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IV.

METODOLOGÍA
4.1. Tipo y nivel de investigación:
4.1.1 Tipo de Investigación: Por su finalidad es aplicada.
Este tipo de investigación se caracteriza por aplicar los conocimientos que
surgen de la investigación pura para resolver problemas de carácter
práctico, empírico o tecnológico en beneficio de los sectores productivos.
Según Sánchez Carlessi y otro (1998:13)

4.1.2 Nivel: Descriptivo - Correlacional


El nivel descriptivo se realiza cuando se describe como es el objeto de
estudio (fenómeno, situación, grupo humano, etc). Los datos son
productos de la observación y el investigador(a) se encarga de
comentarlos y contextualizarlos. Puede ofrecer la posibilidad de hacer
predicciones.
El nivel correlacional conlleva a la relación entre variables (enfoque
cuantitativo) y conceptos (enfoque cualitativo). Conduce a explicar
cómo se comporta un objeto de estudio en relación con otro.
(Hernández R. et al. (1998). Metodología de la investigación.
México: McGraw Hill Interamericana)

4.2. Diseño de investigación: No experimental.


“La que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se
trata de investigación donde no hacemos variar intencionadamente las
variables independientes. Lo que hacemos en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos”. (Hernandez,184).

4.2.1 Diseño No experimental, Transversal.

Es la recolección de datos con el propósito de describir las variables y analizar su


comportamiento en un mismo tiempo.
Estudio T1

M O
Esquema:

Donde:

M: Muestra

O: Observación

4.3. Población y muestra:

La población es la totalidad de fenómenos, entidades, proceso, espacios y/o


tiempos acerca de los cuales se desea conocer algo a través de la investigación
porque poseen las propiedades, objeto del estudio o bien porque en ellos se
producen y transcurren los hechos a estudiarse. (Centro de Investigaciones y
Servicios Educativos, 1992).

● Población: Conjunto de factores globales externos e internos de la


organización.
La muestra es la parte de la población que se selecciona, y de la cual realmente
se obtiene la información para el desarrollo del estudio, y sobre la cual se
efectuarán la medición y la observación de las variables objeto de estudio.
(Bernal, 2000, p.159).

● Muestra: Conjunto de factores externos e internos que pertenecen en


una escala de 1 y 2 con respecto a debilidades y 3 y 4 con respecto a
las oportunidades presentadas.
4.4. Instrumentos de recolección de datos y herramientas de análisis de
datos.
● Instrumentos:
Una vez determinada la muestra es necesario precisar las técnicas e
instrumentos que van a utilizarse para la recolección de datos e
información de los sujetos de la investigación.
TÉCNICA/HER INFORMANTES O PRINCIPALES PRINCIPALES
INSTRUMENTO
RAMIENTA FUENTES VENTAJAS DESVENTAJAS

Informantes: ✓ Difícil y
Permite costosa
Guía de Público objetivo profundizar los ✓ Solo aplica
Entrevista
entrevista aspectos a un
seleccionado. Son
interesantes numero de
pocos informantes
importantes
Fuentes:

Fichas Primarias (restos y


vestigios). Muy objetiva. ✓ Aplicación
Análisis textuales Puede
Secundarias limitada a
documental construir fuentes
Fichas (actas, documental
resumen expedientes, evidencia
es
informes, archivos,
documentos)

Informante: Contacto ✓ Aplicación


Observación Guía de Primera persona, directo del limitada a
de campo observación investigador aspectos
el propio
con la realidad fijos o
investigador respectivos

TABLA: MENÚ DE TÉCNICAS, INSTRUMENTOS, INFORMANTES O FUENTES Y SUS


PRINCIPALES VENTAJAS Y DESVENTAJAS
● Herramientas:
Después que se realiza la recolección de datos, es necesario
organizarlos y decidir cuáles son las herramientas de análisis que se
utilizarán al procesarlos para dar respuesta al problema y a los objetivos
del estudio.
Para el procesamiento de datos se podrán utilizar herramientas como:
1. Cinco fuerzas de Porter.
2. Matriz de Perfil Competitivo.
3. Análisis FODA
4. Matriz de Evaluación de Factores Externos.
5. Matriz de Evaluación de Factores Internos.
6. Matriz Boston Consulting Group.
7. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA)
8. Matriz Interna Externa (MIE)
9. MCPE
V. RESULTADOS
OBJETIVO 1: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE RÍMAC SEGUROS.
5.1.2. ANTECEDENTES:
Rímac Seguros y Reaseguros nace de la fusión en 1992, de la Compañía de Seguros Rímac y
la Compañía Internacional de Seguros del Perú, ambas compañías con más de 100 años de
actividad. La empresa participa en la suscripción de Riesgos Generales y de Vida. La empresa
es controlada por el Grupo Breca, quien a través de dos empresas posee el 83.6% del
accionariado. El Grupo Breca es uno de los principales grupos económicos del país, con
negocios en diversos sectores económicos, como banca (posee el 46.1% del BBVA Banco
Continental, segundo banco del país), minería, inmobiliario, explosivos, pesca, entre otros.
La Compañía participa también activamente en el negocio de Salud a través de sus
subsidiarias Rímac Internacional EPS y Clínica Internacional S.A, de las cuales posee el 99.30
y 98.90% del accionariado, respectivamente. Para el desarrollo de sus operaciones, la
empresa cuenta con agencias en Lima y en las ciudades más importantes del Perú. El 33.2%
del total de ventas son directas (canales directos y fuerza de ventas); un 50.9% es generado
por diversos corredores y agentes; y, 16.0% es generado a través de bancos y otros canales
no tradicionales (alrededor de 70). Cabe señalar que la diversificación en sus canales de
venta continúa siendo una ventaja competitiva importante. (Memoria Rímac 2017)

 Visión actual

“Ser una empresa socialmente responsable, centrada en el cliente y de clase mundial, líder
nacional de seguros y salud.”

Para cumplir con la visión, debemos estar al nivel de las grandes empresas aseguradoras de
referencia internacional, desarrollando proyectos innovadores y consolidando nuestro
liderazgo en ventas, rentabilidad, eficiencia, satisfacción al cliente y gestión del capital
humano. (Rímac Seguros)
Si bien esta visión es ambiciosa y a la vez promueve a ser líderes, no determina una línea de
tiempo, ni un alcance geográfico, por lo tanto, se puede contemplar como una visión
general para todas las asociaciones de seguros.

 Misión actual

“Nuestra misión es trabajar por un mundo con menos preocupaciones.” (Rímac Seguros)

Esta misión se presenta de manera general, pero no define explícitamente su actividad en


el mercado y tampoco hace referencia de manera particular al público al que va dirigido.

 Valores
- Vocación de Servicio: Existimos por nuestros clientes.
- Integridad: Actuamos de manera honesta, solidaria y transparente.
- Compromiso: Tomamos los retos como propios.
- Excelencia: Hacemos las cosas siempre mejor.

A la vez se realizó un análisis financiero, en el que logramos concluir que Rímac


mantiene un liderazgo de mercado con un 31.4% de participación sobre primas
totales, ya que al cierre del ejercicio del 2017, el primaje total de Rímac ascendió a
S/ 3,571.7 millones (+0.5% respecto al 2016) lo cual representó una importante
desaceleración respecto del crecimiento promedio de la Compañía en los últimos
años (6.5% entre 2013-2017). Lo anterior se explica por un mucho menos dinámico
crecimiento de la economía local que impactó la ejecución de proyectos de inversión
a la vez que por un importante incremento de la competitividad en ciertos
segmentos. A nivel particular de suscripción, el menor crecimiento se debe a la
caída de Ramos Patrimoniales (-8.6%) y de Rentas Vitalicias (-29.0% si se excluye
el efecto de Renta Particular). Si bien la presión competitiva se ha incrementado,
Rímac mantiene su liderazgo de mercado con un 31.4% de participación sobre
primas totales (38.3% de participación en Riesgos Generales y 25.6% en los Ramos
de Vida). (VER ANEXO 1)
5.1.2 Análisis Externo

5.1.1.1 Análisis PESTA

1. Factores Políticos y Gubernamentales

Las decisiones de los gobiernos representan oportunidades o amenazas para las empresas
debido a su capacidad de modificar las condiciones sobre las cuales éstas operan, ya sea
desde la perspectiva de la regulación o normativa, así como la demanda que el gobierno
genera por la capacidad de consumo.

Para este trabajo se consideran los cambios en leyes fiscales, impuestos, protestas contra
el gobierno, actos de terrorismo y su severidad.

El enfoque social del Estado Peruano ha sido constante en la última década, una señal de
esto, se presenta en la aprobación de normas que permiten ofrecer la jubilación anticipada
para desempleados y que los afiliados al Sistema Nacional de Pensiones (SNP) entre otros
aportantes del estado, puedan incorporarse al Sistema Privado de Pensiones (SPP), lo cual
favorece esencialmente a las compañías de seguros que, mediante el desarrollo de
productos de vida previsionales, obtienen considerables volúmenes de primas.

De esa manera, tanto los gobiernos de turno como las organizaciones reguladoras a nivel
mundial, por medio de la Superintendencia Nacional de Banca y Seguros (SBS), señalan el
rumbo que las empresas de seguros deben tomar.

En lo que se refiere a cambios en la política fiscal, Rodríguez, economista principal del Banco
Mundial, aseveró que la política fiscal de la última década en el Perú ha sido “una de las
mejores de la región”, conjuntamente con Chile. El incremento del déficit fiscal a 3% del PBI
para este año y la trayectoria a 2020 tal como lo aprobó el Congreso a principios de este
mes, para luego converger al 1% a 2021, a fin de tener más recursos para la reconstrucción
de la infraestructura dañada por el Fenómeno de El Niño Costero que azotó parte del país,
despertó interrogantes en los agentes y analistas financieros. (Fuente “El Peruano)
En el caso de la industria de seguros global, se prevé una aceleración del negocio a lo largo
de 2017-2018, tanto en los mercados desarrollados como en los emergentes, siendo este
último bloque el que lidere la senda del crecimiento, en la medida en que en esos países la
brecha de protección del seguro es aún amplia y las necesidades de convergencia resultarán
en crecimientos mayores. Buena parte del impulso del crecimiento de las primas a nivel
global estará implícitamente relacionado con el negocio del seguro de Vida, a partir del
previsible repunte durante 2017-2018 en los tipos de interés de largo plazo a nivel global y,
especialmente, entre los países desarrollados. (http://www.fundssociety.com)

Por otro lado, los cambios que se dan en la política, como los procesos electorales,
propuestas de renovaciones en las estructuras de poderes del estado, etc., generan un
impacto en las condiciones de operación para las empresas y proyectan un conflicto de
intereses al gobierno debido a la naturaleza global de los flujos económicos que los países
demandan para su desarrollo.

En ese ámbito, donde los aspectos políticos nacionales se ajustan a las tendencias globales,
se crean nuevas oportunidades para la creación de alianzas empresariales. (ver estructura
del portafolio de clientes en el anexo n2)

Al respecto, las leyes antimonopolio en el Perú, lejos de atender el principio del interés
general que se sustenta en el funcionamiento adecuado del mercado, se enfoca en sectores
particulares de la industria tal como el energético, ya que la única Ley Antimonopolio que
existe en el Perú es la Ley N°. 26876 la cual norma a las actividades de generación y/o de
distribución y/o de transmisión de energía eléctrica. Es por eso que la no existencia de Leyes
antimonopolio, en el caso del sector de los seguros, no se considera una oportunidad de
crecimiento, pues, debilita el ingreso de nuevos competidores que faciliten que el mercado
asegurador sea más grande gracias a la intervención de un mayor número de compañías de
seguro.

Las instituciones del gobierno se constituyen como uno de los principales clientes de las
compañías de seguros, y particularmente de Rímac Seguros, ya que la infraestructura y los
equipos de estas instituciones se hallan amparados por pólizas de seguro. En tal sentido, el
nivel de gastos para la defensa del país tiene una relevancia significativa en las compañías
de seguros, pues como se observa en la Figura N° 1 , las primas por concepto de clientes
personas son el 39% y el otro 61% se reparte entre empresas, clientes y estado. Las primas
de seguros que corresponden a pólizas que se suscriben con el estado tienen una
participación del 15.25% del total de las primas. Este segmento es el segundo en
importancia para Rímac Seguros.

2. Factores Económicos

Estos factores principalmente impactan en el potencial atractivo de una estrategia. En este


análisis, se considera con relevancia los cambios en la demanda de productos y servicios, el
ingreso de los consumidores, la economía de la región, los posibles financiamientos, los
patrones de consumo, las tasas de interés, inflación y del mercado de dinero, la tendencia
de las personas a gastar, tendencia del Producto Bruto Interno, la estabilidad de la moneda
y el nivel y tipo de empleo. Las expectativas de incrementos de la tasa de interés en los
EEUU, generaron una relativa estabilización del dólar. En el Perú, desde el año 2002, las
tasas de interés bancarias tienen una tendencia a bajar, según información obtenida de la
CEPAL, dicha reducción se mantiene en un promedio de 2.5%. A lo largo de la última década,
los créditos bancarios de consumo, hipotecarios y a las PYMES se incrementaron a un ritmo
mayor que el crédito comercial, el mismo que continúa con una tendencia a la baja. Lo
último es debido a que la mayoría de las grandes empresas se financian crecientemente en
el mercado de capitales, a la debilidad del mercado interno y a la capacidad baja de
endeudamiento de muchas pequeñas y medianas empresas. (Comisión Económica para
América Latina y El Caribe, “Estudio Económico de América Latina y El Caribe)

La dinámica del crecimiento económico de Perú estuvo explicada por una recuperación de
la inversión privada durante la segunda mitad del año, una reactivación del gasto público y
un incremento significativo en los términos de intercambio. Por sectores, el sector primario
moderó su ritmo de crecimiento respecto al año previo (10.0% en el 2016 y 3.1% en el 2017)
debido al efecto del FENC sobre la agricultura y la pesca, así como por un menor crecimiento
en la producción de cobre, dado que Las Bambas y Cerro Verde alcanzaron sus niveles
óptimos de producción durante el 2016. En el sector no primario, el crecimiento mejoró
(2.4% en el 2016 y 2.5% en el 2017) como resultado del impulso en el sector construcción.
(Memoria Rimac 2017)

Con respecto a las cuentas externas, el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) estima
que el déficit en cuenta corriente ascendería a 1.6% del PBI, por debajo del nivel del 2016
(2.7%). Este menor déficit fue explicado en gran parte por la mejora de la balanza comercial,
la cual se benefició de la mejora en términos de intercambio (registraron un crecimiento de
8.2%) y por mayores exportaciones de productos tradicionales, las cuales habrían crecido
25% durante el 2017. Los capitales externos de largo plazo del sector privado se
mantuvieron como la principal fuente de financiamiento de la balanza de pagos (pasaron
de representar 4.6% del PBI en el 2016 a 5.2% del PBI el 2017). Debido a la evolución positiva
de las cuentas externas como resultado de la sólida recuperación en los precios de las
materias primas como el cobre o el zinc, el tipo de cambio se apreció 3.6% con respecto al
dólar. De esta manera, el tipo de cambio a fin de periodo cerró el 2017 en un nivel de 3.24
soles por dólar. Por otro lado, la inflación cerró el año en 1.4%, dentro del rango meta del
BCRP (1.0% - 3.0%) explicado por la reversión de los choques de oferta que impactaron a
algunos productos agrícolas durante los primeros meses del año, cuando se produjo el
Fenómeno El Niño Costero. Según el BCRP, la inflación sin alimentos ni energía alcanzó una
tasa de 2.3%, con lo cual mantuvo su tendencia decreciente a lo largo del año. Este proceso
de reversión en la inflación brindó espacio al BCRP para iniciar un ciclo de política monetaria
expansiva, con lo cual la tasa de referencia se redujo de 4.25% a inicios de año a 3.25% a
fines del 2017. Por el lado fiscal, se estima que el déficit fiscal sería de 3.0% del PBI en el
2017, superior al déficit de 2.6% del año anterior. Este incremento se debería a un deterioro
en los ingresos tributarios como resultado de un incremento en las devoluciones y
aplazamiento en el pago de impuestos por el FENC. Debido a ello, los ingresos corrientes se
habrían reducido en 0.4% del PBI, mientras que el gasto público se habría incrementado por
un mayor desembolso para las obras de reconstrucción. El saldo de deuda pública
ascendería a 24.5% del PBI en el 2017, nivel superior al 23.8% del 2016. (Memoria Rímac
2017).
3. Factores Sociales, culturales, demográficos y ambientales

De este estudio surgen las oportunidades y amenazas que afectan a empresas de todo tipo
de industria y tamaños, por pautas de comportamiento, preferencias y tendencias de
crecimiento.

Se consideran con relevancia los criterios de actitud hacia la inversión, el ahorro, jubilación,
el medio ambiente, estilos de vida en la sociedad.

Un aspecto esencial para las compañías de seguros es la tasa de crecimiento demográfico


clasificado por los llamados Grupos de Edad , como base de toda estimación y cálculos
relativos al desarrollo de productos de seguros de vida (en especial el seguro que contratan
las AFP para sus afiliados), en donde se encuentra que en el Perú aún existe una distribución
de estos Grupos de Edad, que posibilita que las compañías de seguros encuentren rentable
la comercialización de Productos de Seguros de Vida, teniendo en cuenta que la esperanza
de vida se mantiene por debajo de los estándares de otros países como EEUU, la
comparativa de la composición demográfica por edades así como su proyección hasta el
2025 se puede ver en el anexo N°3 y anexo N° 4.

Del anexo 3, se puede observar que la tendencia es a perder la forma de pirámide y


parecerse más a un trapecio con la parte superior al doble del tamaño actual.

En el caso peruano, la forma trapezoidal con la que se proyecta la población, apoyada con
una estrategia de fidelización de clientes ocasionará un mercado cada vez más amplio
teniendo en cuenta que los seguros de vida no solo brindan beneficios en caso de defunción,
sino también existen beneficios que se conceden en caso de jubilación y sobrevivencia,
condición que, a la vez, se considerará en la elaboración de la propuesta de valor.

La proyección del INEI de la población de las principales ciudades del Perú, se muestra en el
anexo N° 5 esta información en complemento con la proyección de la población del Perú y
la distribución porcentual de la población por estado civil y cargas familiares serán utilizadas
como base para la estimación del mercado.

Para el análisis de los clientes potenciales de la compañía, se presenta la distribución de la


PEA por rangos de edad. (ver anexo 6)

A nivel mundial, y en especial en Perú, se vienen registrando cada vez con más intensidad y
frecuencia, una serie de movimientos sociales que buscan reivindicaciones sociales y
económicas que en la mayoría de los casos logran la atención de gobiernos y autoridades
quienes al final, ceden ante sus reclamos.

Por otro lado, el incremento en los índices de delincuencia común como resultado de la
falta de empleo y crisis de valores, ocasiona que muchas empresas y personas naturales
tengan la necesidad de seguridad y tranquilidad, generándose de este modo, clientes
potenciales que requieren una clase de productos de seguros de acuerdo con sus
necesidades.

4. Factores Tecnológicos

Estos factores generan oportunidades o amenazas debido a que los cambios o


descubrimientos tecnológicos redundan en un impacto fuerte en la empresa, en las
operaciones de negocios, costos de operación y canales de comercialización entre otros,
por ese motivo deben ser considerados durante el proceso de formulación de estrategias
con mayor o menor incidencia según la industria y tipo de empresa. (BERNALDO DE QUIROZ
Javier.- Visión global del proyecto Solvencia II, ICEA Encuentros financieros, 4 Junio 2003)

Las exigencias que se trazan debido a la evolución de los sistemas financieros a nivel
mundial y ante la eventual implementación de las normas discutidas actualmente por el
Comité de Basilea de Supervisión Bancaria (Basilea II) planteadas en los Nuevos Acuerdos
de Capital (NAC) y el acuerdo Solvencia II planteado en la Comunidad Económica Europea
por la Asociación Internacional de Supervisoras de Seguros (IAIS), hacen indispensable que
las compañías de seguros desarrollen procedimientos y la infraestructura tecnológica
necesaria para la generación, procesamiento y almacenamiento de datos que les permitan
mantener un control del riesgo en sus operaciones a través de la adecuación a estándares
mundiales.

El creciente desarrollo de las tecnologías de información, es un factor que las compañías de


seguros incorporan en distintas áreas de su organización tales como Marketing,
Investigación y Desarrollo, Servicio al cliente, etc. Convirtiéndose así en un factor de suma
importancia para la elaboración de nuestra propuesta de valor.

5. Factores Ambientales

Las empresas de importancia dentro del sector financiero a nivel mundial, saben que, en un
mundo más globalizado y competitivo, la manera en que se gestionan los asuntos
ambientales, sociales y de dirección de empresas forma parte de las obligaciones de gestión
de calidad necesarias para llegar al éxito

Las consideraciones medioambientales que se deben tomar en cuenta en las empresas de


este sector son:

- Cambios climáticos y riesgos que se relacionen a ello.


- La necesidad de aminorar con la generación de desechos tóxicos y controlar
su exposición.
- Nueva regulación que amplifica los alcances de las responsabilidades
medioambientales necesarias de los productos y servicios
- Nuevos mercados, tanto para servicios como productos. que no protegen el
medio ambiente.

El rol de las compañías de seguros en esta situación es el de impulsor de los puntos


medioambientales mencionadas, este papel se debe cumplir con la adecuación a las
políticas de suscripción de riesgos, además de integrarlos como criterios de calidad en sus
operaciones diarias y en las consideraciones para el desarrollo de sus inversiones
5.1.1.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Para desarrollar la Matriz EFE


 Se hizo una lista de los factores de éxitos identificados mediante el análisis de
la empresa incluyendo las oportunidades y amenazas.
 Se le asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (demasiado importante).
 Posteriormente se le asignó una calificación entre 1 y 4. Respuesta mala (1),
respuesta media (2), respuesta superior a la media (3), respuesta superior (4).
 Luego se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para determinar así
una calificación ponderada, finalmente se sumaron las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.

AMENAZAS
 La inconsistencia social y política genera cambios a los reglamentos,
debido a que las progresivas demandas sociales, junto a una deficiente
administración de recursos por parte del estado que originan un desequilibrio
en el presupuesto, generan como consecuencia cambios en las
regulaciones.
Todo esto, ocasiona un estado de incertidumbre que genera desconfianza,
que trae consigo una pérdida de interés por parte de inversionistas tanto
nacionales como extranjeros, de fundar empresas en nuestro país, y de este
modo, afecta a las empresas del rubro asegurador ya que acá se hallarían
sus clientes potenciales que aportarían al aumento de ingresos por calidad
de primas.
 El apresuramiento de los ciclos de vida de los productos se produce
debido al incremento en la rapidez de lanzamiento propulsada por la
obligación de hacer frente a las competencias. Por ello, las empresas, en
este caso las pertenecientes al mercado asegurador, tienen la necesidad de
crear estrategias y productos, lo cual se considera como promotor de
competitividad.
 Las incesantes predisposiciones a las fusiones y adquisiciones se
convierten en una de las más usuales respuestas ante el aumento de la
competitividad, por ello y aunque la participación de Rímac Seguros en el
mercado está en 1° lugar con 31.55% este factor no se considera provechoso
para el sector ni para los consumidores.
 La consecuencia de las crisis en otros países es un factor externo de
importancia relativa, ya que varias compañías del sector efectúan sus
inversiones en el extranjero, por ello algunos sucesos económicos, influyen
directamente en la economía de compañías del país que gozan de
inversiones en el extranjero. Sin embargo, Rímac Seguros, de acuerdo al
comportamiento del sector tiene un nivel de inversión menor en comparación
con las inversiones locales, por eso este factor no es de relevancia y tampoco
simboliza una amenaza para la empresa.

OPORTUNIDADES

 La baja rentabilidad brindada por los bancos contribuye para que las
empresas aseguradoras propongan nuevos productos teniendo en cuenta
que las tasas de interés pasivas que ofrecen estas instituciones son menos
llamativas que las de los productos de vida.
 Se considera que el crecimiento del mercado de rentas de jubilación
como consecuencia del inicio de la vigencia del Régimen Especial de
Jubilación Anticipada para Desempleados (REJA) en conjunto con
crecimiento normal del Sistema Privado de Pensiones, ayudará a potenciar
el crecimiento de las empresas aseguradoras en lo que concierne a
productos de rentas jubilación más conocido como renta vitalicia. La Renta
Vitalicia Familiar es la modalidad de pensión a través de la cual el inscrito
contrata de manera directa a una Compañía de Seguros de su preferencia
para cobrar mensualmente una renta hasta su defunción, así también como
el pago de pensiones de sobrevivencia luego de haber cobrado sus fondos
de una Administradora de Fondos de Pensiones al finalizar su vida laboral.
 La oportunidad de amplificar mercados gracias a las TIC y al Internet ya
que es una herramienta eficiente de publicidad que permite llegar a
segmentos que nos son atendidos tradicionalmente por el sistema
asegurador.
 La presencia de segmentos identificados de clientes que no son
atendidos, contribuye a desarrollar mercados con productos nuevos que se
adecuen a sus necesidades logrando de esta manera aumentar los ingresos
por conceptos de primas.
 Las iniciativas gubernamentales que cooperan a amplificar el mercado
de seguros, al presentar diversas coberturas por medio del accionamiento
de normas influenciadas por factores políticos, lo que ha permitido que las
compañías aseguradoras comercialicen productos tales como; Seguros
Estudiantiles, Seguro Contra Accidentes de Tránsito (SOAT), etc.
 La inseguridad ciudadana y las amenazas terroristas globales genera,
que las personas y las empresas, tomen conciencia del riesgo al que están
expuestos y sepan lo importante que es en estos tiempos poseer un seguro,
el cual les brinde tranquilidad y seguridad.
 La estabilidad macroeconómica del Perú, posibilita que varias compañías
peruanas tengan la oportunidad de acceder a diversas y mejores alternativas
de financiamiento para sus negocios y estimar la posibilidad de fijar tratos
con inversionistas extranjeros.

AMENAZAS PESO VALOR PUNTAJE

Inconsistencia social y política influyen en cambios a los reglamentos. 0.1 3 0.3

Apresuramiento de ciclos de vida de productos al aumentar velocidad de


0.1 3 0.3
lanzamiento

Constantes tendencias a las adquisiones y consumismo. 0.1 4 0.4

Repercusión de crisis en otros países 0.05 3 0.15


OPORTUNIDADES

Baja rentabilidad por parte de los bancos 0.05 4 0.2

Crecimiento del mercado de rentas de jubilación 0.1 4 0.4

Amplificar el mercado gracias a las TIC y al internet 0.15 4 0.6

Presencia de segmentos de clientes que no son atendidos 0.1 3 0.3

Iniciativas políticas que contribuyen a expandir el mercado de seguros 0.05 4 0.2

Inseguridad ciudadana 0.15 4 0.6

Estabilidad macroeconómica en el Perú 0.05 3 0.15

TOTAL 1 3.6

 Rímac Seguros, con 3.60 puntos, se encuentra por encima del valor ponderado
total promedio de 2.50 puntos establecido en la Matriz de Evaluación de Factores
Externos. Ello refleja que la compañía posee una Capacidad superior al
promedio en obtener provecho de las oportunidades y en minimizar las
amenazas que generan el entorno.

5.1.1.1 Análisis PORTER

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

 COMPETIDORES

Al haberse realizado el estudio, se identificó que la competencia directa de Rímac


Seguros y Reaseguro, La empresa Pacifico, la industria de seguros en el mercado de
Aseguradoras en el Perú está concentrado en estas 2 Compañías de seguros, las cuales
poseen una participación en el mercado de 61% aproximadamente. (ver anexo 7)

Sin embargo, es necesario recordar que existen más compañías aseguradoras, las cuales en
la actualidad poseen una participación total en el mercado de 40%. Representando una
cantidad mayor a la participación mayor a la que posee Rímac Seguros. La competencia
generada crea presión y amenazas sobre algunos márgenes que la empresa puede poseer
en algunos segmentos.

Los productos que ahora se ofrecen se han convertido en estándares muy fáciles a ser
copiados. La diferencia a ello es el servicio que la empresa ofrecerá y a interacción que esta
tendrá con sus clientes, el objetivo, fidelizar nuestros clientes y poder aumentar primas.

Con el fin de controlar el efecto de los competidores, Rímac Seguros inició un plan de
desarrollo desde el año 2002 a partir de sus fuerzas de venta propia. El objetivo claro es que
la compañía reduzca el efecto de traslado de cartera a otras compañías.

 PROVEEDORES

Las instituciones u organizaciones que abastecen la fuente de recursos o proveedoras de


servicios para las empresas de seguros en el Perú se muestran en el ANEXO n 8

Las Compañías Reaseguradoras que respaldan a Rímac Seguros, consideran aspectos


positivos en relación con su desempeño financiero, niveles de siniestralidad, clasificación
de riesgo, según la fuente de Equilibrium Rímac Seguros y Reaseguros posee la Categoría
de A+, además de la importante participación que posee en el mercado, a la vez,
condiciones que permiten que Rímac Seguros tenga suficientes oportunidades que
permitan negociar en términos favorables con sus Proveedores de Respaldo Frente al
Riesgo que se presenta.

Por otro lado, las empresas aseguradoras locales pueden participar en determinados
proyectos cuya magnitud y riesgo, o por requerimiento de un cliente determinado, no
podrían ser asumidos independientemente por una sola Compañía, a lo que mediante un
acuerdo de responsabilidad de ambas partes se asume el compromiso de compartir el
riesgo y los beneficios entre dos o más empresas de Seguros.

En relación a los corredores de seguros, Rímac Seguros y Reaseguros al mantener una


participación en el mercado mayor en diferencia de las otras aseguradoras, esto genera un
poder de negociación favorable con los proveedores, ya que se inclinan a favor de Rímac. A
diferencia de las otras compañías aseguradoras su poder de negociación es considerado
mínimo frente a Rímac Seguros que posee un significativo número de afiliados.

La respuesta de Rímac para los proveedores es de contraer una red de proveedores amplia
en la que exista una inclusión por parte de los proveedores integrados con Rímac, de
manera que los proveedores individualmente no tengan concentración del poder de
negociación.

 CLIENTES

Los Clientes de Rímac Seguros, referido al mercado de seguros personales y en específico


para la línea de productos de seguros de vida, posee una baja penetración en el mercado,
las personas tienden a recordar más a la empresa Pacífico, antes que ha Rímac y los clientes
que adquieren seguros se encuentran poco fidelizados, a lo que evidencia que los niveles
de servicio que se ofrecen no satisfacen completamente al cliente, lo que genera el
pensamiento que Rímac Seguros no es segura, adicional los clientes no son seguros y
estarían muy dispuestos a cambiar de Compañía de seguros. Sin embargo, según las
coberturas por Seguros de Vida en lo que refiere a los plazos de los contratos que se
establecen, la relación de los clientes con la Compañía de Seguros dura muchos años,
considerando el producto, el servicio que se brinda podría ser para toda la vida por lo que
las posibilidades de migración hacia otra Compañía, además se conoce que las empresas
aseguradoras tienen un contrato establecido relacionado a las condiciones de afiliación, que
en el caso de desafiliación, el cliente se ve penalizado o afectado financieramente. (ver
anexo N 9)

Según la experiencia de los intermediarios con clientes personas, se evidencia un creciente


conocimiento de seguros personales, esta característica puede ser considerada favorable
pues el mensaje a los clientes cambia, al contactar a un cliente potencial, los clientes buscan
productos que satisfagan sus necesidades.

 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS


Dos opciones principales podrían llevarnos a considerar que el mercado asegurador es poco
atractivo, son, el tamaño del mercado peruano en volumen de primas que en comparación
a otros mercados de la región se presenta como el séptimo en la región, donde los líderes
son Brasil y México, que superan en monto de primas a las que se manejan en el resto de
países de la región.

En segundo lugar, se encuentra el bajo nivel de consumo de seguros per cápita que en
comparación con los niveles internacionales donde la región latinoamericana bordea los 30
US$ anuales destinados a seguros muy lejos del consumo promedio per cápita. En
compensación los factores anteriormente mencionados que pueden desalentar el interés
de nuevos competidores, otros criterios pueden generar atractivo para Compañías de
Seguros transnacionales son la maduración del Sistema Privado de Pensiones (SPP) y las
normas relacionadas (REJ), que involucran la transferencia de los fondos aportados por los
jubilados. Otra fuente de nuevos ingresantes se considera a las empresas del sector
financiero que ingresen al mercado local por adquisición o alianza con entidades financieras
y ofrezcan productos de seguros por su intermedio. Asimismo, la alta concentración de las
primas de seguros en nuestro mercado, diversas fuerzas a entidades reguladoras a revisar
el marco legal y reducir las barreras de entrada, aunque la labor intervencionista de estos
no sea reducida.

 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos que ofrecen las compañías de seguros son muy similares, y pueden ser
ofrecidos por otra compañía aseguradora sin mayores restricciones. La empresa Pacifico,
mantiene muy parecida la línea de productos que también posee Rímac Seguros y
Reaseguros. Otra fuente de sustitutos se encuentra están representados por aquellos
productos de ahorro e inversión del sistema financiero (especialmente los bancos) que
ofrecen a los clientes determinadas tasas de interés de acuerdo al volumen y tipo de
depósito. Tanto las Compañías de Seguros como el resto de entidades ofrecen alternativas
de inversión que permiten a los clientes obtener beneficios futuros del dinero invertido hoy
y de esta forma obtener el respaldo que cualquier persona u organización busca para el
desarrollo de sus actividades.

Muchos productos financieros ofrecen la generación de beneficios a futuro, entre los que
podemos mencionar; bonos, acciones, inversiones, ahorros, etc., sin embargo, existen
clientes que no están dispuestos a administrar o asumir el riesgo que implican las
herramientas o productos como los mencionados, es en estas condiciones que las
Compañías de Seguros mediante sus productos de seguros de vida constituyen una
atractiva fuente de inversión a largo plazo para clientes que, entre otras cosas, buscan
seguridad financiera en el futuro, pues permite al cliente contar con un plan de ahorro
sistemático, quedando garantizada la disponibilidad de ese dinero con vistas a la
consecución de futuros objetivos económicos, a la vez que protege a la familia o negocio en
caso de fallecimiento antes del término del seguro. (VER ANEXO 10)

Figura: Las 5 Fuerzas de Porter en la industria de Seguros en el Perú


La amenaza de nuevos ingresantes de compañías aseguradoras al mercado posee un nivel
moderado, debido a que el tamaño del mercado en términos de primas en dirección al
público objetivo no es muy atractivo partiendo del principio que, en un mercado óptimo, la
existencia de compañías competidoras se reparte en una porción significativa del total de
primas del mercado.

Por otro lado, el poder de negociación de los proveedores es moderado debido en que
varios casos Rimac no le da la importancia debida a los proveedores que posee, hace que
los proveedores en general toman como propios los niveles de servicio y las necesidades
requeridas por Rímac Seguros, razón por la cual, dichos proveedores no estarían en posición
de imponerle condiciones. Asimismo, el poder de negociación de los consumidores, es
moderado, para los clientes de vida individual, la negociación con la compañía se realiza de
manera individual que se formaliza mediante un contrato que definen las condiciones del
seguro lo cual limita sobremanera la influencia de los consumidores, se conoce a través de
una encuesta realizada que Rímac, como marca en algunos casos es poco recordada. En
algunos casos estos clientes pueden generar un efecto negativo en su círculo de contactos
a quienes pueden transmitir un mensaje negativo respecto a la compañía y a los seguros de
vida.

Los competidores actuales, en el caso de los que representan competencia entre sí (Rímac
Seguros y Pacífico Grupo Asegurador), es muy Alta, la existencia de otras empresas que
podrían competir es media debido a que Positiva es una aseguradora que ocupa el 3er lugar
y está poseyendo ros y Seguros, el mercado asegurador este año tendrá un crecimiento, en
el que se espera que Rímac mantenga su posición mayoritaria en el mercado.

5.1.1.1 Matriz de Perfil Competitivo

 Al realizar la Matriz de Perfil Competitivo, para seleccionar los factores claves,


nos basamos de la encuesta realizada por IMAZEN, (VER ANEXO 11) donde
se obtuvieron los siguientes valores:
- Imagen y Solidez de la empresa 38%
- Precio competitivo 24%
- Beneficios Adicionales 18%
- Productos adecuados a necesidades 12%
- Rapidez de Servicio 8%

Basándonos en esto, a continuación, se presentan los factores claves de éxito para la


industria de seguros y que, a nuestro criterio, son factores que van a permitir que una
compañía sea competitiva.

 Precios competitivos, este factor es de suma importancia, ya que es el que


les permite a las compañías, aumentar sus ingresos, por concepto de primas,
sin necesidad precisamente de bajar sus precios, sino ofreciendo un mejor
servicio, en este caso, ofreciendo mayor seguridad para los clientes.
 Beneficios adicionales que van en compañía de un determinado producto
que estas ofrecen, y que pueden traer como consecuencia la fidelización de
los clientes, como también el traspaso de otros clientes procedentes de
compañías de la competencia.
 Imagen y solidez de la empresa, acá la confianza significa un factor de
importancia al momento que un cliente opta por elegir un seguro. En este
caso, la imagen y solidez de la compañía Rímac Seguros, está reflejado en
el respaldo que tiene gracias a la relación que mantiene con compañías
reaseguradoras trasnacionales que le proporcionan un respaldo frente a
algún riesgo, al igual que la estructura de portafolio de clientes, que consiste
en grandes compañías que aseguran ingresos por primas que son
significativas para Rímac seguros, lo cual le permite colocarse actualmente
como la compañía principal de seguros en el Perú.
 Productos que se adecúan a las necesidades, este factor el cliente lo tomo
en cuenta al momento de adquirir un determinado producto, pero en el caso
de los seguros de vida, cabe mencionar que estos productos son
estandarizados, por lo tanto, no se pueden modificar, sin embargo, es acá en
donde los medios o canales de distribución representan un papel importante
para comercializar un producto con las características necesarias. Por este
motivo, este factor representa una manera de diferenciarse de las demás
empresas aseguradoras y, por ende, aumentar la competitividad.
 Rapidez en el servicio, representa un factor clave al instante de asentar un
siniestro, ya que, si la atención es rápida y efectiva, ocasiona que el cliente
se sienta seguro y tranquilo y de cierta manera, lo fideliza.

Competidores de Rímac Seguros

El mercado asegurador peruano está liderado por la Compañía Rímac Seguros y la Compañía
Pacífico Peruano Suiza, le continua aseguradora Mapfre y La Positiva. Con una participación
de mercados de 31.4%, 28.6%, 18% y 14% respectivamente. Rímac y Pacifico poseen juntas
una participación en el mercado del 60%, el resto de las compañías no representan mayor
participación de mercado, por ello, en esta matriz, sólo se considera como competencia a
aquellas compañías que no tienen la misma participación que Rímac y la compañía Pacífico
Peruano Suiza.

La calificación que se le asigna a cada empresa va desde: 4 a 1, en donde 4 significa


una gran fortaleza, 3 – fuerza menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad.

PACÍFICO SEGUROS RÍMAC SEGUROS OTROS


FACTORES CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE
Precio competitivo 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4
Beneficios adicionales 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Imagen y solidez de la empresa 0.3 3 0.9 4 1.2 2 0.6
Productos adecuados 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Rapidez del servicio 0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.3
TOTAL 1 2.7 3.35 2.2

Al realizar la matriz, Rímac obtiene un puntaje de 3.35, lo que demuestra que


esta compañía se relaciona muy bien con los factores que consideramos clave
en el estudio de la presente matriz. A la vez, Pacífico Peruano Suiza, obtuvo un
puntaje de 2.7, lo cual evidencia que este es el principal competidor de la
compañía.

5.1.2 Análisis Interno

5.1.1.2 Cadena de Valor

Se usó para analizar las actividades de la empresa de Rímac seguros, es la cadena de valor, donde
logramos identificar las actividades que estas realizan para analizar la ventaja competitiva que
tiene la empresa. Para la elaboración de la cadena de valor de Rímac Seguros se tomaron en
cuenta las siguientes actividades:

Logística de Entrada

La empresa Rímac Seguros y Reaseguros no requiere de materia prima para “producir” y


ofrecer un producto final, para ello lo fundamental para la continuidad del negocio es la
oferta de contratos de seguros. Aquí se realizan “Análisis de información” en relación a los
clientes, se analizará el valor total, potencial de compra, riesgos y en base a los
conocimientos obtenidos desarrollaremos la actividad comercial.

Operaciones

Considerando la información de clientes que se generó, en esta actividad se desarrolla la


creación y sostenimiento de un desempeño superior, diseño, adecuación y medición del
resultado de la oferta de manera constante para mantenerse alineado a las necesidades
cambiantes del mercado, considerando los niveles de rentabilidad establecidas por la
Compañía. Esta función es desarrollada en Rímac Seguros por el área de Negocios de Vida.
En esta actividad se tiene una mayor atención en tareas como elaboración de proyectos,
suscripción de pólizas, reemplazos y extornos.

Marketing y Ventas

Para Rimac Seguros y Reaseguros es de suma importancia desarrollarla actividad de


marketing, donde se crea y gestiona el equipo comercial, las gestiones en relación con los
clientes, y la construcción de imagen de la marca. En esta actividad se describen las
actividades de la empresa y algunos de los productos ofrecidos con sus respectivas pólizas,
de esta forma los clientes pueden conocer a fondo las características y cláusulas de los
contratos.

Logística de Salidas

En esta actividad incluimos rápidos tiempos de respuesta al cliente, se desarrollan tareas


como el cobro de los recibos y la entrega al cliente de pólizas, suplementos y reemplazos.

Servicio al Cliente

En esta sección se realizan servicios de asesoría postventa y atención personalizada


permanente durante toda la vigencia de la póliza, cobrado el seguro. Se desarrollan a la vez
tareas como: Formación del personal, modelo de gestión por competencias, políticas de
retribución.

Infraestructura dela Empresa

Gestión de Recursos Humanos de la Empresa

Desarrollo de la tecnología

Gestión de Canales VALOR

Logística de Marketing y Logística de Servicio al


Operaciones
Entrada Ventas Salidas cliente
5.1.1.1 Matriz de valuación de Factores Internos (MEFI)

 Se hizo una lista de los factores de éxitos identificados mediante el análisis de


la empresa incluyendo las fortalezas y debilidades.
 Se le asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (demasiado importante).
Posteriormente se le asignó una calificación entre 1 y 4. Debilidad mayor (1),
debilidad menor (2), fortaleza menor (3), fortaleza mayor (4).
 Luego se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para determinar así
una calificación ponderada, finalmente se sumaron las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Se obtuvo como una fortaleza que es la Principal Compañía de Seguros del
Perú, tiene como peso 0.1, que indica una importancia media y un valor de 4,
que indica que es una de las fortalezas mayores.
 Se obtuvo como una fortaleza que es la Principal Compañía de Seguros del
Perú, tiene como peso 0.1, que indica una importancia media y un valor de 4,
que indica que es una de las fortalezas mayores.

Fortalezas
 El desarrollo e implementación de la gestión del conocimiento permite
a la organización de Rímac Seguros asegurar que información esencial sea
comunicada en todas las áreas consiguiendo así que la información sea
optimizada a través de una constante actualización obtenida gracias a la
participación de los miembros de la empresa y el avance de las redes de
información por las nuevas tecnologías que ofrece el internet.
 El constante crecimiento expuesto en una mayor participación de
mercado es indiscutible en fines de la evolución de los ratios de
rendimiento que se registraron desde el año 1998 (Apoyo y Asociados
Clasificadora de Riesgo, http://www.aai.com.pe/class/Rimac.pdf) los cuales
se manifiestan en factores como; los ingresos por primas netas (27% del
mercado), porcentaje de utilidades (39% del total de las utilidades
generadas por el sector), volumen del patrimonio efectivo (20% del total de
las aseguradoras en el Perú), y un Rendimiento sobre el Patrimonio (21%
vs el 16% de la segunda compañía aseguradora), colocan a Rímac Seguros
como la primera compañía aseguradora del sector. (Superintendencia de
Banca y Seguros, datos al 2017)
 El modelo de gestión de negocios dirigido a satisfacer al cliente forma
parte de las estrategias implementadas por Rímac Seguros en los últimos
años, la cual busca una relación comercial más afín, con todos sus clientes
y empresas con las que esta se vincula.
 La inclusión de canales no tradicionales en esquemas de
comercialización mediante el uso del Internet, worksite y empresas tales
como Boticas FASA, Autoservicios Shell, Financiera CMR, etc., permiten
atraer una mayor cantidad de clientes.
 Según la clasificadora de riesgo Apoyo & Asociados, RIMAC posee una
clasificación de riesgo con un rating de "A+" desde el 30 de junio del 2017,
y se ha mantenido hasta la última clasificación realizada el 15 de marzo del
2018, lo cual demuestra un elevado grado de rentabilidad y confiabilidad de
la empresa. Esta categoría les corresponde a las instituciones que cuentan
con la capacidad de cumplir con sus obligaciones, y la de administrar los
riesgos a los que se enfrentan
 RIMAC posee vínculos accionarios con distintas empresas financieras,
como el banco BBVA Continental y AFP Horizonte, que simplifican el
acceso a recursos financieros, generando de esta manera una sinergia
comercial con empresas vinculadas contribuyendo así al desarrollo de sus
negocios.
Debilidades
La recordación de la marca (Top of Mind) arroja un reporte en el cual pone a las
compañías de seguros con las peores estadísticas. Según una encuesta
efectuada a clientes de compañías de seguros elaborada por Ipsos Apoyo S.A.
en el año 2009 MUESTRA que la marca RIMAC se encontraba por debajo del
nivel de recordación que poseía Pacífico Seguros, lo cual representa una
debilidad, no obstante es elevado el porcentaje de participación de mercado que
actualmente posee RIMAC. (VER ANEXO 12)

 Al ser más elevadas las tasas de interés pactadas con los contratantes
de seguros, se obtiene una mayor participación de mercado al ser
llamativas, sin embargo, también es necesario administrar el riesgo que
generan las variaciones de las tasas de interés del mercado financiero.
 La falta de comunicación al interior de la empresa, al no ser comunicados
los lineamientos del plan estratégico que se viene desarrollando en la
empresa desde 1997, no se hace factible el alineamiento estratégico que
requiere la empresa, haciendo así que sus actividades no se desarrollen en
relación a su visión y misión corporativa.
 Rímac Seguros posee un Ratio Técnico vs. Gastos Administrativos
menor a 1, lo cual significa que no tiene tendencia a cubrir fácilmente sus
gastos administrativos, originando así que esta se vea en la necesidad de
recurrir a sus fondos obtenidos por inversiones. Sin embargo, Rímac ha
mejorado en los últimos años el índice de siniestralidad retenida, como
resultado de ajustes a las políticas de suscripción de riesgos como cambios
en las políticas de reaseguro, que se muestran en el ANEXO 13

FORTALEZAS PESO VALOR PUNTAJE

Principal Compañía de Seguros del Perú 0.1 4 0.4

Experiencia de las gerencias 0.1 4 0.4

Constante crecimiento 0.1 4 0.4

Modelo de Gestión de Negocios 0.1 4 0.4

Inclusión de canales no tradicionales en el ámbito de comercialización 0.1 3 0.3

Clasificación de Riesgo con un Rating "A+" 0.1 4 0.4

Sinergia comercial con empresas del mismo rubro 0.1 4 0.4

DEBILIDADES

Recordación de la marca (Top pf Mind) 0.15 2 0.3

Tasas de interés pactadas 0.1 2 0.2

Ratio técnico vs Gastos Administrativos < a 1 0.05 2 0.1

Total 1 3.3

Nota: El valor ponderado obtenido de la Matriz es de 3.30 puntos lo cual coloca a Rímac Seguros
como una empresa que internamente se encuentra en una posición sólida, lo que le permite
aprovechar o minimizar las oportunidades y amenazas del entorno respectivamente. Ello se
evidencia con la actual participación de mercado que posee Rímac Seguros.

5.1.2 Misión, visión y valores propuestos:


5.1. SEGUNDA ETAPA: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS.

5.2.1 Objetivos Estratégicos

OBJETIVOS PROPUESTOS

El modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, analizado anteriormente, nos permitió
obtener información respecto al atractivo de la industria de seguros en el Perú. A su vez, ha
contribuido a establecer la manera en que Rímac Seguros responde ante las fuerzas que
actúan en el mercado mediante el establecimiento de una relación causal con respecto a;
amenazas de sustitutos, ingreso de nuevos competidores, competencia actual poder de
negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores donde para
cada una de las fuerzas existe una respuesta por parte de Rímac Seguros:

 Para enfrentar al Poder de los consumidores, Rímac Seguros puede plantear


estrategias de servicio al cliente que permitirá ofrecer el mejor nivel de
servicio en el país a un precio competitivo.
 Para hacer frente a la Amenaza de Sustitutos Rímac Seguros buscará ofrecer
productos personalizados y nuevos con lo que se dificultará el ingreso de
productos sustitutos.
 En lo que respecta al Poder de Negociación de los Proveedores, la compañía
establecerá un grupo de proveedores integrados a la compañía con la
finalidad de reducir o eliminar dicho poder de negociación.
 Para superar la fuerza de Nuevos Ingresantes Rímac Seguros buscará
participar en todos los segmentos con excelentes niveles de rentabilidad.
 Por último, en relación a los Competidores Actuales, la compañía buscará la
integración de intermediarios, así como mejorar la fidelización con los clientes
con el objetivo de reducir la migración de clientes hacia otras compañías.
 1er Objetivo:

Superar el nivel de fidelización de clientes a 70% de clientes satisfechos en 2 años.

De acuerdo a la información obtenida de la Encuesta realizada por la empresa IPSOS APOYO


S.A., se obtuvo como resultado que el 55% de la población encuestada se encuentra
fidelizada con Rímac Seguros en la medida en que su lealtad como cliente no se vea
influenciada por las actividades de otras compañías de seguros que podrían lograr en el
cliente una mayor satisfacción.

 2do Objetivo:

Oferta de productos debe contener como mínimo el 20% de productos nuevos en 4 años.

Existen una serie de productos estándares que son canalizados de diversas maneras con dos
fines; la venta y la recaudación. Al respecto, la selección de determinado canal (venta o
recaudación) determinan la creación de un producto que es percibido por el cliente como
nuevo, pero que, en realidad, no deja de ser el mismo producto estándar pero que se
relaciona con el cliente de distintas maneras. No obstante, la posibilidad del desarrollo de
nuevos productos, la eliminación de algunos ya existentes es una posibilidad que se debe
considerar, es por ello que, con el fin de cuantificar este objetivo, se ha determinado que la
cantidad de 2 productos anualmente resulta factible considerando la complejidad y el
estudio que implica la creación de los mismos.

 3er Objetivo:

Incremento del 25% de las primas de Seguros de Vida para el año 2022.

Como resultado del cumplimiento del Objetivo de Largo Plazo N° 2, se estima que se registre
un incremento en las ventas. Sin embargo, aún la proporción de primas por concepto de
seguros de vida es menor, pues los seguros de vida representan apenas el 27% frente al
72% de las primas por concepto de seguros no vida, lo cual evidencia que el consumo de
seguros de vida en el Perú no es una preferencia.
En ese sentido y con la finalidad de mejorar dicha preferencia, se ha establecido un
horizonte de tiempo de 5 años al término del cual se espera obtener un incremento del 25%
en las primas, no solo como efecto de la venta de nuevos productos, sino también como
resultado de la implementación de las estrategias que resulten del presente plan
estratégico.

 4to Objetivo:

Contribuir a que Rímac Seguros incremente su participación en el mercado de seguros al


39% en el año 2022 como resultado del incremento de primas de los Seguros de Vida .

Tomando en consideración el tercer objetivo y realizando una proyección del crecimiento


del 25% de las primas de la división de Seguros de Vida y como este influye en el crecimiento
de la compañía.

 5to Objetivo:

Convertir el 40% de la Fuerza de Ventas actual de RÍMAC en corredores independientes


fidelizados para el año 2022.

Considerada como una tendencia mundial, la presencia de agentes corredores de seguros


se consolida como la mayor fuente de ventas de seguros de vida individual. Sin embargo, se
requiere la implementación de estrategias orientadas a lograr que estos agentes se
encuentren fidelizados con la compañía, pero este no es proceso fácil de lograr, por ello se
ha establecido este objetivo para el año 2025.

5.2.1.1 Matriz FODA


FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Desarrollo e implementación de la gestión D1: Recordación de la marca (Top pf
del conocimiento Mind)
F2: Permanente crecimiento
F3: Modelo de Gestión de Negocios enfocado D2: Tasas de interés pactadas
en satisfacer al cliente
F4: Inclusión de canales no tradicionales en el
ambito de comercialización D3: Ratio técnico vs Gastos
F5: Clasificación de Riesgo con un Rating "A" Administrativos es menor a 1
desde el año 2000
F6: Sinergía comercial con empresas D4: Falta de comunicación al
pertenecientes al mismo ámbito interior de la empresa
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS
Desarrollar las ventas del producto por medio
Desarrollar productos que manejen
de empresas y bancos tales como:
O1: Rentabilidad baja por parte de los bancos tarifas de interés flexibles y no
Corporación WONG, Plaza Vea.
pactadas. (D2; O1,O4,O7)
(F2,F4,F6;O3,O4,O5,O6)
Mejorar la cartera de clientes
mediante la diversificación de
O2: Expansión del mercado de rentas de jubilación Actualizar Red Virtual - Rímac Seguros
productos ajustados a necesidades
específicas.(D4, O3, O5)
Realizar un Joint Venture con la
Desarrollar productos de vida con
O3: Desarrollar el mercado gracias al internet y las compañía Reaseguradora
componentes de inversión que compitan con
nuevas tecnologías de información Munchener de Alemania.
fondos de inversión de Bancos. (F3,F5,F6;O1)
(D4,O3,O5)
Desarrollo de Campañas
O4: Existencia de segmentos de clientes no atendidos Desarrollo ofertas de servicio. (F5;O2)
publicitarias orientadas a clientes
Transición de la fuerza de ventas de Rímac actuales y segmentos no atendidos.
O5: Iniciativas políticas que contribuyen a expandir el
hacia agentes independientes y fidelizados. (D1,O4,O5,O6)
mercado de seguros
(F1,F2,F5;O2,O3,O4,O5)

O6: Inseguridad ciudadana Adecuar los criterios de selección de riesgos


mediante la optimización de los sistemas de
O7: Estabilidad macroeconómica en el Perú evaluación de los clientes. (F1,F3;O4)

AMENAZAS
Establecer alianzas estratégicas con socios
Desarrollar productos que manejan
A1: Inestabilidad política y social influyen en extranjeros, buscando ingresar al mercado
tasas de interés flexibles.
modificaciones a las regulaciones asegurador en diversos países (Ecuador,
(D2,A1,A4)
Colombia, Chile Argentina) (F2,F5;A1,A5)
Mejorar la oferta de servicios conexos que se Realizar campañas donde se den
A2: Aceleración de ciclos de vida de productos al
incorporan a los productos que ofrece la ofertas para los clientes antiguos
aumentar velocidad de lanzamiento
compañía (F1,F3,F4;A2) (D1.A3)
Relanzamiento de imagen de la
A3: Constantes tendencias a las adquisiciones
marca Rímac que respalde el
Desarrollar productos que manejen tasas de desarrollo de productos con
interés flexibles y no pactadas. (A4;F1,F3) servicios conexos para enfrentar
A4: Repercusión de crisis en otros países productos de la competencia. (D1,
A2)
SUSTENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS RESULTANTES DE LA MATRIZ FODA

Como resultado de la matriz FODA se plantean estrategias claves que se subordinan a las
estrategias genéricas que se mencionan a continuación.

Desarrollo de Mercados

Realizar un Joint Venture con la Compañía Reaseguradora Münchener de Alemania.

Si bien es cierto que es considerada una estrategia defensiva, hemos interpretado que es
una estrategia de desarrollo de mercados en la medida que el lograr dicho Joint Venture
con una de las más importantes Compañías Reaseguradoras a nivel mundial y al mismo
tiempo uno de los principales proveedores de Rímac Seguros, permitirá minimizar las
debilidades que posee Rímac para aprovechar las oportunidades de desarrollar mercados
gracias a las tecnologías de la información y a iniciativas gubernamentales.

Desarrollar las ventas de productos por medio de bancos y empresas comerciales como
Corporación WONG, Plaza Vea y Banco Continental.

En la industria de seguros, se están incrementando las venta por medio de nuevos canales
(diferentes a la venta con corredores de seguros o las ventas directas), el hecho de
incorporarlos al esquema de venta de Rímac Seguros permite aprovechar las oportunidades
que ofrece el mercado empleando sucursales de empresas financieras y tiendas comerciales
o supermercados que han adquirido una mayor relevancia con especial énfasis de los
productos de vida, para su comercialización.

Actualizar Rímac - Red virtual como un punto de contacto virtual para clientes y
corredores de seguros con todos los servicios de la atención presencial más el beneficio
de la atención donde está el cliente.

Las Investigaciones sobre las tendencias de los consumidores de seguros para el uso
Internet permiten identificar que este tiene un rol importante para consolidar la evolución
del mercado, Con el uso de Internet, clientes e intermediarios esperan acceder a los
servicios que ofrecen las aseguradoras sin tener que desplazarse, poder comparar los
servicios y productos que ofrecen diferentes compañías de seguros.

Desarrollo del mercado de jubilación anticipada.

En el análisis externo se muestra la importancia que tiene el mercado de rentas de jubilación


en el desarrollo de las compañías de seguros al constituirse en una de las líneas de mayor
generación de primas, comportamiento que se viene confirmando en el mercado
asegurador peruano.

Adicionalmente, el marco regulador de las rentas de jubilación permite que el mercado


genere una oportunidad importante de crecimiento con formalización de la regulación al
respecto.

Transición de la fuerza de ventas de Rímac hacia agentes independientes y fidelizados.

Esta estrategia busca generar en el mediano plazo una base de intermediarios que se hayan
desarrollado como asesores de fuerza de ventas de Rímac Seguros, habituados a las
prácticas y políticas de operación de la compañía que incluye el acceso a herramientas
tecnológicas de soporte a su operación que busca mantenerlos fidelizados, Generando así,
la disminución del riesgo por el que la cartera de clientes que administran sean transferidas
a otras empresas del sector.

Adecuar los criterios de selección de riesgo mediante la optimización de los sistemas de


evaluación de clientes.

Las utilizaciones de criterios tradicionales en la generación de las tarifas de seguro generan


casos en los que no se cubren el riesgo asociado a las características de un cliente de manera
adecuada, ya sea porque son insuficientes para cubrir el riesgo que asume la compañía, o
son excesivos y ser fuente de pérdida de cartera.

El refinamiento de los criterios de selección de riesgo permite un aprovechamiento óptimo


de las características de los clientes en el mercado mediante la asignación de producto con
precios óptimos que permiten a la compañía ofrecer precios menores a los de la
competencia a clientes que tienen bajo nivel de riesgo y a clientes con mayor nivel de riesgo
ofrecer productos acordes con el riesgo que asume la compañía.

Establecer Alianzas Estratégicas con socios extranjeros buscando ingresar al mercado


asegurador de países de la región (Ecuador, Colombia, Chile, Argentina).

De esta manera se estaría contrarrestando las amenazas que traen consigo la inestabilidad
y la significativa informalidad en el Perú, pues al tener una participación en mercados
distintos al peruano, se estaría minimizando el impacto de dichas amenazas en los
resultados de Rímac Seguros.

Relanzamiento de imagen de marca RIMAC que respalde el desarrollo de productos con


servicios conexos para enfrentar productos de la competencia.

Esta estrategia tiene como finalidad consolidar la participación en el mercado mediante la


retención de clientes y tener una mayor presencia en los clientes para sobre ella desarrollar
las estrategias de penetración en el mercado.

Desarrollo de productos

Desarrollo de productos de vida con componentes de inversión que compitan con Fondos
de Inversión de bancos

En el análisis de mercado potencial se plantea extender la oferta de la compañía a nuevos


segmentos y a desarrollar los mercados en los que la empresa participa actualmente, estos
segmentos serán abordados con una oferta de productos adecuados a sus necesidades de
cobertura. Los productos con componente de ahorro e inversión son una alternativa en la
oferta de productos que incluyen una fuente de inversión para el asegurado, que
actualmente no ofrece Rímac Seguros. Adicionalmente el largo plazo de los compromisos
que actualmente generan los productos con ahorro es considerado de alto riesgo y por lo
tanto su oferta es restringida en el mercado, el desarrollo de productos que no
comprometan el patrimonio de la compañía en el largo plazo con tasas de interés
garantizadas genera una capacidad de oferta mayor al mismo tiempo que reduce el
compromiso del patrimonio de la compañía.

Mejorar la oferta de servicios conexos que se incorporan a los productos que ofrece la
compañía.

Un criterio que los clientes consideran como diferenciador importante en la elección de la


compañía de seguros con la que contratará su póliza, son los servicios conexos que ofrecen.
Debido a que los seguros, son servicios, de fácil imitación, las compañías de seguros deben
desarrollar e innovar constantemente en la oferta de servicios conexos.

Mejorar la cartera de clientes mediante la diversificación de productos ajustados a


necesidades específicas.

Los productos de la empresa se adaptan o particularizan para poder ofrecerse en segmentos


de clientes con necesidades o patrones de consumo diferentes, En este caso la
diversificación se logra no solo con cambios en el producto de seguro, también se logra
particularización con el manejo de los canales de venta y recaudación.

Desarrollar productos que manejen tasas de interés flexibles y no pactadas

Es una estrategia que permite no asumir los riesgos de comercializar pólizas que en el largo
plazo no se puedan ejecutar porque cuentan con mecanismos de inversión de corto plazo.
Asimismo, las pólizas que poseen una tasa flexible tienen una menor necesidad de contar
con reservas.

Penetración de Mercados

Desarrollo de campañas publicitarias orientadas a clientes actuales y de segmentos no


atendidos.

Esta estrategia se plantea como base debido al bajo índice de posicionamiento que tiene
Rímac Seguros en el mercado y a las estrategias de desarrollo de nuevos mercados.
5.2.1.1 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

 La Matriz PEYEA, como instrumento de ajuste, indican que tipo de estrategia es


la más conveniente para una empresa, las alternativas estratégicas que
presenta la empresa son intensivas, conservadoras, defensiva y competitiva,
bajo un esquema con cuadrantes.
 El resultado de la Matriz PEYEA nos muestra que Rímac Seguros debe
inclinarse hacia Estrategias Intensivas (Penetración en el Mercado, Desarrollo
de Mercados, Desarrollo de Productos).
 En ese sentido, encontramos que del grupo de Estrategias planteadas en la
Matriz FODA podemos seleccionar las estrategias que consideramos como
intensivas.

 Los pasos a seguir fueron:


 Seleccionamos una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
 Se adjudicó un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI; y un valor numérico de –1
(mejor) – 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
VC, EA.
 Se calculó la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
 Anotamos las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
 Sumamos las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto
xy.
 Se trazó un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector nos reveló el tipo de la estrategia recomendable
para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Sustento en la determinación de los Factores de la Matriz

1. Factores de Ventaja Competitiva


 Participación de mercado de acuerdo a lo visto anteriormente, donde se
considera a Rímac Seguros como la primera compañía aseguradora. (VER
ANEXO 14)
 La calidad del producto y la fidelidad del consumidor serán consideradas
basándonos en la información obtenida en la encuesta realizada por Ipsos
Apoyo S.A.
 El ciclo de vida del producto, teniendo en cuenta que los productos
ofrecidos por Rímac están orientados directamente a atender las
necesidades básicas de las personas durante un determinado periodo de
tiempo, es bastante largo. En base a ello, los productos referentes a seguros
de vida, se mantendrán estables ya que cubren un periodo de tiempo largo.
 El ciclo de reemplazo del producto, ligado a la solidez de los productos de
seguros. Principalmente, en los seguros de vida, lo que se busca brindar es
bienestar y seguridad ya sea a una persona o a una familia, lo cual queda
estipulado en las pólizas que establecen el compromiso por un largo periodo
de tiempo, por ello, resulta difícil que se reemplace un producto; sin embargo,
el cliente es libre de migrar a otro producto que se ajuste más a sus
necesidades.
 La lealtad del cliente de Rímac Seguros en comparación con su principal
competidor Pacífico Asegurador, Rímac no se encuentra bien desarrollada,
en el caso de clientes insatisfechos.
 El uso de la capacidad del competidor, Rímac no aprovecha bien sus
capacidades, pues, su participación en el mercado no se debe a la expansión
de mercados, sino a la adquisición de otras empresas.
 Conocimiento tecnológico, basándose en el uso adecuado de las TIC,
permite que la circulación de información necesaria a través de diferentes
negocios se dé de manera objetiva, lo que le permite a la empresa conocer
los cambios en las costumbres y necesidades de su cliente.
 Integración vertical, en Rímac se están desenvolviendo determinadas
operaciones, orientadas a reforzar la integración vertical hacia adelante, por
ejemplo, en la fuerza de ventas, que periódicamente están recibiendo
capacitaciones, al igual que en sus corredores de seguros, a quienes se les
otorga incentivos por el número de sus ventas.
 La velocidad de la introducción de productos es baja y está relacionado
directamente con el ciclo de vida de0l producto y al ciclo de reemplazo.

Tabla Calificación de factores de ventaja competitiva

Factores de ventaja competitiva Puntaje

Participación del mercado -1

Calidad del producto -2

Ciclo de vida del producto -1

Ciclo de reemplazo del producto -1

Lealtad del cliente -3

Uso de la capacidad de los competidores -4

Conocimientos tecnológicos -1

Integración vertical -1

Velocidad de introducción de nuevos productos -1

Promedio -1.67
2. Factores de Fortaleza Financiera.
 Retorno de la Inversión según datos obtenidos de los estados financieros
de los años 2016 y 2017.
 Apalancamiento calculando la relación entre pasivos y activos totales se
puede observar que Rímac Seguros tiene un fuerte apalancamiento, esto
quiere decir que se está financiando con terceros.
 Liquidez, establecido como el factor de liquidez corriente obtenido entre
activos corrientes sobre pasivos corrientes. Este es un factor de suma
importancia, ya que esta relación muestra el nivel que tiene la empresa para
cumplir con sus obligaciones En este caso, Rímac Seguros es solvente. (VER
ANEXO 15)
 La facilidad de salir del mercado no es factible, debido a que, en esta
industria, existen inversiones que son a largo plazo, por ello se complica el
retiro de la empresa. En este caso, una alternativa en caso la empresa no
quiera continuar con sus operaciones, sería la de venderla a otro dueño.
 El riesgo involucrado en el negocio, relacionado directamente con el
riesgo financiero de sus inversiones, teniendo en cuenta que sus
obligaciones con las rentras vitalicias son generalmente de plazos más
grandes que los del vencimiento de sus inversiones. Por ese motivo, con el
fin de amortiguar el riesgo de mercado, Rímac Seguros sostiene como
política, estabilizar los plazos de sus obligaciones, por medio de activos con
un nivel crediticio de bajo riesgo.

Tabla Calificación de factores de fortaleza financiera

Factores de fortaleza financiera Puntaje

Retorno de la inversión 6

Apalancamiento 4
Liquidez 4

Facilidad de salida del mercado 2

Riesgo involucrado en el negocio 2

PROMEDIO 3.6

3. Factores de Fortaleza Operativa y Financiera de la Industria:


 La aptitud de crecimiento, determinado por aquellas empresas (clientes de
la compañía) con la tendencia a asegurar, por ejemplo, sus activos debido a
los riesgos que se presentan por los altos índices de delincuencia. Por otro
lado, en lo que concierne a los Seguros de Vida, de acuerdo a lo establecido
en la Ley del Sistema Privado de Pensiones (DS054-97-EF), los clientes,
tienen el derecho de trasladar sus contribuciones a una compañía de seguros
que se acomode mejor a sus necesidades.
 El potencial de utilidades, en el caso de las compañías de seguros, son
prudentes, comparándolas con las demás industrias como bancos, telefonía,
mineras. (ver anexo 16)
 Estabilidad Financiera, tomando como base la relación existente del total
de pasivos vs total de patrimonio de la industria local (anexo 17), y al
compararlas con las principales compañías aseguradoras alrededor del
mundo (anexo 18) se puede notar que la industria local tiene un nivel
levemente superior.
 Conocimiento Tecnológico, para aumentar la competitividad, las
compañías del rubro Asegurador, al igual que el resto de compañías de la
banca y seguros acuden a las nuevas tecnologías.
 El uso de recursos, en varias de estas organizaciones se caracterizan por
tercerizar gran parte de sus actividades, en principal las que guardan relación
con los corredores de seguros y las tecnologías.
 Facilidad de ingreso al Mercado, este mercado se divide principalmente en
Rímac Seguros y Pacífico Peruano Suiza, ambas aproximadamente tienen
el 50% del mercado asegurador.

Tabla Calificación de factores de fortaleza de la industria

Factores de fortaleza de la industria Puntaje

Aptitud de crecimiento 5

Potencial de utilidades 3

Estabilidad financiera 5

Conocimiento de tecnologías 6

Uso de recursos 5

Facilidad de ingreso al mercado 2

Promedio 4.33

4. Factores de Estabilidad del Entorno


 El Cambio Tecnológico, afecta de manera directa a las empresas, ya que
por medio de este factor se fortalece la relación tanto con clientes como con
proveedores, ya sea por medio de llamas telefónicas (call centers),
actividades de marketing, ofertas por medio de internet, etc. En el caso de
Rímac Segurps, un cambio tecnológico trae consigo no sólo una determinada
inversión, sino también un sino también un compromiso por parte de la
dirección, al entender que el uso adecuado de las tecnologías, resulta
provechoso para el negocio.
 La variabilidad de la demanda, se considera baja, debido a que el mercado
asegurador se encuentra compuesto principalmente por clientes empresas
las mismas que reaccionan mejor, ante una variación de factores que puedan
alterar la demanda (tasas de interés, desempleo, inflación) que clientes
personas.
 Rango de precios de productos, teniendo en cuenta que este factor precio
es fundamental en la decisión de compra del consumidor peruano, las
compañías aseguradoras buscan ofrecer más beneficios en sus productos a
cambio de primas más bajas, logrando así incrementar sus ingresos en un
plazo corto. Sin embargo, esto resulta desfavorable en el largo plazo, ya que
llegado el momento de hacer uso de una cobertura, las empresas corren el
riesgo de asumir pérdidas.
 Las barreras de entrada al mercado se han considerado moderadas, y han
sido revisadas anteriormente, en el análisis de las cinco fuerzas competitivas
de Michael Porter analizadas anteriormente.
 La presión competitiva en el rubro de las aseguradoras, es considerada
como alta, ya que la industria se divide en 2 compañías: Rímac Seguros y
Pacífico Grupo Asegurador.

Tabla Calificación de factores de Estabilidad del Entorno

Factores de estabilidad del entorno Puntaje

Cambios tecnológicos -2

Variabilidad de la demanda -1

Rango de precios de productos -4

Barreras de entrada al mercado -1

Presión competitiva -1
Promedio -1.8

Detalle la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Nota: La misma que se obtiene al registrar las sumas de los promedios de los factores FI y
VC (equivalente a 2.67) y de los factores FF y EA (equivalente a 1.80) en los ejes X e Y de la
Matriz PEYEA respectivamente:
5.2.1.2 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

 Esta matriz tiene por objetivo brindar en qué tipo de estrategias vamos a situar
nuestro producto.
 Para ellos debemos contar con:
- La participación relativa de mercado para cada producto.
- Los ingresos por venta
- El crecimiento del mercado en términos porcentuales.
 La empresa Rímac Seguros y Reaseguros se divide en:
- Rentas de Jubilación
- Vida en Grupo
- Vida Individual
- Seguros previsionales

La Matriz BCG se aplicará en las siguientes líneas de productos que ofrece la División de
Seguros de Vida en la empresa Rímac.

Al realizar la matriz se tomó en cuenta la participación de otras empresas, las cuales son
equivalentes en su clasificación, entre ellas la empresa Pacífico Grupo Asegurador, como
principal competidor.

Definición de la Posición Relativa en el Mercado

Se divide la participación en el mercado de la empresa en relación con la participación en el


mercado de la empresa rival más importante, en este caso, Pacífico.

Rímac mantiene el primer lugar dentro del sistema asegurador local en los ramos de
Generales y Accidentes y Enfermedades y el segundo lugar en el Ramo de Vida.

De esta manera, para la división de Vida, se han calculado estas razones realizando una
comparación de los volúmenes de primas anuales de Rímac Seguros generadas por las líneas
de productos.
El sustento de los datos obtenidos se encuentra en anexos (VER ANEXO 19)

Definición de la Tasa de Crecimiento:

Es la razón de crecimiento de la industria de seguros y específicamente, de la división de


Vida. Dicha razones se han calculado en base a los volúmenes de primas mensuales
generadas desde el mes de enero hasta octubre del 2016, con la finalidad de observar una
variación más detallada de crecimiento (o decrecimiento) tomando como base información
obtenida de la Superintendencia de Banca y Seguros. (ver anexo 20)

Figura Matriz BCG de Rímac Seguros y Reaseguros

Nota: El Cuadrante I, Interrogantes, posiciona a las líneas de productos que


poseen una baja participación relativa de mercado. En este caso para la línea
Rentas de Jubilación, al igual que Vida Individual se encuentra que dichas líneas
requieren una inversión más alta para lograr incrementar la participación del
mercado.
5.2.1.3 Matriz interna – externa (MIE)

 Para elaborar la Matriz de Factor Interno y Externo se determinaron los factores


de éxito.
 Se otorgó una ponderación a cada Factor Interno y a la vez también a cada factor
externo, de acuerdo a la importancia que representa para el éxito de la
organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1, para normalizarlos).
 A su vez, se dio una calificación a cada Factor, de acuerdo a cómo se percibe
en los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es
bueno. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de
Factor Interno.

Figura: Matriz interna – externa de Rímac Seguros y Reaseguros

 Nota: Esta matriz nos permite afirmar que, al igual que los valores obtenidos en
las matrices anteriores, Rímac Seguros se debe dirigir por medio de estrategias
intensivas al encontrarse ubicada en el Cuadrante I, el mismo que recomienda
que las líneas de productos busquen crecer mediante la implementación de
estrategias de penetración de mercados, desarrollo de productos y desarrollo de
mercados.
5.2.1.4 Matriz gran estrategia (MGE)

Esta herramienta nos permite formular estrategias basándonos en dos


dimensiones evaluativas:
 La posición competitiva (débil o sólida)
 El crecimiento de mercado (rápido o lento).

Al realizar la matriz, encontramos que la empresa Rímac Seguros y


Reaseguros está ubicada en el primer cuadrante, lo que indica que
mantiene una sólida posición competitiva y mantiene un crecimiento en el
mercado

Figura: Matriz de la gran estrategia de Rímac seguros y reaseguros

Nota: Las estrategias convenientes en este caso, sería seguir concentrándose


en el mercado y en la línea de productos que ofrece. A su vez esta posición,
permite desarrollar estrategias como desarrollo y penetración en el mercado, sin
alejarse de sus ventajas competitivas.
5.2.1.5 Matriz de decisión de estrategia (MDE)

Hemos consensuado todas nuestras estrategias generadas por nuestras


matrices FODA, PEYEA, BCG, BCG, IE Y GE. Tomando las más importantes.

Figura: Matriz de decisión de estrategia de Rímac Seguros y Reaseguros.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS FODA PEYEA BCG MIE GE TOTAL

Desarrollar las ventas del producto por medio


FO de empresas y bancos tales como: X X X X 4
Corporación WONG, Plaza Vea.

FO Actualizar Red Virtual - Rímac Seguros X X X X 4

Desarrollar productos de vida con


FO componentes de inversión que compitan con X X X X 4
fondos de inversión de Bancos.

Transición de la fuerza de ventas de Rímac


FO X X X X X 5
hacia agentes independientes y fidelizados.

Adecuar los criterios de selección de riesgos


FO mediante la optimización de los sistemas de X X X 3
evaluación de los clientes.

Establecer alianzas estratégicas con socios


extranjeros, buscando ingresar al mercado
FA X X X X 4
asegurador en diversos países (Ecuador,
Colombia, Chile Argentina)

Mejorar la oferta de servicios conexos que se


FA incorporan a los productos que ofrece la X X X X X 5
compañía

Desarrollar productos que manejen tasas de


FA X X X X X 5
interés flexibles y no pactadas.

Mejorar la cartera de clientes mediante la


DO diversificación de productos ajustados a X X X X 4
necesidades específicas.
Realizar un Joint Venture con la compañía
DO X X X X 4
Reaseguradora Munchener de Alemania.

Desarrollo de Campañas publicitarias


DO orientadas a clientes actuales y segmentos no X X X X 4
atendidos.

DO Mejorar los procesos de comercialización X X X 3

Relanzamiento de imagen de la marca Rímac


que respalde el desarrollo de productos con
DA X X X X X 5
servicios conexos para enfrentar productos de
la competencia.

Realizar campañas donde se den ofertas para


DA X X 2
los clientes antiguos

Desarrollar un plan de marketing que


DA X X 2
promueva el consumo interno

5.2.1.6 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Esta matriz nos permitió evaluar las diferentes alternativas estratégicas, en base a factores
tratados anteriormente.

Adicionalmente, de acuerdo a la metodología para utilizar los resultados de esta matriz, al


agrupar las estrategias por categorías y comparar sus puntuaciones, identificamos las
estrategias más atractivas de cada serie, así tenemos:

 Alianzas estratégicas: La estrategia más atractiva es “Alianzas estratégicas


con socios extranjeros para ingresar a países de la región (Ecuador,
Colombia, Chile, Argentina)” con 5.70 puntos, sin embargo, la siguiente
alternativa estratégica en la misma categoría Realizar un Joint Venture con
la Compañía Reaseguradora Münchener de Alemania tiene un puntaje de
5.60.
 Desarrollo de mercados: La alternativa estratégica más atractiva es “Mejorar
la cartera de clientes mediante la diversificación de productos ajustados a
necesidades específicas” con 6.25.
 Desarrollo de productos: “Desarrollar productos de vida con componentes de
inversión que compitan con fondos de inversión de Bancos.” con 6.75 puntos
 Penetración en el mercado: “Actualizar Rímac - Red virtual” es la alternativa
con mayor puntaje con 5.75 puntos.
Figura: Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica de Rímac Seguros y Reaseguros

ESTRATEGIAS

que
tales

necesidades
Virtualy-

diversosa
componente
del producto

Alemania.a
compañía

compañía
independien
Corporacion

Reasegurad
inversión

con
estratégicas

Relanzamie
publicitarias
especificas.
la fuerza

extranjeros,

no la
diversificaci
con

a
un
asegurador
de Bancos.

fidelizados.

Munchener
Desarrollar

Desarrollar

Desarrollar

el
fondos

segmentos
vidaVea.

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Establecer

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socios

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serviciosal

atendidos.
Transición

Argentina)

Desarrollo
Chilede
Colombia,
las ventas

y
por medio

Mejorar la

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productos

productos

productos

productos

desarrollo

productos
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buscando

(Ecuador,

pactadas.
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Seguros

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ajustados

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mediante
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Rímac

flexibles

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Mejorar

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de

de
Peso

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bancos

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Plaza

on
FACTORES CLAVES

que
con
Red

de
de

en

la
P P P P P P P P P P P
P P P P P P P P P P P
T T T T T T T T T T T
A A A A A A A A A A A
A A A A A A A A A A A
OPORTUNIDADES - O
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Rentabilidad baja por parte de los bancos 0.05 4
2
4
2
4
2
4
2
4
2
3
15
4
2
4
2
0 0 4
2
4
2
Expansión del mercado de rentas de 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
0.1 4 4 4 4 0 0 0 0 2 4 0 0 4 4
jubilación 4 4 4 4 2 4 4 4

Desarrollar el mercado gracias al internet 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.15 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4
y las nuevas tecnologías de informacion 6 6 3 6 6 6 6 6 6 6 6

Existencia de segmentos de clientes no 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.1 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4
atendidos 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4

Iniciativas políticas que contribuyen a 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.05 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
expandir el mercado de seguros 2 15 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Inseguridad ciudadana 0.15 4
6
3
45
4
6
3
45
0 0 4
6
2
3
4
6
2
3
4
6
0 0
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Estabilidad macroeconómica en el Perú 0.05 4
2
3
15
4
2
4
2
4
2
2
1
4
2
4
2
4
2
3
15
3
15

AMENAZAS - A

Inestabilidad política y social influyen en 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.1 3 3 4 2 1 2 1 2 1 1 3
modificaciones a las regulaciones 3 3 4 2 1 2 1 2 1 1 3

Aceleración de ciclos de vida de


0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
productos al aumentar velocidad de 0.1 2
2
1
1
4
4
0 0 0 0 4
4
3
3
4
4
0 0 3
3
2
2
lanzamiento
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Constantes tendencias a las adquisiones 0.1 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
0 0
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Repercusion de crisis en otros países 0.05 2
1
4
2
2
1
2
1
4
2
3
15
1
05
1
05
1
05
0 0 0 0

FORTALEZAS - F
Desarrollo e implementación de la 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
0.1 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
gestión del conocimiento 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Permanente crecimiento 0.1 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
Modelo de Gestión de Negocios enfocado 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
0.1 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
en satisfacer al cliente 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

Inclusión de canales no tradicionales en 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.1 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3
el ambito de comercialización 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3

Clasificación de Riesgo con un Rating "A+" 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.1 4 2 4 2 4 1 4 3 4 4 3
desde el año 2017 4 2 4 2 4 1 4 3 4 4 3

Sinergía comercial con empresas 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.1 4 0 0 3 4 4 4 4 4 4 4 4
pertenecientes al mismo ámbito 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4

DEBILIDADES - D

0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Recordación de la marca (Top pf Mind) 0.1 2
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Tasas de interés pactadas 0.1 2
2
0 0 4
4
2
2
4
4
4
4
1
1
1
1
4
4
1
1
1
1
Ratio técnico vs Gastos Administrativos 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
0.05 1 0 0 2 3 4 2 2 0 0 0 0 1 0 0
es menor a 1 05 1 15 2 1 1 05

Falta de comunicación al interior de la 0. 0. 0. 0. 0. 0.


0.05 1 3 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 0 3
empresa 05 15 05 05 15 15
6. 5. 6. 5. 6. 5. 6. 5. 6. 5.
TOTAL 6
4 7 75 7 25 75 25 6 3 3
Nota: La totalidad de las estrategias analizadas aplicando la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico serán sometidas
a los Criterios de Rumelt para la Evaluación de Estrategias, dejando la decisión de depurar las estrategias posteriormente.
5.2.1.7 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias

Es difícil evaluar estrategias porque no existe certeza para determinar si funcionará o si es


óptimo para el caso, sin embargo, podemos someterla a pruebas para determinar errores
importantes, Richard Rumelt ofrece cuatro criterios para evaluar la estrategia:

 Consistencia: la estrategia no puede presentar objetivos ni políticas


mutuamente inconsistentes.
 Consonancia: la estrategia debe presentar una respuesta de adaptación al
entorno y a los cambios críticos que en este ocurran.
 Ventaja: la estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las
ventajas competitivas en áreas selectas de la actividad.
 Factibilidad: la estrategia no debe generar un costo adicional en los recursos
disponibles ni crear subproblemas sin solución.
Figura: Criterios de Rumelt para evaluar estrategias en Rímac Seguros y
Reaseguros.

FILTRO ESTRATÉGICO
CONSISTEN CONSONAN VENTA FACTIBILID SE
Estrategia
CIA CIA JA AD ACEPTA
Establecer alianzas estratégicas
con socios extranjeros,
buscando ingresar al mercado
SI SI SI SI SI
asegurador en diversos países
(Ecuador, Colombia, Chile
Argentina)
Realizar un Joint Venture con la
compañía Reaseguradora SI SI SI SI SI
Munchener de Alemania.
Desarrollar productos de vida
con componentes de inversión
SI SI SI SI SI
que compitan con fondos de
inversión de Bancos.
Desarrollar productos que
manejen tarisas de interés SI SI SI SI SI
flexibles y no pactadas.
Mejorar la oferta de servicios
conexos que se incorporan a
SI SI SI SI SI
los productos que ofrece la
compañía
Mejorar la cartera de clientes
mediante la diversificacion de
SI SI SI SI SI
productos ajustados a
necesidades especificas.
Desarrollar las ventas del
producto por medio de
empresas y bancos tales SI SI SI SI SI
como: Corporacion WONG,
Plaza Vea.

Desarrollo de mercado de
SI SI SI NO NO
jubilación adelantada

Actualizar Red Virtual - Rímac


SI SI SI SI SI
Seguros
Desarrollo de Campañas
publicitarias orientadas a
SI SI SI SI SI
clientes actuales y segmentos
no atendidos.
Relanzamiento de imagen de la
marca Rímac que respalde el
desarrollo de productos con
SI SI SI SI SI
servicios conexos para
enfrentar productos de la
competencia.

Transición de la fuerza de
ventas de Rímac hacia agentes SI SI SI SI SI
independientes y fidelizados.

Nota: encontramos que las estrategias propuestas, resultan factibles de implementar.


5.2. TERCERA ETAPA: IMPACTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5.2.1 Mapas Estratégicos:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Desarrollar productos de
Transición de la fuerza
vida con componentes de
de ventas de Rímac hacia
inversión que compitan con Actualizar Red
agentes independientes
fondos de inversion de Virtual - Rímac
y fidelizados.
Bancos. Seguros

Establecer
alianzas
estratégicas con

Incremento de Oferta de Linea Corredores


Aumentar la
Primas Seguros de Productos Independient
rentabilidad de la
de Vida es Fidelizados
empresa

Repotenciar el uso Realizar un


Incrementar Superar el nivel
de las redes sociales Joint Venture,
participación en de fidelizacion de
con la
el mercado clientes
compañia
Reasegurador

Campañas Desarrollar
publicitarias Desarrollar las productos que
ventas del Mejorar la oferta de manejen tarisas
producto por servicios
de interés
medio de flexibles y no
empresas y
bancos tales
como

MAPEO ESTRATEGICO
BALANCE SCORECARD

BAJO EN SOBR
OBJETIVO META EL EN LA E LA
INDICADOR
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA MÍNIM CAMINO MET MET
O A A
PERSPECTIVA FINANCIERA
OE1
Incremento de
las Primas 25% <25% [20,24> 25% >25%
Seguros de
Vida
OE2
Incrementar %ventas totales/ [30%,35
39% <39% 39% >39%
Participación ventas del sector %>
de mercados
OE3 Aumentar %utilidades/activo
10% anual <10% [5%,10%> 10% >10%
rentabilidad total
PERSPECTIVA CLIENTES
OE4
Incrementar 90% de Encuestas de [80%,89
<80% 90% >90%
satisfaccion de satisfacción Satisfacción %>
los clientes
OE5 Mejorar
el % de ventas en el [12%14%
15% <15% 15% >15%
posicionamien distrito de Trujillo >
to de la marca
OE6 Superar
[60%,65
Nivel de 70% <70% 70% >70%
%>
Fidelización
PERSPECTIVA PROCESOS
OE7
Repotenciar el Actualizar Red #interacciones en la
0 [0,1> 1 >1
uso de las Virtual Rimac red virtual
redes sociales
OE8 Oferta de
Linea de
En 4 años
Productos
Nuevos
PERSPECTIVA APRENDISAJES Y CRECIEMIENTO
OE9
90% personal %de personal [80%,90
Empleados <90% 90% >90%
capacitado capacitado %>
Capacitados
OE10
Corredores
Independiente
s fidelizados

5.3 Discusión de resultados: (AGREGAR EN INDICE)

1. En relación al objetivo general de la investigación: Incrementar la competitividad en la


empresa Rímac Seguros y Reaseguros a través de un planeamiento estratégico.

Con toda la información recopilada en el análisis de la situación tanto interna como externa,
la cual comprende el diagnóstico actual de la empresa y la aplicación de distintas
herramientas, se logró analizar y a la vez interpretar los datos obtenidos (cualitativos y
cuantitativos) para establecer estrategias que permitan incrementar la competitividad de
la empresa Rímac Seguros. Estrategias que se muestran en las tabla (tabla del FODA)

2. Con respecto al primer objetivo específico: Realizar un diagnóstico de la situación actual de


Rímac Seguros. (FALTA)
CONCLUSIONES

 Rímac Seguros y Reaseguros cuenta con una existencia de más de 100 años
en el mercado asegurador, sin embargo, el permanecer constantemente con un
buen posicionamiento ha generado que la empresa mantenga un crecimiento en
línea recta. Haciendo que su principal competencia, Pacifico Seguros logre
alcanzar en algunas áreas la captación acepta del público.
 Los resultados del estudio de Mercado en relación a la recordación de la marca
(Top of Mind) puso las compañías de seguros con las peores estadísticas.
Además, según una encuesta realizada por IPSOS APOYO S.A. mostró que
Rímac se encontraba por debajo del nivel de recordación de Pacifico Seguros.
Por ello luego de un estudio a través de diversas matrices, se propusieron
estrategias intensivas (Penetración en el Mercado, Desarrollo de Mercado y
Desarrollo de producto).
 El desarrollar distintos canales de comercialización en la empresa Rímac
seguros contribuirá a desarrollar nuevos segmentos en el mercado.
 La actualización de Rímac Red virtual nos permitirá una mayor facilidad en el
trabajo de los corredores de seguros, asimismo la atención a los clientes
mejorará, podrá fijarse en el mercado e incrementar los niveles de fidelización,
por parte del cliente.
 Rímac Seguros y Reaseguros cuenta con la habilidad de beneficiarse ante las
oportunidades presentadas del entorno.
 El plan estratégico para la empresa Rímac Seguros y Reaseguros que contiene:
diagnóstico de la situación actual, estudio de mercado y formulación de
estratégicas. Están diseñadas para cumplir con los objetivos estratégicos
propuestos para alcanzar la visión deseada.

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS