valores praticados no tocan-
vemos ignorar tais informações importantes do te ao salário dos funcionários e a meto-
contexto da empresa, pois, nesse momento, esta- dologia adotada;
mos conhecendo também a cultura organizacio-
ƒƒ reclamações trabalhistas com foco em
nal da empresa.
cargos e salários;
É natural que não se trate de um diagnósti-
ƒƒ tentativas anteriores de sistematização
co profundo no sentido clássico, mas da identifi-
da administração de salários;
cação de alguns aspectos mais relevantes para o
trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas ƒƒ sistema de comunicação utilizado pela
com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007). empresa e o seu alcance;
Segundo Jorge (2007), esse levantamento ƒƒ relações com o sindicato: histórico de
de informações deve, necessariamente, identifi- greves, relacionamento com os repre-
car os seguintes itens: sentantes dos empregados;
ƒƒ visão dos trabalhadores sobre o assun-
ƒƒ histórico da empresa: a sua origem, os to, a expectativa e as principais aspira-
seus objetivos, as suas metas, a sua mis- ções;

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ƒƒ existência de representantes internos
que possam participar desse processo; Dicionário
ƒƒ estágio de desenvolvimento organi- Desenvolvimento organizacional: refere-se à for-
zacional; ma como a organização relaciona-se com seus
funcionários, como lida com a autoridade e como
ƒƒ principais valores da organização. os funcionários relacionam-se uns com os outros.

2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de
Administração de Cargos e Salários

Essa segunda etapa da fase de preparação, ƒƒ treinamento das equipes de análise que
que consiste no planejamento do Plano de Ad- irão desenvolver o trabalho;
ministração de Cargos e Salários, irá trabalhar no ƒƒ elaboração do material que será usado
desenvolvimento de um sistema estruturado de na coleta das informações;
remuneração. ƒƒ elaboração do cronograma específico
O planejamento do Plano de Administração da cada etapa;
de Cargos e Salários deve, necessariamente, con- ƒƒ definição do modelo de descrição a ser
siderar as características da empresa identificadas adotado;
na etapa anterior; entretanto, existe um esquema
ƒƒ definição do sistema de banco de da-
padrão para orientá-lo.
dos a ser utilizado;
Para Jorge (2007), o planejamento deverá
ƒƒ dimensionamento dos recursos de in-
prever todas as nossas ações em cada etapa do
formática necessários para realizar a
trabalho, além de incluir a preparação do material
análise.
a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a
seguir, os principais itens que devem ser observa-
dos em cada uma das etapas do projeto, segundo Avaliação dos Cargos
Jorge (2007):
Após a realização de toda a análise e descri-
ƒƒ divulgação: quais são as formas, os ção de cargos, passamos para a etapa seguinte,
meios, os materiais necessários que de- que compreenderá:
verão ser utilizados, considerando a po-
pulação a ser atingida;
ƒƒ a definição da metodologia a ser utiliza-
ƒƒ análise e descrição de cargos: neste da para avaliar os cargos;
momento, deve-se definir qual será a
ƒƒ a definição do número e constituição
metodologia de levantamento que usa-
dos Comitês de Avaliação dos Cargos;
remos para coletar as informações dos
ƒƒ a elaboração da infraestrutura necessá-
cargos da empresa.
ria para a realização dos treinamentos
dos membros dos comitês e detalha-
Nessa fase, fazem-se necessárias as seguin- mento do cronograma.
tes etapas:

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Pesquisa Salarial ƒƒ quais serão os recursos logísticos que
usaremos;
Nesta etapa, deve-se: ƒƒ elaborar um detalhamento preliminar
do cronograma das ações.

ƒƒ verificar o mercado referencial para a
Demais Etapas
realização da pesquisa;
ƒƒ quais são os recursos de informática
disponíveis para a tabulação dos dados Estamos nos referindo aos recursos de infor-
levantados; mática disponíveis para a realização de estudos
ƒƒ além de definir a necessidade de treina- estatísticos e a definição de cenários de enqua-
mento da equipe que elaborou o levan- dramento e custos, ao detalhamento do crono-
tamento; grama, entre outras etapas.

2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados

É de suma importância e devemos destacar essas falsas expectativas e garantir a credibilida-
sempre que, no estudo e na montagem de um de futura do instrumento. Na maioria das vezes,
Plano de Cargos e Salários, geram-se expectati- são utilizadas palestras e reuniões em grupo para
vas entre os empregados e, consequentemente, a realização dessa divulgação a todos os empre-
chega-se a conclusões prévias sobre aumentos gados.
salariais, futuras promoções, além de receios de Podemos, ainda, complementar a divulga-
que, no levantamento das informações sobre os ção através dos meios de comunicação internos,
cargos, elas poderão e serão utilizadas para a to- conhecidos como endomarketing, que podem
mada de decisão de futuros cortes ou outras ati- ser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados
tudes que não correspondam, necessariamente, etc., ou da criação de material específico, como:
aos objetivos traçados no cartilha explicativa, folhe-
plano. tos etc. Assim, é possível
Dicionário
Dessa forma, esse manter o público interno
tema deve ser amplamen- Endomarketing: é uma das mais novas áreas da ad- informado, mediante a
ministração e busca adaptar estratégias e elemen-
te divulgado, debatido e tos do marketing tradicional para uso no ambiente utilização de uma comis-
esclarecido a todos, com interno das corporações. são de acompanhamento
o objetivo de combater e divulgação do projeto.

2.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importância de se fazer um diagnóstico orga-
nizacional, para que possamos conhecer os hábitos, valores, missão, objetivos, cultura e estrutura orga-
nizacional da empresa.

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Esse diagnóstico organizacional é fundamental, pois também nos mostrará como abordar deter-
minados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse
processo.
Também mencionamos, neste capítulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programa-
ção das atividades da implantação da Política de Cargos e Salários, de forma que cada passo dado tenha
a solidez necessária.

2.5 Atividades Propostas

1. Por que o diagnóstico organizacional é o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de
Cargos e Salários?

2. Cite e explique as fases necessárias e que fazem parte da preparação e planejamento do Pro-
grama de Cargos e Salários.

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3 ANÁLISE DE CARGOS

Prezado(a) aluno(a), metodologias para a coleta de dados e informa-
Neste capítulo, iremos, inicialmente, trazer ções, como funcionam, além de como se pode
e definir os principais termos aplicados à área de trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha
Cargos e Salários, e, em seguida, abordaremos as um bom estudo!

3.1 Terminologia

Neste capítulo, destacaremos, para que lidades e exigências mínimas necessá-
possamos entender melhor, os principais concei- rias impostos aos ocupantes do cargo;
tos de determinadas expressões na análise e des- ƒƒ função: conjunto de tarefas atribuídas
crição de cargos, que são largamente utilizados: a cada indivíduo na organização. Exem-
plos: contratação de novos colabora-
ƒƒ análise de cargo: consiste no proces- dores, manutenção do programa de
so de levantamento das informações treinamento da empresa, serviços de
sobre as ações realizadas pelos empre- secretaria na área de negócios;
gados nos diversos postos de trabalho ƒƒ grupo ocupacional: é o conjunto de
existentes na empresa. Da análise, re- cargos que se assemelham quanto à
sulta a descrição e a especificação do natureza do trabalho. Os grupos mais
cargo; utilizados pelas empresas são:
ƒƒ cargo: é o conjunto de funções simila- •• grupo gerencial ou executivo;
res quanto à natureza das atividades e •• grupo de profissionais de nível su-
às especificações exigidas. Exemplos: perior;
Analista de Recursos Humanos, Secre- •• grupo de técnicos de nível médio;
tária, Assistente Administrativo, Geren- •• grupo administrativo;
te Financeiro; •• grupo operacional;
ƒƒ descrição de cargo: é o relato genérico ƒƒ tarefa: é a atividade executada por um
das atividades descritas e das finalida- indivíduo na empresa. Exemplos: arqui-
des de cada cargo, de forma organiza- vo de documentos, apontamento de
da; cartão de ponto, atendimento telefôni-
ƒƒ especificação de cargo: é o relato dos co.
requisitos mentais e físicos, responsabi-

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3.2 Etapa de Análise de Cargos

Esta é a fase que demandará maior tempo e pas importantíssimas: a coleta de dados e a des-
dedicação, pois a análise de cargos é, normalmen- crição de cargos.
te, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos Ao final desta fase, além da conclusão des-
ter em mente que o bom trabalho realizado nesta sas duas etapas, teremos em nossas mãos como
fase será de extrema importância e utilidade para resultado o “lista de cargos” da empresa, lista
a Gestão de Recursos Humanos da organização. essa que possibilitará uma visão estratégica da
Para efetuarmos a análise de cargos, tere- distribuição das tarefas e atividades dentro da or-
mos que, necessariamente, passar por duas eta- ganização.

3.3 Coleta de Dados

Como parte inicial para o processo de aná- Caso os funcionários não tenham condi-
lise de cargos, começaremos com o registro das ções de preencher o formulário, por não saberem
informações sobre as diversas atividades e tarefas escrever de forma clara e objetiva, deve, então,
que constituem o conjunto de atribuições e res- ser entregue o formulário ao superior imediato, o
ponsabilidades de cada cargo dentro da empresa. qual deverá preenchê-lo ou solicitar que alguém
As metodologias utilizadas para a obtenção que conheça as tarefas desenvolvidas responda
das informações que são necessárias para o pre- às questões e, assim, tenha condições de realizar
paro das descrições de cargos são: essa tarefa.
O formulário ou questionário deve ter uma
ƒƒ questionário ou o próprio formulário de forma prática, para, assim, tomar pouco tempo
descrição de cargos; para ser respondido, além de ter como funda-
ƒƒ entrevistas com os ocupantes; mento facilitar o trabalho de análise e revisão das
descrições de cargo.
ƒƒ observação in loco;
É um processo que exige a participação efe-
ƒƒ experiência prévia do Analista de Car-
tiva de todos os gerentes e supervisores, pois te-
gos.
rão papel fundamental nessa análise.
O questionário deve ser elaborado de for-
Questionário ou o Próprio Formulário de Des- ma simples e clara, não se esquecendo de colocar
crição de Cargo o Manual de Instruções, que irá orientar e, assim,
facilitar o seu preenchimento.
Como o próprio nome menciona, este pro- Para utilizar esta forma de levantamento
cesso consiste na entrega ou fornecimento de das informações sobre os cargos, é recomendável
um questionário ou no uso do próprio formulário uma orientação prévia aos gerentes e superviso-
de descrição de cargos, para que os funcionários res, que, por sua vez, orientarão os integrantes de
preencham, respondam e coloquem as informa- suas equipes no preenchimento dos formulários.
ções dos cargos ocupados. Vantagens:

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ƒƒ permite coleta rápida de informações;
ƒƒ é o mais econômico dos métodos; Dicionário
ƒƒ a participação dos empregados é maior; Forma sistemática: consiste em um conjunto de
elementos entre os quais haja uma relação; dis-
ƒƒ perguntas padronizadas podem facili- posição das partes ou dos elementos de um todo,
tar a avaliação de cargos. coordenados entre si, que formam uma estrutura
organizada.

Desvantagens: Para que a entrevista funcione adequada-
mente, segundo Pontes (2007), devemos estrutu-
ƒƒ o preenchimento, muitas vezes, é incor- rá-la com as seguintes etapas:
reto ou incompleto, devido ao desco-
nhecimento dos colaboradores sobre ƒƒ informações gerais: deve-se iniciar a
as técnicas de análise de cargos; entrevista com a coleta da maior quan-
ƒƒ às vezes, é difícil manter a uniformidade tidade possível de informações junto
e a padronização na interpretação das aos gestores da área, mencionando as
perguntas; informações gerais sobre o trabalho
ƒƒ podem ser omitidas informações im- que será realizado. Também se marca a
portantes; entrevista com os colaboradores e pe-
ƒƒ exige uma elaboração mais cuidadosa de-se para que eles se preparem pen-
das perguntas. sando nas tarefas que executam;
ƒƒ finalidade da entrevista: é necessário
conquistar a confiança do entrevista-
Entrevistas
do e, para que isso aconteça, sugere-se
uma conversa franca, na qual são expli-
Sobre o segundo processo de levantamen- cados os objetivos da entrevista e da
to de informações sobre as tarefas e cargos, pode- análise de cargos que está sendo rea-
mos dizer que ele consiste na realização de uma lizada. Deve-se deixar claro, ainda, que
entrevista direta com cada ocupante do cargo, a melhor pessoa para dar informações
para coletar as informações e, depois, fazer a sua sobre as especificações do cargo é o seu
descrição. ocupante, ou seja, o ocupante do cargo;
Com a realização deste processo, de imedia- ƒƒ análise das tarefas: esta fase envolve
to, o entrevistador (o Analista de Cargos) terá uma os dados obtidos sobre as tarefas e ati-
compreensão mais profunda do cargo e da área vidades que compõem o cargo. É im-
em que este se situa, as suas características gerais portante que a coleta dos dados seja a
e uma boa noção do que é feito. mais completa possível, de modo que
Tanto o entrevistador quanto o entrevista- fique clara a explicação sobre “o que é
do têm oportunidades de refletir sobre o cargo feito”, “como é feito” e “por que é feito”,
de uma forma sistemática. A entrevista levan- em cada uma das tarefas descritas. Para
ta pontos e questões que normalmente passam que esse trabalho seja facilitado, pode-
despercebidos no dia a dia da empresa. Um en- mos dividir as atividades em “diárias” e
trevistador bem treinado poderá levantar ques- “periódicas”;
tões importantes tanto para a descrição do cargo ƒƒ especificações do cargo: nesta etapa,
quanto para o aprimoramento da estrutura orga- o entrevistado deve fornecer informa-
nizacional e seu funcionamento. ções sobre os pré-requisitos necessá-

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rios para que uma pessoa possa ocu- ƒƒ os dados obtidos são mais confiáveis,
par aquele cargo. Deverá citar algumas pois estamos diante de quem executa;
especificações, que podem ser: o nível ƒƒ pode ser aplicada a todos os níveis da
de instrução, os conhecimentos especí- empresa;
ficos mínimos necessários, as habilida- ƒƒ é mais fácil de detectar tarefas não
des necessárias, o tempo de experiên- usuais ou condições anormais;
cia anterior etc.;
ƒƒ a nomenclatura pode ser padronizada.
ƒƒ o entrevistado não precisa escrever.
Atenção

Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entre- Desvantagens:
vistado, que as especificações referem-se ao car-
go e não ao seu atual ocupante, bem como as
perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para ƒƒ o processo da entrevista é um método
que não aconteça qualquer tipo de tendência demorado e caro;
nas respostas.
ƒƒ por ser realizado no próprio local de tra-
balho, pode prejudicar a produtividade
do entrevistado;
ƒƒ encerramento da entrevista: ao final
ƒƒ geralmente, só se pode abranger uma
da entrevista e no seu encerramento, o
amostra pequena, ou seja, um pequeno
entrevistador deve lembrar ao entrevis-
grupo de pessoas;
tado que, a partir dos dados coletados,
teremos elementos necessários para a ƒƒ depende da postura pessoal do entre-
elaboração da descrição e da especifi- vistador, podendo aprofundar ou não
cação do seu cargo e que, se necessário, em uma ou outra questão;
novas perguntas serão feitas para escla- ƒƒ podem surgir reações negativas, se a
recer qualquer eventual dúvida existen- entrevista for mal estruturada.
te.
Observação Local (In Loco)
Ao final da entrevista, o analista irá elaborar
a descrição e a especificação do cargo e apresen-
Como o próprio nome diz, consiste em ob-
tará o trabalho final para considerações e críticas
servar as pessoas no seu próprio local de trabalho
do entrevistado e de sua gerência imediata, para
e, assim, identificar as tarefas que estão executan-
confirmação dos dados.
do nos seus cargos. É o método mais rudimentar
A entrevista deve ocorrer, sempre que pos- de análise de cargos, pois não há interação com
sível, no local de trabalho do entrevistado, para o ocupante, apenas a observação, a distância, do
que ele possa se sentir mais à vontade e para que que ele está fazendo.
possa mostrar exemplos de suas tarefas e ativida-
É mais utilizada no caso de cargos que in-
des, de forma mais fácil e dinâmica.
cluem tarefas manuais ou operações simples e re-
Vantagens: petitivas, ou seja, que podem ser facilmente ob-
servadas. Geralmente, são cargos operacionais.
ƒƒ o Analista pode fazer uma seleção pré- As informações levantadas na observação
via das informações importantes, assim, in loco devem ser validadas pelo supervisor ou
concentra-se somente nestas; gerente da área, garantindo, assim, a sua auten-
ƒƒ possibilita esclarecimentos de dúvidas ticidade e sua interpretação. O observador, às
com o próprio ocupante do cargo e no vezes, pode não entender bem o propósito de
ato;

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algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre Para facilitar o processo de descrição de car-
diversas tarefas, que pode não ser óbvio duran- gos, o Analista prepara uma descrição preliminar.
te a observação, daí a necessidade de, ao final da Essa descrição é então submetida ao ocupante do
observação, completar as informações com o su- cargo e aos superiores hierárquicos, para valida-
pervisor ou o gerente. ção.
Vantagens: Essa forma, geralmente, é usada para com-
plementar um dos processos anteriores, já que
ƒƒ permite verificar in loco, no momento dificilmente o Analista conhecerá bem todos os
em que estão acontecendo, as respon- cargos da empresa.
sabilidades impostas ao ocupante do
cargo e as condições ambientais em Métodos Combinados
que são desenvolvidas as atividades;
ƒƒ não há necessidade de o trabalhador Conforme o próprio título designa, esta téc-
interromper suas atividades, pois não nica corresponde à utilização combinada de duas
há interação com ele, apenas observa- ou mais técnicas, aproveitando as vantagens de
ção; cada uma e minimizando suas desvantagens.
ƒƒ permite uma melhor compreensão das Esta técnica é efetivamente a mais utilizada
relações e das interligações do cargo na prática, ficando o uso isolado apenas para si-
com os outros cargos e das operações tuações bem específicas.
envolvendo máquinas e equipamentos.
Questionário e entrevista

Desvantagens:
Usando esta metodologia, inicialmente, o
ocupante do cargo e a gerência imediata respon-
ƒƒ é um método muito demorado, que exi- dem ao questionário sobre o cargo em estudo e o
ge muito tempo do Analista de Cargos; Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando
ƒƒ método ideal para a análise de cargos como base as informações contidas no questio-
com tarefas simples e rotineiras; nário.
ƒƒ normalmente, as observações têm de
Vantagens:
ser completadas pelo ocupante ou pelo
supervisor, uma vez que podem surgir
dúvidas sobre as tarefas e especifica- ƒƒ diminui o tempo da entrevista;
ções. ƒƒ melhoria na qualidade das informações
coletadas;

Experiência Prévia do Analista ƒƒ facilita a estruturação da entrevista.

Questionário e observação local
Para esse processo ter o sucesso desejado,
vamos depender muito do Analista, pois este
método consiste na utilização do conhecimento Neste caso, a gerência imediata responde
prévio do Analista de Cargos sobre a organização, ao questionário sobre o cargo em estudo e o Ana-
suas estruturas e inter-relacionamentos entre as lista de Cargos observa o trabalho executado pelo
diversas áreas, bem como sobre as atividades e ocupante do cargo no local em que acontece.
tarefas executadas nos diversos cargos existentes Vantagens:
na empresa.
ƒƒ diminui o tempo de observação local;

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ƒƒ melhor estruturação na observação Vantagem:
realizada pelo Analista de Cargos.
ƒƒ elimina a subjetividade durante a ob-
Observação local e entrevista servação.

Atenção
Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos
observa, no local em que está se realizando a ati- O entrevistador não deve externar opiniões, cren-
vidade, como ela é desenvolvida pelo ocupante ças, sentimentos próprios, discordar ou ofender,
mesmo de forma inconsciente, bem como não
do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o
polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e mui-
próprio ocupante e com a gerência imediata. to atencioso.

3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos

Na realização de uma análise de cargos, é •• iniciativa necessária;
de fundamental importância, além de coletar as •• conhecimentos específicos;
informações sobre as tarefas e atividades realiza- ƒƒ responsabilidades por:
das nos cargos, entender quais são as exigências ••supervisão ou coordenação exerci-
mínimas que essas tarefas necessitam para que a da;
pessoa possa efetivamente executá-las, do ponto •• material, ferramentas, equipamen-
de vista das aptidões, responsabilidades e incon- tos etc.;
veniências. Lembrando que somente as exigên- •• valores, dinheiro, títulos, documen-
cias relacionadas com os salários interessam para tos;
mensurar os cargos. •• contatos internos e externos;
Apresentamos, a seguir, as exigências uti- •• informações confidenciais;
lizadas pela Administração de Cargos e Salários, •• efeito de erros;
segundo Jorge (2007), para a mensuração dos ƒƒ inconveniências:
cargos: •• ambiente de trabalho;
•• riscos;
ƒƒ requisitos mentais: •• esforço físico;
•• grau de instrução; •• esforço mental;
•• tempo de experiência; •• esforço visual.
•• complexidade das tarefas;

3.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Este capítulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta
implantação de cargos e salários. É de fundamental importância conhecer esses termos, pois, nas fases
seguintes e nos próximos capítulos, trataremos diretamente deles.

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Também abordamos as formas de coletar as informações, dados e esclarecimentos de cada função.
Cabe ao Analista de Cargos e Salários, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual será a
melhor metodologia para recolher as informações necessárias.

3.6 Atividades Propostas

1. Defina, com suas próprias palavras, os termos:
a) análise de cargo;
b) descrição de cargo;
c) cargos;
d) especificação de cargo;
e) funções.

2. Qual é a finalidade da etapa “coleta de dados”?

3. Qual é a finalidade de utilizar os métodos combinados na coleta de dados?

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4 DESCRIÇÃO DE CARGOS

Caro(a) aluno(a), liação de cargos, e, por conseguinte,
Dedicamos um capítulo inteiro para escla- uma remuneração compatível para o
recer e explicar a dinâmica da descrição de car- ocupante do cargo;
gos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos ƒƒ identificar pontos que necessitem de
mais relevantes e fundamentais para montar ade- melhor análise, para compatibilizar a
quadamente a descrição de cargos. estrutura organizacional aos objetivos
Leia atentamente e, depois, responda às da empresa e de cada departamento;
questões que acompanham o capítulo. Tenha um ƒƒ analisar o enfoque que é dado atual-
bom estudo! mente ao cargo, geralmente refletido
O tema que iremos abordar a partir de ago- na forma como o atual ocupante vem
ra é a base de todo o sistema de Administração de desempenhando suas funções, em
Cargos e Salários. É através da descrição de cargos comparação com o enfoque desejado,
que os cargos são avaliados; portanto, a descrição geralmente em função dos objetivos
de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de ma- globais da empresa ou do departamen-
neira que qualquer um possa entendê-la. to;
A descrição de cargos consiste no relato das ƒƒ analisar as inter-relações importantes
atividades, descritas de forma organizada, para com outras áreas da empresa e com o
que qualquer pessoa possa ter clareza na com- ambiente externo;
preensão das tarefas executadas pelo ocupante ƒƒ fornecer subsídios para os programas
do cargo. de treinamento, principalmente quan-
do os cargos forem avaliados, tendo um
perfil definido;
Atenção
ƒƒ fornecer dados para a definição de per-
Descrição de cargos é o processo que consiste fil dos candidatos, para facilitar o recru-
em determinar, pelo estudo, pela observação, os tamento e a seleção de profissionais
elementos ou fatos que compõem a natureza de
um cargo e o tornam distinto de todos os outros com perfis adequados;
existentes na organização, segundo Zimpeck ƒƒ facilitar o planejamento de promoções
(1998).
e transferências, na medida em que
fornece elementos para prever o com-
portamento da pessoa promovida ou
A descrição de cargos é um instrumento que transferida, através do confronto do
tem múltiplas utilidades. Ela contém informações perfil do cargo com o do funcionário;
que servem, entre outros propósitos, para: ƒƒ cumprir a exigência do art. 2º da Medida
Provisória nº 1.523, de 11/10/96 (Diário
ƒƒ determinar o perfil e o conteúdo de Oficial da União de 14/10/96), que man-
cada cargo, através do processo de ava- da entregar uma cópia da descrição de

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cargos (perfil profissiográfico) no ato do determinado cargo está fundada em responder a
desligamento do empregado. três perguntas básicas, ou seja:

Saiba mais ƒƒ o que faz;
ƒƒ como faz;
O Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) é um do-
ƒƒ para que faz;
cumento histórico-laboral que contém várias informa-
ções relativas às atividades do trabalhador na empre- Exemplo: vamos descrever o cargo de
sa, dados administrativos e resultado de monitoração
biológica e ambiental. Mecânico de Manutenção.
É um documento apresentado em formulário instituí- ƒƒ o que faz: executa os serviços de ma-
do pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que nutenção mecânica;
contém informações detalhadas sobre as atividades
do trabalhador, exposição a agentes nocivos à saúde e ƒƒ como faz isso: montando e desmon-
outras informações de caráter administrativo. tando máquinas e equipamentos, repa-
rando ou substituindo partes e peças;
ƒƒ para que faz isso: visando ao perfeito
Em suma, podemos afirmar que a descrição funcionamento e prolongamento da
de cargos é o processo que consiste em determi- vida útil das máquinas e equipamentos.
nar os elementos ou fatos que compõem o dia
a dia de um cargo. A “chave” para descrever um

4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos

Para realizar uma boa descrição e especifi- Podem-se adotar as denominações de car-
cação de cargos, devemos nos atentar a uma re- gos com vários níveis de complexidade, mas de
gra geral e básica: a descrição deve ser objetiva e uma mesma família, utilizando uma nomenclatu-
direta. No entanto, é importante que algumas ou- ra própria para diferenciar, tais como:
tras regras sejam observadas, para que possamos
padronizar e facilitar o entendimento do conteú- ƒƒ letras: A, B, C;
do de cada cargo. ƒƒ números romanos: I, II, III, IV;
ƒƒ Jr para Júnior, Pl para Pleno ou Sr para
Identificação ou Titulação do Cargo Sênior.

Vamos começar a expressar as regras gerais, Exemplos:
iniciando pela primeira regra, que consiste em
mencionar o título pelo qual o cargo é conhecido ƒƒ Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferra-
na empresa nos dias atuais. menteiro III;
Devemos observar a utilização, sempre que ƒƒ Analista Contábil Jr; Analista Contábil
possível, de títulos universais, ou seja, aqueles Pl; Analista Contábil Sr.
mais comumente usados no mercado de traba-
lho, para que possamos ter facilidade na com- Atenção
paração com o mercado de trabalho, quando da
Quando utilizados letras ou números, a letra A ou
realização de uma pesquisa salarial. Exemplo: o número romano I deve corresponder ao menor
Analista de Cargos e Salários. cargo da família.

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Missão do Cargo ou Descrição Sumária exige esse conhecimento, essa informação não
deve fazer parte da descrição e especificação do
Neste campo, devemos resumir numa única cargo.
frase, de forma direta e objetiva, qual é a princi-
pal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve A descrição é impessoal
atingir.
Exemplo: Executar trabalhos de descrição A descrição de cada atividade deve ser ini-
e especificação de cargos, pesquisas salariais e ciada por um verbo que defina bem a atividade.
processamento de aumentos e reajustes salariais. Para que a descrição fique impessoal, o verbo
deve ser usado na terceira pessoa do presente do
Atenção indicativo ou no infinitivo.
Para facilitar a descrição sumária, faça, primeira- Exemplos: preparar, executar, realizar, efe-
mente, a descrição detalhada. O relato das ativi- tuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular,
dades facilita encontrar o objetivo do cargo.
operar, ajustar, verificar, contatar etc. ou prepara,
executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere,
digita, calcula, opera, ajusta, verifica, contata etc.
Descrição Detalhada

Descrever: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”
A descrição deve ser clara e objetiva

Devemos utilizar frases objetivas, indicando
Ao iniciar a descrição de cargos, deve-se: sempre o que é feito e, sempre que necessário,
por que é feito. Para melhor compreensão da ta-
ƒƒ elaborar de forma simples e clara, para refa ou atividade, devemos mencionar, também,
que alguém que não conheça determi- como é feito.
nado cargo possa compreendê-lo; Exemplos:
ƒƒ estar atento aos detalhes, descrevendo-
-os para evitar dúvidas, devendo os que ƒƒ Preparar (ou prepara) o relatório de
não contribuem para sua compreensão visitas a clientes, indicando os nomes
ser eliminados; dos clientes a serem visitados, para fins
ƒƒ tomar cuidado para que os termos téc- de controle e acompanhamento do pla-
nicos e/ou específicos, quando utiliza- no de vendas;
dos, sejam devidamente definidos. ƒƒ Digitar (ou digita) os dados sobre ho-
ras trabalhadas, através da leitura de
A descrição é do cargo cartões de ponto, para o processamen-
to da folha de pagamento;
ƒƒ Efetuar (ou efetua) o controle de en-
Outro fator de fundamental importância
trada de materiais de consumo no al-
consiste em observar e atentar sempre para que
moxarifado, conferindo as suas quan-
a descrição e a especificação refiram-se única e
tidades e especificações com os dados
exclusivamente ao cargo e não ao seu ocupante.
constantes dos pedidos e das notas fis-
Portanto, devem ser descritas as tarefas e especi-
cais dos fornecedores, para o controle
ficados os requisitos exigidos pelo cargo e não o
de estoque desses materiais;
que o ocupante sabe fazer.
ƒƒ Calcular (ou calcula) as contribuições
Assim, se o ocupante de um cargo fala fluen-
incidentes sobre a folha de pagamento,
temente um idioma estrangeiro, mas o cargo não

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conforme determinado pela legislação, ƒƒ requisitos mentais:
para o recolhimento dos impostos, en- •• grau de instrução: refere-se à ins-
cargos e salários nos prazos previstos; trução formal obtida em cursos ofi-
ƒƒ Classificar (ou classifica) os documen- ciais e de extensão ou especializa-
tos relativos aos pagamentos efetuados ção;
pela empresa, de acordo com o plano •• tempo de experiência: refere-se
de contas de custos, para o processa- ao tempo estimado de experiência
mento da contabilidade. que a pessoa precisa para desem-
penhar as atividades do cargo;
•• complexidade das tarefas: refere-
Perceba que as palavras em negrito, nos
-se à complexidade das tarefas;
exemplos, são as que expressam o que faz, como
•• iniciativa necessária: aqui, fala-
faz e por que faz.
mos dos julgamentos ou decisões
exigidos para a solução de proble-
Preenchimento da descrição de cargos – palavras mas enfrentados pelos cargos;
úteis •• conhecimentos específicos: refe-
rem-se aos conhecimentos comple-
Observe os verbos a seguir, que, quando mentares exigidos para o exercício
usados no início da frase, facilitam a compreen- do cargo;
são da tarefa ou responsabilidade. ƒƒ responsabilidades por:
•• supervisão ou coordenação exer-
aconselhar desenvolver organizar cida: devem-se buscar os relatos
adotar determinar participar da extensão da supervisão, sendo
ajustar dirigir pesquisar
ajudar elaborar planejar observados o número de subordi-
analisar especificar preparar nados e a complexidade das ativi-
apoiar estabelecer prever dades supervisionadas;
apresentar estudar receber
aprovar examinar recomendar •• material, ferramentas, equipa-
aprimorar executar reportar mentos etc.: aqui, focamos quais
avaliar facilitar representar são as responsabilidades exigidas
aferir informar rever
conduzir liderar selecionar com relação ao manuseio de equi-
consultar manter supervisionar pamentos, máquinas e ferramentas;
contatar motivar treinar •• valores, dinheiro, títulos, docu-
controlar orientar verificar
mentos: considera-se a responsa-
bilidade exigida do ocupante do
Especificação do Cargo cargo pela guarda e manuseio de
dinheiro, documentos da empresa
Conforme já citado no Capítulo 3, além das e possibilidade de sua perda;
informações sobre as tarefas, devemos buscar in- •• contatos internos e externos:
formações sobre as exigências necessárias para considera-se a natureza dos con-
essas tarefas, para que uma pessoa possa exercê- tatos efetuados pelo ocupante do
-las no âmbito das aptidões, responsabilidades e cargo para o resultado do seu tra-
inconveniências. balho. Devem ser considerados os
A seguir, vamos detalhar essas exigências, objetivos, a frequência e a hierar-
de modo a deixar a descrição de cargos mais clara quia das pessoas com quem são
e objetiva: mantidos os contatos;
•• informações confidenciais: con-

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sidera-se a responsabilidade do a probabilidade e a gravidade das
ocupante do cargo em lidar com lesões provenientes dos possíveis
informações confidenciais do de- acidentes;
partamento e/ou da organização. •• esforço físico: exigência quanto
Devem-se observar quais seriam os ao esforço físico requerido do ocu-
impactos se as informações vazas- pante do cargo, que envolva posi-
sem; ções incômodas e carregamento de
•• efeito de erros: consideram-se os peso, e a intensidade dessa exigên-
impactos gerados na organização, cia no trabalho;
ocasionados por um erro cometido •• esforço mental: exigência de con-
pelo ocupante do cargo; centração ou atenção mental re-
ƒƒ inconveniências: querida do ocupante do cargo. De-
•• ambiente de trabalho: conside- vem ser determinadas a frequência,
ram-se as condições físicas do am- a intensidade e a continuidade do
biente de trabalho do ocupante do esforço mental;
cargo, tais como: ruído, calor, sujei- •• esforço visual: exigência de con-
ra, vibrações, gases, fumaça etc.; centração ou atenção visual reque-
•• riscos: possibilidade de ocorrência rida do ocupante do cargo. Devem
de acidentes com o próprio ocu- ser determinadas a frequência, a
pante do cargo. Devem ser obser- intensidade e a continuidade do es-
vadas a frequência de exposição, forço visual.

4.2 Modelos de Descrição de Cargos

Cargo: Analista de Cargos e Salários

Título do cargo: Analista de Cargos e Salários

Área: Recursos Humanos
Descrição sumária:
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de
aumentos e reajustes salariais.
Descrição detalhada:
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotações
constantes em questionários ou entrevistas com os ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou
pesquisas, para análise e comparações internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos órgãos superiores.
Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido
na política de administração salarial.
Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão
condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos
colaboradores envolvidos.

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Especificação:
1. Instrução
Superior completo em Administração, Economia ou áreas afins.

2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.
Estatística aplicada à Administração salarial.
Informática (Access, Excel, Word).

3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e
desembaraço para tomar decisões mais convenientes.
Trabalho que exige ação independente.

5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar
embaraços internos.

6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar
dispêndios consideráveis para a companhia.

7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento
para levar a termo entrevistas de tipos variados.

8. Condições de trabalho
Normais de escritório administrativo.
Data da elaboração: ____/_____/_____
Responsável: _____________________________________________

Cargo: Analista de Programação

Título do cargo: Analista de Programação

Área: Tecnologia da Informação
Descrição sumária:
Executar a programação e o desenvolvimento de sistemas em linguagem específica, além da integração de aplicações
com banco de dados e da realização de avaliações e recomendações para a melhoria de performance de aplicações.
Descrição detalhada:
1. Codificar a partir de especificações de programas simples e médios;
2. Codificar testes unitários;
3. Desenvolver documentação de programa;
4. Ter conhecimento prático de conceitos de sistema operacional;
5. Preparar documentação de programa;
6. Compreender técnicas de inspeção de programa e de código;
7. Planejar o próprio trabalho em nível de tarefa;
8. Reportar o progresso do trabalho em nível de tarefa;
9. Desenvolver casos e cenários para teste de programa/componente, a partir de documentação existente;
10. Executar casos e cenários para teste da aplicação;
11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identificar dificuldades de maneira adequada;
12. Ter familiaridade com utilitários e editores com objetivos gerais;
13. Preparar fluxogramas.

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Especificação:
1. Instrução
Superior completo em Processamento de Dados, Ciência da Computação, Engenharia ou áreas afins.

2. Conhecimentos
Conhecer linguagens e tecnologia de sua área de atuação.

3. Experiência
Dois anos, adquirida no exercício de programação de sistemas.

4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e
desembaraço para tomar decisões mais convenientes.
Trabalho que exige ação independente.

5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais, cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços
internos.

6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de soluções específicas, que, se cometidos erros de análise, podem implicar
dispêndios consideráveis para a companhia, especialmente tempo perdido.

7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com usuários internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termo
entrevistas de tipos variados.

8. Condições de trabalho
Normais de escritório administrativo.
Data da elaboração: ____/_____/_____
Responsável: ____________________________________________

Cargo: Carpinteiro

Título do cargo: Carpinteiro

Área: Manutenção Predial
Descrição sumária:
Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instruções verbais do supervisor, com a finalidade de
construir dispositivos, bem como auxilia na execução de tarefas de manutenção em geral.
Descrição detalhada:
Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um
acabamento perfeito.
Usa instrumentos de medição para a confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para
tal, serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tábuas, caibros e sarrafos, para a construção de armários, prateleiras e caixas simples de uso nas áreas de
manutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões, escadas.
Constrói e mantém portas, janelas, divisões e pisos de prédios e barracões.
Coloca forros de eucatex e duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera máquinas providas de dispositivos de afiação.
Executa outras tarefas correlatas às anteriormente descritas, a critério do seu superior imediato.

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Especificação:
1. Instrução
Equivalente ao ensino médio.

2. Conhecimentos
Execução de serviços de carpintaria em geral.
Desenhos de móveis.
Operação de máquinas de carpintaria.

3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4. Iniciativa/complexidade
Tarefas sem rotina, em que o ocupante recebe supervisão apenas nas fases inicial e final do trabalho, recebendo instruções
e apresentando resultados.

5. Responsabilidade por equipamentos e máquinas
Utiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nível, trena, plaina, metro etc.,
que não se danificam facilmente e que ficam sob sua guarda.

6. Responsabilidade por erros
O ocupante está sujeito a cometer erros nas execuções de construção de peças, bem como nos cortes e montagens. Esses
erros são facilmente detectados visualmente, o que não evita perdas de material e dinheiro, além de poderem causar
acidentes.

7. Esforço físico
O ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como: em pé, agachado, curvado etc., executando
tarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao final delas.

8. Esforço visual
É exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis.

9. Ambiente
O ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxa, resinas e colas artificiais.
Data da elaboração: ____/_____/_____
Responsável: _____________________________________________

4.3 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, abordamos como se elabora uma descrição de cargos e quais são os elementos e
partes importantes que devem ser abordados. Também trabalhamos o levantamento dos requisitos mí-
nimos necessários para auxiliar na descrição de cargos. Apresentamos, na sua fase final, alguns exemplos
de como se forma e se estrutura uma descrição de cargos.

30
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Administração de Cargos e Salários

4.4 Atividades Propostas

1. O que é descrição de cargos?

2. Quais são as perguntas básicas e o que elas buscam acrescentar na descrição de cargos?

3. Por que a clareza e a objetividade são fundamentais na descrição de cargos?

31
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5 AVALIAÇÃO DE CARGOS

Caro(a) aluno(a), ƒƒ permitir que essa estrutura seja basea-
O objetivo deste capítulo é focar as formas da nas qualificações requeridas pelos
de fazer a avaliação de cargos, pegando como cargos, com a possibilidade de evolu-
base e referência uma amostra e formando um ção clara em termos de oportunidades
comitê que participará desse trabalho também. de carreira que podem ser oferecidas;
Tenha um bom estudo! ƒƒ evitar que os salários sejam atribuídos
Podemos definir a avaliação de cargos de forma aleatória, a partir de decisões
como um processo comparativo, que objetiva arbitrárias e sem critérios.
mensurar o peso de cada cargo em função de
seus requisitos e características, com a finalidade Além disso, dois conceitos são de relevan-
de hierarquizá-los em função de seu valor relativo te importância dentro da avaliação de cargos: o
(JORGE, 2007). conjunto de cargos-chave e o Comitê de Ava-
Os principais objetivos da avaliação de car- liação de Cargos.
gos, de acordo com Jorge (2007), são os seguin-
tes:
Atenção
ƒƒ estruturar os valores relativos entre os O objetivo da avaliação de cargos consiste em es-
cargos e estabelecer uma relação entre tabelecer diferenças entre determinados grupos
de cargos.
esses valores, de modo a estabelecer
uma compensação financeira equitati-
va;

5.1 Conjunto de Cargos-Chave

Quando uma organização tem muitos car- zação, o equilíbrio interno e, no mercado de tra-
gos em sua estrutura, não há a necessidade de balho referencial, o equilíbrio externo. Do ponto
avaliar todos eles para que se tenha uma boa vi- de vista do equilíbrio interno, esses cargos devem
são da estrutura de cargos e salários da empresa. representar as diversas áreas da empresa, possuir
Podemos fazer isso analisando e avaliando ape- frequência de ocupação relevante e ter repre-
nas aqueles denominados “cargos-chave”, que re- sentatividade de todos os fatores de exigência
presentam a maioria dos processos existentes na estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e
empresa. Salários.
Esses cargos, normalmente, representam Exemplos:
dois parâmetros de equilíbrio: dentro da organi-

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Cargos da organização Cargos-chave

Analista de Recursos Humanos Pleno
Analista de Recursos Humanos
Analista de Recursos Humanos Júnior
Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo II Auxiliar Administrativo
Auxiliar de Escritório
Assistente Financeiro
Assistente de Contas a Pagar e Receber Assistente Financeiro
Assistente de Tesouraria
Coordenador Jurídico
Coordenador Financeiro Coordenador Administrativo Financeiro
Coordenador de RH

Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura é mais enxuta, não há a necessidade de
escolher cargos-chave, uma vez que há a possibilidade de fazer a avaliação com todos os cargos.

5.2 Comitê de Avaliação de Cargos

É formado por um grupo de representantes Para que os objetivos sejam atingidos de
das diversas áreas da empresa, que terá a respon- forma harmoniosa, o comitê deverá receber um
sabilidade de realizar a avaliação de cargos. treinamento que considere aspectos técnicos e
A escolha do comitê é totalmente estraté- comportamentais.
gica para a área de Recursos Humanos e para a Para Pontes (2007), o Comitê de Avaliação
organização, uma vez que representantes de ou- de Cargos deve ter um coordenador eficaz, de
tras áreas poderão ajudar e facilitar a divulgação maneira que não haja desmotivação e conse-
quente interrupção do trabalho. Normalmente,
e implantação do Plano de Cargos e Salários por
essa coordenação é exercida pelo Gerente de Re-
toda a empresa.
cursos Humanos da empresa.
A composição desse comitê dependerá
A seguir, listamos algumas das recomenda-
do momento político e do estágio de desenvol-
ções feitas por Pontes (2007), que podem ajudar
vimento organizacional em que a empresa en-
a coordenação do comitê na obtenção de bons
contra-se. Dessa forma, o comitê poderá ser es-
resultados:
tabelecido por escolha direta da direção ou por
processos mais democráticos, como a eleição dos
membros pelos empregados. ƒƒ definir claramente os objetivos das reu-
niões do comitê;
Segundo Jorge (2007), a formação do Comi-
tê de Avaliação de Cargos tem os seguintes obje- ƒƒ definir as responsabilidades de cada
tivos: membro do comitê;
ƒƒ enviar, com antecedência, material so-
ƒƒ objetivo técnico: garantia de equilíbrio bre os cargos que serão discutidos;
e uniformidade nas avaliações, uma vez ƒƒ marcar horários e convocar os partici-
que um comitê formado por pessoas de pantes com antecedência;
diversas áreas tem mais familiaridade ƒƒ evitar discussões isoladas durante as re-
com os diversos cargos; uniões;
ƒƒ objetivo político: haverá um caráter ƒƒ evitar que mais de um participante fale
mais oficial para a avaliação, pois, ha- simultaneamente durante as reuniões;
vendo representatividade de diversas
ƒƒ negociar, quando não houver consen-
áreas, a avaliação será facilmente aceita.
so.

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5.3 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, falamos de como se faz uma avaliação de cargos, bem como de como se determi-
nam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comitê de Avaliação de Cargos.
Ressaltamos que o Comitê de Avaliação de Cargos tem papel fundamental na implantação da Po-
lítica de Cargos e Salários, pois será o intermediário para a manutenção do equilíbrio interno e externo.

5.4 Atividades Propostas

1. Quais são os objetivos da avaliação de cargos?

2. O que são cargos-chave?

3. O que é e como se escolhem os membros do Comitê de Avaliação de Cargos?

4. Quais são as recomendações básicas a serem ministradas aos membros do Comitê de Avalia-
ção de Cargos?

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MÉTODOS TRADICIONAIS DE
6 AVALIAÇÃO DE CARGOS

Caro(a) aluno(a), subjetividade da avaliação. Pertencem
A partir deste capítulo, iremos abordar as a este grupo os seguintes métodos:
formas tradicionais de avaliar os cargos, de acor- •• método do escalonamento;
do com o estabelecimento de critérios e métodos •• método dos graus predetermina-
não quantitativos e quantitativos. Portanto, fique dos;
atento(a)! Tenha um bom estudo! ƒƒ grupo dos métodos quantitativos:
De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007), permite maiores precisão e objetivi-
os métodos tradicionais de avaliação de cargos dade, demandando, contudo, maiores
podem ser divididos em dois grandes grupos: tempo e custo durante a implantação.
Pertencem a este grupo os seguintes
ƒƒ grupo dos métodos não quantitati- métodos:
vos: permite a rápida elaboração e fácil •• método por comparação de fato-
aplicação, porém não garante um resul- res;
tado final de boa qualidade, devido à •• método de avaliação por pontos.

6.1 Método do Escalonamento

Este método de avaliação de cargos por es- como: pressão sindical, alta rotatividade, insatis-
calonamento tem como base de comparação a fação etc.
confrontação entre cargos, considerando seu es- Normalmente, cada integrante do Comitê
copo global, ou seja, comparando com os demais de Avaliação de Cargos realiza o trabalho indivi-
cargos da empresa. dualmente e, posteriormente, o grupo reúne-se
Através deste método, os cargos são hierar- para encontrar o consenso para cada cargo.
quizados de acordo com as dificuldades e com- O método por escalonamento possibilita a
plexidades de execução e a avaliação é realizada realização dessa avaliação de três maneiras dife-
de forma abrangente. rentes:
Sua aplicação é simples e rápida; entretan-
to, apresenta um grau de subjetividade muito ƒƒ escalonamento simples;
grande, o que reduz sua confiabilidade. Sua uti- ƒƒ escalonamento por comparação bi-
lização é viável em organizações muito simples, nária;
em que existam poucos cargos, ou, ainda, como
ƒƒ escalonamento por comparação bi-
recurso emergencial em organizações que preci-
nária pontuada.
sam se estruturar de forma rápida, para atender
a determinadas necessidades específicas, tais

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Escalonamento Simples

ESCALONAMENTO
Grau Consenso entre os
Avaliador A Avaliador B Avaliador C
avaliadores
1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista
2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Fonte: Pontes (2007).

Pelo escalonamento simples, os membros
do Comitê de Avaliação de Cargos, isoladamente, Atenção
hierarquizam os cargos da amostra. Cada avalia-
Os Comitês de Avaliação de Cargos terão um
dor analisa a importância do cargo, indicando o papel significativo e de destaque em todos os
grau de complexidade (do cargo de menor com- processos de avaliação de cargos, daí a necessi-
dade de analisar quem serão os membros que o
plexidade – Grau 5 – para o cargo de maior com-
formarão.
plexidade – Grau 1). A seguir, o comitê reúne-se e
chega a um consenso.

Escalonamento por Comparação Binária

ESCALONAMENTO FINAL
MOTOSSERRISTA
CARPINTEIRO

ADICIONAR 1
ALMOXARIFE

MOTORISTA

MECÂNICO

ALMOXARIFE + + + + 1 5

MOTORISTA - - + - 1 2

CARPINTEIRO - + + - 1 3

MOTOSSERRISTA - - - - 1 1

MECÂNICO - + + + 1 4

Fonte: Pontes (2007).

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Por este método, os cargos são comparados mais (+) e, quando o cargo da linha for superior
aos pares, de modo que cada cargo em análise é ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de me-
comparado a outro, resultando em uma hierar- nos (-).
quização. Para facilitar o processo de comparação, Terminada a comparação dos pares, so-
utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme mam-se os sinais de mais (+) obtidos por cada
mostrado anteriormente. cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no
Cada avaliador, membro do comitê, compa- escalonamento ou grau. Lembrando que: Grau
ra os cargos das linhas com os cargos das colunas. 1 = cargo de maior complexidade (deverá pagar
Quando, na comparação, o cargo da linha for infe- maior salário) e Grau 5 = cargo de menor comple-
rior ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de xidade (deverá pagar menor salário).

Escalonamento por Comparação Binária Pontuada

ANALISTA SISTEMAS SR
AUX. CONTABILIDADE

CONTABILIDADE PL

ESCALONAMENTO
ANALISTA RH PL
AUX. PESSOAL

ANALISTA

PONTOS

FINAL
AUX. PESSOAL = - - - 1 1

AUX. CONTABILIDADE = - - - 1 1

ANALISTA
+ + = - 5 2
CONTABILIDADE PL

ANALISTA RH PL + + = - 5 2

ANALISTA SISTEMAS SR + + + + 8 3

Fonte: Pontes (2007).

O método de escalonamento por compara-
ção binária pontuada consiste em pontuar os si- SINAL PONTOS
nais de +, - e =. Esse formato é um aprimoramento + 2
do escalonamento por comparação binária. Atra- = 1
vés dele, é possível atribuir sinal de =. Dessa for- - 0
ma, a contagem de pontos é a seguinte:

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6.2 Método dos Graus Predeterminados

O método de avaliação de cargos por graus ••trabalha de forma mais indepen-
predeterminados tem como base de comparação dente, discutindo com o supervisor
a confrontação entre os cargos e uma tabela de soluções encontradas;
graus previamente determinados, com base nas •• envolve responsabilidades médias
constatações dos níveis de exigência existentes sobre o patrimônio da empresa;
na organização. Essa constatação ocorre no pro- ƒƒ Grau IV – Altamente Qualificado:
cesso da análise de cargos, avaliando-se as exi- ••executa tarefas que exigem conhe-
gências e responsabilidades apontadas na descri- cimentos específicos, associados
ção de cargos. com extensa experiência prática de
Por este método, os cargos são separados cinco a oito anos;
de acordo com as dificuldades de execução e sua •• trabalha de forma mais indepen-
similaridade com o “rótulo” constante na tabela dente, informando o supervisor so-
de graus predeterminados. bre as soluções encontradas;
Sua aplicação também é simples e rápida, •• envolve responsabilidades subs-
e, a exemplo do método de escalonamento, apre- tanciais sobre o patrimônio da em-
senta um grau de subjetividade muito grande, o presa;
que reduz sua confiabilidade. ƒƒ Grau V – Técnico e de Supervisão:
••executa tarefas que exigem conhe-
Modelo de Definição dos Graus Predetermina- cimentos acadêmicos, além de ex-
dos periência e/ou treinamento especí-
fico especializado;
ƒƒ Grau I – Não Qualificado: •• o ocupante desenvolve trabalhos
•• executa tarefas simples e repetiti- que exigem capacidade para plane-
vas, sob supervisão constante; jar, iniciativa, ação independente,
•• passível de aprendizado rápido, en- criatividade e tomada de decisão;
volvendo pouca ou quase nenhu- •• a supervisão de seu trabalho é ge-
ma responsabilidade; ral;
ƒƒ Grau II – Semiqualificado: •• pode coordenar equipes relaciona-
•• executa tarefas repetitivas e rotinei- das à sua área de eficácia;
ras, que exigem habilidades obti- •• as decisões e recomendações po-
das em experiência prévia; dem afetar substancialmente os
•• o ocupante executa ações simples, resultados e o patrimônio da em-
de forma independente; presa;
•• exige atenção normal na execução ƒƒ Grau VI – Alta Liderança:
das tarefas, para não causar retra-
•• cargo que exige, além de forma-
balho;
•• trabalha sob supervisão direta; ção superior e cursos de extensão,
ƒƒ Grau III – Qualificado: grande experiência e familiarização
com uma das áreas de gestão da
•• executa tarefas que exigem conhe-
cimentos específicos, associados empresa;
com experiência prática de três a •• ocupação com responsabilidade e
quatro anos; nível de decisão que podem afetar
o destino da empresa.

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A determinação do número de graus, assim
como o que é exigido em cada um deles, fica a cri-
tério do próprio Comitê de Avaliação de Cargos, Atenção
conforme as necessidades da empresa.
As reuniões do Comitê de Avaliação de Cargos
Uma vez definidos os graus, cada integran- para definição e consenso dos graus e demais as-
te avalia individualmente cada cargo da organi- pectos relevantes devem ser sucessivas e conci-
liadoras, exigindo uma boa liderança, para chegar
zação, comparando as atividades descritas na a conclusões satisfatórias.
descrição de cargos com a tabela de graus pre-
determinados. Após essa fase, o comitê deverá
encontrar um consenso.

Modelo de Avaliação de Cargos pelo Método dos Graus Predeterminados

ENQUADRAMENTO NOS GRAUS AVALIADORES
CARGO
Consenso entre os
A B C
avaliadores
CONTÍNUO I I I I

SECRETÁRIA II III II II

DIRETOR FINANCEIRO VI VI VI VI

AUXILIAR FINANCEIRO III IV III III

ANALISTA DE RH IV V IV IV

Fonte: Pontes (2007).

6.3 Método por Comparação de Fatores

É um método de avaliação de cargos que GRAU DE
consiste em distribuir salários por fatores de es- FATOR IMPORTÂNCIA
pecificação. Da mesma maneira como no método NA ORGANIZAÇÃO
de avaliação por pontos, são escolhidos alguns INSTRUÇÃO 30%
fatores que serão utilizados como critérios para a
EXPERIÊNCIA 30%
realização da avaliação. Conforme a natureza dos
cargos, são escolhidos os fatores a serem utiliza- RESPONSABILIDADE POR ERROS 20%
dos. O método é usado, principalmente, na área ESFORÇO FÍSICO 10%
operacional.
CONDIÇÕES DE TRABALHO 10%
O comitê deverá atribuir, a cada fator, o per-
centual respectivo ao seu grau de importância na
organização. O total deverá ser sempre 100%.

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Esses percentuais foram definidos pelo Co- pode ser irrelevante para um trabalhador da área
mitê de Avaliação de Cargos, considerando que administrativa. Podem-se então criar, em vez de
os fatores têm o mesmo grau de importância para uma, diversas tabelas de ponderação de fatores,
todos os cargos da organização. Nesse caso, pode uma para cada grupo ocupacional.
haver algumas discrepâncias no final da avaliação, O comitê avalia cada cargo, atribuindo uma
uma vez que um fator importante para um cargo pontuação para cada fator. O fator mais impor-
operacional, como, por exemplo, o esforço físico, tante para o cargo receberá o número maior.

6.4 Método de Avaliação por Pontos

É o método mais utilizado nas empresas Para avaliar cargos através do método de
brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar avaliação por pontos, devemos utilizar a seguinte
as descrições e especificações dos diversos car- sequência de passos:
gos com modelos predeterminados, com vistas a
atribuir a cada cargo certo número de pontos. 1º Passo – Definir se Usaremos Todos os Cargos
Os passos são os seguintes: ou Só “Cargos-Chave”

a) selecionar os cargos a serem avaliados; Condições para ser “cargo-chave”:
b) determinar os fatores de avaliação;
c) graduar os fatores de avaliação; ƒƒ ser representativo das várias atividades
d) ponderar os fatores e atribuir pontos existentes na organização;
aos graus, de acordo com a importância ƒƒ possuir requisitos variados, que cubram
relativa do cargo na organização. toda a gama de especificações solicita-
da pelos graus dos fatores de avaliação;
Vantagens: ƒƒ perceber salário que reflita os vários ní-
veis da estrutura em vigor;
ƒƒ é considerado o método mais objetivo; ƒƒ cargo em que são classificados grandes
ƒƒ pode ser aplicado uniformemente a to- grupos de empregados;
dos os cargos da organização; ƒƒ cargo cuja remuneração seja percebida
ƒƒ reduz ao mínimo a influência exercida por maior número de pessoas (alta fre-
pelo título ou salário do cargo; quência).

ƒƒ reduz ao mínimo a influência exercida
pelas características do ocupante. 2º Passo – Definir o “Comitê de Avaliação de
Cargos”

Desvantagens:
É recomendável desenvolver o sistema com
ƒƒ é um método custoso e lento; a assistência de um comitê central (Comitê de
Avaliação de Cargos), composto de executivos
ƒƒ exige treinamento específico dos ava-
experientes e de alto nível, a quem deverá ser
liadores.

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atribuída a avaliação dos cargos-chave nos fato- va. Na medida em que nos sobram meios de ex-
res escolhidos. pressão para descrever diferentes requisitos dos
cargos, novos graus podem ser criados dentro da
3º Passo – Definir os “Fatores de Avaliação” gama de especificação do grupo de cargos a ava-
liar.

Existem 4 grandes áreas de fatores:
5º Passo – Ponderação dos “Pontos dos Fato-
res”
ƒƒ requisitos mentais;
ƒƒ requisitos físicos;
Os graus de um fator devem corresponder
ƒƒ responsabilidades;
a determinados valores numéricos. Esta é a fase
ƒƒ condições de trabalho. mais importante do processo, pois de sua correta
aplicação dependerá a qualidade do sistema de-
4º Passo – Definir o “Grau dos Fatores” senvolvido.

O número de graus depende de nossa ca-
pacidade de defini-los, de maneira clara e objeti-

MÍNIMO GRAUS DO FATOR MÁXIMO
DE DE
PONTOS PONTOS
DO 1 2 3 4 5 6 7 DO
FATOR FATOR
1 - INSTRUÇÃO 30 30 300 300

2 - EXPERIÊNCIA 40 40 400 400

3 – COMPLEXIDADE 30 30 300 300
/ RESP. ERROS

O número máximo de pontos é definido Em que:
pelo próprio comitê.
No exemplo anterior, foi definido que o nú- n = número de graus;
mero de pontos máximo é 10 vezes maior que o an = ponto máximo;
número de pontos mínimo. Uma vez definidos
a1 = ponto mínimo;
os extremos (o mínimo e o máximo), agora é ne-
cessário definir os graus intermediários. Para isso, Q = quociente (fator multiplicador).
utilizaremos a fórmula matemática da progressão
geométrica: Vamos utilizar como exemplo o fator ins-
trução da tabela anterior:

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O fator encontrado (1,7782) deve ser multiplicado pela pontuação obtida em cada grau, para en-
contrar a pontuação seguinte. Vejamos:

MÍNIMO GRAUS DO FATOR MÁXIMO
DE DE
PONTOS 1 2 3 4 5 6 7 PONTOS
DO DO
FATOR FATOR
1 - INSTRUÇÃO 30 30 53 95 169 300 300

30 x 1,7782 = 53,00
53 x 1,7782 = 95,00
95 x 1,7782 = 169,00
169 x 1,7782 = 300,00

Se fizermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz de graduação de fato-
res ficará assim:

MÍNIMO GRAUS DO FATOR MÁXIMO
DE DE
PONTOS PONTOS
DO DO
FATOR 1 2 3 4 5 6 7 FATOR

1 - INSTRUÇÃO 30 30 53 95 169 300 300

2- 40 40 59 86 126 186 272 400 400
EXPERIÊNCIA

3– 30 30 53 95 169 300 300
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS

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6º Passo – Avaliação dos Cargos Conforme Ta- GRAU DESCRIÇÃO
bela Matriz de Graduação dos Fatores 1 Simplesmente, um período
de adaptação.
A primeira etapa é criar o Manual de Avalia- 2 De 6 meses a 1 ano.
ção dos Fatores. O Comitê de Avaliação de Cargos
3 De 1 a 2 anos.
deve escolher os fatores que serão utilizados na
avaliação de cargos, assim como deve definir as 4 De 2 a 4 anos.
descrições de cada grau, como nos exemplos a 5 De 4 a 6 anos.
seguir:
6 De 6 a 8 anos.
7 Mais de 8 anos.
Fator 1 – Instrução

Avalia o nível mínimo de conhecimentos Fator 3 – Complexidade das Tarefas/Responsabili-
teóricos requerido para a compreensão e execu- dade por Erros
ção satisfatória das atribuições do cargo, adquiri-
do através de cursos oficiais de formação geral e/ Avalia o grau de dificuldade das tarefas atri-
ou específica, independentemente da experiên- buídas ao cargo, bem como os efeitos que seus
cia de trabalho. erros podem produzir sobre as atividades da em-
presa, considerando o discernimento exigido, a
GRAU DESCRIÇÃO variedade e a diversidade dos problemas envol-
vidos e os meios requeridos para o alcance dos
1 1º grau completo.
resultados.
2 2º grau completo.

3 2º grau mais especialização GRAU DESCRIÇÃO
em sua área de atuação. 1 Envolve apenas a utilização de da-
dos e informações existentes, cujas
4 Superior completo.
soluções são conhecidas ou padro-
5 Superior completo mais nizadas. Os erros não acarretam
especialização em sua área
prejuízos significativos, uma vez
de atuação.
que são identificados e reparados
no curso normal do trabalho.
Fator 2 – Experiência
2 Envolve a utilização de dados e
informações existentes, cujas so-
Avalia o tempo mínimo de prática exigido luções são, na maioria das vezes,
no cargo ou em atividade similar, dentro ou fora
conhecidas e padronizadas, ocor-
da empresa, para a obtenção de conhecimentos e
rendo, eventualmente, a análise de
habilidades indispensáveis ao desempenho satis-
fatório do cargo. alternativas e a escolha de elemen-
Esse tempo de experiência refere-se ao tos existentes para a solução de
exercício de tarefas em cargo similar de nível in- problemas. Os erros são facilmente
ferior dentro da empresa ou em cargo idêntico no identificados, mas a reparação im-
mercado de trabalho. plica perda de tempo; geralmente,

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são reparados em etapa posterior e ficuldade e a reparação demanda
confinados a uma área da empresa. bastante tempo, acarretando retra-
3 Exige análises de alternativas e a balho de outras áreas, embaraços
escolha de elementos existentes operacionais ou administrativos,
para a solução de problemas. Os constrangimentos ou danos finan-
erros são identificados com dificul- ceiros de grande valor.
dade e a reparação demanda al- 5 Apresenta, permanentemente, si-
gum tempo, envolvendo, inclusive, tuações novas que exigem criativi-
outras áreas ou danos financeiros dade para a solução de problemas.
de médio valor. Os erros são identificados com di-
4 Exige análises de alternativas e a ficuldade e a reparação acarreta
escolha de elementos existentes grande perda de trabalho, cons-
para a solução de problemas, ocor- trangimentos e/ou significativo
rendo, eventualmente, situações prejuízo financeiro, quer em nível
cuja execução requer criatividade. de valor, quer em imagem da em-
Os erros são identificados com di- presa.

Tabela de Graduação dos Fatores

MÍNIMO GRAUS DO FATOR MÁXIMO
DE DE
PONTOS PONTOS
DO DO
FATOR 1 2 3 4 5 6 7 FATOR

1 - INSTRUÇÃO 30 30 53 95 169 300 300

2- 40 40 59 86 126 186 272 400 400
EXPERIÊNCIA

3– 30 30 53 95 169 300 300
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS

Utilizando os fatores já graduados anteriormente, podemos avaliar e pontuar os cargos a seguir
e, dessa forma, obter o total de pontos de cada cargo. O salário médio é resultante de pesquisa de mer-
cado.

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Tabela dos Cargos Pontuados

FATOR
Complexidade/ Salário
CARGO Pontos
Instrução Experiência Responsabilidade por Médio
Erros
Servente 30 40 30 100 550,00

Auxiliar
53 86 95 234 600,00
Almoxarifado
Operador de
95 126 95 316 900,00
empilhadeira
Mecânico de
95 272 169 536 1200,00
Veículos
Motorista
95 400 169 664 1500,00
Carreteiro

Assim, temos a tabela de pontos dos cargos cional. Para achar o intervalo de pontos em cada
devidamente avaliados e graduados em ordem classe, normalmente é utilizada uma progressão
de importância dos fatores. Como atribuímos geométrica.
uma pontuação para cada grau e fator, no final, Para que possamos exemplificar, considere-
cada cargo obteve um total de pontos. Consegui- mos a tabela dos cargos pontuados anterior para
mos, dessa forma, o equilíbrio interno dentro da definir as classes salariais. O mínimo de pontos é
organização. 100 e o máximo possível é 1.000 (valor mínimo
multiplicado por 10 – definido pelo Comitê de
Determinação das Classes Salariais pelo Méto- Avaliação de Cargos).
do de Pontos Para calcular o fator multiplicador (quocien-
te da progressão geométrica), vamos aplicar a fór-
Ao realizar a avaliação, poderíamos definir mula matemática desse cálculo:
uma faixa salarial para cada cargo, estipulando o
salário mínimo, médio e máximo de cada cargo.
No entanto, em uma empresa de porte médio ou
grande, com muitos cargos, isso seria complexo
demais para administrar. Imaginando uma em-
presa com 50 cargos, teríamos 50 faixas salariais
diferentes; nada prático no contexto diário de Para o cálculo do quociente, utilizamos n =
uma organização. 6, pois temos 6 elementos no intervalo de pon-
Dessa forma, devemos criar as faixas sala- tos considerado para a determinação das 5 clas-
riais ou classes salariais agrupando os cargos que ses. Esses 6 elementos são: os valores iniciais de
tenham um mesmo grau de complexidade e de- cada classe considerada e o valor final da últi-
terminando intervalos de pontos para cada uma ma classe.
dessas classes. O valor final das classes intermediárias é ob-
O primeiro passo é definir quantas faixas ou tido pela subtração de uma unidade do valor ini-
classes salariais a empresa deseja ter em sua es- cial da classe seguinte. Exemplo: valor inicial da
trutura salarial. Normalmente, utiliza-se algo em classe 2 é 158; portanto, o valor final da classe 1
torno de 10 faixas salariais. Podem-se, também, é 157 (ou seja: 158 – 1).
criar faixas distintas, conforme o grupo ocupa-

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Classe Intervalo de Pontos Salário Médio Cargo
1 100 157 550,00 Servente

2 158 249 706,00 Auxiliar Almoxarifado

3 250 395 907,00 Operador Empilhadeira

4 396 626 1165,00 Mecânico Veículos

5 627 1000 1500,00 Motorista Carreteiro

Agora que encontramos o intervalo de pon- fatores, em que definimos a pontuação de cada
tos, precisamos determinar o salário médio de fator para cada cargo. Na sequência, somamos a
cada classe. A fórmula matemática é a mesma, pontuação relativa aos diversos fatores escolhi-
ou seja, uma progressão geométrica, só que, des- dos e obtemos a pontuação total de cada cargo.
sa vez, o intervalo a ser considerado está entre De posse dessa pontuação, enquadramos o cargo
o menor salário (R$ 550,00) e o maior salário (R$ na classe correspondente.
1.500,00) médio obtido através de pesquisa sala- Exemplo: suponhamos que os cargos a se-
rial. Como, nesse nosso exemplo, temos 5 classes, guir tenham as seguintes pontuações:
o quociente será calculado utilizando n = 5.
ƒƒ Ferramenteiro: 780 pontos;
ƒƒ Carpinteiro: 595 pontos;
ƒƒ Almoxarife: 265 pontos.

Seu enquadramento, de acordo com a ta-
Nesse exemplo, como utilizamos apenas 5 bela salarial do exemplo anterior, seria feito nas
classes salariais – o mesmo número de cargos –, seguintes classes ou faixas salariais:
cada cargo ficou em uma classe. O mais comum é
termos, em uma mesma classe salarial, vários car- ƒƒ Ferramenteiro: Classe 5;
gos. Para que isso aconteça, podemos enquadrar ƒƒ Carpinteiro: Classe 4;
os demais cargos existentes na empresa dentro ƒƒ Almoxarife: Classe 3.
dessa mesma tabela.
Para calcular o número de pontos de cada
cargo, devemos utilizar a tabela de graduação dos

6.5 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Abordamos, neste capítulo, os diferentes métodos de avaliação de cargos, mostrando as vantagens
e as desvantagens de cada método. Também enfatizamos como se fazem os cálculos de uma avaliação
de cargos, tendo todos o mesmo princípio: manutenção do equilíbrio interno e externo.

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Administração de Cargos e Salários

6.6 Atividades Propostas

1. Cite o conceito de grupo dos métodos não quantitativos.

2. Cite o conceito de grupo dos métodos quantitativos.

3. Explique o método por comparação de fatores.

4. Explique o método de avaliação por pontos.

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7 PESQUISA SALARIAL

Caro(a) aluno(a), de identificar indicadores para a montagem ou o
Neste capítulo, iremos abordar as regras acompanhamento das estruturas salariais da em-
básicas, porém essenciais, para a realização de presa e a reavaliação de suas práticas e políticas
uma pesquisa salarial, iniciando com a definição para o setor (JORGE, 2007).
das empresas participan- A pesquisa de sa-
tes, os contatos iniciais e lários fornece elementos
Atenção
demais definições neces- significativos para a de-
sárias. Tenha um bom es- Pesquisa significa o ato ou efeito de investigar, terminação de critérios da
tudo! estudar, de forma minuciosa e sistemática, com o política salarial a ser prati-
objetivo de descobrir fatos relativos a um deter- cada pela organização. É
A pesquisa salarial minado campo ou buscar informações a respeito
é o estudo do compor- de um determinado tema ou assunto. através da pesquisa sala-
tamento dos salários, rial que podemos alcançar
através do qual se obtêm o “equilíbrio externo” dos
informações de um segmento do mercado de cargos da empresa e obter dados importantes
trabalho sobre os valores pagos a determinados para a ponderação do Manual de Avaliação de
cargos e as práticas e políticas de recursos huma- Cargos pelo método de pontos (PONTES, 2007).
nos adotadas pelas organizações, com o objetivo

7.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial

Segundo Jorge (2007), podemos identificar zações. Este tipo de pesquisa, pela sua superficia-
dois tipos básicos de pesquisa salarial: lidade, não é recomendado quando o propósito
principal é a montagem de uma nova estrutura
Pesquisas Globais salarial.
Enquadramos, também, neste tipo, as pes-
quisas realizadas pelos Grupos Informais de Re-
São elaboradas por empresas especializa-
cursos Humanos.
das em cargos e salários, e disponibilizadas no
mercado para as empresas que tenham interesse
em adquiri-las. Pesquisas Específicas
Essas pesquisas são usadas como indica-
dores de tendência do comportamento geral do São desenvolvidas pelas próprias empresas
mercado. No entanto, os cargos são considera- interessadas ou sob seu patrocínio. Normalmen-
dos de forma muito superficial, não levando em te, incluem o segmento de mercado que lhes
consideração características próprias das organi- interessa e englobam apenas os cargos mais ca-

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racterísticos desse segmento, considerados car- ƒƒ turnover: o cargo apresenta um alto
gos-chave nas estruturas. turnover e o motivo constatado através
Enquanto as pesquisas globais têm caráter de entrevista de desligamento é o salá-
indicativo de tendência do mercado geral, as pes- rio;
quisas específicas objetivam atender às necessi- ƒƒ cargos novos: cargos criados posterior-
dades específicas da empresa que as patrocina. mente ao Plano de Cargos e Salários;
Entre essas necessidades específicas ou momen- ƒƒ reivindicações salariais: solicitações
tâneas das organizações, podemos citar: de aumento salarial por parte dos ocu-
pantes de determinados cargos.
ƒƒ recrutamento: salário de admissão in-
suficiente para atrair bons profissionais;

7.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial

Para que uma pesquisa salarial tenha resul- ƒƒ seleção dos cargos a serem pesquisa-
tados consistentes e confiáveis, devem ser segui- dos;
das as seguintes etapas: ƒƒ seleção e convite das empresas partici-
pantes;
Etapa de Planejamento ƒƒ definição das informações a serem pes-
quisadas;
Nesta etapa, são previstos todos os recursos ƒƒ preparação do caderno de coleta de da-
necessários, bem como a estrutura a ser utilizada dos.
para a obtenção, análise e tabulação dos dados.
Podemos subdividir esta etapa nas seguin- Elaboração do cronograma
tes fases:

A seguir, apresentamos um exemplo possí-
ƒƒ elaboração do cronograma; vel de cronograma:

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Seleção dos cargos a serem pesquisados ƒƒ empresas concorrentes;
ƒƒ empresas que empreguem profissio-
A primeira decisão a ser tomada é quanto nais do mesmo tipo que a empresa pa-
ao número de cargos a ser incluído na pesquisa, trocinadora.
que não pode ser excessivo. No entanto, quando
se tratar de uma pesquisa geral, que envolva to- Também é importante considerar a localiza-
dos os níveis hierárquicos da companhia (execu- ção geográfica das empresas e que elas tenham
tivo, administrativo e operacional), esse núme- as suas características próprias, de acordo com o
ro poderá ser maior (PONTES, 2007). nível hierárquico dos cargos pesquisados (PON-
Os cargos escolhidos para a pesquisa de- TES, 2007).
vem ser representativos, tanto interna quanto Não menos importante é considerar o grau
externamente à empresa. Além disso, devem ser de organização de cada uma das empresas par-
facilmente comparáveis no mercado e não deixar ticipantes da pesquisa. Empresas que não pos-
dúvidas quanto ao seu conteúdo em termos de suam uma estrutura salarial bem montada ou que
tarefas e atividades específicas. não se preocupem em ter salários competitivos
Resumidamente, podemos dizer que a sele- em seu mercado de atuação, provavelmente, não
ção dos cargos para a pesquisa deve considerar serão boas empresas para se ter numa pesquisa
os seguintes pontos: salarial.
Resumidamente, podemos dizer que a sele-
ƒƒ número não excessivo de cargos; ção de empresas para a pesquisa deve considerar
ƒƒ cargos universais: os seguintes pontos:
•• representativos interna e externa-
mente; ƒƒ número de empresas a serem pesquisa-
•• específicos; das (entre 10 e 20 empresas);
•• que não apresentam grande varie- ƒƒ tipo de empresa, tipo de produto ou
dade de tarefas; ramo de atividade da empresa (não ne-
ƒƒ cargos representativos de todas as clas- cessariamente concorrentes);
ses da estrutura salarial; ƒƒ tamanho da empresa (medido pelo fa-
ƒƒ cargos com importância estratégica turamento ou pelo número de funcio-
para a organização; nários);
ƒƒ cargos facilmente identificáveis no mer- ƒƒ região ou posição geográfica de atua-
cado. ção da empresa;
ƒƒ empresas que possam competir por
Seleção e convite das empresas participantes profissionais de mesma formação ou
qualificação;
Tão importante quanto a escolha dos car- ƒƒ outras características consideradas im-
gos é a escolha das empresas que irão participar portantes pela empresa patrocinadora.
da pesquisa.
Devem ser selecionadas organizações que
Definição das Informações a Serem Pesquisadas
tenham características semelhantes às da empre-
sa patrocinadora da pesquisa, ou seja, devem par-
ticipar da pesquisa: Para que as informações possam chegar de
forma organizada e com a confiabilidade deseja-
ƒƒ empresas do mesmo porte (mensurado da, é importante a estruturação de um “caderno
pelo faturamento); de coleta de dados”, que possibilite uniformida-

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de na obtenção dos dados que serão fornecidos ƒƒ Presidente;
pelas diversas empresas participantes da pesqui- ƒƒ Diretor;
sa. ƒƒ Gerente;
Ter um questionário ou formulários para o ƒƒ Coordenador/Analista de nível supe-
preenchimento dos dados facilita o fornecimento rior;
dessas informações pelas empresas. Além disso,
ƒƒ Supervisor/Analista de nível médio;
o “caderno de coleta de dados” deve conter ins-
truções detalhadas e precisas sobre: a pesquisa; ƒƒ Assistente;
o preenchimento dos formulários, gabaritos etc.; ƒƒ Auxiliar/Operacional/Executante.
os cargos pesquisados (incluindo uma descrição
sumária de cada um deles); as empresas que par-
Descrições sumárias dos cargos
ticiparão.
Quando a pesquisa abrange cargos de ní-
Descrições resumidas dos cargos pesquisa-
veis hierárquicos diferentes, é interessante, tam-
dos visam a facilitar a identificação pelo partici-
bém, anexar um organograma da empresa refe-
pante de quais cargos comparam-se aos seus e
renciando esses níveis.
fornecer as informações correspondentes.
Em resumo, o conjunto utilizado para cole-
A descrição sumária pode conter a função
tar as informações das empresas deveria conter:
básica, complementada por informações que
deem, para a empresa participante, uma ideia
Identificação mais clara do nível de responsabilidade do cargo.

Um quadro ou espaço para a identificação Formulários para as informações salariais
da empresa participante, com nome e telefone da
pessoa responsável pelo fornecimento das infor-
São folhas a serem preenchidas, pelos par-
mações, para eventuais contatos e esclarecimen-
ticipantes da pesquisa, com os principais dados
to de dúvidas. salariais. Os dados salariais devem ser solicitados
Algumas informações que podem dar uma como sendo os valores percebidos em dinheiro.
ideia geral da empresa participante: Os principais campos dessas informações
são:
ƒƒ número de funcionários;
ƒƒ ramo de atividade; ƒƒ cargo;
ƒƒ faturamento (se possível); ƒƒ salário mensal;
ƒƒ mês do dissídio; ƒƒ antecipações, através de dissídios ou
acordos coletivos da categoria;
ƒƒ quantos salários a empresa paga por
ƒƒ prêmios ou outras variáveis mensais
ano (13 é a norma).
(exceto horas extras);
ƒƒ bônus, gratificações, comissões;
Organograma ƒƒ participação nos lucros e resultados.

Organograma típico da empresa, com as Formulário para as informações de benefícios
titulações dos cargos de cada nível hierárquico,
para facilitar a comparação dos cargos.
Aproveitando a pesquisa realizada, pode-se
Por exemplo:
incluir um levantamento dos benefícios mais co-

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muns e deixar espaço para que os participantes Muitas vezes, podemos ter dados incorre-
informem outros benefícios concedidos. Os be- tos, devido a algum problema durante a fase de
nefícios mais comuns são: coleta. Quando possível, os dados devem ser re-
visados com a empresa informante e corrigidos.
ƒƒ assistência médica; Caso isso não seja possível, os dados devem ser
ƒƒ alimentação; desprezados nas fases seguintes.

ƒƒ transporte; De forma resumida, podemos dizer que a
etapa de tabulação e análise dos resultados con-
ƒƒ seguro de vida.
siste nas seguintes fases:

Formulário para as informações sobre a Política ƒƒ separação dos dados;
de Recursos Humanos
ƒƒ organização dos dados;
ƒƒ correção dos salários para a mesma
Também, pode-se aproveitar a pesquisa data base;
para obter informações relevantes sobre a Política
ƒƒ correção dos salários para o mesmo nú-
de Recursos Humanos das empresas participan-
mero de horas mensais;
tes, especialmente, quanto aos itens relativos à
Política de Remuneração: ƒƒ cálculo do desvio padrão;
ƒƒ análise da frequência de ocupantes em
ƒƒ planos de classificação de cargos; cada um dos cargos;

ƒƒ plano de mérito; ƒƒ corte de cargos que possam causar dis-
torções no estudo;
ƒƒ promoção;
ƒƒ medidas estatísticas.
ƒƒ políticas de enquadramento.

Etapa de Emissão dos Relatórios da Empresa e
Etapa de Tabulação e Análise dos Resultados dos Participantes

A tabulação dos dados é a organização ne- Após todo o tratamento estatístico e a aná-
cessária para que as informações fiquem todas na lise dos dados coletados e dos resultados obtidos,
mesma base de comparação. Esse tratamento es- a pesquisa precisa de um relato formal, a emissão
tatístico corrige as remunerações para a mesma de relatórios, para que as informações possam
data base, uma vez que as empresas podem ter ser disponibilizadas para os gestores da empresa
datas diferenciadas para a concessão de seus rea- patrocinadora, bem como para todas as empre-
justes, além de equalizar o número de horas men- sas participantes do trabalho.
sais trabalhadas. As finalidades dos relatórios são distintas,
Também é feita uma análise para a verifi- mas igualmente importantes para a empresa pa-
cação de dados que possam causar distorções, trocinadora e para as empresas participantes.
como, por exemplo, salários com uma frequên- Todas as empresas participantes devem re-
cia de ocupantes baixa e que possam ter valores ceber uma resposta formal, com os relatórios rela-
muito altos ou muito baixos quando comparados tivos à pesquisa. Esses relatórios devem conter os
com a média do mercado pesquisado. Nesse caso, dados de todas as empresas participantes, porém
de forma codificada, para que não seja possível a
a análise é para decidir se o dado será ou não con-
identificação de uma empresa por outra, preser-
siderado durante as fases seguintes e qual o im-
vando-se, assim, a confidencialidade dos dados
pacto causado no estudo em geral.
de cada uma das empresas.

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Para que a empresa participante possa iden- •• análise dos valores apresentados;
tificar os seus dados na pesquisa e compará-los •• revisão da estrutura salarial (com
com os das outras empresas, deve ser enviado um possíveis reclassificações/revisões
“código identificador” da empresa, juntamente dos cargos ou da tabela salarial);
a uma carta de agradecimento e aos demais do- ƒƒ Relatório da Empresa Participante,
cumentos resultantes da pesquisa. que poderá conter:
Para que o estudo possa ser melhor inter- •• tabulação dos cargos pesquisados;
pretado por cada uma das empresas participan- •• menor e maior salários do mercado
tes, uma sugestão é dividir a documentação dos (por cargo pesquisado);
resultados da seguinte maneira: •• menor e maior salários pagos pela
empresa (por cargo pesquisado);
ƒƒ Caderno de Tabulação, que poderá •• média aritmética ponderada da
conter: empresa (por cargo pesquisado);
••
carta de agradecimento; •• média aritmética ponderada do
••
carta de encaminhamento dos da- mercado (por cargo pesquisado);
dos; •• 1º e 3º quartis do mercado (por car-
•• apresentação da finalidade do tra- go pesquisado);
balho; •• desvio padrão da empresa frente ao
•• metodologia utilizada no trabalho; mercado (por cargo pesquisado);
•• apresentação das regras de tabula- •• gráfico comparativo empresa x
ção dos dados; mercado.
•• código da empresa patrocinadora
da pesquisa; O recebimento do relatório e das informa-
•• código da empresa participante ções, bem como a elaboração de gráficos e com-
que está recebendo o relatório; parações relativos à pesquisa, faz com que as em-
ƒƒ Caderno de Análise dos Resultados, presas queiram, espontaneamente, participar de
que poderá conter: outras atividades que possibilitem essa troca de
•• cálculo das médias salariais (análise informações constante.
empresa x mercado);

7.3 Medidas Estatísticas

Durante a realização de uma pesquisa sala- do para o cargo. É o valor mais alto da
rial, vários termos específicos são utilizados. Para amostra ou o valor mais alto que apare-
que tenhamos clareza e facilidade quando eles ce na pesquisa;
aparecerem, vamos descrever, a seguir, os princi- ƒƒ média: é o valor da média aritmética
pais termos utilizados: simples dos valores da amostra;
ƒƒ média aritmética ponderada: indica
ƒƒ mínimo ou baixa: menor salário detec- o salário médio obtido, considerando
tado para o cargo. É o valor mais baixo o número de ocupantes reportados em
da amostra ou o menor valor que apa- cada empresa;
rece na pesquisa; ƒƒ mediana ou 2º quartil: valor que sepa-
ƒƒ máximo ou alta: maior salário detecta- ra a amostra de tal forma que 50% dos

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salários reportados são superiores a ele em ambas as “metades”, inferior e
e 50% são inferiores; superior, para efeito de cálculo dos
ƒƒ 1º quartil: valor que separa a amostra quartis;
de tal forma que 75% dos salários re- ƒƒ frequência do cargo: número de in-
portados são superiores a ele e 25% são formações salariais para cada cargo. A
inferiores. Os procedimentos para o cál- frequência considerada na estatística
culo do 1º quartil são os mesmos utili- será sempre “1” para cada informação
zados para o 3º quartil, só que aplicados salarial. Esse procedimento visa a evi-
à metade inferior da amostra; tar distorções nos resultados. Quando
ƒƒ 3º quartil: valor que separa a amos- uma mesma empresa informa muitos
tra de tal forma que 25% dos salários salários diferentes para um mesmo car-
reportados são superiores a ele e 75% go, ela passa a ter uma influência des-
são inferiores. Para calcular o 3º quartil, proporcional nos resultados finais da
deve-se observar: pesquisa. Deve-se comentar sobre esse
procedimento na seção “Metodologia”
•• se o número de informações for par,
do relatório final da pesquisa;
divide-se esse número por 2. A se-
guir, consideram-se as informações ƒƒ desvio padrão: é uma medida da dis-
que estão na metade superior da persão dos dados em relação à média. É
amostra como uma amostra à par- utilizado como referência para o expur-
te e calcula-se uma mediana. Essa go de informações fora do padrão da
“mediana” da metade superior da amostra pesquisada;
amostra corresponde ao 3º quartil. ƒƒ média mais duas vezes o valor do
Por exemplo, para uma amostra de desvio padrão: esta medida indica a
6 informações salariais, tomamos faixa de valores que podemos manter
a sua metade superior (3 informa- com segurança na tabulação. Salários
ções) e, seguindo as instruções para mais altos do que esse valor devem ser
o cálculo da mediana para uma expurgados da tabulação;
amostra ímpar, temos: (3+1)/2 = 2. ƒƒ média menos duas vezes o valor do
Portanto, o 3º quartil corresponde à desvio padrão: esta medida indica a
segunda informação da metade su- faixa de valores que podemos manter
perior da amostra, contando-se do com segurança na tabulação. Salários
valor menor para o maior. Assim, no mais baixos do que esse valor devem
total das 6 informações da amostra, ser expurgados da tabulação;
o 3º quartil é o quinto salário na re- ƒƒ máximo sobre média e média sobre
lação ordenada do menor para o mínimo: servem para verificar a dife-
maior; rença, medida percentualmente, entre
•• se o número de empresas for ímpar, os extremos em relação à média. Quan-
acrescenta-se 1 e, a seguir, divide-se do esses percentuais forem muito dis-
por 2. Agora, devemos proceder ao crepantes, é interessante expurgar os
cálculo de uma mediana para a me- valores muito altos ou muito baixos que
tade superior da amostra, confor- estão provocando essa distorção. Uma
me explicado anteriormente. Para distorção pode ser reconhecida quando
definir as metades superior e infe- a diferença entre esses dois percentuais
rior em amostras ímpares, inclui-se for de mais de 20 pontos percentuais.
sempre a informação que corres-
ponde à mediana da amostra total

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7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial

A qualidade da pesquisa salarial está re- sadores poderão conhecer sutilezas da estrutura
lacionada diretamente com a metodologia de salarial da empresa visitada, que muito ajudarão
coleta de dados. O processo de coleta é um dos nas análises e na elaboração das conclusões finais
“pontos vitais” da pesquisa, sendo que o método do trabalho.
impacta diretamente na qualidade dos resultados Portanto, deve-se evitar o envio de cader-
dos trabalhos. Desse modo, é fundamental que se nos de pesquisa às empresas sem que um con-
estabeleça um contato inicial por telefone ou e- tato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da
-mail, mas que seja agendada uma visita pessoal empresa participante seja agendado. Isso só po-
da equipe responsável pela pesquisa na empresa derá acontecer se as informações relativas àquela
participante. empresa forem imprescindíveis e a visita estiver
Normalmente, nessas visitas, pode-se escla- muito difícil de ser agendada. Nesse caso, todas
recer com mais detalhes a finalidade da pesquisa as dúvidas e esclarecimentos deverão ser elucida-
e, também, dos aspectos relevantes que serão tra- dos através de contatos telefônicos ou por e-mail.
tados no estudo. Nessa oportunidade, os pesqui-

7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da
Visita

Para que um clima de cordialidade, respeito ƒƒ realizar reuniões com os especialistas
e colaboração estabeleça-se entre as empresas, é salariais em cada uma das empresas vi-
necessário que algumas formalidades sejam esta- sitadas e no mercado de consultorias;
belecidas. Dessa forma, descrevemos, a seguir, al- ƒƒ visitar pessoalmente as empresas parti-
guns procedimentos a serem realizados para que cipantes da pesquisa.
a pesquisa salarial possa acontecer com sucesso:

Atenção
ƒƒ enviar “carta convite” para as empre-
sas participantes; Segundo Zimpeck (1998), podemos destacar os
ƒƒ realizar “entrevistas pessoais” em seguintes benefícios de uma pesquisa salarial no
mesmo local:
cada uma das empresas;
ƒƒ estabelecer um bom relacionamento • comparações generalizadas com empresas
que pagam altos salários ou empresas concor-
com as empresas pesquisadas: rentes da própria linha de produção;
••credibilidade; • níveis salariais de cargos considerados escas-
sos;
••confidencialidade;
• relação de salários e benefícios concedidos;
••reciprocidade nas informações (via • relação entre salários e atrativos ou serviços
de duas mãos); empregados;
• projeções do mercado em épocas diversas e os
ƒƒ assegurar comparação rigorosa dos car-
efeitos do custo de vida;
gos; • informações sobre as práticas de pessoal mais
ƒƒ pesquisar todos os dados necessários; usadas.

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7.6 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Enfatizamos a estrutura básica de como se faz uma pesquisa salarial, demonstrando como se faz a
pesquisa global e a específica.
Além de diferenciar as pesquisas, abordamos também as regras básicas e necessárias para uma
correta pesquisa salarial, inclusive, o convite a uma empresa para participar dela.
Ao final, orientamos como se monta um caderno de respostas, fruto da pesquisa de salários, que
deverá ser entregue às empresas participantes.

7.7 Atividades Propostas

1. Defina os objetivos da pesquisa salarial.

2. Cite e explique os tipos de pesquisa salarial.

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CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL –
8 FAIXA HORIZONTAL

Caro(a) aluno(a), o nome “Estrutura de Faixa Larga” ou “Estrutura de
Apresentaremos, nas páginas seguintes, Banda Larga”.
como se faz a construção da tabela salarial usan- A título de exemplificação e ilustração, va-
do uma faixa horizontal, lembrando que, após a mos analisar a tabela a seguir, na qual temos uma
coleta de dados, teremos elementos suficientes estrutura com 7 níveis e uma amplitude de 70%.
para a realização dessa tabela salarial. Tenha um O salário médio de mercado está no nível 4 da fai-
bom estudo! xa.
O primeiro passo para a construção de uma Para encontrar o “quociente” da progressão
tabela salarial é definir a amplitude de cada fai- geométrica que nos dará o “fator multiplicador”
xa salarial. Amplitude é a distância entre o menor (ou “fator divisor”, dependendo do nível da ta-
e o maior salário da faixa salarial. Normalmente, bela em que estamos trabalhando), utilizaremos
em uma estrutura convencional, utilizamos per- o mesmo processo que vimos no Capítulo 6, lem-
centuais em torno de 50%, de modo que a com- brando que, desta vez, já sabemos que a relação
plexidade relativa a essa faixa salarial fique bem entre o valor máximo e o valor mínimo é de 1,70
caracterizada. Em estruturas mais modernas, em (amplitude de 70%). Dessa forma, teremos:
que os cargos são mais amplos, ou seja, a com-
plexidade das tarefas e atividades pode ter uma
variação maior, a amplitude da faixa salarial tam-
bém pode ser ampliada, atingindo valores de até
150%. Esse tipo de estrutura, muitas vezes, recebe

TABELA SALARIAL
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Nível 6 Nível 7
Classe 1 421,83 460,84 503,45 550,00 601,00 656,56 717,27
Classe 2 541,51 591,58 646,24 706,00 771,27 842,23 919,71
Classe 3 696,52 760,60 830,58 907,00 990,44 1081,56 1181,06
Classe 4 894,65 976,00 1066,00 1165,00 1272,71 1389,80 1518,30
Classe 5 1151,90 1257,89 1373,62 1500,00 1638,72 1789,48 1954,93
Salário médio

61
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Na tabela anterior, definimos uma ampli- É importante ressaltar que a estrutura sala-
tude de 70% em cada faixa salarial. O salário de rial deve estar alinhada à Política de Avaliação
mercado é o equivalente ao nível 4. de Desempenho. A progressão salarial na ho-
Para determinar os valores dos demais ní- rizontal, dentro da mesma faixa, é derivada de
veis, primeiramente, encontramos o “fator multi- méritos que o empregado venha a ter dentro do
plicador” ou “fator divisor” (conforme fórmula mesmo cargo.
anterior). Neste exemplo, o “fator multiplicador” Existem cargos em que não há necessidade
ou “fator divisor” tem o valor de 1,09246, que de um número grande de faixas salariais, pois a
representa uma variação de 9,24% entre um ní- complexidade na execução das tarefas ou ativi-
vel e outro. dades é pequena. Para esses casos, a faixa salarial
Para encontrar os valores salariais acima da não deve ter uma amplitude tão grande.
média (fatores acima do nível 4), basta multiplicar Dessa forma, quando for elaborado um es-
o salário médio pelo “fator multiplicador”. Para tudo para a construção de uma tabela salarial,
encontrar os valores salariais abaixo da média (fa- devem-se levar em consideração todos os fatores
tores abaixo do nível 4), basta dividir o salário mé- que compõem um cargo e as variações da com-
dio pelo “fator divisor”. plexidade de suas tarefas associadas.
Quando agimos dessa forma, ou seja, ado-
tando o valor médio de mercado como valor mé- Atenção
dio da empresa, estamos praticando a política de
pagar a média de mercado (política tradiciona- A avaliação de desempenho é uma importante
lista). Podemos, no entanto, adotar o salário mé- ferramenta de Gestão de Pessoas, que correspon-
de a uma análise sistemática do desempenho do
dio do mercado como salário do nível 1 da em- profissional, em função das atividades que reali-
presa. Nesse caso, praticamos uma política mais za, das metas estabelecidas, dos resultados alcan-
agressiva, pois pagamos acima da média de mer- çados e do seu potencial de desenvolvimento. O
objetivo final da avaliação de desempenho é
cado, uma vez que o menor salário é igual àquela contribuir para o desenvolvimento das pessoas
média. Com isso, toda a tabela tem seus valores na organização.
acima da média de mercado.

8.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, tratamos da elaboração de uma tabela salarial, que é determinante para montar a
política salarial, obedecendo a critérios específicos. Além dessa elaboração de política salarial, tratamos
também da avaliação de desempenho como elemento determinante nesse trabalho.

8.2 Atividades Propostas

1. Qual é a importância de se montar uma tabela salarial?

2. Qual é o papel da avaliação de desempenho na construção da tabela salarial.

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9 ESTRUTURA SALARIAL

Caro(a) aluno(a), de negócios da empresa, dá origem ao que cha-
Neste capítulo, abordaremos o funciona- mamos “estrutural salarial da empresa”.
mento e a montagem de uma estrutura salarial, Essa “estrutura salarial” direciona a orga-
com o objetivo de fornecer a você as informações nização no sentido de ser mais ou menos arrojada
e as regras gerais para a sua criação, bem como na administração de seus profissionais. É a partir
de acentuar a sua importância e sua necessidade. dessa estrutura, alinhada à política salarial, que se
Tenha um bom estudo! estabelecem as diretrizes mestras para a elabora-
A estrutura resultante da organização dos ção do “Manual de Administração de Salários”.
parâmetros de equilíbrio interno e externo dos Na elaboração da “estrutura salarial”, são
salários, das avaliações de cargos e dos valores utilizados, pelas empresas, vários termos técni-
médios de salários do mercado é a base para que cos, que apresentaremos a seguir. É possível, no
possamos construir um instrumento de Adminis- entanto, encontrar algumas organizações que
tração de Cargos e Salários em uma organização. utilizam termos diferentes para os conceitos apre-
Esse instrumento, uma vez alinhado à estratégia sentados (PONTES, 2007).

9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial

Segundo Pontes (2007), os principais ter- responde ao valor máximo que um fun-
mos utilizados numa estrutura salarial são: cionário pode perceber em um cargo
enquadrado naquele grau;
ƒƒ estrutura salarial: é a organização de ƒƒ salário mínimo do grau: é a referência
uma progressão salarial, em função da do menor salário do grau, ou seja, cor-
crescente valorização dos cargos, resul- responde ao valor mínimo que um fun-
tante do processo de avaliação; cionário pode perceber em um cargo
ƒƒ curva de referência: é a curva resultan- enquadrado naquele grau;
te da equação de regressão obtida pelo ƒƒ salário médio do grau: é o valor médio
processo de ajustamento entre salário entre o salário máximo e o mínimo de
e pontos (ou escalonamento ou graus), cada grau. Corresponde ao valor da cur-
obtidos na avaliação de cargos; va de referência no grau, quando esta
ƒƒ grau: é o resultante de um agrupamen- se encontra na média da faixa salarial,
to de cargos equivalentes, que terão que é comumente aplicado;
tratamento salarial igual; ƒƒ amplitude da faixa: corresponde à di-
ƒƒ salário máximo do grau: é a referência ferença percentual entre o salário máxi-
do maior salário do grau, ou seja, cor- mo e o salário mínimo do grau;

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ƒƒ faixa salarial: corresponde à diferença encontrar este conceito com a denomi-
monetária entre o salário máximo e o nação “grau”;
salário mínimo do grau; ƒƒ sobreposição da faixa: é o quanto o
ƒƒ classe: corresponde a cada valor inter- salário de um grau supera o dos graus
mediário entre o mínimo e o máximo mais elevados na estrutura salarial.
da faixa salarial de cada grau. É possível

9.2 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Enfocamos, neste capítulo, como se monta uma estrutura salarial, bem como os termos principais
dessa estrutura salarial, inclusive, a definição de salários médio, mínimo e máximo de um grau salarial.

9.3 Atividades Propostas

1. Qual é a função da estrutura salarial?

2. Diferencie o grau máximo, médio e mínimo do salário.

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10 POLÍTICA SALARIAL

Caro(a) aluno(a), decorrente de destacado desempenho de suas
Neste nosso último capítulo, iremos abor- tarefas e aumento de experiência.
dar como se monta e quais são as regras gerais
para a criação de uma política salarial, obedecen- Promoção Vertical (Aumento por Promoção)
do às informações já coletadas na pesquisa, na
descrição e análise de cargos, ou seja, nas etapas
É a passagem do colaborador de um cargo
anteriores.
para outro classificado em grau superior.
A política salarial determina as regras para a
efetiva administração dos salários na empresa. De
forma geral, essas regras estipulam o salário de Reclassificação (Aumento por Reclassificação)
admissão, as promoções e reclassificações, além
das atualizações dos salários em função do mer- Ocorre quando a um cargo forem atribuí-
cado ou da perda de poder de compra motivada das tarefas mais complexas, que, pela reavaliação,
pela inflação (PONTES, 2007). proporcionem elevação de grau.
Os principais aspectos que devem ser ob-
servados numa política salarial, segundo Pontes Manual de Administração de Salários
(2007), são:

Os principais aspectos da política salarial
Salário de Admissão devem ser explicitados no Manual de Administra-
ção de Salários, bem como as responsabilidades
Normalmente, é estipulado o mínimo da pela administração. Os critérios definidos para a
faixa salarial de cada grau. Algumas empresas administração dos salários devem estar descritos
adotam um salário de admissão em torno de 10% em uma norma ou manual. Um bom Manual de
abaixo da faixa, aumentando o salário do funcio- Administração de Salários deve conter:
nário para o mínimo da faixa após completar o
período de experiência. É preciso verificar se os ƒƒ introdução;
salários iniciais de cada grau contemplam as exi- ƒƒ objetivos;
gências de valores de piso dispostas para as ca-
ƒƒ responsabilidade pela administração
tegorias profissionais, especialmente através de
de salários;
acordos sindicais.
ƒƒ classificação de cargos;
ƒƒ graus;
Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
ƒƒ faixa salarial;
ƒƒ pesquisas salariais;
É a passagem do colaborador para uma
ƒƒ salário de admissão
classe superior de salário, no mesmo cargo e grau,
ƒƒ aumentos salariais;

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ƒƒ reajustes salariais; ƒƒ aumentos decorrentes de promoção
ƒƒ aumentos decorrentes de promoção vertical;
horizontal; ƒƒ reclassificação de cargo.

10.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a),
Abordamos, neste capítulo final, as diferenças entre o salário de admissão, as promoções horizon-
tais e as promoções verticais.
Na sua parte final, abordamos as etapas que deverão fazer parte de um Manual de Administração
de Salários.

10.2 Atividades Propostas

1. Defina política salarial.

2. Diferencie promoção horizontal de promoção vertical.

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 1

1. O conceito de equilíbrio interno em uma empresa corresponde a uma correta avaliação dos
cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabeleça uma hierarquia. Já o equilí-
brio externo com a comunidade é alcançado através da adequação do Plano de Salários exis-
tente na empresa com os cargos similares existentes no mercado externo de trabalho.

2. Podemos citar como objetivos: a determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo
de mão de obra que a empresa precisa e, assim, conseguir atrair a melhor mão de obra; a ela-
boração e o uso de análises de cargos para propiciar informes sobre o seu conteúdo e posterior
avaliação, e para outros fins de Recursos Humanos, tais como: a avaliação de desempenho e
a determinação dos valores relativos dos cargos, através da avaliação de cargos, buscando o
equilíbrio interno.

3. Para que todos tenham ciência dos fatos, eliminando as possíveis más interpretações, além do
medo e desgaste desnecessários.

Capítulo 2

1. Porque se faz necessário conhecer a cultura, os hábitos, os valores, a estrutura organizacional, a
missão e os demais aspectos relevantes da empresa, para que se possa ter uma melhor e maior
visão dela.

2. Primeiramente, temos a fase de divulgação, que consiste em divulgar os meios, objetivos e ma-
teriais que serão necessários e deverão ser utilizados, considerando a população a ser atingida.
Depois, temos a fase de análise e descrição de cargos, quando definimos qual será a metodolo-
gia de levantamento que usaremos para coletar as informações dos cargos da empresa. Na se-
quência, partimos para a avaliação de cargos, que consiste em avaliar os cargos, definir e cons-
tituir os Comitês de Avaliação de Cargos, e para a elaboração da pesquisa salarial, verificando
o mercado referencial para a realização da pesquisa e demais etapas, tais como: os recursos de
informática disponíveis, os estudos estatísticos e a definição de cenários de enquadramento e
custos, o detalhamento do cronograma, entre outras etapas.

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Capítulo 3

1.
a) Análise de cargo: consiste no processo de levantamento das informações sobre as ações
realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da
análise, resulta a descrição e a especificação do cargo.
b) Descrição de cargo: é o relato genérico das atividades descritas e das finalidades de cada
cargo, de forma organizada.
c) Cargo: é o conjunto de funções similares quanto à natureza das atividades e às especifica-
ções exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secretária, Assistente Administra-
tivo, Gerente Financeiro.
d) Especificação de cargo: é o relato dos requisitos mentais e físicos, responsabilidades e exi-
gências mínimas necessárias impostos aos ocupantes do cargo.
e) Função: é conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Exemplos: con-
tratação de novos colaboradores, manutenção do programa de treinamento da empresa,
serviços de secretaria na área de negócios.

2. Consiste em coletar, literalmente falando, as tarefas, funções, atividades e atribuições de cada
cargo de cada funcionário.

3. A finalidade consiste em usar os pontos positivos de um método de coleta junto a outros pon-
tos positivos de outros métodos, de forma a coletar a maior quantidade possível de dados.

Capítulo 4

1. Descrição de cargos consiste em um relato genérico das atividades descritas e das finalidades
de cada cargo, de forma organizada.

2. Deve-se responder a estas 3 questões básicas: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”.

3. Pois, dessa forma, podemos descrever de forma concisa e eficiente o que cada profissional faz.

Capítulo 5

1. A avaliação de cargos consiste em um processo comparativo, que objetiva mensurar o peso de
cada cargo em função de seus requisitos e características, com a finalidade de hierarquizá-los
em função de seu valor relativo.

2. São os cargos que têm maior representatividade. Esses cargos, normalmente, representam dois
parâmetros de equilíbrio: dentro da organização, o equilíbrio interno e, no mercado de traba-
lho referencial, o equilíbrio externo.

3. O Comitê de Avaliação de Cargos consiste em um grupo de profissionais que auxilia no traba-
lho de implantação da Política de Salários. A escolha é decorrente dos objetivos técnicos – ga-
rantia de equilíbrio e uniformidade nas avaliações, uma vez que o comitê, formado por pessoas
de diversas áreas, tem mais familiaridade com os diversos cargos – e, também, dos objetivos
políticos – há um caráter mais oficial para a avaliação, pois, havendo representatividade de di-
versas áreas, a avaliação é facilmente aceita.

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Administração de Cargos e Salários

4. São elas: definir claramente os objetivos das reuniões do comitê; definir as responsabilidades
de cada membro do comitê; enviar, com antecedência, material sobre os cargos que serão dis-
cutidos; marcar horários e convocar os participantes com antecedência, entre outras.

Capítulo 6

1. O grupo dos métodos não quantitativos permite a rápida elaboração e fácil aplicação, porém
não garante um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Per-
tencem a este grupo os seguintes métodos: método do escalonamento e método dos graus
predeterminados.

2. Consiste em um método que permite maiores precisão e objetividade, demandando, contudo,
maior tempo e custo durante a implantação. Pertencem a este grupo os seguintes métodos:
método por comparação de fatores e método de avaliação por pontos.

3. É um método de avaliação de cargos que consiste em distribuir salários por fatores de especi-
ficação. Da mesma maneira como no método de avaliação por pontos, são escolhidos alguns
fatores que serão utilizados como critérios para a realização da avaliação. Conforme a natureza
dos cargos, são escolhidos os fatores a serem utilizados. O método é usado, principalmente, na
área operacional.

4. É o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar as
descrições e especificações dos diversos cargos com modelos predeterminados, com vistas a
atribuir a cada cargo certo número de pontos.

Capítulo 7

1. A pesquisa salarial é o estudo do comportamento dos salários, através do qual se obtêm infor-
mações de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados car-
gos e as práticas e políticas de recursos humanos adotadas pelas organizações, com o objetivo
de identificar indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da
empresa e a reavaliação de suas práticas e políticas para o setor.

2. Temos as pesquisas globais, que são elaboradas por empresas especializadas em cargos e
salários, e disponibilizadas no mercado para as empresas que tenham interesse em adquiri-
-las; e as pesquisas específicas, que são desenvolvidas pelas próprias empresas interessadas
ou sob seu patrocínio. Normalmente, incluem o segmento de mercado que lhes interessa e
englobam apenas os cargos mais característicos desse segmento, considerados cargos-chave
nas estruturas.

Capítulo 8

1. A importância está no fato de que, em estruturas mais modernas, em que os cargos são mais
amplos, ou seja, a complexidade das tarefas e atividades pode ter uma variação maior, a ampli-
tude da faixa salarial também pode ser ampliada, atingindo valores de até 150%. Esse tipo de
estrutura, muitas vezes, recebe o nome “Estrutura de Faixa Larga” ou “Estrutura de Banda Larga”.
Assim, tem-se como corrigir tais divergências.

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2. A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas, que cor-
responde a uma análise sistemática do desempenho do profissional, em função das atividades
que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desen-
volvimento. O objetivo final da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimen-
to das pessoas na organização.

Capítulo 9

1. A estrutura resultante da organização dos parâmetros de equilíbrio interno e externo de salá-
rios, das avaliações de cargos e dos valores médios de salários do mercado é a base para que
possamos construir um instrumento de Administração de Cargos e Salários em uma organiza-
ção. Esse instrumento, uma vez alinhado à estratégia de negócios da empresa, dá origem ao
que chamamos “estrutural salarial da empresa”.

2. Podemos dizer que salário máximo do grau é a referência do maior salário do grau, ou seja,
corresponde ao valor máximo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado
naquele grau; o salário mínimo do grau é a referência do menor salário do grau, ou seja, corres-
ponde ao valor mínimo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado naquele
grau; salário médio do grau é o valor médio entre o salário máximo e o mínimo de cada grau.
Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta se encontra na média da
faixa salarial, que é comumente aplicado.

Capítulo 10

1. A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários na empresa.
De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções e reclassificações,
além das atualizações dos salários, em função do mercado ou da perda de poder de compra
motivada pela inflação.

2. A promoção horizontal (aumento por mérito) é a passagem do colaborador para uma classe
superior de salário, no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas
tarefas e aumento de experiência, enquanto a promoção vertical (aumento por promoção) é a
passagem do colaborador de um cargo para outro classificado em grau superior.

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REFERÊNCIAS

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PASCOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. São Paulo:
Qualitymark, 2007.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2007.

RESENDE, E. J. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. São Paulo: Summus,
1991.

WOOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. São
Paulo: Atlas, 2004a.

______. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004b.

ZIMPECK, B. G. Administração de salários: sistemas e métodos de análise e descrição de cargos. Rio de
Janeiro: [s.n.], 1998.

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