CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII
Conf. univ. dr. ing. Păun ALAN Codul cursului: Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construcții Tip curs: opțional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / (7 săptămâni)  Perioada de accesare a cursului: prelegeri 22 febr. 2010- 24 aprilie 2010 seminar consultații Manuale recomandate: 1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008. 2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construcții, Editura Economica, București, 2000. 3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi producției de construcții, Culegere de probleme, Editura Economica, București, 2002. 4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactica şi Pedagogica, R.A., București, 2005 5. Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, București, 2000. Obiectivele cursului: Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construcții se concretizează în însușirea de către studenți a noțiunilor de baza legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construcții. De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenții cu lucrul la calculator pentru însușirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activităților specifice managementului proiectelor. Pentru studenții anului IV, specializarea Inginerie Economică în Construcţii, rolul acestui curs este de a le forma gândirea manageriala în domeniul managementului proiectelor şi de a le dezvolta deprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activităților sub forma de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor. Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezulta din evaluarea prin testul scris, proba practică şi evaluarea de la proiect. Consultații pentru studenți: în fiecare marți de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenții : consult.pl@gmail.com Titularul / titularii cursului / serie : Conf. dr. ing. Păun ALAN consult.pl@gmail.com Str. Oltul nr. 2, Consultații: în fiecare marți orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor.

Asistent seminarii-laboratoare: Asist. drd. Ing. Mircea NEGRUŢ 
m_negrut@yahoo.com 

1

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

CUPRINS 1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica generală a managementului proiectelor 1.2. Managerul de proiect 1.3. Particularități ale managementului proiectelor de construcții
 

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. 2.1 Definirea și caracteristicile conceptului de proiect 2.1.1 Conceptele de program și portofoliu 2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP) 2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica generală 2.2.2 Analiza organizaţională
2.2.2.1. Definirea obiectivelor 2.2.2.2. Domenii de competenţă 2.2.2.3. Domenii de intervenţie 2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului 2.2.2.5. Gestiunea întârzierilor şi resurselor (planificarea) 2.2.2.6. Gestiunea costurilor 2.2.2.7. Gestiunea calităţii 2.2.2.8. Pilotajul, urmărirea şi controlul proiectului 2.2.2.9. Gestiunea informaţiei • Structura tehnică a lucrării • Structura operaţională a lucrării • Structura responsabilităţilor • Plan de acţiuni

2.2.3 Definirea unui proiect, ca etapă a managementului proiectului 2.2.4 Operațiile proiectului 2.2.5 Structuri organizatorice ale managementului de proiect 2.2.6 Forme de organizare a proiectului 2.2.7 Organizarea echipei de lucru la proiect 2.2.8 Proiecte cu mai mulți manageri de proiect 2.2.9 Descompunerea proiectului orientată pe scop 2.2.10 Matricea responsabilităților 2.2.11 Studiul de fezabilitate 2.2.12 Etapele managementului proiectelor 2.2.13 Conceptul de PRINCE 3. PROBLEME FINANCIARE ȘI COMERCIALE ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3.1 Cererile de ofertă 3.2 Estimările costurilor proiectelor 3.3. Managementul comercial al proiectelor

2

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

4. PLANIFICAREA ȘI PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare și programare 4.2. Programarea resurselor 4.2.1. Analiza de rețea și rolul acesteia în programarea resurselor 4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT 4.2.3. Stabilirea unităților de măsură în managementul timpului 4.2.4. Eficiența și rezervele resurselor umane 4.2.5. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare) 4.3. Ordonanţare şi planificare 4.3.1. Etape cheie în dezvoltarea unei familii de planuri de lucru 4.3.2. Pilotaj, coordonare şi control 5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici 5.2. Reguli de bază în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project 6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. Noțiuni de bază 6.2. Managementul Ciclului de Proiect
 

3

Conf. dr. ing. P. Alan

CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. sunt: managementul scopului. b) Creșterea accelerată a volumului de informații şi a cunoștințelor. apreciate ca tradiționale în managementul proiectelor. în special a celor din construcții.  4 Conf.în domeniul societăților comerciale. Aceasta este definiția „PMBOK” – Project Management Body of Knowledge Guide. PMI (Project Management Institute) care a cuprins în anii ’90 peste 10. (Barnel. Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor. Problematica generala a managementului proiectelor Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului inițiată în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activităților din ce în ce mai complexe din industrie. În abordarea problematicii generale a managementului proiectelor. informatică.000 de membri. Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferențiată în funcție de domeniul în care se desfășoară: . managementul costurilor. de cerința clienților mediului socio-economic conform căreia proiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a investițiilor.A. managementul timpului. costuri şi timp1. administrare. metodologia şi procesele specifice proiectelor. managementul programelor şi biroul proiectului. Haskins & Sells) pune în evidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de baza ale unui proiect: obiectiv.CURS . 2000. . Potrivit aceleiași surse.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 1.1. Puternicele facilități oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în sistemul informatic organizațional care asigură funcționarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce înseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în locații geografice diferite şi pot lucra ca şi cum s-ar găsi în același loc). Alan .                                                              1  Dennis Lock. telecomunicații. Editura CODECS. planificare şi urmărire (monitorizare). Apariția şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de inițierea şi derularea programelor spațiale ale N. instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri. Modelul triunghiular al unui proiect. dr. Management de proiect. se au în vedere următoarele tendințe: a) Organizațiile tind spre globalizarea activităților lor. precum şi creșterea numărului organizațiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi diversificarea problematicii managementului proiectelor. managementul riscurilor. Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu.. d) Creșterea competiției pe piața. adică Ghid pentru corpul cunoștințelor de managementul proiectelor.1. managementul calităţii. de concurenţa între statele dezvoltate pentru supremație în domeniul militar.A. protecția mediului. alte activități generice pentru managementul proiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice. revizuirea proiectului etc. P. Domeniile PMBOK. În 1969 s-a înființat Institutul pentru Managementul Proiectelor. fig. Deliotte. aspect ce conduce la intensificarea influenţelor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradițională şi sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces. managementul resurselor. Abordarea orientata pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metodelor. sănătate.S. București. infrastructură. managementul comunicării şi managementul achizițiilor. c) Creșterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate. fundamentate pe comunicarea şi lucrul în echipa. ing.în domeniul organizațiilor non-profit din educație.1.

Proiectul interacționează cu activitățile curente ale organizației economice şi. proiectul concurează proiecte sau activități similare propuse sau derulate de alte organizații economice. urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv. În sinteză. • Interdependenţă. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. P. costurilor şi performanţelor. încep declinul şi. • Unicitate. echipamente.2). Proiectul este un ansamblu de activități cu obiective clare şi precise. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. la alte activități şi proiecte. Managementul proiectelor cuprinde planificarea. financiare şi informaționale folosite deja. ing. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane. adesea. de regulă. Alan . O sarcina este un proces care prezintă o dată de început şi o dată de sfârșit. cu alte proiecte. apoi parcurg o etapă de creștere rapidă. bani şi sunt necesare pentru îndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. aceasta este o etapă lentă). Proiectele trec printr-o etapă de inițiere (de regulă. dr.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Obiectiv : proiect conform cerințelor clientului (îndeplinirea sarcinilor prin activităţi şi faze)  termen timp cost buget alocat Fig. resurse şi costuri. în cadrul organizației. complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite prin plan. necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor. proiectul este un ansamblu de activități încadrate în timp printr-un început (Begin) şi un sfârșit (End).1. materiale. foarte adesea. • are un anumit grad de autonomie faţă de activitățile curente ale organizației economice.CURS . Obiectivul trebuie să 5 Conf. evenimente şi sarcini. Momentul inițial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic. organizarea şi gestionarea (controlul) sarcinilor şi resurselor. în final. Realizarea fiecărei sarcini condiționează realizarea proiectului în ansamblul său. • implică un număr de activități. iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută în proiect. se termină.1 Modelul triunghiular al unui proiect Dintr-o altă perspectivă. • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de inițiatorii acestui proiect. • Conflict. în condițiile aplicării unor restricții (constrângeri) referitoare la timp. cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmărește îndeplinirea obiectivului prestabilit (fig. elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un început şi un sfârșit bine definite. ating apogeul. materiale. • utilizează un ansamblu de resurse. Resursele cuprind oameni. • Ciclu de viață. proiectul este.1.

proiecte de management etc.   Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat  Activităţi ÎNCEPUT  SFÂRŞIT  RESURSE LIMITATE ORGANIZAȚIE  Fig. M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie să poată fi măsurat). A. Se recomanda evitarea suprapunerii activității de manager de proiect cu aceea de manager (conducător) de organizație economică. dr.1. După amploare. În managementul proiectelor. proiecte culturale. De exemplu. există o diferență clară între noțiunile de proiect şi organizație economică: proiectul reprezintă un proces.CURS . Ca urmare.Lessel – Managementul proiectelor. proiecte ecologice. grup de județe). educaționale.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII fie de tipul SMART. proiectele pot fi rezultat al procesului de concepție (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezultat al procesului de implementare a concepției (punerea în practică a proiectului). managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun domeniul specific programului. După proces. deoarece experiență practică demonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic) organizațional. Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii calamităților naturale şi pregătirea pentru situații de urgenţă – componenta reducerea riscului seismic etc.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activități Există mai multe tipuri de proiecte. După domeniul obiectivului şi activităților proiectului. culturale etc. iar organizația economică are o durată nedeterminată. internaționale. în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare.acceptabilitate (toți membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motivația muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect).). Restricțiile sau constrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect. proiecte industriale. managementul programului de consolidare a construcțiilor publice conține managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţă postseism a structurilor grav avariate. un program cuprinde mai multe proiecte. creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale. proiecte comerciale. județ. R-realism (proiectul poate fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). proiectele pot fi cu finanțare integrală de la un finanțator sau cu cofinanțare. București.                                                              2  W. ing. locale (localitate. Proiectul se desfășoară pe o durată prestabilită. proiecte educaționale. costuri şi calitate. de regulă. proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă produse sau tehnologii noi. naționale. se deosebesc proiecte științifice (de cercetare științifică). regionale. P. adică S-specificitate (se definește foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect). Alan . Performanţele organizației economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de funcționare. După finanțare. În managementul mai multor proiecte se folosește.  6 Conf. După profit. Un minimum cerut de obiectiv se referă la planificare. Din punct de vedere conceptual. Organizația economică este „gazda” proiectului. proiectele pot fi organizaționale. tehnica multiproiectului2. Editura BIC ALL. 2007. iar organizația economică reprezintă o structură.

scopului proiectului şi rezultatelor (a treia coloană a matricei logice). grupuri de activități. Logica intervenției (prima coloană a matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. indicatorii de verificare a obiectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezintă un singur obiectiv principal). ing. inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene şi este recomandată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizației pentru Cooperare şi Dezvoltare Economica (OCDE). Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsire a informațiilor despre realizarea obiectivelor generale. Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect sau a unei părți din proiect. dr. datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o baza de date a unui sistem informatic. Formularea.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Ciclul de viață al unui proiect urmărește viața unui proiect de la ideea inițială până la finalizare. Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Supozițiile (a patra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul de proiect nu poate avea control direct. e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multe organizații finanțatoare internaționale. 2003  7 Conf. cost şi obiectiv).CURS . Alan . se mărește obiectivul. b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un singur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga responsabilitate pentru reușita proiectului). se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor. umane). Identificarea. Manual. sarcini. în condițiile menținerii aceluiași cost. obiectivului final (descris prin specificații. descris prin activități şi faze pentru obiectivul proiectului). PCM (Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului. Daca timpul de execuție a unui proiect se mărește atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai puține resurse umane pentru a îndeplini obiectivul proiectului. financiare. Managerul de proiect urmărește realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de restricții (timp. Finanțarea. cu scopul măsurării conformității cu standardele şi reglementările în vigoare. costului (resurse materiale. P. cu aceleași specificații privind calitatea. respectiv al produsului sau serviciului. Implementarea şi Evaluarea. În esență. Matricea logică (LogFrame Matrix) reprezintă matricea în care sunt prezentate logica intervenției. supozițiile. d) abordarea de la obiectivul proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activități necesare-alocare resurse necesare). activități). Sintagma de „resurse limitate” din definiția proiectului se refera la restricțiile impuse asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect: timpului (resurse de timp). Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. pentru obiectivul produsului sau serviciului. Managementul ciclului de proiect. traducere în limba româna. Pentru gestionarea acestor date. Ciclul de viața al proiectelor cuprinde șase etape3 : Programarea.                                                              3  Comisia Europeana – Managementul ciclului de proiect. c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se descompune în subproiecte. f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau extern de către evaluatori independenți sau de către reprezentanții organizației sau persoanei finanțatoare). bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică).

1. 8 Conf. structură. Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului funcției de manager de proiect dintr-o organizație. director de proiect. își exercită această profesie. Clasa conține caracterizarea unei resurse sub aspect funcțional. în condițiile existentei acelorași costuri de execuție.CURS . • Toate părțile interesate (participanți. financiare şi informaționale necesare pentru execuția unui proiect. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificațiilor de produs (serviciu) ce conțin parametri şi valori ale acestora privind destinația. Daca obiectivul proiectului se micșorează. echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de planificare a rețelei şi nu permite ca planul sa eșueze înainte de a fi pus în aplicare. Ca orice manager. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asociați termeni ce definesc nivelul de competenţă legat de vârsta titularului sau nivelul organizațional pe care se situează: junior. în condițiile menținerii aceluiași timp de execuție. sponsori. costul se micșorează pentru același timp de execuție. politici şi proceduri şi nu acționează împotriva acestora. ing. echipa proiectului se folosește de birocrație. Clasa nu face referire la calitate. București. manager de program. senior. atunci: scade timpul de execuție al proiectului cu același obiectiv. executiv etc. Managerul de proiect. Dintre motivele pentru care proiectele eșuează. cu un anumit nivel de competenţă. Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menționează: • Structura organizației se potrivește echipei de proiect. În practică sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect. atunci: timpul se reduce. Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activități şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului. 2007. Costul generează totalitatea resurselor umane. dr. manager de portofoliu etc. se mărește obiectivul. se menționează următoarele: • Program nerealist.                                                              4  Richard Newton. • Echipa proiectului participă la activitatea de planificare. şi managerul de proiect implică o mulțime de aptitudini profesionale recunoscute4 în domeniu pe baza cărora titularul funcției de manager de proiect. tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului. director de program. materiale. Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecare dintre persoanele implicate în activitatea în echipă în încercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului. la stabilirea programului. în plus. în stabilirea unui buget real şi își dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale proiectului. de asemenea. Măiestrie în livrarea proiectelor.2. clienți) sunt implicate activ încă de la începutul proiectului. Alan . asociat. P. Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Dacă factorul cost se mărește. obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite. planificare şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului • Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor • Comunicare deficitară. Editura CODECS. caracteristicile şi calitatea acestui produs (serviciu).

În România există adoptat standardul SR 13465:2002 „Cerințe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor şi programelor”. tenacitate.A. umor • Recunoaștere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Respectul pe care trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competenţă în corelație cu: • Realizările anterioare – studii. • Să o organizeze în mod corespunzător.CURS . să fie raționali şi puternic motivați. • Să rezolve problemele pe măsură ce ele apar. De asemenea. • Să-şi formeze o imagine clară a standardelor de calitate cerute. 1. Obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obținând maximul de beneficii din punctele lor tari. alături de alte organizații cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor. inițiativă. P. Alan . corect şi deschis oricăror informații şi să le comunice în mod corespunzător. sociabilitate. cunoștințe. adaptabilitate. ing. proceduri înscrise în standardele ISO. Pentru fiecare sarcină în parte un manager de proiect trebuie: • Să o înțeleagă în profunzime. dorință de a reuși • Implicare – activ. Acesta a devenit în prezent. aptitudini de comunicare • Responsabilitate – devotament. • Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie. managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 . managerul de proiect trebuie: • Să se gândească la ei şi să le înțeleagă nevoile. la nivel european. un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire în domeniu din întreaga lume. nevoile şi punctele slabe ale fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup.3 Particularități ale managementului proiectelor de construcții În construcții.U. judecată. Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor. originalitate. • Să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Managerii de proiect trebuie să se concentreze. s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor. agilitate. 9 Conf. Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra modului în care se face selecția membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaște calitățile şi defectele. managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa. punctele tari. primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparținând unui institut din Marea Britanie . • Să le aducă aprecieri atunci când este cazul. Ei trebuie să fie capabili sa înțeleagă obiectivele unei anumite activități. cooperare. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent. dr. lucid şi rațional şi să le comunice în consecință. încredere în sine. • Să fie concis. • Să-i ajute să se întreacă pe ei înșiși. Deși a apărut în S. întâmplări reale • Capacitate – inteligenţă. • Să o planifice corespunzător. realizat pe baza standardului Asociației Internaționale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project Management Association) – standard denumit International Competence Baseline –ICB. corect responsabil faţă de colegi şi capabil de o bună judecată este managerul de proiect.30 de ani. PMI (The Project Management Institute).The Chartered Institute of Building. dar dezvoltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesităților ramurii. • Să le stabilească obiective realiste.. • Să ia decizii rapid. atenuând în același timp impactul punctelor lor slabe. Pentru membrii echipei de lucru la proiect.

Astfel. ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite şi îi conferă un potențial conflictual ridicat. durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale. Lucrările de construcții reprezintă ansamblul acțiunilor succesive de executare. Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construcție. siguranței. instalațiile sanitare. Codul de practică pentru construcții este un document legal ce stabilește cerințele de bază referitoare la protejarea sănătății publice. în mod predominant. bunăstării generale în raport cu construcțiile. Aria construită este suprafața ocupată în principal de către construcție. proiectarea structurală etc. dr. instalații. P. eventual livrări de materiale şi echipamente. prezintă caracter temporar. (Organizația Națiunilor Unite pentru Dezvoltare 10 Conf. materiale. procesul de construcție propriu-zisă este mobil şi se desfășoară sub acțiunea directă a factorilor de mediu. autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali şi este mai puțin directă decât a unui manager obișnuit. finisaj etc. rezultatul său este un obiectiv de construcții (alcătuit din unul sau mai multe obiecte de construcții) cu caracter de unicat.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Managementul proiectelor de construcții constă în planificarea. ocupanții clădirilor şi structurile (ieșirile.D. necesită construirea unei structuri (rețele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect. necesită realizarea de activități între care există condiționări tehnologice şi organizatorice complexe. cum sunt: fundații. instalațiilor şi altor elemente de construcții şi prin care se prestează servicii de specialitate. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane în raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat. metode de asamblare) sau coduri de performanţă (descrierea obiectului de construcție). cu persoane din alte organizații economice decât cea din care face parte. În asemenea circumstanțe. întreținere şi reparare a obiectelor de construcții. Astfel. costuri şi calitate. furnizori de materiale şi echipamente. inclusiv cu punerea la dispoziție a resurselor. organisme finanțatoare. ing. umane şi informaționale importante şi diversificate. coordonarea şi controlul proiectului. organizarea.I. în cadrul metodologiei O. dimensiuni unități.N. constructor. Un ansamblu în construcții este gruparea de subansamble şi elemente cu funcțiuni omogene sau conținut similar de lucrări. Alan .U. Codurile de construcții sunt coduri de specificații (materiale folosite. necesită contribuția mai multor organizații economice pentru realizarea obiectivului de construcții. lucrarea de construcții este produsul rezultat de procesul de construcție fără însă a constitui un obiect de construcție finit. structură de rezistenţă. protecția la foc. închideri. etc. investitor. cu respectarea standardelor de calitate. în același timp obiectul de construcții este fix. acoperiș. precum şi de montare a utilajelor.). cu un anumit buget şi cu respectarea specificațiilor de calitate convenite. de iluminat şi ventilație. reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcții prin executarea de lucrări de natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen. managerul de proiect trebuie să lucreze. La realizarea unui proiect de construcții participă mai multe organizații economice diferite: beneficiar.CURS . consultanți. cu scopul de a realiza cerințele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcțional şi financiar. În realizarea unui proiect de construcții se parcurg mai multe etape care formează ciclul de viață al proiectului. a costurilor şi a termenelor de execuție stabilite prin contracte. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construcții aflat la cel mai înalt nivel de agregare. observarea progresului în realizarea sarcinilor şi aplicarea unor corecturi execuției proiectelor în funcție de diferențele constatate între situația reală şi planul proiectelor. presupune resurse financiare. • • • • • • • • Un proiect de construcții prezintă următoarele caracteristici: necesită atingerea anumitor obiective legate de timp. De asemenea. de la începerea până la terminarea acestuia. Proiectul de construcții este o întreprindere cu durată de acțiune limitată care are ca obiect de activitate realizarea. proiectant. Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execuția totală sau parțială a lucrărilor.

inițiator. În această etapă se realizează proiectul general al viitorului obiectiv.CURS . Faza operaționala • Exploatare şi mentenanță. Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia.3). ing. Se disting astfel următoarele etape: 1. Managementul proiectelor de construcții folosește modelul ciclului de viața ce aparține lui P. 1981. Definire După ce proprietarul (investitor. Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success. Ciclul de viață al unui proiect de construcții (P. Alan . dr.1. ciclul de viața al proiectului cuprinde următoarele faze: 1.3.  11 Conf. configurația. Faza preinvestițională • Studii de identificare a necesității şi oportunității investiției • Studii de prefezabilitate • Studii de fezabilitate • Studii de evaluare şi decizie. 2. beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construcții. Morris)                                                              5  Peter Morris. care poate apela însă la un proiectant. 3. P. Morris5 (fig. Faza investiționala • Negociere şi contractare • Proiectare • Construire • Punere în funcțiune. Prentice Hall. echipamentele necesare etc. trebuie să-şi definească cerințele şi constrângerile bugetare. criteriile de performanţă. cum sunt: amplasamentul. 100 %  ÎNCHEIEREA  CONTRACTU‐ LUI DE AN‐ TREPRIZĂ  FINALIZAREA  LUCRĂRILOR  ATINGEREA  PARAME‐ TRILOR  PROIECTAȚI DECIZIA DE  A REALIZA  PROIECTUL  FAZA 1  FEZABILI‐ TATE  FAZA 2  PLANIFICA‐ RE ŞI PRO‐ IECTARE  FAZA 3 CONSTRUIRE FAZA 4 PUNERE ÎN  FUNCȚIUNE  ŞI OPERARE Fig. dimensiunile.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Industriala) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate. client. această activitate fiind în responsabilitatea proprietarului.1.

12 Conf.CURS . Întreținere şi reparații După darea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectați obiectivul de construcții necesită. de către client sau de către o firmă specializată angajată de client. constrângerile legate de resurse. Demolare sau reconversie După expirarea duratei normate de viață a obiectivului de construcții sau înainte de aceasta. aprovizionarea şi construirea se suprapun. de către antreprenorul general. importanţă realizării lucrărilor la termenul stabilit. P. în special de costuri. se apelează la un proiectant specializat sau la consultanți (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate). 6. Realizarea construcției poate fi profund afectată de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. impun planificarea. proiectarea. Construcția este procesul de utilizare practică a materialelor şi echipamentelor. Proiectare Etapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate. ci necesită intervenții bine coordonate ale specialiștilor pentru ca activitățile să fie realizate conform planurilor. dacă beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat. în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului. 5. Complexitatea tehnică. Pentru ca un proiect să fie construit cu respectarea bugetului şi a termenului de execuție stabilite este necesar un management al proiectului la nivel de șantier. Proiectarea poate fi realizată de către beneficiar. ing. materiale şi monitorizarea realizării lucrărilor de construcție. din rațiuni economice sau tehnologice. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane. dr. Aprovizionarea este realizată. în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recepția lor. Pentru această operație se pot solicita serviciile unei firme de construcții. construcția realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. Procesul de construcții nu este un mecanism cu autoreglare. Realizarea construcției este sarcina unui antreprenor general care poate executa anumite părți ale lucrării prin intermediul unor subcontractanți. În practică. Etapa de construcție se termină cu recepția finală realizată de către beneficiar. obiectivul de construcții trebuie demolat sau modificat. 3. Alan . în cazul anumitor forme de înțelegeri contractuale. de regulă. dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 2. Aprovizionare şi construcție Aprovizionarea privește comanda şi recepția echipamentelor şi materialelor de bază necesare pentru realizarea proiectului. executarea unor lucrări de întreținere şi reparații. Contractare În această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcții conform legislației în vigoare. de regulă. costurile şi duratele activităților se modifică în mod constant şi chiar rapid. 4. utilaje. Pentru realizarea acestor lucrări se apelează constructorul obiectivului (în perioada de garanție) sau la o altă firmă de construcții. programarea şi controlul riguros al operațiilor. În astfel de condiții perturbatoare. încheindu-se. cu elaborarea proiectului tehnic.

într-un interval de timp definit. Structura. cu caracter introductiv. • Un complex de activități specifice noi.ro   13 Conf. • O investiție de resurse pe o perioada determinată. ing. iar cea de-a doua definiție are un caracter mai general.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 2.1 Definirea şi caracteristicile conceptului de proiect În capitolul 1 au fost prezentate.E. un serviciu sau un rezultat unic". resurse. cu cele două definiții de mai sus. • Un efort unic întreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) în anumite constrângeri de timp. Se reiau cele două definiții ale proiectului. A doua definiție a proiectului (prezentată în introducere): Proiectul este un ansamblu de activități încadrate în timp printr-un început (Begin) şi un sfârșit (End). Mai puțin întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descris şi cuantificat. nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în evidenţă necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect). Prima definiție are caracter restrictiv în sensul că prin proiect se înțelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou. L.apart. dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect.CURS . ceea ce înseamnă ca se poate denumi proiect orice ansamblu de activități care îndeplinesc cerințele impuse prin aceasta definiție. cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmărește îndeplinirea obiectivului prestabilit. activități şi rezultate poate constitui un proiect. având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Marinaș. în mare parte.                                                              6  Zaharia. proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidențieze situația economico-financiară unei organizații şi a mediului sau economic şi concurențial la un moment dat). resurse şi calitate. Fiecare proiect conține cultură. două definiții pentru noțiunea de proiect: definiția PMBOK şi definiția proiectului ca ansamblu de activități. sisteme şi procese. Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitată în spațiu şi timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial. orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective. www. P. Alte definiții6 pentru proiect ce corespund. programate în conformitate cu un plan de activități în scopul realizării unuia sau mai multor obiective. buget. • O idee de îmbunătățire a unei stări de lucruri. – Bazele conceptuale ale proiectului. tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborării propunerii de proiect. cu ajutorul unor resurse umane. sunt următoarele: • “Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz&Rea.. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. Definiția PMBOK: Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. La modul generic. Project Management Institute (PMI) definește proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obține un produs. structură. 1998). sistemele şi procesele sunt definibile şi pot fi descrise. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. dr. Alan . Astfel. S. 2.

prioritate moderată şi prioritate scăzută. singura legătură reală dintre proiectele.trilex. 3) definirea priorităților prin încadrarea în trei clase de priorități: prioritate ridicată. • Evaluarea eficienţei investiției aduse de portofoliu. De asemenea. P. Programele pot include componente rezultate din activități exterioare scopului proiectelor din program. diferența de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui program toate activitățile sunt corelate. pentru atingerea unui scop mai amplu al organizației economice. Se poate concluziona că portofoliul unei organizații economice este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implică în proiecte şi programe. buget). Astfel. într-un plan strategic de afaceri al organizației economice. timp. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligatoriu interdependente sau corelate în mod direct. mai complexe decât proiectele.ro   14 Conf." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activități operaționale sub formă de proiecte.CURS . Programele sunt.1. Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program. modul în care un portofoliu de activități este administrat în cadrul unei organizații coincide cu cel în care acțiunile. în timp ce un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele faţă de altele. Managementul de portofoliu presupune7 : • Alocarea. Managementul organizației urmărește resursele ce au fost consumate şi monitorizează permanent eficienţa investiției pentru a se asigura că obiectivele strategice sunt realizate. • Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice. programele şi operațiunile unui portofoliu este aceea că toate contribuie la obiectivele strategice ale organizației economice. dr. 2. • Reducerea riscurilor cărora se expune organizația ca urmare a unei performanţe slabe din partea unui proiect sau program. obligațiunile şi fondurile mutuale sunt administrate pe piața financiara.                                                              7  www. • Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practica. • Soluționarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri. fie printr-un scop comun. de regulă.1 Conceptele de program şi portofoliu PMI definește programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel încât să se obțină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual al acestor proiecte. Procesul de prioritizare a proiectelor prezintă trei etape: 1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor în funcție de gradul de urgenţă în realizarea acestora. Definiția dată de către Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecție de proiecte sau programe şi alte activități ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii obiectivelor strategice. 2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite în etapa 1. • Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Planificarea şi realizarea activităților necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor. ing. monitorizarea şi controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal." În concluzie. fie prin interdependenţe. Alan .

 în permanență  ‐ Coordonarea îndeaproape  a lucrărilor                                      PILOTAJ ŞI COORDONARE ÎN TIMP 15 Conf.CURS . Alan .1. dr.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP) GESTIUNEA ÎNTÂRZIERILOR ŞI RESURSELOR  ‐ Definirea obiectivelor  ‐ Caietul OBIECTIVELOR  ANALIZA  ORGANIZAȚIONA‐ LĂ  ‐ Structura PROIECTULUI  ‐ Descompunere tehnică şi geografică  ‐ Structurarea responsabililor  ‐ Organigrama responsabilităților  ORDONANȚARE  ŞI PLANIFICARE  Modele operaționale de  referință : ‐ Etape cheie ‐ Activități  ‐ Moduri operatorii  ‐ Resurse  Planul Director  Planul detaliat pe  subansamble   Caietul GANTT  ‐ pe ansamblu ‐ pe responsabili  ‐ pe grupe de activități  Optimizare :  PRELUCRAREA INFORMAŢIEI Planificarea GANTT cu bare  ‐ Date  ‐ Legături  ‐ Marje  ‐ Resurse  Histograme  Raport de coordonare a întârzierilor şi resurselor ‐ Controlul avansului ‐ Analiza şi tendința situației  Incident  Major  ‐ Elaborarea şi efectuarea  corecțiilor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 2. P. ing.

2. sub conducerea unui manager.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor 16 Conf.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate în fig. Alan .1. ing. Fig.2. P.2 Managementul proiectelor 2. Managementul proiectelor permite o abordare sistemica (System Approach) adică proiectul ca ansamblu de elemente interdependente şi intercorelate funcțional cu un obiectiv comun este un sistem. a unui proiect definit prin obiectivele proiectului şi caracterizat prin specificațiile conținute în obiectivele produsului sau serviciului nou. Fig.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 2.2. metode şi tehnici de lucru pentru planificarea şi execuția de către o echipă de lucru.CURS .2.2.1 Problematica generala Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în fig.2. dr.

Trebuie realizată deosebirea dintre noțiunea de managementul proiectelor şi managementul pe proiecte (managementul prin proiecte). Revederea planului proiectului şi aprobarea lui. Noțiunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare. Sistemul de comunicare trebuie să fie capabil să identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. punerea în practică a planului proiectului şi controlul total al schimbării. Editura Didactica şi Pedagogica. Asigurarea unui consens în ceea ce privește proiectul.CURS . Unii specialiști8 tratează problema managementului proiectelor din perspectiva unui management al calității aplicat şi anume managementul calității totale. respectiv managementul prin proiecte. 6.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări: Ce ? Unde ? Cum ? Când ? Cine ? De ce ? şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod rațional şi la timp a deciziilor. ing. Căutarea soluțiilor posibile. TQM (Total Quality Management). Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor. De asemenea. Propuneri. Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informație pentru un proiect este o sarcină specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Alcătuirea unui proiect conține următoarele etape: 1. Comunicarea corectă şi transferul de informație este foarte important pentru toate activitățile din cadrul managementului proiectelor. Comunicarea trebuie să ajungă la persoanele potrivite sau care trebuie să primească o anumită informație iar sistemul trebuie să conțină acele elemente care să permită înregistrarea precum şi confirmarea faptului că o anumită informație a fost comunicată respectiv primită. Luarea deciziilor în mod rațional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului în care sunt structurate deciziile furnizează de asemenea o motivație pentru felul în care se desfășoară diferite activități. Comunicarea ar trebui să fie: o limpede o concisă o completă o exhaustivă o înțeleasă de cel care o primește. 4. reprezintă un stil de management organizațional care folosește elementele tehnicii specifice denumită managementul proiectelor. 5. 3. 2005. 2. Managementul pe proiecte. dr.                                                              8  Victor Iliescu. managementul proiectelor poate fi abordat din perspectiva integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor în care procesele integratoare privite pe întreg ciclul de viața al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului.  17 Conf. O structură corect alcătuită a managementului proiectelor promovează la timp şi în mod adecvat comunicare şi evită să-i copleșească pe participanții din cadrul unui proiect cu prea multe informații sau cerințe. Clarificarea obiectivelor. Alan . București. P. Punerea proiectului în practică.

CURS . dependente unele de altele. • creșterea eficienţei activității în ansamblul organizației. dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate folosind stilul de management pe proiecte.gestiunea întârzierilor (planificare şi coordonare) . Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului (Project Acceptance). costuri mai mici.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Managementul pe (prin) proiecte permite: • un control foarte bun asupra utilizării resurselor. Un proiect începe şi se termină în timp. a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realizare a proiectului.gestiunea costurilor . Realizarea unui proiect necesită punerea în operă a unei structuri care se caracterizează printr-un aspect ocazional şi limitat în timp. care duc la realizarea acestuia. Managementul de proiect : Asigură reuşita proiectelor. la: • creșterea complexității organizației. îmbunătățirea coordonării interdepartamentale şi creșterea moralului angajaților. • creșterea costurilor anumitor activități.estimarea proiectelor 18 Conf.2. valorificând experiența anterioară (cele mai bune practici) şi contribuind la micșorarea costurilor. • relații mai bune cu clienții. Definirea obiectivelor Un proiect este ansamblul activităţilor. Un proiect conţine specificaţii tehnologice. calitate mai bună şi rate de profit mai mari. • apariția unei tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei. ing. P. apariția unor dificultăți în organizare. • timpi mai mici de dezvoltare a organizației economice.2. În managementul proiectelor se folosesc șabloane (Templates) şi formulare (Forms) care servesc pentru crearea mai rapida a documentelor. dr. Alan . în același timp. utilizarea inadecvată a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi inițierea următorului proiect. fiind extrem de util în situațiile în care resursele disponibile în activitatea unei organizații economice sunt restrânse. 2. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce.1.2 Analiza organizaţională 2. Un proiect are constrângeri de preţ (costuri).2. prin orientarea spre rezultate. permiţând respectarea obiectivelor propuse : ÎNTÂRZIERI  COST CALITATE Managementul de proiect cuprinde : .

2.2. Alan .controlul bugetar . . Proiectele complexe sunt caracterizate prin : intensitate crescătoare a investiţiei / întârzierii la realizări obiective imperative de realizare (obiective cu termen fix) un buget fix o calitate optimă o tehnicitate înaltă multitudinea factorilor ce intervin o situaţie geografică dificilă restricţii de mediu etc…. CONTROL ŞI URMĂRIREA PROIECTULUI. Domenii de competenţă Managementul de proiect duce la : .antrenarea şi controlul punerii în operă 2. dr. Domenii de intervenţie În domeniul proiectelor complexe.administrare financiară gestiunea tehnicii (tehnologiei) şi a calităţii gestiunea informaţiei 2.conceperea structurilor organizaţionale ale proiectelor .3.2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII - . G    E   S   T   I   U   N   E   A            I   N   F   O   R   M   A   Ț   I   E   I  STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A PROIECTULUI G    E   S   T   I   U   N   E   A            C   A   L   I   T   Ă   Ț   I   I  GESTIUNEA ÎNTÂRZIERILOR ŞI RESURSELOR (planificare) GESTIUNEA COSTURILOR PILOTAJ.2. ÎNTÂRZIERILOR ŞI  COSTURILOR  19 Conf.CURS . ing. P. instrumente etc.2.elaborarea şi realizarea sistemului de management de proiect : metode.

organizarea proiectului : Structurarea tehnică Structurarea geografică Structurarea funcţională şi/sau organizaţională Structurarea responsabilităţilor echipei de proiect 2.2. Stabilirea documentelor de comunicare. calităţii : • întâlniri de coordonare.2.9.7. dr. P.5.2.2. 20 Conf. costurilor. • stabilirea rapoartelor de stadiu (avansare).2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 2.Definirea obiectivelor . ing. Gestiunea informaţiei Organizarea diferitelor cursuri de informare. Gestiunea calităţii Definirea obiectivelor performante sau calitative Elaborarea schemei directoare de calitate Punerea în operă şi gestiunea urmăririi 2. • tabloul de bord al gestiunii calităţii 2.8.6. Gestiunea întârzierilor şi resurselor (planificarea) .4.2. întârzierilor şi costurilor • preconizarea soluţiilor de redresare.2. Alan . Structurarea. Pilotajul.2. întârzieri şi costuri. • tabloul de bord al gestiunii bugetare. Gestiunea costurilor Elaborarea nomenclatoarelor de costuri (buget) Control bugetar Administrare financiară 2.2.2.Analiza diferitelor tipuri de legături şi condiţionări . • analiza şi sinteza abaterilor. difuzarea dărilor de seamă.2. • redactarea. urmărirea şi controlul proiectului Organizarea urmăririi întârzierilor.Elaborarea planurilor pentru diferitele stadii de avansare a proiectului : • general • director • detaliat 2.CURS .2.

Prize împământare Conf.  Obţinere autorizaţii desfacere drum.  Montare  conductă. P. Prize potenţial. ing. Verificări                                CURS . Desfacere drum.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN TIMIŞOARA ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN PRESIUNE MEDIE – CALEA MARTIRILOR 21 Cămine de vizitare. manometre  Probe de presiune. Montare robine‐ te. Săpare şanț. Refacere drum .  Aprovizionare țeavă. dr. Alan Umplutură şanţ.

Prize împământare .cămine de vizitare .prize împământare Umplutură şanţ.refacere drum   .probe de presiune .montare manometre Probe de presiune. Izolare conductă .montare robinete .formare tr pt probe şi realizare probe .legare la reţea existentă .strat nisip + dop argilă . Săpare şanţ.montare conducte .demontare conductă existentă Montare conductă. Verificări Cămine de vizitare.demontare răsuflători existente .umplutură şanţ . Montare robinete. Prize potenţial.aprovizionare ţeavă . Refacere drum .desfacere drum . Desfacere drum.ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN PRESIUNE MEDIE – CALEA MARTIRILOR TIMIŞOARA ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN Aprovizionare ţeavă.prize de potenţial .documentaţii autoriza-ţii desfacere drum .gamagrafiere .îmbinări de ramificaţii .răsuflători .izolare ţeavă în staţia de izolat .transport ţeavă de la staţia de izolat la şantier pe măsură ce aceasta este Obţinere autorizaţii desfacere drum.săpare şanţ . . manometre .

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII ORGANIGRAMA RESPONSABILITĂŢILOR             RESPONSABIL PROIECT (MANAGER DE PROIECT)  MAISTRU INSTALAŢII GAZE MAISTRU SUDORI TERASAMENTE Echipa 1  Echipa 2  Echipa 3  Echipa 1  Echipa 2  Echipa 3  Echipa 1  Echipa 2  ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ ‐  ‐  ‐  ‐ Echipa 3  ‐  ‐  ‐  ‐ 23 Conf. ing. P.CURS . dr. Alan .

2.1. 2. Materialul considerat de bază este ŢEAVA de instalaţii. APROVIZIONAREA Între anexele prezente se află şi planul de aprovizionare cu majoritatea materialelor necesare.2 COORDONAREA ÎNTRE LUCRAREA DE GAZE ŞI REFACEREA DRUMULUI În planificare s-a ţinut cont de necesitatea refacerii drumului înainte de sfârşitul lunii noiembrie 1997. Această planificare integrează : întârzierea din obţinerea avizelor.CURS . 1. decalajele dintre lucrări datorate tehnologiilor aplicate. REMARCI GENERALE 1. 24 Conf. PLANIFICAREA 2. decalajele dintre lucrări datorate posibilităţilor de aprovizionare. dr. Toate decalajele între datele stabilite şi realitate vor fi anunţate imediat pentru a reaşeza întreaga planificare în termeni reali. ing. Alan . Comanda de aprovizionare trebuie dată cu cel mai târziu două săptămâni înainte de punerea lor în operă (cel puţin pentru materialele principale).1 PLANIFICAREA REALIZĂRII Pregătirea execuţiei a început cu data de 15/aug/1997 şi s-a prevăzut începerea execuţiei cu data de 25/aug/1997.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII ÎNLOCUIRE CONDUCTĂ GAZ METAN PRESIUNE MEDIE. STUDII Studiile efectuate s-au materializat în rapoartele anexate. P. CALEA MARTIRILOR – TIMIŞOARA DATA ACŢIUNEA 1.2.

RECEPŢIA LUCRĂRILOR Se va face pe faze de execuţie.1.CURS . FLUENŢA CIRCULAŢIEI Pe măsură ce se va executa săpătura la şanţ şi montarea conductei.00 la CONFORT SA 25 Conf. acolo unde este cazul. PROTECŢIA MUNCII Se va asigura conform documentaţiei tehnico-economice.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 3. 3. 3. REMARCI PARTICULARE 3. se vor monta pasarele cu parapet pentru pietoni şi.2. elemente pentru asigurarea continuităţii traficului rutier.4. În planificare această activitate a fost concepută să se desfăşoare de-a lungul întregii activităţi de montare a ţevilor. VERIFICĂRI Pe măsura executării sudurilor trebuie efectuată verificarea acestora prin gamagrafiere.3. 3. 3. 4. dr.5. URMĂTOAREA ACTUALIZARE VINERI 19/sep/1997 la ora 13. PROBE Probele se vor executa pe tronsoane conform planificării. Alan . astfel încât să fie asigurate toate procesele-verbale de lucrări ascunse şi de calitate. P. ing.

P. ing. organizarea şi controlul proiectului. ca etapă a managementului proiectului. 26 Conf. organizarea şi controlul.3 sunt prezentate elementele de bază ale definirii unui proiect. Definirea reală a fiecărui proiect. iar în concordanţă cu acestea. 2.4 Operațiile proiectului Operațiile proiectului (fig. În fig. Activitatea reprezintă unitatea de bază în planificarea.2.3.2. Plan strategic Obiectivele Proiectului Impact Planuri Beneficii Definirea Proiectului Presupoziţii Restricții Riscuri Rezultatele proiectului Orientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul  Foloseşte optim resursele şi aptitudinile  Calitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a activităților   Fig. Alan . în esență. termen mediu şi termen lung.2. ca etapă a managementului proiectului Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului.3 Definirea proiectului În conformitate cu planul strategic. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizării proiectului respectiv. dr.2. Definirea unui proiect.2. este precizată definirea proiectului.CURS . Planificarea – implică identificarea activităților necesare şi include: · stabilirea obiectivelor · detalierea sarcinilor · estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcină (activitate) · dispunerea sarcinilor (activităţilor) în cadrul unei planificări temporare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 2. precum şi perioadele pot varia pentru fiecare organizație/proiect/ activitate. planul. sunt definite obiectivele proiectului. Activitățile de planificare sunt definite în funcție de o scară temporală: termen scurt.4) sunt.

2. ing. până la finalizarea acestuia. ca durată în timp.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Operațiile Proiectului Plan Nivel de Proiect Nivel de Activitate Planul punctelor intermediare Organizare Graficul de responsabilităţi Control Raportul atingerii punctelor intermediare Raport de activitate Graficul de activităţi Fig. Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea. sunt reuniți şi organizați pentru a-şi duce la îndeplinire munca. distribuția cât mai corectă a specialiștilor implicați. ca şi în cadrul unei organizații economice. Sarcina organizării include potrivirea activităților planificate cu resursele disponibile. însă.5. numărul societăților implicate. Nu se recomandă.4 Operațiile proiectului Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigură atingerea obiectivelor şi include: • monitorizare • comparare • ajustare. managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri dați de: noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizației. Se încadrează această definiție cât mai aproape de faptul social întrucât o structură organizatorică nu permite o definiție clară şi exactă deoarece ea ocupă un domeniu vast. Alan - . comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect. seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă. P. organizarea şi controlul unui proiect. Se disting mai multe lucruri esențiale. În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect. dr. Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se refera la mediul în care membrii unei organizații sau echipe de proiect. echipa de proiect coincide în mare măsură cu organizația economică. În multe situații. perioada. personalitatea. poate cele mai importante prin caracterul decisiv şi rolul pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizația şi managerul de proiect. în subcategorii organizatorice.CURS . structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor 27 Conf. individual sau constituiți în grupuri. competenţa personalului. Într-o structură organizatorică se regăsește invariabil modalitatea de alocare a responsabilităților reprezentate în organigramă. 2.2. ca managerul de proiect să fie aceeași persoană cu conducătorul organizației economice respective.

de asemenea.6. MANAGER GENERAL  CONSILIER  Vice‐preşedinte 1  Vice‐preşedinte 2 Vice‐preşedinte 3  Departa‐ ment 1  Departa‐ ment 2  Departa‐ ment 3  Departa‐ ment 4  Departa‐ ment 5  Departa‐ ment 6  Fig.2. Linia de autoritate are. pornind de la strategiile şi procedurile necesare realizării obiectivelor organizaționale. În faza elaborării unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumita autonomie şi totodată autoritate pentru realizarea respectivului proiect (acești manageri rămân în continuare în subordinea managerului general având însa o autonomie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de departament). compartiment economic. manageri de departamente ce se afla în subordinea managerului general. Structura organizatorică poate fi privită din două puncte de vedere: static şi dinamic.): Este important modul de constituire al entităților echipei de proiect sau ale organizației. Forme de organizare a proiectului În funcție de tipul proiectului (proiect în construcții. b) diviziunea pe orizontală a muncii.6) este una inovativă. proiect de sistem informatic etc. în coborâre spre baza piramidei aflându-se departamentele. Din punct de vedere static. a atribuțiilor fiecărui compartiment în parte. Din punct de vedere dinamic. fata de rapoarte şi informații care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare.2. a) diviziunea verticală a muncii. Alan . Riscul în acest caz este acela de afectare a unității de co- 28 Conf. secțiile şi birourile. în acest caz. trebuiesc împărțite. având la rândul lor alte persoane în subordine. ca exemplu. 2. ing. astfel formându-se o structura piramidala.CURS . folosită cu precădere în proiectele complexe.). managerul de proiect este obligat încă de la început sa ia o decizie fundamentala şi anume ce structura organizatorica va folosi pentru realizarea proiectului. comenzile şi cererea de informații urmează strict liniile de autoritate. în acest caz. forma lor de grupare şi legăturile ce se stabilesc între ele.5. Există două dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii. are ca preocupare împărțirea autorității pentru planificarea şi luarea deciziilor. administrative etc. dimensiuni stabilite în urma faptului că indivizii sunt condiționați de limite fizice sau intelectuale. dr. situat în vârful ierarhiei. compartiment de resurse umane. una verticală şi una orizontală. P. prin structură organizatorică se urmărește precizarea clară a elementelor ce intră în componenţă. În acest tip de organizare specialiștii răspund în faţa mai multor șefi: managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulți manageri de proiect.5) reprezintă acel tip de organizare ce pornește de la managerul general.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII de muncă (compartiment de producție. Organizarea de tip piramida (fig. Organizarea tip piramida Organizarea de tip matrice (fig. o entitate de construcții poate avea mai multe niveluri de management. înainte de toate. în cadrul ansamblului şi a relaționării dintre ele. se regăsește gruparea posturilor şi a compartimentelor cu scopul de a îndeplini activitățile de bază în vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organizației economice. ce are în subordine directa vicepreședinți şi consilieri.2. se promovează trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condițiilor concrete ale organizațiilor economice. direcție verticala. Exista. iar munca şi responsabilitățile. 2.

dr. P.2. • Nu se respectă principiul unității de decizie şi acțiune. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obținerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare. ing. • Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel. Organizarea tip matrice În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) ale acestui tip de organizare: a) puncte tari: • Proiectul este în centrul atenției organizației. Avantajul direct decurge din aptitudinile profesionale ale angajaților. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII manda prin faptul ca angajații sunt obligați să răspundă în faţa mai multor superiori. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerințele beneficiarului şi ale managementului strategic al organizației economice.7) presupune integrarea proiectului în organizația economica. • Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcționale. ceea ce poate genera diluarea autorității şi responsabilității şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru. b) puncte slabe • Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizației.6. Managerii de proiect sunt mai interesați în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul organizației economice.CURS . • Favorizează birocrația şi creşte costul managerial şi administrativ. • Managerul de proiect are autoritate administrativă. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcțional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. iar directorii compartimentelor funcționale iau deciziile de natură tehnică. ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure. astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizației economice. de calitatea şi cu costurile prevăzute. 29 Conf. Alan . • Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizației economice.2. acestea putând fi folosite în mai multe proiecte. Manager general  Contabilitate  Resurse  umane Producție Cercetare  Proiect 1  Proiect 2  Proiect 3  Fig. Organizarea de tip funcțional Organizarea de tip funcțional (fig. • Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.

P.2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Punctele tari şi punctele slabe ale tipului funcțional de organizare sunt următoarele: a) puncte tari: • Asigură centralizarea resurselor similare. Alan . Unitatea funcțională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului.CURS . • Clientul nu este în centrul preocupărilor. • Unitatea funcțională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităților tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului. • Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante. Manager general Departament  economic  Departament  comercial Departament  resurse uma‐ Departament  tehnic  Manager  proiect 1 Manager  proiect 2 Contabilitate  Financiar  Salarizare Evaluare  personal  Strategie de  promovare  Publicitate  Aprovizionare Contracte Organizarea  producției  Controlul  calității Fig. ing. Experții pot fi implicați temporar în proiect. dr. ceea ce poate constitui o sursă de soluții creative şi sinergice pentru problemele proiectului. • Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul organizației economice • Asigură specializare în cadrul funcțiilor.7 Organizarea de tip funcțional b) puncte slabe: • Generează număr mare de niveluri ierarhice. • Specialiștii implicați în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcțional din care provin pentru a face schimburi de cunoștințe şi experiență. apoi retrimiși la munca lor obișnuită. • Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect. • Experții pot fi utilizați în cadrul mai multor proiecte. • Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. • Permite disponibilitatea forței de muncă. 30 Conf. • Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. • Asigură standarde profesionale înalte. • Generează stabilitate mare. • Menține parcursurile normale de evoluție în carieră pentru membrii echipei de lucru din cadrul organizației.

managerul de proiect având legătura directă cu nivelul de management strategic al organizației economice. Deși este subordonat managerului general. personalul şi controlul în cadrul proiectului. • Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a managerului de proiect. • Dispune de obiective clare şi scop unic. • Poate favoriza apariția rivalității şi competiției neloiale între echipele de lucru la proiecte în lupta acestora pentru acces la resursele organizației economice. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor. propria administrație. • Se respectă principiul unității de decizie şi acțiune. • Canalele de comunicare sunt scurtate. 2. • Motivația echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central în cadrul activității organizației economice. • Generează un proces lent de luare a deciziei. legată de firma de construcții doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce privește administrarea. ea poate menține echipele de lucru la proiecte de succes.8 Organizarea pe proiecte Punctele tari şi punctele slabe ale acestui tip de organizație sunt: a) puncte tari: • Unitate de comandă.CURS . iar eșecul nu aparține nimănui. • Succesul este totdeauna însușit. Organizarea pe proiecte Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”. Proiectul constituie o entitate separată de restul organizației economice. cu propriul sau personal tehnic. ceea ce constituie un important avantaj competitiv. MANAGER GENERAL  Manager  proiect  1  Producție  Aprovizio‐ nare  Contracte  Manager  proiect  2  Producție Aprovizio‐ nare Contracte Manager  proiect  3  Producție Aprovizio‐ nare Contracte Compartimente  comune  ‐ resurse umane  ‐ contabilitate  ‐ contractare  ‐ informatică  Fig.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII • Motivația echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activității firmei. altele acorda o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. el are la dispoziție o forță de muncă dedicată doar realizării proiectului. Alan . • Când firma realizează proiecte succesive similare. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra proiectului. P. • Favorizează rezistenţa în faţa schimbării. ing. 31 Conf. dr. finanțele.

şi alte aspecte ce pot fi relevante. Dacă proiectul necesită investiții mari în echipamente şi utilizează cu precădere tehnologii speciale.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII • Permite autonomie şi control asupra deciziilor. aflate în subordinea managerului proiectului. de regulă. 4. 32 Conf. Se determină activitățile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcționale din cadrul organizației economice care le pot realiza. dimensiunea şi durată proiectului. Se definesc obiectivele proiectului.de exemplu. 2. ale căror atribuții se regăsesc în majoritatea proiectelor (fig. respectării termenelor de execuție şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului.CURS . ci de către managementul strategic al organizației economice. în cadrul proiectului specialiștii nu sunt folosiți cu norma întreagă. Ținând seama de aspectele menționate. invocându-se scuza adaptării la cerințele clientului. se alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcțional. utilizându-se următoarea procedură: 1. pentru fiecare proiect funcționează în paralel compartimente similare independente. Alan . Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinație. Alegerea formei de organizare nu este. realizată de către managerul de proiect. organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte. se poate alege. ing.2. în condițiile minimizării costurilor. cum ar fi experiența firmei în organizarea proiectelor anterioare. În construcții. Se întocmește o listă cuprinzând caracteristicile proiectului . • Există tendința adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei. se poate susține că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matrice.7. b) puncte slabe: • Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construcții. ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice. nivelul tehnologiei necesare. • Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicați în proiect). problemele potențiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcționale sau între proiectele ce se desfășoară simultan . Cu toate acestea. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activități şi relațiile de colaborare între acestea. Alegerea formei de organizare se face în funcție de specificul şi dimensiunea proiectului. • Favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului. adică o tezaurizare a experienței acumulate. dr. • Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerințele beneficiarului şi ale managementului strategic al organizației economice. forma de organizare cea mai adecvată. Organizarea echipei de lucru la proiect Dimensiunile echipei de lucru la proiect variază în funcție de complexitatea şi importanţa proiectului. 6. P.9). folosind o metoda de decizie multicriterială. • Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilității contabilizării fluxului de proiecte.2. 3. Se descompun activitățile-cheie în pachete de activități mai simple. 5. 2. există câteva posturi-cheie. În cazul în care.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mici. programarea şi controlul lucrărilor. managerul de proiect trebuie să aibă cunoștințe în domeniul utilizării instrumentelor software disponibile. ing.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Şef de lucrare Manager logistică Administrator  contract Manager proiect  Manager resurse  umane Asistenți manager Fig. 33 Conf.CURS . furnizorilor.9 Organigrama echipei de lucru la proiect ● Managerul de proiect organizează. 3. partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii. stocurilor. o singură persoană poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. de obicei. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit. Acesta ţine evidenţa livrărilor. în sediul central al firmei. planifică. Pentru a fi eficace. Sa aibă o experiență considerabilă (5-10 ani) în domeniul respectivului proiect. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipa de lucru la proiect care dispune de un birou dacă este cazul în locul unde are loc execuția proiectului sau de către persoane care lucrează în diferite compartimente. Alan . programează şi controlează realizarea lucrărilor. personalului. Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuții: • Şeful de lucrare . Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acționeze adesea din proprie inițiativa şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate. astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor. costuri şi termene stabilite. conduce realizarea lucrărilor şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă managerului de proiect. • Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului.lucrează direct cu șefii de echipa şi subcontractanții. un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei. Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forța coezivă ce adună diferitele elemente şi părți implicate în proiect. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii şi subordonații. Managerul de proiect acționează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părților implicate în proiect. care realizează această activitate cu norma întreagă. este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului. determinându-le să se implice într-un efort comun pentru terminarea acestuia. managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esențiale: 1. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat. dr. Să dețină. 2. chiar în circumstanțe încordate şi dificile. la intervale stabilite. sau să aibă în cadrul echipei de lucru la proiect. fiind responsabil de realizarea proiectului în condițiile de calitate. 2. persoane care dețin competenţe şi experiență în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea. P. coordonându-şi activitatea cu şeful de lucrare. rapoarte privind aceste aspecte.

Finanțator  (Bancă)  Beneficiar  (Client)  Proiectant  Antreprenor  General  Subantreprenori  Manager de proiect. poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului.2.10. Alan .8. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situația încadrării cu personal a firmei o solicită). Şi în aceste situații poate exista câte un manager de proiect în fiecare organizație implicată. P. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mulți manageri de proiect 2. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuțiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. dr. Proiecte cu mai mulți manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulți manageri de proiect: unul în cadrul firmei de care este responsabilă de proiect şi altul în organizația-client. Descompunerea proiectului orientată pe scop Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activitățile necesare pentru realizarea proiectului. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuțiile sale pot fi preluate de administratorul contractului. 2. care veghează ca interesele beneficiarului să fie respectate. Nu sunt puține cazurile în care participanții la un astfel de proiect se află la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alții.2.9. a facturilor emise.2.10). Asistentul managerului este responsabil de relațiile cu subantreprenorii. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forței de muncă necesare proiectului.CURS . Uneori. în fiecare organizație Fig. ţine evidenţa modificărilor solicitate de client. a reclamațiilor şi aspectelor legale ale contractului de antrepriza. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situații în care există mai mulți contractanți pentru diferite părți din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniul respectiv.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII • • • Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale. poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele. Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată. 2. este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între părțile implicate (fig. procesarea informațiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Activitățile sunt des34 Conf. ing. în afara necesității de a defini cu claritate responsabilitățile. Datorită volumului de informații care trebuie vehiculate şi complexității deciziilor este util ca în fiecare organizație implicată în proiect să fie desemnat câte un manager de proiect. De asemenea.

Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care posturile sunt înlocuite de activitățile ce trebuie realizate (fig. N. Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al performanţei. cu participarea managerilor. Matricea responsabilităților Matricea responsabilităților este o inovație în teoria managementului care prezintă în plus faţă de canalele de comunicare formala (împărțirea pe compartimente şi niveluri ierarhice evidențiate în organigramele tradiționale) modul de alocare a pachetelor de activități pe posturi.0.                                                              9  A.CURS . • Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execuție a lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfășoară execuția acestuia. ing.2. dr. Matricea responsabilităților arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activități sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele: • Se pornește de la scopul general al proiectului şi se detaliază activitățile necesare pentru realizarea acestuia.3.3.11).1 Sanitare W4.3 Finisaje W4. Purnuș. costului şi timpului de execuție. INVESTIŢIE W Finanţare W1 Proiectare W2 Autorizaţii W3 Construcţie W4 Arhitectură W2.2 Instalaţii W4. 1997  35 Conf. specialiștilor şi executanților interesați.3 Fundaţii W4.1 Structură W4. P. urmărire şi control adecvat al proiectului.10. Alan .2 Fig.2 Instalaţii W2. Ene.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII compuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare.1 Structură W2. cu aplicații în managementul proiectelor”. responsabilităților.2. Descompunerea proiectului orientata pe scop pentru realizarea unei clădiri9 2. Prin intermediul ei se clarifică relațiile de autoritate/ responsabilitate care se creează între participanții la realizarea unui proiect. • Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toți managerii şi specialiștii până când se ajunge la un consens asupra valabilității acesteia.2. Editura Tehnica. “Project 4.4 Electrice W4.11.

orientate spre rezolvarea în bune condiții a problematicii obiectivelor şi activităților proiectului. rezolvarea şi prevenirea conflictelor. care formează consorții. competenţe cu destinație clară. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente.                                                              10  Adaptare după David I. Alan . virtuală) în care membrii echipelor de lucru rezolvă şi finalizează probleme comune. Strategic Design and Implementation”. Cleland. Ca şi în cazul organizației economice. Elaborarea matricei responsabilităților trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. McGraw-Hill Inc. P. printr-un efort comun. În cadrul unui proiect se pot regăsi mai mulți participanți din cadrul unor organizații diferite (fig. dr.1 Manager compartiment funcțional c c e c c ACTIVITATEA Director general Managerul proiectelor Manager de proiect a c c Stabilirea obiectivelor Integrarea proiectelor b a c f b a Conducerea proiectului d b a Organizarea proiectului d b a Planificarea proiectului Rezolvarea conflictelor a c c c intraorganizaționale b d c a Planificare funcționala b d e a Conducere funcționala d f a c Bugetul proiectului d b a c Controlul proiectului b d c a Control funcțional f c d a Programe strategice unde. indiferent de modul de dispunere în spațiu a resurselor şi a oamenilor. realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităților.12). ing. membrii consorțiului trebuie să dețină competenţe de ordin profesional.1 se prezintă matricea responsabilităților10 pentru relațiile dintre compartimentele funcționale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale. Consorțiul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nouă organizație (de regulă. “Project Management. de la nivelul de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Matricea responsabilităților poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru înțelegerea relațiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare.. neluând în seamă faptul că organizația nou creată este de fapt una virtuală. Matricea responsabilităților Tabelul 2.CURS . În tabelul 2. 1990  36 Conf.2. Comunicarea deschisă.

de regulă.12 – Modul de alcătuire a unui consorțiu pentru un proiect comun Un consorțiu poate fi caracterizat prin flexibilitate şi adaptabilitate.R. această condiție de formare a unor noi structuri nefiind însă obligatorie.11 Studiul de fezabilitate În general. Raportul de impact al proiectului. Calendarul estimativ şi definirea jaloanelor. Ca urmare a realizării studiului de fezabilitate. 1 Consorţiu pentru proiectul X S.L. Indicatorii de rentabilitate şi eficienţa. noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect. prin posibilitatea reală şi imediată de reorganizare a resurselor umane. se obțin: Justificativul proiectului. S. P. Metode matematice. 1 Organizaţie non-profit Fig. 2. La momentul finalizării unui proiect. legăturile dintre instituțiile care au dat naștere acestui consorțiu pot activa în aceiași formulă şi în viitor având însă ca scop realizarea altor proiecte. Prin proiecte este regăsită nevoia organizațiilor de adaptare la contextele şi caracteristicile unei piețe în schimbare având ca scop obținerea profitului.L. etapele managementului proiectelor pe întregul ciclul de viață al acestora sunt: inițierea proiectului. execuția proiectului şi încheierea proiectului. dr.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Societate  pe acțiuni  S. Identificarea alternativelor (opțiunilor) de realizare. Pentru întocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu. 2. resurselor informaționale.R. 37 Conf. Analiza cost/beneficiu.R.2.12. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o fază în care se urmărește demonstrarea faptului că toate cerințele clientului pot fi satisfăcute de către proiect. membrii consorțiului formează. Distribuirea sarcinilor rezultate din activități.CURS . Etapele managementului proiectelor În sinteză. 2.2. un studiu de fezabilitate reprezintă o analiză efectuată în scopul de a determina dacă un curs al acțiunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului identifică şi evaluează diversele opțiuni de realizare a proiectului. Alan . ing. planificarea proiectului.L. logice dar şi a resurselor fizice în scopul realizării obiectivelor proiectului.

planul financiar. rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului în diferite faze.CURS .13. planul de achiziții. procesul de management al costurilor. cuprinde următoarele elemente principale: procesul de management al timpului. definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu şi a obiectivelor proiectului). înregistrarea livrabilelor. raportul de încheiere a proiectului şi revizuirea post-implementare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Inițierea proiectului (Project Initiation) conține următoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate. planul de revizuire a elementelor specifice planificării proiectului. respectiv echipei de lucru a proiectului). planul de management al riscurilor. planul de obținere a aprobărilor. procesul de revizuire pe faze a proiectului. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt: Organizarea. Planificarea. planul de management al externalităților (furnizori de servicii externe organizației. planul de implementare. structura organizatorică. procesul de management al aprobărilor. contracte. planul de asigurare a resurselor necesare. CONSILIUL DE PROIECT ASISTENȚĂ PROIECT  MANAGERUL DE  PROIECT COORDONATORI  MANAGERI DE FAZĂ ECHIPE DE FAZĂ  Fig. procesul de management al articolelor. procesul de management al modificărilor (fata de planul aprobat inițial). procesul de management al achizițiilor.2.13 Organizarea sistemului PRINCE 38 Conf. între altele. Controlul. Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde următoarele elemente principale: planul general de management al proiectului. adică proiecte în mediu controlat. procesul de management al asigurării calității. planul de asigurare a calității. dr. P. 2. formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activități şi persoane. Conceptul de PRINCE PRINCE – PRojects ÎN Controlled Environments. Alan . planul de comunicare.2. Execuția proiectului (Project Execution) – dezvoltare şi implementare. reprezintă un sistem complet de principii de management de proiect. descrierea posturilor echipei de lucru.13. roluri şi responsabilități. procesul de management al comunicării. lista de livrabile. înregistrarea cheltuielilor. cerințe de informare. standarde şi proceduri folosite. planul de revizuire a elementelor specifice inițierii proiectului. Încheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde. planul de management al resurselor umane. descrierea infrastructurii de lucru la proiect. ing. proceduri de lucru. procesul de management al resurselor umane.2. Organizarea sistemului PRINCE este prezentată în fig.

Managementul de proiect PRINCE se asigură prin: Managerul de proiect. Managerii de faza. Utilizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului). Sectorul utilizatori. 2. 39 Conf. Sectorul tehnic.CURS . dr. ing. Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil). 3.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Responsabilitățile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: Conducerea executivă (coordonare şi evaluare globală). P. Echipa de proiect PRINCE își manifestă responsabilitățile în trei sectoare: 1. Alan . Sectorul de control al activității.

) sunt elemente de referință într-un proces de licitație. Specificațiile de proiect ale clientului (specificații tehnice. Cererile de ofertă (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluare prin care sunt determinate dimensiunile potențiale. PROBLEME FINANCIARE ŞI COMERCIALE ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3. specificații comerciale etc.1 Cererile de oferta Un proiect nou. testele şi probele ce trebuie executate. înțelese şi structurate ale clientului. Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde.                                                              11  Dennis Lock. riscurile şi valoarea proiectului11. Procesul de definire a unui proiect începe cu relația client-proiectant (fig. inclusiv financiare. fluxuri de numerar. Considerente fiscale. 40 Conf. P. Alan .CURS .MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 3. Un proiect bine definit servește. CLIENT COMERCIAL  PROIECTARE  ACHIZIȚII Fig. cit.3. dar şi ulterior la întocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigură un formular relativ complet în dialogul comerciant-client. op. Relația client-proiectant Specificațiile comerciale cuprind: Text descriptiv. în faza de definire. în principal: Descrierea generală a proiectului.1. Suma totală a cheltuielilor estimate.3.1). dr. Firma contractoare care participă la licitație trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. ordinea de execuție şi aspectul final al rezultatelor proiectului. Costurile de operare şi întreținere. ant. Planificări calendaristice pentru cheltuieli. economii. Prognoza costurilor ulterioare execuției. Durata de viață estimată. este fundamentat pe cerințele clare. Un contract pentru un proiect nou se câștigă prin licitație de oferte. concomitent cu evaluarea riscurilor. în această fază. Caietul de sarcini reprezintă componenta proiectului tehnic şi a documentației licitației care detaliază caracteristicile şi calitatea materialelor ce trebuie utilizate. cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse. prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. ing. Termenul estimativ de finalizare. pentru o cât mai exactă evaluare financiară. cu scopul determinării volumului necesar de resurse.

Costul planificat al activității realizate (Budget Cost of Work Performed – BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activitățile realizate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate pentru activitățile sau fracțiunile de activitate realizate într-o perioada data.CURS . elementele estimate sunt costurile şi duratele. Schița de contract. Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion – EAC) este costul total estimat pentru o activitate. în momentul terminării sale. Abaterile sunt diferențele dintre valorile planificate (prevăzute în buget) şi valorile realizate după terminarea activității respective. Schițe. Proiectarea propriu-zisa şi calculele. cu menționarea nivelului de precizie (+/. utilizat la evaluarea corectitudinii prețului propus de un posibil contractor. Costul planificat (Budget Cost) reprezintă costul calculat la definirea proiectului sau la revizuirea planurilor proiectului. pentru activitățile sau fracțiunile de activitate planificate a fi realizate într-o perioada de timp data. dr. În stabilirea ETC se ia ca baza nivelul de execuție a proiectului la momentul respectiv. Costul planificat al activităților programate (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activitățile programate reprezintă suma estimărilor de cost aprobate. Costul estimat de referința (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Tabele de flux. Se obține prin ajustarea estimării inițiale a costului. Abaterile pun în evidenta erorile şi îndeplinesc principiul managementului prin excepție. Dispoziții de achiziție. În managementul de proiect. indiferent daca câștiga sau nu licitația. grup de activități sau a unui proiect. pentru proiecte majore. Costul participării la licitație (Bidding Cost) reprezintă cheltuielile efectuate de o firma atunci când licitează.2 Estimările costurilor proiectelor Estimarea (Estimate) reprezintă evaluarea unui rezultat cantitativ probabil. P. În faza inițială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate. Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al proiectului. Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifica în mod specific cu un proiect sau contract. întocmite de consultanți independenți. 3. 41 Conf. ing. Proiectantul asigură: Planificarea proiectării. Alan . Costul efectiv al activităților realizate (Actual Cost of Work Performed – ACWP) reprezintă costurile totale (directe şi indirecte) prilejuite de realizarea unor activități pe o perioada data de timp. Costul pe ciclul de viața (Life-Cycle Costing) este costul însumat pe toate fazele ciclului de viața. grup de activități sau proiect. Specificații tehnice.XX %). Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete – ETC) este costul adițional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activități. Estimări de costuri. Planificarea achizițiilor (lista de repere). având ca baza nivelul de execuție al proiectului la momentul respectiv. Estimarea corecta a costurilor proiectului asigura fundamente solide pentru controlul şi deciziile manageriale.

6%. Sunt situații când. se folosesc sisteme de codificare a costurilor. cu estimările inițiale. Rareori costurile finale ale proiectului coincid.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului. Analiza abaterilor servește pentru controlul managerial. Codul este o metoda de reprezentare a datelor esențiale ce se refera la un anumit element sau activitate a pro                                                             12  Asociația Project Management România – Managementul proiectelor. Alan . la o eroare de estimare dintre costul real şi costul estimat de 5. dr. la terminarea proiectului. Glosar. Editura Economica. pentru un proiect. se compara costurile standard reale cu standardele corespunzătoare din bugete. se efectuează spre finalul proiectării).2. P.3. de exemplu. valoarea totală a unui contract de finanțare semnat de Project Manager. Estimarea duratei activităților (Activity Duration Estimating) se refera la estimarea perioadelor de acțiune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activităților proiectului. profitul se reduce cu 50%. Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut). Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şi bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munca şi materiale. Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metoda de estimare a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientata pe activități a proiectului. 2002.  42 Conf. Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metoda de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumita valoare a acestui buget. București. Estimări definitive (cu acuratețe de +/. Precizia estimării costurilor mărește eficienta bugetelor de costuri şi planificarea resurselor. La proiecte. Relațiile dintre tipurile de costuri ale proiectului12 sunt prezentate în fig. Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorita erodării din cauza costurilor ce depășesc estimările. ing. Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activități semnificative din definirea proiectului (definirea concepției proiectului). După gradul de certitudine.3. În activitatea de management de proiect. Necesitatea unei bune estimări a costurilor unui proiect este evidenta.5%.2 Relațiile dintre tipurile de costuri ale proiectului timp  Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat în funcție de timp sau cantitatea de produse/servicii obținute. situație estimativa privind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect. UM  EAC Diferență  finală  ACWP BCWS Diferență  datorată  costului  BCWP Diferență  datorată  întârzierii BAC Momentul actual Fig. estimările costurilor proiectelor se clasifica în: Estimări aproximative (pe baza de informații vagi. se efectuează în situații urgente). urmata de repartizarea pe activitățile proiectului.CURS .

Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achizițiile). inclusiv pe baza de formulare (șabloane). se evaluează. Estimatorii inconsecvenți. de clasificare etc. 3. Sunt importante: Punctul de vedere al contractorului. prezentata sub forma de tabel.3. Capacitatea (trebuie evitat “ultra vires” sau “dincolo de capacitatea legala” a firmei). Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII iectului. se folosește o lista de verificare.CURS . Asigurarea Evaluarea financiara a proiectelor Pentru fiecare opțiune de proiect posibila. părțile contractante sunt de acord ca respectivul contract cuprinde obligații asumate în fata legii). Metoda actualizării fluxului de numerar (pe intrări şi ieșiri principale de numerar). Finanțarea proiectelor se refera la sursele de finanțare. Viabilitatea financiara a participanților la proiect. Sfera de cuprindere a contractului Condiții standard pentru contract (de exemplu. ierarhic. Managementul comercial al proiectelor Domeniile de baza ale managementului comercial al unui proiect13 sunt: Evaluarea financiara a proiectelor. Estimarea costurilor proiectului nu este o știința exacta. definit pe domenii). P.). Adevărul. Oferta şi acceptarea ei. Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achizițiile) între client (proprietar) şi contractor (vânzător) Se reamintesc condițiile pentru ca un contract sa fie legal: Intenția (implicita. Se folosesc două metode: Metoda simpla a perioadei de recuperare (timpul în care proiectul își acoperă cheltuielile). este undeva pe la mijloc. se deosebesc: Estimatorii optimiști. ing. Astfel. Alan . Estimatorii exacți (foarte putini). cit. şi în materie de estimatori. întocmirea facturilor şi controlul creditelor. prezentata sub forma de tabel ce conține şi codurile de costuri. modelul de contract valabil la nivel International. dr. Pentru a nu uita unele activități ale proiectului. NPV. Angajamentul. În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite). op.                                                              13  Dennis Lock. alfanumeric. se calculează valoarea neta actualizata. Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este funcție de lista de activități. ca întotdeauna. Prima faza a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activități sau task-uri). ant. Finanțarea proiectelor. Contabilitatea. Estimatorii pesimiști. rezultatul financiar scontat materializat în costuri totale şi economii. se bazează pe judecata subiectiva a oamenilor. Structurile de plata contractuala.  43 Conf. Controlul creditelor şi fluxul de numerar.

preturi ținta. Nu se acorda asigurare pentru situații ca: Probabilitatea înregistrării unor pierderi este prea mare. Momentul de efectuare a plăților: Alegerea momentului pentru emiterea facturilor în contractele cu preturi fixe (specificații clare în contract). costuri simplu decontabile.3. dr. Asigurarea se oferă de către firmele de asigurări pentru: Compensații legale. Exista situații posibile de risc de același fel. VAN  RIR Rata de ac‐ tualizare %  Fig.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Stabilirea preţurilor (exista contracte cu: preturi fixe sau ferme. P. costuri decontate plus onorariul pentru management).3 Relația dintre VAR şi RIR 44 Conf. întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Protecție împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie. Momentul facturării în proiectele cu costuri decontabile.3.CURS . Plăti referitoare la probleme de personal. Pierderi bănești. preturi maxime garantate. Alan . ing. facturare la cantitate cu rate eșalonabile. Indicatorii de rentabilitate şi eficienta economica a proiectelor sunt: Valoarea Neta Actualizata (VAN) Rata interna de rentabilitate (RIR) se obține pentru VAN=0 Relația dintre VAN şi RIR este reprezentata în fig.3. Contabilitatea.

E. dr. cu luarea în considerare a tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activităților din proiect. Procesul de planificare a unui proiect (fig. data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării proiectului).. delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şi tacticilor corespunzătoare specificului proiectului14. S. PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTULUI 4. Conceptele de planificare şi programare Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării. ce trebuie dispuse într-o ordine logică. Planificarea  proiectului Rata de actualizare (%) 1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 4.CURS .1. Procesul planificării proiectului Obiectele planificării oricărui proiect sunt: • Definirea obiectivelor de atins • Alocarea de resurse                                                              14  Zaharia. în afara voinței planificatorului).1. Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere: 1) Planificarea liberă (estimări. • Cooperare eficientă şi atentă între participanții cheie la proiect. 2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită. Contextul  de realizare a  proiectului  Strategii şi tac‐ tici potrivite  REALIZAREA EFECTIVĂ A OBIEC‐ TIVELOR PROIECTULUI  Fig. ing. Alan . P. Definirea  obiectivelor  proiectului  2. • Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure. op. Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului inițial.4.4. Resursele în planificare: • Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv.  45 Conf. cit.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului. al ordonării logice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activităților proiectului (se folosește analiza de rețea). ant.

2. precum şi competentele 46 Conf. Alcătuirea unui proiect consta în: • a evalua necesitatea unei planificări.). O activitate este aproape critica atunci când activitatea are rezerva totală pozitiva apropiata de zero. număr de lucrători. • a formula o idee clara asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului. • a soluționa problema unui management strategic. 4. a căuta soluții.CURS . Timpul este cea mai dificila resursa sub aspectul controlului şi conducerii. ing. a clarifica obiectivele. energie consumata etc. • a înțelege ce trebuie făcut pentru a obține susținere pentru aprobare şi resurse. Activitatea cu durata egala cu zero ce este folosita pentru a arata o relație logica în cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumita activitate fictiva. cantitate de materiale. activitatea este critica. P. Fiecare tip de resursa este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltuiți. a proceda la realizarea proiectului. Un proiect bine planificat şi administrat are cele mai mari șanse de succes. Alocarea resurselor reprezintă procesul de repartizare a resurselor pentru activitățile din cadrul proiectului. delegarea şi metodologia. a face propuneri. În timp ce este posibil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplica următoarele reguli: Timpul nu poate fi stocat Timpul nu poate fi tranzacționat Timpul nu poate fi cumpărat Timpul nu poate fi vândut Timpul nu poate fi decât folosit. Este util a identifica de la început acest nivel de “sensibilitate” în sensul ca unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII • Definirea calendarului de respectat. Programarea resurselor Resursa reprezintă orice intrare în procesul evaluat. Alan . Rezerva totală a unei activități se calculează în funcție de intervalul de timp cu care se poate întârzia demararea activității fără a fi afectata durata de execuție a proiectului. Rezultatele sunt deseori influențate de efectele acumulate ale unor factori minori. Nivelarea resurselor semnifica realizarea unei programări a activităților pe o perioada de timp egala cu durata minima de execuție a întregului proiect (planificata) pentru care necesarul de resurse se situează la un nivel constant (sau aproape constant). Resursele corespunzătoare activităților unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind: • materiale • oameni • utilaje • bani • metode • comunicații • timp Resursele unui proiect sunt constrângeri – fiecare din ele dispune de o valoare limitata în contextul fiecărui proiect. Managementul resurselor unui proiect începe cu planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect şi cuprinde comunicarea. Punerea la punct a proiectelor consta în a traduce ideile în acțiuni practice. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu “utilizarea optima a resurselor disponibile” şi “în limitele constrângerilor impuse de aceste resurse”. decât ale unora mai mari şi mai ușor de identificat. reexaminarea planului proiectului şi adaptarea lui. Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai “sensibila” la optimizarea unor anumitor resurse decât la alte aspecte. Când rezerva totală este zero. dr.

4. P. ing. Se are în vedere activitățile care au marja cea mai mica de timp pentru asigurarea unor priorități maximale. resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecând de la aceleași principii. În programarea resurselor apare o dimensiune noua. delegarea şi metodologia. este destul de probabil ca toate activitățile programate în cadrul acesteia sa înceapă la momentul optim.2. Se au în vedere comunicarea. construirea rețelei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pași importanți în cadrul procesului. În cazul în care o resursa este necesara în cadrul mai multor activități se procedează la stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesara va merge în primul rând acolo unde este mai mare nevoie de ea. Stabilirea priorităților diferitelor activități se realizează în funcție de rezultatele analizei timpilor de lucru. În procesul de programare a resurselor.2. Analiza de rețea şi rolul acesteia în programarea resurselor De obicei rețelele indica constrângerile dintre diversele activități care fac parte din succesiunea logica a lucrărilor. 4. situația fiind deosebita managerul va trebui sa apeleze la alte forme de modelare plecând de la instrumentul hârtie până la modelarea pe calculator. folosirea de echipamente industriale grele etc.1. implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea. precum şi competentele de management ale personalului. Resursele umane pot fi programate cu destul de multa ușurința în funcție de necesități şi de stadiul sau faza de lucru a proiectului. În funcție de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificila. Daca se ia ca exemplu construirea unui avion. constituita logic. folosirea înălțimii necesare.CURS . Alan . PLANIFICAREA ŞI ALOCAREA RESURSELOR COMUNICARE DELEGARE ŞI METODOLOGIE COMPETENTE DE MANAGEMENT ALE PERSONALULUI Fig. Ca şi în cazul resurselor umane. dr. Cu toate ca rețeaua poate fi corecta.4. în schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumirile şi unitățile de măsura. Trebuie sa se aibă în vedere folosirea optima a spațiului. organizarea utilajelor mergând chiar până la suprapunerea unora pentru a economisi cât mai mult spațiu. destul de dificil de programat şi anume spatiile de lucru. instalarea unor echipamente de testare. Managementul resurselor umane ale unui proiect Prin planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect se înțelege recrutarea personalului potrivit şi competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare şi experiența). având în vedere o singura caracteristica şi anume volumul acestuia.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII de management ale personalului (fig. În acest caz nu pot fi folosite unități obișnuite de măsurare a resurselor. 47 Conf.2). La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficienta resurselor poate fi ireversibil sa se respecte timpii indicați pe drumul critic.

Activitățile sunt reprezentate în noduri.4).cea mai optimista estimare în ceea ce privește timpul de finalizare . activitățile critice. În cadrul unei activități. Analiza rețelei de activități (PERT) presupune identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare. s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a rețelelor: analiza rețelei de activități (PERT) şi analiza drumului critic (CPA.cel mai probabil timp. Alan . pentru determinarea timpului necesar pentru încheierea în bune condiții a acesteia. cel mai pesimist de 13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este: 7+4(11)+13 tp= =10.timp prognozat.cea mai pesimista estimare în ceea ce privește timpul de finalizare . iar legăturile şi interdependenta dintre activități sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM. Diagrama PERT este o diagrama de fluxuri (fig. managerul de proiect ia în considerare următoarele: . metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activități valori de timp cunoscute fiind o metoda determinista. Critical Path Analysis).3. precum şi a rezervelor de timp asociate activităților proiectului.CURS .4. y .MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Termenele eve‐ nimentului h Activitatea Ahi th0 h th1 Ahi dhi t i0 i dik Durata activității. Mai târziu. dr. Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia: x+4(z)+y tp= 6 Se notează cu tp . DIAGRAMA PERT reprezintă o diagrama de rețea pentru reprezentarea activităților dintr-un proiect şi a relațiilor dintre acestea. Fata de PERT care utilizează aceste valori şi se numește metoda probabilistica. Elementele de baza ale analizei de rețea În decursul timpului.cel mai optimist timp.timpul de finalizare cel mai probabil. Daca pentru o activitate n. PERT se folosește de regula atunci când timpul necesar completării unei activități este cunoscut sau atunci când acest timp este supus evaluării. termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni. ing. în completarea acestor tehnici s-a atașat diagrama GANTT.4. P. x . Diagrama GANTT15 prezintă perioada şi duratele activităților. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiza a unei rețele de activități prin care se determina durata minima a proiectului. rezervele totale etc.cel mai pesimist timp şi z . iar relațiile dintre activități sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. dhi Evenimentul  h (NOD) tk0 k tk1 t i1 Aij dij Aik tj 0 j tj1 Fig.66 săptămâni 6                                                              15  Henry Gantt folosește aceasta procedura la începutul anilor 1900  48 Conf.

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

Analiza de rețea se realizează prin metoda drumului critic, fata de diagramele anterioare de tip temporal. Avantajele analizei de rețea sunt următoarele: 1) Rețelele cu drum critic asigura utilizarea unui sistem de notații mult mai sugestiv ce permite reprezentarea tuturor interdependentelor dintre activități diferite. 2) Rețelele cu drum critic asigura cuantificarea priorităților (urgentelor) pe baza analizei tuturor estimărilor referitoare la durata diverselor activități.

REPREZENTAREA UNEI ACTIVITATI PRIN NOTATIA DE PRECEDENTE
Momentul de timp de pornire cel mai apropiat

Durata estimativă

Momentul de timp de terminare cel mai apropiat

Numărul activității DESCRIEREA ACTIVITĂŢII
Momentul de timp de pornire cel mai îndepărtat

Marja de timp

Momentul de timp de terminare cel mai îndepărtat

Fig.4.4. Reprezentarea unei activități în analiza de rețea Sisteme de notare (fig.4.3): 1) Activitățile sunt reprezentate prin săgeți (rețele cu săgeți). Exemple de metode care folosesc rețele cu săgeți: diagramele cu săgeți (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM). 2) Activitățile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenta (DP), metoda Roy (denumita şi metoda potențialelor, MP). Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de precedenta (DP) adică diagrame secvențiale. Se folosesc şi combinații DS-DP. Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săgeți (DS) ia forma unor scheme logice sau organigrame. Rezerva de timp (marja de timp) arata cantitatea de timp de manevra aflat la dispoziție între pornirea şi terminarea unei activități. Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maxima egala cu cea minima (marja de timp este zero). Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizează programe de lucru zilnic. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de șase culori) sau hașuri distinctive; de regula, culoarea roșie este utilizata pentru activități critice.

49

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondiționărilor dintre anumite activități; se utilizează la proiecte relativ mici. • • Diagramele liniilor de echilibru Sunt mai complexe decât diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat. Se utilizează la proiectele care includ succesiuni de planificări pentru mai multe produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimoniala necesita repetarea de mai multe ori în decursul intervalului de timp planificat a unor activități ce se încadrează în șabloane de lucru identice).

Drumul critic reprezintă succesiunea de activități critice care determina un drum situat între nodul inițial şi nodul final al grafului atașat proiectului. Lungimea drumului critic determina durata minima de execuție a proiectului. Rezerva libera a unei activități se calculează prin timpul cu care durata activității poate fi prelungita, cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activitățile care succed activitatea considerata. Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt următoarele: Precizarea activităților proiectului; Determinarea duratei activităților; Precizarea resurselor şi a intensității acestora; Stabilirea relațiilor de precedenta dintre activități; Realizarea grafului rețea. ADC poate fi aplicata daca sunt îndeplinite două condiții: Drumul critic trebuie sa conțină un număr cât mai mare de activități, iar durata fiecărei activități trebuie să reprezinte maxim 10% din durata totală de execuție; Lungimea drumului critic trebuie să difere cu cel puțin 15% de lungimea oricărui alt drum complet din graful proiectului. O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect, datorată prof. Eli GOLDRATT, introduce două concepte noi: Teoria lanțului critic (Critical Chain Theory) înlocuiește drumul critic cu lanțul critic; Teoria restricțiilor (The Theory of Constrains) ia în considerare, la restricții, alături de duratele activităților şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor.

50

Conf. dr. ing. P. Alan

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

Diagrama de flux pentru PLANIFICARE
Crearea Structurii Proiectelor la nivelul Companiei EPS Planificarea Proiectului

Stabilirea obiectivelor şi scopului lucrărilor lucrărilor

Sunt necesare Constrângeri ? DA

NU

Atribuirea Resurselor şi Costurilor

Crearea OBS şi WBS

Atribuirea Constrângerilor la Activităţi / Proiect

Analiza Utilizării Resurselor

Definirea codurilor de proiect

Analiza Datelor Planificate

Crearea Calendarelor Crearea Proiectului de Referinţă

DA

Proiectul reflectă obiectivele ? NU
Reducerea Duratei Planificării

Construirea echipei de resurse la nivelul Companiei

Construirea Dicţionarului de Conturi de Cheltuieli

Definirea Parametrilor Configurabili

Adăugarea Activităţilor

Crearea şi Distribuirea Rapoartelor

Atribuirea Rolurilor

Definirea Relaţiilor de Condiţionare

În funcţie de gradul de detaliere la care dorim să urmărim realizarea producţiei, sau de nivelul de la care se urmăreşte acest obiectiv, proiectele se pot descompune ierarhic (Project Breakdown Structure - PBS) pe mai multe nivele. - WBS, - OBS, - RBS, - ABS - CBS, …

EPS – Enterprise Project Structure (Structura Proiectelor la nivelul Companiei) OBS – Organization Breakdown Structure (descompunerea orientată pe organizare) WBS – Work Breakdown Structure (descompunerea orientată pe scop/obiectiv) RBS – Resources Breakdown Structure (descompunerea orientată pe resurse folosite) ABS – Activity Breakdown Structure (descompunerea orientată pe faze / activităţi) CBS – Cost Breakdown Structure (descompunerea orientată pe costuri)

51

Conf. dr. ing. P. Alan

Montarea ușilor şi geamurilor metalice 5.6. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcții Exemplul 2 Se prezintă în continuare activitățile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-o instituție publică. Izolarea şi vopsirea pereților.2.1 Activitățile şi duratele proiectului de construcții privind montarea unui depozit de materiale ACTIVITATEA 1. Exemplul 1 O societate comercială de construcții execută prin contract montarea unui depozit de materiale. dr. Montarea ușilor şi geamurilor metalice 5.5. Montarea instalației electrice 7. Activitățile şi duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate în tabelul 4. ci numai perioadele de începere şi de încheiere.4. ușilor şi geamurilor metalice 6. ușilor şi geamurilor metalice 6. ing.2. Alan .2. Montarea acoperișului din tablă galvanizată 3. Montarea structurii metalice 2. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Montarea pereților din pal 4. În fig.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 4. Montarea instalației electrice 7.1. Construcția se execută pe suport metalic cu pereți din pal şi se acoperă cu tablă. Proiectul începe pe data de 03 martie 2008. Data planificată de începere este 4 mai 2007. Montarea acoperișului din tablă galvanizată 3. P. acestea fiind convertite în diagrame de rețea când funcțiile sunt reprezentate. iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.5 este reprezentată diagrama GANTT a proiectului de construcții. Exemple de utilizare a diagramei GANTT Diagrama GANTT nu prezintă legăturile dintre activități. Izolarea şi vopsirea pereților. 52 Conf.CURS .4. Tabelul 4. Revizuiri (rezervă) 03 06 07 Martie 2009 10 11 14 15 17 18 Fig. Revizuiri (rezervă) DURATA 4 zile 3 zile 4 zile 1 zi 2 zi 1 zi 1 zi 1 zi Activitatea 1. Montarea pereților din pal 4. Activitățile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4. Montarea structurii metalice 2. Montarea rafturilor metalice 8.4. Echipa de lucru a proiectului este constituită din patru oameni calificați. Montarea rafturilor metalice 8.

Transportul de la graniță până la solicitant 2 zile – 12-13 iulie 7. P.4.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie 5. Remedierea problemelor 7.2 Activitățile şi duratele pentru implementarea unui soft ACTIVITATEA 1. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-o instituție publică Exemplul 3 Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reședința solicitantului. Testarea finală 4 15 31 1 11 27 28 2 Fig.Interconectarea calculatoarelor 5.CURS . Instalarea softului 3.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie 53 Conf. Activitățile şi duratele proiectului de transport materiale sunt prezentate în tabelul 4. ing.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Tabelul 4.3.4.7. Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Interconectarea calculatoarelor 5.6. Alan . Testarea softului 6. Instalarea calculatoarelor 2.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie 3. Instalarea calculatoarelor 2. Programarea aplicației 4. Testarea softului 6. Instalarea softului 3. Programarea aplicației 4.Transportul până la graniță 4 zile – 7-10 iulie 4. Remedierea problemelor 7. dr.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie 2.Verificarea sigiliilor la graniță 1 zi – 11 iulie 6.3 Activitățile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materiale ACTIVITATEA DURATA 1. Testarea finală     Mai 2007 16 21 22 DURATA 12 zile 6 zile 10 zile 11 zile 8 zile 8 zile 5 zile Iunie 2007 12 19 20 Iulie 2007 Activitatea 1. iar diagrama GANTT este reprezentată în fig. Tabelul 4.

resursele fiind considerate disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. Eficienţa şi rezervele resurselor umane Se presupune că în cadrul departamentului y exista n oameni dintr-o resursă oarecare. îmbolnăviri). 4. Dacă resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activității. Cu toate că în cadrul unui proiect se iau în calcul resursele pentru o normă de lucru obișnuită. Stabilirea unităților de măsură în managementul timpului Atunci când se dorește programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unitățile ce vor servi la identificarea resursei respective. Pe lângă aceste aspecte noi pot apărea pe parcursul proiectului situații neprevăzute (concedii.3. care din practică ne arată ca nici un departament nu este eficient 100%.Încărcarea materialelor 2. În acest fel dacă sunt considerate un număr n de persoane. Alan . în acest caz se poate afirma că există la dispoziție pentru realizarea unui proiect n unități din acea resursă.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Activitatea 1.2. dintr-o anumită categorie de resurse se vor folosi 85% din categoria respectivă ce poate fi programată să lucreze în toate proiectele departamentului.Sigilarea containerelor 3.5. Trebuie luat în calcul faptul că este foarte probabil să existe o situație în care oamenii respectivi să fie implicați şi în alte proiecte. arată “ce nu trebuie să faci”.CURS . trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflată în discuție. se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului. 4. apariția orelor suplimentare poate fi privită ca o resursă adițională folosită în cazurile de urgenţă.2.Verificarea sigiliilor la graniță 6. spre exemplu m de la muncitor sau m1……mn. unde pot fi distribuite toate tipurile de resurse așa cum hotărăște managerul de proiect. apariția unor sarcini neplanificate etc. ing. 5 zile de lucru şi 2 zile libere.Transportul de la graniță până la solicitant 7. iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situațiilor neprogramate.2. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reședința solicitantului 4. iar 8 unități din orice resursă folosită în activitatea respectiva arăta 8 ore pe zi.4. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poate însemna o zi normală de lucru de 8 ore.7.Descărcarea mărfii 04 05 06 07 Iulie 2007 10 11 12 13 14 15 Fig. În alte condiții în funcție de tipul de activitate desfășurat.Transportul până la graniță 4. Pentru a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă. specificarea resurselor se va face cu ajutorul unității om×ore. Soluția este efectuarea unei estimări mai mici faţă de totalul de 100%. P. se folosește doar la proiecte simple.Verificarea actelor de transport 5. Se poate utiliza un calendar implicit după formula. dr.4. Unitățile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid de identificat într-un sistem de înregistrat. 54 Conf. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare) Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect. nemaipunând la socoteală aspectul legat de eficienţă. De asemenea unitatea alocata.

m. Fiecare etapă cheie poate să se dezvolte într-un subset de planuri de lucru : plan de lucru 1/1. pentru etapa cheie 1).programul 2. a conceptului sau a fezabilității Estimare de costuri propuse Elaborarea unei scale de timp pe baza experienței din programele anterioare Prin elaborarea listelor de divizare a muncii prin care se definesc domeniile principale în care se acționează şi departamentele sau organizațiile direct responsabile de aceste domenii Folosirea pentru proiecte simple a diagramelor cu bare iar în celelalte cazuri diagrame de rețele Va fi calculat timpul estimativ de la începerea unei activități până la finalizarea ei. etapa cheie n. etapa cheie 2. Pentru fiecare etapă cheie se poate întocmi câte o diagramă liniară de responsabilităţi conform tabelului de mai jos :                                                              16  D. Lock. Dennis Lock16 evidențiază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezentate în tabelul 4.tehnice .MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII În acest context.4. dr. 6. Repartizare nominală a sarcinilor ce trebuie duse la îndeplinire 4.3. 1/p (de exemplu. în felul acesta dezvoltându-se o întreagă familie de planuri de lucru (fig. Ordonanţare şi planificare 4. Analizarea programului cu resursele disponibile METODA Proiectarea soluțiilor. care constituie nivelul 1 de planificare. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie făcut şi ordinea evenimentelor 4. În această fază nu va fi luat în considerare calculul pentru resurse. Estimarea duratei pentru fiecare activitate în parte 5.2. 1/2.3.d. astfel un proiect poate avea un număr oarecare de etape cheie : etapa cheie 1. 2000  55 Conf. Alan .CURS .. București. Din nivelul 2 de planuri de lucru se poate dezvolta nivelul 3 de planuri de lucru ş. …. viteza de lucru şi cunoașterea fiecărei persoane în parte 7.Definirea obiectivelor .financiare .. Pe baza analizei se stabilesc etapele cheie ale acestuia. formându-se astfel nivelul 2 de planuri de lucru. Tabelul 4.11). luându-se în calcul datele obținute din analiza de rețea Această etapă presupune competenţa tehnică. Management de proiect.a. fie rețeaua sau obiectivele temporale În cazul proiectelor simple se utilizează diagramele cu bare pe post de diagrame de încărcare.2. Etape cheie în dezvoltarea unei familii de planuri de lucru Organizarea unui proiect poate să înceapă pe baza analizei conţinutului acestuia conform schematizării prezentate în paragraful 6.. Împărțirea proiectului în secțiuni controlabile 3. Folosirea analizei de rețea iar în cazul în care rezultatele nu sunt acceptabile înseamnă că trebuie modificate fie estimările. P.1.. ing.4 Etapele programării proiectelor ETAPA 1. Estimarea timpului pentru a aprecia durata proiectului şi semnificația relativă a fiecărei activități în raport cu obiectivele temporale 6. Pentru proiectele mari sau proiecte ce folosesc în comun aceleași resurse alocarea acestora se face cu ajutorul computerului. . Editura Codecs.

corp D Scară acces subsol Închideri faţade D Div. lucr int. Enache STIZO Ungureanu Caramfil Petruse Enache Gherghinescu STIZO Ungureanu Caramfil Petruse Gherghinescu Enache Şef proiect : ing. Durata -------zi săpt. P. A .25 1.5 0.CURS . dr. Conf.01.12. I.trebuie să fie Consultat. corp D Închideri faţade B Finisaje faţade B Pereţi etaj corp B Tavane etaj corp B Finisaje etaj corp B Pardoseli etaj c.5 0.5 0. . ing. Alan Popescu G. Data începerii proiectului : 12.raportare stadiu Realizare.05. corp C Pardoseli int corp C Finisaje int.5 - I I D I I I I I R R R R D I R I R R R R R R I I D I R I R I R Notaţii : Timpul este dat în săptămâni COORDONATORI Observaţii : R . I .5 0. Enache Mâşu Ungureanu Cozac. Ionescu P. Rădulescu R DI 9 1 6 7 8 3 6 2 3 3 12 3 8 2 4 3 1 0. corp C …….1998 56 Contescu D. Drăghici Etapa cheie nr. Alan RT (rezervă de timp) Aprobat : ing. lună RESPONSABILITATE NUME Cozac.Decident. Data întocmirii : 20.1998 Data terminării proiectului : 31. corp C Tavane int. 3 Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 COD A B C D E F G H I J K L M N O P Q DESCRIERE Finisaje int.disponibil pentru consultare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII PROIECT : Finisaje Spital Ortopedie Realizat : ing. B Închideri faţade C Finisaj faţade C Pereţi int.97 Georgescu I. P. D . C .trebuie să fie Informat.

Dezvoltarea unei familii de planuri de lucru .1. 2.2.PROIECT Etapa cheie  1  Etapa cheie  2  Etapa cheie  3  Nivel 1 Plan Plan de lucru 1/1  Plan de lucru 1/2  Plan de lucru 1/3  Plan de lucru 2/1 Plan de lucru 2/2 Plan de lucru 2/3 Plan de lucru 3/1 Plan de lucru 2/1 ‐ 1  Plan de lucru 2/1 ‐ 2  Plan de lucru 2/1 ‐ 3  Nivel 2 Planuri de lucru Plan de lucru 2/1 ‐ 4  Nivel 3 Planuri de lucru  Fig.

pentru a se asigura menţinerea controlului în orice moment. Apariţia oricăror dificultăţi sporesc nevoia de a stabili nişte reguli de bază pentru proiect. Una din dificultăţile care apar adesea în munca de proiect este măsurarea propriu-zisă a treburilor făcute de câte un individ sau departament.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 4. . Dificultăţile apar de obicei din cauza faptului că mulţi conducători de proiect sunt numiţi să conducă un proiect fără să fi avut decât puţină sau deloc experienţă în a conduce o echipă.CURS . prin supraveghere regulată. când proiectul a fost iniţiat. . dr. coordonare şi control Controlul derulării proiectului este o funcţie de management îndeplinită de conducătorul de proiect pentru a se asigura că planurile sunt executate aşa cum s-a intenţionat iniţial sau cum s-au modificat ulterior pentru a îndeplini obiectivele proiectului. P. Întregul sistem este menit să ne permită să realizăm eficient următoarele etape : . răspunsuri (feed-back). Pilotaj. Stabilirea acestor proceduri se poate face pornind de la constatarea că controlul proiectului este un proces în trei etape : . o constituie indicatoarele republicane de norme de deviz. Apar probleme. În astfel de situaţii se recomandă realizarea unor norme noi. şi îl ajută pe conducătorul de proiect la luarea unor decizii relevante în legătură cu controlul mai bun al situaţiei. Esenţiale pentru a putea îndeplini activităţile de control sunt descrierea postului şi crearea autorităţii şefului de proiect.să comparăm acestea cu ceea ce s-a planificat să se întâmple. Sistemul de control este metodologia care foloseşte proceduri bine definite pentru a asigura desfăşurarea proiectului conform obiectivelor stabilite. analiză şi planificarea acţiunilor. să înţeleagă metodele lor de lucru şi priorităţile lor. . analiza abaterilor se face pe baza a două tipuri de intrări : cele planificate dinainte şi cele rezultate prin constatare şi măsurare directă. Procesul acesta aduce echipa şi pe conducătorul ei în contact cu alte departamente. însă. În acest scop se constitui seturi de proceduri care conţin regulile de bază. Sistemul de control este. aşa cum este prezentat în fig. iar conducătorul echipei (de proiect) să aibă puternice deprinderi interpersonale.să analizăm variantele rezultate. încă din faza conceptuală. Aceasta este în mod subiectiv bazată pe nivelul detaliilor asupra cărora s-a căzut de acord când au fost întocmite planurile iniţiale. Alan .să punem în aplicare planuri de acţiune pentru a menţine pe calea cea bună proiectul. ing.1. cu alţi manageri şi cu personalul lor şi este nevoie ca echipa. În practica pregătirii activităţilor de construcţii baza determinării volumelor de muncă ce trebuiesc efectuate. 58 Conf.3. Aşa cum este arătat în figură. aşadar.să adunăm informaţii despre ce se întâmplă în realitate. .3. 2. Coordonarea sau supervizarea unui proiect necesită aceleaşi aptitudini ca şi pentru conducerea oricărei echipe de oameni cu obiective clare. prin comparaţie cu alte activităţi executate recent. . atunci când sunt folosite materiale noi sau tehnologii noi. care să completeze indicatoarele existente. Pentru cazurile în care se execută activităţi nenormate se poate solicita membrilor echipei să prezinte o previziune despre cât va dura fiecare din activităţile pe care le au de desfăşurat în cadrul proiectului.. iar mai apoi acestea se vor completa cu elementele rezultate din experienţa câştigată. preocupat să identifice schimbările.determinarea realizării în raport cu obiectivul propus.3. Aceasta permite individului să evalueze volumul de muncă în situaţia sa reală. în ansamblul ei.realizarea de planuri de acţiune pentru a obţine rezultate bune în continuare. .să declanşăm acţiuni pe care să le putem considera cel puţin rezonabile.evaluarea a ceea ce a mai rămas de făcut.

nu apar probleme. pachete de software special constituite pentru pregătirea desfăşurării activităţilor. . Sistemul Microsoft Project salvează varianta iniţială de program într-o aşa zisă linie de bază (baseline) faţă de care fac comparaţiile ulterioare.nu a avut loc nici o schimbare de priorităţi pentru echipe.activitatea se desfăşoară conform programului din plan.1 Sistem pentru controlul proiectului Chiar şi la cele mai bune şi detaliate planuri. P. SUA.   PLANIFICAREA ACŢIUNII 59 Conf. Trebuie să se verifice că : . al firmei Microsoft.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII IEŞIRI PLANIFICATE BUGETATE : COSTURI ORE ESTIMATE PROGRAME DE LUCRU PLANURI DE LUCRU DINAINTE ALCĂTUITE IEŞIRI ACTUALE PREVIZIUNI MĂSURATE : COSTURI EFECTUATE ORE LUCRATE LUCRU EFECTUAT PLANURI DE LUCRU ACTUALIZATE ANALIZA ABATERILOR   Reaşezarea volumului de muncă ? … Mai mult efort ? … Revederea programului ? … Orizonturi mai înguste Fig. asigură rezolvări rapide ale acestor situaţii. ing. . Procesul de urmărire constă în compararea rezultatelor monitorizării cu cele planificate şi aducerea la zi a planului.2. dr. Folosirea tehnicilor adecvate de soluţionare a problemelor. acest lucru se face analizând fiecare etapă în parte pentru a identifica cauzele şi a găsi soluţii. . Supravegherea eficace se face prin contact direct cu fiecare formaţie care efectuează o sarcină în cadrul proiectului.costurile proiectului se încadrează în buget.3. .nu s-a uitat nimic în etapa de planificare. În cadrul prezentei lucrări s-a utilizat produsul Microsoft Project.CURS . Alan .nu se anticipează probleme. apar probleme şi trebuiesc găsite soluţiile adecvate. Supravegherea (monitorizarea) este procesul prin care se verifică dacă totul merge bine şi conform planului. .

Estimările iniţiale cu privire la duratele necesare pentru a execute activităţile prevăzute în plan. Alan .ciclul desfăşurării normale.CURS . erorile de estimări. ing. 2. Supravegherea ne poate ajuta să observăm prezenţa oricăror factori care afectează desfăşurarea activităţii. au obţinute din : .o evaluare a capacităţii formaţiei de a realiza activitatea (activităţile) respectivă (e). . Amândouă sunt subiecte de potenţiale mari erori. Procesul de supraveghere şi urmărire este ilustrat în organigrama din fig. Aceasta poate compensa. Procesul cuprinde trei cicluri dinamice interdependente : . Trebuiesc actualizate diagramele planului pentru a arăta grafic starea proiectului la un moment dat. o marjă de neprevăzut datelor folosite în planul de bază.Rezolvarea conflictelor Implementarea planurilor de acţiune Dezvoltarea planurilor de acţiune Modificarea planurilor NU  Actualizarea planurilor (înscriere de noi activităţi) Sunt îmbunătăţite obiectivele ? DA  Funcționează planul ? NU Rapoarte de excepţie Aprobarea stakeholders NU Sunt necesare schimbări ? NU  DA  Este complet proiectul ? Rapoarte de desfăşurare Rezolvarea problemei DA  Echipa de consultanţă şi stakeholders DA  Monitorizarea şi urmărirea proceselor EVALUARE POST PROIECT 60 Conf. P. Comunicarea schimbării planurilor de lucru Implementare proiect Dezvoltarea planurilor de lucru pentru etapele cheie Analiza planurilor/grilelor de lucru Încetarea modificării NU  Elaborarea planurilor de lucru Continuarea dezvoltării planului de lucru Este nevoie de mai multe resurse ? DA  .ciclul schimbărilor. De obicei aceasta duce la un răspuns care ne dă o evaluare subiectivă a ceea ce s-a întâmplat până atunci.o estimare a timpului asupra căruia s-a căzut de acord prin discuţia cu formaţia respectivă. Dar nu se poate evalua cu exactitate capacitatea unei formaţii de a executa anumite activităţi. . într-o anumită măsură. dr.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Problema principală asociată procesului de urmărire constă în a decide cum se măsoară progresul (avansarea desfăşurării).Obţinerea rezultatelor . . deşi s-a adăugat. poate.2. conform situaţiei proiectului şi progresul acestuia înspre realizarea directivelor dorite. Fiecare dintre ele presupun activităţi interdependente în momente dificile. Aceasta duce inevitabil la întrebarea : "Care este procentajul de realizare a activităţilor din planul de lucru ?".3.ciclul soluţionării problemelor.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Actualizarea Proiectului Diagrama de flux pentru  CONTROL  Urmărirea Parametrilor Configurabili NU Sunt generate articolele ? DA Adresează Articolele Analizaţi Rapoartele comparative Proiect Curent/ Referinţă Este proiectul încheiat ? DA Lecţii Desprinse NU  Analizaţi Planificarea. Resursele şi Costurile Proiectul este întârziat ? NU Elaboraţi şi Distribuiţi Rapoartele DA Reduceţi Durata Proiectului Stabiliţi un nou Proiect de Referinţă Adăugaţi/Redefiniţi Parametrii Configurabili 61 Conf.CURS . Alan . dr. P. ing.

• Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului. 5. 2005. 6) Activitățile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu Microsoft Project şi sunt acțiuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. Reguli de baza în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic Microsoft Project17 sunt următoarele: 1) Planificarea proiectelor se face. cu dată de început a proiectului (fereastra Project Information). Finish-to-Start (Sfârșit-la-Început) Activitatea 1 Activitatea 2                                                              17  Chatfield.S. • Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului. Editura Teora.2. durată şi cerințe de resurse. 2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informații despre proiect.. consumul de resurse. resurse şi cerințe referitoare la proiect. astfel încât să fie minimizate: durata totală de execuție a proiectului. adică din categoria programelor de birotică. • Planificarea activităților şi resurselor. pot fi introduse noi date necesare. • Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de proiect. Johnson. București. Cele patru tipuri de relații între activitățile unui proiect : A. 5) View-ul predefinit este diagrama Gantt. Alan .MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 5.D.  62 Conf. Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office. – Microsoft Project 2000. C. 2) urmărirea şi raportarea evoluției activităților de execuție a proiectului. Acestea pot fi personalizate în funcție de comenzile cel mai des folosite de către utilizator. Gantt Chart. 2002. dr. 2002. de regulă. Activitățile descriu lucrul la proiect pe baza noțiunilor de secvență. Microsoft Project reprezintă un instrument activ de planificare a proiectelor. 4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuția rapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus). T. 2007) sunt: • Gestionarea tuturor datelor şi informațiilor referitoare la durată. cu respectarea interdependentelor dintre activități. de ansamblu şi de detaliu).1 Prezentarea principalelor caracteristici Instrumentele informatice dedicate managementului activităților sub formă de proiecte folosesc elemente din teoria ordonanțării potrivit căreia este necesară obținerea unei succesiuni a activităților proiectului. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5. în același timp. Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000.CURS . 3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea instrucțiunilor aplicației MS Project (Manager). P. ing. Managerul de proiect execută activități grupate în două categorii: 1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului.

dacă sunt întârziate. Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicația MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. 19) Aplicația MS Project permite introducerea unor restricții. adică acele activități constituite din subactivități localizate după activitățile rezumat.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII B. “Trebuie sa se finalizeze la…”. Acestea se introduc prin opțiunea Resource Sheet de la bara View. Must Finish On). Start-to-Start (Început-la-Început) Activitatea 1 Activitatea 2 D. dr. Start-to-Finish (Început-la-Sfârșit) Activitatea 1 Activitatea 2 C. resurse sau alocări. 18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activități care. 16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin care cantitatea de muncă (volumul de muncă) depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent de numărul de resurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate selectată se efectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form). 14) Identificatorul de activitate (ID. în sensul că data de sfârșit a activității predecesoare reprezintă data de început a activității succesoare. cu menținerea constantă a duratei de execuție a acesteia) sau inflexibile (de exemplu. 8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data de sfârșit a acestuia. Alan . MS Project calculează în mod continuu drumul critic şi semnalizează apariția situațiilor în care unele activități pot conduce la depășirea termenului de finalizare. 9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activități. 63 Conf. 15) Resursele sunt reprezentate de persoane. Restricțiile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modifica datele de început şi de sfârșit ale activității. Finish No Later Than). echipamente şi materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Finish-to-Finish (Sfârșit-la-Sfârșit) Activitatea 1 Activitatea 2 7) Secvența reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurg activitățile proiectului prin folosirea unei scări de timp. durata acesteia se micșorează. 11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condiționata de o altă activitate (activitate predecesoare). În tabelul Entry identificatorul de activitate este situat în stânga acestuia. 17) Unitățile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacității de lucru a resursei ce este alocată unei activități. adică a unor constrângeri sau limitări referitoare la elementul timp (de exemplu.CURS . “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”. pot provoca amânarea datei de sfârșit a proiectului. dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resursele alocate. ing. 13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activitățile rezumat. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate. 12) Dependenţa este o legătură ce se stabilește între o activitate predecesoare şi o activitate succesoare. 10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârșit determină data de început sau de sfârșit a altor activități (activități succesoare). P.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII 6. Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin următoarele: proiectul este o proiecție în viitor proiectul este pluridisciplinar proiectul este unic proiectul cere o organizare temporară specifică proiectul este un factor de îmbogățire proiectul răspunde unei nevoi identificate şi relevantă la nivel european19.Ed. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6. P.  64 Conf.E.cit. economic şi social câteodată dezechilibrat. Alan .1. din sectoare diverse Stabilește obiective comune în proiecte determinate Obține toate competenţele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectului Implică toți partenerii în aceeași măsură în pregătirea proiectului Încredințează coordonarea şi anumite responsabilități unui unic coordonator comun al proiectului Într-un mediu multicultural. Printr-un proiect european se realizează: Promovarea obiectivelor şi politicilor generale ale UE Promovarea obiectivelor transversale ale UE Anticiparea perenității/durabilității Crearea sau punerea în rețea. Dimensiunea europeană a unui proiect se referă la compoziția parteneriatului. un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are în vedere şi compoziția parteneriatului. S.CURS . are la bază inovarea. ca orice proiect. ing.C. Rețeaua de parteneri: Asamblează organisme partenere. 19 2008. Redactarea cererilor de finanțare..   Idem. Proiectul european. Un proiect european se realizează prin acțiuni determinate cu competenţe şi expertiză confirmate prin acțiuni similare anterioare. dr. localizarea acțiunilor. precum şi din nevoi identificate şi relevante ale comunității beneficiare reprezentată prin grupuri-țintă directe şi indirecte18. APART. M. – Caracteristici comune ale proiectelor europene.                                                              18  Zaharia. Noțiuni de bază Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri. din ţări diferite. abordarea comparativă/ Benchmarking. o nouă metodă de muncă. op. acțiunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate.

1.1 Realizarea structurii unui proiect european Definirea scopurilor şi obiectivelor Conținutul proiectului Delimitare şi localizare a proiectului Aspecte practice Finanțarea proiectului Parteneri Mijloace de acțiune Comunicare Care este contextul în care se va realiza proiectul? Ce transformări va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele așteptate? Cine este beneficiarul proiectului şi grupul țintă? Care este tema şi conținutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activități vor fi desfășurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului? Unde va fi implementat proiectul? Cât va dura proiectul? Când va începe şi se va finaliza proiectul? Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice.CURS . material sau de resurse umane? Care din costuri poate fi recuperat? Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obține rezultatele sau rezultatul? Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut apel la resurse adiționale Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organizația economică? 65 Conf. Ce aspecte trebuie evaluate şi monitorizate? Ce acțiuni de continuare au fost planificate? Evaluare şi continuare (follow up) Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate în sinteza în tabelul 6. ing. P. Alan . cine şi ce anume va avea de câștigat? Proiectul îndeplinește un plan strategic sau reprezintă numai o variație sau o simplă expunere logică? Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar. inclusiv data când trebuie evaluat proiectul. concrete legate de realizarea proiectului? Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obținute resursele financiare necesare? Cine sunt partenerii? Care este rolul lor în proiect? Cum se va realiza coordonare activității partenerilor? Este proiectul calificabil pentru a obține susținere financiară din partea diferitelor programe şi/sau instituții? Comunicarea internă (cum este diseminată informația între membrii şi partenerii în proiect ?) şi externă (cum este diseminată informația referitoare la proiect în exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiectului?) Periodicitatea evaluării proiectului. trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul: De ce trebuie inițiat acest proiect? Care sunt potențialele beneficii. • • • • • • • • • Pentru a putea defini bine proiectul.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Tabelul 6. dr.

anexe de tipul: Scrisoarea de susținere (de interes). următoarele: • Formularul pentru cererea de finanțare. deputați. Finanțare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Mod de organizare Materiale şi echipamente Prestigiul organismelor  Resurse umane Experiență/Competenţă Motivare. cu ajutorul compendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene.). Scrisorile de intenție. directori generali etc.6. Metode de muncă. Fişa de identificare bancară.CURS . • Confirmarea de primire. proiectul trebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finanțare. • Formularul pentru buget. Vizibilitate  Beneficii pentru organizație  Fig. Se mai pot adauga. 66 Conf. P. Contacte  Produse și clienți noi. Pentru creșterea vizibilității sale. Componentele dosarului de candidatură pentru câștigarea unui proiect european sunt. ing. Alan . Statute şi rapoarte financiare. Rețea consolidată. din baze de date specializate (CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. Lucru în echipă  PROIECT EUROPEAN  Schimb de practici și de “savoir-faire”. în principal. Detalii despre anumite puncte ale proiectului.1 Realizarea unui proiect european în rețea (groupware) Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet. dr. CV şefului de proiect (Project Manager) şi CV-urile responsabililor. Experiență. • • • • • • • • La dosarul de candidatură sunt prevăzute următoarele anexe obligatorii: Mai multe copii ale formularului semnat. primari. cu personalități politice sau instituționale (miniștri. Convenția de parteneriat. suplimentar. • Check-list (Lista de control).

• Trebuie respectate limitările referitoare la numărul de linii şi de pagini. Acțiunile (programul de realizare a proiectului). 4. Aspectele inovante. Comunicarea/difuzarea. Istoria participării organizației în programe europene. metodologia folosită. 3. Contribuția financiară adusă de către parteneri. Impactul (ținta. obiectivul specific. Experiența în domeniul respectiv. ing. Acțiunile. Grupurile de informații cerute în dosarul de candidatură sunt următoarele: 1. Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general. Alte elemente calitative. • Nu se realizează un dosar prea încărcat. Competenţe. Grupul de informații referitor la Rețeaua de parteneri conține: Coordonatele partenerilor. Repartizarea rolurilor. Principiile redactării unui proiect european sunt. Modul de finanțare al organizației. Reprezentantul legal. 2. experiență. Responsabilitățile partenerilor. Suma subvenției cerute. Şeful de proiect/ Persoana de contact. • • • • • • Grupul de informații referitor la Buget conține rezumatul bugetului: Costul total estimat al proiectului. utilizarea şi difuzarea. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Grupul de informații referitor la Organismul contractant conține: Structura organizației (coordonate. următoarele: a) Formatul • Textul trebuie tehnoredactat (nu se redactează de mâna). numărul de salariați). 67 Conf.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII • Informații despre sub-contractanți (deviz. Bugetul. Alte surse de finanțare asigurate (co-finanțare). • Trebuie răspuns la toate întrebările prevăzute în cerințe. durata activităților. Alan . activitățile de realizat. efectul multiplicator). obiective generale). în principal. principalele rezultate așteptate. Relevanţa proiectului/ programul/ politica şi obiectivele transversale. dr. P.CURS . Obiectivele specifice. Organismul contractant. nume). Veniturile generate de către proiect. statut. Grupul de informații referitor la Acțiuni conține: Contextul (nevoi. Rețeaua de parteneri. Contribuția proprie (autofinanțarea). Modul de gestiune al rețelei prevăzute.

datorii. rețea de parteneri). acoperiri cu caracter general (pierderi.). datorii eventuale viitoare). • Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului. Trebuie realizată conformarea la structura formularului fiecărui program. info-mail etc.Alegerea celei mai puțin costisitoare soluții: achiziții noi. precum şi la alte costuri precizate în mod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene. Alan . • • • • Principiile de bază ale montajului bugetar al proiectului sunt: echilibru bugetar al proiectului (intrările sunt reprezentate de cheltuieli). sejur sau alte deplasări. dr. costurile eligibile. Dintre regulile de bază ale montajului bugetar se menționează: Trebuie luat la cunoștință în integralitate de informațiile şi documentele financiare. Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile. • cheltuielile de deplasare. în special în cazul numărului de persoane deja angajate de organizație şi afectate proiectului. pierderi de schimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excepțional). în special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spațiu de munca virtual. • cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate. Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le păstrează pentru eventuale confruntări ulterioare. ing.Estimarea pe bază de deviz (preț mediu) Cheltuieli de sejur . c) Redactarea proiectului • Proiectul se redactează într-o limbă de circulație universală (de preferință engleza sau franceza). • • • • • Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit. • Nu se specifică o situație națională. a proporțiilor care intervin. respectarea condițiilor financiare impuse. ponderea bugetară a anumitor cheltuieli să fie redusă astfel: • cheltuielile de traducere şi interpretare. P.Calcularea costului unitar/zi × numărul de zile alocate proiectului Cheltuieli de călătorie . se recomandă: Salarii .CURS .Cheltuieli reale pe zi Echipamente . dobânzi debitoare. • • • • Dintre modalitățile de calcul a cheltuielilor. folosirea metodelor analitice.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII b) Conținutul dosarului: • Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esențiale prevăzute în cerințe. pe ansamblul proiectului. în special în cadrul gestiunii interne a rețelelor de parteneri. 68 Conf. coerenţă bugetară. creanțe nesigure. • cheltuielile de sub-contractare. sau închiriate pe durata subvenției. contrapartide la finanţare. iar gestiunea izolată a proiectului trebuie integrată în gestiunea globală a structurii. de ocazie. Comisia Europeană recomandă ca. Trebuie realizată înțelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile. • Se folosesc acronime (proiect.

dr. cu o durată de viață probabilă de 4 ani (48 de luni) şi utilizata part-time în cadrul proiectului european . .  69 Conf. 5.Durata convenției de subvenție: de la 1. se obține sinteza din tabelul 6.. . dimensionarea bugetului. 4.Totalul costurilor eligibile ca amortisment este : .28 Euro. atribuirea responsabilităților.66 Euro.Totalul sumei amortismentului lunar : 2000/48 = 41. 2. Elaborarea documentelor-cheie în fiecare fază a PCM în scopul fundamentării procesului de luare a deciziilor. 3.09. Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este îmbunătățirea managementului proiectelor.Durata de utilizare în cadrul proiectului : 16 luni. Consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesați (stakeholders).5=333. Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1. Managementul Ciclului de Proiect Comisia Europeana a adoptat în anul 1992 „Managementul Ciclului de Proiect”.2009 (24 de luni).2 Etapele de management ale unui proiect european Etapa Inițiere Definire Redactare Scop Schițarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului şi încadrarea în prioritățile Programului european Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului. corectarea deficientelor apărute în derularea proiectului pe baza rezultatelor evaluărilor periodice şi finale Diseminarea şi valorificarea rezultatelor Implementare Evaluare Diseminare şi sustenabilitate 6.E. Alan . asigurarea conformității cu proiectul aprobat. planificarea temporala a activităților. ing. P. S. Tabelul 6. Realizarea obiectivelor: derularea activităților prevăzute în planul de lucru. PCM (Project Cycle Management) reprezentând un set de instrumente destinat elaborării şi managementului proiectului. Dacă se particularizează etapele generale de management de proiect pentru proiectele europene.                                                              20  Zaharia. metodologie şi planificare temporală a activităților de autoevaluare şi monitorizare.(41. Încorporarea în toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calității.2007 la 31.66 ×16) × 0. identificarea resurselor şi necesarului de cofinanțare. op. . Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea impactului proiectului.Data de cumpărare (data facturării) : 29 februarie 2008. plan de diseminare a rezultatelor. ant.08.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european: Achiziția unui echipament cu o valoare totală de 2000 de Euro. bazat pe metoda de analiză a cadrului logic al acestuia. respectiv al programelor într-un cadru reglementat şi unitar.220. Formularea clară şi precisă a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile.CURS . evaluarea eligibilității parteneriatului Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi activități de realizare a proiectului. Utilizarea cadrului logic (matricei logice). .2. cit.

6. adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ţară membră sau o regiune a unei ţări. respectiv a unei politici în derulare sau finalizată. Se încheie contracte şi se realizează toate activitățile prevăzute în planul de management al proiectului. materiale şi informaționale alocate pentru realizarea proiectului. După evaluare. Identificarea.Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri de finanțare oficiale – propunerea de finanțare preliminară). Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logica) şi are următoarele secțiuni: Sumar. în fazele de concepție sau implementare. formularea. Se identifică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate. adică elaborarea cererii de finanțare (formular standardizat) ce se depune la Unitatea de implementare a Proiectului/Programului. într-un mod sistematic şi logic. adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului. Evaluarea. inclusiv a rezultatelor. . cu identificarea influenţelor asupra proiectului sau programului. 1. Formularea. 4. revizuire sau încetare a unui proiect sau program. Rezultatul este Documentul Strategic de Ţară sau Regional. Implementarea. adică folosirea resurselor umane. Finanțarea. principalele documente şi decizii sunt: .Propunerea de finanțare preliminară şi propunerea de finanțare. Se constituie echipa de proiect.Propunere de finanțare (decizia de finanțare). inclusiv planul de resurse.2). Se stabilește acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi se creionează idei de programe. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice în format logic denumită Matricea Logică (fig. implementarea şi evaluarea. identificarea.6. ing. Manual. a nevoilor şi intereselor factorilor interesați. București. . Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activităților de realizare a proiectului conform cadrului logic (matricei logice).Documentul strategic de ţară. Precondiții şi supoziții.Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului). Analiza sectorială a problemelor. iar ca anexa este atașată Matricea logica. Alan . Descrierea proiectului sau programului.CURS . Factori ai calității. Blueprint International. Fundamentare. Se compară coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. În cadrul Managementului Ciclului de Proiect. Prin această abordare sunt puse în evidenţă relațiile cauză-efect pentru diferite niveluri ale obiectivelor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Cele șase faze ale ciclului de proiect21 sunt: programarea. acord de finanțare. adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesați în realizarea proiectului. financiare. dr. Programarea.                                                              21  Comisia Europeana – Managementul ciclului de proiect. finanțarea. 2003  70 Conf. P. 5. . 3.Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea viitoare). se ia decizia de continuare. adică analiza problemelor. . 2. obiectivele proiectului sau programului. . Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintă rezultatele analizei unei probleme (situație problematică) astfel încât să reiasă din aceasta. Aranjamente şi condiții de implementare.

2. cu patru pași: analiza factorilor interesați. Construirea Matricei Logice se execută în două faze: 1. P. costurile. obiectivele generale. rezultatele. se formulează şi se planifică activitățile şi resursele. faza de elaborare/planificare – se definitivează cadrul logic. indicatorii de verificare şi supozițiile sunt comune în formatul propunerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logica). ing. analiza obiectivelor şi analiza strategiilor. activitățile. Alan . 71 Conf. faza de analiză (se analizează situația problematică). scopul proiectului sau programului. dr. analiza problemelor.2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII Logica intervenției Obiective generale Scopul Proiectului Rezultate Activități Indicatori de verificare a obiectivelor Surse de verificare Supoziții Mijloace Costuri Pre-condiții Fig. mijloacele.CURS .6. Matricea Logică Titlurile secțiunilor.