You are on page 1of 27

1

1. Introducción ...................................................................................... 3
2. Lecciones aprendidas ......................................................................... 4
3. Convergencia del PMBOK con otros marcos de gestión de proyectos .. 9
4. Agile ................................................................................................ 11
5. La figura del Project manager........................................................... 14
6. Detalle de las novedades ................................................................. 14
7. Consideraciones sobre los exámenes ............................................... 22
8. El futuro (brillante) del PMBOK® ...................................................... 23

2
1. Introducción
Este documento se ha generado a partir de la charla que el día 5 de abril de 2018
fue organizada por Wolf Project e impartida por Ángel Nájera. Con el objetivo
de identificar las principales modificaciones y aportaciones de la nueva edición
del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI® (Project
Management Institute), editada en el año 2017.

En la propia página web corporativa de


PMI® se puede encontrar información
al respecto, por lo que no hemos
intentado transcribir directamente
dicha información, sino que hemos
intentado mostrar nuestra visión y
opinión de cómo los cambios de esta
versión, afectan a la profesión de la
gestión de proyectos.

De hecho, en el mundo de la gestión de proyectos, el cuerpo de conocimiento


desarrollado por PMI® y que acabamos de nombrar, es, sin duda, un referente ineludible
a la hora de identificar las buenas prácticas, los procesos y las herramientas a usar para
aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto.

El PMBOK® ha ido evolucionando desde su primera aparición en el año 1996. Incluso en


esta aproximación inicial, la guía fue una gran aportación al conocimiento en la materia,
ya que sirvió como recopilación del conocimiento básico en gestión de proyectos,
generado a partir de las experiencias en múltiples proyectos. De hecho, personalmente,
me gusta ver al PMBOK® como una especie de oráculo que nos facilita las pautas para
ayudarnos a alcanzar el éxito en los proyectos. Cuando vemos una herramienta o un
proceso en el libro, estamos observando el consenso de un grupo de expertos
reconocidos y con mucha experiencia. Por lo que aporta gran valor.

De esta forma, el PMBOK ha ido incorporando, a lo largo del tiempo, las buenas prácticas
que, realmente, han funcionado en los proyectos y que, por tanto, están ayudando a que
éstos sean exitosos. Por lo que parece inteligente, tenerlas muy en cuenta.

En la siguiente figura podemos ver las portadas de las diferentes ediciones del PMBOK, y
también podemos observar cómo han ido evolucionando respecto a sus contenidos, en
lo relativo al tamaño y número de páginas, así como a las áreas y procesos. Lo que
demuestra cómo, conforme se desarrollan más proyectos y se dispone de más
experiencia, se van incorporando en cada nueva versión las claves y el conocimiento
obtenido con las lecciones aprendidas.

3
Para tratar de explicar las aportaciones de esta nueva versión del PMBOK®, me gustaría
tratar cuatro aspectos que considero relevantes, antes de entrar al detalle de los
cambios sobre los procesos concretos que se ven afectados.

Los cuatro aspectos son:


• Las lecciones aprendidas como base del conocimiento.
• Convergencia del PMBOK® con otros marcos de gestión de proyectos.
• Agile en el PMBOK.
• La figura del Director de proyectos o Project manager.

2. Lecciones aprendidas

Siempre se ha dicho que de la experiencia sale la ciencia. Podemos decir si algo funciona,
a través de los resultados, una vez se ha utilizado. Así, si uno de los principios ágiles es el
de conocimiento a través de la inspección, en cada una de las diferentes versiones del
PMBOK® este concepto se aplica de forma muy potente. Así, en el PMBOK® 6, vemos
como se han actualizado los contenidos, alineándolos con las tendencias y con las
buenas prácticas que PMI® ha ido identificando a través de la realización de encuestas,
entrevistas y otros medios, tanto a Directores de proyectos como a otros agentes
relevantes.

Un primer aspecto que se puede observar en el PMBOK® es que se han modificado las
herramientas que se aconsejan utilizar para gestionar las diferentes áreas de
conocimiento. Así, se han añadido nuevas y se han eliminado otras, de forma que PMI®
nos indica de una forma clara las herramientas y técnicas que mejor han funcionado
desde la edición de la versión anterior.

Además, y abundando en la importancia de conocer la situación actual del sector, en


todos los capítulos que describen las áreas de conocimiento, podemos observar un
punto en el que se describen las técnicas y prácticas emergentes que están ayudando al

4
éxito del proyecto. Como ejemplo, reproducimos los comentarios en el área de gestión
de agentes.

Como hemos indicado, PMI® obtiene información


de muchas fuentes. Me gustaría remarcar el
informe que, cada año, realiza sobre el estado
general de la profesión de Project manager a
nivel internacional, en la que, basándose en la
opinión de múltiples expertos, intentan dar una
visión de la situación actual, así como del futuro
(Pulse of the Profession). Esta información, y las
tendencias que identifican, son incorporadas de
alguna forma en cada nueva versión del PMBOK®,
por lo que las consideramos muy relevantes.

Por ejemplo, en la novena encuesta realizada en


2017, en la que participaron 3.234 Directores de
proyectos, más de 200 ejecutivos senior y unos
510 directores de PMO (Project Management Office) de todo el mundo, se llegaban a
conclusiones muy positivas.

De hecho, era la primera vez en 5 años en que el rendimiento de los proyectos ha


mejorado: Se han reducido en un 20% las pérdidas debidas a mala gestión (97M$ por
cada billón). Además, como también se puede observar en la siguiente gráfica del
informe, el resto de conceptos también han mejorado.

5
De ahí, que los aspectos que se identifican como claves de la mejoría, se hayan también,
incluido en la nueva versión del PMBOK®.

Por ejemplo, un factor clave es el talento; tanto la capacidad para incorporar y captarlo
en los proyectos, como para retenerlo. Así, es cada vez más importante, contar con
profesionales que sean capaces de aportar valor a la empresa, casi desde el primer
momento en que entran a formar parte del equipo. De hecho, como dice Jeff Zircher,
(Global Program Management de Carterpillar, Inc):

“Es importante disponer de las personas adecuadas


con las habilidades y capacidades conseguidas
desde el principio”.

Y desde la perspectiva del Director de proyectos, estas habilidades no son sencillas ni


fáciles de adquirir. Ya que, para lograr alcanzar los objetivos del proyecto, gestionando
las expectativas y necesidades de los agentes, controlar el entorno, los riesgos y entender
las razones por las cuales el proyecto es interesante para el cliente, no es algo evidente,
no baladí.

Así, PMI® en 2015 presentó el “Triángulo del Talento”. En el que se marcan cuáles deben
ser las habilidades sobre las que basar el perfil de un Director de proyectos exitoso:

6
• Gestión técnica y de proyectos: Incluyendo el conocimiento más tradicional que
podemos entender en el campo de la gestión de proyectos: metodologías, uso de
herramientas, etc.

• Liderazgo: El Project manager debe ser capaz de comunicarse y de crear los


canales de comunicación con los stakeholders, de una forma proactiva, para
asegurase que éstos estén lo más involucrados posible. Para que el proyecto
tenga éxito, es fundamental tanto conseguir gestionar los diferentes intereses,
como que el equipo de proyecto esté motivado y todos busquen de forma
coordinada la consecución de los objetivos.

• Estrategia y negocio: Un Director de proyecto no debe hacer las cosas “porque


sí”. Al contrario, el esfuerzo que se necesita para generar el resultado del
proyecto, debe estar perfectamente alineado con las necesidades de la
organización o cliente que lo promueve. Este aspecto es especialmente
importante, ya que el mero hecho de conseguir finalizar un proyecto dentro de
las restricciones especificadas (alcance, tiempo y coste) no garantiza que éste
sea un éxito, entendido este concepto como el cubrir las necesidades que
justifican el proyecto, desde el punto de vista del cliente. El Director de proyecto
debe conocer –y entender- las razones por las que se genera un proyecto, de
forma que, continuamente, garantice que el trabajo esté siempre alineado y que
detecte posibles modificaciones, para poder adaptar el proyecto.

Concepto de éxito y su relación con los beneficios planificados


Así, una gran “lección” a aplicar en el trabajo del Director de proyectos es el de ser
consciente de que el producto o servicio que se genera por el esfuerzo temporal –
proyecto-, no es el fin, sino la herramienta; a través de la cual, la organización o el
cliente, obtienen los beneficios deseados y alineados con la estrategia.

Para ilustrar este concepto, propongo un ejemplo muy sencillo, como podría ser la
construcción de un hotel para su explotación. Debemos recordar que los proyectos se
desarrollan en un entorno cliente/proveedor, donde el cliente –no confundir con
usuario-, es quien define una necesidad que deberá ser satisfecha o cubierta por el
proveedor, quien, por tanto, dispone de las habilidades y conocimiento para ello.

En el caso del hotel, y desde el punto de vista del cliente, los beneficios no los espera
obtener durante la vida del proyecto –entendido éste como el esfuerzo temporal para
conseguir el producto: la infraestructura operativa de hotel-, sino que, con toda
seguridad, necesitará varios años de explotación para que se puedan materializar los
beneficios financieros resultantes de su inversión. Como se puede apreciar en el siguiente
esquema:

7
Así, las restricciones del proyecto (Alcance: 120 habitaciones, tiempo: 2 años y costo
12M€) están íntimamente ligadas con la viabilidad para el cliente –materializada y
demostrada en el Business Case o estudio de viabilidad). De forma que, para que el
cliente pueda obtener los beneficios planificados, estas restricciones deben estar
controladas y no superar sus límites, ya que, de no ser así, podría verse afectada la
rentabilidad deseada para el proyecto (15% TIR).

Pero, incluso, si el proyecto se consigue desarrollar según los parámetros marcados, es


decir que ha tenido éxito desde el punto de vista de la entrega o de la ejecución, el
cliente no sabe si, para él, el proyecto ha merecido la pena. Por lo que, para poder
responder a esa pregunta, debe seguir observando y midiendo los beneficios
planificados, una vez finalizado el proyecto y cuando el producto o resultado entra en
un entorno de explotación u operaciones.

Para ello, podremos usar lo que se denomina Plan de gestión de beneficios y que
aparece en el proceso de generación del acta de constitución del proyecto en el primer
proceso del área de integración. Así, en esta nueva versión, se incluye con más
profundidad, el análisis de los beneficios bajo el concepto de BRM: Benefits Realization
Management.

8
3. Convergencia del PMBOK con otros marcos de gestión de proyectos
Hemos acabado el punto anterior hablando sobre la gestión de los beneficios del
proyecto y cómo se incorporaba el concepto de Plan de Gestión de Beneficios. Pero esto
no es nuevo en la gestión de proyectos, de hecho, en PRINCE2® (Projects in Controlled
Environments –AXELOS-) y en concreto en el manual que describe este método
desarrollado por el gobierno del Reino Unido, Managing Successful Projects with
PRINCE2®, existe un principio denominado Justificación Comercial Continua, en el que se
fuerza al Project Manager a estar en continua vigilancia para asegurar que el proyecto ha
comenzado por una razón y que ésta se mantiene a lo largo del tiempo. Además, y a
partir del Business Case, se desarrolla el Plan de Gestión de Beneficios (Benefits
Management Approach), describiendo quién, cómo y cuándo se medirán los beneficios
planificados, durante el proyecto o una vez completado éste.

Este es un buen ejemplo de convergencia que podemos ver en el PMBOK®. Nos referimos
a que en esta nueva edición podremos encontrar conceptos que han resultado exitosos
en otros marcos de gestión de proyectos, y que, por tanto, es lógico que aquí también se
vean reflejados.

Tailoring: traje a medida


Otro ejemplo interesante a resaltar entre la coherencia que se puede encontrar entre el
marco del nuevo PMBOK® y el método PRINCE2®, lo vemos en a la importancia que tiene
la selección del nivel correcto de gestión que se necesita aplicar a un proyecto. Tanto
así, que, al Director de proyectos, se le pide que identifique y diseñe la mejor forma –la
más eficiente- de gestión.

Un Project manager no debe aplicar y usar toda la metodología disponible, incluso si es


el método que ha desarrollado su propia organización. Lo que debe hacer es valorar la
complejidad de su proyecto, sus necesidades de información y el nivel deseado de
control por parte de la organización, además de las capacidades de su equipo, y plantear,
alineado con el Patrocinador, cómo considera que, para el proyecto concreto, se debe
enfocar el esfuerzo de gestión.

“Si puedes planificar y gestionar un proyecto con


300 horas con el nivel de control deseado, no
dediques 400”.

En PRINCE2® se define el principio de adaptación del proyecto a las características de la


organización y del entorno. En el concepto del tailoring; hacer un traje a medida, no vale
el café para todos, sino todo lo contrario; un buen Director de proyectos debe asegurar
que el tiempo utilizado es el óptimo y no se malgasta. Es una forma de focalizar el
trabajo al valor. De forma que no se pierda tiempo en gestiones que no aporten valor
para la consecución de los objetivos del proyecto y para la creación del producto o
servicio.

9
Así, en el PMBOK6®, vamos a encontrar, en todas las áreas de conocimiento, un apartado
en el que se describe, como se puede apreciar en el extracto que acompaña a este texto,
unas indicaciones para la adaptación del área a nuestro proyecto.

La convergencia con la norma ISO 21.500:2012

Un aspecto muy positivo del PMBOK, es que es la base sobre la que se


han diseñado los procesos de la norma ISO 21.500. Ya antes de la
publicación de la sexta edición, eran muy parecidos, pero es cierto que
se podían identificar algunas discrepancias que, si bien no eran
excesivamente significativas, sí que sorprendían.

En esta nueva versión, la convergencia es casi total, y todos los procesos que aparecen
en la norma, son cubiertos por los del PMBOK®, lo que, sin duda, es una circunstancia a
celebrar. Los procesos de la ISO 21.500 son los siguientes:

10
Las modificaciones de los procesos que podemos encontrar en la nueva versión del
PMBOK® y que aumentar la convergencia con la ISO 21.500, son las siguientes:
• Aparición de nuevos procesos en la gestión de los recursos: En la versión
anterior del PMBOK®, sólo se trataban los recursos humanos y no los físicos.

• Identificación de un nuevo proceso de implementación de los planes de


respuesta a los riesgos: el grupo de procesos de ejecución.

• Eliminación del proceso de cierre de adquisiciones, realizándose estas tareas en


el proceso de control de las adquisiciones.

En el siguiente esquema, se puede apreciar cómo se relacionan los procesos del PMBOK®
y de la norma ISO 21.500.

4. Agile
Los marcos ágiles son realmente interesantes y útiles, cuando nos enfrentamos a
proyectos donde la incertidumbre y los cambios, son parte del día a día. Los proyectos
son cada vez más cambiantes; aprovecharse de los beneficios de la agilidad, más que una
opción, es fundamental. Me gusta recordar la frase del general Dwight D. Eisenhower:

“Al primer disparo, los planes desaparecen


como el humo”.
Esta frase deja muy a las claras que, en ciertos entornos, realizar un gran esfuerzo de
planificación no es una buena idea. El PMBOK® es muy ágil. De hecho, tan ágil como
sea necesario y cómo sea capaz su director de adaptarlo al proyecto.

11
PMI® quiere reforzar esta idea, por eso, la nueva
versión viene acompañada –como parte inseparable,
bajo mi punto de vista-, de la nueva Guía Práctica
Ágil (Agile Practice Guide) desarrollada junto con
Scrum Alliance.

En cualquier caso, no todos los proyectos deberían ser gestionados totalmente con
marcos ágiles, ni todos con metodologías más predictivas, dependerá de cada caso. Lo
que se está observando es que los enfoques híbridos están marcando el camino en
términos generales, como se puede apreciar en el resultado del estudio realizado por
Liquid Planner. Según sus conclusiones, la mayoría de los proyectos están siguiendo este
enfoque.

Así mismo en el informe de PMI Pulse of the Profession, ya enunciado en este documento
anteriormente, se afirma que una gran parte de las empresas utilizan enfoques ágiles en
algún momento.

12
El PMBOK® no podía quedar ajeno a esta tendencia tan potente. Ahora, en cada una de
las áreas de conocimiento, incluye indicaciones para conseguir agilizarla, que sirven de
partida para este fin, e incluye un anexo que amplía lo expuesto. Un ejemplo se expone a
continuación.

¿Ágil, predictivo, híbrido?


Para ayudar a aclarar esta disyuntiva, en el tomo anexo –Guía sobre agilidad-, se aporta
una herramienta para identificar si el enfoque ágil es correcto (Agile Suitability Filter
Tools). A partir de unos parámetros sobre aspectos como el equipo (tamaño, experiencia
y acceso), cultura organizacional (construcción, confianza, toma de decisiones) y el propio
proyecto (cambios, criticidad y entrega), se puede determinar y dar unas pistas sobre
cuál sería la mejor opción para gestionar eficientemente el proyecto.

13
5. La figura del Project manager
En puntos anteriores hemos ido exponiendo lo importante que es el Director de
proyectos, y lo complicado de su tarea. Por lo que es la estrella.

Lo demuestra incorporando todo un capítulo (3. El rol del Project manager) centrado en
las habilidades y características que debe poseer, en concreto:
• Definición del Project manager.
• La esfera de influencia del Project manager.
• Las competencias del Project manager.
• Realizando la integración.

6. Detalle de las novedades

Muchas son las novedades que estamos viendo. Además de las descritas anteriormente,
vamos a enumerar alguna más y nos centraremos en los procesos.

En primer lugar, podemos ver que la estructura del documento ha cambiado un poco en
cuanto al orden de los capítulos y a la aparición de nuevos anexos, como los que
resaltamos en la siguiente figura:

14
Entradas, herramientas, salidas: De lo general a lo particular
Otro aspecto que rápidamente se aprecia en el nuevo PMBOK® es cómo se muestran
esquemáticamente los componentes de cada proceso; las entradas, las herramientas y
las salidas. En las versiones anteriores, se mostraban en los esquemas los aspectos más
reseñables. Ahora hay una primera versión genérica y una más concreta para cada
proceso, donde se identifican y detallan el resto de componentes, para una mejor
comprensión.

La única cuestión es que, para poder comprender perfectamente cada proceso,


tendremos que descender del esquema general, al particular:

Visión general

Visión detallada

15
Novedades en los procesos
En esta nueva versión del PMBOK® se han incorporado 4 nuevos procesos y se han
eliminado 2, por lo que pasan de un total de 47 a 49. En concreto hay un nuevo proceso
en integración, relacionado con la gestión del conocimiento y, otro más, relativo a la
implementación de los planes de respuesta a los riesgos. La mayor aportación, en cuanto
a riesgos, la vamos a encontrar en el área de Recursos. De hecho, esta área en la versión
anterior, se denominaba “Recursos Humanos” y sólo contemplaba los miembros del
equipo y no los recursos físicos, lo que resultaba en ocasiones poco preciso.

Hemos indicado que han desaparecido dos procesos pero, en realidad, el proceso del
área del tiempo, en el que se estimaban los recursos necesarios, ha pasado a la nueva
área de Recursos. Por lo que, en realidad, podríamos afirmar que se han incorporado 3
nuevos procesos y se ha eliminado otro.

El que ha desaparecido pertenece al grupo de procesos de cierre y estaba centrado en el


cierre ordenado de los contratos del proyecto. En esta nueva versión, pasa al proceso de
control.

En el siguiente esquema, indicamos e identificamos los procesos afectados.

Si deseas más información relativa a los procesos y sus interacciones, así como la
entradas y salidas más representativas, te invitamos a descargarte la Dinámica de los
procesos del PMBOK6® 2017, que hemos desarrollado en Wolf Project.

16
De una forma detallada se indican todos los procesos:

17
A continuación, pasamos a detallar cada una de las áreas de conocimiento en las que se
pueden apreciar los cambios en los procesos, así como los productos de gestión que se
han incorporado y que son de gran ayuda a la hora de gestionar un proyecto.

Gestión de la Integración

Como podemos ver en el esquema anterior, se ha incorporado un nuevo proceso en el


grupo de procesos de ejecución: Gestionar el conocimiento del proyecto. Desde mi
punto de vista, este proceso es realmente importante tanto para aumentar la eficiencia
de los proyectos, como para generar mayor valor en la organización. De hecho, el
conocimiento se debe considerar como un recurso estratégico y que se debe valorar
como tal.

Así, la organización debe velar por establecer los procesos y mecanismos tanto para la
captación como para la puesta a disposición de las lecciones aprendidas de los proyectos
ya desarrollados anteriormente. Esta no es una tarea sencilla ya que el que alguien quiera
compartir su conocimiento no debería ser obligatorio. No es posible captar todo el
conocimiento que se genera en un proyecto escribiéndolo en un papel, por lo que se
debe crear el ambiente propicio para ello. Desde el nivel de gestión del Director de
proyectos, éste debe, a partir de los factores ambientales y de los activos de los procesos
de la organización, adaptarlos y diseñar la mejor forma de realizarlo.

De hecho, el Registro de lecciones, que se irá nutriendo tanto de las lecciones


identificadas en proyectos anteriores -en un primer momento- y que servirán para
enfocar mejor el proyecto, como de las experiencias positivas y negativas que se
identifiquen. Y servirá para seleccionar las más relevantes a incorporar en el cuerpo de
conocimiento de la organización.

En este proceso aparece el Registro de incidencias, en el que se incorporarán las que


surjan a lo largo del proyecto. En la versión anterior, se generaba en el área de
conocimiento de gestión de agentes. Pero pensamos, que, sin duda, ahora está mejor
localizado y tiene un sentido e intención mucho más amplia.

18
En los procesos que nos han modificado, también podemos encontrar algunas novedades
interesantes, a saber; en el proceso de generación del acta de constitución del proyecto,
además de aparecer el Plan de Revisión de Beneficios, descrito en puntos anteriores,
podemos encontrar el Registro de supuestos. Este documento, es uno de los más
importantes a tener en cuenta ya que define de forma explícita las bases sobre las que se
desarrolla el proyecto. Si bien, en las versiones anteriores se indicaba que los supuestos
deben enumerarse claramente, en esta versión vemos como se respalda y acentúa la
gran importancia que tiene el clarificar los supuestos y que los principales stakeholders
los conozcan y asuman, lo que ayudará a nivelar las expectativas y reducir el conflicto en
el futuro.

Finalmente, en el proceso de cierre de proyecto, en las versiones anteriores, echábamos


en que en las salidas apareciese un documento final de proyecto –aunque se indicaba en
el desarrollo del proceso-, a modo de informe final, por lo que también celebramos esta
inclusión.

Gestión del alcance, el tiempo y los costos

No se han producido grandes cambios en estos tres procesos que conforman la triple
restricción. Tan solo volver a indicar, que el proceso de estimación de recursos, incluido
el en área del tiempo de las versiones anteriores, ha pasado a formar parte del área de
conocimiento de recursos.

Gestión de la calidad
El cambio más significativo se ha producido en el antiguo proceso de aseguramiento en el
grupo de procesos de ejecución. Pasando a denominarse Gestión de la calidad.
Disponiendo este proceso un ámbito más amplio.

19
Además, como se puede ver en el esquema anterior, en dicho proceso aparecen
documentos de apoyo a la gestión de la calidad como los Documentos de prueba y
evaluación y los Informes de calidad.

Gestión de los recursos del proyecto

Como hemos ido indicando a lo largo de este documento, el área de Recursos –


anteriormente Recursos humanos-, ha sido mejora de forma muy importante,
disponiendo de un ámbito de actuación mucho más amplio, contemplando tanto los
recursos humanos como los físicos.

De hecho, los 6 procesos se podrían organizar en tres tipos principalmente:


• Los procesos que consideran tanto recursos humanos como físicos: 9.1, 9.2 y
9.3.
• Los procesos que consideran los recursos humanos y su gestión: 9.4 y 9.5.
• Los procesos que consideran los recursos físicos: 9.6

La primera novedad la vemos en el grupo de procesos de planificación donde viene –del


área de la gestión del tiempo-, el proceso de estimación de los recursos; tipo y cantidad.

20
De forma que sus salidas, serán entradas para la estimación tanto de la duración como de
los costos de las actividades del proyecto.

Gestión de riesgos del proyecto

La novedad que vemos en esta área de conocimiento es la aparición de un nuevo proceso


en el grupo de procesos de ejecución, denominado Implementar las respuestas a los
riesgos y cuyo objetivo es asegurar que las respuestas planificadas sean implementadas
correcta y eficientemente.

Gestión de las adquisiciones del proyecto

Gestión de las comunicaciones y de los agentes o stakeholders


En estas dos áreas de conocimiento están sumamente ligadas, de hecho, en anteriores
versiones se desarrollaban en una misma área conjunta. En cualquier caso, no se han
realizado modificaciones en la actual edición del PMBOK®.

21
7. Consideraciones sobre los exámenes
Evidentemente, las novedades que se han expuesto a lo largo de este documento, se
verán materializadas en los diferentes exámenes de las certificaciones. En cualquier caso,
en la página web de PMI®, se puede consultar el status del progreso de cada una de ellas.
En concreto, reproducimos a continuación un resumen de cómo se adaptan las
principales certificaciones al nuevo PMBOK®.

Para la certificación PMP® y PMI-ACP®, el examen cambió para ajustarse a la


terminología y a los enfoques más ágiles, el pasado 26 de marzo de 2018. La certificación
CAPM® y PgMG®, se actualizará el 12 de mayo y el 25 de junio, respectivamente.

22
8. El futuro (brillante) del PMBOK®
En mi opinión, el futuro del PMBOK® debe ir evolucionando conforme lo hace la
sociedad, desde el punto de vista de la eficiencia de los proyectos, adaptándose y
mostrando las buenas prácticas que se vayan identificando como claves para alcanzar el
éxito del proyecto, tanto desde el punto de vista de la entrega de los productos, como
desde la perspectiva del cliente, y la obtención de los beneficios planificados.

Un factor clave, a la hora de valorar el futuro del PMBOK® e incluso de las propias
certificaciones profesionales, es la percepción de valor por parte de las empresas y las
organizaciones. Un buen ejemplo que puede servir de piedra de toque, es la encuesta
que realiza PMI® cada año, sobre el salario y retribuciones de los Project managers, en
diferentes países del mundo. Es un documento realmente interesante y exhaustivo que
proporciona una visión tanto global como más detallada, de la situación de la profesión.
En el año 2018 se ha publicado la décima edición de “Earning Power: Project
Management Salary Survey 10th Edition”.

Dentro del informe, me gustaría resaltar la comparativa que se realiza sobre las
percepciones que recibe un Project manager si está o no certificado como PMP®. Y los
resultados son realmente impactantes; si estás certificado, cobrarás un 23% más de
media. Existiendo países, como Suráfrica, Ecuador, Chile o Méjico, donde supera el 40% y
puede llegar al 58%.

En España, se estima en un 18%, lo que es muy positivo, sobre todo, si tenemos en


cuenta que el año anterior, fue del 12%, lo que demuestra una tendencia muy positiva. A
modo de curiosidad, me gustaría comentar el caso de Suecia, donde en el año 2017, un
PMP®, cobraría menos (-2%) y este año ya se puede encontrar un 11% en términos
positivos, por lo que la tendencia, también es positiva.

23
Otra fuente de información que es relevante para poder valorar el futuro de la profesión
de Dirección de proyectos y por ende, del PMBOK® -y de las certificaciones profesionales,
es el informe que también realizado por PMI® sobre la previsión de la evolución del
mercado laboral en el área de la gestión de proyectos.

Así, en el Job Growth and Talent Gap publicado en 2017, podemos encontrar
conclusiones tan impactantes y motivadoras como que en el periodo que va desde el
propio año 2017 hasta el 2027, más de 88.000.000 de profesionales serán necesarios en
todos los sectores industriales, aplicando en roles relaciones con la gestión de
proyectos. Lo que refuerza, el gran futuro de la profesión a nivel internacional.

24
Conclusiones

De lo expuesto anteriormente, podemos concluir que la nueva versión del PMBOK® es


una buena noticia para la gestión de proyectos. Como hemos visto, ha sido capaz de
recopilar e incluir, a partir de las experiencias de muchos proyectos realizados desde la
publicación de la versión anterior, las buenas prácticas, herramientas más utilizadas y en
general, las tendencias a seguir para aumentar las posibilidades de éxito en los proyectos.

Es un documento que demuestra que un proyecto gestionado siguiendo su filosofía,


puede ser tan ágil como sea necesario, dependiendo de las necesidades de gestión y las
capacidades de la organización.

Además, vemos como se han actualizado los procesos, consiguiendo que cubran las
necesidades de gestión y que, además, estén alineados con el resto de referentes de la
gestión de proyectos internacionales.

Siguientes pasos
Sobre cómo evolucionará el PMBOK® en el futuro, podemos identificar 5 áreas que se nos
antojan fundamentales para el desarrollo de la propia profesión, como son:

• Desarrollar el talente en la gestión de proyectos: Cada vez el valor de un buen


Project manager se basará en cómo sea capaz de enfocar la estrategia del
proyecto y cómo obtener el máximo valor. Y en un entorno tan complejo y
exigente como en el que nos encontramos, los Directores de proyectos son
fundamentales y deben tener las habilidades, conocimiento y aptitudes
necesarias.

• Gestionar los beneficios del proyecto: Como hemos comentado anteriormente,


un proyecto debe estar perfectamente alineado con la consecución de los
beneficios del cliente/organización.

• PO3: Project/Programme/Portfolio Management Offices: Cada vez más, y en


aras de conseguir una mejor coordinación, alineación de proyectos y
homogenización de la información y los estándares a usar, hay una tendencia
muy importante de estableciendo de oficinas de gestión de proyectos, a
diferentes niveles. Lo que es, sin duda, una gran oportunidad para los expertos
en gestión de proyectos, para participar en ellas.

• Importancia de la figura del sponsor o patrocinador: Son los máximos


responsables del proyecto, para la organización. Ya que ésta delega en ellos la

25
toma de las decisiones importantes en el proyecto. De hecho, hay muchos
informes en los que se relaciona directamente la involucración y apoyo del
sponsor al proyecto, y su éxito.

• Enfoques ágiles: Como ya hemos visto, la tendencia ágil es crucial para el éxito
del proyecto y el ser capaz de incorporar sus beneficios, sin duda, imprescindible.

Más información
Ángel Nájera Pérez
Senior Project Manager y CEO de Wolf Project

PhD Gestión de proyectos


SDC SMC SPOC SCRUM Developer-Master-Product Owner Certified
STC Scrum Trainer Certified
PMP© Project Management Professional & PMP© Trainer.
RMP-PMI© Risk Management Professional
PRINCE2© Practitioner
Auditor ISO 21.500
Master Project Manager y MBA.
Profesor Asociado en la Universidad de Alicante UA y en la Universidad Miguel
Hernández de Elche

(+34) 607 147 641


angelnajera@wolfproject.es

26
Wolf Project

Empower your PM
Skills
www.wolfproject.es

27