You are on page 1of 37

Szervezeti magatartás

Változásmenedzsment
Dr. Sólyom Andrea
2017. December 07.

1093 Budapest, Fővám tér 8.;


Vezetéstudományi Intézet Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118
Szervezeti Magtartás Tanszék Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu
…miért
…mikor
Fogalmak
•változtatás – tudatos cselekvés, aktivitás

•változás – valami tőlünk függetlenül történik

•A szervezeten belülről nézve, a környezetben zajló eseményeket


változásoknak nevezzük. az ezek hatására az intézményben hozott
tudatos döntéseket és az azokat követő lépéseket, cselekedeteket
változtatásoknak hívjuk.
Miért szükséges a változás?
Problémák/
Lehetőségek

Partnerek
Verseny A változtatás
Szabályozás szükségessége
Törvények
Munkaerő
Változatás

„Szállítók,
és vevők”
A változtatás
Szakmai társ.
ötlete
Tanácsadók
Szakirodalom

Belső kreativitás

2017. 12. 10. 5


https://www.youtube.com/watch?v=D8qE03Hylqk
A szervezeti változások
típusai
• Inkrementális (lassú)
• Radikális (gyors)
A változások osztályozása

Fokozatos változás Alapvető átalakulás

Megelőző „Finombeállítás” Tervezett


akció átalakulás

Követő Folyamatos Kényszerű


akció alkalmazkodás átalakulás
A változások két alapvető típusa

1. Fokozatos változás:
• szervezeti egységeken belüli
• körülhatárolható üzleti funkcióra ható
• csak kisebb jelentőségű szervezeti változást generáló
• operatív menedzsment hatókörében zajló

2. Stratégiai változás
• A szervezet egészére ható
• Egy sor összefüggő üzleti funkciót érintő
• A hatalmi és szervezeti viszonyokat módosító
• A működésmódon jelentősen átalakító
A szervezetei változások típusai
Inkrementális és radikális változások a szervezetben
Inkrementális változás Szempontok Radikális változás
Egy vagy néhány lényeges szervezeti Számos vagy az összes lényeges
A változás terjedelme.
jellemző változik. szervezeti jellemző változik.
A megváltozó szervezeti jellemzők kis A szervezeti jellemzők nagy mértékű
A változás mértéke.
mértékű módosulása. változása.
Adott szervezeti egységre korlátozódó
A változás hatóköre. A szervezet egészét érintő változások.
változások.
A szervezet egy vagy néhány A szervezet minden hierarchikus szintjén
A változás szintje.
hierarchikus szintjét érintő változások. ható változások.
Lépésről lépésre bekövetkező, kevésbé Nagyobb, látványos „ugrások” révén
A változás módja.
látványos változások. bekövetkező változások.
Viszonylag lassan bekövetkező A változások viszonylag gyorsan
A változás sebessége.
változások. következnek be.
A szervezet külső alkalmazkodásának A szervezet külső alkalmazkodásának
A változás alapvető célja.
előmozdítása és/vagy a szervezeti előmozdítása és/vagy a szervezeti
alrendszerek, struktúrák és folyamatos alrendszerek, struktúrák és folyamatok új
belső illeszkedésének továbbfejlesztése. konfigurációjának létrehozása.
Az alsóbb szintű vezetők vagy a felső
A változás irányítása. A felső vezetés irányítja.
vezetés irányítja.

Forrás: Belényesi 2014:23


A változások három szintje

Megváltoznak az egyéntől
Megváltozik a szervezet Megváltozik az informális
megkövetelt készségek,
hivatalos struktúrája, szervezet, a rokonszenvek,
tapasztalatok, ismeretek. Emiatt
módosulnak a munkamegosztási ellenszenvek, a légkör, a kultúra,
módosul beállítódásuk,
viszonyok, a hatalmi helyzet és az emberek beállítódása
viselkedésük, elkötelezettségük
A szervezeti változás
megvalósításának
folyamata

Probléma – beavatkozás – értékelés


1. Feloldás (felolvasztás)= a kialakult
viszonyokat megszüntetik, az
információs csatornák megszűnnek, a
döntési hatásköröket visszavonják

2. Változás = kialakítják és rögzítik az új


A Lewin-féle szervezeti szervezeti viszonyokat, döntési
jogköröket, parancsláncot, és az új
változás-modell hatalmi szerkezetet

3. Rögzítés = a vezetés stabilizálja a bevezetett


változásokat, az új szervezetet támogató
vezetőket neveznek ki, a szervezet
részleteiben is végigviszik a váltiozások
logikáját
A Lewin-féle térerő diagram

A változásokat ösztönző, A változások ellen ható,


azokat támogató ellenállást kiváltó
tényezők tényezők
Igazságosabb érdekeltségi Elbizonytalanodás a jövőbeli
rendszer teljesítményt illetően
A teljesítmények jobb elismerése A kialakult viszonyok és arányok
megváltoznak
A meglevő aránytalanságok A meglevő csoport szétesik
megszüntetése
A kiugró teljesítmények Az informális kapcsolatok
honorálása megrendülnek
A jövedelem objektívabb mércéje A dolgozók alku-pozíciójának
gyengülése
Összesítve: milyen a változások Összesítve: milyen mértékű a
melletti kiállás változással szembeni ellenállás
Alapozd meg a változást!
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése - veszélyérzet
2. A változást irányító csapat létrehozása

John Kotter 8 Döntsd el mi a teendő!


3. Jövőkép és stratégia kidolgozása
lépése a Végezd el a munkát!
4. A változtatás jövőképének kommunikálása, hogy mások is
sikeres értsék és elfogadják
5. A munkatársak hatalommal való felruházása
változáshoz 6. Gyors győzelmek (akár kisebb eredmények) kommunikálása
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése
Tedd tartóssá!
8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában.
1. A változás halaszthatatlanságának
érzékeltetése - veszélyérzet
• Ha nincs nagy és látványos válsághelyzet, nem alakul ki a veszélyérzet.
• A források látszólagos gazdagsága miatti hamis illúziók alakulnak ki különösen a
vezetőkben. A vezetők körül mindig több a pénz, mint máshol a szervezetben.
• Hiányzik a teljesítmény valódi értékelése. Az is önelégültséghez vezethet, ha a
szervezet nem a legjobbakhoz méri magát
• Ha szűk, funkcionális célokat határoznak meg (például csak pénzügyi célok
vannak), nem pedig átfogó szervezeti mutatókat használnak
• A rosszul meghatározott teljesítménymutatókon alapuló belső
ellenőrzési/értékelési rendszer hamis képet rajzolhat a szervezetről.
• Ha a külső érdekcsoportok véleményét figyelmen kívül hagyják, ha nincs
visszacsatolás
• Ha a szervezeti kultúrára jellemző az „öld meg a rossz hír hozóját” szemlélet
2, A változást • Kerüljön be kellő pozicionális hatalommal
irányító csapat rendelkező személy, aki kulcspozícióban van a
szervezetben a változtatás szempontjából.

létrehozása • A szakértelem a csapatban elegendő legyen


ahhoz, hogy megfelelő döntéseket hozzanak.
• Kerüljön be elegendő hiteles személy, akiket
tisztelnek az alkalmazottak és komolyan veszik,
amit mondanak.
• Legyenek olyanok, akik jók a közvetlen
irányításban/vezetésben, és képesek a változási
folyamat hajtóerejévé válni. A változások
véghezviteléhez nem csak menedzseri
A változást irányító csapat képességekre, hanem vezetőire is szükség van,
ezért nem elég, ha csak a menedzsmentből
létrehozásánál a következőket kell (felsővezetés) kerülnek tagok a csapatba.
figyelembe venni:
3, A változás jövőképének és stratégiájának kialakítása

A változás jövőképe három célt


szolgál:

Világossá teszi a változás célját. Reményt ébreszt azzal, hogy Koordinálja az emberek
Leírja a változás kiváltó okát és bemutatja, hogy a problémás tevékenységét. A világos
levezeti, hogy abból milyen helyzetből van kiút, vagy azt, jövőkép lehetővé teszi, hogy az
átalakítások következnek, hogy egy adott lehetőség emberek önállóan, de
valamint, hogy az átalakítások kihasználása, megragadása koordináltan, az eltervezett
milyen jövőbeli állapotot milyen kedvező fejleményekkel jövőkép megvalósítása
rajzolnak ki. jár. érdekében cselekedjenek.
4, A jó változtatási jövőkép jellemzői:

Erőforrást rendel
Elképzelhető Kívánatos Megvalósítható
a célokhoz

Egyértelmű Rugalmas Kommunikálható


5, Az alkalmazottak felhatalmazása a cselekvésre

Szervezeti struktúra

Ehhez el kell
távolítani azokat a Készségek, képességek
korlátokat, amelyek hiánya
megakadályozzák
őket ebben. A
leggyakoribb Az emberi erőforrás
menedzsment gyakorlata
korlátok a
következők:
A vezetési stílus
6, Eredmények elérése rövid távon, gyors sikerek kivívása

A gyors sikerek pozitív hatásai:


• megerősíti az embereket
abban, hogy az
erőfeszítésnek meglesz az
A gyors sikerek jellemzői:
eredménye
• látványosak: sok embert • a változás élharcosai számára
meggyőznek lehetőséget ad az ünneplésre
• egyértelműek: nem lehet • az irányító csapat valós
vitatni őket körülmények között
ellenőrizheti az elképzeléseit
• világosak: nyilvánvalóan
összefüggnek a • az ellenzők vitorlájából
kifogja a szelet
változtatási programmal
• a kétkedőket és a
felsővezetést meggyőzi
• megadja a lendületet a
továbblépéshez
7, Az eredmények
megszilárdítása és további
változások kezdeményezése

Mindent meg kell tenni annak


érdekében, hogy az eredmények
megszilárduljanak és a
visszarendeződés ne legyen
lehetséges.
8, Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati
kultúrában

Sokszor elmondják, milyen


A vezetők sokat beszélnek Az idős, meggyőződésüket
körülmények között
az új eredményekről és megváltoztatni nem tudó
alakultak ki a régi
hangsúlyozzák, hogy azok a embereket háttérbe
meggyőződések és azok ma
változtatás eredményei. szorítják.
már miért nem érvényesek.

A felsővezetést
Az új dolgozók felvételénél
Előléptetik azokat, akik az új semmiképpen nem
nem a régi értékrendet
értékrendet vallják. olyanokkal pótolják, akik a
keresik, hanem az újat.
régi értékrend képviselői.
A változások ütemezése
• bigbang
• pilot
• párhuzamos
A változással szembeni ellenállás és kezelése

VÁLTOZÁSBAN RÉSZTVEVŐK:

• VÁLTOZÁST ELŐIDÉZŐK
• FELELŐSEK A VÁLTOZÁS
VÉGHEZVITELÉHEZ SZÜKSÉGES
KÖRÜLMÉNYEK
MEGTEREMTÉSÉÉRT
• AKIKRE A VÁLTOZÁS HAT
• MAGATARTÁSUKAT MEG KELL
VÁLTOZTATNI
• Szervezeti eredetű okok
• hatalmi pozíció/befolyás fenyegetettsége
• szervezeti struktúra konzerváló ereje
A változással • erőforráskorlátok
szembeni • korábbi döntések, befektetések
„tehetetlensége”
ellenállás I. • szervezeten belüli megállapodások
• formális
• informális
Egyéni eredetű okok
• félelem az újtól
• ragaszkodás a szokásokhoz
• függőség másoktól
• félreértés és bizalomhiány
• gazdasági jellegű okok
• különböző értékelés
• nem érzik sajátjuknak
• („ti találtátok ki”)
Változással szembeni
ellenállás II. VAGY
• biztonság iránti vágy
• megszokás
• szelektív észlelés
• változtatás gyengesége
Az emberek reakciója a súlyos személyes problémára
(Elisabeth Kübler- Ross)

Alkudozás
Tagadás („Nem Harag („Miért
(„Hogyan lehetne,
én”) pont én?”)
hogy mégis?”)

Belenyugvás
Depresszió (gyász)
(„Igen, én”)
Hahn Péter nyomán

29
Hann Péter
Az ellenállás pszichológiai okainak kezelésére
általánosan használható módszerek
A változás erőtere
Gleicher képlete a
következőképpen
alakul:
E x V x I > K:
E: elégedetlenség a jelenlegi
A szervezeti változások sikeres állapottal
menedzseléséhez fontos • V: vonzó jövőkép
megérteni a változás erőterét, • I: annak ismerete, hogy a
azaz a változás ellen és mellett jövőkép eléréséhez milyen
ható tényezőket. lépések, cselekvések
szükségesek
• E három tényező együttesen
adja a változás “energiáját”.
• K: a változás anyagi és
pszichológiai költségei
Szerepek, szereplők a változásmenedzsmentben
A változásokban többféle szereplőnek többféle feladata, funkciója van:
• Szponzor/védnök: Dönt a változtatásról, kontrollálja a változtatást,
biztosítja a változáshoz szükséges erőforrásokat.
• Ügynök: A változás katalizátoraként működik és felelős a változtatás
végrehajtásáért. Lehet a szervezet vezetője, külső konzultáns vagy egy
dolgozó is. Nem biztos, hogy formális kinevezése van. Az ügynök személye
változhat a változtatási folyamat során, pl. a tervezési szakaszban más, mint
a megvalósítási szakaszban.
• Bajnok: Mozgósít a változtatásra, megteremti az elkötelezettséget,
fenntartja a lelkesedést.
• Célpont: Akikre a változtatás irányul, akiknek meg kell változniuk
(Pataki 2004 alapján)
Változásmenedzsment stílusok, stratégiák és taktikák

Dunphy és Stace (Buchanan, Huczynski 1997) szerint


a változások menedzselése során négyféle vezetési
stílus alkalmazható Konzultatív: korlátozott
dolgozói részvétel a
célkijelölésben (csak a
dolgozó felelősségi
Kikényszerítő: a területére vonatkozóan)
változás kikényszerítése
Kollaboratív:
nagymértékű dolgozói Irányító: a vezetői
részvétel a legfontosabb hatalom alkalmazása a
döntésekben döntésekben
A változások és a változásmenedzselési
módszerek mátrixa
• 1. Részvételi evolúció: akkor alkalmazandó, ha csak kisebb
változtatásra van szükség, nincs idő-nyomás és a fő érintettek
támogatják a változást
• 2. Karizmatikus transzformáció: akkor alkalmazandó, ha nagyobb
változtatásra van szükség, sürget az idő, és a fő érintettek támogatják
a változást
• 3. Kikényszerített evolúció: akkor alkalmazandó, ha kisebb
változtatásra van szükség, nincs idő-nyomás, és a fő érintettek nem
támogatják a változást
• 4. Diktatórikus transzformáció: akkor alkalmazandó, ha nagyobb
változtatásra van szükség, sürget az idő és a fő érintettek nem
támogatják a változást, de az szükséges a túléléshez
Kocsis (1994) négy változásmenedzsment
stratégiát különböztet meg, ezek a következők:

• Változtatás hatalmi ráhatással

• Változtatás racionalitás alapján

• Változtatás normatívák alapján

• Változtatás megnyeréssel
Zaltman-Duncan-féle változásvezetési taktikák
• Rásegítő taktika: Ennek során a változás kezdeményezői, vezetői felkarolják
az érintettek önkéntes változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét.
• Felvilágosító-oktató taktika: Azon a feltételezésen nyugszik, hogy az
emberek racionális lények. A változások kapcsán ez azt jelenti, hogy ha
józan ésszel belátják a változás szükségességét, akkor elkötelezetté válnak a
változások iránt és önállóan végre is hajtják azokat.
• Manipulatív taktika: E taktika alkalmazása során a vezetők az érintettek
változáshoz való érzelmi és tudati viszonyulásával igyekeznek manipulálni a
változás kívánatosságának felnagyításával, míg a negatív aspektusokat
igyekeznek háttérbe szorítani.
• Hatalmi taktika: Elsősorban a kényszerítés eszközét alkalmazza a kívánatos
változások elérésére. (Belényesi 2014)