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INDICE DE MATERIA
El aplicar técnicas de mejora de forma continua lleva a la empresa a nuevos y mejores estándares de
cumplimiento de la promesa al cliente y por ende ser competitiva.
“Para implementar de forma exitosa los procesos de mejora y así capitalizar el potencial que
ofrece, se requiere de un fuerte involucramiento de la plana ejecutiva de la empresa, los cuales
son los responsables de crear el ambiente de la mejora continua.”
A partir de 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la primera estrategia
global de fabricación. Tomaron todos los elementos de un sistema de fabricación: las personas, las
máquinas, las herramientas y los productos; dispusieron de ellos en un sistema continuo, para la
fabricación del modelo T de automóviles.
En 1930 Alfred P. Sloan de General Motors, tomó un enfoque más pragmático, desarrolló estrategias
de negocios donde se ocupaban de la variedad de modelos, colores, etc.
Finalizada la segunda guerra mundial (1945) los industriales japonés estudiaron los métodos de
producción de los Estados Unidos de América, con especial atención a las prácticas productivas de
Ford y el Control Estadístico de Procesos desarrollado por el Dr. W. A. Shewhart y su equipo en Bell
Telephone Laboratories; además, escucharon y pusieron en práctica las enseñanzas de W. Edwards
Deming, Joseph Moses Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B Crosby entre otros.
Los creadores del concepto Lean Manufacturing fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del
Massachusetts Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la evolución de los
sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50 años del siglo
veinte en la industria automotriz mundial. Pudieron definir los principios en que se han basado
las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para ayudar a aplicarlos en
empresas manufactureras y/o de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos como del resto
del mundo, a partir de la publicación de sus libros " The Machine That Changed The World "(1990) y
"Lean Thinking" (1996).
2. Mapee la cadena de valor: Identifique la cadena de valor para cada producto o servicio e
impugne todos los pasos que no agregan valor y que están instalados en los procesos para la
creación y entrega del producto o servicio. Agregue sólo valor.
El término "Lean" significa escaso, delgado, flaco, esbelto, aparece asociado a las carnes magras las
que presentan ausencia de grasa.
Lean Manufacturing es la eliminación de todas aquellas actividades que absorben recursos y que no
crean valor. En otras palabras, el pensamiento Lean es un enfoque sistemático para identificar y
eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor, la “grasa del sistema”) a través del
mejoramiento continuo, llevando al producto en búsqueda de la perfección.
Para lograr este objetivo, de eliminación sistemática de todo aquello que no agrega valor, el Lean
Manufacturing implementa una serie de herramientas de gestión y control para estos efectos. La
siguiente figura nos muestra una estructura básica de las Técnicas Lean:
El pensamiento Lean proporciona un método para crear valor a los procesos productivos; alinea las
acciones productivas de acuerdo con una secuencia lógica y óptima; lleva a cabo las actividades
productivas de manera ininterrumpida; siempre en busca de la mejora continua de todo el proceso.
La eliminación de los desperdicios de la organización es la manera más efectiva para aumentar las
ganancias de cualquier negocio.
Los japoneses identificaron siete actividades que generan desperdicios en las empresas, las
denominan Mudas y son:
• Tiempos (esperas): Muchos de los tiempos de fabricación se generan por esperas del
producto para la próxima estación; esto se produce porque el flujo de materiales es pobre, los
procesos productivos son muy largos y la distancias entre los centros de trabajo son muy
grandes. Junto con toda este tiempo perdido adicionamos la observación de equipos
trabajando, la espera de partes, instrucciones, etc. En un proceso típico de manufactura, más
del 99% del tiempo de vida del producto se gasta en esperas.
• Transporte excesivo: Transportar productos entre procesos es una incursión cara el cual no
le agrega valor al producto. La manipulación y el movimiento excesivo produce dalo u es la
oportunidad de deteriorarse la calidad del producto. Además, la movilización requiere de
personal, el cual es un costo adicional que no le agrega valor al cliente. Por lo general esto se
produce por un pobre layout de la planta.
• Defectos: Los defectos generan un gran impacto en la línea base de la empresa (costos). Los
retrabajos e inutilidades significan un alto costo, sumado a estos las re inspecciones,
cuarentena de inventario, reprogramaciones, etc. Ejemplo de ello son las piezas mal hechas
por fallas de operadores, de máquinas, de planos o instrucciones mal definidos, etc.
En los últimos estudios sobre los procesos se ha determinado que la baja competencia del
personal es una de la incidencia en las perdidas de la empresa.
Moverse a
V.A. Pérdidas
Esperas Movimiento
s
Defectos Transporte etc
No es poco común, que al analizar un proceso o sus pasos, se reconozca que entre el 60% y 70%
de todo el tiempo de trabajo no agrega valor - esperas, transporte, caminar, movimientos
innecesarios, etc.
Las empresas a menudo se focalizan en las actividades que agregan valor para mejorar la
productividad y la eficiencia, ignorando la gran oportunidad de enfocarse en eliminar las
actividades que no agregan valor.
Las herramientas aquí descritas por sí sola no solucionan los problemas del cual se desea mejorar,
sino que entregan información (datos) para ser analizada por las personas o equipos de trabajo.
Dependiendo del diagnóstico, del análisis, del conocimiento del proceso o sistema y de los datos que
entrega las herramientas, el equipo de personas puede dar una solución que elimine la causa raíz del
problema.
¿Qué es?
Un Plan de acción es un resumen de tareas a realizar para alcanzar un objetivo específico. Constituye
la base de “hacerlo bien a la primera”, el cual se puede añadir una representación gráfica de
actividades interrelacionadas en el tiempo con sus respectivos recursos de utilización (Gantt).
¿Cuándo se utiliza
¿Cómo se emplea?
Los Planes de Acción se presentan generalmente como tablas, de manera que resulten claros y
fáciles de utilizar como referencia. Los encabezados típicos están relacionados con los 5W y1H (Why:
Porqué se verá este tema; What?: Que se va hacer, Where?: dónde se hará, Who?: quienes lo
harán, When?; cuándo se hará; How?: cómo se hará)
Objetivo (Why?)
Gerencia/Área: (Where?)
Lo que hay que hacer (What?) Quién (Who?) Cuando (When?)
1.- Recopilar datos para análisis Raúl Al 15- 03-13
2.- Analizar datos Equipo 16 al 20-03-13
3.- Determinar causa raiz Equipo 20-03-13
4.- Establecer acciones de mejora Pedro y Jorge 21-03-13
5.- Implementar procesos Pamela 22 al 30- 03-13
Las actividades aquí descritas se desarrollarán durante la jornada laboral empleando los recursos de la
empresa. (How)
Ejemplo:
¿Qué es?
La tormenta de ideas (“Brainstorming”), es una herramienta por el cual se potencia la participación y la
creatividad de un grupo de personas por medio del
surgimiento de ideas nuevas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado. La
principal regla del método es el respeto y evitar los juicios,
ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe
ser rechazada.
En un Brainstorming se busca la cantidad sin pretensiones
de calidad y se valora la originalidad. El aporte de ideas se
realiza de forma ordenada y secuencial por cada participante
y esta termina cuando ya no hay más ideas que aportar. Un análisis ulterior explota estratégicamente
la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.
¿Por qué?
• Para producir muchas ideas diversas en un corto período de tiempo
• Para generar ideas creativas
• Para estimular y obtener ideas de varias funciones.
• Para aumentar el involucramiento de los miembros del equipo.
• Para mejorar la calidad de una solución.
¿Cuándo?
• Para identificar candidatos para una característica clave.
• Para identificar areas con problemas y actividades en un diagrama de flujo.
• Para identificar causas en la construcción de un Diagrama de Causa- efecto.
• Para identificar en proceso la relación Cliente/ Proveedor.
• Para identificar oportunidades de mejora.
• Para identificar fuentes de variación.
¿Cómo se emplea?
• Arme un equipo multifuncional y seleccione al coordinador del proceso.
• Prepare el ambiente adecuado (sala, pizarra, plumones, papeles, catering, etc).
• Determine claramente el problema a tratar y asegúrese que todo el equipo lo entienda.
Anótelo en la pizarra
• Establezca el turno de aporte de ideas del equipo.
• Motive al equipo para que aporten ideas según orden determinado. No rechazar ninguna idea
y sea creativo.
• Registre las sugerencias tal como son relatadas, no hacer juicios hasta que todas las ideas
sean aportadas.
• Una vez que se termine el aporte de ideas, realizar una discusión de equipo y clarifique
cualquier idea o ítem en cuestión.
• De ser necesario, agrupe las ideas según criterio de las 5M (Método, Mano de Obra, Máquina,
Materiales y Medida/medio ambiente) ó 5P (Proceso, Personas, Productos, Puestos de
trabajo y Clientes).
Regla de operación:
• Ser creativo.
• No emitir juicios ni descalificar otras ideas ni las propias.
• Respetar las reglas de aporte de ideas
• No interrumpir y guardar silencio en el proceso.
• Nota importante:
El resultado es una lista de posibilidades que serán el punto de partida para continuar el análisis. Son
hipótesis que es necesario validar. Esta técnica no proporciona respuestas a preguntas. La falta más
grave es confundir las ideas resultantes con datos reales.
Uso de técnica:
Esta técnica se emplea preferentemente con el Diagrama Causa- Efecto (Ishikawa).
¿Qué es?
• Es una técnica sencilla de preguntas sistemáticas utilizadas durante la etapa de análisis de
problemas, de situaciones u oportunidades de mejora, para efectos de determinar la relación
causa efecto hasta llegar a la raíz de lo que se investiga.
¿Para?
• Ayuda a identificar la relación causa – efecto de una situación que se investiga.
• Ayuda a identificar la causa raíza de la situación bajo investigación
• Ayuda al grupo a alcanzar un entendimiento común de la situación
¿Cuándo?
• Para la búsqueda de la causa raíz de un problema, de una situación u oportunidad de mejora.
• Cuando se ha presentado un problema que afecta la calidad del producto o servicio y es
necesario eliminar la causa raíz de éste.
• Cuando se desea determinar la relación causa - efecto de una oportunidad de mejora
¿Cómo?
• Definir de forma sencilla y breve el Efecto o fenómeno cuyas causas han de ser investigadas.
• Seleccionar al equipo adecuado para la investigación de las causas y selección de la causa
raíz.
• Preguntar al menos cinco veces por qué sucede el evento. Esta actividad se puede realizar por
medio de una Tormenta de Ideas, empleando Diagrama de Causas efecto.
• Una vez determinadas las causas, validar la veracidad de estas y determinar la causa raíz.
Nota: En algunos casos la detección de la causa raíz es más evidente de lo que parece, por lo que el
proceso puede ser más fácil y rápido. Esta situación depende del grado de competencia del equipo
formado. No existe un límite de preguntarse “por qué”, eso depende de lo complejo del problema. Sin
embargo al realizar la sesión cinco veces, por lo general se descubre la causa raíz del problema.
¿Qué es?
• Una herramienta para ilustrar la relación entre un efecto y aquellas causas que, por razones
técnicas, se considere que la influencian. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas
que contribuye a producirlo.
¿Para?
• Ayuda a identificar los parámetros claves del proceso que afectan la característica clave.
• Ayuda a identificar las varias causas que afectan al problema
• Ayuda al grupo a alcanzar un entendimiento común de un problema.
• Expone las holguras de conocimiento del un problema. Qué tanto sabemos del problema
• Ayuda a reducir la incidencia de la toma de decisiones desinformada.
¿Cuándo?
• Para desarrollar un flujo de características clave.
• Para buscar todas la causas potenciales de un problema.
• Para organizar una lista de Tormenta de Ideas en Causa y efectos. .
• Para identificar las fuentes de la variación de un proceso.
• Para unir salidas de un proceso a los parámetros del mismo.
• Para desarrollar un DOE (Diseño de Experimentos)
¿Cómo?
• Definir de forma sencilla y breve el Efecto o fenómeno cuyas causas han de ser investigadas.
• Colocar el Efecto (problema, evento o Característica Clave) dentro de un rectángulo a la
derecha del papel y dibujar una flecha de Izqda. a Derecha.
• Realice una sesión de Tormenta de Ideas y genere una serie de causas generales.
• Agrupe las ideas en causas principales, primer porqué. Se puede emplear la técnica de las 5M
ó 5P, o en su efecto las etapas del proceso en estudio.
• Para cada causa pregúntese ¿Porqué sucede?
• Para cada causa principal añada las causas secundarias, segundo porqué.
• Continúe con este proceso hasta el nivel de causa raíz, tercer porqué, cuarto porqué y quinto
porqué.
• Compruebe la validez lógica de cada cadena causal. Que posean sentido lógico.
• Compruebe la integridad del diagrama – distribución pareja de causas.
Regla de operación:
• Ser creativo.
• No emitir juicios ni
descalificar otras ideas ni
las propias.
• Respetar las reglas de
aporte de ideas
• No interrumpir y guardar
silencio en el proceso.
• Mantener un orden en el
armado del diagrama
Nota importante:
El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas, teorías, que contribuyen a un efecto. Son
hipótesis que es necesario validar. La falta más grave es confundir las ideas resultantes con datos
reales.
¿Qué es?
El Diagrama de Pareto es una gráfica, figura 4.8.1, en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras
sencillas para efectos de calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
Mediante el análisis se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la
aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos
problemas sin importancia frente a solo unos graves. Por lo general, el 80% de los resultados
totales se originan en el 20% de los elementos.
¿Cuándo se emplea?
Cuando muchos factores contribuyen a un problema.
Para el análisis de resultados.
Cuando se necesita direccionar la atención sólo a los pocos factores que contribuyen a la
mayoría del problema.
¿Cómo se utiliza?
Identifique el problema y el período de tiempo para el estudio.
Defina el tipo de datos a ser analizados (ejemplo; tipos de defectos, tipos de causas, etc).
Nota: Los datos deben estar basados en hechos y no opiniones. Utilizar la misma medida y
cálculos.
Muchos triviales
Pocos vitales
¿Qué es?
Es una herramienta básica para observar y analizar gráficamente el comportamiento en el
tiempo de una característica de un producto o proceso, con el objeto de distinguir variaciones
debido a causas especiales.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se desee controlar en el tiempo el comportamiento de un proceso o característica de
un producto.
Cuando se detecte que existen problemas en un proceso o producto.
Cuando se desee detectar las causas de una situación en el tiempo.
Para buscar patrones de comportamiento de un proceso o producto
¿Cómo se hace?
Paso 1: Liste los datos en la medida que ocurren en el tiempo.
Paso 2: Ordene los datos de menor a mayor y calcules la mediana (es el número central si la
cantidad de datos es impar, o el promedio de los números centrales si cantidad de datos son
pares.)
Paso 3: Construya un gráfico X-Y y trace una línea del valor de la mediana en el eje Y
(anótela)
Paso 4: Trace el eje X, dos a tres veces más grande que el eje Y, y registre la dimensión de
control.
Paso 5: Registre los datos, no más de 40, y únalos con una línea.
Paso 6: Anote el título del gráfico, lugar o área, fecha y nombre de persona que tomó los datos
7 6,2
6
5
4 Carga
3 despacho
2 metriales a
3 1 empresa
0 "A"
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 día:05/04/
Min, seg 4,3 6 8,2 4 4,5 8,6 8 8,7 6,4 3,3 7,6 6 2001
Clasificación de variaciones:
1. Variación común: variación inherente al proceso, es parte del sistema, permanece día a día, lote
a lote (materia prima, métodos, procesos, capacidad persona, capacidad máquina, etc).
70 70
60 60
50 50
cantidad
cantidad
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
70 70
60 60
50 50
cantidad
cantidad
40 40
30 30
20 20
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0 0
70 80
60 70
50 60
cantidad
cantidad
50
40
40
30
30
20 20
10 10
0 0
MES F A J A O D F A J A O MES F A J A O D F A J A O
80
70
70
60
60
50
cantidad
50
cantidad
40 40
30 30
20 20
10 10
0
0
MES F A J A O D F A J A O
MES F A J A O D F A J A O
1998 1999
1998 1999
50
40
cantidad
30
0
MES F A J A O D F A J A O
1998 1999
¿Qué es?:
Es un diagrama que emplea símbolos para representar la naturaleza y flujo de los pasos de un
proceso. Se conoce también como Flujogramas
¿Cuándo se utiliza?
En la actividad de levantamiento de procesos (ref. ISO-9001)
En el análisis del flujo de trabajo para toma de decisiones
Para mostrar el camino crítico de un proceso
Para identificar recurso de operación.
¿Cómo se elabora?
Actividades previas:
Inicie con una gran foto del proceso, Nivel Macro, identificando todas las actividades
principales, introducciones, resultados y decisiones. (dibuje o anótelo en una hoja o
PC)
Observe el proceso actual, visitando el lugar o lugares donde se ejecuta, vea cómo y
trabaja.
Ordene las etapas del proceso en el orden en que son efectuados, no ponga flechas
aun. Utilice Post- It, es una buena herramienta ya que permite mover procesos de un
lugar para otro. Es importante que se secuencie según se está realizando en la
realidad el proceso y no como debe hacerse, a menos que sea un proceso nuevo.
Dibuje el diagrama utilizando los símbolos apropiados, según:
Símbolo Significado
Se utiliza un óvalo para mostrar materiales, la información o la acción
para comenzar el proceso o mostrar los resultados al final.
Niveles de diagramas:
¿Qué es?:
Es un gráfico X-Y en donde se plotea una variable con respecto a la otra. Se toman
datos de a par.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando sea necesario mostrar que pasa con una variable cuando otra cambia, para
efectos de determinar que tan relacionadas están.
Cuando se desarrolla un Diseño de Experimento.
Cuando se busca la causa raíz de un punto fuera de control en CEP.
Para confirmar la relación existente entre causa – efecto.
Se realiza un análisis de datos durante la fase de Producto, Proceso y Análisis de
problema del flujo SCA.
¿Cómo se elabora?
Registre más de 20 pares de datos que uno crea que están relacionados.
Construya una Hoja de toma de datos. Fig. 1.6.8.1
1 1250 3
2 1245 5
3 1251 2
. . .
. . .
. . .
50 1248 6
Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organización, no sólo
afecta a las líneas de producción sino que a toda la organización. Se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Es una cadena de acciones realizadas, pequeñas y numerosas,
realizadas por equipos de trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos
existentes mediante la implementación de herramientas que ayudan a:
Referencias documentales:
Ricardo Stuardo Escobar, Ingeniero Aeronáutico, Máster en Gestión de Calidad (UDP-EOI/ España), Especialización en
Técnicas de productividad y Calidad (Japón), Total Quality Management- Jeff Deward; Control Estadístico de Procesos
(LMTAS-USA,), Especialización en Gestión de Calidad Aeronáutica (Embraer - Brasil; CASA-España, LMTAS-USA),
Auditor de Sistemas de Gestión de Calidad.
Ha desempeñado actividades como Jefe de departamento de Control de Calidad en ENAER, Gerente de proyectos en
Centro Nacional de Calidad y Productividad (Chile Calidad), Director Ejecutivo de Corporación de Desarrollo Tecnológico-
Asimet; Gerente de Calidad de Mantenimiento LAN Airlines, Consultor de Sistemas de Gestión y Mejora continua en
empresas productivas y de servicio.