You are on page 1of 232

See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/265963575

Administración de la cadena de suministros

Book · September 2014


DOI: 10.13140/2.1.5182.5925

CITATIONS READS

4 1,492

1 author:

Roberto Cespòn
Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas
26 PUBLICATIONS 53 CITATIONS

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Evaluation of alternatives for the sustainable energy development of the Villa Clara Sugar Company View
project

Sustainable supply chain network design View project

All content following this page was uploaded by Roberto Cespòn on 23 September 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.


UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU”
DE LAS VILLAS

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Manual para estudiantes, académicos y empresarios
vinculados al campo de la Logística

AUTOR: Dr. Roberto Cespón Castro


PRÓLOGO

El presente texto, incluye la integración de un conjunto de contenidos sobre la


Administración de la Cadena de Suministros, concebida desde la óptica de la
denominada Logística Empresarial. En el mismo se encuentra una selección de los
principales conceptos, enfoques y técnicas que sobre el tema aparecen en la
literatura especializada, estructurados de una manera lógica y coherente con la
práctica empresarial.

Todos los elementos analizados, deben ser del dominio de los estudiantes,
profesionales y académicos vinculados a la logística, cuyo campo de acción ha
dejado los límites de la empresa para extenderse a lo largo de toda la Cadena de
Suministros, en su propósito de elevar la competitividad de las organizaciones
productivas y de servicios donde se desempeñan como agentes de cambio.

Considero que el autor logra lo antes expresado, pues como estudioso del tema por
más de 25 años, ha sabido poner a disposición de los logísticos un material valioso
que puede ser de mucha ayuda en un momento histórico y decisivo, como el que
está viviendo el empresariado cubano.

Dr. José Ramón Saborido Loidi


Rector de la Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas
República de Cuba

2
INDICE
Prólogo
Introducción. .............................................................................................................. 4
Parte I. ¿Logística o Administración de la Cadena de Suministros?. .......................... 5
1.1 Conceptos básicos. ................................................................................. 5
1.2.Desarrollo histórico. .............................................................................. 17
Parte II. Contenido de la función Logística................................................................. 23
2.1. Actividades claves ................................................................................. 23
2.2. Actividades de soporte. .......................................................................... 24
2.3. Costos logísticos. ................................................................................... 25
Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros. .................................................... 30
3.1. El sistema logístico de aprovisionamieno ............................................. 31
3.2. El sistema logístico de producción/operaciones.................................... 34
3.3. El sistema logístico de distribución ....................................................... 37
3.4. Logística inversa………………………………………………………. ....... 45
Parte IV. Servicio al cliente. ....................................................................................... 48
Parte V. Gestión de inventarios. ............................................................................... 61
5.1. Modelo Básico de Cantidad Económica de la Orden ............................. 64
5.2 Modelo de Revisión Continua. ............................................................... 68
5.3. Modelo de Revisión Periódica................................................................ 73
5.4 Modelo de Descuento por Cantidades. .................................................. 77
Parte VI. Transporte. ................................................................................................. 86
6.1 Determinación de la cantidad de viajes y medios de transporte. ........... 93
6.2 Determinación del ciclo de transportación. ............................................. 94
Parte VII. Rutas de distribución............................................................................... 111
Parte VIII. Diseño y Operación de Redes Logísticas. .............................................. 122
8.1 Opciones de diseño de la red logística ................................................. 122
8.2 Relaciones de conflicto (trade off) de la red logística ............................ 129
8.3 Procedimiento para el diseño de redes logísticas ................................. 140
Parte IX. La función de Compras………………………………………… ……………150
9.1. Generalidades sobre la función de compras……………………… …..150
9.2. Método AHP para la selección de proveedores.…….………................164
Parte X. Sistemas de Gestión Logística. ................................................................. 175
10.1 Sistema Logístico Tradicional. ............................................................ 176
10.2 Sistema de Planeación de los Requerimientos de Distribución. ......... 181
10..3. Sistema de Administración de la Cadena de Suministros. ................ 186
Parte XI. Tecnologías de la Información y Comunicaciones en la Logística…........198
11.1 La e-Logística….. ……………………………………………………….…199
11.2 Desarrollo de la información y las comunicaciones en el transporte…205
11.3 Utilización del Código de Barras…………………………………………211
11. 4 Sistemas informáticos utilizados en la logística………………………..213
Bibliografía . ............................................................................................................. 226
Tabla de la Distribución Normal……........................................................................231

3
Introducción.

La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal


forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En
este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental
creando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la
Cadena de Suministros.

Existen muchas prácticas, programas y filosofías de gestión que permiten lograr un


mejor desempeño logístico, y que por lo tanto, pueden ayudar a lograr mejoras
significativas que se traduzcan en una mayor participación en el mercado, mayores
ganancias y mayor potencial de crecimiento. La mayoría de estos programas han
surgido en contextos de economías desarrolladas, donde han incorporado patrones
de actuación bastante diferentes a los del denominado ¨tercer mundo¨. Sin embargo,
por una parte es importante conocerlas y tratar de adaptarlas de manera creativa a
nuestra realidad, y por otra, muchas de las técnicas que se aplican son de carácter
universal. Una y otra de estas situaciones serán encontradas en el presente texto,
por lo que las diferentes partes que componen su estructura responden a ello y al
carácter lógico del estudio de las Cadenas de Suministros.

El propósito fundamental del presente texto, es lograr que los estudiantes de los
cursos de pregrado y postgrado y todos los profesionales afines al campo de la
Logística, dispongan de un texto con un adecuado grado de completamiento y
actualidad, para el aprendizaje de esta disciplina. Una primera versión del mismo en
forma de apuntes, fue concebida para alumnos cubanos y hondureños y ha sido
utilizada durante algunos años. La presente, se ha nutrido de la experiencia
alcanzada, por lo que constituye un libro corregido y actualizado, donde se incluyen
ejercicios resueltos y propuestos que facilitan el aprendizaje de los interesados.

El autor

4
Parte I. ¿ Logística o Administración de la Cadena de Suministros?

En la literatura científica, existe cierta confusión entre los términos de Logística


Empresarial y Administración de la Cadena de Suministros (SCM: Supply Chain
Management), derivándose de ello dos enfoques fundamentales. El primero,
considera que ambos términos son conceptos iguales, mientras que el segundo,
establece una diferencia radical entre ambos, al considerar la Administración de la
Cadena de Suministros una filosofía de gestión y a la Logística una función
empresarial con objetivos concretos. Este elemento es importante, por el empleo que
se le da en la bibliografía disponible sobre el tema, siendo necesario diferenciar
cuando se está analizando uno u otro aspecto. A los efectos del presente manual, es
necesario aclarar que se asume el primero de los enfoques señalados, hasta el
epígrafe 9.3 en el que se aborda el caso del SCM como filosofía de gestión de una
cadena logística. Por esa razón, en el proceso de lectura del presente documento,
hasta tanto no se llegue al citado epígrafe se utilizará indistintamente los términos
Logística y Administración de la Cadena de Suministros.

1.1. Conceptos básicos.


La primera referencia escrita sobre un problema logístico de envergadura aparece en
las Sagradas Escrituras, en el Génesis o libro primero del Antiguo Testamento y está
relacionada con la famosa leyenda de los sueños de un faraón. Esta referencia
bíblica (Génesis 41.1-57), en la cual se almacenan alimentos durante los años
fructíferos para ser consumidos en los períodos de escasez, es una de las primeras,
si no la primera alusión, a un problema logístico de carácter nacional e internacional.

Uno de los lugares donde se inició la Logística o Administración de la Cadena de


Suministros, según diferentes descubrimientos arqueológicos, fue en la agricultura
practicada en las riberas del río Nilo, en el antiguo Egipto. El primitivo egipcio, tuvo la
necesidad de ahorrar, una vez hecho agricultor, pues los granos de trigo debían
economizarse de modo tal que durasen hasta la próxima cosecha. Además, era
necesario aportar una proporción para la siembra. Esto implicaba, previsión, control,

5
distribución, algún medio de transporte y receptáculos donde almacenar el trigo. Fue
de esta manera que el primitivo egipcio se encontró con el primer problema práctico
de logística, en una cadena de suministros todavía incipiente.
También en el Éxodo, libro segundo de las Sagradas Escrituras, aparece la primera
referencia escrita sobre una red logística nacional y está relacionada con los inicios
de la esclavitud hebrea en Egipto. En el final de este texto bíblico (Éxodo), se
muestra el primer escrito sobre la construcción de almacenes de una red logística de
distribución y exportación.

En la antigua Grecia, los filósofos asociaron el concepto de la logística a la Lógica (lo


lógico) y llamaron logística al arte de calcular. Más adelante, cuando la supremacía
de Atenas creó un Estado unido con otras islas griegas del Mar Egeo, llamaron
logísticos a los funcionarios atenienses que calculaban las necesidades de este
estado. En el imperio romano, con el desarrollo del comercio se crearon métodos de
almacenaje y distribución. De este período se conservan las ruinas de un enorme
almacén en Ostia, centro principal de distribución y almacenaje de todo el imperio
romano, el Horreo Epagatiana.

La logística asociada al ciclo abastecimiento – producción – distribución, no aparece


en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las
actividades militares. En este ámbito ha transitado desde la proeza de la logística
militar griega de la antigüedad, descrita en el acto segundo de la Ilíada, hasta el
actual ejército de los Estados Unidos de América, el que tiene la organización
logística más amplia que se conoce, integrada por tres niveles de dirección: central,
intermedio y el operacional o directo. Bethel, en su libro Organización y Dirección
Industrial, establece una analogía entre la logística militar y el abastecimiento técnico
material. En este libro, editado por primera vez en 1945, se empieza a relacionar la
logística militar con la producción industrial.

¿Logística o Administración de la Cadena de Suministros?


Los conceptos, enfoques y técnicas que los directivos utilizan para gestionar el área

6
productiva de la empresa (aprovisionamientos, producción, distribución física…), han
tenido una evolución a lo largo del tiempo en función de diversos factores, y,
correspondientemente, seguirán cambiando en el futuro.

La Logística Empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, es un


campo relativamente nuevo dentro de la dirección empresarial si se compara con
otros como finanzas, ventas o producción. Sin embargo, desde hace muchos años se
vienen realizando actividades logísticas (distribución, transporte, almacenaje). La
novedad de este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas actividades
ya que en la práctica están estrechamente relacionadas [Ballou, 1991].

Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y transporte


de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial, ya que la
misma, se define como la administración del flujo de bienes y servicios, desde la
adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega
del producto terminado en el punto de consumo. J.F Magee en 1968, en su libro <<
Industrial Logistic >> definió la logística como: el movimiento de los materiales
desde una fuente u origen hasta un destino o usuario). Aunque no incluyó el flujo de
información lo analiza en el libro como contra flujo.

La razón principal para que la logística se convirtiese en una de las áreas funcionales
más importantes de una empresa, fue la aparición de una nueva situación económica
en 1970, caracterizada por un incremento de la competencia a nivel internacional, la
escasez de materias primas fundamentales y por un descenso de la productividad.
Bernard Lalonde (1971), profesor de la Universidad estatal de Ohio y Martin
Christopher (1972), profesor de la Cranfield School of Management en varios
artículos publicados, definen la logística como la unión de la gestión de los materiales
con la distribución física.

Varios autores a ambos lados del Atlántico generalizaron el término de << Bussines
Logistics >> o sea Logística de los Negocios, para diferenciarlo de la logística militar.

7
Bowersox en un artículo publicado en 1979, asocia el concepto a la aplicación del
enfoque en sistema a la solución de los problemas de suministro y distribución de las
empresas. Gary Davies, conferencista del Politécnico de Manchester presentó
formalmente el concepto de << Logística Internacional >>en un artículo publicado en
1983, alegando las diferencias en la documentación requerida para el comercio
internacional y el número de factores involucrados en los puertos, las aduanas,
fletes, seguros y los trámites arancelarios.

Más recientemente el Centro Español de Logística, definió esta actividad a partir de


dos funciones básicas [CEL, 1993]: la gestión de los materiales, encargada de los
flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en
las operaciones de fabricación, hasta el envase del producto terminado; y la gestión
de distribución, que considera el embalaje, control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte
hasta la entrega del producto o servicio al cliente.

Según el National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), el término


gestión de la distribución física integra todas las actividades encaminadas a la
planificación, implementación y control de un flujo eficiente de materias primas,
recursos de producción y productos finales, desde el punto de origen hasta el de
consumo, estas actividades pueden incluir, entre otras muchas, servicios al cliente,
previsión de la demanda, control de inventarios, servicio de reparaciones, manejo de
mercancías, procesamiento de pedidos, selección de la ubicación geográfica de las
fábricas y almacenes, compra, empaquetado de productos, tratamiento de
mercancías devueltas, recuperación y tratamiento de desperdicios, distribución y
transporte y almacenamiento.

8
Otros autores han definido el término << Logística de la producción >> y el término
<< logística de la distribución >> muy similares a las definiciones de Gestión de
Materiales y Gestión de Distribución ofrecidos por el Centro Español de Logística.
(Figura 1.1)

GESTIÓN DE MATERIALES DISTRIBUCIÓN FÍSICA

LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN LOGÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN

P Almacenaje Inventario Almacenaje Inventario Inventario C


R O
O de materias en proceso de en en Puntos N
V primas, partes de fabricación productos transporte de ventas S
E y envases y línea de terminados U
E M
D envase I
O D
R O
E R
S
ADMINISTRACION DE DISTRIBUCION FISICA
MATERIALES

Figura 1.1. La concepción logística según el Centro Español de Logística.


Fuente: CEL, 1993

Por otra parte Ballou, (1991), define la logística empresarial como todas las
actividades relacionadas con el traslado - almacenamiento de productos que tienen
lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo. Esta definición
implica que la logística empresarial o Administración de la Cadena de Suministros,
debe contemplarse como un grupo de actividades relacionadas entre sí, que es
necesario administrar coordinadamente.

El anteriormente denominado Council of Logistic Management [http://www.clm.org],


hasta el año 1999, definía la logística como: “el proceso de planificación,
implementación y almacenaje eficiente y efectivo de materias primas, inventarios en
proceso, productos acabados, servicios e información relacionadas con ello, desde el
punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos de entrada,

9
internos y externos) con el propósito de conformar los requerimientos del cliente”.
Esta definición fue cambiada a partir del año 2000, por el auge alcanzado por la
Administración de la Cadena de Suministros como filosofía de gestión, lo cual como
ya fue mencionado, será tratado en el epígrafe 9.3.

Este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT, del MRP y de otros
sistemas modernos de gestión productiva, llegando a nuestros días con el nombre de
Logística Empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, como una
forma de dirigir los procesos productivos bajo la óptica de que las cuatro partes
fundamentales del proceso (aprovisionamiento-producción-distribución física-logística
de los residuales), deben funcionar fusionadas, integradas armónicamente, como
única vía de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al menor costo posible,
sin ocasionar daños al medio ambiente.

Tomando en consideración los aspectos más comunes de las definiciones antes


citadas, se puede considerar que “Logística es el proceso de gestionar los flujos
material e informativo de materias primas, inventario en proceso, productos
acabados, servicios y residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando
por las etapas de gestión de los aprovisionamientos, producción, distribución física y
de los residuales”.

Para culminar esta parte conceptual, es conveniente acentuar el enfoque descrito en


la literatura que considera indistintamente los términos Logística y Administración de
la Cadena de Suministros. Para ello, se brindan a continuación algunas definiciones
que lo corroboran.
Integrar y dirigir el flujo material, usando las perspectivas totales del sistema,
a través de las múltiples filas de suministradores (Hondfield, 1998).
Sincronización de los requerimientos del cliente con el flujo material de los
suministradores (Steven, 1999).

10
Estudio del flujo material y su dirección desde los suministradores hasta el
usuario final (Lones y Riley, 1995).
Dirección del flujo material de un canal de distribución desde el suministrador
hasta el último usuario (Cooper, 1997).

Enfoque integrador de la Administración de la Cadena de Suministros.


En la gestión del área productiva de la empresa, uno de los cambios de enfoque más
importante implantado en el último medio siglo, se deriva seguramente de la
adopción del enfoque en sistemas y de la consideración de las actividades
productivas como integrantes de un sistema logístico.

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en
todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una
función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente,
esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mínimos. (Figura 1.2).

En las definiciones realizadas por autores e instituciones tales como: Ballou, (1991);
Coyle, (1993) y el Centro Español de Logística, (1993), se destaca el carácter
integrador y sistémico del término de modo general, se reconoce a la logística como
una función asociada al servicio al cliente, en la que se integra el flujo de materiales y
de información con todos los eslabones de la cadena de valor, que va desde
proveedores a clientes.

Como plantea Fusté, (1999), aplicar la logística es evitar, como ocurre en la


empresa tradicional, que las diferentes áreas que la conforman (compras,
producción, distribución, transporte, etc.) intenten de manera independiente optimizar
los resultados económicos. Por el contrario, todos los departamentos trabajando de
forma coordinada con visión de conjunto garantizan lo que se conoce con el término
de enfoque logístico.

11
Figura 1.2. Actividades del proceso logístico. Fuente: elaboración propia

La Figura 1.3 muestra como la gestión empresarial con enfoque logístico, debe
abarcar simultáneamente a los diferentes subsistemas de la empresa, priorizando
por su importancia los subsistemas productivos, de comercialización y de finanzas.
La interrelación existente entre las diferentes partes que conforman la actividad
empresarial, conlleva a que cualquier acción desarrollada en una de ellas tiene una
influencia directa en las otras, de ahí la importancia de un enfoque integral que
propicie el buen funcionamiento y competitividad de la organización económica.
Como se puede apreciar, en general, las definiciones de la logística destacan su
carácter integrador y sistémico. Entonces, como concepto integrador, la logística
puede referirse a un grupo de elementos de acuerdo al interés del observador, es
decir, puede existir la logística del transporte, la logística de los almacenes,
independientemente de que ambos como tal son elementos esenciales de los
procesos logísticos.

El sistema logístico constituye la interfase física entre la oferta y la demanda. En


relación con esto es importante señalar que el flujo material entre el sistema logístico
y los mercados conectados a éste, tienen lugar en ambas direcciones, a causa de los

12
retornos y reemplazo de materiales, los cuales se han incrementado con el empleo
en ascenso de materiales reciclables.

Marketing
Producción

Promoción
Planificación Precio
agregada
Producto Mix
Inventario de partes
Investigación de
Control de la calidad mercado
Diseño del trabajo
Diseño de plantas
Distribución en Servicio al cliente
planta Empaque
Localización de
Control de la producción almacenes
Programación de la
producción Logística Procesamiento de
pedidos
Compras
Diseño de almacenes

Manipulación de materiales
Almacenamiento e inventario
Transportación y tráfico
Comunicaciones

Control de inventarios

Presupuesto operativo
Presupuesto de capital
Adquisición de equipamiento

Finanzas

Figura 1.3. Las interfaces de la logística. Fuente: elaboración propia

Se define un sistema logístico como “el conjunto de elementos físicos e informativos,


necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de

13
proveedores y clientes”. En tal sentido y tal como se aprecia en la figura 4, está
compuesto por el Sistema Físico, compuesto por la fuentes, los almacenes,
empresas y clientes, y el Sistema Informativo Logístico (SIL) que incluye todo el flujo
informativo necesario para la planeación y el control del flujo material.

Fuentes de Almacenes Empresa Almacenes Clientes


Materiales Intermedios Intermedios Finales

INFORMACIÓN DE PLANEACIÓN Y CONTROL

Figura 1.4. Sistema Logístico. Fuente: elaboración propia

En el sistema logístico de la figura 1.4, los nodos representan las componentes


fundamentales, encargadas de enviar materiales a las empresas, donde se elabora
el producto que será entregado al cliente. Este flujo material puede o no llevarse
durante cierto tiempo a los almacenes intermedios, existiendo diferentes vías para la
transportación. En este caso, el transporte por carretera se representa mediante
flechas continuas, el transporte ferroviario con flechas discontinuas y el transporte
aéreo mediante flechas discontinuas combinadas con puntos. De esta forma, estas
flechas constituyen el nexo entre los nodos, mientras que la parte informativa se
observa en ambos sentidos, donde el flujo informativo hacia la izquierda representa
los procesos de previsión y planeación, mientras que cuando apunta a la derecha,
constituye los procesos de control de la ejecución del flujo material. Esta red logística
debe ser proyectada minuciosamente cuando se comienza un nuevo negocio,
debiendo ser revisada sistemáticamente o cambiada cuando se produzcan
interrupciones en algunos de los nodos.

14
A causa de la interacción tan estrecha que existen entre los sistemas logísticos y
productivos es necesario definir claramente sus interfaces. Esto normalmente se
logra a través de la asignación de responsabilidades para la planificación de la
producción como función logística, que consiste en llevar los pronósticos de ventas a
los pronósticos de embarque, los cuales en su momento se emplean para calcular
los niveles de inventario requeridos en diferentes puntos del sistema logístico. Sobre
esta base, al sistema de producción se le puede asignar entonces las
responsabilidades de la programación de la producción, para producir los inventarios
requeridos en el momento y lugar que estos sean necesarios.

Puede decirse entonces, que los componentes físicos involucrados en el sistema


logístico son los mercados, las instalaciones y el equipamiento. Adicionalmente a
estos componentes físicos que forman parte de la red logística, existen otros dos
componentes que completan este sistema:
 La organización; necesaria para operar el sistema.
 El sistema de dirección; representado por las técnicas de dirección de la
información, el “hardware” y “software” para la recolección, transmisión,
almacenamiento, procesamiento y exposición de los datos necesarios para
soportar la organización y la configuración física.

La estructura de un sistema logístico puede ser como se describe en la Figura 1.5.


Para el diseño de un sistema logístico debe especificarse lo siguiente:
1. La estructura y características de cada uno de los tres componentes principales:
red logística, organización logística y el sistema de dirección.
2. La forma en la cual cada componente se interrelaciona con los otros dos.
3. La interrelación entre el sistema logístico y otras funciones importantes con las
cuales este se relaciona directamente: el marketing, la producción y las finanzas
Los dos primeros puntos se pueden cumplir simultáneamente, diseñando los tres
componentes secuencialmente. El tercer punto se realiza con la inclusión en los
requerimientos del sistema logístico, de las políticas establecidas relacionadas a
través de la función de marketing, producción y finanzas.

15
En este aspecto, el objetivo principal es diseñar el sistema logístico de forma tal, que
logre armonizar las necesidades de todas las funciones. Desde el punto de vista
sistémico, la intención de la logística, en el marco de este enfoque, ha de estar
orientada hacia la integración de los elementos que conforman su cadena:
proveedor, productor y cliente.

Sistema de Organización
Dirección Logística

Red Logística

Figura 1.5. Los componentes del sistema logístico. Fuente: elaboración propia

A lo largo de la cadena, se dan situaciones, que en la mayoría de los casos,


contienen o conducen a conflictos, que al ser interpretados por los diferentes
subsistemas de la empresa tradicional funcional, pueden invalidar los esfuerzos en la
consecución de los objetivos planteados desde y hasta el cliente.

Desde el proveedor, el productor necesita no solo de las cantidades adecuadas, en


los momentos precisos, y con la calidad requerida, sino que además, demanda de

16
una relación sólida en términos de confianza en las entregas, al depender de estas,
la credibilidad del productor de cara al cliente. La única forma efectiva y eficiente de
mantener estas delicadas interrelaciones es conformando cada uno de los
eslabones, como partes componentes de un solo sistema, es decir, en el marco del
enfoque integral de logística, la gestión del aprovisionamiento, la gestión de la
producción, la distribución física de los productos terminados, así como la logística
residual o inversa son partes indisolubles de un sistema.

1.2 Desarrollo histórico.


Para comprender mejor los enfoques actuales sobre la Administración de la Cadena
de Suministros, es conveniente conocer su evolución histórica. Según el Centro
Español de Logística, (1993), existe una opinión bastante generalizada de que el
desarrollo de la Logística Empresarial ha pasado por tres fases diferentes:
El período comprendido entre 1950 y 1964, donde se encuentran los orígenes.
El período intermedio, de 1965 a 1978, de madurez.
De 1979 hasta el presente, el período de recesión mundial.

Período desde 1950 hasta 1964


La característica predominante de este período fue el crecimiento económico. Al
finalizar la II Guerra Mundial, se produjo un fuerte aumento de la demanda. La
actividad empresarial estaba caracterizada por una situación de certidumbre y de
crecimiento de los mercados, que trajo como consecuencia la necesaria expansión
de las capacidades de producción.

En este período, las capacidades de producción y venta eran muy superiores a la


capacidad de distribución. Muchas empresas podían fabricar productos con rapidez y
venderlos con regularidad, pero tenían dificultades para entregarlos a tiempo y de
manera eficiente. La proliferación de productos y sus líneas, se convirtió en una
forma habitual de comportamiento de las empresas, lo que tuvo una repercusión
enorme sobre las actividades de distribución física, ya que cada artículo nuevo que
se comercializaba precisaba actividades adicionales de gestión de inventarios,

17
almacenaje, manipulación y transporte, a lo largo de todo el proceso de distribución.

Además de la proliferación de productos, el personal de marketing adoptó la práctica


de vender cualquier producto en cualquier lugar que fuera posible, suministrándolo a
todos los clientes que desearan efectuar una compra. Los canales de distribución
tradicionales que se habían mantenido durante largo tiempo, comenzaron a quedar
en desuso. Esta política de marketing tiene una repercusión tremenda sobre el
proceso de distribución física, puesto que precisa que se efectúen entregas de menor
tamaño en más puntos, lo cual dificulta la posibilidad de consolidar cargas. Estas dos
tendencias básicas de marketing, la proliferación de productos y su venta a través de
múltiples canales de distribución, fueron el origen de una nueva forma de gestión,
tendiente a facilitar el control de los costos de distribución.

Visto desde la óptica actual, la mayor dificultad a la que tenían que hacer frente los
directivos de distribución física, era conseguir una comunicación efectiva con la alta
dirección. Los sistemas de contabilidad no estaban diseñados para ayudar a los
responsables de los costos de distribución física, muchos de los cuales no se podían
identificar con los métodos tradicionales de contabilidad. La estructura de
organización que evolucionó para ayudar a contener los costos, se ocupaba
fundamentalmente de los productos terminados. Se prestaba muy poca atención a
los inventarios de trabajo en curso o a los aprovisionamientos. Con el fin de
minimizar el costo total, se intentaban disminuir los costos en un área, por ejemplo
almacenaje, gastando más en otra área como el transporte, presentándose lo que
en la actualidad se denomina relación de intercambio (trade off).

En algunas empresas, la distribución física comenzó a tener identidad propia dentro


de la estructura de organización, aunque no era frecuente que dicha unidad ocupara
un nivel alto en la misma. La principal deficiencia de este tipo de organización era la
falta de responsabilidad directa sobre el control del inventario, siendo difícil la gestión
de intercambios ( trade off ) entre el mismo y la actividad de transporte.

18
Período desde 1965 hasta 1979
Durante este período alcanzó su madurez el concepto de distribución física y se unió
con el de gestión de materiales. La madurez se debió, a que cada vez cobraron más
importancia los requisitos de servicio al cliente. A escala mundial, la economía
comenzó a experimentar períodos de recesión y de crecimiento. A medida que las
operaciones necesitaban más recursos, la alta dirección comenzó a interesarse por
estrategias de marketing alternativas. Hubo una evolución natural de los intercambios
de costo, para incluir también el análisis de ingresos. Los directivos de distribución
física empezaron a analizar los programas de marketing y a preguntar sobre temas
relativos al servicio al cliente, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. En
consecuencia, estos directivos iniciaron su participación en los procesos de toma de
decisiones relativas a la estrategia de gestión de inventarios, tales como: cuánto
inventario debe mantener la empresa, dónde debe situarse y a quién hay que servir
desde cada punto.

Al centrar su atención en el inventario, los ejecutivos de distribución pasaron a


preocuparse por el balance y por el impacto financiero de sus decisiones. Cuando
comprendieron que las reducciones de inventario y cuentas por cobrar aumentan el
flujo de caja (cash flow), vieron que se podía mejorar de forma considerable la
rentabilidad de la empresa, si se planificaban correctamente las operaciones de
distribución.

La característica más significativa de este período de madurez fue que los ejecutivos
de distribución física comenzaron a ganar respeto entre sus colegas de marketing y
finanzas. Estos empezaron a contemplar la distribución física como algo más que un
mero esfuerzo reactivo que pretendía la reducción de costos. Se convirtió en algo
normal, la participación proactiva de los ejecutivos de distribución física en el proceso
de planificación estratégica, en lugar del comportamiento anterior que consistía en
una simple reacción frente a las estrategias existentes. A finales de la década de los
años „60, apareció el concepto de gestión de materiales. El concepto de distribución
física evolucionó, partiendo de una orientación de marketing, en la que primaba la

19
satisfacción del cliente. Por el contrario, el concepto de gestión de materiales se
desarrolló a partir de situaciones de escasez y discontinuidad de suministros. En los
aspectos fundamentales existen grandes semejanzas entre gestión de materiales y
distribución física ya que ambos conceptos se ocupan de proporcionar un
determinado nivel de servicio con un costo total mínimo y los dos utilizan el enfoque
de sistema como base de sus principios de integración.

El hecho más destacado del período de madurez, es que comenzó a modificarse la


postura de la distribución física y de la gestión de materiales, pasando desde un
punto de vista reactivo a otro proactivo que contribuyó a consolidar la logística
interna de las organizaciones en lo referente al flujo material y su gestión. Era
frecuente encontrar que la distribución física controlaba el tratamiento del pedido, el
servicio al cliente, el inventario de productos terminados, el transporte y el
almacenaje. El hecho más sobresaliente de este cambio organizativo fue el
nombramiento de un ejecutivo, a nivel de director, como “cabeza visible” de la
distribución física. De forma análoga, en la gestión de materiales se situó un
ejecutivo de alto nivel al frente de las actividades de aprovisionamiento.

Período desde 1980 hasta la fecha


En los años „80 existía una gran incertidumbre y tuvo lugar la mayor crisis económica
desde el comienzo de la década de los años 30. Para adaptarse a esa incertidumbre,
todavía existente en la actualidad, se recurrió a los planes de contingencia. Cobró
tanta importancia la disponibilidad del capital como su costo (una escasez de capital
es crítica, puesto que la distribución física y la gestión de materiales son procesos
intensivos en capital). Comenzaba a establecerse una mercancía de nuevo tipo: el
capital; para finales de la década de los ´80, “la aurora de la globalización
comenzaba a sentirse en todos los aspectos de las economías empresariales
emergentes” (Drucker, P 1985).

Otro aspecto de la incertidumbre es la energía. La logística es un proceso intensivo


en energía. Su suministro para muchos países, depende de fuentes exteriores y por

20
lo tanto, su estabilidad depende de la política mundial. La inflación es la tercera
dimensión de la incertidumbre. A pesar de que se están consiguiendo avances, esta
continuará siendo un problema crítico en un futuro previsible.

Por último, conviene destacar la creciente importancia de las operaciones a nivel


multinacional, las cuales no sólo significan importación y exportación. Las compañías
avanzadas están conscientes de que deben fabricar y distribuir productos a nivel
mundial si quieren tener éxito a largo plazo en mercados en crecimiento. Para
conseguir y conservar una superioridad competitiva que permita alcanzar las
máximas economías de escala en fabricación, es necesario capitalizar las ventajas
inherentes en cada una de las naciones en las que opere la empresa. Así, las
empresas multinacionales se distinguen por su capacidad para integrar y controlar
operaciones internacionales, con fabricación especializada y estrategias de
marketing globales. Una perspectiva global de este tipo, ha evidenciado la necesidad
de gestionar la logística a escala mundial. Más concretamente, esta lógica nueva
debe ser capaz de controlar el proceso complejo de distribución de inversiones
dentro y entre un gran número de países con leyes, culturas, niveles de desarrollo
económico y aspiraciones diferentes. Resulta evidente que es esta una etapa, en la
cual la Administración de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada más
allá de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el
sentido vertical, incorporándose a ello, la aplicación de los nuevos aportes de la
informática y las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestión
logística, los cuales son tratados con detalle en la Parte IX del presente manual.

21
Preguntas de comprobación
1. Mencione tres acontecimientos ocurridos en la antigüedad que evidencien el
empleo de la logística o formas rudimentarias de la misma.
2. ¿En que consiste el doble enfoque existente en la literatura especializada, acerca
del término Administración de la Cadena de Suministros?
3. Realice un listado de los elementos comunes que tienen los diferentes conceptos
de Logística o Administración de la Cadena de Suministros y trate de formar su
propio concepto.
4. Explique algunos de los vínculos de la Logística con las restantes funciones
empresariales.
5. Mencione las etapas del desarrollo histórico de la logística y describa los
elementos más importantes de cada una.
6. ¿Qué significado tiene la frase, aplicación del enfoque logístico a la gestión de una
organización?
7. ¿Qué es un Sistema o Red Logística? ¿Qué elementos la integran?
8. Analice si los conceptos de logística tratados, son aplicables a la esfera de los
servicios o requieren de alguna adecuación.

Problemas Propuestos
1. Seleccione una empresa conocida e identifique su sistema logístico,
representándolo a través de una red.
2. Imagine que desea crear su propia empresa y dispone para ello de cierto
presupuesto. Proyecte y explique la red logística para el mismo, especificando las
decisiones que a su juicio requieren de un análisis a partir de la relación Costo /
Beneficio.

22
Parte II. Contenido de la función logística.

Según Ballou, (1991), las actividades empresariales que forman parte de la logística,
varían de empresa a empresa, dependiendo de características como: la estructura
organizativa, las diferentes opiniones de los directivos acerca del alcance de la
logística o la importancia de cada actividad dentro del ámbito de las operaciones de
la firma. Por ello, las actividades que se relacionan a continuación, constituyen una
lista global con todas las funciones que la Administración de la Cadena de
Suministros puede abordar, incluyendo los residuales. Este autor las divide en
actividades clave y de soporte, siendo este el criterio que se comparte en el presente
texto. Paralelamente a lo anterior, en este capítulo se añaden aspectos generales y
conceptos sobre costos logísticos. El motivo es que en los capítulos que
posteriormente se verán se hará uso de ellos y resulta conveniente que el lector
posea una visión integral de los mismos.

2.1 Actividades claves.


Las actividades claves son aquellas que tienen como característica el hecho de estar
presentes en todo sistema logístico. Estas son:
Servicio al cliente: cooperación con el departamento de ventas mediante:
a) La determinación de las necesidades y deseos del usuario en relación con el
servicio logístico.
b) La determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le ha brindado.
c) El establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Transporte :
a) Selección del modo y medio de transporte.
b) Consolidación de envíos.
c) Establecimiento de rutas de transporte.
d) Distribución y planificación de los vehículos de transporte.
Gestión de inventarios:
a) Política de inventarios tanto a nivel de materias primas como de producción final.
b) Proyección de las ventas a corto plazo.

23
c) Relación de productos en los almacenes.
d) Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento.
e) Estrategias de “entrada - salida” de productos del almacén.

Procesamiento de pedidos:
a) Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.
b) Métodos de transmisión de información sobre los pedidos.
c) Reglas para la confección de los pedidos.

Cabe anotar que las actividades claves antes mencionadas son analizadas de
manera minuciosa en las restantes partes del presente manual.

2.2 Actividades de soporte.


A diferencia de las anteriores, las actividades de soporte tienen como propósito
apoyar el correcto desempeño de las actividades claves. En algunos casos, muchas
de estas tareas de soporte están presentes también en otras funciones
empresariales, lo cual se deriva de la intersección de la Logística con estas
funciones, tal y como fue analizado en la Parte I del presente manual. Ellas son:
Almacenamiento :
a) Determinación del espacio de almacenamiento.
b) Diseño del almacén y de los muelles de carga y descarga.
c) Configuración del almacén.
d) Ubicación de los productos en el almacén.
Manejo de las mercancías:
a) Selección del equipo de manipulación.
b) Procedimiento de preparación de pedidos.
c) Almacenamiento y recuperación de mercancías.
Compras :
a) Selección de las fuentes de suministro.
b) Cálculo de las cantidades a comprar.
c) Selección de los momentos de compra.

24
Empaquetamiento : diseño del sistema logístico en función:
a) Del tratamiento.
b) Del empaquetamiento.
c) Del nivel de protección contra pérdidas y desperfectos.

Planificación del producto: cooperación con el departamento de producción:


a) Especificando las cantidades de los componentes.
b) Estableciendo la secuencia y el ciclo de producción.
Gestión de información:
a) Recogida, almacenamiento y manipulación de información.
b) Análisis de datos.
c) Procedimientos de control.

2.3 Costos logísticos.


Casi siempre que se lee alguna definición de logística existe una parte de ella
dedicada a los conceptos de costos logísticos. Algunas de ellas dicen: “Siempre
considerando el costo óptimo”, otras indican “con reducción de costos” y otras que
hablan, “según los costos preestablecidos por la dirección de la empresa, en función
de la política de nivel de servicio acordada”, y se podrían añadir unas cuantas más.

Para [Comas Pullés,1996], la determinación de los costos logísticos es una tarea


más complicada de lo que parece a simple vista ya que, a la gran cantidad de
funciones que engloban esta actividad, hay que sumar otros factores que en
principio no se toman en cuenta, pero que afectan los costos finales. Los costos son
muy diversos según cada tipo de empresa. Es difícil llegar a una homologación, ya
que son bastante concretos y claros en un operador, pero muy difusos en empresas
fabricantes, donde se entrecruzan con producción, ventas, transporte, etc. Por este
motivo, pocos académicos y empresarios, se atreven a mencionar el porcentaje
concreto que representan este tipo de costes dentro del costo total de las empresas,
por lo que es mejor hablar de un rango de comportamiento de los costos logísticos.

25
Resulta más interesante destacar la importancia de los mismos y que aunque son
difíciles de conocer, en función del sector al que se haga referencia, estos valores
pueden oscilar entre un mínimo de un 10-20 % del valor de las ventas hasta un 50 %
[Comas Pullés, 1996].

Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la
empresa que controlen y gestionen los flujos materiales y sus flujos informativos
asociados. Se producen como resultado de toda la operación de poner el producto
del proveedor en manos del cliente, operación que cuesta dinero. Para [Santos
Norton, 2002], los costos logísticos son ocasionados durante los procesos de
planificación, organización, ejecución y control de las actividades logísticas.

Una característica única de los sistemas logísticos es la particularidad de extenderse


más allá de los límites clásicos de cualquier actividad profesional o área de
responsabilidad, al servir de nexo entre los fabricantes, los suministradores, los
transportistas, los vendedores y los clientes. En la cadena logística cualquier error,
demora, extravío o interferencia en el flujo material o en el flujo de información,
ocasiona un aumento de los costos y no agrega valor al producto. Existen diferentes
criterios para la clasificación de los costos logísticos, que aunque en esencia no son
contradictorios, tampoco consideran el mismo enfoque y todos tratan de reflejar un
aspecto, actividad, o etapa de la logística [ver tabla 2.1].

Otro criterio de clasificación es expuesto por el CSCMP [2005], según el cual, los
costos logísticos están compuestos por costos debido al transporte, almacenaje y
mantenimiento de stock, recayendo en la primera y tercera actividades los mayores
porcentajes de los costos totales. Para el [Centro Español de Logística, 2006] los
costos logísticos son: costos de financiamiento de stock, costos de manipulación y
almacenamiento y costos de transportación, concediéndole a este último los
mayores valores y confirmando que el transporte es uno de los costos más
importantes a tener en cuenta en cada organización que necesite este servicio.

26
Autor Clasificación de los costos logísticos
Ballou, 2001 Costos de administración.
Costos de transporte
Costos de inventario
Costos de almacenaje.
Costos de empaquetamiento.
Costos de tratamiento de pedidos
Comas Pullés, 1996 Costos en el aprovisionamiento
Costos en el almacenamiento
Costos en la distribución
Otros costos logísticos
Santos Norton, 2002 Costos de transporte
Costos de almacenamiento
Costos de envase y unitarización
Costos de mantenimiento de stock
Costos de ruptura de stock.
Tabla 2.1. Clasificación de los costos logísticos. Fuente: elaboración propia

En correspondencia con los datos ofrecidos por la [ASLOG, 2008], dentro de los
costos logísticos, el transporte, el almacenamiento y la manipulación de mercancías
constituyen las partidas de costo que mayor peso tienen dentro de los costos
logísticos, los cuales en Francia llegan a constituir el 19,5 % del Producto Interno
Bruto.

Según estudios realizados en Europa por [Logística Profesional, 2009], los costos
logísticos en España superan ampliamente a los del resto de los países
continentales, con excepción de sectores como los alimentos para animales,
fotocopiadoras, conservas, laboratorios farmacéuticos, etc. La diferencia más
evidente se nota en el sector informático, donde España triplica a la media europea y
en el de productos congelados, casi la duplica.

Muchos problemas de decisión relacionados con el flujo logístico, encuentran


solución seleccionando alternativas con un mínimo costo, preservando y aumentando
la calidad del servicio. Como es obvio, para ello es imprescindible la contabilización
rigurosa de los gastos, para tratar de reducirlos sin afectar la calidad y cantidad de

27
los servicios. Por ende, la racionalización de los costos logísticos, requiere de un
análisis atendiendo a las premisas lógicas de cada caso.

Es apreciable la diversidad de criterios sobre la estructura de los costos logísticos y


sus elementos. El autor de este texto considera que en cada organización deben ser
identificados según sus características específicas, sirviendo de guía los enfoques
tratados en este epígrafe, reiterando que la estructura en sí, no es lo fundamental,
sino su capacidad para describir con mayor o menor claridad todos sus elementos. Al
respecto, si se coincide con Santos Norton [2002] cuando expresa que generalmente
es necesario “pescar” dentro de la totalidad de los costos que registra la
Contabilidad, aquellos que más se relacionan con el flujo material, informativo y
financiero, pudiendo ser obviados aquellos en los que la gestión logística tiene
menos impacto.

28
Preguntas de comprobación.
1. Explique las diferencias entre las actividades claves y las de soporte que
constituyen el contenido de la logística.
2. Mencione las cuatro actividades claves de la logística y explique el significado e
importancia de cada una de ellas.
3. Mencione cinco de las actividades de soporte de la logística. Explique la razón por
la cual pueden servir de soporte a alguna de las actividades claves.
4. Seleccione dos actividades de soporte que estén presentes también en otras
funciones empresariales. Explique por qué deben pertenecer a las mismas y además
a la función logística.
5. Tome como referencia una organización perteneciente a los servicios y describa,
si la presencia de las actividades claves y de soporte es similar al caso de la
manufactura.
6. Describa con sus palabras el concepto de costo logístico
7. Trate de explicar la relación existente entre los costos logísticos y los que brinda la
Contabilidad de Costos, destacando qué se entiende por “pescar” .

Problemas propuestos.
1. Seleccione una organización productiva o de servicios conocida por usted e
identifique en la misma las actividades claves y de soporte de la logística, así como
los costos logísticos.
2. Analice el comportamiento de las actividades claves en la empresa seleccionada y
describa algunas medidas que a su juicio pueden mejorar su funcionamiento. Realice
un trabajo similar respecto a los costos logísticos.

29
Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros.
Para estudiar la estructura de la Cadena de Suministros, resulta conveniente partir
de su conceptualización, analizada desde el punto de vista de diferentes autores.
Algunos de estos conceptos son:
Conjunto de tres o más compañías independientes que pasan materiales hacia
delante (La Londe, 1994)
Alineación de firmas que traen de firmas que llevan producción y servicios al
mercado (Lambet, 1996)
Red de organizaciones asociadas a través de lazos hacia arriba (distribución) y
hacia abajo (aprovisionamiento) en procesos que producen valor en forma de
productos y servicios al cliente (Christopher, 2000)

Planeación – Información - Control

Transporte Transporte

Proveedor Empresa Cliente

Inventario Inventario

Aprovisionamiento Producción Distribución

Figura 3.1. Estructura de la Cadena de Suministros. Fuente: elaboración propia.

Partiendo de estos conceptos, la estructura general de una Cadena de Suministros


de tipo Directa, se presenta en la figura 3.1, donde se aprecian las actividades claves
antes descritas y su conformación en los subsistemas de aprovisionamiento,
producción, distribución y residual. Según su complejidad, la Cadena de Suministros
se puede clasificar como se indica a continuación.
CADENA DE SUMINISTROS DIRECTA: ccontiene los suministradores, la
empresa y sus clientes, donde el vínculo entre estos eslabones es
predominantemente de índole material.

30
CADENA DE SUMINISTROS EXTENDIDA: contiene suministradores de
suministradores a la empresa en diferentes grados y clientes de sus clientes,
pero en las relaciones sigue predominando el flujo material.
CADENA DE SUMINISTROS COMPLEJA: cadena de suministros extendida
pero con vínculos más allá del flujo material, tales como diseño, finanzas y
otros.

De lo antes expresado se evidencia, que en toda cadena de suministros aun cuando


debe ser administrada de manera integral, es posible realizar un estudio más
detallado cuando se concibe como la unión de cuatro partes esenciales: Logística de
Aprovisionamiento, de Producción / Operaciones, Distribución y Residual. Por esa
razón, a continuación se analizarán estos aspectos por separado.

3.1. El sistema logístico de aprovisionamiento.

El enfoque tradicional de aprovisionamientos puede caracterizarse por una relación


entre proveedor y cliente, marcada por una fuerte competencia entre ambas partes.
Esta confrontación es estimulada por la tendencia de aprovisionamientos hacia la
reducción de los precios a corto plazo y se pone en práctica por las políticas de
negociación, donde calidad, plazo de entrega y especificaciones de diseño, actúan
como restricciones impuestas por el usuario y se trasmiten al proveedor con el filtro
de la negociación entre comprador y vendedor que, según se indica en la Figura No.
3.2, actúan como meros intermediarios.

El sistema de comunicación que se emplea bajo este enfoque tradicional es lento,


debido a las múltiples barreras que tiene que superar la información y a las
responsabilidades compartimentadas entre diferentes áreas funcionales, tanto del
proveedor como del cliente. Por otra parte, el ambiente de desconfianza que genera
la competencia, induce a ambas partes a trasmitir la mínima información necesaria
para realizar la transacción comercial, eliminando o distorsionando toda otra
información que pueda ser utilizada por el contrincante, para aumentar su poder
negociador. En estas circunstancias la información tiende a ser poco transparente.

31
PROVEEDOR VENDEDOR COMPRADOR CLIENTE

Especificaciones Especificaciones
Estímulo de la competencia
Calidad Calidad
Plazo Plazo
Negociación

Figura 3.2. Relaciones proveedor- cliente en el enfoque tradicional. Fuente:


elaboración propia.
En este ambiente de confrontación donde los compromisos no cubren más allá del
pedido en curso, es preciso asegurarse que los compromisos formales obtenidos en
la negociación se respeten, por lo que a la función de aprovisionamientos (ayudada
por otras funciones técnicas como control de la calidad, etc), no le queda otra
alternativa que asumir el papel <<policial>> de controlador del material que se recibe
con el fin de evitar posibles engaños.

El enfoque tradicional de gestión de aprovisionamientos ha funcionado con éxito


durante décadas, pues las ineficiencias de su funcionamiento no suponían un riesgo
elevado para la supervivencia de la empresa, en un entorno caracterizado por la
estabilidad y la baja exigencia de los consumidores. Su incapacidad para dar
respuesta a las nuevas demandas, se suele manifestar en descensos de
productividad en los proveedores pequeños que tienen escaso poder de negociación
y por lo tanto, tienen que mantener excesos de capacidad y de inventarios (situación
incompatible con la situación competitiva), si desean evitar las pérdidas de ventas. La
incertidumbre del nuevo entorno se ve ampliada por las políticas tradicionales
empleadas en la función de aprovisionamientos y la comunicación con los
proveedores, se hace cada vez más antagónica. En resumen, el entorno tradicional
de aprovisionamientos se caracteriza por tener relaciones antagónicas con objetivos
independientes y muchas veces contrapuestos.

32
Sin embargo, en el entorno actual, se ha demostrado que la simple presión no es
eficaz para lograr dichos objetivos y aquellas empresas que disponen de los recursos
necesarios para estructurar una función de aprovisionamientos capaz de plantearse
una actuación más profesional, más allá de la simple presión para reducir precios
ejercida a través del ejercicio del poder de la negociación, deben actuar de forma
proactiva en la relación con sus proveedores. Lo cierto es que, a partir de la situación
de crisis del enfoque tradicional de gestión de aprovisionamientos, poco a poco
comienzan a aparecer síntomas de cambios más profundos que cuestionan dicho
enfoque.

En definitiva, algunas empresas que se ven presionadas por un entorno cada vez
más competitivo, inician cierto proceso de evolución hacia nuevas soluciones que
permitan reducir costes y, a la vez, mejorar el servicio al cliente. Estas empresas,
poco a poco, van incorporando nuevas formas de realizar sus actividades y
posteriormente intentan, a través de aprovisionamientos, trasladarlas a sus
proveedores, planteándoles a la vez unas exigencias similares a las que ellos reciben
de sus clientes. Las implicaciones de la evolución del concepto de logística y la
gestión de aprovisionamientos son evidentes, puesto que las exigencias de los
clientes en cuanto al servicio y las presiones para reducir costes, se han ido
trasmitiendo a los proveedores.

Es indudable que la nueva concepción del sistema logístico como cadena integrada
de suministros, hace necesario que proveedores y clientes comiencen a reconocer
las oportunidades de obtener ventajas mutuas que pueden derivarse de compartir
información acerca de las necesidades de materiales de una manera continua y leal.
Los beneficios de esta relación más estrecha pueden cifrarse en:
 Mayor valor añadido al producto.
 Plazos de entrega más cortos y fiables.
 Menos cambios de última hora en las programaciones.
 Menos stocks.
 Menos problemas de calidad.

33
 Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades de cada cliente.

Como se puede apreciar, en el entorno actual las relaciones se basan en la


cooperación para conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de
toda la cadena logística. Una aproximación a plantear la logística de
aprovisionamientos con un enfoque en sistema se ofrece en la Figura No. 3.3, donde
se aprecia todo el conjunto de elementos que lo integran y las relaciones entre ellos,
divididos en etapas o subsistemas, que en dependencia del carácter de las
decisiones (estratégicas, tácticas u operacionales) pueden o no estar siempre
presentes. Por su parte, en la figura 3.4 se muestra un procedimiento que permite
diseñar y perfeccionar los sistemas logísticos de aprovisionamiento bajo un enfoque
de mejoramiento continuo.

3.2. El sistema logístico de producción/operaciones.

En la Figura No. 3.5 se muestra de forma simplificada, las actividades que


caracterizan el Sistema Logístico de Producción / Operaciones. (J. A. D. Machuca y
otros, 1998). Este se caracteriza por un conjunto de decisiones estructurales
interrelacionadas, las cuales van a marcar la actividad productiva a largo, medio y
corto plazo. Derivándose de ello tanto al diseño o mejoramiento del sistema físico,
como el de gestión. Dado al amplio tratamiento en la literatura especializada de esta
parte del sistema logístico de las empresas, bajo el término Administración de la
Producción / Operaciones o con denominaciones similares, no se considera
necesario una mayor profundización, aunque no debe perderse de vista que también
en este eslabón de la cadena logística existe un flujo material que requiere de un
proceso de gestión y que se integra con el aprovisionamiento (epígrafe 3.1) y la
distribución (epígrafe 3.3).

34
Figura 3.3. Modelo General del Sistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA).
Fuente: elaboración propia

INSUMO FINANZAS MERCADO


 Características Disponibilidad financiera Situación del mercado de
ENTRADA  Cantidad a entregar por períodos aprovisionamientos

ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTOS

Análisis de la
cantidad de Decisión final sobre los Selección del Gestión de Control de
suministros pedidos a satisfacer proveedor Compras entrada
atendiendo a la
disponibilidad
financiera
Etapa 1 Gestión de Pedidos

Número, tamaño y localización Decisión sobre el almacenamiento de


de almacenes, tanto propios
como externos
los suministros S
Etapa 2 Gestión de Inventario

Cantidad a almacenar Ciclo de


reaprovisionamiento

Decisión sobre la forma de


Costos de transporte realizar la transportación
L
- Gastos de medios propios Tipo de transportación
- Precio por utilizar operadores
logísticos
- Tasa de incremento por
realizar la transportación el Necesidad de medios de
proveedor transporte

Etapa 3 Gestión del Transporte


Balance de transporte

Disponibilidad de medios
de transporte
Decisión de entrega (directo al
cliente o al almacén)
A

Balance de almacén

Tratamiento de Capacidad del Gestión de almacén


las cargas almacén
Etapa 4 Gestión de Almacenaje

SALIDA Nivel de satisfacción del


pedido

35
Figura 3.4. Procedimiento para la mejora continua en el sistema logístico de
aprovisionamiento. Fuente: elaboración propia

Diagnóstico

Características de los
productos y cantidad a Estrategia de Aprovisionamientos Situación del mercado de
aprovisionamiento
aprovisionar
Sí No
Hay
Dinero

Decisión final sobre los pedidos


Gestión de Selección de
a satisfacer de acuerdo a la
compras proveedores
disponibilidad financiera

Las compras cumplen


los requerimientos

Sí No
Número, tamaño y Decisión sobre el almacenamiento de los
localización de almacenes suministros

No
No
Hay disponibilidad Subcontrato
de almacén


Decisión sobre el sistema de inventario a utilizar

Cantidad a almacenar Ciclo de reaprovisionamiento

Costos de
Decisión sobre la forma de realizar la transportación
transporte


Transporta el
suministrador

No
Determinación de las rutas,
Balance de transporte modo de trasporte y cantidad
de medios a utilizar

No
Sí Hay disponibilidad No
Subcontrato
de transporte

No Balance de
Directo al Gestión de almacén Capacidad del
Gestión de entrega almacén
cliente almacén


Cálculo del nivel de satisfacción del pedido

No Sí
Buscar causas. Satisfecho Mejoramiento

36
3.3. El sistema logístico de distribución.

El problema de la distribución ha cobrado una gran importancia, reconociéndose


cada vez más su influencia sobre la rentabilidad empresarial. Por ello, es
imprescindible realizar un análisis detallado de cómo se encuentra la distribución del
producto, ya que su influencia en el nivel de servicio al cliente, permite asumirla
como una de las áreas de la cual se puede obtener una ventaja competitiva
considerable. En la estructura de las relaciones que se establecen en el canal
logístico de distribución, los vínculos entre sus miembros se fundamentan en tres
componentes básicos: las actividades, los recursos y los propios participantes en el
intercambio, de forma tal que permitan que dicho intercambio pueda llevarse a cabo.
Desde esta perspectiva, según González Ramírez (1997), puede plantearse que
dichas relaciones se caracterizan atendiendo al contenido económico y sociopolítico
que ellas encierran, dado por la interacción de dichos componentes: los
participantes, conjuntamente con los recursos y a través de diferentes actividades.

Además, se deben considerar variables o aspectos internos (propios de la relación


en cuestión) y las influencias externas que afectan a dichas relaciones.

Un aspecto de gran importancia en la caracterización de estas relaciones de


intercambio lo constituye el entorno o ambiente en el que se desenvuelven las
mismas. Para estudiar el entorno dentro del ámbito de las relaciones del canal de
distribución, se identifican diferentes dimensiones, a través de las cuales puede
caracterizarse el mismo. Estas pueden ser: la diversidad, el dinamismo, la
concentración, la capacidad, la interdependencia, la interconexión y el conflicto.
Estas dimensiones se relacionan con aspectos de la estructura, el comportamiento y
los resultados de la relación, con el objetivo de medir su influencia en ellos.

Las características económicas de las relaciones se pueden identificar a través de


diversos aspectos, entre los que se encuentran: el grado en que las empresas se

37
mantienen en contacto para intercambiar sus productos o servicios (estabilidad del
intercambio), la congruencia de los objetivos que cada una tiene con respecto a la
relación, la complejidad, así como el grado de coordinación existente entre ellas para
cumplir con los objetivos y las funciones que desempeñan.

La esencia de la cooperación puede describirse a partir del propio concepto de


marketing. La orientación a la satisfacción de las necesidades, motiva a que todos
los niveles de distribución se relacionen entre sí, de forma tal que se pueda cumplir
con tal cometido. Por tal motivo, las empresas en el canal de distribución buscarán la
forma de hacerle frente, tanto a las necesidades del cliente como a la de los propios
miembros que participan en el intercambio y para ello, llevarán a cabo acciones
conjuntas que le permitan tales fines, lo que conduce de una forma u otra, a cierta
interdependencia entre ellas.

Tales acciones pueden basarse en acuerdos que complementen y hagan recíproca


la obtención de objetivos mutuos. Pero también se consideran aquellas que se
prestan por una parte u otra, aunque sean para el logro de objetivos de cada
miembro independientemente, como por ejemplo el traspaso de información y la
manifestación de actitudes positivas para la solución de problemas de forma
conjunta. El intercambio de acciones bajo esta acepción, es denominado también
colaboración y es el punto de vista bajo el cual se trata con frecuencia, la
cooperación entre las empresas. En las relaciones de intercambio, tanto las
características individuales de sus miembros, como los aspectos que soportan la
relación desde el punto de vista económico - organizativo, pueden provocar
contrariedades entre los mismos. Tales actuaciones dentro del análisis de las
relaciones en el canal de distribución, se denominan conflictos. Estas actuaciones
pueden ser definidas, según González Ramírez (1997), como: “la percepción de un
miembro del canal de que el logro de los objetivos está siendo obstaculizado por otro
miembro, provocando tensión como resultado”. Esta definición encierra la existencia
de contradicciones entre las partes, lo que provoca la adopción de posturas
defensivas entre ellos.

38
SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Información

Diseño del Objetivos Subsistema


Comercial
Subsistema
Productivo
Personal
Información
Subsistema
Financiero

Control Medio
Plazo Recursos
Planificación de
PLANIFICACIÓN Y COINTROL DE

Información Producción y
Capacidad 
Entorno

INVENTARIOS

Programación de Corto
producción y Plazo
Capacidad 
Muy
corto
Plazo

Ejecución
Información
BIENES Y SERVICOS

Información

Subsistema
Subsistema Dirección y
Comercial Gestión
Inventario de
Inventarios de
productos
fabricación
terminados

Figura 3.5. El subsistema de operaciones. Fuente: Domínguez Machuca, 1998

39
El proceso de interacción entre los miembros del canal de distribución pone al
descubierto los comportamientos que se producen por parte de los miembros
participantes. Como consecuencia, las partes observan si son compensados o no
sus esfuerzos durante los intercambios y, de esta forma, experimentan satisfacción o
insatisfacción por el resultado obtenido. La continuidad en la relación de intercambio
ha sido definida como: “la percepción de la expectativa bilateral de interacción en el
futuro de los miembros involucrados en la relación”. Esta definición dada por
Hernández Milián (1996), se refiere más bien, a la duración que tendrá la relación en
el futuro; es decir, es una percepción que se anticipa a este, establecida
específicamente en fechas. No es la actitud o el deseo de una parte para continuar,
sino más bien la percepción de un intercambio continuado.

Para lograr una armónica relación proveedor-cliente, es necesario dotar a la logística


de distribución con un enfoque en sistema, lo que permite identificar la existencia de
cuatro subsistemas claves:
Gestión de inventarios
Gestión de almacenaje.
Gestión de pedidos
Gestión de transporte

Estos cuatro subsistemas deberán estar representados dentro de la jerarquía


directiva, de manera que se posibilite la definición de la política general de
distribución, elemento este relacionado con los niveles táctico y estratégico de la
jerarquía de las decisiones y a partir de la cual, se ejecutará un proceso a nivel
operativo que involucra a los subsistemas antes mencionados y que culminará con la
entrega del producto al cliente. Dicho proceso estará constituido por el Sistema
Logístico de Distribución (SLD), el cual se muestra en la Figura 3.6.
Cada subsistema posee elementos con funciones propias, los cuales se definen
como sigue:

40
1. Gestión de Inventarios: Asumiendo un sistema de “empuje” (push), en el cual las
cantidades a distribuir y las características del objeto a distribuir estarán dadas por el
eslabón de la cadena logística que le precede, y tomando como partida la política de
distribución definida en los niveles táctico y estratégico de la toma de decisiones de
la alta dirección, los elementos de este subsistema serán:
Cantidades a almacenar: Se determina el tamaño del lote a almacenar de
acuerdo al criterio que se haya seleccionado.
Ciclo de reaprovisionamiento de los productos: Se obtiene la frecuencia de
entrada de los productos a almacenar, según el criterio seleccionado.

2. Gestión de almacenaje: Este subsistema es el encargado de que el producto


permanezca en el almacén durante el tiempo previsto y en las condiciones deseadas.
Sus elementos son :
Tecnología de manipulación y almacenaje: De acuerdo con las características
del producto y las exigencias del cliente, se definirán las condiciones de
manipulación y almacenaje necesarias.
Capacidad de almacenaje: De acuerdo con la tecnología de manipulación y
almacenaje, así como las dimensiones de la instalación, se determinarán las
capacidades de almacenaje existentes.
Balance de almacenes: Con los resultados del subsistema de Gestión de
inventarios (Cantidades a almacenar y Ciclo de reaprovisionamiento de los
productos) se evaluará la posible existencia de conflictos con la Capacidad de
almacenaje que se posee.
Gestión de almacén: Este elemento abarca las actividades de recepción y
posicionamiento del producto en el lugar adecuado, su custodia durante el
tiempo que permanezca en el almacén y su manipulación hasta la salida,
velando porque el mismo conserve sus propiedades y características
originales.

41
Características del Cantidad a Política de
INPUTS producto a distribuir distribuir distribución

Cantidad a Ciclos de
almacenar reaprovisionamientos
S
Gestión de inventarios

Tecnología
de Balance de
Capacidad
manipulación de almacenes
y almacenaje almacenaje
Gestión de
almacén Gestión de almacenaje L

Captación Envíos
Gestión de pedidos

Rutas de transporte D

Necesidades de
medios de transporte

Capacidad de Balance de
trasportación transporte
Gestión de transporte

Gestión de entrega (Nivel


OUTPUTS de Servicio al Cliente)

Figura 3.6. Esquema General de un Sistema Logístico de Distribución. Fuente:


elaboración propia.

42
3. Gestión de Pedidos: Este subsistema incluye los elementos siguientes:
Envíos : es el elemento encargado de conformar los envíos en el momento
previsto, con las indicaciones necesarias y la documentación establecida.
Captación : permite la captación de nuevos pedidos, así como la promoción.
También incluirá la atención a reclamaciones.
Gestión de transporte: Este subsistema es uno de los más importantes, ya que
es donde con más posibilidades, el producto puede ser dañado. Sus
elementos son: rutas de distribución, necesidades de medios de transporte,
capacidad de transportación y balance de transporte.

Existe un aspecto denominado “Información”, el cual se encargará de las relaciones


informacionales internas del sistema y de este con el medio. Dicho aspecto se
encontrará presente en todos y cada uno de los elementos mencionados. La Gestión
de entrega, por su parte, constituye la salida (output) del sistema, la cual comprende
la transportación y entrega del producto al cliente final.

El funcionamiento de cada uno de los elementos definidos en la figura 3.6, requiere


de métodos, procedimientos y medios similares a los que se presentan en la logística
de aprovisionamiento, que en gran medida se relacionan con las actividades claves y
de soporte de la logística, los cuales son tratados en las restantes partes del
presente manual.

De la misma forma en que se procedió con la Logística de Aprovisionamiento, en


este caso se expone un procedimiento para el diseño o mejoramiento del Sistema
Logístico de Distribución, basado en la mejora continua (Figura 3.7). El
procedimiento considera elementos decisionales que no se presentan en la figura 3.6
y consta de etapas (Diagnóstico y Evaluación).

43
Figura 3.7. Procedimiento para la mejora continua de un Sistema Logístico de
Distribución. Fuente: elaboración propia.
ETAPA 1 Diagnóstico

Características del Cantidad a


producto a distribuir distribuir Política de distribución

Cantidad a Ciclos de
almacenar reaprovisionamiento

Tecnología de Balance de
manipulación Disponibilidad
de almacenaje almacenaje
y almacenaje

Sí Es posible No
almacenar
Sí Subcon- No
trato
Gestión de almacén

ETAPA 2 Gestión de envíos y Captación


de pedidos
Cantidades a Destinos
transportar

Capacidad de
Transporta transportación
el cliente
No
Necesidad de
Definición medios de
Sí de rutas Balance de transporte
transporte
No
Sí Disponibilidad de
transporte
Subcon- No
Si trato
Gestión de entrega

Análisis del Cumplimiento de la Política de Servicio al Cliente


mediante el cálculo del Nivel de EOD

ETAPA 3 Si
Satisfecha Elevar
Metas
No
Buscar
Causas
44
3.4. Logística inversa.

Según lo planteado anteriormente, las empresas productivas o de servicios deben


prever en su sistema logístico la utilización de los desechos, una vez terminada su
vida útil. Para la mayoría de las empresas es un problema la acumulación de
desechos en sus instalaciones
no sabiendo como resolver el problema en algunos casos, convirtiéndose en una
actividad que muchas firmas no hacen o no quieren hacer bien, por tal razón, ven en
la tercerización la solución a su proceso logístico "innatural" [Lynch, 2000].

Precisamente la logística inversa, también conocida como residual o del reciclaje, se


encarga de la gestión del flujo material de estos residuos, siendo la tercerización
generalmente dirigida hacia empresas de reciclaje que se especializan en su
tratamiento, para luego ser reincorporados a los diferentes procesos productivos.

Para las empresas del reciclaje, convertidas mediante el "outsourcing" en operadores


logísticos, el enfoque en sistemas de la función logística sufre un viraje conceptual de
forma inversa, definiéndose la logística inversa como: el proceso de planificación,
implementación y control de la eficiencia, el flujo efectivo de los materiales de
desecho, inventario en proceso, productos terminados y la información relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propósito de agregarle
valor al producto [Del Val, 1999].

Desde los inicios de los años 70 en que la tendencia ambientalista ganó terreno, se
consideraba que el reciclaje era fundamentalmente un problema de canales de
distribución [Zikmond, 1971], sin embargo, otros autores como Stahlmann (1988) y
Hopfenbeck (1993) plantean la necesidad de disponer de una concepción logística
integrada dentro del ciclo ecológico de vida del producto, de tal forma que se
estimule el reciclaje y se mejore su eficiencia. Con el reciclaje, se disminuye el
volumen de los desechos sólidos generados por las áreas industriales o urbanas, ya
que se recuperarán de la corriente de los residuos, aquellos materiales que fueron

45
descartados y que pueden utilizarse para elaborar otros productos o el mismo. De
igual forma se puede volver a usar el producto o material varias veces sin
tratamiento, o sea, hacer un reciclaje directo.

Para sentar las bases de una ecogestión del entorno, es necesario aplicar la regla
de las tres R (Reducir, Reciclar y Reutilizar). Lo primero que hay que hacer es
establecer medidas, ya sean organizativas o tecnológicas, que disminuyan la
producción de desechos y posteriormente reciclar o rehusar los que se produzcan.
Es de vital importancia para la economía y para el medio ambiente, la reutilización de
materiales desechados ya que se alarga la vida útil de los vertederos, se protegen
las especies en peligro de extinción, se conservan las reservas de agua dulce y
salada, se protegen los árboles, se ahorra energía y le se brinda una ayuda
económica considerable al país proporcionándole a las industrias materias primas
secundarias que abaratan el proceso productivo.

El aprovisionamiento o recuperación de los desechos, se convierte en la etapa más


importante del ciclo logístico del reciclaje, ya que es donde se involucran la mayor
cantidad de recursos materiales, financieros e informativos. Según Cairncross
(1993), Del Val (1993), los costos generados en esta etapa superan el 60% de los
costos logísticos totales.

46
Preguntas de comprobación
1. Describa las partes principales que conforman la estructura de una cadena de
suministros.
2. Defina conceptualmente el término cadena de suministros y exprese cómo se
clasifica.
3. Describa las similitudes y diferencias de la logística de aprovisionamiento y de
distribución, considerando los elementos que conforman cada una de ellas.
4. ¿Qué importancia le atribuye a la denominada logística inversa en las
organizaciones productivas y de los servicios?
5. Medite acerca de la estructura de la cadena de suministros en una organización de
servicios, enfatizando en la logística de distribución.

Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida e identifique la estructura de su
cadena de suministros, describiendo en detalle los elementos de su logística de
aprovisionamiento, distribución y del reciclaje.
2. Analice la forma en que en la organización seleccionada se realiza su logística de
distribución y proponga alguna medida que a su juicio, pueda mejorar su realización.
Repita este análisis para la logística de aprovisionamiento y residual.

47
Parte IV. Servicio al Cliente.
Según Goldratt (1995), “el mercado castiga a las empresas que no satisfacen la
percepción del valor que sobre el producto o servicio, el posee”. De hecho, este autor
considera que una de las condiciones necesarias para obtener la meta de toda
organización empresarial con fines de lucro (ganar dinero ahora y en el futuro) es
satisfacer al mercado ahora y en el futuro. Coincidiendo con este punto de vista, se
deduce que para lograr atender el mercado constantemente, se debe operar bajo un
enfoque dirigido hacia el servicio al cliente.

El servicio al cliente tiene gran importancia por ser la actividad clave que regula a las
restantes, y que por lo general, se encuentra relacionada con los objetivos
empresariales., al definir el nivel y el grado de respuesta que debe tener el sistema
logístico. Por ello, el establecimiento de estos niveles va a afectar al costo de la
logística (a mejor y mayor servicio, mayor costo), pudiéndose llegar a la situación de
que si el nivel exigido es muy alto o los servicios son muy particulares, las
alternativas para proporcionar dichos servicios sean tan restringidas que los costos
lleguen a ser excesivamente altos. [Ballou, 1991].

El servicio al cliente es uno de los temas más complejos y menos comprendidos con
los que el responsable logístico debe tratar. Desgraciadamente se sabe muy poco de
cómo afecta este servicio a las ventas de la empresa, por lo que muy a menudo se
define de forma excesivamente superficial. Dos de las medidas más utilizadas se
centran en el tiempo de entrega y en la disponibilidad del producto. Aunque en la
actualidad todavía se emplean estos sencillos indicadores, existen muchos otros que
también pueden utilizarse. A continuación, sobre la base de estos indicadores, se
muestran diferentes definiciones sobre el concepto de servicio logístico al cliente:
Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén
suministrador y la salida del envío correspondiente a dicho pedido.
Características de un pedido ( tamaño mínimo o límite en los artículos del
mismo) que un suministrador está dispuesto a aceptar de un cliente.
La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente.

48
Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de
un cierto período de tiempo, desde la recepción del pedido en el almacén
suministrador.
Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer completos, tras
recibirse en el almacén.
Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas
condiciones.
Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido, hasta que recibe
los artículos solicitados.
La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.
Según el propio Ballou, (1991), otros especialistas han intentado captar la naturaleza
general del servicio al cliente en amplias definiciones y descripciones como:
_ Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador, con el fin
de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuados y se asegure
un uso correcto del mismo.
_ Se refiere de forma específica, a la cadena de actividades en torno a las ventas,
que normalmente comienza con la recepción del pedido y finaliza con la entrega del
producto al cliente, prolongándose en algunos casos, como en el servicio de equipos,
mantenimiento o cualquier otro soporte técnico.
Un amplio estudio del National Council of Physical Distribution Management
(NCPDM), identificó los elementos de dicho servicio basándose en el momento en
que tenían lugar durante la transacción entre el cliente y el fabricante. Los mismos se
muestran en la Figura 4.1. Así pues, el servicio al cliente es la integración de todos
estos conceptos, dado que los consumidores reaccionan y tienen en consideración el
conjunto de los mismos. Existen dos aspectos que juegan un papel muy destacado
en el diseño del sistema logístico, y que están estrechamente relacionados con el
nivel de servicio al cliente: el tiempo del ciclo pedido – entrega y la tasa de pedidos
entregados completos.

El ciclo del pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de

49
un pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepción de las mercancías
solicitadas. Contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se incluye el tiempo que transcurre hasta la
recepción y transmisión del pedido, su procesamiento y preparación, la verificación
de su disponibilidad en inventario, así como su producción en caso necesario y la
entrega del mismo. El segundo aspecto del nivel de servicio a que se ha hecho
referencia, es la tasa de pedidos entregados completos. Esta, según el Centro
Español de Logística (1995), se puede medir de varias formas diferentes, mediante:

1. La fracción de pedidos servidos sin roturas de inventario.


2. La fracción de tiempo en situación de rotura de inventario.
3. El porcentaje de ocasiones en que un artículo de un pedido se
encuentra en inventario.
4. El porcentaje de la demanda servida durante el tiempo de entrega
establecido.
5. El porcentaje de pedidos enviados completos.
6. El porcentaje de líneas de pedido servidas en su totalidad.

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas, tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este
modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los inventarios, un
tratamiento de pedidos rápido y un servicio de entrega con menos pérdidas y
desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos sobre los consumidores y
como consecuencia, sobre las ventas.
Por tanto, resulta evidente la importancia del servicio logístico al cliente: es el
resultado tangible de la ejecución de todas las actividades logísticas. Aunque no
existe un acuerdo general sobre cuál es la definición más apropiada para dicho
servicio, la bibliografía consultada coincide en reiteradas ocasiones, en indicar al
tiempo del ciclo del pedido como el factor más crítico.

50
SERVICIO AL CLIENTE
Elementos antes de la transacción.
1. Enunciado de la política de servicios.
2. El cliente debe conocer dicha política.
3. Estructura de la organización.
4. Flexibilidad del sistema.
5. Servicios técnicos.

Elementos durante la transacción.


1. Niveles de Stocks.
2. Posibilidad de tratar los pedidos de
reposición.
3. Elementos del ciclo del pedido.
4. Tiempo.
5. Los envíos.
6. Precisión del sistema.
7. Conveniencia de los pedidos.
8. Sustitución de productos.

Elementos después de la transacción.


1. Instalación, garantía, modificaciones,
reparaciones y repuestos.
2. Seguimiento del producto.
3. Reclamaciones del cliente.
4. Empaquetado del producto.
5. Sustitución temporal durante las
reparaciones.

Figura 4.1. Elementos que integran el Nivel de Servicio al Cliente. Fuente:


elaboración propia

El alcance del nivel de servicio al cliente puede sobrepasar los límites normales de
satisfacer al mismo, bajo condiciones normales de operación. Los directivos
prudentes llegan a planificar situaciones infrecuentes, como paradas del sistema o
retiradas de productos. Esta planificación de contingencias tiene como objetivo, el
prevenir la posible pérdida de confianza de la clientela en estos casos, confianza que
seguramente se tardaría mucho tiempo en recuperar, una vez que se hubiera

51
restaurado el funcionamiento del sistema bajo condiciones normales [Ballou, 1991].

Para desarrollar con éxito una estrategia de servicio al cliente, es necesario, en


primer lugar, que la empresa reconozca que el servicio al cliente es uno de los
principales pilares en los que deben basarse sus objetivos y políticas. Este
reconocimiento debe impregnar todas las actividades funcionales, con el fin de
eliminar los efectos de los conflictos que pueden surgir. Para conseguirlo, es
imprescindible definir una filosofía de servicio al cliente de forma global para la
empresa, en términos de actitud, organización y responsabilidades. Este proceso
implica que, el único que puede iniciar un programa que beneficie a la vez a la
empresa y al cliente, es el suministrador del servicio. Sin embargo, existen otros dos
elementos importantes al poner en marcha la estrategia diseñada. El primero de ellos
es el cliente. No se puede suponer que el cliente está preparado para aceptar, de
manera automática, lo que se le está ofreciendo aunque le parezca muy bueno a
quien lo ofrece. El segundo elemento a tener en cuenta está relacionado con la
competencia. En el entorno empresarial, una característica esencial en la mayoría
de las estrategias es la capacidad de hacerlo mejor que la competencia y en muchos
mercados, el servicio al cliente se ha convertido en el factor clave de la estrategia de
marketing (marketing mix).

Este hecho se ha evidenciado con mayor claridad, en aquellas áreas donde apenas
existen diferencias en los aspectos competitivos tradicionales, tales como: gama de
productos, precio y calidad. Muchas personas consideran que el servicio al cliente
puede proporcionar la ventaja competitiva por excelencia. Por lo tanto, el
responsable logístico tiene que ser capaz de identificar:
El impacto de proporcionar un cierto nivel de servicio.
Las necesidades reales del cliente.
Los requisitos necesarios para alcanzar y mantener una ventaja
competitiva.
Para que una empresa tenga éxito en la puesta en marcha de una política de servicio

52
al cliente es necesario, en primer lugar, establecer sus componentes claves. Al
hacerlo, es preciso tomar en consideración que pueden existir diferencias
significativas entre los definidos por el cliente y los identificados por la empresa.
Entre los componentes claves que pueden considerarse se encuentran los
siguientes:
1 Características, calidad y fiabilidad del producto.
2 Servicio postventa.
3 Costo.
4 Disponibilidad del producto.
5 Respuesta ante pedidos.
6 Entrega del producto en tiempo.
7 Actitud del vendedor.
La siguiente etapa del proceso de definición de la política de servicio al cliente,
consiste en identificar la importancia relativa de cada componente clave. Según el
Centro Español de Logística, (1995), se ha desarrollado un método de evaluación
que considera los intercambios (trade off) que aparecen cuando al cliente se le
ofrece una gama de opciones alternativas. En este caso, se pregunta al cliente que
manifieste su preferencia por una determinada gama de combinaciones.

La etapa final del proceso de definición de la política de servicio al cliente, se refiere


a la competencia. Al establecer el nivel de servicio, es necesario fijar también algún
plan para mejorarlo. Al considerar las estrategias competitivas del futuro, es
necesario evaluar si los cambios van a alterar la importancia relativa de los
componentes claves y en qué grado la oferta de la empresa debe superar a la de la
competencia.

Al establecer una estrategia de servicio al cliente es preciso considerar, analizar y


evaluar un conjunto de factores que lo afectan, además de los aspectos relativos a la
identificación y posicionamiento de las componentes claves, tales como la
segmentación adecuada del mercado. La empresa que presta el servicio, también
tiene que considerar los ingresos y la contribución total al beneficio, procedentes de

53
los clientes. Asimismo, es preciso tener en cuenta la posición del producto en su ciclo
de vida. Así, por ejemplo, el nivel de servicio que requiere un producto en su fase de
lanzamiento es muy diferente del que precisará en su fase de madurez.

En el amplio campo de la logística no parece que exista una relación directa entre
contribución al beneficio y costo del servicio. Al intentar evaluar la relación costo -
beneficio, según el Centro Español de Logística (1995), es necesario considerar dos
factores:
El problema relativo a la identificación de la pérdida de negocio, asociada al
mantenimiento o disminución del nivel de servicio.
El problema relativo a los beneficios óptimos, procedentes de incrementar el
nivel de servicio; los cuales se consiguen antes de alcanzar el máximo nivel
de servicio realizable, debido a que los costos del servicio logístico aumentan
en escalón.
Las dificultades inherentes a la evaluación de estos dos factores aconsejan adoptar
como objetivo, el conseguir un equilibrio satisfactorio entre costos y beneficios.
Puesto que la productividad es uno de los principales impulsores de cualquier
estrategia de servicio al cliente, debe utilizarse un procedimiento adecuado que
permita reconocer todas las oportunidades para mejorarlo que puedan existir en
materia de logística. El servicio al cliente puede estar estrechamente relacionado con
las mejoras de productividad, con lo cual puede lograrse el mismo servicio con menor
costo, o un mejor servicio con el mismo costo, o un mejor servicio con menor costo.

En un entorno tan competitivo como el actual, el servicio al cliente adquiere una


enorme importancia y las empresas que crean en esta filosofía y pongan en práctica
sus principios, pueden obtener grandes beneficios. Es preciso contar con un enfoque
estructurado que permita establecer estrategias enfocadas hacia este fin. Para
satisfacer esa necesidad, el CEL propone el siguiente procedimiento que permite
poner en práctica todos los aspectos tratados en este epígrafe, el cual se expone a
continuación, seguido de un ejemplo de aplicación.

54
Procedimiento para establecer estrategias enfocadas hacia el servicio al cliente
1. Identificar los componentes clave del servicio relativo a las necesidades del
cliente.
2. Establecer la importancia relativa de tales componentes.
3. Analizar el mercado con el fin de segmentarlo, según los elementos de servicio.
4. Identificar y evaluar la posición de la empresa en los componentes clave del
servicio en relación con la competencia.
5. Definir la oferta de servicio al cliente mediante:
a) un análisis de la oferta de servicio al cliente.
b) la evaluación de ofertas de la competencia.
6. Establecer metas y objetivos realistas.
7. Controlar la actuación de la empresa en relación con el servicio al cliente.
Para la realización de este paso de trabajo, pueden emplearse los siguientes
indicadores:
- Nivel de servicio de pedidos (NSP).
Pedidos entregados al 100%
NSP *100 (4.1)
Tota de pedidos
- Nivel de servicio de referencias (NSR)
Referencia s entregadas al 100%
NSR * 100 (4.2)
Total de referencias
- Nivel de servicio de líneas por pedido (NSL)
Líneas entregadas al 100%
NSL * 100 (4.3)
Total de líneas
- Nivel de servicio de unidades (NSU)
Unidades entregadas
NSU * 100 (4.4)
Unidaes solicitada s
Los indicadores de las fórmulas (4.) y (4.4), caracterizan la respuesta del sistema
logístico en cuanto a cantidad de artículos a entregar, mientras que los restantes
valoran la respuesta en cuanto a diversidad, por lo que estos últimos caracterizan la
flexibilidad de dicho sistema.
8. Revisar la oferta de servicio de forma continua.

55
Ejemplo:
La Empresa Diamantes Centroamericanos posee cuatro clientes agrupados en dos
zonas geográficas. La Alta Dirección de la misma decide implantar una estrategia
enfocada hacia el servicio al cliente. Se les pidió a los clientes que clasificaran dos
alternativas, dando calificación de 1 a la más importante y 2 a la menos importante.
Las alternativas fueron: a) Plazo de entrega, b) Variedad de productos. Las
respuestas de los clientes se presentan en la tabla 4.1.

Cliente Zona geográfica Demanda Clasificación de alternativas


(%) a) b)
1 1 40 1 2
2 2 26 2 1
3 1 30 1 2
4 2 4 1 2
Tabla 4.1: Evaluación realizada por los clientes.
La empresa realiza las entregas en 10 días y oferta 30 tipos de productos, mientras
que su competidor entrega en 9 días y oferta 40 artículos diferentes. Aplique el
procedimiento correspondiente y sugiera a la empresa, la estrategia a seguir.

Solución:
Aunque al aplicar en la práctica el procedimiento para establecer una estrategia
orientada al servicio al cliente, se requiere realizar todos los pasos que contiene, es
lógico suponer que a para fines académicos, varias de las informaciones deben
brindarse. De esta forma, puede apreciarse que los pasos de trabajo 1, 2 y 4
aparecen en el propio problema, al estar definidas las componentes claves,
establecida su importancia relativa por los propios clientes y evaluada la posición de
la empresa respecto a la competencia. Se comenzará entonces por el paso 3, cuyo
propósito es segmentar el mercado atendiendo a los elementos del servicio al cliente.
Este consiste en agrupar a los clientes según las zonas geográficas a las que
pertenecen con el objetivo de definir posteriormente ofertas por zonas, diferenciando
las mismas atendiendo al porcentaje que representan de la demanda de la empresa.

56
La solución del paso 3, se muestra a continuación (Tabla 4.2), donde los valores
medios de las últimas columnas se obtienen como consecuencia de dividir los totales
por alternativa entre la cantidad de clientes de cada zona. El resto de los resultados
son sumas simples que fácilmente se comprenderán. Debe añadirse que esta no es
la única forma de segmentar mercados, pues existen otras técnicas como el análisis
de Cluster, análisis Discriminante, etc que igualmente pudieron ser aplicadas.

Paso 3:
Zona Cantidad Demanda Totales por alternativa Valores medios
Clientes (%) a) b) a) b)
1 2 70 2 4 1 2
2 2 30 3 3 1.5 1.5
Clientes 2 70 2 4 1 2
principales
(1 y 3)
Tabla 4.2: Segmentación del mercado
Paso 5:
Los principales clientes (1 y 3) con 70% de demanda, pertenecen a la zona 1 y
ambos prefieren la reducción del plazo de entrega, por lo que se justifica mejorar a la
competencia de 10 a 8 días.
En la zona 2 es preferible ampliar el surtido, por ser el cliente 2 el más importante (se
amplía hasta 40, por ejemplo)
La estrategia pudiera redactarse de la siguiente forma: Perfeccionar el sistema
logístico para lograr la reducción del plazo de entrega a 8 días en la zona 1 y ampliar
a 40 el surtido de productos, para ser enviados al cliente 2 de la zona 2.

Paso 6:
Para dar respuesta a la estrategia planteada en la zona 1, se decide incrementar el
parque de medios de transporte hacia la misma, luego de realizado un estudio sobre
este punto.
Respecto a la zona 2, deben ser analizadas la maquinaria existente y la necesaria
para lograr ampliar el surtido a la cantidad definida en la estrategia.
Paso 7:
Luego de implantada la estrategia pasado un tiempo prudencial se recopila la

57
información necesaria y se calculan los indicadores descritos en las expresiones
(4.1), (4.2), (4.3) y (4.4). Supongamos que la información recopilada es la siguiente
(Tabla 4.3).

Pedido Referencia Líneas Unidades Unidades


por pedidas entregadas
pedido
1 200 1 20 20
2 200 1 30 30
3 204 2 20 10
200 20 20
Total 3 2 4 90 80

Tabla 4.3: Información sobre resultados de aplicación de la estrategia


Aplicando las fórmulas (4.1), (4.2), (4.3) y (4.4), se obtiene:
NSP= 66.6% NSR= 50% NSL= 75% NSU= 88.8%
Se aprecia que el problema está en la producción de la referencia 204, por lo que el
aspecto a atender es la flexibilidad del sistema para atender la diversidad de artículos
que debe entregar.

Paso 8:
En realidad este paso de trabajo significa que con determinada frecuencia, que
generalmente es anual, debe ser revisada la oferta del servicio al cliente planteada
en la estrategia, previendo cambios en las condiciones del entorno económico
(incluyendo los clientes y la competencia) que requieran su actualización.

58
Preguntas de comprobación
1. Defina el concepto de servicio al cliente, según su propia apreciación.
2. Explique los elementos a considerar para garantizar un adecuado servicio al
cliente
3. Cuando se analiza un sistema logístico, el servicio al cliente debe ser el primer
aspecto a analizar ¿por qué?
4. Describa el procedimiento para establecer una estrategia enfocada hacia el
servicio al cliente.
5. Mencione y explique tres de las componentes claves del nivel de servicio al
cliente.
6. ¿Considera que el procedimiento para establecer una estrategia enfocada al
servicio al cliente, es aplicable íntegramente en una organización de servicios?
Explique.

Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida y de la cual conozca sus clientes
y competidores. Señale cuáles podrían ser sus componentes claves y explíquelas.
2. En una empresa que construye estructuras metálicas, se ha emprendido
recientemente un estudio de sus clientes con vistas a desarrollar una nueva
estrategia de servicio al cliente. En dicho estudio se pidió a los clientes que
clasificarán diferentes alternativas, según su importancia (1 la más importante, 5 la
menos importante). Las alternativas fueron:(a)Rapidez de entrega, (b)Fiabilidad de la
entrega (llega cuando está fijado), (c)Pedidos entregados completos, (d)Pedidos sin
errores, (e)Capacidad para informar sobre la situación de un pedido. La respuesta de
sus 15 clientes aparece en la tabla 4.4.
Actualmente la empresa efectúa las entregas en tres (3) días y tiene una
disponibilidad de stock del 90 %, no disponiendo de ningún sistema para informar a
sus clientes la situación de sus pedidos. Su único competidor, realiza las entregas en
dos (2) días; asegura en el 95 % el stock y es capaz de informar al cliente la
situación de su pedido. Aunque la empresa tiene una buena reputación en el
mercado, está preocupada porque el competidor puede sacar partido de su

59
capacidad de informar sobre la situación de los pedidos. Establezca para esta
situación la estrategia de servicio al cliente más adecuada, para que la empresa
mantenga sus niveles de actuación en el mercado.

Clasificación de alternativas
Cliente Zona Geográfica % Demanda (a) (b) (c) (d) (e)
1 1 21 1 3 1 2 4
2 1 2 2 3 2 2 4
3 2 14 2 4 1 3 3
4 4 2 3 5 2 3 4
5 4 5 2 4 3 1 3
6 3 1 3 3 3 3 4
7 3 11 2 3 3 4 4
8 1 3 3 4 2 3 5
9 1 12 3 3 2 2 5
10 2 3 2 4 3 3 4
11 3 14 3 4 1 3 3
12 4 2 3 4 1 2 3
13 4 1 3 5 2 1 4
14 2 8 4 4 3 2 2
15 1 1 4 3 3 3 1

Tabla 4.4: Respuesta de los clientes


3. Seleccione una empresa conocida por usted y aplique íntegramente el
procedimiento para establecer una estrategia enfocada hacia el servicio al cliente.

60
Parte V. Gestión de inventarios.

El inventario constituye una reserva de materiales, materias primas, producción en


procesos o productos terminados, que no tiene un empleo sistemático y son
originados por la baja fiabilidad, para garantizar un determinado servicio al cliente.
(Cespón, 2000).

La Gestión de inventario es el proceso de administración del inventario, de manera


que se logre reducir al máximo su cuantía, sin afectar el servicio al cliente, mediante
una adecuada planeación y control del mismo. El enfoque tradicional, en lo que
respecta a la gestión de inventarios, se basa en los conceptos de punto de pedido y
cantidad a pedir, como base para tomar las decisiones de: ¿qué pedir?, ¿cuánto
pedir?, ¿cuándo pedir? y ¿cómo pedir?
Los inventarios están presentes en el aprovisionamiento, la producción y la
distribución y cumplen al menos cinco funciones de la empresa:
Permiten utilizar economía de escala.
Equilibran la oferta y la demanda.
Permiten la especialización en la producción.
Permiten protegerse de la inseguridad de la demanda y del ciclo de
abastecimiento.
Actúan como colchón en los diferentes niveles de la cadena logística.

La cantidad de inventario tiene las siguientes componentes principales:


El inventario cíclico o inventario de ciclo: Constituye el valor promedio del
inventario existente entre dos períodos de aprovisionamiento. Cuando se
recibe una orden de compra (digamos de tamaño Q) en un área determinada
(por ejemplo un almacén de materiales), este se irá agotando en la medida
que sea empleado, llegando un momento en el que dicha orden se termine
totalmente (Q = 0). Si la frecuencia con que la orden se recibe es, por ejemplo
diaria, entonces en un día determinado, será variable la cantidad existente en
inventario del material analizado. Por esa razón, es que se dice que la vida

61
útil del inventario tiene un comportamiento cíclico y para evaluarlo, se toma el
valor promedio que debe existir entre dos reaprovisionamientos ( o sea Q / 2).
El inventario (stock) de seguridad: Se emplea como protección contra la
variabilidad en la demanda y el suministro del producto. En la práctica estos
parámetros (demanda y plazo de suministro), generalmente muestran un
comportamiento estocástico, por lo que el inventario de seguridad se
determina a partir esa aleatoriedad con el objetivo de evitar faltantes (ver
epígrafes 5.2 y 5.3). En aquellos casos, en los cuales el comportamiento de
las mencionadas variables se pueda considerar estable, no será necesaria su
consideración.
El inventario de tránsito (o en tránsito): Constituye aquella orden o parte de
ella que se encuentra en proceso de transportación hacia el cliente. En el
momento de solicitar materiales, no solo debe evaluarse la cantidad de
artículos que se tienen disponibles, sino también aquellos que se solicitaron
con antelación y que aun no han sido recibidos, pero que ya fueron enviados.
Una manera práctica de evaluar este inventario, es en función de la
capacidad de los medios de transporte, a partir del tiempo que se requiere
para la llegada del producto o de ambos aspectos conjuntamente.
El inventario estacional: Se emplea solo cuando el producto o material posee
una demanda estacional. El concepto que encierra es producir cantidades
superiores a las requeridas en los períodos de baja demanda, para luego ser
consumidas cuando la misma tiene un comportamiento elevado. Es típico de
los artículos de navidad, ropa de invierno y otros. Para cálculos globales
puede realizarse el producto de una orden por la cantidad de períodos de
consumo a que equivale cada estación de alta demanda, no obstante un
resultado más acertado se obtiene cuando se aplica una política de nivelación
con inventario en el proceso de Planeación Total o Agregada de la
Producción.

62
En el capítulo X del presente texto, se emplearán con mucha sistematicidad los tres
primeros componentes del inventario antes explicados, por la alta incidencia que los
mismos tienen cuando se presentan las denominadas decisiones de tipo “trade off”.

En la concepción tradicional de la cadena de distribución, la demanda de cada parte


de la cadena depende de la de otra. De esta forma, el inventario que se mantiene en
el nivel de almacén de productos finales, se determina a partir de pequeñas
demandas independientes de clientes. El inventario de este almacén disminuye hasta
que se alcanza el punto de pedido y, en ese momento, se lanza un pedido nuevo a
producción y así sucesivamente a través de toda la red.

Por ello, si se aplican las técnicas tradicionales de gestión de inventarios de una


manera independiente en cada nivel de la red, sus niveles tienden a crecer. Cuanto
más amplia y grande es la red logística, mayor será la inversión en nivel de
inventario. Inversamente, una reducción de la red reducirá lo significativamente. La
relación entre los niveles de inventario de seguridad y el número de localizaciones
del mismo, está basada en la “Ley de la raíz cuadrada”. Esto significa que el nivel de
inventario de seguridad necesario para proporcionar un determinado nivel de servicio
varía en relación con el cuadrado del número de localizaciones. Una adecuada
planificación del número de almacenes donde se mantiene el inventario, es esencial
para hallar la política óptima de inversión en el mismo. Una clasificación muy
aceptada de los sistemas de gestión de inventarios es la siguiente:
- Sistemas de demanda independiente: aquellos donde la demanda está influenciada
por las condiciones del mercado. Por ejemplo; Sistema de Revisión Continua (Q),
Revisión Periódica (P) y Descuento por Cantidades.
- Sistemas de demanda dependiente: aquellos en que la demanda está determinada
por la de otros artículos, no recibiendo una influencia del mercado. Por ejemplo;
sistemas MRP.

Para la gestión de inventarios, se aplican un sin número de técnicas, basadas en


métodos heurísticos y de la Investigación de Operaciones que responden a

63
diferentes situaciones de carácter práctico. Un resumen de los denominados
Sistemas de Gestión de Inventario para demanda independiente, cuya naturaleza
acaba de ser explicada se muestra en la Tabla 5.1.
Los sistemas de gestión de inventarios más utilizados y que serán tratados en el
presente manual son:
1. Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (Modelo EOQ).
2. Sistema de Revisión Continua o de Cantidad Fija o Sistema Q.
3. Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P.
4. Sistema de Descuento por Cantidades.

5.1 Modelo Básico de Cantidad Económica de la Orden ( Modelo EOQ:


Economic Order Quantity).

El Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (EOQ), también conocido como


Modelo de Wilson en honor a su creador, tiene el mérito de haber servido de base a
casi la totalidad de los modelos de administración de inventario existentes. Aunque
su aplicación práctica tiene limitaciones, derivadas del conjunto de supuestos que
requiere, bajo ciertas consideraciones puede y de hecho es aplicado. Entre los
mencionados supuestos, los más importantes son:

1. Solo se considera el costo de preparación del pedido y el costo de inventario.


2. La demanda de productos es constante.
3. El plazo de entrega también es constante e inmediato.
4. Los pedidos se solicitan cada intervalos constantes de tiempo.
5. No existirá ruptura de stock.

El perfil del inventario para este caso se muestra en la figura 5.1, donde se puede
observar el cumplimiento de los mencionados supuestos, mientras que la fórmula
(5.1) constituye la base del mencionado modelo, pudiéndose obtener a partir del
cálculo del tamaño del lote que hace mínima la función de costo.

64
RESULTADOS QUE APORTA OBSERVACIONES
Modelo de
Inventario
Modelo general de Tamaño óptimo del lote de producción, en Con frecuencia se impone
inventario unidades. a este modelo algunas
determinístico para un Tamaño óptimo del número de unidades en restricciones en cuanto a
solo producto. déficit. las posibilidades de
Tiempo óptimo entre reaprovisionamientos. existencia o no de déficit
Frecuencia óptima de los reaprovisionamientos. de unidades.
Valor del inventario máximo, en unidades.
Modelo periódico Valor óptimo de la demanda (Punto de pedido), Cuando la demanda sea
*
único sin costo de en unidades. (r ) una variable con
lanzamiento distribución normal con
2
parámetros µ y σ es
aplicable la expresión :
r* 2

Modelo básico EOQ Tamaño óptimo del lote. Constituye uno de los
modelos más empleados
en la práctica.
Sistema R,S Plazo óptimo para realizar un conteo de las Resulta útil en presencia
unidades en existencias, en unidades de tiempo. de varios productos que
se transportan en un
mismo medio.
Cuando se realiza Tamaño del lote mínimo antes del descuento, en Pueden presentarse
descuento por unidades. diferentes casos.
cantidades. Tamaño del lote mínimo después del descuento,
en unidades.
Retropedidos Tamaño calculado del retropedido, en unidades. Su aplicación debe tener
un carácter temporal, por
la importancia actual del
cliente.
Llegada continua de Costo total anual del inventario, en pesos. Cl debe interpretarse
artículos. Tamaño óptimo del lote, en unidades. como el costo de
preparación de las
máquinas.
Gestión multiproducto Costo total anual, en pesos. Aparecen restricciones
e introducción de que limitan los tamaños de
restricciones. las órdenes de diferentes
productos.
Método Min-Max. Norma de inventario máxima. Resulta útil para
Norma de inventario mínima. determinar, en qué rango
fluctúa el inventario.

Tabla 5.1. Principales técnicas y métodos empleados actualmente en la


Logística Empresarial. Fuente: Díaz Lago (1997)

65
Unidades
Q

Q/2

Tiempo
P
Figura 5.1: Perfil del inventario para el Modelo EOQ. Fuente: Ballou, 1991

2 SD
Q (5.1)
iC
Donde:
Q: tamaño económico del pedido, en unidades /orden
S: costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
i: tasa de inventario referida al mismo periodo de tiempo que la demanda
C: costo de producción o de compra, en dependencia del pedido realizado
P: frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad
Q / 2: inventario promedio, en unidades

Otras expresiones de cálculo relacionadas con parámetros del modelo EOQ son:
H i *C (5.2)

Q
P (5.3)
D

D
CP (5.4)
Q

Q D
CT *H *S (5.5)
2 Q
Donde:

66
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad – unidad de tiempo
P: frecuencia en la solicitud de pedidos, en unidades de tiempo
CP: cantidad de pedidos a realizar en el período considerado
CT: costo total, en unidades monetarias.

El supuesto del EOQ que plantea la inexistencia de ruptura de stock, o sea que
siempre habrá disponibilidad en inventario, garantiza en teoría un nivel de servicio al
cliente del 100%. Por esa razón, el nexo con esta componente clave de la logística
(Servicio al Cliente), tratada en la parte IV del presente manual, aunque de hecho
existe, no se percibe con claridad como ocurre con otros modelos de inventario que
se verán más adelante.

Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades, siendo su costo de producción de 120 lps cada
uno. La tasa anual de inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada
orden es de 35 lps, laborándose 52 semanas al año. Determine:
a) Cantidad Económica del Pedido
b) Frecuencia de solicitud
c) Cantidad de pedidos anuales
d) Costo Total

Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
H= 0.05 / año * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad – año (fórmula 5.2)

a) Utilizando la fórmula (5.1):


2 * 5200 * 35
Q 246unidades / orden
6
b) Utilizando la fórmula (5.3):

67
246
P 0.047 años * 52 2.45semanas
5200
c) Utilizando la fórmula (5.4):
5200
CP 21 órdenes / año
246
d) Utilizando la fórmula (5.5):
246 5200
CT *6 * 35 1478 lps
2 246
De los resultados de los diferentes incisos, se infiere que la forma de operar el
sistema de administración de inventarios diseñado es: se emitirá una orden de 246
unidades del producto cada 2.45 semanas, lo que en el año equivaldría a 21 pedidos
a un costo de 1478 lps.

5.2. Modelo de Revisión Continua.

Se conoce también como sistema de punto de pedido, sistema de cantidad fija o


sistema Q. En el mismo, a partir de determinada cantidad de inventario se le va
haciendo entrega de los productos a los clientes internos o externos, hasta llegar a
un momento en que queda almacenada cierta cantidad (punto de reorden), en el
cual se emite un pedido que será siempre por la misma cantidad, aunque el tiempo
entre un pedido y otro pasa a ser variable (Figura 5.2), siendo esta última la
característica principal de este sistema: cantidad fija y frecuencia variable.

Este sistema es conveniente utilizarlo cuando se trata de productos o materiales


fáciles de contabilizar; de costo elevado que requieren un estricto control, la variedad
de surtidos no es muy grande y preferentemente cuando hay cercanía con el
proveedor o cliente.

Q: Cantidad Solicitada.
L: Plazo de entrega.
R: Punto de Pedido o de Reorden.
S´: Stock de seguridad.

68
Unidades

Q Q
Q
R
Q

Tiempo
L L
Figura 5.2. Sistema de Gestión de Inventarios de Punto de Pedido (Sistema Q).
Fuente: Ballou, 1991
L

Generalmente son cuatro las situaciones que pueden presentarse con el Sistema de
Revisión Continua, estas son:
1. Considerar la demanda y el plazo de entrega constantes
2. Considerar el plazo de entrega aleatorio y la demanda constante
3. Considerar la demanda aleatoria y el plazo de entrega constante
4. Considerar aleatorios tanto la demanda como el plazo de entrega

Para fines prácticos resulta más conveniente utilizar la tercera de las situaciones,
pues la cuarta solo es soluble mediante el empleo de la simulación lo que hace
compleja su real aplicación. En la figura 5.2, se muestra la mencionada
consideración número tres, donde se percibe una demanda aleatoria que va
agotando el inventario, hasta llegar al punto de reorden (R), en el cual se solicita una
cantidad “Q” de productos o materiales que demora un plazo de tiempo “L” en llegar.

69
Estas dos magnitudes como puede observarse se mantienen fijas cada vez que se
realiza un pedido. Por otra parte, también se percibe que a diferencia del modelo
EOQ, en este se reconoce la existencia de un plazo de entrega y el comportamiento
aleatorio de la demanda.

De la propia figura 5.2 se evidencia que el diseño del modelo de Revisión Continua
tiene como parámetros básicos: la cantidad a solicitar (Q), el punto de reorden ( R ) y
el inventario o stock de seguridad (SS). Existen dos enfoques principales para el
cálculo del inventario de seguridad que según (Chase, 2000) son:
Enfoque probabilístico, en el cual a partir del nivel de servicio fijado en la
estrategia, se determina el percentil que le corresponde y se calcula el stock
de seguridad, siendo su resultado más aproximado, pero dada la sencillez del
procedimiento resulta muy fácil de aplicar en la práctica.
Enfoque basado en el nivel de servicio, que considera la existencia de
faltantes durante el plazo de entrega, siendo su resultado más exacto pero
también menos práctico en cuanto a su empleo frecuente.

En el presente manual se analiza el primero de los enfoques, aunque debe


destacarse que en ambos, se reconoce que el mayor peligro de ruptura de stock
(inventario cero) ocurre durante el plazo de entrega (L), momento en el cual se
solicita la cantidad “Q” , continúa la demanda de productos o materiales y se requiere
cierto tiempo para que la solicitud llegue del proveedor. Para evitarlo y garantizar el
cumplimiento del nivel de servicio fijado en la estrategia enfocada hacia el servicio al
cliente (ver Parte IV), se utiliza el inventario de seguridad. Esta relación denota el
vínculo existente entre las componentes claves de una cadena de suministros, al ser
el servicio al cliente fijado en la estrategia, una información de entrada para diseñar
el sistema de administración de inventario, al tiempo que el inventario de seguridad
calculado, sirve de base para el cumplimiento de la mencionada estrategia.

70
Procedimiento para el diseño del Sistema de Revisión Continua, cuando el
plazo de entrega es constante y la demanda aleatoria.
1. Determinación del tamaño óptimo del lote (Q).
Se aplica la fórmula (5.1) antes descrita.
2. Determinación del inventario de seguridad (S‟).

S' Z * ' (5.6)


' L* (5.7)

Donde:
Z : percentil de la distribución normal, obtenido para el nivel de servicio fijado.
' :desviación estándar en el plazo L.
:desviación estándar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo
L.

3. Determinación del punto de reorden (R).

R M ' S' (5.8)


Donde:
M‟ : demanda promedio en el intervalo L.

4. Administración del sistema a partir de los parámetros calculados .


Se procede a solicitar una cantidad “Q” cada vez que el inventario llega al punto de
reorden “R”, debiéndose estar atentos a los cambios de demanda, pues una
variación muy pronunciada puede implicar que el sistema tenga que ser rediseñado.

En la práctica, estos parámetros se ajustan de acuerdo a las condiciones específicas


de la compañía, así por ejemplo, la cantidad a solicitar puede ajustarse a la
capacidad del medio de transporte y el punto de reorden a la capacidad del almacén.
Además, el sistema se aplica tantas veces como productos existan con esta
concepción de administración del inventario, siendo lo más difundido en las
empresas el empleo de tarjetas CARDEX que permitan el seguimiento del consumo.

71
Finalmente, las fórmulas (5.2), (5.3), (5.4) y (5.5) también son aplicadas con la misma
interpretación vista en el epígrafe 5.1.

Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades con una desviación estándar de 10 unidades
semanales, siendo su costo de producción de 120 lps cada uno. La tasa anual de
inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 35 lps,
laborándose 52 semanas al año. Se requiere un plazo de una semana para recibir
cada pedido, una vez que es solicitado. Según la estrategia planteada se desea
garantizar un nivel de servicio al cliente para este producto de un 95%. Diseñe un
Modelo de Administración de Inventario de Revisión Continua, determinando:
a) Cantidad a solicitar
b) Inventario de seguridad
c) Punto de Reorden

Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
H= 0.05 / año * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad – año (fórmula 5.2)

a) Utilizando la fórmula (5.1):


2 * 5200 * 35
Q 246unidades / orden
6
b) Utilizando las fórmulas (5.6 y 5.7):
Buscando (1- ) = 0.95 en una tabla de Distribución Normal, se obtiene que el
percentil correspondiente tiene un valor de Z =1.64

' 1 semana *10 unidades /semana 10 unidades


S´ 1.64 *10 unidades / semana 16.4 16 unidades
c) Utilizando la fórmula (5.8):

72
M´ 100 unidades / semana *1 semana 100 unidades
R 100 unidades 16 unidades 116 unidades

Cada vez que el inventario del producto llegue a 116 unidades, se realizará un
pedido por una cantidad de 246 unidades, siendo variable el tiempo entre una y otra
solicitud, manteniéndose un inventario de seguridad de 16 unidades. Se le sugiere al
lector que aplique las fórmulas (5.3), (5.4) y (5.5) e interprete los resultados,
considerando que la frecuencia en la solicitud de suministros que se obtenga es solo
un valor promedio, pues la magnitud práctica en realidad no es un parámetro fijo.

5.3 Modelo de Revisión Periódica.

Conocido también como sistema de frecuencia fija o sistema “P”, se caracteriza


porque en el mismo la frecuencia de suministro se mantiene fija, mientras que la
cantidad solicitada en cada pedido, constituye una magnitud variable (Figura 5.3).
Su aplicación se recomienda, en presencia de productos muy difíciles de contabilizar,
de costo reducido que no requieren de un estricto control, cuando en una misma
solicitud se incluyen varios productos y además si el proveedor se encuentra en un
lugar relativamente alejado.

A los efectos del presente manual, son válidas las mismas consideraciones
analizadas en el Sistema de Revisión Continua (epígrafe 5.2) respecto al enfoque
probabilístico y a las situaciones que pueden presentarse. Por otra parte, en la figura
5.3 se evidencia que el mayor riesgo de agotamiento del inventario ocurre en el plazo
“P+L”, coincidente con la solicitud de cierto pedido que no se repite hasta el próximo
periodo “P” y donde luego se requiere de un lapso de tiempo “L” para que llegue.
Además, se observa que las cantidades que solicitan son diferentes, constituyendo la
diferencia entre el nivel de inventario objetivo o magnitud máxima de stock (T) y la
disponibilidad existente en el momento de la revisión.

73
Unidades

Q1
Q1 Q2
Q2

Tiempo
L L
P P

Figura 5.3. Sistema de gestión de inventario de revisión periódica. Fuente: Ballou,


1991

Qi: cantidad solicitada.


T: inventario objetivo.
L: plazo de entrega.
S´: stock de seguridad.
P: frecuencia de revisión.

Procedimiento de aplicación del Sistema de Revisión Periódica con plazo de


entrega constante y demanda aleatoria.

Como puede observarse en la figura 5.3, los parámetros principales que constituyen
el diseño de un sistema de revisión periódica, son: la frecuencia de suministro, el
inventario objetivo, el inventario de seguridad y la cantidad a solicitar en cada

74
revisión, siendo éstos los que a continuación aparecen en las diferentes expresiones
de cálculo.
1. Determinación del intervalo periódico de revisión.

2*S
P (5.9)
D*H

Donde:
S: costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
P: frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad

2. Determinación del inventario de seguridad.

S' Z * ' (5.10)


' * P L (5.11)

Donde:
Z: percentil para el nivel de servicio fijado.
: desviación estándar de la demanda referida al plazo P+L.
‟: desviación estándar en el plazo P+L.

3. Determinación del inventario objetivo.

T M ' S´ (5.12)

M´: demanda promedio del inventario en el intervalo P+L.

4. Cálculo de la cantidad a solicitar.

Q = T – Disponibilidad de inventario (5.13)

5. Administración y corrección del sistema.


Se procede a gestionar el inventario con los parámetros calculados en el diseño. Al
igual que en el Sistema de Revisión Continua, estos parámetros de diseño son

75
corregidos para fines prácticos, atendiendo a las características específicas de las
organizaciones.

Es evidente que en el Sistema P, siempre se requerirá mayores niveles de inventario


que en el tratado en el epígrafe anterior, pues tanto el stock de seguridad como el
inventario objetivo, deben estar referidos a un período de tiempo “P + L”, superior al
“L” que se emplea en la Revisión Continua. Además, también en este sistema de
Revisión Periódica, es evidente el nexo existente con la estrategia de servicio al
cliente trazada, pues el porcentaje que se fije en la misma, constituye la base para
calcular el inventario de seguridad, siendo éste quien garantiza el cumplimiento de la
misma, como elemento imprescindible en toda cadena de suministros.

Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades con una desviación estándar de 10 unidades
semanales, siendo su costo de producción de 120 lps cada uno. La tasa anual de
inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 35 lps,
laborándose 52 semanas al año. Se requiere un plazo de una semana para recibir
cada pedido, una vez que es solicitado. Según la estrategia planteada se desea
garantizar un nivel de servicio al cliente para este producto de un 95%. En el
momento del diseño, existe una disponibilidad de stock de 200 unidades Diseñe un
Modelo de Administración de Inventario de Revisión Periódica, determinando:
a) Frecuencia de Revisión
b) Inventario de seguridad
c) Inventario Objetivo
d) Cantidad a solicitar en el momento del diseño

Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
H= 0.05 / año * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad – año (fórmula 5.2)

76
a) Utilizando la fórmula (5.9):

2 * 35
P 0.047 años * 52 semanas / año 2.46 semanas
5200 * 6

b) Utilizando las fórmulas (5.10 y 5.11):


Buscando (1- ) = 0.95 en una tabla de Distribución Normal, se obtiene que el
percentil correspondiente tiene un valor de Z =1.64

' 1 2.46 semanas *10 unidades /semana 18.6 19 unidades


S´ 1.64 *19 unidades / semana 31.16 31unidades
c) Utilizando la fórmula (5.12):
M´ 100 unidades / semana * ( 1 2.46) semanas 346 unidades
T 346 unidades 31 unidades 377 unidades
d) Aplicando la fórmula (5.13):
Q = 377 – 200 = 177 unidades

Se mantendrá un inventario objetivo de 377 unidades, a partir del cual se realizan las
entregas, realizándose un pedido cada 2.46 semanas, los que demoran una semana
en llegar. La cantidad a solicitar sería la diferencia entre el nivel máximo de
existencias (inventario objetivo) y la disponibilidad de ese momento. Así por ejemplo,
en el momento del diseño se solicitarán 177 unidades, la cual no tiene
necesariamente que repetirse en otras solicitudes.

La comparación de los resultados de este problema con el del epígrafe anterior,


demuestra que los niveles de inventario que se manejan en este sistema, son
superiores al caso de la Revisión Continua. Por otra parte, también en la Revisión
Periódica, son aplicables las fórmulas (5.3), (5.4) y (5.5), cuyo cálculo se le deja al
lector para que realice los análisis correspondientes.

5.4 Modelo de Descuento por Cantidades.


Constituye una variante del Modelo de Revisión Continua muy generalizado en la

77
práctica de la función de Compras, pues en el mismo el proveedor aplica una
estrategia de marketing consistente en que, en la medida que se adquiere una
cantidad superior, el precio por unidad se reduce. En consecuencia, este sistema se
aplica, cuando el precio de los productos o insumos, varía en dependencia de las
cantidades que serán adquiridas por los clientes. La compra de cantidades grandes,
al tiempo que reduce el precio por unidad, requiere de menos preparaciones para
obtener el pedido, lo que también constituye un ahorro, pero en cambio, implica que
se mantenga inventarios de productos y materiales, en cantidades superiores a las
necesarias y en ocasiones, durante un tiempo relativamente largo. Esto hace, que no
siempre resulte más económico adquirir grandes cantidades, fundamentalmente
cuando se trata de insumos costosos, con un alto costo de inventario.

Son dos las situaciones que se pueden presentar en el Modelo de Descuento por
cantidades, las cuales son fijadas en las condiciones que ofrece el proveedor. Estas
son:

1. Descuento incremental: Se ofrecen varios intervalos de descuento, los que se


aplican a las cantidades compradas, diferenciándolas en cada uno de esos
intervalos. De esta forma, los menores precios se van añadiendo solo a la parte
comprada que cae en cada uno de ellos. Generalmente, es esta una situación que
resulta más ventajosa para el proveedor, quien solo debe descontar el precio en las
unidades que pasan los límites de determinado descuento.

2. Descuento en todas las unidades: Es la forma más empleada en la práctica, en la


cual también se ofrecen varios intervalos de descuento, pero a diferencia de la
anterior, todas las unidades compradas tendrán el precio del último intervalo de
descuento, lo que resulta más ventajoso para el comprador. Es ésta, la que se
describe en este manual.

En ambas situaciones, se aplica la propia fórmula (5.1), pero con la diferencia de que
en se incluye el precio de compra que será una magnitud variable, en la medida que

78
se pase de uno a otro intervalo de descuento.

Procedimiento del Modelo de Descuento por Cantidades para todas las


unidades.

1. Calcular la cantidad del pedido a solicitar para cada descuento (Qp).

2* D*S
Qp (5.14)
i* p

Donde:
S: costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
p: precio del insumo en el intervalo de descuento analizado
i: tasa de inventario, en por ciento / unidad de tiempo

2. Ajustar de ser necesario la cantidad del pedido hasta el rango de descuento.


3. Calcular el costo total de cada alternativa.

D Q
CT S H p*D (5.15)
Q 2
Donde:
H. costo de inventario en unidades monetarias / unidad – unidad de tiempo
4. Seleccionar la cantidad de pedido de menor costo.

Ejemplo:
El material utilizado por el producto X, elaborado en la Empresa Diamantes
Centroamericanos, tiene una demanda semanal de 100 unidades, una tasa anual de
inventario de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 35 lps,
laborándose 52 semanas al año. El proveedor ofrece los descuentos que se
muestran en la tabla 5.2, a partir de las cantidades que serán compradas,
aplicándose una variante de descuento para todas las unidades.

79
Para estas condiciones, determine la cantidad de material que debe solicitar la
Empresa Diamantes Centroamericanos.

Código de descuento Intervalo Descuento (%) Precio (lps / unidad)


1 0 - 1000 0 8
2 1000 – 2500 5 7.6
3 2500 y más 6 7.52

Tabla 5.2: Oferta del proveedor

Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año

1. Utilizando la fórmula (5.14) para cada intervalo de descuento:

2 * 5200 * 35
Q p1 953.9 954 unidades
8 * 0.05
Q p 2= 683.1= 978.7=979 unidades
Q p 3= 983.9= 984 unidades
2. Ajuste de las cantidades a solicitar
Como el valor de Q p1 cae dentro del intervalo del precio de 8 lps / unidad, se
mantendrá el valor calculado en el paso anterior, no ocurriendo así en los intervalos
restantes. El parámetro Q p2, en el cual se emplea el precio de 7.6 lps /unidad debe
ser como mínimo 1000, pues a partir de esa cantidad y no antes es que se realiza el
descuento, ocurriendo algo similar con Q p3. En consecuencia las cantidades
ajustadas a solicitar en cada intervalo son:
Q p1= 954 unidades
Q p2= 1000 unidades
Q p3= 2500 unidades
3. Para calcular los costos de cada alternativa, se aplica la fórmula (5.15),
obteniéndose:
5200 954
CT 1 35 0.05 * 8 8 * 5200 41981.57 lps / año
954 2
CT2 = 39 892 lps / año

80
CT3 = 39 646.8 lps / año
4. De los resultados del paso anterior, se obtiene que la mejor decisión es comprar el
lote de 2500 unidades de material.

Debe anotarse que en el problema anterior, es muy superior el costo total de


preparación en comparación con el de inventario, por lo que es lógico que la solución
apunte hacia la compra de lotes grandes. Es importante recalcar que este modelo es
una variante del Modelo de Revisión Continua, por lo que en la práctica además de
decidir la cantidad a solicitar, también se calcula el punto de reorden y el inventario
de seguridad, de manera similar a como se procedió en el epígrafe 5.2, siendo ello
extensivo a la relación que guarda con la actividad clave de servicio al cliente.

Preguntas de comprobación
1. Defina el concepto de inventario y puntualice en su localización dentro de las
organizaciones y las causas por las que se mantiene generalmente en las empresas.
2. Defina el concepto de Administración de Inventarios y mencione las principales
decisiones a tomar sobre el inventario.
3. Mencione tres de los supuestos básicos del sistema EOQ. Especifique la razón por
la cual, se considera que el mismo dio origen a otros sistemas de gestión del
inventario.
4. Compare los Modelos de Revisión Continua y Revisión Periódica, atendiendo a su
concepción, parámetros principales de diseño, condiciones de aplicación y niveles de
inventario, que se maneja en cada uno de ellos.
5. ¿Bajo qué condiciones es conveniente emplear el Modelo de Descuento por
Cantidades? ¿Por qué puede considerarse una variante del Sistema de Revisión
Continua?
6. Tome como referencia una empresa de servicios y analice las particularidades de
la Administración de Inventarios, en este tipo de entidad.
7. Describa los nexos existentes entre el Servicio al Cliente y la Administración de
Inventarios como actividades claves de la logística. Enfatice en las informaciones y
resultados que cada uno aporta al otro.

81
Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida e identifique las políticas de
inventario que en la misma se aplican. De ser procedente diseñe para el insumo,
semiproducto o producto terminado más representativo, alguno de los sistemas de
Administración de Inventarios tratados en el presente manual.
2. En el almacén territorial de una empresa que fabrica utensilios domésticos, la
demanda diaria es de 200 envases con una desviación estándar de 150 envases /
día. El costo de cada envase es de 10 lps, mientras que la tasa anual de inventario
es de un 20 % anual, laborándose 250 días al año. Cada vez que se emite una orden
de compra, se incurre en un costo de 80 lps, requiriéndose además de 4 días para
que llegue dicha orden desde el proveedor hasta el almacén. Si cuando se realizó el
diseño de la estrategia enfocada hacia el servicio al cliente, se fijó un nivel de
servicio del 95%, determine:
a) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Continua.
b) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Periódica.
Determine la cantidad a solicitar si existiera en la primera revisión una disponibilidad
de 800 envases.
c) Compare los niveles de inventario que se manejan en ambos sistemas y explique
por qué difieren de uno a otro.
d) Explique en qué elemento del diseño de los sistemas de administración de
inventarios antes resueltos se garantiza el 95% de nivel de servicio al cliente fijado
en la respectiva estrategia.
e) Determine el costo promedio anual de cada sistema
f) Rediseñe ambos sistemas para un nivel de servicio del 90% e interprete los
resultados obtenidos.
3. La demanda mensual de carne de un restaurante es de 900 libras con una
desviación estándar de 130 libras mensuales, lo que representa 30 libras diarias con
una desviación estándar de 5 libras / día . Dadas las condiciones de refrigeración en
que debe almacenarse este producto, la tasa de inventario es de 30% mensual,

82
siendo el costo de ordenar de 180 lps. Se requiere solo de un día para traer los
suministros de carne desde el proveedor, conociéndose que se trabajan 30 días al
mes, el precio de la carne es de 20 lps el kilogramo y que el nivel de servicio al
cliente fijado es de un 98%. Bajo estas condiciones, determine:
a) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Continua.
b) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Periódica.
Determine la cantidad a solicitar, si existiera en la primera revisión una disponibilidad
de 800 libras.
c) Determine el costo promedio anual de cada sistema
d) Suponga que con el objetivo de lograr un máximo aprovechamiento del medio de
transporte utilizado, el gerente del restaurante ha establecido como política fijar el
tamaño de la orden en 450 libras. Rediseñe para estas condiciones el Sistema de
Administración de Inventarios de Revisión Continua. Determine el costo promedio
anual y compárelo con el obtenido para las condiciones del inciso a).
e) Considere ahora que el gerente ha establecido como política, fijar el período de
revisión en 10 días. Rediseñe el Sistema de Administración de Inventarios de
Revisión Periódica. Determine la cantidad a solicitar, si en la primera revisión
existiera una disponibilidad de 800 libras. Calcule el costo promedio anual y
compárelo con para las condiciones del inciso b)
f) Realice un listado de elementos prácticos que lleven a que se deban establecer
como políticas, la fijación de determinados valores del tamaño de la orden y del
período de revisión.

4. El gerente de compras de una empresa industrial, recibe de su proveedor la oferta


que se muestra a continuación sobre determinado tipo de material, que muestra una
ligera variación en los precios de compra por cada unidad, en dependencia de la
cantidad que será comprada. Esta variación será aplicada por igual a todas las
unidades, pero se ha determinado que la demanda promedio de este material es de
800 unidades anuales, con una tasa anual de inventario del 20% y un costo de
ordenar de 20 USD que se mantiene fija en cada solicitud.

83
Cantidad a comprar Precio por unidad
(Q: en unidades) (USD / unidad)
0 Q 500 0.6
500 Q 800 0.58
800 Q 0.56
Tabla 5.3: Oferta del proveedor
a) Determine la cantidad que debe ser comprada por el gerente de compras,
aplicando el sistema de administración de inventarios correspondiente.
b) Si se conoce que la desviación estándar de la demanda es de 40 unidades
anuales, que el material se trae del extranjero por barco, requiriéndose 3 meses
(0.25 años) para recibirlo y que el nivel de servicio al cliente fijado en la estrategia es
de un 90%. Diseñe el resto de los componentes del Sistema de Administración de
Inventarios de Revisión Continua.
c) ¿Considera usted que el Modelo de Descuento por Cantidades es una variante del
Modelo de Revisión Continua, pero en el cual se establece como política la
necesidad de fijar el tamaño de la orden buscando ventajas en el precio de compra?
Explique.

Problema propuesto complejo.


En lo adelante, el manual contendrá problemas de este tipo, en los cuales se
integran contenidos de dos o más capítulos, reflejándose así lo que realmente ocurre
en una Cadena de Suministros o Canal Logístico.

1. En una fábrica de estructuras de concreto se desea establecer una estrategia


orientada hacia el servicio al cliente, para lo cual se realizó un estudio de las
preferencias de los mismos, obteniéndose que las actividades claves de mayor
interés fueron la Disponibilidad de Stock (DS) y la Variedad de Productos (VP). El
sistema de puntuación empleado, se basó en otorgar la calificación de un punto a la
más importante y dos a la menos importante, siendo los resultados los siguientes:

84
Cliente Zona Demanda Componentes
(%) DS VP
1 1 34 1 2
2 2 65 1 2
3 3 1 2 1
Tabla 5.4. Respuestas de los clientes
La empresa tiene la posibilidad de ampliar su mercado, por lo que solo se desea
considerar en la estrategia las zonas más importantes y la componente clave que
resulte de mayor prioridad.
La empresa ofrece una variedad de 30 productos y un nivel de servicio del 90%,
mientras que su competidor oferta 25 productos con un 95% de servicio al cliente. La
demanda diaria de estas estructuras es de 30 toneladas con una desviación estándar
de 5 toneladas diarias, siendo el costo de expedición para la distribución de $10 y el
costo de mantenimiento del inventario de 1.1 USD / unidad – día.
a) Establezca la estrategia que debe seguir la empresa para enfocarse hacia el
cliente
b) Aplique la estrategia establecida, mediante el diseño de un Sistema de
Administración de Inventarios de Revisión Continua.
c) Comente acerca de la integración de las componentes claves de la logística que
se integran en el problema descrito.

85
Parte VI. Transporte.

El transporte como actividad clave de la logística influye sobre dos aspectos


esenciales: la utilidad de lugar y de tiempo, lo cual significa tener la mercancía en el
lugar y el momento que se necesita. Atendiendo a estos criterios, existe una gran
variedad de conceptos alrededor de esta importante actividad, siendo algunos de los
más utilizados tanto en la práctica como en el mundo académico, los siguientes:

Transporte: Actividad clave de la logística, cuya función es el traslado de


materiales y mercancías hasta los puntos de consumo.
Transporte: Actividad clave de la logística, cuya función es añadir valor de
tiempo y lugar.

Este último concepto considera el punto de vista del presente manual, pues algo aun
discutido en la literatura especializada, es la interrogante sobre si realmente el
transporte añade o no valor, dado que durante el mismo generalmente las
mercancías no sufren transformaciones hacia una forma más acabada de producto.
Sin embargo, si bien es cierta esta aseveración, también resulta indiscutible que en
la actualidad, disponer de los productos necesarios en el lugar y momento oportuno,
es un requisito indispensable para lograr un efectivo servicio al cliente y en
consecuencia una ventaja competitiva para cualquier tipo de organización ya sea de
la esfera productiva o de los servicios.

Acerca de este importante concepto, también existe una amplia variedad de


clasificaciones que van desde la consideración de las propiedades de los diferentes
medios de transporte, hasta la zona geográfica en la que son utilizados. Por esa
razón, es que a continuación se mencionan solo tres, pero que resultan de las más
conocidas, al tiempo que guardan una estrecha relación con el rol que el mismo
desempeña dentro de una Cadena de Suministros, estas son:

86
Atendiendo al modo de transporte.
Atendiendo a su pertenencia.
Según el lugar que ocupa en la Cadena de Suministros.

Atendiendo al modo de transporte.

Por modo de transporte, se entienden las diferentes formas en que puede realizarse
el traslado de mercancías, por lo que según este criterio el transporte se clasifica en:

1. Terrestre, que comprende tanto al Automotor como al Ferroviario.


2. Marítimo.
3. Fluvial
4. Aéreo.

Cada uno de estos modos de transporte presenta ventajas y desventajas, las cuales
pueden ser conjugadas para poder lograr un eficiente proceso de transportación. De
esta forma algunos pero en cambio son aventajados en cuanto a la cantidad de
carga que pueden trasladar, por lo cualquier tipo de selección debe considerar estos
y otra gran variedad de elementos que deben ser analizados, desde el punto de vista
de una relación de costo beneficio. Es importante aclarar que en la actualidad, a los
modos anteriores, varios autores adicionan el transporte por tuberías, en alusión a
los oleoductos, aunque esta vía también ha sido empleada para el traslado de
sólidos suspendidos en medios líquidos.

También resulta importante destacar que los modos terrestre, marítimo, aéreo y
fluvial, se emplean tanto para el traslado de cargas como de pasajeros,
constituyendo cada uno de ellos, temas de estudio que tienen su tratamiento
específico en cuanto a técnicas y enfoques a utilizar. Sin embargo a los efectos del
presente manual, solo será considerado el transporte terrestre de cargas y en
particular analizado en el marco de su rol, como elemento importante de toda cadena

87
de suministros.

Actualmente, la tendencia apunta hacia el concepto de integración de los sistemas


de transporte de carga, como una vía de acción económica que permite lograr
ventajas competitivas, lo que se manifiesta, en el mundo moderno, de cuatro formas
esenciales (Menoyo, 1996):
1. Integración de los diferentes modos de transporte(Transporte multimodal).
2. Integración dentro de un mismo modo de transporte(Transporte intramodal).
3. Integración logística del transporte.
4. Integración multinacional del transporte.
La aplicación de una u otra de estas formas e incluso la combinación de ellas
depende de las características específicas de la Cadena de Suministros analizada,
siendo las ventajas competitivas a lograr en cada caso las siguientes: tarifas
competitivas, confiabilidad, reducción del tiempo de entrega, oportunidad del servicio,
seguimiento de los embarques y la atención postservicio.

Atendiendo a su pertenencia.

Según (Colectivo de autores, 1993), atendiendo a esta característica, los medios de


transporte pueden ser clasificados como:
1. Transporte propio
2. Transporte contratado
3. Transporte mixto.
El transporte propio se caracteriza por ser una actividad complementaria a la
actividad principal de la empresa, por lo que sus objetivos están dirigidos a satisfacer
las necesidades de transportación propia. Entre las ventajas de este tipo de
transporte, para las actividades de aprovisionamiento y distribución, se destacan: la
reducción de las manipulaciones, una mayor productividad del trabajo en la
operación de descarga del vehículo, la reducción del número de vehículos que llegan
al almacén y una mejor disponibilidad y maniobrabilidad en los muelles y zonas de
carga y descarga. Sus características más significativas son las siguientes:

88
Poca flexibilidad del parque.
Posibilidad de controlar directamente la actividad.
Elevada inversión en vehículos e instalaciones.
Altos costos fijos.
Bajos rendimientos económicos.
Sistema de gestión complejo (ya que vincula vehículos y personas).
El transporte contratado se caracteriza por estar dirigido a satisfacer las necesidades
de un cliente que demanda del servicio de transportación, por lo que los medios
empleados son ajenos a la organización poseedora del objeto a transportar. Las
formas de contratación más frecuentes son:
1) El contrato exclusivo (transporta mercancías de una sola empresa y por lo
general el vehículo es propiedad individual del conductor). Sus característica
son:
El menor control de la calidad.
El ahorro por no invertir en medios de transporte.
La necesidad de un sistema de gestión de la contratación.
2) El contrato con agencias, donde organizaciones con medios de transporte
propios o no, centran su actividad económica en el traslado regular de
mercancías por cuenta ajena en régimen de carga completa o fraccionada,
con las características siguientes:
La posibilidad de controlar con mayor eficiencia la actividad.
Los costos variables son bajos.
Una mayor flexibilidad en el servicio que el anterior.
En la actualidad esta última forma de contratación se inserta dentro de los llamados
operadores logísticos, en los cuales según Bastarda, (1996) no se incluye cualquier
empresa que se dedique a las actividades de almacenamiento y transporte; sino
aquellas que cumplan con un conjunto de directivas entre las cuales se encuentran:
 Ofrecer al cliente un servicio integral dentro de la cadena logística, desde el
transporte internacional, pasando por los servicios aduaneros y de
asesoramiento en comercio exterior, selección de pedidos y hasta la

89
distribución final.
 La especialización del operador logístico dentro de los diferentes sectores de
la economía, lo cual facilita las soluciones denominadas “llave en mano” o
“justo a la medida”.
 La disponibilidad de un sistema de información capaz de ofrecer a los clientes
un alto valor añadido a los servicios prestados(clientes – proveedores –
operador logístico ).
 La relación operador logístico – cliente, dada por la confianza mutua entre
ellos y la garantía total del servicio ofrecido con calidad.

Dada la gran importancia que tiene sobre el desempeño económico de las empresas
la adopción del servicio de transportación con medios propios o mediante la
contratación, en los marcos de la gestión logística, estos aspectos se convierten en
dos opciones estratégicas. Con relación a esto varios autores coinciden en sus
planteamientos, destacándose el caso de Menoyo(1996), el cual plantea que la
decisión que se adopte dependerá del plazo de entrega, la calidad y seguridad del
servicio.

Derivado de lo anterior, es que surge un nuevo tipo de propiedad sobre los medios
de transporte, el llamado transporte mixto, el cual constituye una combinación del
transporte propio y el contratado ya que se toman las principales características y
ventajas de cada uno de ellos, tales como: menor inversión en medios de transporte
e instalaciones, adecuado control directo y una equilibrada relación entre los costos
fijos y variables.

Según el lugar que ocupa en la Cadena de Suministros.

Ya en la Parte II del presente manual, se mencionó que el transporte constituye una


de las actividades claves de la logística. Sin embargo, al igual que ocurre como otros
elementos similares como es el caso de la Gestión de Inventarios, el transporte se
encuentra presente en varios de los puntos de una Cadena de Suministros, al

90
resultar imprescindible en la Logística de Aprovisionamiento, Producción, Distribución
y Residual. Esta característica permite de por si clasificarlo de acuerdo a estos
mismos aspectos, aun cuando es frecuente que un mismo medio de transporte sea
empleado en varias de las etapas antes mencionadas. Es por ello, que una gran
parte de los autores, al considerar el lugar que ocupan en la Cadena de Suministros,
prefieren la clasificación siguiente:

1) Transporte interno, designándose así el que se realiza internamente dentro de


cada eslabón de un Canal de Distribución.

2) Transporte primario, que es el que se realiza generalmente desde fábricas hasta


los almacenes o Centros de Distribución, formado en su mayoría por medios de
transporte capaces de transportar grandes cargas a largas distancias.

3) Transporte secundario, cuya característica fundamental es que se dirige


directamente hacia el cliente. En este caso los medios de transporte por lo general,
deben hacer entregas más frecuentes pero con cargas mucho menores que en el
anterior.

Atendiendo a la clasificación anterior, es posible encontrar que en cierto Canal


Logístico solo se presente el transporte interno y el secundario, aunque la variante
más generalizada, es la de las tres formas actuando conjuntamente.

Sistema de transporte

Un sistema de transporte, es un conjunto de elementos que actuando conjuntamente


permiten efectuar las transportaciones dentro de una Cadena de Suministros. Estos
elementos, aun cuando muchas veces no se perciban en su integridad por no
pertenecer todos a un mismo eslabón de cierto Canal de Distribución, en la práctica
siempre deben estar presentes. No obstante, el hecho de que en cierto eslabón
aparezca o no alguno de estos componentes, hace que las funciones que respecto a

91
los mismos posea cada uno de los eslabones de una Cadena de Suministros, sea
diferente. Por esta razón, es conveniente analizar los diferentes casos que respecto
a esta pertenencia, pueden ocurrir en la práctica. Ellos son:

Caso 1: Si el transporte corre a cargo del cliente, la función del proveedor culmina
cuando realiza la entrega.
Caso 2: Si el transporte es contratado a una empresa transportista, el proveedor
debe preocuparse por el precio a pagar y porque el ciclo de transportación sea
lo suficientemente corto, como para que la entrega al cliente se realice en el
plazo previsto. Este proceso debe quedar reflejado en el contrato.
Caso 3: Si el transporte corre a cargo del proveedor, entonces los elementos del
sistema de transporte que debe considerar son:
1. Modo de transporte: Constituye la forma en que se realiza la transportación.
Está estrechamente vinculado con los medios de transporte y las vías de
comunicación. Los más comunes fueron expuestos al inicio de este epígrafe.
2. Medio de transporte: Elemento fundamental del sistema, por ser el que realiza
la transportación, atendiendo al modo de transporte. Por ejemplo: camiones,
autos, trenes, aviones, otros.
3. Vías de comunicación: Elemento por el cual cumple su función el medio de
transporte. Por ejemplo: carreteras, canales, vías férreas, otros.
4. Centros de trasbordo: interfase entre modos de transporte iguales o
diferentes. Por ejemplo: aeropuertos, puertos, etc.
5. Talleres de apoyo: Encargado del mantenimiento y reparación de los medios
de transporte.
6. Sistema de comunicación y automatización: Permite la planeación,
comunicación y el control eficiente del proceso de transportación. Por ejemplo:
computadoras en redes y microondas.
7. Medios unitarizadores: Elemento utilizado para facilitar la manipulación de las
cargas, como es el caso de los contenedores, cajas-paletas y otros.

92
Caso 4: Formado por la combinación de los tres casos anteriores.

6.1. Determinación de la cantidad de viajes y medios de transporte.

Tal y como fue mencionado anteriormente, los medios constituyen el elemento


principal de un Sistema de Transporte, por lo que la organización de los mismos para
su empleo eficiente, resulta sumamente importante. En este proceso de
organización, el punto de partida lo constituye la determinación de la cantidad de
viajes o de medios de transporte a efectuar para el traslado de determinada orden de
compra o pedido del cliente. Para ello, se emplea el procedimiento mostrado en la
Figura 6.1, el cual, aunque concebido para cálculos de carácter global, es
ampliamente utilizado dada su sencillez, sentido práctico y relativa exactitud en una
gran cantidad de casos.

Los términos utilizados en el procedimiento son explicados a continuación del mismo,


debiéndose resaltar, que las dos ramas de la izquierda consideran el caso de que la
carga a trasladar sea pesada, es decir, el caso de cargas que ocupan poco volumen
pero cuyo peso es significativo para el medio de transporte seleccionado, mientras
que las dos ramas de la derecha se aplican en presencia de carga ligera, la cual se
caracteriza por ocupar mucho volumen pero con un peso poco significativo respecto
al medio. Es importante destacar que una carga puede resultar pesada o ligera, en
dependencia del equipo de transportación que se utilice, de manera tal que una
misma orden puede ser ligera respecto a determinado vehículo y pesada respecto a
otro.

93
qe,CW,cw Q,U,U0

SI U0 ≤ cw NO

SI Q ≤ qe NO SI NO
U ≤ CW

Qw = Q Qw = qe Qw = Q Qw = CW
Uo

Qw Qw Qw Qw
Nu = Nu = Nu = Nu =
Pb Pb Pb Pb

Nv = 1 Nv = Q Nv = 1 Nv = Q
Qw Qw

Fin

Figura 6.1. Procedimiento para la determinación de los medios de transporte.


Fuente: Comas Pullés, 1996

Donde:
Qw: cantidad de carga a transportar en el medio.
Nu: total de unidades de carga a transportar en el medio
Nv: cantidad de medios de transporte.

Elementos a considerar para la determinación de los viajes y medios de


transporte.

1. Principales parámetros de los medios.

94
Capacidad de carga estática (qest): Carga máxima que admite el medio de
transporte, atendiendo al peso, en toneladas.
Capacidad volumétrica del medio (CW): volumen máximo que es capaz de
cargar el medio de transporte, en metros cúbicos. Generalmente es una
magnitud conocida o de fácil estimación. La mayor dificultad se presenta en el
caso de camiones plataforma, para el cual se aplica la fórmula (6.1)

CW = L * A * (4.8 – hc) (6.1)


Donde:
L: largo de la plataforma del camión
A: ancho de la plataforma del camión
hc: altura desde el suelo hasta la plataforma

El valor “4.8” se refiere a la altura máxima permitida de la carga, especificada


generalmente en el Código del Tránsito de varios países, por lo que de diferir
esta magnitud de la reglamentada, debe hacerse la rectificación pertinente.
Puede notarse que la expresión (6.1), tiende a crear un prisma imaginario para la
estimación de la capacidad volumétrica del medio.
Capacidad volumétrica específica (cw): Son los metros cúbicos de volumen
que admite el medio de transporte por tonelada de carga, en m3/ t. Se calcula
mediante la fórmula (6.2)
CW
cw , en m3/t. (6.2)
qe

2. Principales parámetros de la carga.


_ Cantidad de carga a transportar (Q).
_ Volumen a transportar (U).
_ Volumen de obstrucción (Uo).
o Para unidades de carga.
vc
Uo * km , en m3/t (6.3)
Pb

95
Donde:
vc: volumen de la unidad de carga, en m3 / unidad.
Pb: peso bruto de la unidad de carga, en t /unidad.
km: coeficiente de aprovechamiento del volumen útil del espacio de carga. Si
km = 1, significa que se utiliza todo el espacio de carga.
- Para estimados:
U
Uo , en m3/t (6.4)
Q

Si:
Uo = Cw : La carga ocupa todo el volumen y el medio de transporte se aprovecha al
máximo.
Uo < Cw : Sobra volumen, o sea, carga pesada, refiriéndose a cargas de mucho
peso, pero que ocupan poco volumen.
Uo > Cw : Falta volumen, o sea, carga ligera, refiriéndose a cargas que ocupan
mucho volumen pero que tienen poco peso.

Es pertinente destacar, que los parámetros de los medios expresan las capacidades
de los mismos, mientras que los de la carga, las exigencias que a ellos se le
imponen. En tal sentido el algoritmo de la Figura 6.1, realiza un balance de ambos
aspectos, lo que permite obtener, la cantidad de medios de transporte a emplear en
el traslado de una orden o la cantidad de viajes que los mismos deben dar, cuando
los vehículos a emplear constituyen un valor fijo. Otro elemento importante es que si
se transportan cargas a granel, no se calcula el parámetro “Nu”, pues ello carece de
sentido práctico. Además cuando “Nu” da como resultado un valor que no es entero,
debe ser aproximado al entero inferior y con este nuevo valor se debe recalcular la
carga a transportar en un viaje (parámetro “Qw”).

Otras dos últimas restricciones del procedimiento de la Figura 6.1 son en primer
lugar, que no considera el peso de los envases, el cual en algunos casos puede ser
significativo, y en segundo lugar, que no es aplicable para situaciones donde se

96
presenten combinaciones de cargas de productos diferentes. Es por ello, que para la
primera restricción, una vez obtenida la cantidad de envases, la misma debe ser
adicionada al parámetro “Qw” antes de calcular “Nv”, siempre que su valor (nuevo
valor de “Qw”) no exceda la capacidad estática del medio de transporte o la
capacidad volumétrica, en dependencia del caso que se presente. Por su parte
cuando está presente la segunda restricción (combinaciones de carga de productos
diferentes en un mismo viaje) se recomienda el empleo de métodos alternativos
como es el caso de la Programación Lineal.

Finalmente, merece un comentario la integración de los cálculos contenidos en este


epígrafe como parte de una Cadena de Suministros. No por casualidad la carga a
transportar se ha designado como “Q”, pues constituye la misma orden a comprar o a
distribuir que se calcula como tamaño de la orden en la parte correspondiente a la
Administración de Inventarios que fue ya tratada en la Parte V del presente manual,
siendo el resultado del procedimiento de la figura 6.1, la cantidad de medios o de
viajes a realizar para transportar dicha orden “Q”.

Ejemplo:
El parque de vehículos de la Empresa Diamantes Centroamericanos es de dos con
los cuales asume las transportaciones de sus clientes. Para el periodo que se
programa, la demanda a servir a los clientes es de 560 toneladas y las
características de ambos vehículos (los dos son idénticos) son:

Datos del vehículo


qe 40 t
CW 30 m3
# Medios 2

Por otra parte, la carga se transporta en un medio de almacenamiento determinado y


posee las siguientes características:

97
Datos de la carga
Q 560 t
Pb 10 t/medio
Vc 8
m3/medio
Km 1

Se desea determinar la cantidad de viajes que deben dar los dos vehículos para
transportar la carga asignada.

Solución:
Aplicando la fórmula (6.2) se obtiene:
cw = 30 /40 = 0.75 m3 / t
Aplicando la fórmula (6.3) se obtiene:
Uo = (8 / 10) *1 = 0.8 m3 / t
Procediendo con el procedimiento de la figura 6.1:
cw < Uo, por lo que se trata de carga ligera
U=0.8 m3 / t * 540t = 432 m3
U>CW , lo que significa que en cuanto a volumen la carga no puede ser transportada
en un medio, con un solo viaje.
Qw = 30 m3 / 0.8 m3 / t = 37.5 t, puede observarse que de acuerdo al peso cada
vehículo puede cargar hasta 40 t, pero por su volumen, solo se puede situar en el
mismo la cantidad obtenida.
Nu =37.5 / 10 = 3.7= 3 medios. Esta aproximación hace que deba recalcularse el
valor de Qw = 3 * 10 = 30 t que es lo que se sitúa en cada viaje, en cada vehículo.
Nv = 560 / 30 = 18. 66 = 19 viajes, de los mismos, 18 viajes se irían completos y el
último al 66% aproximadamente
Como se dispone de dos vehículos, una manera coherente de programar la
transportación sería:

Viajes medio/viaje ton/Cont Carga


Carro 1 9 3 10 270
Carro 2 9 3 10 270
Total 540

98
Es decir, que cada vehículo debe realizar 9 viajes completos, en cada uno de los
cuales deben transportar 3 medios de almacenamiento equivalente a 30 toneladas,
por lo que al finalizar la tarea de ambos vehículos, se habrán transportado 540
toneladas. Posteriormente, uno de los 2 vehículos daría un último recorrido con solo
2 contenedores a bordo.

6.2. Determinación del ciclo de transportación.

En un mercado de alta competencia, como es el del transporte, conocer, incrementar


y mantener los niveles de calidad son condiciones necesarias para poder asegurar el
futuro de la empresa. El conjunto de parámetros que sirven para medir la calidad del
transporte difiere según su naturaleza y características.

El empleo racional de los medios de trasporte, así como el logro de la satisfacción de


los clientes, deberán ser objetivos claves de cualquier organización. En tal sentido, el
conocimiento de los diferentes ciclos que ocurren en el proceso de transportación de
cargas permite una toma de decisiones más acertada y con ello una mayor
sincronización dentro de toda Cadena de Suministros.

Existen varios enfoques sobre el tratamiento de los ciclos de transportación y la


utilidad que los mismos representan, por lo que en lo adelante se analizarán algunos
de los más frecuentes. Se conoce como ciclo: el período de tiempo que emplea un
vehículo en el cumplimiento de una actividad asignada, medido desde que esta
comienza hasta que termina. En la Figura 6.2 se muestran los componentes del ciclo
vehicular, acerca del cual se analizarán algunos conceptos.

99
CICLO CICLO CICLO DE CICLO
DE DISPONIBILIDAD TOTAL
OPERATIVO
VIAJE

Figura 6.2. El ciclo vehicular y sus componentes. Fuente: elaboración propia

Ciclo de viaje: Tiempo transcurrido desde que un vehículo sale de viaje de un origen
determinado, para trasladar una orden hasta que efectúa su última operación de
descarga. De esta forma, el ciclo de viaje permite caracterizar el recorrido de una
carga en particular.

Ciclo operativo o de rotación: Comienza y termina en una base de operación,


caracterizando así el tiempo que media desde que un vehículo sale a prestar un
servicio hasta que regresa. Puede contener varios ciclos de viaje.

Ciclo de disponibilidad técnica: Comienza y termina en una base o taller de


mantenimiento preventivo.

Ciclo total: Contempla la trayectoria del vehículo durante el año o período de


análisis. Por esta razón, incluye al ciclo de disponibilidad técnica, al tiempo
consumido para mantenimiento preventivo y al tiempo en que el vehículo está sin
trabajar o inactivo.

100
En la Figura 6.3 se muestran los principales tiempos que componen el Ciclo
operativo o de rotación. Si el servicio operativo se efectúa al mismo tiempo que la
operación de carga y descarga, entonces el tiempo detenido en la estación es el
máximo de ellos; si ocurre antes o después de la carga y la descarga, entonces el
tiempo detenido en la estación es la suma de los dos.

El tiempo total de movimiento, es un componente muy importante del ciclo vehicular.


Es el tiempo durante el cual el vehículo efectúa un recorrido cargado o vacío; y el
tiempo de viaje total, se define como la suma del tiempo de movimiento y el tiempo
detenido temporalmente en una estación para carga, descarga o servicio.

Tiempo de viaje
cargado
Tiempo de
ubicación a la Tiempo de carga y
carga descarga

CICLO
Tiempo de viaje OPERATIVO Tiempo de servicio
vacío

Tiempo detenido Holgura en


en estaciones horarios
Tiempo de
procesamiento

Figura 6.3. Principales tiempos que componen el ciclo operativo. Fuente:


elaboración propia

Del análisis de los conceptos anteriores, es correcto concluir que a los efectos de la
función del transporte como parte de una Cadena de Suministros, los elementos de
mayor importancia son el ciclo de viaje y el ciclo operativo o de rotación. El primero,

101
por caracterizar el recorrido de cierta carga aun cuando no necesariamente
comprenda toda la orden de compra o distribución. El segundo, posee doble función.
Por una parte, caracteriza el trabajo de cierto vehículo y permite determinar cuando
éste se encuentra disponible para una nueva tarea y por otra, facilita la estimación
del plazo de entrega real de cierta orden, enmarcado dentro del lugar que en el
mismo ocupa el traslado de mercancías.

Existen varias expresiones para el cálculo de ambos ciclos, que en principio


contienen todo el conjunto de parámetros descritos en la figura 6.3, no obstante las
fórmulas (6.5) y (6.6) que a continuación se muestran, integran la misma información
solo que de una manera más resumida y sencilla.

Cv = tc + tmc + td + tmv + t otros (6.5)


C rot = toi + Nv * Cv + tor (6.6)
tmc = D / Vtc (6.7)
tmv = D / Vtv (6.8)
Donde:
Cv: ciclo de viaje, en horas
tc: tiempo de carga, en horas
tmc: tiempo de movimiento con carga, en horas
td: tiempo de descarga, en horas
tmv: tiempo de movimiento vacío, en horas
t otros: otros tiempos no considerados en los anteriores, como el requerido para el
procesamiento de órdenes (bajo la consideración ya señalada), detenciones en
estaciones, etc
toi: recorrido cero a la ida, medido desde el parqueo o base del vehículo, hasta el
lugar de la carga, en horas
Nv: número de viajes, calculado a partir de la aplicación del procedimiento de la
figura 6.1
tor: recorrido cero al regreso, medido desde el punto de la última descarga, hasta el
parqueo o base del vehículo

102
D: distancia a recorrer, en kilómetros
Vtc: velocidad técnica con carga, en km / hora
Vtv: velocidad técnica sin carga, en km / hora

Es importante destacar el rol que desempeñan los ciclos antes detallados en el


funcionamiento de una Cadena de Suministros. Por una parte, debe percibirse la
incidencia de la cantidad de viajes (Nv) en la duración del ciclo de rotación y por otra,
el hecho de que si a este ciclo se le deducen todos los recorridos después de
haberse realizado la última descarga, se obtiene el tiempo de entrega que garantiza
la transportación, el cual debe satisfacer el valor que fue tomado al ser diseñado el
Sistema de Administración de Inventarios. Si esto último no se cumpliera, pueden ser
evaluadas otras alternativas para organizar la transportación de manera que sea
posible cumplirlo, o en su defecto rediseñar el Sistema de Administración de los
Inventarios. Además, el plazo de entrega se vincula también directamente con el
Servicio al Cliente como actividad clave de la logística, al constituir una de sus
componentes claves, por lo que el resultado de la organización de la transportación,
puede ser determinante en el cumplimiento de la estrategia fijada. Finalmente, debe
destacarse que los mencionados ciclos pueden ser mejorados, mediante una mejor
selección de las rutas de distribución, aspecto éste que será tratado en la Parte VII
del presente texto.

Ejemplo:
En la empresa Diamantes Centroamericanos, el proceso de transportación se realiza
por medios propios. En un caso particular, uno de los vehículos disponibles, debe
trasladar cierta orden hasta el cliente, el cual se encuentra ubicado a 20 km de
distancia. La velocidad técnica con carga es de 60 km / h y sin carga 80 km / h. La
carga consiste en 20 cajas que contiene cierto material, requiriendo tanto la carga
como la descarga de cada una de 2 minutos. Dada la cercanía del cliente, no se
prevén otros tiempos de demora.
a) Determine el ciclo de viaje.
b) Si el vehículo debe buscar la carga en un almacén situado a 2 km de distancia de

103
su base, el volumen de la orden requiere de 4 viajes y el plazo de entrega es de 6
horas. Determine el ciclo de rotación y verifique si es posible cumplir el plazo de
entrega.

Solución:
a)
2 min/ caja * 20 cajas 20 km 2 min/ caja * 20 cajas 20 km
Cv = 1.91 horas / viaje
60 min/ hora 60km / h 60 km / hora 80 km/hora
Obsérvese que el significado del resultado, es el tiempo que se requiere para realizar
una primera carga, llevarla al cliente, descargar y regresar a la empresa para repetir
nuevamente el ciclo si fuera necesario.

b)
2 km 2 km
Crot = 4 viajes * 1.91 horas / viaje 7.69 horas
80 km / hora 80 km / hora
Obsérvese que el resultado obtenido considera todo el tiempo que requiere el
vehículo para ir hasta el lugar de la carga, realizar todos los viajes necesarios para
entregar la orden al cliente y regresar a su base.

Plazo de entrega real (L)


L = Crot – tor – tmv
L = 7.69 – 2 / 80 – 20 / 80 = 7.41 > 6 horas
El plazo de entrega es superior al previsto en el diseño del Sistema de
Administración de Inventario, por lo que deben tomarse decisiones para su
adecuación. Estas pueden ser, entre otras: utilizar un segundo vehículo, cambiar la
ruta o recalcular el punto de reorden y el inventario de seguridad si se tratara de un
Sistema de Revisión Continua o los parámetros correspondientes del Sistema de
Gestión de Inventario que se haya aplicado.

104
Preguntas de comprobación
1. Exprese el concepto de transporte como actividad clave de la logística. Destaque
algunas de las clasificaciones empleadas para el mismo.
2. Destaque al menos cinco de los elementos que conforman un sistema de
transporte
3. Describa las alternativas o casos que se le pueden presentar a una empresa
respecto a la transportación.
4. ¿Por qué se afirma que el procedimiento expuesto en la figura 16, permite
determinar tanto los viajes como las necesidades de vehículos, para realizar el
traslado de cierta orden?
5. Describa las componentes principales del ciclo vehicular. Exponga los conceptos
de ciclo de viaje y ciclo de rotación, interprételos y ejemplifíquelos.
6. Describa la relación que posee el Transporte con el Servicio al Cliente y la Gestión
de Inventario dentro de una Cadena de Suministros. Tome como referencia el
intercambio informativo que existe entre ellos.

Problemas propuestos
1. Del resultado del diseño de un sistema de Revisión Continua que se está
aplicando, una empresa manufacturera emite una orden de compra de 67 toneladas
de acero. El peso específico de este material es de 7.85 toneladas por cada metro
cúbico. Se dispone de un camión con capacidad estática de 20 toneladas y una
capacidad volumétrica de 40 metros cúbicos. El acero se transporta en barras de 0.5
metros cúbicos. Determine:
a) Cantidad máxima de acero a cargar en el camión
b) Cantidad de barras a cargar en un viaje
c) Cantidad de viajes a realizar

2. Se desea calcular la cantidad de camiones plataforma a utilizar para la


transportación de 10 toneladas de cierto producto que ocupan un volumen de 35
metros cúbicos. La plataforma de los camiones tiene una longitud de 6 metros, un

105
ancho de 2.5 metros y su altura desde la superficie al suelo es de 1.3 metros. La
capacidad estática de los camiones es de 18 toneladas y la carga se almacena en
huacales de 3 metros cúbicos.

3. En cierta empresa se realiza un viaje mensual (cada 4 semanas) al proveedor


principal para recoger cierta materia prima que es fundamental en su proceso. El
viaje dura aproximadamente una semana. Se consumen 35 cajas del material a la
semana con una desviación estándar de 7 cajas. Se laboran 5 días a la semana y se
asegura un 95% de servicio al cliente. El producto se transporta en cajas de 10
unidades cada uno y las cajas tienen un peso bruto de 0.20 toneladas , así como
unas dimensiones de 30 x 30 x 20 (l x a x h), debiendo ser aprovechadas totalmente.
La capacidad estática de la camioneta que se utilizará es de 6 toneladas con una
capacidad volumétrica de 4 metros cúbicos. Si actualmente se dispone de solo 15
unidades en el almacén.
a) Determine la cantidad de unidades a solicitar
b) Determine la cantidad de unidades a cargar en la camioneta
c) Determine la cantidad de viajes a realizar

4. En una empresa industrial se hizo un análisis económico para determinar qué


resultaría más conveniente, realizar la transportación con medios propios o
subcontratarla. Del mismo resultó que la primera alternativa era la más acertada, por
lo que es necesario determinar la cantidad de vehículos a comprar, considerando
que es política de la empresa que para cada orden de compra solo se permiten hasta
dos viajes. Se han seleccionado dos tipos de vehículos, un camión cisterna para
traer el combustible y otros insumos líquidos y otro vehículo, para la transportación
del material fundamental de la empresa. Los datos de estos medios de transporte se
muestran a continuación.

106
Medio de transporte Capacidad estática (t) Capacidad volumétrica
(metros cúbicos)
Camión cisterna 10 8
Vehículo X 15 18
Tabla 6.1. Información sobre los medios de transporte.
El tamaño de las órdenes es estable, comprándose el combustible en una cantidad
de 40 toneladas, siendo su peso específico de 1.3 toneladas por metro cúbico. El
material fundamental se trae en cajas de 50 cm de largo, 30 cm de ancho y 30 cm de
altura con un peso bruto de 0.02 toneladas, utilizándose al 100%. De este material se
deben traer 60 toneladas. ¿Cuántos vehículos de cada tipo deben comprarse?

5. En una empresa manufacturera que realiza la transportación de sus compras por


medios propios, uno de sus vehículos debe dar un viaje para traer cierta orden desde
el proveedor, el cual se encuentra ubicado a 20 kilómetros de distancia. La velocidad
técnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h. La orden consiste en 20
cajas de cierto material, requiriendo tanto la carga como la descarga de cada una de
2 minutos. Dada la cercanía del proveedor, no se prevén otros tiempos de demora.
a) Determine el ciclo de viaje
b) Si el lugar donde debe recoger la carga el vehículo se encuentra situado a 2
km de distancia de su base, el volumen de carga requiere de 4 viajes y el
plazo de entrega es de 6 horas. Determine el ciclo de rotación y verifique si es
posible cumplir el plazo de entrega previsto.

6. Una fábrica productora de utensilios domésticos dispone de 3 vehículos con una


capacidad estática cada uno de 10 toneladas y una capacidad volumétrica de 8
metros cúbicos. Se desea aprovechar un mismo medio de transporte, para la entrega
de 28 toneladas de productos en el día a un cliente y a su vez en el recorrido, traer
material a la fábrica desde uno de sus proveedores. Se laboran 8 horas diarias. Las
distancias entre los puntos se muestran a continuación.

107
P
20 km
F
12 km

C
25 km
Figura 6.4. Ubicación de los eslabones de la Cadena de Suministros analizada.
La velocidad técnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h . La carga y
la descarga requieren de 15 minutos por cada tonelada tanto de material como de
producto terminado, los cuales se transportan en envases iguales que poseen un
peso bruto de 0.06 toneladas por cada envase. La carga específica del material es
de 0.6 metros cúbicos por cada tonelada y la del producto de 1.3 metros cúbicos por
tonelada. Sobre el material a traer, se conoce que la demanda anual es de 100
unidades, el costo de ordenar de 10 lps y el de almacenaje de 0.02 lps / unidad-año.
Cada unidad de material pesa 0.03 toneladas y se emplea un modelo de inventario
de revisión continua. Se desea emplear la menor cantidad de vehículos para de ser
posible, enviar uno de ellos a mantenimiento. Determine:
a) Vehículos a utilizar y su ciclo de viaje
b) Ciclo de rotación y decidir si es posible traer el material

Problema propuesto complejo:


1. Una fábrica de estructuras de concreto, dispone de un parque de vehículos para
realizar la distribución de sus productos a los clientes. Sin embargo, se desea
analizar si resulta más económica la subcontratación de este servicio, pues una
empresa transportista ofertó realizarlo a un precio de 800 lps por tonelada
transportada.

Para el traslado de las estructuras, la empresa dispone de dos camiones con una
capacidad estática cada uno de 20 toneladas y una capacidad volumétrica de 15 m 3.

108
El concreto tiene un peso específico de 2.4 t / m3. La demanda diaria de estas
estructuras es de 30 toneladas con una desviación estándar de 5 toneladas al día,
siendo el costo de cada orden que se expide para distribuir de 10 lps. La tasa anual
de inventario es de un 20%, mientras que el costo de cada tonelada de estructura es
de 2000 lps. Las estructuras de concreto, son el producto fundamental de la
compañía y además el más costoso, por lo que es deseable mantener un control
riguroso de su inventario y garantizar un servicio al cliente del 95%. La estructura
tiene forma de prisma y cada una tiene un volumen de 2.08 m3.

Se laboran 280 días al año, siendo el tiempo que demora la entrega de cada orden
de 0.25 días (2 horas). Bajo estas condiciones, determine:
a) Diseñe el Sistema de Administración de Inventarios que se ajusta a las
condiciones de la compañía.
b) Organice la transportación de una orden de estructuras, especificando la cantidad
de éstas a transportar en cada viaje y la cantidad de viajes que debe realizar cada
camión.

2. En una empresa distribuidora, se desea realizar la entrega de una orden urgente


de 7 toneladas de productos a 2 clientes (1,2), debiéndose entregar al primero 5
toneladas y al segundo 2 toneladas, siendo el volumen de cada carga de 3 m 3 y 1.5
m3 respectivamente. Se debe seleccionar entre 2 vehículos (X, Y), debido a que
siempre debe permanecer uno de ellos en la compañía.

El vehículo X tiene una capacidad estática de 8 toneladas y su capacidad volumétrica


es también de 8 m3, mientras que para el vehículo “Y”, estas magnitudes son de 5
toneladas y 3 m3 respectivamente. La carga se encuentra unitarizada en envases de
0.2 m3 cada uno. Es política de la empresa utilizar al máximo sus vehículos siempre
que sea posible.

Los vehículos se encuentran en un taller de reparación de la empresa situado a 2 Km


de distancia, mientras que las distancias entre los clientes y la compañía , se

109
muestran en la figura. La carga y descarga de cada envase requiere de 2 minutos. La
velocidad técnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h . El plazo de
entrega de la orden es de 2 horas. Determine todos los parámetros que sean
necesarios, mostrando todos los cálculos y análisis y determine el vehículo que debe
ser empleado para cumplir el plazo de entrega solicitado.

Taller de
Reparación
Cliente 2
2 km

17 km
Empresa
4 km

12 km Cliente 1

Figura 6.5. Ubicación de los eslabones de la Cadena de Suministros analizada.

110
Parte VII. Rutas de distribución.

El problema de la Distribución de uno o varios productos a varios puntos a través de


múltiples rutas posibles a formar, dependiendo de las distancias entre estos y la
distancia desde cada uno de ellos a un Centro de Distribución, constituye un
problema típico en el campo de la logística. Sin embargo, en presencia de una
cantidad grande de alternativas a seleccionar, su solución en general, resulta
compleja y en muchos casos, la evaluación de cada una de las posibles
combinaciones, constituye una tarea extremadamente costosa en tiempo.

Las soluciones encontradas en la Literatura, están orientadas hacia tres grupos de


métodos fundamentales: los de prueba y error, métodos heurísticos y métodos de
optimización. De ellos los que mayor aplicación han encontrado en la práctica son los
dos primeros, dado que permiten llegar a soluciones adecuadas de una manera
relativamente rápida como lo exigen la mayoría de los Sistemas Logísticos, a lo que
cabe añadir que su carácter práctico y de fácil análisis los hacen apetecidos por la
mayoría de los profesionales que se desempeñan en el campo de la Administración
de Cadenas de Suministros. No obstante a ello, también es conveniente señalar a
favor de los métodos de optimización, sus potencialidades para llegar a una solución
óptima en presencia de una gran variedad de variables y donde los supuestos que
los limitan, poco a poco han ido reduciéndose.

La selección del método a aplicar, dependerá siempre del nivel de complejidad del
problema a resolver, lo que significa que no es recomendable el empleo de técnicas
muy sofisticadas para problemas que no lo requieran. En el presente manual, se
exponen dos de los métodos más divulgados y de mayor aplicación práctica: el del
Barrido, que se incluye dentro del grupo de prueba y error, y el método del Agente
Viajero, considerado dentro de los denominados métodos heurísticos.

Método del Barrido


La naturaleza de su procedimiento resulta muy práctica, dado que obedece al sentido

111
lógico que requiere un análisis de rutas. Constituye quizás la herramienta que mayor
empleo posee en la práctica, dado que el propio sentido común lleva a su
concepción. Se recomienda en situaciones relativamente sencillas para el profesional
encargado de trazar las rutas y en aquellos casos en que las distancias entre los
puntos a recorrer son similares, tanto a la ida como al regreso, por lo que mayor
atención se dirige hacia la cantidad de materiales o productos que deben ser
distribuidos y la capacidad estática de los medios de transporte seleccionados. Su
procedimiento consta de los pasos que se comentan a continuación:
1) Ubicación de los puntos de la red logística.
2) Determinación de la demanda de los puntos que serán abastecidos.
3) Determinar la capacidad de transportación.
4) Trazar una línea en cualquier dirección, partiendo del punto abastecedor.
5) Mover la línea en sentido contrario a las manecillas del reloj, formando los
diferentes ciclos.

Ejemplo:
La empresa Diamantes Centroamericanos posee un Centro de Distribución en
determinada zona geográfica, desde el cual se envían los productos a 12 clientes. Se
dispone de un vehículo con una capacidad de transportación de 35 toneladas. Las
demandas de cada uno de los clientes se muestran en la tabla 7.1.

Solución:
Los tres primeros pasos del procedimiento, en la práctica son de fácil obtención. Para
el ejemplo, la ubicación de los puntos en la red serían los que se muestran en la
figura 7.1 sin considerar las diferentes líneas trazadas entre ellos. La demanda de
cada uno, lo constituyen los pedidos reales que realiza cada uno de los puntos,
mientras que la determinación de la capacidad de transportación estaría en
dependencia de la capacidad estática de cada vehículo y del total de ellos que estén
disponibles (ver Parte VI del presente manual), siendo en el ejemplo solo uno con
una capacidad de 35 toneladas.

112
Cliente Demanda (en
toneladas)
1 12 2
2 17 1
3
3 15
4 14 12
4
5 17 11
6 14
CD
7 12
10
8 19
9 18
5
10 16 9

11 17 8

12 11 6 7

Tabla 7.1. Demanda de los clientes Figura 7.1. Ubicación de los


en toneladas. puntos en la red logística.
El cuarto paso del método lo constituye la flecha gruesa que apunta hacia el cliente o
nodo (1), el cual fue tomado como punto de partida, aunque bien hubiera podido ser
cualquiera de los 11 restantes. La capacidad de transportación es de 35 toneladas,
por lo que al comenzarse la distribución por el primer cliente y ser su demanda de 12
toneladas solo quedarían 23 toneladas de carga disponibles. Sin embargo, esa
cantidad es suficiente para satisfacer la demanda de 17 toneladas del segundo nodo,
tomándose la decisión de abastecerlo y aun quedarían 6 toneladas. El tercer cliente
tiene una solicitud de 15 toneladas que no pueden ser satisfechas con las que
quedaron disponibles en el medio de transporte, por lo que éste debe regresar la
Centro de Distribución para abastecerse nuevamente.

Una vez reabastecido con 35 toneladas, el vehículo puede distribuir a los clientes (3)
y (4) quedándole disponibles otras 6 toneladas (35 – 15 –14) que no son suficientes
para distribuirle al nodo 5 por lo que debe regresar para reabastecerse nuevamente.
Un análisis similar se sigue hasta que llega al nodo 12, en el cual regresa

113
definitivamente. En la práctica, muchas veces resulta conveniente adecuar este
procedimiento a cada situación concreta. Así por ejemplo, es muy común que una
vez realizada la distribución de los clientes (1) y (2), se envíen las 6 toneladas que
quedaron disponibles al nodo (3) si éste se encuentra ubicado a corta distancia,
regresando el vehículo vacío y retornando nuevamente al tercer cliente para
satisfacer la demanda restante de este cliente.

Como puede notarse, este método no considera las distancias entre los nodos y
entre ellos y el Centro de Distribución, lo que en la práctica pueden constituir
restricciones importantes que alarguen el plazo de entrega de los productos y
materiales.

Método del agente viajero


Es un método muy conocido y utilizado para definir rutas de distribución y a
diferencia del Método del Barrido considera las distancias entre los diferentes puntos
a distribuir, estableciendo secuencias de recorrido. Existe una gran cantidad de
variantes de este procedimiento, muchas de las cuales pueden considerarse como
métodos de optimización, aplicables fundamentalmente cuando no son muchos los
puntos a distribuir. Sin embargo, la complejidad de las mismas y la limitación en
cuanto al número de puntos, hizo que se desarrollaran toda una gama de
procedimientos basados en reglas heurísticas, que si bien no siempre ofrecen un
resultado óptimo, si permiten lograr buenos resultados de una manera mucho más
rápida

Este tipo de problema se denomina Problema del Agente Viajero, porque refleja la
tarea de un vendedor que necesita iniciar en su ciudad de residencia, visitar clientes
en varias ciudades exactamente una vez y posteriormente regresar a su propia
ciudad, minimizando el costo total del esfuerzo. Dentro de la amplia gama de
heurísticas desarrolladas para aplicar este método, sobresale por su popularidad la
denominada Heurística de Construcción de un Viaje, en la cual se construye un
ciclo, incluyendo secuencialmente un nodo a la vez, hasta que la totalidad de ellos

114
son considerados. Es éste el que se explica en el presente manual, siendo su
procedimiento general el siguiente:
1. Seleccionar dos nodos iniciales que garanticen el menor ciclo en cuanto al
parámetro que se minimiza (distancia, tiempo, costo, etc).
2. Evaluar los nodos no incluidos en el ciclo e introducir aquel que lo minimiza,
repitiendo este paso, hasta que la totalidad de ellos han sido incorporados.

Ejemplo:
La empresa Diamantes Centroamericanos posee un Centro de Distribución en
determinada zona geográfica (representado mediante el nodo 1), desde el cual se
envían los productos a 3 clientes (nodos 2, 3 y 4). Se dispone de un vehículo y se
conocen las distancias entre cada par de puntos, las cuales se reflejan en la tabla
7.2. Determine la ruta que debe seguir el vehículo para que sea mínima la distancia a
recorrer, considerando que el vehículo lleva carga suficiente para satisfacer las
órdenes solicitadas por los clientes.

Punto 1 2 3 4
1 - 2 1 2
2 2 - 4 3
3 4 4 - 1
4 1 3 4 -
Tabla 7.2. Distancia en kilómetros entre todo para de puntos.
Solución:
1. Como parte del primer paso, debe notarse que la distancia desde un nodo “i” hasta
otro “j” no necesariamente tiene que ser igual a su equivalente desde “j” hasta “i”,
pues en la práctica no siempre el regreso puede ser realizado por el mismo camino
de la ida, aunque ello de hecho sucede en la gran mayoría de los casos.
Correspondería entonces la selección de los dos primeros nodos, los que después
de un breve análisis es sencillo determinar que serían el (1) y el (4), por existir entre
ellos la menor distancia tanto en un sentido como en otro, siendo su cuantía en uno y
otro caso de un kilómetro. Para tener una imagen visual del procedimiento, se

115
acostumbra a representar gráficamente y mediante tablas el análisis que se va
1
realizando.

1
1 4

2. En este segundo paso corresponde analizar el orden en que los próximos dos
nodos (2 y 3) se incluyen en el ciclo y la posición que deben ocupar respecto a los
que ya se encuentran en el mismo (1 y 4). Supongamos que para el análisis se
selecciona primero el cliente 2, con el cual las situaciones que podrían presentarse
se reflejan a continuación:

2 3
2 1
1 4
1 4
2 2
2 3

O sea, en dependencia del arco en el que sea colocado el segundo cliente el


recorrido total puede ser de 6 o 7 kilómetros, deduciéndose que resulta mucho más
conveniente la alternativa de la derecha (6 km). Sin embargo, también es posible que
el segundo nodo a incluir en ciclo sea el tercero si se realiza un análisis similar, por lo
que resultaría mucho más cómodo analizar en conjunto ambas situaciones,
obteniéndose (tabla 7.3)

Se concluye entonces que el próximo nodo a incluir en la secuencia es el tercero, en


la posición 1 – 3 - 4 – 1, con un recorrido total de solo 3 km, lo que sería:

116
Nodo seleccionado Insertado entre Nuevo ciclo Distancia en km
2 1-4 1–2–4-1 6
4-1 1–4–2-1 7
3 1-4 1–3–4-1 3
4-1 1-4–3-1 10
Tabla 7.3. Posibles posiciones de los nodos 2 y 3.
1
1 4

1 3 1
Restaría entonces añadir el segundo cliente que como podrá notarse tiene tres
posibles posiciones: entre 1 y 3, 3 y 4 o 4 y 1. Este análisis se muestra en la tabla
7.4.
Nodo seleccionado Insertado entre Nuevo ciclo Distancia en km
2 1-3 1–2–3–4-1 8
3-4 1–3–2–4-1 9
4-1 1–3–4–2-1 7
Tabla 7.4. Posibles posiciones del nodo 2.
Por consiguiente la mejor ruta a seguir es partir del Centro de Distribución (nodo 1),
de allí distribuir a los clientes 3, 4 y 2 en ese orden, regresando nuevamente, con un
recorrido total de 7 kilómetros. Para finalizar, es conveniente agregar que la
selección de las rutas generalmente responde a decisiones logísticas de tipo
operativas, aunque muchas veces se mantienen durante un tiempo prolongado
cuando se tiene estabilidad en cuanto a los clientes y su consumo, no requiriendo de
grandes variaciones. En cambio hay casos en los que diariamente e incluso en un
tiempo menor hay que tomar este tipo de decisiones. Dentro de una Cadena de
Suministros, la ruta representa las diferentes formas en que sus eslabones pueden
ser conectados, teniendo un impacto muy directo en el aumento o reducción de los
ciclos de viaje, de rotación y el plazo de entrega (ver Parte VI), al tiempo que tienen
como insumo, la determinación de la cantidad de viajes o vehículos que se necesiten
para la entrega de una o varias órdenes.

117
Preguntas de comprobación
1. Mencione los grupos de métodos existentes para la determinación de las rutas,
incluyendo algunas de sus ventajas y desventajas.
2. Describa las condiciones bajo las cuales, puede ser aplicado el Método del
Barrido. Explique su principal insuficiencia.
3. ¿Por qué el Método del Agente Viajero se considera un método heurístico?
4. ¿Considera que la determinación de las rutas, es una decisión necesaria, tanto en
la logística de aprovisionamiento, como en la de distribución?
5. Explique la relación que tiene la determinación de las rutas de distribución, con las
actividades restantes de una Cadena de Suministros.

Problemas propuestos
1. Una fábrica de tubos (nodo 1), debe distribuir su producción en determinado día de
trabajo a cuatro de sus clientes (nodos 2, 3, 4, 5), deseándose conocer si es posible
encontrar una ruta que permita hacerlo en 30 minutos. El tiempo que se requiere
para moverse de un punto a otro de la red logística, se muestra en la tabla 7.5.
Determine si es posible cumplir con ese requerimiento.

Nodo 1 2 3 4 5
1 - 12 11 12 14
2 10 - 8 13 10
3 11 8 - 11 12
4 12 13 13 - 9
5 12 10 12 9 -
Tabla 7.5. Duración del recorrido en minutos
2. Una planta dedicada a la fabricación de maquinaria agrícola (nodo 1), posee entre
sus insumos principales, una gran cantidad de láminas de acero que debe adquirir de
cuatro proveedores (nodos 2, 3, 4, 5), siendo la demanda de este material de 20
toneladas. Cada proveedor puede entregar solo 5 toneladas, siendo la capacidad
estática del camión que posee la planta para efectuar estas compras de 10
toneladas. Las distancias en kilómetros entre la planta y los proveedores, así como

118
entre éstos, se refleja en la tabla 7.6.

Nodo 1 2 3 4 5
1 - 10 5 8 10
2 10 - 9 11 6
3 17 9 - 5 7
4 7 11 8 - 11
5 10 6 8 11 -
Tabla 7.6. Distancia entre nodos en km
Partiendo de esta información, determine:
a) Las rutas que debe seguir el vehículo, aplicando el Método del Barrido.
b) Las rutas a seguir, aplicando el Método del Agente Viajero.
c) Compare los resultados de los incisos anteriores y justifique la decisión que usted
tomaría para efectuar las compras.

Problema propuesto complejo.


En una empresa dedicada a la distribución de cadenas para transportadores, se ha
emprendido recientemente un estudio de sus clientes con vistas a desarrollar una
nueva estrategia de servicio al cliente. En dicho estudio se pidió a los clientes que
clasificarán diferentes alternativas, según su importancia (1 la más importante, 3 la
menos importante). Las alternativas fueron:(a) Calidad del producto, (b) Pedidos
entregados completos y c) Respuesta ante pedidos urgentes. Las respuestas de sus
5 clientes, dispersos en 2 zonas geográficas, aparecen en la tabla 7.7.
Se desea que los productos sean distribuidos en una cantidad que siempre sea la
misma. Actualmente la empresa tiene una disponibilidad de stock del 93 % respecto
a un 95 % que oferta la competencia, en cambio aventaja a esta última en lo que
respecta a la calidad del producto. Ambas empresas poseen un impacto similar en la
respuesta ante pedidos urgentes. El plazo de entrega es de un mes.

119
Clien- Zona % Demanda Respuesta de los clientes
te Geográfica a) b) c)
1 1 39 3 1 2
2 1 25 3 1 2
3 2 5 3 2 1
4 2 4 3 1 2
5 1 27 3 1 2
Tabla 7.7. Respuesta de los clientes

Oferta Precio (C$ / unidad)


0 -200 640
200 – en adelante 530
Tabla 7.8. Ofertas del proveedor

Nodo 1 2 3 4
1 - 1 2 3
2 2 - 4 1
3 2 4 - 3
4 1 4 5 -

Tabla 7.9. Tiempo entre nodos (días)

La demanda de este tipo de cadena es de 1800 unidades diarias con una desviación
estándar de 120 unidades al día, siendo su tasa de inventario de 0.05 /día y el precio
a que se compra depende de la selección que se realice a la oferta del proveedor
(tabla 2). El costo de preparación que corresponde a una orden de este producto es
de $ 114. Cada cadena pesa como promedio 1.2 toneladas y se transportan
enrolladas ocupando un volumen cada una de 0.5 metros cúbicos, debiéndose
aprovechar al máximo cada medio de transporte. Se disponen de 20 medios de
transporte iguales, cada uno con una capacidad estática de 20 toneladas y una
capacidad volumétrica de 12 metros cúbicos. La empresa distribuidora (nodo 1)
busca las cadenas de 3 proveedores (nodos 3, 4 y 5), debiendo en cada viaje
visitarlos todos para de paso depositar cierta carga en cada uno de ellos. siendo el
tiempo requerido para moverse entre cada uno el mostrado en la tabla 3. Para estas
condiciones se le solicita:
a) Diseñar la estrategia de servicio al cliente considerando la zona más importante.

120
b) Determinar el tamaño de la orden que debe ser utilizada para traer las cadenas a
la empresa distribuidora.
c) Determinar la ruta a seguir para realizar el aprovisionamiento.
d) Organizar la transportación para el aprovisionamiento de las cadenas
e) Explique integralmente el funcionamiento de la cadena de suministros por usted
diseñada.

121
Parte VIII. Diseño y Operación de Redes Logísticas.
Esta parte del texto, constituye uno de los problemas más comunes, al cual se
enfrenta el especialista en Logística de cierta organización o grupo de empresas. Se
trata de encontrar la mejor manera de operar redes logísticas existentes o diseñar
nuevos canales de distribución. Como se verá, en casos como estos siempre será
necesario integrar contenidos ya analizados anteriormente y fundamentalmente, los
referidos al Servicio al Cliente (Parte IV), Administración de Inventarios (Parte V),
Transporte (Parte VI) y Rutas de Distribución (Parte VIII). Igualmente, se analizan las
relaciones de intercambio (Trade Off), a las cuales se han hecho también referencia
y se finaliza con un procedimiento general que permite realizar todas estas acciones
y tomar las decisiones correctas, bajo un enfoque integrador como lo exige la
logística.

8.1 Opciones de Diseño para la Red Logística


El diseño de la red logística afecta el desempeño de la Cadena de Suministros, ya
que establece el contexto en el cual se toman las decisiones operacionales de
transporte con respecto a la programación y las rutas, aunque además repercute
sobre los niveles de inventario y el propio servicio al cliente. En consecuencia, un
buen diseño de esta red, permite a la Cadena de Suministros lograr el grado
deseado de respuesta al cliente a un bajo costo.

La red logística, es también definida como red de transporte o de distribución,


aunque esta última forma de denominarla, no significa que solo es un atributo de la
logística de distribución, pues debe proyectarse para la totalidad de la Cadena. La
red logística (de distribución o transporte) constituye la configuración específica que
adopta el sistema físico o hardware de un canal logístico, sobre la cual como se verá
a continuación siempre existirán diferentes alternativas u opciones que deben ser
evaluadas.

A continuación, se presentan 5 de las opciones de una red de distribución que con


mayor frecuencia se presentan, analizando las debilidades y fortalezas de cada una,

122
en el contexto de una cadena de tiendas de venta al detalle, con varios proveedores.

1. Red de Entrega Directa


Con la opción de Red de Entrega Directa en el ejemplo de la cadena de tiendas al
detalle, se estructura su red de transporte de manera que todos los pedidos a
proveedores vayan directamente a las tiendas, tal como lo muestra la figura 8.1. Con
esta red, la ruta de cada pedido se especifica, y el gerente de la Cadena de
Suministros solo necesita decidir la cantidad a enviar y el modo de transporte a
utilizar, con el posterior cálculo de la cantidad de medios de transporte. Esta decisión
involucra un “trade-off” tal y como se discutirá en el epígrafe 8.2 este manual.

Tiendas
Proveedores Detallistas

Figura 8.1. Red de Entrega Directa. Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

La mayor ventaja en la red de entrega directa es la eliminación de bodegas


intermedias y la simplicidad de la operación y coordinación. La decisión del envío es
completamente local y la decisión tomada para una entrega, no afecta a las
restantes. El tiempo de transportación del proveedor a la tienda detallista será corto,
ya que el envío es directo.

Este tipo de red de distribución se justifica, cuando las tiendas son lo suficientemente

123
grandes como para asimilar tamaños de lote óptimos cercanos a un TL 1, enviados
desde cada proveedor a cada tienda al detalle. En caso contrario (tiendas pequeñas),
el costo fijo de un camión resulta en grandes lotes que son transportados por los
proveedores a cada tienda, provocando elevados inventarios a lo largo de la Cadena
de Suministros y si se emplea un transporte de tipo LTL 2, entonces se incrementa el
costo de transporte y el tiempo de entrega, aun cuando se logre inventarios más
bajos. De manera similar, si se decide contratar los servicios de las denominadas
compañías de mensajería, las que se especializan en entrega de pedidos pequeños,
entonces los costos de transporte, también serían muy elevados. Por otra parte en
cualquiera de los casos anteriores, siempre ocurrirá que en la Red de Entrega
Directa, los costos de recepción de mercancía serán altos porque cada proveedor
hará entregas por separado, con independencia del tamaño de las mismas, lo que
provoca una mayor atención y personal por parte del área de compras de las tiendas.

2. Entrega Directa con “Milk Run”


Un “Milk Run” es una ruta en que la que un camión entrega productos de un solo
proveedor a varias tiendas al detalle o recoge productos de varios proveedores y los
lleva a una sola tienda al detalle como se muestra en la figura 8.2. En este tipo de
red de transporte el proveedor entrega a múltiples tiendas o un camión recoge
pedidos de muchos proveedores destinados a una sola tienda. Al usar esta opción, el
gerente de la Cadena de Suministros debe decidir la ruta de cada “Milk Run”, para lo
cual resulta muy adecuado el método del agente viajero, mostrado en la Parte VII.

Esta forma de entrega directa, provee el beneficio de eliminar bodegas intermedias,


mientras que los Milk Runs reducen los costos de transporte, al consolidar
cargamentos de múltiples tiendas en un solo camión. Por ejemplo, el tamaño de lote
para reabastecer una tienda al detalle puede ser pequeña y requerir envíos de tipo
LTL para ser enviados directamente. El usar Milk Runs, es posible acumular varios
pedidos en un solo camión, resultando en una mejor utilización de este recurso y una

1
TL, del término en inglés Full Trukload, camión contratado por capacidad completa
2
LTL, del término en inglés Less than Truckload, camión contratado por carga parcial

124
reducción de costos.

La empresa Toyota, utiliza Milk Runs de sus proveedores para apoyar su sistema de
manufactura Justo a Tiempo (JIT: Just in Time), tanto en Japón como en Estados
Unidos. En Japón, Toyota tiene muchas plantas de ensamble ubicadas a poca
distancia una de otra, por lo que utiliza un Milk Run de un solo proveedor a varias
plantas. Sin embargo, en Estados Unidos, Toyota utiliza Milk Run de muchos
proveedores a su planta de ensamble en Kentucky.

Tiendas Tiendas
Proveedores detallistas Proveedores Detallistas

Figura 8.2. Entrega Directa con Milk Run de múltiples proveedores a múltiples
detallistas. Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

3. Entrega Indirecta a través de un Centro de Distribución (CD)


En la opción en que todos los envíos pasen por un Centro de Distribución (CD), los
proveedores no envían directamente a las tiendas. La cadena de tiendas al detalle
divide sus tiendas por región geográfica y se construye un CD en cada región. Los
proveedores envían los pedidos al CD, y este lo distribuye a sus clientes, tal y como
lo muestra la figura 8.3.

El CD es un eslabón adicional entre los proveedores y detallistas y puede

125
desempeñar dos roles: el primero es el de mantener inventario y el segundo es servir
como una localización de transferencia, desde la cual se distribuyen los envíos a los
diferentes clientes. En ambos casos, la presencia de un CD puede ayudar a reducir
los costos de la Cadena de Suministros cuando los proveedores están ubicados a
gran distancia de las tiendas al detalle y los costos de transporte son elevados. La
presencia de CD permite lograr economías de escala para el transporte primario, ya
que el proveedor envía una a cantidad de productos elevada para satisfacer la
demanda de todas las tiendas que atiende el CD, y como éstas son cercanas a él, el
costo de transporte secundario no es tan elevado.

Si para obtener economías en el transporte se requiere movilizar grandes


cantidades, los CD deben mantener inventario y enviar los productos a las tiendas en
pequeños lotes de reabastecimiento. Por ejemplo, la compañía Walmart compra
productos a muchos proveedores del extranjero, por lo que muchos artículos se
mantienen en inventario, al ser mayor la cantidad recibida que el total de las suma de
las necesidades de las tiendas atendidas por el CD. Sin embargo, si el tamaño de las
órdenes de reabastecimiento a las tiendas es suficientemente grande, no es
necesario mantener un elevado inventario. En este último caso el CD, incluso puede
utilizar el denominado crossdocking. Es decir, el producto procedente del proveedor
se puede dividir en lotes más pequeños y luego cargarlos en camiones que los
distribuyen a las tiendas. Cuando un CD hace crossdock con un producto, cada
camión emisor viene cargado con artículos de un solo proveedor con destino a varias
tiendas, y cada camión receptor que va a las tiendas, puede llevar producto de varios
proveedores a una sola tienda. Un gran beneficio del crossdocking es que reduce
los niveles de inventario y el producto se mueve más rápido a lo largo del canal
logístico. Además se ahorra tiempo, ya que no hay necesidad de estar introduciendo
ni extrayendo material de bodega. Un crossdocking efectivo requiere de mucha
coordinación y sincronización entre los cargamentos que llegan de los proveedores y
los que van a las tiendas.

La práctica del crossdocking es apropiada para productos con volúmenes altos y

126
demanda constante. Walmart ha logrado disminuir sus niveles de inventario
utilizando esta práctica sin incrementar sus costos de transportación. Esta compañía
construye grandes tiendas en muchas áreas geográficas, las cuales son apoyadas
por un CD. Como resultado, la suma del tamaño del lote de todas las tiendas es
suficientemente grande para llenar los camiones procedentes de los proveedores y
de esta manera lograr economías de escala. Por el lado del transporte secundario, la
suma de los tamaños del lote de productos de diversos proveedores es también
suficientemente grande, como para lograr economías de escala.

Tiendas
Proveedores detallistas

Figura 8.3. Entrega Indirecta a través de un Centro de Distribución (CD).


Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

4. Entrega mediante Centros de Distribución utilizando Milk Runs


Como se muestra en la figura 8.4, los Milk Runs pueden ser utilizados desde un CD,
si el tamaño de lote a ser entregado a cada tienda es pequeño, lo que permite una
reducción del costo de transporte secundario, como consecuencia de la
consolidación de las órdenes. Por ejemplo, la empresa 7-Eleven de Japón utiliza
crossdocking en los productos de comida fresca. Los proveedores envían los
productos al CD y de aquí estos son enviados mediante un Milk Run a los diferentes
7-eleven, cuyos lotes son pequeños y no llenarían un camión, por lo que esta opción

127
logística les trae la ventaja de que pueden manejar esos pequeños lotes, con la
consecuente reducción de los inventarios de cada tienda. En general, utilizar
crossdocking con Milk Runs requiere un alto grado de coordinación, tener rutas
adecuadas y una buena programación.

Tiendas
Proveedores detallistas

Figura 8.4. Entregas mediante Centros de Distribución utilizando Milk Runs.


Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

5. Red de Distribución Adaptada


Esta red es la combinación de cualquiera de las opciones anteriormente
mencionadas, siendo el objetivo la reducción del costo y el incremento de la
velocidad de respuesta al cliente. En la misma, para el transporte se puede usar una
combinación de crossdocking, Milk Runs, TL, LTL o empresas de mensajería.

La meta es utilizar la opción apropiada para cada situación. Tiendas que requieran
grandes lotes de abastecimiento pueden utilizar una entrega directa. Productos en
los cuales se requiere un alto volumen y por el contrario, si se tiene artículos con bajo
volumen, se pueden consolidar los pedidos de y hasta un centro de distribución. Es
sumamente complejo manejar una red adaptada, ya que se utilizan diferentes medios
de transporte para cada producto y tienda. Además se requiere de una inversión alta

128
en sistemas de información para facilitar la coordinación. Sin embargo, este método
permite minimizar los costos de transporte y de inventario. La tabla 8.1 resume las
ventajas y desventajas de todas las opciones discutidas.
Estructura de la Red Ventajas Desventajas
Entrega Directa No hay bodegas Inventario elevados
intermedias Costos significativos por
Coordinación simple recepción

Entrega Directa con Bajo costo de transporte Coordinación compleja


Milk Run para tamaños de lotes
pequeños
Nivel bajo de inventarios
Entregas mediante CD Costos de transporte Incremento en los
con inventario primario más bajo por la costos de Inventario
almacenado consolidación de órdenes Incremento de costos
por manejo del CD
Entregas mediante CD Requerimientos de Coordinación compleja
utilizando crossdocking inventario bajos
Costo bajo de transporte al
consolidar carga
Entregas mediante CD Costos más bajos de Mayor complejidad en la
con Milk Runs transporte secundario para coordinación requerida
tamaños de lotes
pequeños
Red de Distribución Se escoge el medio de Máxima complejidad en
Adaptada transporte que más se la coordinación
adapte a cada producto y requerida
tienda
Tabla 8.1. Ventajas y desventajas de las diferentes redes de transportación.
Fuente: Chopra and Meindl, 2001.

8.2. Relaciones de intercambio (Trade Off).


A lo largo de todo el manual y en particular en esta parte correspondiente al diseño y
mejoramiento de Sistemas Logísticos, se ha hecho referencia a las denominadas
relaciones de intercambio, de conflicto o sencillamente, relaciones de tipo Trade Off,
como también se les conoce.

129
Se denominan así a aquellas situaciones muy frecuentes en el campo de la
Logística, en las cuales se desea tomar una o más decisiones y nos encontramos
con que uno de los elementos que se quiere optimizar mejora, pero otro que es
igualmente importante empeora. Por ejemplo, en la Administración de Inventarios, un
problema clásico es que si se ordenan cantidades grandes, habría que ordenar
menos veces y el costo total de ordenar se reduce, pero en cambio, una cantidad
grande que debe ser almacenada, hace que el costo de mantener ese inventario se
incremente. En esta parte de la logística, la solución de este problema dio lugar a la
denominada Cantidad Económica de la Orden (EOQ: Economic Order Quantity) o
fórmula de Wilson como también se conoce (epígrafe 5.1)

Sin embargo, una situación similar se presenta en muchas decisiones sobre


Logística pero con otros elementos que entrarán en contradicción, y que deben ser
evaluados atendiendo al costo que cada uno genera. A continuación se exponen
algunos de los casos más frecuentes, con una explicación del análisis que debe
realizarse en cada uno:
1. Cantidad Económica de la Orden (antes explicada)
2. Selección del modo de transportación
3. Concentración (Agregación) de Inventario
4. Selección del plazo de entrega al cliente

2. Selección del Modo de Transportación


Un elemento fundamental que impacta sobre el costo de transporte y el de inventario
es la selección del modo de transportación utilizado, que constituye una decisión
tanto de tipo operacional como táctica. Es táctica, cuando se decide la compañía de
transporte con la que se establecerán lazos de cooperación y de tipo operacional, al
decidir el modo de transporte que se utilizará. Para ambas decisiones, se debe
considerar el impacto que se produce en los costos antes mencionados. El modo de
transporte más económico, no necesariamente resulta el de costos más bajos para
toda la Cadena de Suministros. Usualmente los modos de transporte más baratos,

130
tienen tiempos de entrega más largos y las cantidades mínimas a transportar son
mayores, lo que resulta en altos niveles de inventario a lo largo del Canal Logístico.

Se prefieren modos de transporte de entrega rápida para productos con un índice


alto de valor/peso, en los que los niveles de inventario son costos importantes, y por
el contrario, se prefieren modos de transporte de entrega más lenta, para productos
con un índice bajo de valor/peso y para los cuales, es menos importante reducir los
costos de inventario.

Es un grave error ignorar los costos de inventario al momento de decidir el modo de


transporte que se utilizará, ya que una decisión equivocada, puede reducir el
rendimiento de la Cadena de Suministros. Igualmente el análisis que se presenta, es
válido también cuando se presenta la decisión de seleccionar un medio de transporte
específico, ante la presencia de varias alternativas de estos.

Ejemplo
La compañía Diamantes Centroamericanos S.A., compra motores a Motesa, un
proveedor ubicado en la ciudad de México. Actualmente adquiere 120,000 motores
cada año a un precio de $120 por motor. La demanda se ha mantenido relativamente
constante por varios años y se espera que continúe así. Cada motor pesa
aproximadamente 10 libras, y tradicionalmente la empresa ha comprado en lotes de
3,000 motores. Motesa envía los pedidos al siguiente día de recibirlos. Diamantes
Centroamericanos S.A. mantiene un inventario de seguridad equivalente al 50% de la
demanda promedio durante el tiempo de entrega.

El gerente de la planta ha recibido varias propuestas para el transporte de dichos


motores y debe decidir cual aceptar. Los detalles se muestran en la tabla 8.2.

131
Compañía de Cantidad a embarcar Costo de envío
Transporte (libras) ($/libra)
AM (marítimo) 20,000 0.065
TransNor (terrestre) 10,000 0.075
TransOro (terrestre) 5,000 –15,000 0.080
TransOro I 15,000 – 25,000 0.060
TransOro II 25,000 – 40,000 0.040
Tabla 8.2. Propuestas de transporte.
El gerente de planta decide incluir los costos de inventario para tomar una decisión
que optimice el rendimiento de la Cadena de Suministros. El costo anual de
mantener inventario en la empresa es de 25%. Los envíos por barco implican un
tiempo de tránsito de 5 días, mientras que los que van por camión de 3 días. La
decisión afecta el inventario de ciclo, el inventario de seguridad y el inventario en
tránsito de la compañía.

La propuesta de AM requiere una carga anual mínima de 20,000 libras o 2,000


motores. En este caso, el tiempo de reabastecimiento es de L= 5 +1 =6 días. Para un
tamaño de lote de Q = 2,000 motores, el gerente de planta obtiene lo siguiente:

Solución:

Se le recomienda al lector, revisar nuevamente los componentes de la cantidad de


inventario, analizados en la Parte V, del presente texto.
Inventario de ciclo = Q/2= 2,000/2 = 1,000 motores
Inventario de seguridad = L/2 días de demanda = (6/2)(120,000/365)
= 986 motores
Inventario en tránsito = 120,000 (5/365) = 1,644 motores
Total inventario promedio = 1,000 + 986 + 1,644 = 3,630 motores
H = $120 / motor *0.25 / año = $30 / motor - año
Costo anual de inventario con AM= 3,630 x 30 = $108,900

AM cobra $0.065 por libra lo que resulta en un costo de envío por motor de $0.65, ya
que cada motor pesa 10 libras. Por lo tanto:

132
Costo anual de transporte con Am = 120,000 x 0.65 = $78,000

El costo anual de inventario y de transporte usando Am es entonces de $186,900


($108 000 + $78000).

El gerente de planta evalúa los costos asociados con cada opción, los cuales se
muestran en la tabla 8.3.

Tamaño Costo de Inv. de Inv. de Inv. en Costo de Costo


Alternativa de lote transporte ciclo seguridad tránsito
(motores) ($) (motores) inv. ($) Total ($)
(motores) (motores)
AM 2,000 $78,000 1,000 986 1,644 108,900 186,900
TransNor 1,000 $90,000 500 658 986 64,320 154,320
TransOro 500 $96,000 250 658 986 56,820 152,820
TransOro I 1,500 $86,400 750 658 986 71,820 167,820
TransOro II 2,500 $78,000 1,250 658 986 86,820 173,220
TransOro II 3,000 $67,500 1,500 658 986 94,320 172,320
Tabla 8.3. Análisis de las alternativas de transporte para ESA.
Como se puede observar en el cuadro anterior, si solo se hubiera evaluado el costo
de transporte se hubiera seleccionado la opción de TransOro II con un tamaño de
lote de 3,000 motores, pero generando a través de la Cadena de Suministro un costo
de $ 172,320. Al evaluar conjuntamente el costo de transporte e inventario, la mejor
opción es la de TransOro M con un tamaño de lote de 500 motores.

3. Concentración (Agregación) de Inventarios


Otra decisión importante, es si resulta conveniente o no, mantener almacenes
regionales (CD). Si se toma la opción de no incluirlos, se reduce significativamente
el inventario de seguridad, además de no incurrir en costos por mantenimiento de las
instalaciones. Un ejemplo claro de esto, son las compañías que se dedican
exclusivamente a vender por Internet, ya que, usualmente, tienen todo su inventario
concentrado (agregado) en una ubicación y no posee tiendas físicas. Esto reduce los
costos antes mencionados, aunque puede aumentar significativamente los costos de
transporte secundario.

133
La concentración de inventarios es recomendable, cuando los costos de inventario y
de las instalaciones representan un gran porcentaje del costo total de la Cadena de
Suministros. Es útil para productos con un índice alto de valor/peso y cuya demanda
muestre un comportamiento muy irregular. Por ejemplo, los nuevos componentes de
la industria de las computadoras tienen un índice alto de valor/peso y su demanda
es difícil de determinar. También es una decisión correcta si las órdenes de los
clientes son relativamente grandes, como para obtener economías de escala en el
transporte secundario, pues en caso contrario, el desempeño de la Cadena de
Suministros se deteriora al incurrirse en altos costos de transporte primario.

Ejemplo
Diamantes Centroamericanos S.A., para operar en Honduras tiene dividido el país en
24 territorios, cada uno de ellos con su correspondiente fuerza de ventas. Todos los
productos son mantenidos en inventario localmente, surtidos cada 4 semanas y el
tiempo promedio de entrega es de una semana. El costo de transporte es
$0.66+0.26x donde x es la cantidad enviada en libras. Los productos vendidos caen
en 2 categorías:

- Alto valor (AV): peso – 0.1 lbs y cuestan $200 c/u


- Bajo valor (BV): peso – 0.04 lbs y cuestan $30 c/u

La demanda semanal de los productos AV en cada territorio, sigue una distribución


normal con una media de 2 y una desviación de 5 unidades, mientras que para los
BV, la demanda semanal en cada territorio también sigue una distribución normal con
una media de 20 y una desviación de 5.

La empresa mantiene suficiente stock de seguridad en cada territorio para


proporcionar un 99.7% de nivel de servicio al cliente, siendo el costo de mantener
inventario un 25% anual. El equipo de gestión logística de la compañía, desea

134
evaluar los costos de operación del procedimiento actual y compararlo con las 2
opciones que están considerando:

OPCIÓN A: mantener la actual estructura pero empezar a surtir el inventario una


vez por semana, en vez de cada 4 semanas.

OPCIÓN B: eliminar inventarios en los territorios, agregar el inventario en una


bodega en San Pedro Sula, Honduras y surtir la bodega una vez por semana.

Si los inventarios son agregados en San Pedro Sula, las órdenes serán enviadas por
medio de DHL, a un costo de $5.53 + 0.53x por pedido, donde x es la cantidad
enviada en libras. Diamantes Centroamericanos S.A., requiere una semana para
entregar los bienes terminados a la bodega situada en la mencionada ciudad. En
promedio un cliente ordena 1 unidad de AV y 10 unidades de BV.

Solución:
La empresa puede reducir los costos de transporte al acumular las cantidades que se
van a enviar, pues ello ofrece mayores posibilidades de obtener economías de
escala. Cuando se compara la opción A con el escenario actual, el equipo gerencial
debe considerar los trade off entre el ahorro en transporte de la actual, al reabastecer
con menor frecuencia y el costo de mantener inventario para esta nueva condición,
por ser realizadas las entregas con mayor frecuencia. En contraposición, al
considerar la opción B, el equipo gerencial debe evaluar el conflicto entre el mayor
costo de transporte secundario de la variante propuesta y la disminución del costo de
inventario que la misma genera, respecto a un comportamiento totalmente contrario
en la actual.

Se analizará primero la situación actual. Para cada territorio:


Tiempo de reabastecimiento, L = 1 semana
Intervalo de reorden, T = 4 semanas
Nivel de Servicio = 0.997

135
Escenario actual, inventario AV
Nótese que se trata de un Sistema de Revisión Periódica (epígrafe 5.3)
-Tamaño promedio de la orden (Q) = 2 unidades / semana * 4 semanas = 8
unidades
-Inventario de ciclo = Q / 2 = 8 / 2 = 4 unidades
-Desviación en el plazo P+L= 5 unidades / semanas * 4 1 semanas = 11.18
unidades.
-Nivel de servicio = 0.997, por lo que Z = 2.75
-Inventario de seguridad = 2.75 * 11.18 unidades = 30.7 unidades
-Inventario total de AV = 4 + 30.7 = 34.7 unidades
Los cálculos realizados serían para un solo territorio, pero recuérdese que son 24
territorios, por lo que quedaría de la forma siguiente:
-Inventario de ciclo = 4 unidades /territorio * 24 territorios = 96 unidades
-Inventario de seguridad = 30.7 *24 = 736.8 unidades
-Inventario total de AV = 34.7 * 24 = 832.8 unidades

Se procede de manera similar con el inventario de BV, mostrándose los resultados


en la tabla 8.4. Luego se calcula el Costo Promedio Anual del inventario de esa
alternativa (incluye AV y BV), obteniéndose:
-Costo anual de inventario = (832.8 unidades * $200 / unidad + 1696.8 * 30) * 0.25 /
año = $54 366 / año

Para determinar el costo de transportación, se considera que para cada pedido que
se realiza, se envía el tamaño promedio de la orden, tanto para los artículos de AV
como de BV, las cuales deben expresarse en libras para poder sustituir en la
expresión correspondiente. Procediendo de esa manera se obtiene:
-Peso de una orden = 0.1 lb /unidad * 8 unidades + 0.04 * 80 = 4 libras / orden
-Costo de transportar una orden = $0.66 + 0.26 (4) = $1.7 / orden
-Costo de transportar una orden en los 24 territorios = 24 * 1.7 = $40.8 / orden

136
Asumiéndose 52 semanas al año, la cantidad promedio de órdenes sería:
-Cantidad promedio de órdenes = 52 / 4 = 13 órdenes / año
-Costo anual de transportación = 40.8 * 13 = $ 530
-Costo total anual = 54 366 + 530 = $54896

Considerando las dos opciones para los 24 territorios y la Opción B con el inventario
agregado, se obtiene la tabla 8.4, en la cual se percibe perfectamente que en este
caso es preferible aplicar la Opción B, o sea la consolidación del inventario.
Elemento Escenario Actual Opción A Opción B
Cantidad de almacenes 24 24 1
Intervalo de reorden 4 semanas 1 semana 1 semana
Inventario de ciclo de 96 unidades 24 unidades 24 unidades
AV
Inventario de seguridad 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
de AV
Inventario de AV 832.8 unidades 490 unidades 119.2
unidades
Inventario de ciclo de 960 unidades 240 unidades 240 unidades
BV
Inventario de seguridad 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
de BV
Inventario de BV 1,696.8 unidades 706 unidades 335.2
unidades
Costo anual inventario $54,366 $29,795 $8,474
Tipo de envío Reabastecimiento Reabastecimien por órdenes
to
Pedido enviado 8 AV + 80 BV 2 AV + 20 BV 1 AV + 10 BV
Peso del pedido 4 lb. 1 lb. 0.5 lb
Costo anual transporte $530 $1,148 $14,464
Costo Anual Total $54,896 $30,943 $22,938

Tabla 8.4. Resumen de las alternativas propuestas.

4. Selección del Plazo de Entrega

El costo de transporte en una Cadena de Suministro está directamente relacionado


con la rapidez de respuesta al cliente que se quiera proveer. A su vez, este último
elemento (rapidez en la entrega) posee un impacto directo sobre el Servicio al

137
Cliente. Es por ello que en ocasiones a este tipo de relación trade off, también se le
denomina decisión de intercambio transporte – servicio al cliente.

Si una empresa desea proporcionar una rápida respuesta y envía las órdenes de los
clientes al siguiente día de recibirlas, tendrá envíos pequeños, resultando en un
mayor costo de transporte. Por otro lado, si reduce su nivel de servicio y acumula
órdenes para un mayor horizonte de tiempo, podrá explotar economías de escala e
incurrir en menores costos de transporte.

La Agregación Temporal es el proceso de combinar órdenes a través del tiempo.


Disminuye la rapidez de respuesta al cliente por el retraso en el envío, pero también
disminuye los costos de transporte por las economías de escala, obtenidas de envíos
con tamaño de lote mayores. Por esto, una empresa debe considerar los “trade-off”
entre la rapidez de respuesta al cliente y el costo de transporte al momento de
diseñar su red de transportación. Se mostrará entonces la manera en que se realiza
este análisis.

Ejemplo
Diamantes Centroamericanos, S.A., envía las órdenes a sus clientes utilizando LTL a
un costo de $100 + 0.01x, donde x la cantidad de libras que van en el camión.
Actualmente la empresa envía los pedidos el mismo día que los recibe. Hay dos días
de tránsito. La demanda diaria en el transcurso de dos semanas se muestra en la
tabla 8.5.

Semana 1 19970 17470 11316 26192 20263 8381 25377


Semana 2 39171 2158 20633 23370 24100 19603 18442
Tabla 8.5. Demanda para las dos semanas analizadas (en libras).

El gerente general de la compañía siente que los clientes realmente no aprecian el


tiempo de entrega de 2 días por los que piensa que un tiempo de entrega de 4 días
estaría bien. Si el tiempo de respuesta se incrementa, tendrá la oportunidad de lograr
una agregación temporal, es decir acumular varias órdenes. Con un tiempo de

138
entrega de 3 días podría acumular las órdenes de 2 días antes de enviarlas y las de
3 días para el caso en el que el tiempo de entrega sea de 4 días.
Solución:
Como se observa en la solución de la tabla 8.6, los costos de la empresa disminuyen
a medida que el tiempo de respuesta al cliente aumenta. Sin embargo, el beneficio
de la consolidación temporal, rápidamente decrece con el propio incremento del
tiempo de respuesta. Así, si dicho parámetro se incrementa de 2 a 3 días, el costo
disminuye en $700, pero de 3 a 4 días, el ahorro solo es de $200. Por lo tanto, una
cantidad limitada de agregación temporal es efectiva para reducir los costos en la
Cadena de Suministros. También se debe tomar en cuenta, la importancia que tiene
para el cliente dicho tiempo de respuesta.

La consolidación temporal también mejora el desempeño del sistema de


transportación, ya que resulta en una cantidad de envíos más constantes, por lo que
permite que tanto la empresa como su transportista, puedan planear mejor sus
operaciones y obtener una mayor utilización de sus activos.
Tiempo de Respuesta Tiempo de Respuesta Tiempo de Respuesta
2 días 3 días 4 días
Día Demanda Cantidad Cantidad Cantidad
Enviada Costo ($) Enviada Costo ($) Enviada Costo ($)
1 19,970 19,970 299.70 0 0 0 0
2 17,470 17,470 274.70 37,440 474.40 0 0
3 11,316 11,316 213.16 0 0 48,756 587.56
4 26,192 26,192 361.92 37,508 475.08 0 0
5 20,263 20,263 302.63 0 0 0 0
6 8,381 8,381 183.81 28,644 386.44 54,836 648.36
7 25,377 25,377 353.77 0 0 0 0
8 39,171 39,171 491.71 64,548 745.48 0 0
9 2,158 2,158 121.58 0 0 66,706 767.06
10 20,633 20,633 306.33 22,791 327.91 0 0
11 23,370 23,370 333.70 0 0 0 0
12 24,100 24,100 341.00 47,470 574.70 68,103 781.03
13 19,603 19,603 296.03 0 0 0 0
14 18,442 18,442 284.42 38,045 480.45 38,045 480.45
4,164.46 3,464.46 3264.46
Tabla 8.6. Cantidad enviada y costos de transporte en función del tiempo de
respuesta.

139
8.3. Procedimiento para el Diseño de Redes Logísticas
El diseño de un Sistema Logístico, también conocido en la literatura especializada
como Planeación de la Red Logística, constituye un proceso de diseño de nuevas
redes o rediseño de las existentes. Integra en sí mismo todos los aspectos tratados a
lo largo del texto, requiriendo por tanto la aplicación organizada de los
procedimientos y técnicas expuestos, así como el Sistema de Gestión Logística
seleccionado: Tradicional, DRP o SCM (Parte X)
La necesidad de contar con un ordenamiento de pasos de trabajo que permitan la
revisión y adecuación periódica de las Redes Logísticas, hace que se conciba como
un proceso de mejoramiento continuo, donde la tendencia debe apuntar hacia
Sistemas de Gestión Logística más progresivos. A continuación se exponen 12
pasos propuestos por el CEL [1992] que sin constituir un procedimiento
sistematizado, permite planear (diseñar o mejorar) redes logísticas.

1. Previsión de la demanda del mercado.


Es preciso diseñar el sistema logístico con vistas a las actividades del futuro, en lugar
de hacerlo pensando en el pasado. El punto de partida será el análisis efectuado
sobre la demanda actual. Dicha demanda hay que agregarla por tipos de productos,
regiones de mercado y categorías de clientes, lo que permitirá reducir el trabajo de
análisis, sin por ello perder mucha exactitud. Además, deben considerarse otras tres
áreas:
_ El mercado futuro para los productos actuales, utilizando para ello inicialmente el
mercado en su conjunto y luego la cuota que le corresponde a la empresa.
_ El mercado actual para los productos futuros
_ Mercados futuros para productos futuros.

También es preciso considerar el nivel de servicio necesario junto con la previsión de


la demanda del mercado. El tiempo que puede esperar un cliente desde que efectúa
un pedido hasta que recibe los artículos, es un fuerte condicionante a la hora de
localizar las instalaciones, junto a las restantes componentes claves del Servicio al

140
Cliente que ya fueron estudiadas (ver Parte IV).

2. Cálculo de las capacidades de producción.


En esta etapa debe calcularse la capacidad de producción actualmente disponible en
cada fábrica, de la red logística, elemento éste que es analizado en la asignatura
Ingeniería de Plantas.

3. Determinación de las instalaciones de producción necesarias


Consiste en comparar la capacidad existente con la demanda prevista. Basándose
en los resultados de esta comparación se puede tomar la decisión de construir
nuevas fábricas, cerrar alguna de las existentes o mantener la situación actual sin
modificaciones.

4. Localización de las fábricas.


Normalmente las fábricas se ubicarán cerca de la fuente de materias primas y
componentes o cerca de los principales puntos de demanda, con objeto de minimizar
los costos de transporte. En la mayoría de las ocasiones, las fábricas ya están
construidas y pueden existir, además, fuertes lazos de unión con la región donde se
encuentran, por lo que es difícil llevar a cabo una “relocalización” de las mismas. Por
otra parte, estas decisiones estratégicas pueden verse condicionadas de manera
significativa por las subvenciones concedidas por las Administraciones Públicas, ya
sea a nivel nacional, regional o local. Este tema, también es objeto de estudio de la
asignatura Ingeniería de Plantas

5. Tratamiento de los datos de demanda.


Una vez recolectados los datos de demanda y determinados los puntos de
fabricación, es necesario tratar estos datos de demanda para expresarlos en
términos de cantidades concretas, localización de clientes, tamaños, frecuencias de
pedido y tiempos de entrega.

141
6. Determinación de las necesidades de almacenaje.
Se puede determinar la localización aproximada de un almacén mediante un
supuesto basado en la experiencia y el conocimiento de los métodos de distribución.
Conviene comenzar considerando lo que se va a distribuir a todo el mercado desde
un solo punto, para después mejorar este supuesto añadiendo otros puntos.
Alrededor del lugar elegido, se pueden dibujar líneas para limitar el área que puede
servirse dentro de una determinada franja de tiempo, por ejemplo, uno o dos días.

Si se comparan estas áreas con las necesidades de nivel de servicio presentes y


futuras, pueden identificarse las zonas donde no se puede proporcionar el nivel de
servicio establecido si se sirve desde el lugar elegido. A continuación, se añaden
nuevos emplazamientos, hasta que todas las zonas se pueden atender con el nivel
de servicio deseado.

Puesto que el sistema de distribución más barato, siempre que el tamaño de las
entregas permita conseguir tarifas de transporte razonables, es el que envía
directamente desde la fábrica al cliente, el punto de partida consiste en localizar el
almacén en el mismo lugar en que se encuentra localizada la empresa.

Un solo almacén requiere menos inversión que varios almacenes regionales, pero
será mayor el coste de entrega. Con almacenes regionales disminuye el costo de
entrega y mejora el servicio, pero son necesarias inversiones mayores. (relación
trade off, epígrafe 8.2). Cabe agregar que también en la localización de almacenes,
pueden ser aplicados los métodos correspondientes analizados en la asignatura
Ingeniería de Plantas.

7. Determinación de las necesidades de transporte de larga distancia.


Una vez que se han localizado las fábricas y los almacenes y que se han
determinado las cantidades de productos que deben moverse entre dichos lugares,
puede considerarse el proceso de transporte de larga distancia. Su primera etapa,
busca determinar las rutas a seguir y el tiempo necesario para llevarlas a cabo,

142
aspectos éstos que fueron tratados en el presente manual (Partes VI y VII).

Para conseguir la máxima utilización de los vehículos, deben transportarse cargas


tan grandes como sea posible, así como el empleo de remolques adicionales para
aumentar su capacidad.

8. Establecer las rutas de entrega y los vehículos necesarios.


Debido al número de clientes implicados, el cálculo de las rutas de entrega o reparto
puede convertirse en un proceso complejo . Dichas rutas pueden ser fijas o variables.
En el primer caso, se trata de establecer un conjunto de recorridos que se efectuarán
una y otra vez. Puesto que el número de clientes y las cantidades a entregar
cambian continuamente, las rutas fijas deben revisarse con frecuencia.

Cuando la actividad de la empresa no es tan predecible como para permitir servir a


los mismos clientes en el mismo ciclo, se deben establecer rutas variables. Los
factores que influyen en la selección de rutas son:
Límites de zona.
Restricciones de velocidad.
Restricciones de distancia.
Restricciones de tiempo.
Restricciones de capacidad.

Las rutas eficientes, son aquellas que consiguen los tiempos y las distancias más
cortas entre un número de puntos que se pueden combinar. Los costos de
transporte, que están directamente relacionados con la distancia, se mantendrán
bajos si se utiliza el número mínimo de vehículos compatible con el nivel deseado de
servicio al cliente.

Inicialmente, es razonable preparar un mapa del área de distribución de los


almacenes y los clientes, para luego aplicar el método que corresponda para

143
determinar la ruta (Parte VII).

9. Elaboración de programas de entrega.


Fijadas las rutas que deben seguir los vehículos, pueden prepararse programas de
entrega, conteniendo una relación de direcciones de clientes y de cantidades a
entregar.

10. Establecimiento de una estructura de organización.


En teoría, cualquier persona perteneciente a una organización debe conocer las
líneas de autoridad y responsabilidad. Una persona con autoridad controla el trabajo
de sus subordinados, siendo éstos responsables de llevar a cabo sus instrucciones.

En el diseño de la estructura de organización debe presentarse atención a cada área


componente, esto es, almacenaje, transporte e inventario, así como a la coordinación
general de la actividad en su conjunto. Esto implica combinar las funciones de línea y
de “staff” dentro de la organización. Los directivos de línea supervisan las actividades
del día, mientras que los de “staff” se ocupan más de las actividades de planificación.
Cuanto más compleja sea la red (número de fábricas, almacenes, clientes), más
complejidad tendrá también la estructura de organización.

11. Establecer procedimientos de control.


La comunicación, es el medio de coordinación que une y vincula a todas las
personas y actividades dentro de un sistema efectivo de coste. Pretende trasmitir las
instrucciones y la información que constituyen la base para el control. A pesar de los
procedimientos de control variarán de una empresa a otra, siempre será necesario
considerar los siguientes factores:
Costo de las actividades.
Niveles de servicio.
Ratios de funcionamiento.
Utilización de recursos.

144
Controles de inventario.

12. Implantar y operar el sistema.


Cuanto más se sepa sobre un sistema planificado, más fácil será implantarlo. El test,
las pruebas y las simulaciones, siempre que sea posible realizarlos, proporcionarán
información útil sobre como se comportará el sistema en la práctica. La parte más
costosa de la planificación de un sistema logístico es la puesta en práctica de los
planes. En consecuencia, es necesario planificarla cuidadosamente y evaluar todos
sus costes en relación con los ahorros o el servicio que proporcionen.

Los diferentes elementos tratados sobre diseño y mejoramiento de la red logística,


han sido expuestos desde la óptica del diseño de una nueva red. No obstante
también es válido para el análisis de redes logísticas existentes que es quizás lo que
con mayor frecuencia aparece en la práctica. No obstante, en este último caso, hay
que considerar que algunos elementos no sufrirán cambios y otros actuarán incluso
como restricciones, manifestándose en ello las diferencias propias de las actividades
de diseño y rediseño de sistemas. Por otra parte, con sus correspondientes
adecuaciones, el procedimiento mostrado puede ser adaptado al caso de Cadenas
de Suministro que se correspondan más con la esfera de los servicios.

145
Problemas Propuestos:
1. Una empresa de California utiliza 100,000 libras de carbón cada día. También
utiliza 1,000 libras MRO cada día. El carbón viene de Wyoming y el MRO de
Chicago. El carbón cuesta $0.01 por libra y el MRO cuesta $10/libra. Los costos de
mantener inventario son de 25%. Los medios de transporte disponibles son:
Tren
Tiempo de entrega = 15 días
Vagón (100,000 lb) a $400 por vagón
Tren completo (70 vagones) a $15,000 el tren
Camión
Tiempo de entrega = 4 días
Costo mínimo = $100
Hasta 10,000 lb a $0.08 por libra
Entre 10,000 y 20,000 libras a $0.07 por libra para la carga completa
Entre 25,000 y 40,000 libras a $0.06 por libra para la carga completa
Camión completo pequeño (40,000 lb) a $2,000
Camión completo grande (60,000 lb) a $2,600
Se mantiene un inventario de seguridad de carbón y de material MRO equivalente al
consumo del doble de la demanda durante el tiempo de entrega. ¿Qué medio de
transporte recomienda para cada uno de los dos productos? ¿Por qué?

2. Libros-en-línea, es una librería que vende por internet y su cliente promedio


compra cuatro libros. Actualmente Libros-en-línea, tiene un almacén en Seattle (zona
oeste) y envía todas las órdenes desde allí. Solo venden en Estados Unidos y en
función de organizar mejor los envíos, dividen el país en 3 zonas: oeste, centro y
este. Los costos de envío en que incurre la compañía por cada orden de un cliente
(en promedio cada orden es de 4 libros) es de $2 si el envío es a la misma zona y $4
si se trata de otra zona.

La demanda semanal de cada zona es independiente y tiene una distribución normal


con una media de 50,000 y una desviación estándar de 25,000 libros. Cada libro

146
cuesta en promedio $10 y la tasa anual de mantener inventario es del 25%. Libros-
en-línea reabastece su inventario cada semana, lo cual coincide con el tiempo de
entrega y quiere lograr un 95% de nivel de servicio al cliente.

El almacén está diseñado para almacenar el 50% de la demanda más el inventario de


seguridad. Los costos fijos del almacén son de $200,000 + x, donde x es la
capacidad en libros y que deben ser amortizados con una tasa del 10% anual. Los
costos de operación semanales del almacén son de $0.01y donde “y” es el número
de libros en existencia. Para estas condiciones determine:
- Evalúe la variante actual con la alternativa de tener además un almacén en la
zona centro con idénticas características al existente.
- Evalúe la variante actual con la alternativa de tener además un almacén en la
zona este que almacene el 25% de la demanda más el inventario de seguridad.

3. Un fabricante de muebles europeo, tiene su fábrica Munich y 4 bodegas en el


oeste de Europa. Las bodegas toman las órdenes de los clientes y luego estas son
enviadas desde la fábrica. Al llegar éstas, la bodega distribuye las órdenes de los
clientes utilizando camiones. La demanda diaria de cada una de las cuatro bodegas y
las distancias hasta Munich, son como sigue:
Bodega Demanda Diaria (Kg.) Distancia (Km.)
Milán 25,000 800
París 35,000 1,000
Copenhagen 20,000 600
Madrid 20,000 1,300
Tiene 3 camiones con diferentes capacidades: 40,000 Kg. (pequeño), 60,000 Kg.
(mediano) y 80,000 Kg. (grande). Los costos de transportación para cada uno de los
camiones son:
Pequeño = 100 + 0.1x Euro
Mediano = 125 + 0.1x Euro
Grande = 150 + 0.1x Euro

147
x: es la distancia a ser recorrida en kilómetros. Identifique la mejor opción de
transportación y costo asociado, variando la frecuencia de reabastecimiento de 1 a 4
días. Mencione otros factores se deben considerar antes de tomar una decisión con
respecto a la frecuencia de reabastecimiento.

4. Una empresa que se dedica a la distribución de productos en todo el país. Tiene


actualmente su fábrica en SPS y tiene dos centros de distribución (CD) para atender
la zona norte y centro, respectivamente. Cada CD mantiene inventario y es
reabastecido cada dos semanas por la fábrica por medio de Transportes S.A. El
costo de envío es de L.100 + 5x, donde x es la cantidad enviada en libras. Clasifican
sus productos en A y B. El artículo A pesa en promedio 2 lb. y cuesta L. 1,000. El
artículo B pesa en promedio 0.5 lb. y cuesta L.300. La demanda promedio semanal y
desviación estándar por territorio se encuentra en la siguiente tabla.

DEMANDA DESVIACIÓN DEMANDA DESVIACIÓN


ZONA SEMANAL ESTÁNDAR SEMANAL ESTÁNDAR
DE A DE A DE A DE A
NORTE 16 8 48 40
CENTRO 24 32 56 32

Tabla 8.7. Demanda promedio semanal. Fuente: elaboración propia.

Se mantiene un stock de seguridad en cada zona de manera de alcanzar un nivel de


servicio al cliente de 98% para los artículos A y 92% para B. No se admiten faltantes.
El costo de inventario es de 20% anual. Se desea analizar otra alternativa, que es
eliminar los CD y agregar el inventario en una bodega en SPS. Al hacer esto tendría
que enviar los pedidos a los clientes por Latin Pack a un costo de L. 200 + 10x,
donde x es la cantidad de libras enviadas.

148
En promedio cada cliente de la zona Norte pide 2 de A y 6 de B. De la zona Centro las
órdenes de los clientes son de 4 de A y 14 de B. El tiempo de entrega es de 1
semana y la política de tamaño de lote de esta empresa es cubrir la demanda
durante el tiempo de reabastecimiento.
a. ¿Qué opción selecciona y porqué?
b. Explique el “trade-off” que ejemplifica este ejercicio.

149
Parte IX. La función de Compras.
El término Compras en su significado más común, incluye generalmente como
mínimo los elementos siguientes: reconocimiento de una necesidad, ubicación de la
misma, selección del proveedor y realización del servicio para satisfacer esa
necesidad. Desde este punto de vista, comprar es adquirir bienes y/o servicios para
satisfacer una necesidad. Sin embargo, acerca de este término existen múltiples
conceptos y enfoques. Dentro del marco de una organización ya sea productiva o de
prestación de servicios, esta función puede definirse de la siguiente manera:

Compras: Función de la empresa, mediante la cual se adquieren bienes materiales o


servicios de uno o más proveedores a cambio de dinero. Este proceso de
adquisición, puede ocurrir por diferentes razones, siendo algunas de las más
comunes las siguientes:
 Menor costo de adquisición.
 Mantener el compromiso con el proveedor.
 Capacidad de producción insuficiente.
 Reducir costos de inventario.
 El material está protegido por una patente o secreto industrial.
 Permite a la dirección concentrarse en el negocio principal.

9.1. Generalidades sobre la función de compras


Algunos autores prefieren diferenciar este término, atendiendo a las situaciones que
con mayor frecuencia se presentan en la práctica empresarial. De esta forma, son
comúnmente empleados conceptos como:

Compras anticipadas: Son aquellas que pueden ser planeadas, a partir de las
previsiones de las necesidades de insumos, con un comportamiento estable o al
menos sistemático, durante un período de tiempo más o menos largo. Esta forma de

150
comprar, se refleja en los denominados programas de compras y excluye la
adquisición de insumos urgentes para proyectos de carácter especial.

Compras de emergencia: Comprende aquellas que se realizan para satisfacer una


necesidad de bienes o servicios inmediata o para algún proyecto de carácter
especial, la cual no fue reflejada en las previsiones y por consiguiente no fue
planeada.

Se considera, que la función de Compras es la más cara de cualquier empresa


industrial, por ser considerable la proporción que del volumen de ventas se destina a
la adquisición de bienes y/o servicios, ya sea de manera anticipada o emergente. En
la tabla 9.1, se muestra la mencionada proporción para algunos tipos de productos
que demuestra esta importante afirmación y que hace de esta función empresarial,
una de las que con mayor prioridad deben ser atendidas para lograr reducciones de
costos.

GRUPO DE INDUSTRIAS PORCENTAJE


Todas las industrias 50
Ropa y otros productos textiles. 49
Productos de madera. 60
Imprentas editoriales 35
Equipos electrónicos y eléctricos 45
Petróleo y productos del carbón. 83
Tabla 9.1. Porcentaje de ventas invertidos en compras por varias industrias.
Fuente: .Heizer, 1997

Gestión de compras.
Como ya ha sido expuesto, el departamento de compras es responsable de una
porción sustancial del coste de muchas empresas, incluyendo la mayoría de las
manufactureras, restaurantes, mayoristas y otras. Por ello, el aprovisionamiento

151
proporciona una buena oportunidad a tales organizaciones para desarrollar una
ventaja competitiva, siempre que todo este proceso sea administrado correctamente.
Por esa razón, es procedente el estudio de la denominada Gestión de Compras.

Gestión de compras: Es el proceso mediante el cual se realiza la planeación,


organización, regulación y control de la actividad de compras, bajo condiciones de
eficacia y eficiencia, teniendo en cuenta, entre otros, los siguientes factores:
Costos de inventario.
Disponibilidad del suministro.
Eficacia en las entregas.
Calidad de los proveedores.

Del anterior concepto se deduce que las principales funciones de un Gerente de


Compras son:
Planeación de las necesidades de materiales
Revisar solicitudes de adquisición y comparar con las necesidades,
presupuestos y fuentes del vendedor.
Realizar previsiones en compras para la planeación del presupuesto de la
empresa
Pedir cotizaciones a los proveedores.
Evaluar a los proveedores
Negociar precios
Elaborar y supervisar los contratos de principio a fin.
Desarrollar relaciones con proveedores
Supervisar los materiales que entran a la empresa
En muchas empresas realizan la administración del inventario.

Enfoques de la Gestión de Compras.


Los diferentes enfoques que existen acerca de la Gestión de Compras, en síntesis se
refieren a lo que en particular se reconoce como contenido de la misma. Tres de los

152
más utilizados, que de inmediato son explicados son:
1. Atendiendo a la relación Compras – Proveedor.
2. Según la Relación Compras - Abastecimiento.
3. Según su función dentro de una Cadena de Suministros.

1. Atendiendo a la relación Compras - Proveedor.


En dependencia del tipo de organización de que se trate, de su tamaño y del tipo de
producto o servicio que se brinde, pueden ser diferentes las relaciones Compras –
Proveedor, presentándose, generalmente los casos siguientes:

a) Gestión de Compras enfocada hacia la búsqueda de proveedores: Se aplica en el


caso de organizaciones dedicadas a proyectos especiales, cada uno de los cuales
puede requerir de insumos diferentes, por lo que se requiere con bastante frecuencia
encontrar proveedores adecuados para los mismos. También se clasifica de esta
forma, aquella Gestión de Compras donde resulta conveniente tener varios
proveedores de un mismo insumo, producto de la baja fiabilidad de los mismos y de
la necesidad de determinado grado de competencia entre ellos, para obtener
ventajas en precios.

b) Gestión de Compras enfocada hacia la reducción de proveedores: Este es el caso


en el que se desea disponer de pocos proveedores para un mismo insumo, con
tendencia al proveedor único. Es el enfoque que se impone como tendencia, aunque
no funciona correctamente en todos los entornos, pero que siempre que ofrece
resultados adecuados da lugar al establecimiento de alianzas estratégicas entre el
proveedor y el comprador con un beneficio relevante para ambas partes. También se
incluye en esta clasificación, el caso en que para determinados insumos existen
mercados cautivos, siendo ésta la única opción a poner en práctica, aun cuando no
sea la más conveniente.

2. Según la Relación Compras - Abastecimiento.


Sobre los conceptos de Compras y Abastecimiento, existen criterios diferentes, que

153
en síntesis pueden clasificarse en dos grupos, los que a su vez, dan lugar a los
enfoques. Estos son:

a) Considerar la función de Compras y Abastecimientos de manera integrada: Según


este enfoque, se diferencian algunos autores que consideran ambos términos como
sinónimos, mientras que otros no ven la necesidad de separarlos, dada la integración
que existe entre ambos. Este segundo criterio, generalmente incluye también a la
función de Producción, dando lugar al término Gestión de Materiales.

b) Considerar a Compras y Abastecimientos como dos funciones diferentes: En este


grupo, se considera la actividad de Compras como todas las actividades necesarias
para adquirir bienes y servicios pero que se realizan a nivel externo Del Río, 2002 .
Por su parte el Abastecimiento se encarga de las tareas de carácter interno. De esta
forma, el Abastecimiento es quien realiza los diferentes pedidos a la función de
Compras para que ésta proceda a su gestión.

3. Según su función dentro de una Cadena de Suministros.


Este constituye el enfoque de mayor actualidad y de mayor interés para la gestión
integrada de una Cadena de Suministros. Se subdivide en dos tendencias que solo
se diferencian por el lugar que ocupa la actividad de transporte externo, siendo las
mismas:

a) Parcial: La función de Compras gestiona las actividades de suministro internas de


la organización, excluyendo el transporte externo, por lo que en síntesis plantea que :

Logística de aprovisionamientos = Gestión de Compras + Transporte externo.

b) Integral: La función de Compras, gestiona las actividades de suministro internas y


externas, lo que se traduce en la relación siguiente:

154
Logística de aprovisionamientos = Gestión de Compras.

Este último enfoque, es el que se adopta en el presente manual, el cual no solo


considera integrados las funciones de Compras y Abastecimientos, sino además,
establece que la logística de aprovisionamientos es una componente indisoluble del
resto de la Cadena de Suministros de una organización, buscando con ello, la
obtención de una mayor eficiencia integral de estas operaciones. Su mayor
exponente lo constituyen las compras Justo en Tiempo (JIT: Just in Time), que son
tratadas más adelante.

Técnicas de Compra.
La función de Compras está presente en las organizaciones prácticamente desde los
inicios de la manufactura, lo que ha dado lugar a una cantidad considerable de
formas de realizarla, conocidas en la literatura como técnicas de compra. De cada
una de estas técnicas, existen además adecuaciones específicas que son propias de
las relaciones y acuerdos que se establecen entre los diferentes proveedores y
compradores. Por esa razón, en el presente manual, se expondrán cuatro de las
alternativas más empleadas en la actualidad, expuestas desde el punto de vista de la
filosofía que cada una tiene implícita a partir de las ventajas que pueden representar
para el proveedor y el comprador. Estas son:

1. Compras por contrato: Es la forma tradicional de efectuar las compras, en la cual


se realiza una solicitud o pedido que se concreta mediante un contrato, a partir
del cual se reciben las órdenes solicitadas. El pago por parte del proveedor puede
ser de manera inmediata o a crédito, reflejándose en la contabilidad para este
último caso, como una cuenta por pagar.

2. Compras por programa: Es una variante del anterior, aplicable en aquellos casos
en los que existe una relación estable entre el proveedor y el comprador y se
tiende hacia el enfoque del proveedor único. El comprador envía un programa
que contiene sus necesidades para un período largo de tiempo, a partir del cual

155
se realizan las entregas y los pagos de cada orden recibida. Una de sus variantes
que ha sido muy difundida es la denominada Compra en Consignación que
consiste en que el proveedor deposita la mercancía y el comprador solo procede
a su pago cuando realmente le fue útil. Un ejemplo de esta última forma, es
cuando en un Centro de Ventas se reciben insumos que son pagados al
proveedor, solo después que son vendidos. Ello constituye una gran ventaja para
el comprador, pues si finalmente el producto no es comercializado solamente se
devuelve, sin necesidad de pago alguno.
3. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: Es similar a las Compras por
Contrato, solo que difiere en cuanto a los portadores de la información y la forma
en que se realizan los pagos, pues todo se concreta mediante sistemas de
intercambio electrónico de datos (EDI). Es una tendencia fuerte en la actualidad
que reduce las transacciones en papel y el ahorro de personal.
4. Compra sin inventario: Es una forma de comprar, mediante la cual, el proveedor
mantiene el inventario de uno o varios clientes en lugar de que los mismos se
encarguen de este trabajo. Esta alternativa puede mezclarse con cualquiera de
las técnicas de compra anteriores y generalmente es muy aceptada por las
ventajas que brinda al comprador. Por otra parte, constituye un punto de partida
para la implantación de las denominadas Compras JIT (Just in Time) que serán
tratadas a continuación.

Tendencias actuales en la función de Compras


En la figura 3.1, que ya fue vista en la Parte III de este manual, se muestra la
estructura general de una Cadena de Suministros, donde se percibe la presencia de
la totalidad de los contenidos tratados hasta el momento en el presente manual. Sin
embargo, se desea llamar la atención de la similitud estructural que existe entre las
denominadas Logística de Aprovisionamiento y de Distribución, respecto al hecho de
que ambas incluyen elementos tales como la Administración de Inventarios,
Transporte, Rutas, y en general relaciones entre proveedores y clientes. Ello hace
que los procedimientos, métodos y técnicas que se han visto hasta el momento, sean
aplicados en una y otra parte de manera similar, siendo la razón por la cual, en las

156
Partes V, VI y VII de este manual no se había hecho comentario alguno sobre este
punto, a pesar de que muchos de los sistemas descritos se han ejemplificado con
una u otra etapa de la logística (Aprovisionamiento y Distribución). Esta relación,
también puede ser percibida con una mayor claridad en los epígrafes 3.1 y 3.3 de la
Parte III.

Sin embargo, junto a la similitud estructural entre ambas partes componentes de las
Cadenas de Suministro, también existen sus diferencias, las que básicamente se
enmarcan dentro de los enfoques a utilizar en los procesos de gestión. De esta
forma, mientras la relación de una empresa con sus proveedores requiere de una
Gestión de Compras, esta misma relación pero con los clientes, se realiza mediante
la Gestión de Ventas, siendo muy diferente el enfoque a aplicar en uno u otro.

En la figura 3.1, también se observa que todo proceso de Gestión en la Cadena


Logística, incluyendo los señalados se realizan mediante un flujo informativo (línea
discontinua) en dos sentidos: una parte que transcurre en contra del flujo material
(proceso de planeación) y otra en el mismo sentido de éste (proceso de control). De
esta forma, aun cuando los procesos de Gestión de Compras y de Ventas tengan
enfoques diferente, al final deben ser integrados con los que ocurren en la Logística
de Producción para que la Cadena de Suministros funcione realmente de manera
integral.

La necesidad de esa integración, ha dado lugar al surgimiento de todo un conjunto


de tendencias en las funciones de Compras y de Distribución, que en la práctica son
similares para ambas por la presencia en cada una de ellas de proveedores y
clientes, algunas de las cuales se dirigen hacia el mejoramiento de los flujos
informativos, dado que los mismos, cuando no son correctamente integrados, se
convierten en un obstáculo para el incremento de la productividad y la competitividad
de un Sistema Logístico. Es por ello, que aunque las tendencias que se verán más
adelante, se incluyen en este punto de la función de Compras, se analizarán
mezcladas con las que se han derivado para la función de Distribución. Estas son:

157
1. Compras Justo a Tiempo (JIT: Just in Time)
Buscan aumentar la calidad del material comprado, el ahorro de tiempo, menores
costos, atención especial del proveedor y establecimiento de relaciones a largo plazo
con el mismo, requiriendo para ello de dos elementos básicos: reducir el número de
proveedores y buscar proveedores cercanos.

Las compras JIT son un resultado lógico de la aplicación de esta filosofía en la


función de Producción de una empresa. Es decir si se logra crear las condiciones
para producir justo lo que el cliente necesita y en el momento que se necesita,
carecería de sentido, adquirir grandes cantidades de materiales. Ello hace que se
realicen entregas más frecuentes pero de menor cantidad, con una fuerte tendencia
hacia la reducción del inventario de insumos, requiriéndose que al mismo tiempo
sean mejorados todos aquellos problemas que daban lugar a ese inventario,
implementándose así un Sistema de Mejora Continua. Las características más
relevantes de las compras JIT son:
Lotes de compra pequeños
Se elimina el control de aceptación de los insumos
Plazos de entrega pequeños y confiables
Calidad consistente de los materiales comprados

2. Outsourcing Global.
El outsourcing o subcontratación, consiste en adquirir de terceros, productos, partes
o servicios que normalmente se producían en la empresa analizada, buscando con
ello concentrarse en las actividades que realmente agregan valor. Dichas actividades
son coincidentes con aquellas producciones o tareas que constituyen la razón de ser
de una organización.

Si bien es cierto que durante un tiempo, existió la tendencia hacia la creación de


“empresas autosuficientes”, o sea organizaciones capaces de realizar internamente
no solo sus productos o servicios fundamentales, sino además todos aquellos de

158
carácter secundario, la práctica demostró que en el entorno económico actual ello
resulta improcedente. Bajo una situación así, lo más común es que los directivos
carezcan de un verdadero enfoque y muchas veces dediquen un mayor tiempo a las
tareas de carácter colateral que a aquellas que finalmente definen el éxito de una
empresa.

En oposición a esa tendencia el outsourcing, se adapta mejor a la práctica


empresarial actual, aunque requiere para su implantación de un riguroso análisis
sobre las actividades o tareas que serán subcontratadas. Cuando las decisiones
tomadas fueron correctas, por lo general se obtiene una reducción del inventario, de
los costos, del plazo de entrega, un mejoramiento de la eficiencia, el paso del
enfoque funcional al de proceso y en general mejoran varios de los indicadores
financieros de las empresas, aunque presentan como desventajas fundamentales
que en la mayoría de los casos se necesita despedir personal, aumenta la
complejidad de las compras y se requiere más atención de la alta gerencia.

Como resultado del outsourcing, han surgido muchas empresas con servicios
especializados, siendo una de ellas los denominados Operadores Logísticos, que
son organizaciones capaces de proveer servicios de logística como Almacenaje,
Transporte y Seguimiento de Pedidos, existiendo variantes que ofrecen total o
parcialmente dichos servicios.

El Outsourcing Global, también denominado Compras Mundiales u Outsourcing


Mundial, es el desarrollo lógico de esta tendencia bajo condiciones de globalización y
se dirige a subcontratar producciones y servicios a empresas extranjeras. Es una
práctica que tradicionalmente se hacía buscando mejores precios en materiales,
productos o servicios o la adquisición de bienes no existentes en el país de origen,
pero que en la actualidad, por encima de eso, persigue como objetivo la obtención de
nuevas tecnologías, mejor calidad y el establecimiento de alianzas estratégicas con
proveedores de Clase Mundial.

159
3. Distribución Internacional
Esta tendencia es el caso del que anteriormente se mencionaba que aunque
realmente corresponde a la logística de distribución, se incluye en este epígrafe de
compras por su relación con la misma, al depender del punto de referencia que se
tome: el proveedor o el cliente.

La distribución internacional, también es un resultado de la globalización, siendo su


objetivo buscar las mejores formas de hacer llegar los productos y servicios a un
cliente que no se encuentra en el país de origen. Existen dos vías para lograrla:
-Negociar directamente con la fuente: Su ventaja es un menor costo, pero requiere
experiencia en la negociación a nivel internacional.
-Negociar con intermediarios: Es más costoso pero requiere menos experiencia en
las compras a nivel internacional. Cuando se aplica esta última vía los tipos de
intermediarios que pueden encontrarse son:
a) Distribuidores: Son organizaciones que compran y revenden bienes y servicios de
manera independiente, o sea que no responden a la fuente primaria del producto que
se comercializa.
b) Representante del fabricante: Empresas con funciones similares a las de un
Distribuidor, pero con la diferencia que pertenece al fabricante y cobra por las
comisiones que logra.
c) Corredores: Son empresas que se especializan en contactar y reunir a las partes
interesadas (fabricante y comprador) a cambio de honorarios.
d) Compañías mercantiles: Son Distribuidores a gran escala que ofrecen además,
servicios financieros y de mercadeo.

4. Empleo de los Flujos de Información Electrónica.


Esta tendencia está presente tanto en la Compra como en la Distribución y busca la
integración de la Cadena Logística, en la parte que corresponde al flujo informativo.
Aunque en general, se incluyen dentro de ella todo lo relacionado con las
aplicaciones de la Informática en el intercambio de información a lo largo de toda la

160
Cadena de Suministros, su mayor desarrollo apunta hacia el aprovechamiento de las
ventajas que brindan las nuevas tecnologías de la Electrónica y las Comunicaciones,
utilizando el Intercambio Electrónico de Datos (EDI: Electronic Data Interchange),
para agilizar el flujo de información de las funciones de Compras y Distribución,
reduciendo al mismo tiempo el “papeleo”.

En tal sentido se han desarrollado diferentes sistemas, entre los cuales, los más
conocidos son los Sistemas de Respuesta Rápida (QR: Quick Response) y los de
Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR: Efficient Consumer Response) que son
analizados a continuación.

Los Sistemas de Respuesta Rápida (QR), se basan en la integración del Código de


Barras y el EDI, para obtener un sistema de reposición JIT entre vendedores y
compradores. Para su funcionamiento, los eslabones de la Cadena de Suministros
deben integrarse en INTERNET a las siguientes bases de datos: Código Universal de
Productos (Universal Product Code: UPC); Punto de Venta (Point of Sale: POS) y
Búsqueda de Precios (Price Look Up: PLU). En el UPC, están definidos códigos para
todos los tipos de productos y materiales, buscándose con ello que se maneje un
mismo código a nivel mundial. El POS contiene la totalidad de Puntos de Venta
donde puede comprarse cada tipo de artículo, mientras los precios de los mismos se
encuentran registrados en el PLU y son actualizados sistemáticamente. De esta
forma, cualquier transacción se realiza vía electrónica y de manera inmediata. Se
evidencia entonces, una fuerte tendencia hacia la globalización de estas funciones.

Sin embargo, la filosofía que encierran los Sistemas QR, tiende a incluir todas
aquellas acciones que permiten lograr una entrega rápida y eficiente al consumidor,
lo cual puede requerir además de cambios de tipo estructural además de los de tipo
informacional. En ese sentido, ha aparecido también el enfoque del Posponement
que persigue objetivos similares, mediante el acercamiento de la producción y la
distribución a la demanda, para lo cual propone actuar sobre los aspectos siguientes:

161
- En aquellos casos en los que la demanda de producto manifiesta una tendencia
muy estocástica, se recomienda acortar el horizonte de tiempo a pronosticar, por el
hecho de que para períodos más inmediatos es menor la incertidumbre. Esta acción
permite producir y distribuir con un mayor grado de certeza, lo que a su vez repercute
en una entrega más rápida y en menor cantidad de inventarios.

- Estandarización de productos y componentes con la consecuente introducción de


estos estándares en el diseño de los artículos, lo que reduce el tiempo de
ensamblaje y de fabricación, haciéndose más rápida la entrega.

- Redistribución de las tareas de producción y básicamente el ensamblaje entre la


fábrica y los Centros de Distribución. Es el caso de una empresa que fabrica artículos
y los envía a Centros de Distribución, ubicados en zonas geográficas diferentes. El
inventario en la misma puede ser considerable si los modelos que demanda cada
zona son muy variados, por lo que una vía de reducirlo es que en la fábrica se
elabore la parte básica del producto y los elementos propios de cada zona sean
incorporados en los Centros de Distribución.

- Cambiar de la producción para inventario (make to stock) a la producción por


órdenes o pedidos (make to orders), con lo que se logra mantener el servicio al
cliente con menor cantidad de inventario.

- Cambiar de la fabricación en línea a la fabricación modular, cuando se requiere


mayor flexibilidad en la producción producto del incremento de la variedad de
productos demandados en el mercado.

El Sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR), es una variación de la QR


adoptada por la industria de los supermercados como una estrategia comercial en la
que proveedores, distribuidores y tenderos laboran de manera sincronizada
enfocándose en el cliente. Unido a la aplicación del EDI propio del sistema QR, en el
ECR se parte de la idea de que tradicionalmente en los supermercados, a pesar del

162
slogan de que el cliente es lo principal, en la práctica es quien asume las
ineficiencias de toda la Cadena de Suministros. Así, el proveedor transmite sus
costos al distribuidor adicionándole su tasa de ganancia, lo mismo hace este último
con el tendero, hasta que se llega al cliente. Las denominadas promociones en los
productos, en la práctica vienen desde el fabricante, por lo que puede concluirse que
la forma tradicional en que se administra la Cadena de Suministros de los
supermercados no está enfocada hacia el cliente, sino hacia el fabricante como
eslabón de origen del Canal Logístico.

El sistema ECR, básicamente se basa en el enfoque hacia el cliente. Para ello, se


reúnen los miembros de la Cadena de Suministros (Fabricante, Distribuidor y
Tendero) y fijan el precio justo que debe pagar el cliente por determinado producto.
Partiendo de ese valor, se determina la manera de reducir costos en el Canal
Logístico para que cada eslabón obtenga su parte, pero por la vía de reducción de
costos y no del pago del cliente. Es evidente que para lograrlo debe haber una
estrecha coordinación entre los eslabones de la Cadena de Suministros y una plena
confianza entre ellos. La mayor fuente de reducción de costos, es la reducción de los
niveles de inventario que poco a poco va siendo menos necesario, gracias al
sincronismo que se logra en el funcionamiento del Canal Logístico.

5. Tendencia hacia el proveedor único.


Tradicionalmente las relaciones que se establecían entre proveedores y clientes
podían clasificarse como antagónicas, donde cada uno tenía sus propios objetivos,
los que en la mayoría de los casos eran contrapuestos. De esta forma, el proveedor
se preocupaba de vender su mercancía y tratar de sacar la mayor ventaja al cliente
en cuanto a precio, mientras que este último, se interesaba por comprar a bajos
precios, siendo común que para un mismo insumo dispusiera de varios proveedores,
a los que hacía competir, para sacar ventaja de ello. De hecho esta tendencia aun
funciona en una gran parte del mundo y para muchos entornos, sigue siendo la mejor
solución.

163
Sin embargo en la actualidad, el reconocimiento de que tanto el proveedor como el
cliente pertenecen a la misma Cadena de Suministros y por tanto, compiten del
mismo lado, ha provocado que como tendencia la relación entre estos dos eslabones
cambie. En ese sentido la mentalidad actual que poco a poco ha venido
imponiéndose, apunta a una relación entre ambos basada en la cooperación para
conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de toda la cadena
logística. Como es de suponer, esta nueva mentalidad requiere una reducción
sustancial del número de proveedores con tendencia al proveedor único, con el cual
se pueda establecer una alianza estratégica, lo que presupone una compromiso para
un período largo de tiempo, compartiendo riesgos, premios e información de todo
tipo. Para el comprador, la tendencia al proveedor único también significa que se
convierta en un cliente importante para el mismo, con el cual debe estar
comprometido y ofertarle buenos créditos, lo que es difícil que ocurra cuando se le
compra a un gran número de vendedores. Esta tendencia como puede recordarse,
es un requisito importante para la implantación de las compras JIT.

9.2. Método AHP para la selección de proveedores


De todo lo antes expuesto, es evidente que en la función de Compras un elemento
que impacta sobre todo el Canal de Aprovisionamiento es la selección del proveedor.
Para ello, se debe verificar si los productos o materias primas que ofrece, van a
tener un impacto positivo en la productividad, calidad y competitividad. Por
consiguiente, la decisión sobre la selección del proveedor es la decisión más
importante que se puede hacer en un Departamento de Compras.

Para la selección de los mejores proveedores, deben ser analizadas una gran
cantidad de cualidades o características de los mismos, entre las cuales se
encuentran las siguientes:
1. Precios
2. Entregas a tiempo
3. Calidad de los suministros
4. Ayuda en emergencias

164
5. Comunicaciones
6. Ideas de reducción de costos
7. Fiabilidad del proveedor
8. Servicio
9. Garantía que ofrecen
10. Variedad de insumos que puede suministrar
11. Volumen de insumos de cada tipo capaz de suministrar.
12. Otros.

Algunas de las características que también se valoran del proveedor, son su historial
pasado, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, grado de organización y de
administración, reputación y localización. Como puede haberse observado, existe
cierta similitud entre los criterios antes mencionados, con los del Servicio al Cliente,
tratados en la Parte IV del presente manual, lo cual parte del hecho de que dentro de
una misma Cadena de Suministros, el logro de un buen Servicio comienza
precisamente en la Logística de Aprovisionamientos y dentro de ella, con el proceso
de selección de los proveedores, solo que a los efectos de su análisis y
mejoramiento se comienza en sentido contrario.

De esta forma, el análisis comienza con el cliente, continúa a lo largo de toda la


Cadena de Suministros en forma regresiva, hasta llegar a los proveedores, lo cual
ratifica la importancia de su correcta selección. Existen muchos métodos que en la
literatura se recomiendan para proceder a dicha elección, los que casi en su
totalidad, dan mucha importancia a la participación de aquellas personas
conocedoras de la actividad de Compras y de los proveedores existentes.

Uno de los más utilizados y recomendados que será tratado a continuación, es el


denominado Proceso de Jerarquía Analítica (AHP: Analytic Hierarchy Process),
también conocido como Método de la Jerarquía Analítica, el cual se enmarca dentro
de la denominada óptica multicriterio, pues permite obtener el mejor proveedor
integralmente dentro de un grupo, considerando cualquier cantidad de cualidades de

165
los mismos, a partir de la opinión de los expertos seleccionados. Su procedimiento
consta de los pasos siguientes:
1. Fijación de los posibles proveedores de insumos: En este aspecto, los expertos
seleccionados, deben valorar que para un mismo insumo, pueden haber varios
vendedores y a su vez un mismo proveedor puede ofrecer insumos diferentes a la
empresa, por lo que aunque el procedimiento se aplica para el primer caso, ello no
significa que el segundo elemento, citado deje de ser considerado.
2. Determinación de los criterios de selección: Los expertos deciden las cualidades
de un proveedor que son de mayor interés para la empresa, siendo las más
comunes, las 11 citadas anteriormente.

3. Fijación de la escala de medición: Aunque en principio, pudiera elaborarse una


escala propia, la propuesta por Chase, 2000 , se recomienda en el presente manual
(tabla 9.2). De esta escala debe destacarse, que los valores intermedios 2, 4, 6 y 8
suministran niveles adicionales de discriminación que no deben ser obviados, tanto
en el caso de la comparación de los criterios de selección, como de los propios
proveedores atendiendo a cada cualidad.

Preferencia Evaluación
En extremo preferido 9
Muy fuertemente preferido 7
Fuertemente preferido 5
Moderadamente preferido 3
Igualmente preferido 1
Tabla 9.2. Escala de medición para la comparación de criterios o cualidades y
de los propios proveedores. Fuente: Chasse Aquilano, 2009

4. Establecimiento de prioridades entre los criterios de selección: Es lógico suponer


que para la empresa cliente, existen prioridades de unas cualidades respecto a otras,
entre las que se analizan de cada proveedor. Así, es probable, por ejemplo, que se

166
considere el precio más importante que el plazo de entrega, por lo que, como parte
de este paso del procedimiento los expertos definen estas diferencias.

5. Fijación de las prioridades entre proveedores atendiendo a cada criterio: En este


aspecto, se establecen las prioridades de un proveedor respecto a otro atendiendo a
cada uno de los criterios, pues es muy común que, por ejemplo, alguno sea el mejor
en la calidad, pero el peor en el precio, por lo que es importante que los expertos se
concentren en la cualidad o criterio que se está analizando para establecer la
diferenciación.

6. Comparación entre alternativas de criterios y proveedores: Tanto para el resultado


obtenido en el paso 4, como en el 5, deben ser cuantificadas las prioridades
establecidas, utilizando la escala del paso 3 (en este caso la tabla 8.2). Luego se
procesa matemáticamente, cada una de las matrices obtenidas, siguiendo los incisos
siguientes:
a) Sumar los elementos por columna
b) Dividir cada valor por la suma de su columna
c) Calcular los promedios de las filas

7. Elaboración de la matriz Combinex y selección del mejor proveedor: La estructura


de esta matriz, aparece en el ejemplo que se incluye a continuación y su propósito es
seleccionar el mejor proveedor integralmente. Debe considerarse que unos
proveedores son mejores que otros en algunos criterios y peores que en otros, pero
además que existen preferencias de unas cualidades respecto a otras, todo lo cual
hace necesario este paso de trabajo.

Ejemplo:
El Departamento de Compras de la empresa Diamantes Centroamericanos, desea
seleccionar el mejor entre cuatro proveedores (P1, P2, P3, P4). Los criterios a
considerar son: Calidad (C), Precio (P), Servicio (S) y Entrega (E). De la comparación
entre estos criterios o cualidades realizada por los expertos, se obtuvo lo siguiente:

167
- La Calidad respecto al Precio fluctúa entre igual y moderadamente preferida,
respecto al Servicio entre moderada y fuertemente preferida y comparada con la
Entrega, moderadamente preferida.
- El Precio es moderadamente preferido respecto al Servicio y la Entrega y el
Servicio respecto a la Entrega, entre igual y moderadamente preferido.
Atendiendo al criterio Calidad, el proveedor P4 es moderadamente preferido respecto
a P1, entre fuerte y muy fuertemente preferido respecto a P2, y entre muy fuerte y
en extremo preferido respecto a P3. El proveedor P1 es fuertemente preferido
respecto a P2 y moderadamente preferido respecto a P3. P2 está entre igual y
moderadamente preferido respecto a P3. Las comparaciones entre proveedores
atendiendo al Precio, Servicio y Entrega aparecen en la tabla 9.3. Aplique el método
AHP y seleccione el mejor proveedor.

Respecto al Precio Respecto al Servicio Respecto a la Entrega


P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 5 8 1 5 4 8 1 3 1/5 1
P2 3 1 7 9 1/5 1 ½ 4 1/3 1 1/8 1/3
P3 1/5 1/7 1 2 ¼ 2 1 5 5 8 1 5
P4 1/8 1/9 1/2 1 1/8 1/4 1/5 1 1 3 1/5 1

Tabla 9.3. Comparación entre proveedores atendiendo al Precio, Servicio y


Entrega

Solución:
1. Este primer paso de trabajo aparece en el problema, se comparan los proveedores
PI, P2, P3 y P4. En la práctica, sería algo a definir por los expertos seleccionados.
2. El segundo aspecto del procedimiento, también fue definido, siendo los criterios, la
Calidad, el Precio, el Servicio y la Entrega.
3. Se empleará la propia escala de Chase (tabla 9.2)
4. La comparación entre los criterios a valorar, también se incluye en el problema,
siendo tarea a realizar en la práctica por el grupo de expertos.
5. En el problema se muestra la comparación entre proveedores atendiendo al
criterio de la Calidad, mientras que para el resto de los criterios se brinda la
información de la tabla 9.3, que tiene incluso un adelanto del paso 6.

168
6. Apliquemos entonces este paso de trabajo con los incisos que contiene,
primeramente al establecimiento de prioridades entre los criterios. Para ello organiza
la comparación como se observa en la tabla 9.4.
C P S E C P S E Ponde-
ración
C 1 2 4 3 12 / 25 6 / 11 8 / 17 3/9 0.457
P 1/2 1 3 3 6 / 25 3 / 11 6 / 17 3/9 0.3
S 1/4 1/3 1 2 3 / 25 1 / 11 2 / 17 2/9 0.138
E 1/3 1/3 1/2 1 4 / 25 1 / 11 1 / 17 1/9 0.105
Total 25 / 12 11 / 3 17 / 2 9 - - - - 1.00
Tabla 9.4. Comparación entre los criterios.
En las primeras cuatro columnas con valores en las casillas, se observa que donde
un criterio coincide en la fila y columna, aparece el valor (1), lo que significa que no
tiene sentido compararlo con si mismo. Ahora bien, si se toma como ejemplo el
comportamiento de la Calidad respecto al Precio, como se plantea en el problema,
fluctúa entre igual y moderadamente preferido, lo que en la tabla 9.2, equivale al
valor 2. Por esa razón, en la intersección de la fila de C, con la columna de P,
aparece este valor. Sin embargo, como debe haber una lógica en el análisis,
entonces en la fila P con la columna C debe aparecer el valor de ( 1 / 2), lo que
significa que el precio es en esa medida menos importante que la Calidad. De esta
forma se procede hasta obtener el resto de los valores de esas columnas.

Las cuatro columnas siguientes se obtienen de dividir cada una de las casillas antes
explicadas entre el total. Por ejemplo, en la primera casilla correspondiente a la
Calidad, aparece el valor (1), el que dividido entre el total de la columna ( 25 / 12) da
como resultado (12 / 25) que es el valor reflejado en la quinta columna con valores
en sus casillas. Finalmente se promedian estos últimos resultados en cada fila,
obteniéndose las ponderaciones de la última columna. Por ejemplo, para la primera
fila sería ( 12 / 25 + 6 / 11 + 8 / 17 + 3 / 9 ) / 4 = 0.457.

169
El significado de esta última columna, debe interpretarse como el valor que los
expertos dan a cada criterio. Así, puede notarse que la Calidad es el más importante,
seguido del Precio, Servicio y la Entrega.

Posteriormente corresponde aplicar este mismo procedimiento a la comparación de


proveedores atendiendo a cada criterio. Así, los resultados de la comparación de los
mismos según la Calidad, daría como solución la información mostrada en la tabla
9.5, según la cual, para este criterio el proveedor P4 es el mejor, seguido de P1, P2 y
P3.
P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 Ponderación
P1 1 5 8 1/3 0.231 0.4 0.49 0.18 0.31
P2 1/5 1 2 1/6 0.046 0.08 0.11 0.102 0.083
P3 1/8 1/2 1 1/8 0.029 0.04 0.055 0.077 0.05
P4 3 6 8 1 0.69 0.48 0.44 0.62 0.557
Total 4.325 12.5 18 1.625 - - - - 1.00
Tabla 9.5. Comparación entre proveedores según la Calidad.
De manera similar al proceso seguido en la tabla 9.5, se procede con el resto de los
criterios, siendo el resultado para los mismos el que aparece en la tabla 9.6
Proveedor Precio Servicio Entrega
P1 0.303 0.597 0.151
P2 0.573 0.14 0.06
P3 0.078 0.214 0.632
P4 0.046 0.05 0.151
Tabla 9.6. Comparación entre proveedores según los criterios restantes.

7. En las tablas 9.5 y 9.6 se observa que algunos proveedores son mejores en unos
criterios y peores en otros, pero a ello se añade que la empresa también tiene sus
prioridades en cuanto a los criterios analizados, todo lo cual hace necesario la
integración de ambos aspectos, que es en síntesis lo que realiza la matriz Combinex
(Tabla 9.7)

170
C P S E Total
0.457 0.3 0.138 0.105
P1 0.14 0.091 0.082 0.016 0.329

0.31 0.303 0.597 0.151


P2 0.038 0.172 0.019 0.0063 0.236

0.083 0.573 0.14 0.06


P3 0.029 0.023 0.029 0.067 0.148

0.05 0.078 0.214 0.632


P4 0.25 0.014 0.007 0.016 0.287

0.557 0.046 0.05 0.151


Tabla 9.7. Resultados de la Matriz Combinex.

Obsérvese que bajo cada criterio aparece la ponderación que le corresponde y en


cada casilla, la parte inferior se corresponde con el grado de importancia de cada
proveedor respecto a cada criterio. Multiplicándose ambos valores, se obtiene la
parte superior de cada casilla que contiene tanto la prioridad del criterio, como la
calificación que tiene cada proveedor en el mismo. Así por ejemplo, en la primera
casilla la operación a realizar sería: 0.31 * 0.457 = 0.14. Luego para cada proveedor
se suman los valores resultantes y daría la calificación integral de cada vendedor
para el total de cualidades analizadas. En el caso del proveedor P1 este valor sería:
0.14 + 0.091 + 0.082 + 0.016 = 0.329. Como se observa P1 es el mejor, seguido de
P4, P2 y P3.

171
Preguntas de Comprobación
1. Defina la función de Compras y explique por qué puede considerarse como la
actividad más cara de una empresa.
2. Describa los diferentes enfoques que existen para el análisis de la Gestión de
Compras. Establezca sus coincidencias y discrepancias.
3. Tome como referencia el Sistema Logístico de Aprovisionamiento, descrito en la
Parte III y compárelo con la concepción de Compras descrita en esta Parte VIII.
Relacione dicha comparación con las funciones principales de un gerente de
Compras.
4. Mencione las principales Técnicas de Compras y ponga ejemplos de empresas
conocidas por usted, que las utilicen.
5. Describa las tendencias actuales que existen en la función de Compras, con
énfasis en el proveedor único, las Compras JIT y los diferentes sistemas que existen
para actuar sobre el flujo informativo de un Canal Logístico .
6. Realice un listado de los criterios o cualidades que pueden emplearse para
seleccionar proveedores. Compárelos con los que se utilizan para analizar el Servicio
al Cliente.

Problemas propuestos:
1. La empresa Satélite, realiza un estudio para la selección de los mejores
proveedores de cierto material. Tiene cuatro (4) posibles candidatos (1,2,3,4), y los
expertos que laboran en el proyecto, seleccionaron como factores más importantes
para esta decisión, los siguientes: Calidad del producto, Tiempo de entrega,
Comunicación y Ayuda en emergencia. Cada criterio ha sido valorado y se ha
determinado que la importancia relativa de uno con respecto al otro es la siguiente:
La calidad del producto es más importante que la ayuda en emergencias y que
el tiempo de entrega pero menos que la comunicación.
El plazo de entregas es de igual importancia que la ayuda en emergencias.
El comportamiento de cada alternativa de proveedor frente a cada factor se muestra
a continuación:

172
Calidad del producto: el proveedor 1 es el mejor, el 2 y el 3 son iguales y
ambos superiores a 4.
Plazo de entrega: el mejor proveedor es el 2, seguido del 3 que a su vez es
superior a 1 y 3.
Comunicación: el mejor proveedor es el 4, 1 y 2 son iguales y ambos
superiores a 3.
Ayuda en emergencias: los proveedores 2 y 3 son iguales y ambos superiores
a 1 y 4.
Aplique el método AHP y seleccione el mejor proveedor

2. Como parte del mejoramiento de la logística de aprovisionamiento de una


empresa, se desea realizar la selección del mejor proveedor de determinado
material. Para ello se decide aplicar el método AHP para comparar dos proveedores
(Px , Py), atendiendo a los criterios de Servicio de Postventa (SP), Plazo de Entrega
(PE) y Pedidos Entregados Completos (PEC), obteniéndose la información siguiente:

Criterio SP PE PEC
Peso 0.4 0.4 0.2
Tabla 9.8. Peso de cada criterio.
Peso atendiendo a los
Proveedor criterios
SP PE
Px 0.8 0.3
Py 0.2 0.7
Tabla 9.9. Peso de los proveedores.
Px Py
Px 1 4
Py ¿? 1
Tabla 9.10. Comparación entre proveedores atendiendo a PEC.
Realice la selección del mejor proveedor
3. Cierta compañía ha decidido utilizar el método AHP para seleccionar el mejor
proveedor entre tres posibles, en base a los criterios de Costo, Disponibilidad y

173
Calidad. Utilice las matrices siguientes para tomar esa decisión, completando los
espacios en blanco que aparecen en las mismas.

Costo Disponibilidad Calidad


Costo 1 1/3 0.2
Disponibilidad 3 1 1/3
Calidad 5 3 1
Tabla 9.11. Comparación entre criterios de evaluación.
Costo Disponibilidad Calidad
P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3
P1 1 ¼ 1 5 3 1 ¼ 1
P2 2 1 3 1/5 1 2 4 1 3
P3 4 1 1/3 1/2 1 1 1/3 1

Tabla 9.12. Comparación entre proveedores.

174
Parte X. Sistemas de Gestión Logística.

En la Parte I del presente manual se conceptualizó el término Sistema Logístico y al


describir el desarrollo histórico de la Logística, se hizo referencia en su última etapa,
a su continuidad mediante diferentes Sistemas de Gestión Logística o Estrategias,
como también se denominan por algunos autores.

Salvando las diferencias de opiniones [CEL, 1992], en este texto se defiende la tesis
de que estos Sistemas de Gestión Logística se han desarrollado a partir de una
fuerte influencia de los Sistemas de Gestión de la Producción/Operaciones.

Partiendo de esta tesis y de los conceptos expuestos en la Parte I, donde se


defiende su enfoque integral involucrando a proveedores y clientes, se consideran
tres grandes Sistemas de Gestión Logística que son: el Sistema Tradicional, basado
en la Gestión del Punto de Pedido por cada eslabón de la cadena, el Sistema DRP
(Distribution Requeriment Planning) cuyo enfoque es similar al del Sistema MRP
(Material Requeriment Planning) empleado en la función de Producción/Operaciones,
y el Sistema de Gestión de la Cadena de Suministros, que asume conceptos de los
Sistemas JIT (Just in Time) y TOC (Theory of Contraints). En la tabla 10.1 aparece
expuesta esta tesis.

Sistema de Gestión de la Producción Sistema de Gestión Logística


Basado en el punto de reorden Sistema Logístico Tradicional
Filosofía MRP Sistema DRP
Filosofía JIT Supply Chain Management

Tabla 10.1. Relación entre los Sistemas de Gestión de la Producción y los de


Gestión Logística. Fuente: elaboración propia.

175
De esta forma, se define un Sistema de Gestión Logística o Estrategia Logística,
como aquella filosofía para la Administración de una Cadena de Suministros que
integra todas las actividades de la logística bajo un enfoque determinado.

10.1 Sistema Logístico Tradicional


Constituye el sistema logístico más rudimentario pero al mismo tiempo, el que más
se utiliza aun en la práctica. Parte de que las relaciones entre los eslabones de una
Cadena de Suministros, se establecen por la necesidad del intercambio de
mercancías y no por el reconocimiento de que todos forman parte de una misma red
y por tanto deben competir como una fuerza única. Sus características
fundamentales son:
1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las previsiones que realiza
partiendo de datos históricos
2. Existe poca comunicación entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el punto de reorden
4. Se acumula mucho inventario a lo largo de toda la cadena

Procedimiento del Sistema Logístico Tradicional


1. Recopilación de la información inicial
2. Cálculo del punto de reorden de cada eslabón
3. Cálculo de las órdenes planificadas.

Veamos la aplicación de su procedimiento a partir del ejemplo siguiente:


Ejemplo:
Diamantes Centroamericanos posee un almacén central (X) que suministra a otros
tres almacenes (A, B, C), tal y como se muestra en la figura 10.1. Se dispone
además de la información contenida en la tabla 10.2. Aplique el Sistema Logístico
Tradicional y determine:
a) Inventario promedio en cada punto de la Cadena de Suministros
b) Total de órdenes solicitadas
c) Total de órdenes atrasadas.

176
A
X

Figura 10.1. Porción de la red logística de Diamantes Centroamericanos.

Información Almacén
A B C X
Demanda (unidades / semana) 100 110 120 500
Cantidad a pedir (unidades) 150 150 200 500
Plazo de entrega (semanas) 2 1 2 1
Inventario de seguridad (unidades) 60 60 40 75
Inventario disponible (unidades) 400 300 450 1600
Tabla 10.2. Información inicial de la porción de la red logística de la empresa.
Solución:
1. Obsérvese que la información inicial contenida en el problema, no es otra cosa
que el resultado del diseño del sistema de administración de inventarios en cada
eslabón de la Cadena de Suministros. Se deduce también que se trata de un
Sistema de Revisión Continua por solicitarse en cada caso una cantidad fija que
aparece en la tabla 10.2.

Los pasos 2 y 3 del procedimiento se realizarán en conjunto, aunque el punto de


reorden pudiera constituir también parte de la información inicial.

Almacén A:
Ra = M ' S ' = 2 semanas * 100 unidades / semana + 60 unidades = 260 unidades

177
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 350 400 300 350 400 300 350
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas (150) 150 150 150 150
Tabla 10. 3. Sistema Tradicional proyectado para el almacén A.

Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la


primera semana, quedando disponibles 300 unidades. La demanda de la segunda
semana es de 100 por lo que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, pero el
inventario bajaría a 200, lo que está por debajo del punto de reorden (260). Esto
hace que se necesite un pedido (Q = 150 unidades ) en esa semana 2, el que se
debe solicitar dos semanas antes (plazo de entrega), por lo que ya sería una orden
atrasada. Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 4 solicitudes,
que de por si requieren de gastos de transportación. Además, tendría una orden
atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería:
Inv A = (300+350+400+300+350+400+300+350) / 8 = 344 unidades

Un procedimiento similar se aplica para los almacenes B y C, obteniéndose los


resultados siguientes:
Almacén B:
Rb = M ' S ' = 1 semana * 110 unidades / semana + 60 unidades = 170 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 230 270 310 200 240 280 320
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150
Tabla 10. 4. Sistema Tradicional proyectado para el almacén B.

178
En el almacén B, se realizan 5 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario
promedio para las 8 semanas sería de 255 unidades

Almacén C:
Rc = M ' S ' = 2 semanas * 120 unidades / semana+ 40 unidades = 280 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 410 290 370 450 330 410 290
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas (200) 200 200 200
Tabla 10. 5. Sistema Tradicional proyectado para el almacén C.

En el almacén C, se realizan 3 pedidos, una de las órdenes estaría atrasada y el


inventario promedio para las 8 semanas sería de 360 unidades.

Almacén X:

Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 500 500 500 500 500 500 500 500
Inventario disponible (1600) 1100 600 600 600 600 600 600 600
Entregas Planificadas 500 500 500 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500 500 500 500 500
Tabla 10. 6. Sistema Tradicional proyectado para el almacén X.

En el almacén central X, se realizan 7 pedidos, no habría órdenes atrasadas y el


inventario promedio para las 8 semanas sería de 662.5 unidades.
Lo explicado hasta el momento respecto al Sistema Tradicional, responde a la
planeación que haría cada eslabón de esa Cadena de Suministros, a partir de sus

179
datos históricos, pues recuérdese que dada la falta de enfoque logístico, la
comunicación entre ellos es mínima. Sin embargo, en la práctica como es usual,
esas predicciones no necesariamente se cumplen y mucho menos en su totalidad,
por lo que el inventario promedio real puede sufrir variaciones. Supongamos que en
el propio ejemplo, las proyecciones de la demanda de los almacenes A, B y C, se
cumplan al 100% y analicemos lo que ocurre realmente en el almacén X

El almacén X, es el encargado de abastecer a sus similares (A, B, C) por lo que su


demanda real estaría dada por las órdenes planificadas que los mismos le solicitan.
De esta forma los pedidos reales se forman a partir de estos valores (órdenes de los
almacenes clientes), sumándose en aquellos casos en los que la demanda de dos o
más almacenes coincida en la misma semana. Por ejemplo, en la semana 3, los
almacenes A y B solicitan 150 unidades cada uno, mientras que C pide una cantidad
de 200, lo que haría que en esa semana la demanda de X sea de 500 unidades.
Puede observarse que en las semanas 7 y 8, ninguno de los almacenes clientes
realizan solicitudes a X. Las órdenes atrasadas, deben ser satisfechas con el
inventario disponible, por lo que se deducen, antes de comenzar a entregar las
solicitudes de las 8 semanas analizadas (Tabla 10.7)

Rx = M ' S ' = 1 semana * 500 unidades / semana+ 75 unidades = 575 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda (350 atrasadas) 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible (1600) 950 600 600 950 600 800 800 800
Entregas Planificadas 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500
Tabla 10. 7. Sistema Tradicional en tiempo real para el almacén X.

En el almacén X, se realizan 3 pedidos, no habría órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 763 unidades.

180
A modo de resumen cabe anotar que en el Sistema Logístico Tradicional, no se logra
un verdadero enfoque logístico producto de cada punto de la Cadena de Suministros,
trabaja sobre la base de previsiones y se protege con inventario de todas las
perturbaciones que puedan ocurrir en las entregas. Así, el proveedor mantiene
inventario de insumos para garantizar el servicio a la empresa, esta a su vez, tiene
también inventario de los mismos previendo que no le entreguen a tiempo. Además,
la empresa posee inventario de productos terminados, al igual que el cliente, por las
mismas razones que dan lugar al almacenamiento de los insumos. Como se
observa, la cantidad de unidades que se mantienen almacenadas a lo largo de la
Cadena de Suministros, alcanza su mayor proporción., siendo muy poca la
comunicación entre sus eslabones.

10.2. Sistema de Planeación de los Requerimientos de Distribución.


Una estrategia DRP (Distribution Requierement Planning) se adapta mejor a la
gestión de una red logística y se originó como consecuencia de las limitaciones de
los sistemas tradicionales de punto de pedido.

Para hacer funcionar la DRP se necesita establecer un horizonte de planificación


sensato que debe ser, como mínimo, tan grande como el plazo de aprovisionamiento
total acumulado desde la fabricación o compra al nivel más alto, hasta la recepción
de artículos en el nivel más bajo (Centro Español de Logística, 1995).

La DRP se basa en la predicción de la demanda al nivel más bajo de la red de


distribución y de esta, derivar los requerimientos de inventario de los niveles
superiores, utilizando como método de cálculo básico el TIME - PHASED ORDER
POINT (TPOP) que puede traducirse como: Pedido en fase con el tiempo.

El TPOP es la programación de los reaprovisionamientos, según el momento en que


se van a necesitar en un horizonte de tiempo especificado. Centra su atención en la
dirección del flujo de inventario, más que en el sistema tradicional de control del nivel
de los inventarios. El TPOP supera a los sistemas clásicos que más reaccionan

181
frente a lo que sucede, por su habilidad para anticipar cuándo situar una orden y
permitir a los planificadores prever los cambios futuros, así como reajustarse
fácilmente a las variaciones de la demanda. Su lógica es simple: usa la predicción de
la demanda para el artículo, directamente como un requerimiento básico.

Cuando el consumo proyectado hace que la cantidad neta requerida caiga por
debajo del inventario de seguridad, se planifica recibir una orden en esa fecha. El
plazo de reposición se resta de la fecha programada para recibir la orden y ese día
se planifica un embarque de mercancías. De esa forma los planificadores saben la
fecha de embarque y recepción en el horizonte de planificación definido. Para hacer
que dicho sistema funcione de una manera integrada, deben estar presentes cuatro
factores:

* Previsiones exactas en los niveles más bajos de la cadena.


* Líneas abiertas de comunicación.
* Sistemas de fabricación y de distribución flexibles.
* Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.

Este sistema de gestión puede reducir la cantidad de inventario en el sistema,


traduciéndose en una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades de
elección que tiene el cliente. Es decir, como hay poca acumulación de inventario en
las diversas etapas de la cadena, se pueden introducir más rápidamente en el
mercado los nuevos productos y las adaptaciones de los existentes.

Las mejoras con una estrategia de este tipo podrán conseguirse en las tres áreas
principales de inventario, almacenaje y transporte. Si los niveles de inventario se
reducen, las necesidades de almacenaje también se verán reducidas. La utilización
del transporte mejorará, reduciendo los tiempos de transporte y los movimientos
innecesarios. El análisis de intercambios (Trade off) entre funciones, es una parte
clave del análisis.

182
Por otra parte, los flujos de información son claves para asegurar que la Cadena
Logística funcione eficazmente. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de
información adecuados necesita una comprensión y una especificación detallada de
las operaciones que ha de realizar el sistema técnico (Centro Español de Logística,
1995). En consecuencia, de todo lo explicado se puede resumir que las
características principales del DRP son:

Características del Sistema Logístico


1. Cada punto de la cadena funciona de acuerdo a las solicitudes de los clientes
2. Existe buena comunicación entre los puntos de la cadena
3. Cada punto de la cadena se gestiona mediante el stock de seguridad
4. Se reduce el inventario a lo largo de toda la cadena
5. Se logra un verdadero enfoque logístico en la gestión logística

Procedimiento del Sistema Logístico DRP


1. Recopilación de la información inicial
2. Cálculo del stock de seguridad de cada eslabón
3. Cálculo de las órdenes planificadas.

Se aplicará entonces este sistema al mismo ejemplo utilizado en el epígrafe anterior.


Debe considerarse que las solicitudes serán realizadas, tomando como referencia el
inventario de seguridad, en lugar del punto de reorden utilizado en el Sistema
Tradicional.

Solución:
Almacén A: S´= 60 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 200 100 150 200 100 150 200
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Tabla 10.8. Sistema DRP para el almacén A.

183
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la
primera semana, quedando 300 unidades. La demanda de la segunda semana es de
100 por lo que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, disponiéndose
entonces de 200, con lo cual se satisface la semana 3 y quedarían aun 100
unidades. Estas son suficientes para la demanda 4, pero el inventario bajaría por
debajo del stock de seguridad. Esto hace que se necesite un pedido (Q = 150
unidades ) en esa semana 4, el que se debe solicitar dos semanas antes (plazo de
entrega).

Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 4 solicitudes, no tendría


ninguna orden atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería de solo
175 unidades, muy inferior al obtenido en el Sistema Tradicional.

De manera similar se procede con los almacenes B y C, obteniéndose los resultados


siguientes:
Almacén B:
S´= 60 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 80 120 160 200 90 130 170
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150
Tabla 10.9. Sistema DRP para el almacén B.

En el almacén B, se realizan 5 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 142.5 unidades

184
Almacén C: S´= 40 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 210 90 170 50 130 110 190
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200 200
Tabla 10.10. Sistema DRP para el almacén C.
En el almacén C, se realizan 4 pedidos que en realidad serían los mismos del
Sistema Tradicional, solo que ninguno estaría atrasado y el inventario promedio para
las 8 semanas sería de 160 unidades.

Almacén X:
S´ = 75 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible (1600) 1300 950 450 300 450 150 150 150
Entregas Planificadas 500
Ordenes Planificadas 500
Tabla 10.11. Sistema DRP para el almacén X.

En el almacén X, se realiza un solo pedido, no habría órdenes atrasadas y el


inventario promedio para las 8 semanas sería de 488 unidades.

En general la DRP requiere de una mayor comunicación entre los miembros de la


Cadena de Suministros, enviándose con antelación los pedidos que serán realizados
para un horizonte de tiempo de varias semanas. Bajo estas circunstancias, el
proveedor no necesita tanto inventario para protegerse, por ser mucho menor la
incertidumbre. Ello permite afirmar que este sistema aplica un enfoque realmente
logístico en la gestión del Canal de Distribución y en general requiere de mucho
menos inventario, reduce la cantidad de órdenes atrasadas y necesita de menos

185
pedidos (menos viajes) que el Sistema Tradicional, todo lo cual se puede verificar al
comparar los resultados Tradicional – DRP.

10.3. Sistema de Administración de la Cadena de Suministros.


Con la aparición de la planificación de necesidades, el énfasis principal se ha puesto
en identificar y anticipar las necesidades del cliente en el punto de demanda y, a
partir de ello, “tirar” del producto a través de la red de distribución. Si las necesidades
del sistema de distribución se integran con las del sistema de fabricación entonces es
posible un enfoque logístico total. Este proceso se basa en el hecho de que las
previsiones de las necesidades del usuario final producto por producto, se van
agregando según su secuencia en el tiempo a través de centros de distribución y
almacenes hasta llegar a la planta de fabricación. Allí las necesidades finales se
traducen en un Programa Maestro de Producción, a partir del cual se calculan las
necesidades de componentes y materiales.

El Sistema de Administración de la Cadena de Suministros (SCM: Supply Chain


Management), constituye una filosofía de gestión de toda la Cadena de Suministros
que busca sincronizar totalmente los eslabones de la misma. También como se
planteó en la Parte I de este manual, es común emplear el mismo término con igual
significado al de la Logística, pero en este epígrafe será tratado el enfoque que lo
considera como una filosofía, estrategia o Sistema Logístico. Veamos algunos
conceptos sobre SCM que lo confirman:

Dos o más firmas que entran en un acuerdo integral de todas sus funciones
empresariales a largo plazo.
Sincronización y convergencia operacional entre firmas, desde el nivel
estratégico hasta el operativo, en una unificada fuerza de mercado.
Filosofía integradora que dirige a los miembros de la Cadena de Suministros a
desarrollar soluciones innovadoras únicas que generan valor para el cliente.

186
Integra no solo la logística, sino todas las funciones dentro de una firma y una
Cadena de Suministros, para crear valor y satisfacción al cliente.

Para hacer que este sistema funcione de una manera integrada, deben estar
presentes un determinado número de factores o características que lo representan y
que son:

 Reducción del horizonte de tiempo para las previsiones.


 Líneas abiertas de comunicación.
 Sistemas de fabricación y distribución flexibles.
 Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.
 Enfoque en sistema para dirigir la cadena de suministros como un todo.
 Orientación estratégica hacia esfuerzos cooperativos, para sincronizar
 capacidades operacionales dentro y entre firmas.
 Creación de valor al cliente de carácter único (servicio personalizado)
 Toda la cadena comparte riesgos y premios
 Se comparte información mutua
 Considera no solo las actividades relacionadas con el flujo material, sino en
 general todas las funciones empresariales.
 Integración de procesos

Como podrá notarse, la SCM va mucho más allá que el DRP en su propósito de
lograr la máxima sincronización de los eslabones de una Cadena de Suministros.
Para ello y a diferencia de los anteriores Sistemas Logísticos, la SCM se concibe
desde el nivel estratégico, donde se traza una misión y visión para toda la red
logística incluyendo todas las funciones empresariales, siendo la logística una
parte más del sistema. Así, la logística en su desarrollo, dio origen a la SCM, pero
esta tomó tales dimensiones que llegó a sobrepasarla. El concepto que el Council of
Logistic Management (CLM) da sobre la logística, lo confirma al afirmar que: la
logística, “es aquella parte de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información, desde el punto de

187
origen al punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del cliente” CLM,
2000

Este sistema de gestión permite reducir la cantidad de inventario en el sistema, lo


que introducirá una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades de elección
que tiene el cliente. Es decir, como se reduce la acumulación de stock en las
diversas etapas de la cadena, se pueden introducir más rápidamente en el mercado
los nuevos productos y las adaptaciones de los existentes. El enfoque de
cooperación que se desarrolla con proveedores y clientes, es el que permite generar
una ventaja competitiva sobre otras Cadenas de Suministro.

Sin embargo, para hacer que tal enfoque funcione, debe haber confianza en la
calidad de todas las etapas de la cadena. La calidad no sólo se aplica a los
productos sino también al servicio. Fiabilidad, y consistencia son especialmente
importantes cuando los stocks han de ser reducidos. Invirtiendo en tecnología de
información pueden mejorarse las comunicaciones y se presentarán mayores
oportunidades de hacer mejoras. Estas nuevas oportunidades son:

 Abarcar mayores distancias geográficas.


 Tener unas redes complejas con múltiples niveles de stock y muchos clientes.
 Tener amplia variedad de productos.
 Tener una inversión en inventario reducida.

El desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Suministros, ha de tocar todos los


elementos presentes en una red logística. Si estos elementos se agrupan en Servicio
al Cliente, Red Física, Dirección y Sistema de Información, las tareas a realizar
serían las siguientes:

Servicio al cliente: se analizan las necesidades de los clientes basándose en la


formulación de la estrategia de servicio al cliente, tratada en la Parte IV. Tan

188
importante como esto puede ser analizar nuevos mercados y reunir a las distintas
partes para considerar el efecto de una estrecha comunicación y cooperación, de
manera que todos se reconozcan miembros de un mismo Canal de Distribución.

Red física: la red física necesita ser evaluada en cada etapa de la cadena,
analizando costes, servicios y utilización de recursos. En cada una de las etapas se
necesita completar la recogida de datos de demanda. Este proceso de auditoria
identificará las ineficiencias causadas al haber considerado por separado las
operaciones de fabricación y distribución. Para convertir cualquier Sistema Logístico
en una Cadena de Suministro eficiente, habrá que considerar la eliminación o
expansión de fábricas o almacenes, racionalizar las operaciones de producción en
distintas áreas, consolidar el flujo del producto y considerar distintas alternativas de
localización. Algunas de las prácticas incluidas dentro del “Postponement”, resultan
generalmente eficaces, conjuntamente, con las nuevas tendencias existentes en las
funciones de Compras y Distribución, tales como las compras JIT, que fueron
tratadas en la Parte VIII.

Dirección: la dirección de la Cadena de Suministros necesita nuevas actitudes hacia


la toma de decisiones y la organización. Debe haber un control global de la cadena a
la vez que una gestión independiente de cada etapa individual. En ocasiones esto
puede llegar incluso a sobrepasar los límites nacionales, lo cual representa nuevos
desafíos para el proceso de control, como son los casos en que se aplica el
Outsourcing Global y la Distribución Internacional.

Sistemas de información: los flujos de información son claves para asegurar que la
cadena de suministros funcione correctamente. En los últimos años han tenido lugar
avances significativos en la tecnología, tanto en “hardware” como en “software”, lo
cual significa que las oportunidades en esta área virtualmente no tienen límites hoy
en día. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de información adecuados necesita
una comprensión y una especificación detallada de las operaciones que ha de
realizar el sistema técnico. Es por ello, que el enfoque hacia la SCM, debe ser

189
inseparable del empleo del Código de Barras, el Intercambio Electrónico de Datos y
en general de sistemas como el de Respuesta Rápida (QR).

Otra dimensión del Sistema de Gestión Logístico SCM, es su concepción como


Proceso de Mejora Continua. La tabla 9.1, como ya fue planteado muestra la relación
entre los Sistemas de Gestión de la Producción y los de Logística, donde ha sido fácil
percibir la influencia que sobre el Tradicional y el DRP han tenido sus similares del
área productiva. Sin embargo, en la propia tabla 9.1, se refleja al JIT como la filosofía
influyente sobre el SCM, cuando se trata a nivel de Cadena de Suministros.

En ese orden de cosas, el SCM es también un Sistema de Mejora Continua, que


funciona de manera similar a como lo hace el JIT en Producción. Así, todas las
empresas miembros de una Cadena de Suministros, se reúnen y definen las vías
para reducir la cantidad de inventario en determinados puntos de la red logística,
proponiéndose luego mejoras para eliminar las causas (perturbaciones y problemas
de todo tipo) que dan origen a ese inventario. El objetivo es tomar al inventario como
portador de la mejora, partiendo del hecho de que su reducción no solo es
beneficioso para el eslabón donde se realiza, sino para todos los eslabones de la
Cadena Logística, pues la reducción de los costos al final se transmite a todos hasta
llegar al cliente. El Sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor, aplicado en los
Supermercados, en síntesis tiene ese basamento. Nótese que el inventario es el que
amortigua la falta de sincronismo en una red logística y el propósito fundamental, es
eliminar las causas que impiden una mayor sincronización mediante la propuesta
constante de mejoras. En teoría el fin es conseguir un inventario cero en toda la
Cadena de Suministros, algo que en la práctica resulta casi imposible, lo que da
lugar a que siempre se pueda mejorar. Esta afirmación es la base de que se pueda
concebir al SCM como un verdadero Proceso de Mejora Continua.

Aplicar el SCM en un Canal Logístico, trae a todos sus miembros un conjunto de


ventajas, cuando se hace correctamente. Entre ellas las más importantes son:

190
 Reduce el plazo de entrega
 Mejora la calidad de los productos
 Se reduce el costo logístico total
 Se facilita la dirección de todo el proceso
 Aumenta la sincronización e integración entre los miembros del Canal Logístico
 Aumento en la flexibilidad de toda la red
 Se incrementa el valor añadido del producto que llega al cliente
 En general mejoran todas las componentes clave del Servicio al Cliente (Parte
IV)

Procedimiento del sistema logístico SCM


El procedimiento comprende los pasos que se citan a continuación y se aplicará al
mismo ejemplo utilizado para describir los Sistemas Tradicional y DRP. En el SCM,
se toma como referencia para realizar las solicitudes, un nivel de inventario que se
encuentre por debajo del stock de seguridad, pero para la demostración
consideraremos que puede llegarse al valor cero. Por otra parte, se mantendrá la
solicitud de una Cantidad Fija para los almacenes A, B, C, mientras que para el X, se
solicitará justo la cantidad que se necesita (Método de lotificación Lote a Lote).
1. Recopilación de la información inicial
2. Determinación del inventario mínimo a considerar (por debajo del stock de
seguridad)
3. Cálculo de las órdenes planificadas.
4. Realización de las mejoras como parte de la mejora continua.

Solución: Almacén A:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 200 100 0 50 100 0 50
Entregas Planificadas 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150
Tabla 10.12. Sistema SCM para el almacén A.

191
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de las
cuatro primeras semanas. En la semana 5 se requiere una orden que por una
cantidad de 150 unidades se solicita dos semanas antes. Nótese que el inventario
puede llegar a cero pero no debe haber faltantes, lo cual afectaría el Servicio al
Cliente. Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 3 solicitudes, no
tendría ninguna orden atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería de
solo 100 unidades, inferior al obtenido en los Sistemas Tradicional y DRP. De
manera similar se procede con los almacenes B y C, obteniéndose los resultados
siguientes:

Almacén B:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 80 120 10 50 90 130 20
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Tabla 10.13. Sistema SCM para el almacén B.
En el almacén B, se realizan 4 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario
promedio para las 8 semanas sería de 87 unidades

Almacén C:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 210 90 170 50 130 10 90
Entregas Planificadas 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200
Tabla 10.14. Sistema SCM para el almacén C.

En el almacén C, se realizan 3 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario


promedio para las 8 semanas sería de 135 unidades.

192
Almacén X: S´ = 75 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 150 500 150 500
Inventario disponible (1600) 1600 1250 1100 600 450 0 0 0
Entregas Planificadas 50
Ordenes Planificadas 50
Tabla 10.15. Sistema SCM para el almacén X.
En el almacén X, se realiza un solo pedido, no habría órdenes atrasadas y el
inventario promedio para las 8 semanas sería de 625 unidades. Puede observarse,
que si en el resto de los almacenes se hubiera aplicado una lotificación Lote a Lote,
el inventario hubiera sido menor, pero ello requeriría de una máxima sincronización
entre todos. Por otra parte, el inventario promedio de X es ligeramente superior a su
similar de DRP, pero motivado de una menor demanda de los clientes que hace que
la disponibilidad inicial se agote mucho menos.

En resumen, la tendencia mundial apunta hacia el establecimiento de Sistemas de


Gestión Logística SCM, pero una gran mayoría de las compañías en el mundo, aun
no se encuentran preparadas para ello y muchos entornos económicos, no brindan
las condiciones necesarias. Por esa razón, en ocasiones resultan racionales los
Sistemas Tradicional y DRP, aunque nunca debe perderse la visión de que estos
finalmente deben evolucionar, para que la Cadena de Suministros presente un
verdadero y total enfoque logístico.

Por otra parte, se desea enfatizar en el hecho de que al aplicar cualquiera de estos
Sistemas de Gestión Logística, estarán presentes los restantes elementos de una
Cadena de Suministros que ya fueron analizados. Así puede notarse que el diseño
del Sistema de Administración de Inventarios, ofrece una buena parte de la
información inicial que se requiere en estos sistemas, las órdenes solicitadas que se
obtienen como resultado, deben ser organizadas en cuanto a viajes necesarios y
rutas, todo lo cual responde de una u otra manera a la Estrategia de Servicio al
Cliente y requiere de un flujo informacional para procesar los diferentes pedidos.

193
Preguntas de Comprobación
1. Compare los Sistemas de Gestión Logística Tradicional, DRP y SCM, en cuanto a
las características de cada uno de ellos.
2. ¿Por qué puede afirmarse que el Sistema SCM, es un proceso de mejora
continua?
3. ¿Considera que siempre es posible aplicar el Sistema SCM? Si la respuesta es
negativa, mencione algunas de las condiciones que deben estar presentes para
aplicarlo.
4. ¿Qué elemento se toma como referencia para solicitar una orden en los Sistemas
Tradicional, DRP y SCM?
5. Explique detalladamente cómo integran los Sistemas de Gestión Logística
Tradicional, DRP y SCM, al resto de las actividades claves y de soporte de la
logística.
6. Describa la relación existente entre Sistemas Logísticos y de Gestión de la
Producción. Especifique en cuanto a los elementos sincronización e inventario.
Problemas propuestos:
1. Un almacén regional X, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de
los almacenes locales Y y Z (ver figura 9.1). En la tabla 9.2, se muestra la demanda
de los mismos, mientras que en la tabla 9.3 aparecen otras informaciones de interés.
Se conoce que un agotamiento de las existencias en el almacén X, requiere de la
realización de pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 230
unidades que se habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle el Sistema Logístico Tradicional, determinando el inventario promedio,
las órdenes atrasadas y la cantidad solicitadas.
b) Realice cálculos similares para el Sistema DRP.
c) Realice los cálculos para el SCM y compare los resultados de los tres sistemas.
Almacén /Semana 1 2 3 4 5 6
Y 40 85 90
Z 80 110 100
Tabla 10.16. Demanda de los almacenes Y y Z en unidades.

194
Información /Almacén X Y Z
Cantidad a pedir (unidades) 100 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad 40 25 9
(unidades)
Inventario disponible (unidades) 0 70 85
Tabla 10.17. Informaciones de interés sobre los almacenes X, Y, Z.

Almacén Local
Almacén Y
Fábrica regional
X
Almacén Local
Z
Figura 10.2. Cadena de Suministros.
2. Un almacén regional A, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de
los almacenes locales C y D (ver figura 9.2). En la tabla 9.4, se muestra la demanda
de los mismos, mientras que en la tabla 9.5 aparecen otras informaciones de interés.
Se conoce que un agotamiento de las existencias en el almacén A, requiere de la
realización de pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 200
unidades que se habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle los Sistemas Logísticos Tradicional, DRP y SCM, comparando sus
resultados en cuanto al inventario promedio, órdenes atrasadas y órdenes
solicitadas.

Almacén /Semana 1 2 3 4 5 6
C 50 95 80
D 70 120 90
Tabla 10.18. Demanda de los almacenes C y D en unidades.

Información /Almacén A C D
Cantidad a pedir (unidades) 110 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad 30 15 5
(unidades)
Inventario disponible (unidades) 0 80 75
Tabla 10.19. Informaciones de interés sobre los almacenes A, C, D.

195
Almacén Local
Almacén C
Fábrica regional
A
Almacén Local
D
Figura 10.3. Cadena de Suministros.

Problema propuesto complejo


1. La elaboración y distribución de productos farmacéuticos se realiza a partir de toda
una red que comprende centros productores, almacenes y farmacias; diseminados a
todo lo largo del país.

La red logística para el caso analizado incluye:


 Un centro productor (CP), el cual distribuye directamente a los dos almacenes
intermedios (A1 y A2)
 El almacén A1 abastece a las zonas 1 y 2 (Farmacias 1 y 2)
 El almacén A2 abastece la 3 (Farmacias 3 y 4)

El centro productor (CP) distribuye los productos en función de los pedidos., al igual
que los almacenes (A1 y A2) a sus respectivas farmacias. Todo ello, en principio,
satisface los requisitos de los clientes, así como las condiciones de transportación
existentes; pues las dificultades con los abastecimientos han estado provocadas en
todos los casos por la falta de un verdadero enfoque logístico y de una gran cantidad
de inventario a lo largo de toda la cadena, fundamentalmente en los almacenes, así
como en el propio centro productor. Al respecto se dispone de la siguiente
información:

196
Indicador UM A1 A2 CP
Demanda semanal t / sem 10 10 15
Desviación estándar de la demanda t / sem 2 2 3
Costo del producto $/t 12 14 14
Costo de mantener el inventario % / año 20 20 20
Nivel de servicio deseado % 96 96 96
Plazo de entrega Semanas 2 1 1
Costo de colocación de la orden $ 20 20 10
Inventario disponible t 4 14 20
Tabla 10. 20. Informaciones de interés sobre los almacenes y el centro
productor.

FARMACIA 1

ALMACEN 1
FARMACIA 2

CP
FARMACIA 3
ALMACEN 2

FARMACIA 4

PROVEEDOR NODOS CLIENTES


INTERMEDIOS
Figura 10.4. Cadena de Suministros.

a) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Continua, para


cada uno de los eslabones de la Cadena de Suministros.

b) Aplique las Estrategias Tradicional, DRP y SCM, utilizando en este último una
lotificación Lote a Lote. Determine la mejor estrategia, atendiendo al inventario
promedio en el sistema, las órdenes atrasadas y las solicitadas.

197
Parte XI. Las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones en la
Logística.

Según González Pérez y Cespón Castro [2010] , con el desarrollo de la


computación, se han introducido también tecnologías de la información y las
comunicaciones en la logística, que permiten una mayor agilización en el comercio y
un cambio en las concepciones hasta ese momento existentes. Entre ellas se
pueden mencionar la e–logística, el comercio electrónico, el control de los medios de
transporte y de las cargas por vía satélite y la bolsa de fletes, así como la utilización
del código de barras.

11.1 La e-Logística

El uso de Internet como vía para el intercambio ha transformado el comercio y


diferentes actividades relacionadas con éste. A partir de aquí surge una nueva
nomenclatura para estas actividades, donde los términos son precedidos por la letra
"e" (electrónica). De esta forma se tiene por ejemplo: comercio electrónico o e–
commerce, que se está convirtiendo rápidamente en un factor decisivo del comercio
mundial. Las empresas y organizaciones reconocen que el futuro está en Internet,
que se ha convertido en la tienda más grande del mundo donde se ofertan, compran
y venden productos y servicios desde todas las latitudes del planeta, por tanto es
tema en las agendas de casi todas las organizaciones internacionales y está siendo
objeto de la máxima atención por parte de la mayoría de los gobiernos en todo el
mundo.

Si se define el comercio electrónico como "cualquier forma de transacción de


negocios en la cual las partes interactúan electrónicamente y no mediante
intercambios materiales o contacto físico directo", es evidente que el mismo no es
nada nuevo, y que en su evolución ha utilizado diversos instrumentos como soporte
desde el telégrafo hasta Internet, pasando por el teléfono, el télex y el fax.

198
Sin embargo, el advenimiento de Internet, con su extraordinaria difusión y
abaratamiento de las comunicaciones, ha sido lo que ha creado condiciones
cualitativamente nuevas, favorables para el desarrollo y el auge del comercio
electrónico. El vertiginoso incremento de los usuarios de la Red de Redes es la que
convierte a Internet en el marco propicio para el desarrollo del comercio electrónico.
Ello se puede ejemplificar con las siguientes cifras, en 1997 se estimaba que el
volumen del comercio del electrónico alcanzó unos 24 000 millones de USD,
mientras que en el 2002 fue superior a los 1 522 000 millones de USD [Bernabeu,
2002].

Las formas básicas del comercio electrónico se pueden apreciar en la tabla 11.1,
donde debe señalase que las más utilizadas son entre empresa y consumidor
(Busines-to-Consumer - B2C) y entre empresas (Busines-to-Busines - B2B), aunque
todas muy estrechamente relacionadas con el negocio electrónico o e–business
[Acevedo Suárez, 2001; Borri, 2000; y Daduna, 2000].

Consumidor Negocio Dirección


(Consumer) (Busines) (Administration)
Consumidor Consumer–to– Consumer–to– Consumer–to–
(Consumer) Consumer Busines (Bolsa de Administration
(Pequeños Trabajo) (Declaración de
mercados en Impuestos)
Internet)
Negocio Busines–to– Business–to– Busines–to–
(Busines) Consumer (B2C) Business (B2B) Administration (Entre
(Entre empresas y (Entre empresas) empresas y
consumidor) administración)
Dirección Administration–to– Administration–to– Administration–to–
(Administration) Consumer (Apoyo Busines (Facilitar Administration
estatal) relaciones entre (Transacciones entre
instituciones instituciones públicas)
públicas en Internet)

Tabla 11.1. Formas básicas del Comercio Electrónico.

Por su parte, en la tabla 11.2 las ventajas y desventajas del comercio electrónico,
aunque se espera que con el desarrollo en los próximos años las desventajas

199
puedan ir reduciéndose. Para alcanzar estas ventajas se requieren de un grupo de
inversiones, entre las que se destacan las nuevas tecnologías, la infraestructura y
una capacitación especializada.

Ventajas Desventajas
Permite hacer más eficientes las La validez legal de las transacciones y
actividades de cada empresa contratos "sin papel"
Reduce las barreras de acceso La necesidad de acuerdos internacionales
Amplía su capacidad de acceder a Protección de los derechos de propiedad
prácticamente cualquier producto intelectual
Reduce o incluso elimina por La dificultad de la protección de los
completo los intermediarios consumidores
Costos muy bajos La dificultad de encontrar información
Diálogo interactivo continuado La seguridad de las transacciones
Disminuye el tiempo entre la solicitud La congestión de Internet, lo que provoca la
y el momento de compra imposibilidad de conexión de los usuarios
Información personalizada
Segmentación del mercado
Rapidez en la respuesta
Da mayor protagonismo al cliente
Paso de una "cultura de vendedor" a
otra de "comprador"

Tabla 11.2. Ventajas y desventajas del Comercio Electrónico.

Es por ello que las infraestructuras constituyen una restricción importante en el


comercio electrónico, ellas deben cubrir varias etapas, que pudieran esquematizarse
de la siguiente forma:

1. Madurez del comercio electrónico:


 Se está en fase de despegue.
 Acciones sin beneficios inmediatos.

200
 Modelos viables de comercio electrónico sin beneficio.
 Espera de respuesta del consumidor.
2. Disponibilidad de software adecuado:
 Apoyo a acciones comerciales y productivas.
 Permitir intercomunicación sin problemas.
 Estar estandarizado.
 Confianza generalizada.
3. Red adecuada de computadoras:
 Sin problemas de amplitud de banda.
 Concesión del protocolo de dirección (Internet Protocol – IP).
 Calidad de servicio.
 Ampliamente extendida.

Por lo anteriormente expuesto la e–logística juega un papel importante en este


desarrollo. La misma se basa en soportar el flujo de información y financiero de la
logística en Internet sobre la base de un seguimiento online del flujo físico de
mercancías y cargas, y una interacción permanente entre los clientes, los
proveedores y los operadores logísticos que intervienen en las operaciones
logísticas, con vista a lograr una aceleración significativa de los ciclos y una
reducción de costos.

El fenómeno Internet y todos los desarrollos tecnológicos que están teniendo lugar
para impulsar la realización de negocios a través de la Red de Redes, están
reconfigurando las cadenas de valor de las empresas y obligando a redefinir su
planificación estratégica.

Se puede considerar este hecho como un factor estratégico de primera magnitud,


que lleva a las empresas a tener que desenvolverse en un terreno de juego distinto al
tradicional de los mercados físicos, con nuevas reglas que hay que conocer y aplicar:
las de los negocios y mercados virtuales. Es necesario prepararse para el tránsito de
una economía industrial a una economía electrónica.

201
Analizando el fenómeno Internet desde la óptica de la administración de empresas,
los negocios en la actualidad compiten en dos mundos o entornos diferentes:

 El físico, es decir, el de los recursos que los directivos pueden ver y tocar.
 El virtual, generado a partir del uso casi exclusivo de la información y de las
herramientas telemáticas.

Teniendo en cuenta esta consideración, se puede decir que en la empresa actual


pueden diferenciarse dos dimensiones: la física o tradicional y la virtual o electrónica.
Esta última dimensión es resultado de la transformación de los procesos clave del
negocio con la aplicación de las tecnologías relativas a Internet. Un elemento clave a
tener en cuenta para las empresas de inicios de este siglo, tal vez el más importante,
es el impacto de las tecnologías de la información, ya que es necesario preguntarse:
¿qué va a pasar con las estructuras de las industrias cuando los mercados
electrónicos y las autopistas de la información transformen los patrones tradicionales
del comercio y de los negocios?

El primer punto que debe reglamentarse en la tienda virtual es la disponibilidad de los


productos en existencia. Si al realizar el pedido no hay forma de conocer las
existencias, los retrasos o incluso los fallos en la entrega son inevitables. Esta es la
forma más habitual de perder para siempre un cliente fiel. Una solución consiste en
eliminar temporalmente los productos agotados del catálogo e indicar al cliente el
plazo de entrega máximo.

Cuando el comprador ya ha terminado de "llenar el carrito", debe facilitar la


información relativa al lugar de entrega. Gran parte del éxito del proceso depende de
este momento de intercambio de información entre el vendedor y el comprador. En
esta fase del pedido no cabe tener miedo y debe intentarse obtener del cliente
aquella información que sólo él conoce. No importa ser demasiado exhaustivos, pues
cualquier imprecisión a este nivel puede generar fallos en la entrega.

202
En algunos casos, el destinatario quiere recibir su pedido en la oficina o en casa de
algún vecino. Por eso es importante distinguir entre la información que atañe al
destinatario final y al destinatario logístico. Los principales focos de error residen en
la calidad de la información que se recibe y en el tiempo que tardan las gestiones
administrativas, las cuales determinan el principio de las operaciones logísticas
físicas y por lo tanto, el final de las mismas. No obstante, la automatización de la
cadena logística exige una inversión que no se justifica cuando el número de pedidos
diarios no es muy elevado. Sin embargo, desde el momento en que las ventas se
disparan tras una campaña publicitaria o gracias a unas buenas recomendaciones, la
organización logística suele sobrecargarse fácilmente.

En ese preciso momento se desencadena la dinámica del fracaso, las carencias en


la transmisión de la orden logística repercuten en la calidad de proceso logístico
global, lo que se traduce en insatisfacción entre los compradores que asaltan a la
tienda virtual con llamadas telefónicas y mensajes electrónicos mordaces que
contribuyen en mayor medida a desorganizar el sitio web. Esta situación se ha
repetido últimamente en las empresas relacionadas con la economía virtual.

Una vez que se ha realizado la entrega, el servicio logístico del vendedor no ha


terminado aún su trabajo. Ahora es el momento de valorar el nivel de calidad de su
organización logística. La información logística juega un papel principal en el marco
de las ventas virtuales. La información relacionada con la entrega permite al
vendedor saber si el conjunto de la cadena logística ha funcionado según lo previsto.
Los mensajes informativos deben ser precisos y efectuarse en tiempo real para que
el vendedor pueda estar en posición de poner en marcha una acción correctiva en
caso necesario.

Hoy en día, la mayor parte de las tiendas virtuales valoran el nivel de servicio
logístico a través de las llamadas de reclamación de los clientes. Este método
empírico de funcionamiento ofrece una visión de la situación que separa el mundo
virtual de la realidad. La economía virtual no deja de hablar de la importancia de
mejorar la relación con el cliente y sin embargo, todavía no existen herramientas para

203
la Gestión de las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management –
CRM) que integren la información logística sobre la marcha [Borri, 2000]. La mejor
forma de conocer la calidad de su organización logística, y poder subsanar a tiempo
cualquier error, consiste en conocer cada día lo que ha ocurrido con todas y cada
una de las entregas previstas. Además, el hecho de anticiparse a los posibles errores
logísticos reduce sobremanera el grado de insatisfacción del cliente.

11.2. Desarrollo de la información y las comunicaciones en el transporte

El desarrollo de la información y la comunicación también ha beneficiado en gran


medida a la transportación (ver figura 11.1), donde se interrelacionan diferentes
actividades que pueden tener lugar en la ejecución de la transportación y su control
puede realizarse computacionalmente, como lo son la planificación de las rutas, el
control técnico y productivo de los equipos y los talleres, el control de los equipos de
transporte, el seguimiento de los envíos y la parte administrativa (contabilidad, fuerza
de trabajo, etc.) [Daduna, 2004].

Figura 11.1. Componentes del sistema de la e–logística en la transportación.


Fuente: elaboración propia.

204
Control de la información y la comunicación en el transporte

Un ejemplo de nodos de información en la logística es la creación en los años 80´ de


los sistemas de control en el transporte, también llamado de la flota, que es la
comunicación y localización de los vehículos de transporte de carga mediante
satélites. Este sistema de control cumple varias tareas a través de la comunicación
que existe entre el vehículo y la central. Se puede tramitar la documentación y las
ordenes de trabajo, es decir, se puede controlar todo el proceso, lo que trae como
consecuencia una administración más eficiente de los recursos. Existe una
comunicación entre el chofer del vehículo y la central pudiendo el controlador
conocer y chequear su posición, su estado técnico, las órdenes de trabajo etc. Las
ventajas de este sistema son el empleo eficiente de los recursos que se tienen y la
reducción de la contaminación ambiental debido a la utilización más racional del
transporte.

En diferentes países en la actualidad, se han instaurado sistemas de control de la


información en el transporte, el cual es un sistema geográfico de información, con
bases de datos, donde se tiene el conocimiento de las características de todas las
redes viales (ancho de las calles, sentido de dirección de las mismas, cómo están
utilizadas, etc.), así como la situación que las mismas presentan en cada momento
(si se están reparando, si están bloqueadas, si hay embotellamiento, etc.). En la
figura 11.2 se muestra un ejemplo al respecto [Daduna, 2000].

Para lograr informaciones que sean realmente utilizadas por los clientes deben
conformarse diferentes planos de información agrupadas de acuerdo a los intereses
o necesidades, mencionados anteriormente. Estos planos, como soporte de la
información, que se conectan o comunican con la central, conforman la Base de
Datos que permite brindar la información requerida. Por ejemplo, ahí están las
empresas constructoras de calles, que entre otras, vierten información a la central de
datos y todas las informaciones están en diferentes planos. El primer plano es el
actual de las calles y así hasta tener toda la situación operativa que puede ser

205
utilizada por la Empresa y el medio de transporte. Este es el concepto de datos
almacenados, hay interrelación entre la calculadora de nodos y la base de datos.

Figura 11.2. Ejemplo gráfico del control en el transporte o la flota. Fuente:


Daduna, 2000.

La información es centralizada y se conforma con los datos de los diferentes planos y


el cliente puede solicitar los cambios que sean de interés, todo ello con vistas a
lograr respuestas rápidas en la información. Cualquiera que sea el sistema de
posicionamiento empleado, existen dos opciones para la obtención de la información:

 La base se comunica con el vehículo, según sea su necesidad de conocer dónde


se encuentra.
 Establecer ciclos de cuestionamiento, o sea, que en un período de tiempo se
reporta para que la central conozca su ubicación. En el caso de las ciudades,
debido a la existencia de zonas de interferencia, estos ciclos se hacen pequeños.
Ejemplo: con 10 minutos en carretera es suficiente, sin embargo, en la ciudad ese
tiempo es excesivo.

Entre las ventajas del control del transporte se pueden mencionar las siguientes:

 Permite conocer si se sigue la ruta establecida y se entrega con puntualidad la


carga por parte de los choferes.

206
 Cuando existen órdenes adicionales se puede decidir, según donde se encuentren
los vehículos, si toman la orden o no.
 En el caso de distribución en ciudades se puede llegar a variar la ruta, según sea
el estado del tráfico en el momento, para viajar por las vías menos congestionadas
o evitar cualquier obstrucción en las calles.
 Permite reducir el número de viajes con una aplicación más eficiente de los
recursos existentes y al mismo tiempo reducir la contaminación del medio
ambiente.
 Permite conocer en todo momento el estado técnico de los vehículos.

Sistemas de control del transporte por satélite

En la actualidad existen diferentes sistemas de control del transporte por satélite


[Kunin, 2002; Torres Gemeil & Daduna 2004], entre los que se encuentran:

1. Sistema de Posicionamiento Global (Global Positioning System - GPS)

El margen de error de éste es de 50 m. Posee una red de 24 satélites y para


proporcionar la información, trabajan tres satélites al mismo tiempo. Desarrollado por
el ejército de los Estados Unidos de Norteamérica, se utiliza hoy también en la vida
civil, de igual forma el DGPS.

2. Sistema Diferencial de Posicionamiento Global (Diffenrential GPS - DGPS)

Empleando los mismos satélites que el anterior, logran un margen de error de 2 a


3m.

3. Sistema de Navegación Global (Global Navigation System - GLONASS)

Es empleado por el Ejército Ruso, en estos momentos se comercializa también en


la vida civil.

4. Sistema Europeo de Navegación Galileo

207
Un sistema europeo con 30 satélites para competir con el GPS y con el GLONASS.

Existen también otros dos proyectos en fase de introducción: el auspiciado y dirigido


por la Unión Europea (European Geostationary Navigation Overlay Service –
EGNOS) y el desarrollado y operado por USA (Wide Area Augmentation System –
WAAS), que tienen el objetivo de mejorar la exactitud en la localización de los
medios de transporte. Estos dos proyectos están estrechamente relacionados con los
mencionados anteriormente (GPS, GLONASS y el planificado Galileo).

Estos sistemas también se ofertan para el control de contenedores y paquetes.


Cuando la carga deja un medio de transporte no se puede controlar, esto es un
problema sobre todo si la carga tiene valores elevados, por esta razón se ha
desarrollado un sistema para que los contenedores sean registrados por satélite,
esto se puede controlar desde el productor hasta el cliente aunque vaya en
diferentes medios de transporte. Se utiliza cuando las cargas son valiosas y
necesitan seguirla secuencialmente. Para el cliente se reduce los gastos de seguro
cuando la firma aseguradora tiene gran seguridad en la protección de la mercancía y
disminuyen los costos también en este sentido.

Adicionalmente se ha llegado a una etapa superior donde no sólo se controla al


equipo sino también se han integrado las cargas, es decir se pueden supervisar por
esta vía (satélites) las cargas. Esto es un componente de la logística de la
información, se conoce en la literatura como sistema Tracking and Tracing, el cual
mediante la identificación de los paquetes se controla la secuencia de dicho envío,
esto es utilizado por diversas compañías, entre las que se encuentra DHL. En la
figura 11.3 se muestra un ejemplo hipotético del posible comportamiento del
seguimiento a un envío.

208
Figura 11.3. Comportamiento del seguimiento a un envío. Fuente: Daduna, 2000

Bolsa de flete

Las bolsas de fletes son un mercado virtual, donde coinciden los demandantes de
carga y los ofertantes (bolsa de contratación). Surgen de la necesidad de relacionar a
los transportistas con sus clientes. Por ejemplo, el dueño de una carga necesita
transportar ocho toneladas desde La Habana hasta Matanzas, el día 12/3/2003 y
debe llegar el 13/3/2003 a las 10:00 a.m., pero no tiene transporte. Envía su solicitud
a la Bolsa de Flete, si hay un transporte que va en esta dirección, la expedidora hace
la oferta al cliente (pueden haber diferentes ofertas de firmas expedidoras) entonces
el productor puede escoger la oferta que le convenga y la envía a través de Fax,
teléfono, correo, etc.

En sentido inverso, existe un camión disponible Habana - Pinar del Río de 16 t el


12/3/2003, que debe salir a las 4:00 p.m. y tiene diferentes ofertantes (4 t, 10 t, 6 t, 8
t), el expedidor reúne y combina las órdenes, el objetivo es que converjan la oferta y
la demanda, a través de este sistema se ahorran muchos recursos (se utiliza también
en transporte de pasajeros).

209
11.3. Utilización del Código de Barra

En el mundo actual los sistemas contables y de control se caracterizan por ser una
representación instantánea y fidedigna de las operaciones que están ocurriendo, esto
se logra realizando la recolección de datos de forma automática, es decir, se usan
las tecnologías que logran que los datos lleguen a los sistemas de forma rápida y
exacta y recogen los datos de manera automática, asegurando la calidad y
disponibilidad de los mismos. Para lograr esto es importante tener en cuenta los
siguientes elementos:

Que la captación de los datos se produzcan en el sitio y en el momento en que


estos se generan. Ello se logra haciendo que el sistema computacional tenga
presencia donde se originan los datos.
Que el sistema pueda reconocer directamente el item de que se trata. Para
lograr esto existen varios métodos como el uso de bandas magnéticas,
tarjetas inteligentes, reconocimiento de caracteres y el Código de Barras. Este
último es el más extendido en el mundo por su facilidad de impresión.

Código de Barras: es la tecnología de identificación automática de productos más


avanzada que existe en el mundo desde inicio de los años 70 [Valmaña Montalves,
1996].

El primer código de barras en el mundo, plenamente operativo, surgió en los Estados


Unidos de Norteamérica en 1973, diseñado por la IBM, la RCA, PITNEY - BOWES y
otros dando lugar a la simbología UPC (Universal Product Code), hoy conocida como
UCC (Universal Council Code). La aceptación mundial de este sistema se debe a la
confiabilidad que ofrece debido a su exactitud y precisión para la recolección
automática de la información impresa. Permite codificar a firmas o compañías
diferentes, ya sean productoras o comercializadoras, así como a sus productos y
formas de presentación.

210
La identificación a través del código de barras, no sólo se limita a la codificación del
producto del sector productivo o comercializador, puede y es utilizado como una
herramienta técnica a fin de incrementar la eficiencia de los negocios,
independientemente de la naturaleza del sector. Es por tanto un efectivo sistema de
comunicación que puede integrar a todos los elementos de la cadena logística del
comercio, incluyendo a los suministradores de materia prima, productores,
manipuladores, importadores, distribuidores, vendedores y consumidores.

Es conveniente destacar que la implementación a escala mundial de este avanzado


sistema informativo genera de por sí una nueva técnica que amenaza a los
productores que viven en los países menos desarrollados. Esto se debe a que el
código en sí mismo se ha convertido en un sello de calidad para el consumidor, lo
que determina que los clientes comercializadores, no importen o no compren
artículos que no posean el código de barras.

Ventajas de la aplicación del Código de Barras

La utilización del código de barras representa ventajas para el productor, el


comerciante tanto mayorista como minorista y para los consumidores o clientes.
Aunque siguen descubriéndose aplicaciones del mismo, que reportan beneficios para
todos los integrantes de la cadena de suministro entre los que se encuentran:

 Utilización de una codificación estándar entre los socios para los negocios.
 Captura de datos de forma rápida, eficiente y eficaz.
 Gestión inmediata de la información.
 Mejor servicio a los clientes.
 Posibilidad en el control de los almacenes.
 Reducción de errores en la identificación del producto y en la facturación.
 Coadyuva al mejoramiento en la planeación de la producción.
 Integración de un sistema informático interno que abarque las materias primas,
productos en proceso y productos terminados con el Intercambio Electrónico de
Información (EDI).

211
 Mejora la información relativa al comportamiento de los productos en el mercado
 Viabiliza la gestión artículo por artículo.
 Mejora ostensiblemente la gestión de aprovisionamiento.
 Información directa de la ejecución diaria.
 Ahorro de tiempo en tareas de cobro y etiquetado.
 Información pormenorizada sobre el producto.
 Disminución sustancial del tiempo de espera en los puntos de venta.

La aplicación del código de barras ha reportado grandes beneficios para empresas


líderes en el mercado mundial. La codificación ha transformado los planteamientos
comerciales de empresas dedicadas al ocio cultural, pues la información que se
desprende del código de barras es básica para la toma de decisiones, con ellas se
puede trabajar teniendo presente conceptos tales como rotación, precio y márgenes
de beneficio. Se puede saber exactamente en qué productos y cuánto se debe
invertir.

La importancia del código de barras en la obtención de datos acerca de la situación y


tendencias del mercado y el ciclo de vida de los productos, son de las principales
ventajas del sistema, que se centran en la eliminación de errores de caja y en el
control a tiempo real del inventario, gracias a la automatización de la captación de los
datos de venta.

Nivel de aplicación internacional del Código de Barras

Como se expresa anteriormente el código de barras surge en la década del 70´ y ya


a mediados de los 80´ en Europa el nivel de introducción era como aparece en la
tabla 9.3, donde además se observa, que ya en los años noventa el nivel de
introducción comenzó a crecer en todos los sectores. En la década del 90´ se le
suma el sector de libros y revistas con un crecimiento significativo dada las ventajas
que le reporta (tabla 11.3).

212
Sector En los años 80 En los años 90
(%de aplicación) (%de aplicación)
Alimentación Prácticamente el 100 93.5 Prácticamente el 100
Farmacia 83 Prácticamente el 100
Ferretería 50 65
Bazar y Juguetería 35 71
Material de Oficina 30 57
Textil y Calzado 17 33
Libros y Revistas - 81

Tabla 11.3. Nivel de introducción del código de barras. Fuente: Daduna, 2004

Al cierre de 1994 habían 286556 compañías que se beneficiaban de las normas


European Article Numbering (EAN) lo que hace un crecimiento de un 21% respecto a
las firmas existentes en 1993, que unidas a las 138000 compañías que en los
Estados Unidos de Norteamérica y Canadá tienen el código UCC, hace un total al
cierre de 1994 de 424558 entidades que en el mundo usan el mismo sistema de
información. Además hay más de 642000 tiendas con scanner instalados en
prácticamente todos los sectores del comercio [Mira, 2002].

La EAN Internacional, es una asociación voluntaria de miembros sin ánimo de lucro,


creada para satisfacer las necesidades de sus usuarios. Su primer objetivo es el de
dirigir un sistema internacional de numeración que permita, de una manera única y
no ambigua, identificar productos, servicios, unidades de transporte y locaciones.

11.4. Sistemas informáticos utilizados en la logística

Se entiende por “Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación” al


conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas de hardware
y software, soportes de la información y canales de comunicación relacionados con
el almacenamiento, procesamiento y transmisión digitalizados de la información
[González Ramírez, 1996].

213
Las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC),
actualmente son un tema amplio y de una importancia incalculable por lo que se
puede hacer en el presente y en el futuro y especialmente en el campo de la
logística, donde existen gran variedad de aplicaciones como las que se verán a
continuación.

Sistema ERP (Planeación de los Recursos de la Empresa).

El significado de las siglas ERP: Enterprise Resource Planning (Planeación de los


Recursos de la Empresa), encierra un enfoque integral en la manera de gestionar las
empresas ya sean productivas o de servicios, basado en un amplio uso de la
informática pero que contiene las denominadas “buenas prácticas de gestión”. Es por
eso que para su empleo se requiere del conocimiento de las mismas y de la
participación de toda la organización que lo aplique. Algunos conceptos del ERP que
aparecen en la literatura son:

 Sistemas de paquetes de software de negocios de las compañías que permiten:

1) Integrar y automatizar la mayoría de sus procesos de negocios


2) Compartir datos comunes y prácticas en toda la empresa
3) Producir y acceder a información en un entorno de tiempo real

 La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP)


es una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más
proactiva -- en áreas claves -- como fabricación, compras, administración de
inventario y cadena de suministros, control financiero, administración de recursos
humanos, logística y distribución, ventas, mercadeo y administración de
relaciones con clientes.
 Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto
de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos, integrando
todas las funciones de la misma. Un sistema ERP facilita la integración de los
sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales.

214
Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces y
herramientas.
 Paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa.
 Sistema de gestión de información estructurado, diseñado para satisfacer de
soluciones de gestión empresarial.

Objetivos del ERP

Del propio concepto del sistema ERP, se percibe que su principal objetivo radica en
coordinar la totalidad del negocio de una empresa, desde la evaluación de los
proveedores hasta el servicio a los clientes, utilizando una base de datos
centralizada para ayudar el flujo de la información entre las funciones básicas de una
compañía. Los datos se introducen solo una vez dentro de una base de datos que es
compartida por todas las aplicaciones. Para lograr este objetivo general, este sistema
debe garantizar el cumplimiento de los siguientes objetivos más específicos:

1. Optimizar los procesos empresariales.


2. Acceder a información confiable, precisa y oportuna.
3. Compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.
5. Reducir los costes de los procesos.

En general, el objetivo fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del


negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente
manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de
los costos totales de operación.

Característica de los sistemas ERP

Las características que distinguen a un ERP de otras aplicaciones de software, son


las siguientes: son integrales, modulares y adaptables

215
 Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí.
Por ejemplo, en una empresa, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control
de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por
supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP,
necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos
mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se
duplica y crece el margen de “contaminación” en la información.
 Modulares: los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacén, etc.
 Adaptables: los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuración de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar
inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes
pero otra empresa no. Se incluye en este aspecto la posible asimilación de otros
software que la organización emplee y que se integran al sistema incluso por
Internet.

Ventajas y desventajas del sistema ERP.

Ventajas

1. Consigue la integración de la cadena de suministro, el proceso de producción y el


administrativo.
2. Crea un sistema de bases de datos común.

216
3. Incentiva la incorporación de procesos mejorados y rediseñados, o sea “los
mejores procesos”.
4. Aumenta la comunicación y la colaboración mundial.
5. Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocios.
6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.
7. Es flexible para la incorporación de resultados obtenidos con otro software,
fundamentalmente los de optimización, pronósticos y administración de
proyectos.
8. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones.

Desventajas

1. Es muy caro de adquirir e incluso más costoso de personalizar.


2. Su implantación requiere grandes cambios en la compañía y en sus procesos.
3. La razón anterior implica que muchas compañías no pueden adaptarse al mismo.
4. El proceso de implementación debe ser continuo, lo que implica que siempre
debe ser mejorado.
5. En muchas ocasiones su instrumentación supera sustancialmente las fechas y
costos previstos.

Funcionamiento de los sistemas ERP

Como se ha planteado desde la definición de su concepto y sus objetivos, los


sistemas ERP tratan de perfeccionar los sistemas de gestión de las empresas hacia
la mejora continua y en muchos casos prácticamente lo que se requiere es una
reingeniería. O sea se reitera que no se trata de automatizar lo que tradicionalmente
se hace en una organización, sino de cambiar los paradigmas.

Aspectos a considerar para implantar un ERP

Del conocimiento integral del sistema ERP se deriva que su implantación total o
parcial resulta un aspecto complejo, pero que siempre que se tome la decisión de

217
implantarlo para garantizar su éxito es importante considerar los elementos
siguientes:

1. El ERP (proveedor del sistema y si se aplicará total o parcialmente).


2. Las personas y la cultura de la organización.
3. La estrategia.
4. El hardware.
5. Los procesos.
6. El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización y las que deben
ser incorporadas

Criterios para evaluar un ERP

 El sistema debe adaptarse funcionalmente a los procesos de la Empresa.


 El grado de integración entre los diferentes componentes del ERP.
 La flexibilidad y la escalabilidad del sistema.
 La complejidad y amigabilidad del sistema.
 La rapidez de implementación y el Periodo de Retorno de la Inversión (ROI).
 La tecnología utilizada: filosofía cliente – servidor, independencia de la BD,
seguridad, las actualizaciones disponibles del software, la cantidad de ajustes
requeridos para su implementación, el soporte técnico local existente.
 Costo total, incluyendo costos por licencia, de entrenamiento, de
implementación, de mantenimiento, de configuración y de los requerimientos de
hardware.

Sistemas de Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM)

Debido a la competencia global entre las organizaciones, ha surgido la necesidad de


establecer enfoques de ventas, para la atracción de clientes y retención de los ya
existentes, cambiar el enfoque del negocio, en donde los clientes forman parte
fundamental de la organización. Tradicionalmente, los grandes Sistemas de
Información utilizados por las organizaciones han estado orientados a la transacción

218
y el registro, pero no a la explotación de esa información ni del conocimiento que
subyace en la misma desde una perspectiva comercial estratégica.

Los entornos informacionales, Data Warehouse y Sistemas de Marketing, son los


nuevos sistemas enfocados a la gestión de los procesos de relación CRM. Por su
parte, los sistemas que dan soporte a los múltiples canales de contacto -- centros de
atención al cliente, plataformas de comercio electrónico y móvil (m-commerce),
fuerzas de ventas, oficinas comerciales -- son los principales actores en la evolución
de los Sistemas de Información hacia los nuevos procesos de gestión comercial.

Partiendo de los Sistemas Transaccionales e Informacionales se habilitarán, por un


lado, acciones encadenadas que permitan acumular la información de los clientes
(reales y potenciales), y por otro, el procesado de esta información con el fin de
obtener un conocimiento que permita la definición de las estrategias comerciales
adecuadas. Estas estrategias serán ejecutadas utilizando los nuevos sistemas de
gestión de la relación con el cliente a través de los múltiples canales, cerrando el
ciclo y realimentándolo.

El concepto de Customer Relationship Management (CRM), a los inicios de los 90‟ se


enfoca en una mejora de un canal eficiente e integrado, el cual conduce a la
satisfacción y retención del cliente, venta de productos e incremento de las
ganancias. Por tanto, el concepto CRM propone alinear los recursos de la
organización para disponer de toda su capacidad en cada contacto con el cliente
aunando "conocimiento" y "habilidades". Todo ello con el fin de entender, anticiparse
y responder a las necesidades de los clientes, de manera que sea posible
transformar simples transacciones en hitos de un proceso de relación.

El CRM está enfocado en predecir el comportamiento del cliente con respecto a la


organización. Se puede definir de una manera clara y sencilla al CRM como la
manera de identificar, adquirir y retener a los clientes.

219
La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato personalizado con el
mercado (con sus clientes), recolectando la mayor cantidad posible de información
en relación a los clientes y a las necesidades de éstos, para anticiparse a sus deseos
y así crear la lealtad de ellos hacía la organización.

El CRM, es una estrategia enfocada hacía el cliente, tratando de coordinar a las


personas, a los procesos y a la tecnología. La relación con el cliente ha venido
revolucionando, y gracias a los avances de las Tecnologías de Información estas
estrategias pueden ser aplicadas en la organización. Es importante que la estrategia
pueda implementarse de manera gradual, así se podrá incrementar el posible éxito
en CRM. En este marco, surgen los productos CRM que reúnen las siguientes
características:

 Son concebidos como una herramienta que soporte el ciclo completo (marketing,
ventas, atención al cliente, soporte postventa).
 Soportan la gestión integrada de contactos por distintos canales y facilitan la
incorporación de nuevos canales.
 Facilitan al profesional involucrado en la gestión de contactos una perspectiva de
la situación que el cliente mantiene con la entidad en el momento del contacto.
Esta visión única sería independiente del canal utilizado y del motivo del contacto.
 Descapitalizan el carácter propio de la información tanto a nivel departamental
como personal, minimizando el impacto de modificaciones y rotaciones, y
aumentando las sinergias debidas a su disponibilidad por parte de toda la
organización.
 Requieren el establecimiento de mecanismos de integración con los Sistemas de
Data Warehouse, Data Mining y Sistemas de Marketing, así como con otros
Sistemas Transaccionales corporativos, facilitando de forma integrada toda la
información disponible del cliente.
 Incorporan motores de creación, seguimiento y control de los procesos de
asignación de actividades (work – flow) para el aseguramiento de compromisos.

220
La principal ventaja de contar con este tipo de productos radica en las posibilidades
que ofrecen para acortar los tiempos de implantación, minimizando el desarrollo a
medida y sustituyendo gran parte del desarrollo por parametrización. Además,
incorporan la solución al problema multicanal y simplifican el esfuerzo de integración
con otros sistemas mediante conectores ya disponibles o a través de soluciones EAI
(Enterprise Application Integration). Se podría hablar, quizás presuntuosamente, de
sistemas operativos de negocio. Sin embargo, a la hora de abordar la implantación
del Sistema CRM de cada entidad, es conveniente considerar algunos aspectos para
garantizar el éxito del proyecto:

 El sistema CRM es un proyecto estratégico que pretende poner en juego toda la


capacidad competitiva de la entidad por lo que puede llegar a afectar a su propia
supervivencia. Requiere por tanto una total involucración por parte de la empresa.
 Pese a que el concepto abarca el ciclo completo, es posible diseñar estrategias de
implantación que permitan completar por ciclos sucesivos el Sistema CRM,
atendiendo a criterios que tengan en cuenta niveles de inversión requerida, ROI,
costos de oportunidad, incrementos de la productividad, complejidad del desarrollo
e implementación, complejidad de asimilación por los usuarios.
 Es conveniente cuidar el diseño de planes de comunicación y formación a los
usuarios del sistema, de modo que puedan percibir, no sólo los beneficios que
aporta a la empresa, sino los que afectan al desarrollo profesional de sus
funciones.

Este entorno, cada vez más global y liberalizado, nos ofrece al mismo tiempo
ventajas como poder disponer de los medios necesarios para implementar Sistemas
CRM. Sin embargo, en muchos casos el método con el que se implanten esos
sistemas definirán los factores que garanticen las posiciones de competitividad.

De esta manera, resulta imprescindible, como ya se ha visto, la proyección de forma


directa e intensa de la entidad hacia algo tan estratégico. Porque, en definitiva,
cuando las empresas manejan sistemas operativos de negocio similares, el valor
competitivo reside en la maximización del uso de sus capacidades y funcionalidades.

221
Sistemas Respuesta Rápida (QR)

En los últimos diez años, diversos clientes y proveedores buscaron rediseñar el flujo
de sus productos y, consecuentemente, las operaciones de producción y de
distribución, a través de una mayor participación de informaciones. Esas iniciativas
son comúnmente llamadas Programas de Respuesta Rápida (PRRs). Los PRRs son,
por lo tanto, servicios logísticos cimentados en la cooperación y en el conocimiento
de las informaciones de la demanda del cliente con su proveedor.

Existen, actualmente, varias modalidades de PRRs, cada cual referida por una sigla
diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR, etc. Normalmente, estas iniciativas son
implementadas en el ámbito de los fabricantes y vendedores minoristas (figura 11.4),
si bien también pueden ser implementados en el ámbito fabricante – proveedor,
como en el caso del JIT II.

Figura 11.4. Resumen de los principales PRRs actualmente desarrollados en


diferentes cadenas de abastecimiento. Fuente: Borri, 2000.

Estos diferentes tipos de relación entre clientes y proveedores pueden ser analizados
de forma continua. En uno de los extremos, se encuentra la participación en las
informaciones; en el otro, la consignación de stocks (figura 11.5). Compartir la

222
información posibilita a sus proveedores establecer planificaciones y tomas de
decisiones más eficientes. En la consignación, el proveedor es el propietario del
stock y el responsable por su gestión hasta que los mismos sean utilizados por el
cliente.

Figura 11.5. Diferentes tipos de relación entre clientes y proveedores. Fuente:


Borri, 2000.

Al compartir las informaciones, el proveedor puede utilizarlas de dos formas:


perfeccionar la previsión de la programación en políticas impulsadas de gestión de
stocks, sobre todo en la producción; y optimizar la operatividad de los principios de
mejora continua de procesos del STP (Sistema Toyota de Producción) en la
distribución, llevando al reaprovisionamiento frecuente de pequeñas cantidades en el
momento exacto, o sea, al aprovisionamiento mínimo.

En el extremo referido a Compartir Informaciones, la adopción de sistemas de


información es uno de los elementos más importantes. EDI e Internet son
fundamentales para una transferencia ágil y precisa de datos, códigos de barras y
scanning óptico, para una mayor consistencia en la información: sistemas de soporte
en la decisión, para integrar una gestión de stock, operaciones de producción y de
distribución.

La estrategia del Sistema de Respuesta Rápida (QR) concibe que los proveedores
reciben los datos obtenidos de los puntos de venta del cliente y utilizan esa

223
información para sincronizar sus operaciones de producción y sus stocks con las
ventas reales del cliente, o sea, para preparar las cargas en intervalos regulares y
asegurar la fluidez del stock del cliente entre determinados niveles máximos y
mínimos. El cliente continúa colocando sus pedidos de forma individual, mientras que
los datos del punto de venta son utilizados por el proveedor para perfeccionar su
previsión y su programación.

El Sistema QR surgió en el sector textil y de confecciones en los Estados Unidos.


Además de la producción, tiene una fuerte influencia en las operaciones de
distribución: los productos ya no son almacenados en centros de distribución, sino
que están en las instalaciones de cross–docking. Con esta nueva composición
operacional, los productos pueden ser embarcados pre etiquetados y colocados en
perchas. Todas estas aplicaciones se proponen reducir el tiempo de respuesta del
flujo de productos y, consecuentemente, los niveles stock.

Esos niveles de stock pueden variar en función de esquemas estacionales de


demanda, de promociones y de cambios en el gusto del consumidor. Procter &
Gamble y Wall Mart fueron pioneras en adoptar el CRP para el reaprovisionamiento
de pañales Pampers. A pesar de que el término CRP surgió antes del Eficient
Consumer Response (ECR), en el último tiempo, algunos autores conciben al CRP
como una de las cinco acciones del programa ECR.

Figura 11.6. Esquema gráfico del programa QR. Fuente: Borri, 2000

224
Preguntas de Comprobación
1. Describa el contenido esencial del término e-Logística y defina las características
principales de las aplicaciones existentes.
2. Realice un listado de las principales aplicaciones del Código de Barras en la
Gestión de una cadena de suministros incluyendo los almacenes
3. Describa el empleo que posee en el campo de la logística la tecnología GPS.
¿Considera que su introducción implica cambios sustanciales en la gestión de las
cadenas de suministro?
4. Compare los diferentes sistemas de información existentes para la gestión
logística. Exprese y fundamente si los mismos son excluyentes o si se
complementan.

225
Bibliografía.
1. Acevedo Suárez, J. A (2001): La e-Logística: una nueva forma de hacer
logística. En: Memoria de Logística 2001, ISPJAE. Ciudad de La Habana.
2 Aslog (2008). Supply-Chain Operations Reference-model SCOR 6.1 Overview,
SCC Inc.
3 CIMATIC (2008). Administración de la cadena de abastecimiento, Teoría de las
Restricciones. http://www.cimatic.com.ar
4 Antún, J.P (2009). Actividades claves y de soporte de la logística. Escuela de
logística de Aloccidente. http://www.aloccidente.com/escuela/esc07.html
5 Ballou, H.R (1991). La logística empresarial, Control y Planificación – Ediciones
Díaz Santos. Madrid.
6 Bastarda, M (1996). ¿Quién es realmente el operador logístico? Revista
Manutención y Almacenaje. España, Octubre.
7 Bernabeu, C (2002): E-logística - ¿Hacia dónde vamos? En: Manutención y
Almacenaje (No. 371) Año 38, págs. 68 – 78.
8 Bethel, L. L., Atwater, F. S., Smith, G. H. y Stackman, H. A. (1999). Industrial
Organization and Management. Second Edition, McGraw-Hill.
9 Borri, A. (2000): Nuevas tecnologías incorporadas a la Gestión de la Cadena de
Suministros. http://www.infogista.com/esp/articles.php?nom=etapas&part=1
10 Bowersox, D. J. (2001). Towards Total Logistical Management, in Wentworth f. y
Christopher, M., (Eds), Managing International Distribution, Gower Press.
11 Cairncross, F. (2002). Las cuentas de la tierra. Economía verde y rentabilidad
ambiental. España: Acento Editorial.
12 Carrasco, J. (2001). Evaluación de los enfoques y conceptos de la logística. Su
impacto en la dirección y gestión de las administraciones. Economía Industrial
No. 331.
13 CEL (1993). Centro Español de Logística. Diccionario de términos y definiciones
logísticas. España.
14 CEL (1995). Gestión del Trasporte”, Madrid, Ed. The Logistics Training

226
Internacional Limited.
15 Chase, R; Aquilano, N; Jacobs, R (2008). Administración de Producción y
Operaciones. Editorial McGraw – Hill. Colombia.
16 CLM (2000). Council of Logistic Management. Logistic Definition.
http://www.cml1.org
17 Colectivo de Autores.(2000) Manual de logística para la distribución comercial.
Editorial Market Comunicación S.A. Madrid, 2000.
18 Comas Pullés, R (1996). Costos logísticos en empresas comerciales. Artículo
Rev. Logística Aplicada. No. 2. Ciudad de La Habana.
19 Comas Pullés, R (1998). Cuba, Globalización y Desarrollo.: Revista Logística
Aplicada, No. 4, Ciudad de La Habana.
20 Christopher, Martin (2002). Logistics and Supply Chain Management. Strategies
for educing Costs and Improving Services. London: Pitman publishing, 2002.
21 CSCMP (2007). Council of Supply Chain Management Professionals.
http://www.cscmp.org.
22 CSCMP (2005). Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. Council of
Supply Chain Management Professional. En http://www.cscmp.org/Downloads
/Resources / glossary03.pdf.
23 Daduna, J.R. (2000): Logistische Strukturen und Prozesse. En: Amman, P. /
Daduna, J.R. / Schmid, G. /Winkelmann, P. (Hrsg.): Distributions- und
Verkaufspolitik. (Fortis) Köln (en alemán), págs. 281 - 311
24 Daduna, J.R. (2004): Distributionslogistik. (Springer) Berlin et al. (en proceso / en
alemán)
25 Davies, G. J. (1999). The International Logistics Concept, International Journal of
Physical Distribution & Material Management, Vol. 13, No. 1.
26 Del Val, A (1992). Los Residuos: El recurso de la producción. Una aproximación
a su compleja realidad social. Economía y Sociedad. España.
27 Del Val, A y Jiménez, A (1993). El libro del reciclaje. España: Segunda Edición.
Editorial Integral. Barcelona.
28 Del Río, C (2002). Adquisiciones y Abastecimientos. Editorial ECAFSA

227
(Thomson Learning.
29 Drucker, P. F (1989). Administración y futuro de los 90 en lo adelante. Editorial
MacGraw-Hill. USA.
30 Fernández, M (1998). Los recuperadores de papel y cartón ante la política en
España de la política europea 94/62/CE. España: Seminario Residuos de
Envases y Embalajes. Madrid.
31 Fusté Duharte, J et al (1999). Reducción de costos de aprovisionamientos.
Logística Aplicada. Ciudad Habana. No5, pp 29.
32 Goldratt, E.M (1990). “La Meta”. Un proceso de mejora continua. Ediciones
Taular S.A. Madrid, 1990/1.
33 Gómes Acosta, M. & Acevedo Suarés, J.A. (2001/a/). La logística moderna y la
competitividad empresarial. LOGESPRO.CETA. Ediciones ISPJAE. Ciudad de la
Habana, Cuba.
34 González Ramírez, L (1997). Gestión de transporte y análisis logístico. Revista
Logística Aplicada. No.2. Ciudad de la Habana.
35 Hernández Milián, R; Conejero González, H y Cespón Castro, R (1998).
Logística de la distribución comercial, un enfoque sistémico: Revista Logística
Aplicada. (Ciudad de la Habana) (4) 28-33.
36 Heizer, J (1997). Dirección de Producción. Decisiones Tácticas. Editorial
Prentice Hall. Iberia.
37 Hopefnbeck, W (2002). Dirección y Marketing Ecológicos. España: Ediciones
Deusto.
38 Imai, M. Kaizen (1990). La clave de la competitividad japonesa. Cia. Editorial
Continental S.A. Ciudad México.
39 Kunin, J. (2002): Galileo, el GPS europeo. En: Mecalux News No. 41 (Mayo),
págs. 14 – 2.
40 Logística Profesional (2005). Generalidades sobre los costos logísticos. Journal
of Supply Chain Management. Pp 32-41
41 Lynch, Clifford (2001). Logistics Outsourcing. A Management Guide. Council of
Logistics Management.

228
42 Machuca, J.A (1998). Dirección de Operaciones. Aspectos Tácticos y Operativos
en la Producción y los Servicios. Ediciones McGraw-Hill. España.
43 Mathur Kamlesh, S (1996). El Arte de la Toma de Decisiones. Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
44 Mira, J. (2002): Cadenas de abastecimiento competitivas. En: Memoria de
Logística 2002, ISPJAE. Ciudad de La Habana.
45 Pérez González, A (2010). Multimedia de Logística Empresarial. Tesis de
Maestría en opción al título de Máster en Informática Empresarial. Tutor: Dr.
Roberto Cespón Castro. Departamento de Ingeniería Industrial. UCLV.
46 Pérez Pedroso, D (2001). Mejoramiento del Sistema Logístico de
Aprovisionamiento de la chatarra de acero en la Provincia de Villa Clara. Tesis
presentada para optar por el Título Académico de Master en Ingeniería
Industrial, Mención Producción. Santa Clara, UCLV.
47 Prida Romero, B & Gutiérrez Casas, G. Logística de aprovisionamientos (1996).
El cambio de las relaciones proveedor- cliente, un nuevo desafío para las
empresas del siglo XXI. Departamento de Ingeniería. Universidad Carlos III de
Madrid. Ediciones Mc Graw-Hill Interamericana de España, SA.
48 Rivadulla, E (2000). Ante la Economía “Intangible” Globalizada. Revista Espacio
(2) 54.
49 Ruíz Gonzáles, L (1999). El ciclo vehicular en la logística del trasporte. Un
análisis metodológico. Revista Logística Aplicada. (Ciudad de la Habana) (6): 27-
33: 1999.
50 Santos Norton, M. L. (2002). Costos logísticos y su determinación. Revista
Logística Aplicada, No. 4, Ciudad de La Habana.
51 Stahlmann, T (2002). Recycling Logistics. Temas Actuales de Marketing. No 6.
Madrid. España.
52 Sunil, Chopra; Meindl, Peter (2001). Supply Chain Management. Strategy,
Planning and Operation. Prentice Hall.
53 Torres Gemeil, M, Daduna, J. R. (2004): Principios básicos de la logística de
almacenes. Conferencias del curso de postgrado a los especialistas del MINCIN,

229
Ciudad de La Habana.
54 Valmaña Montalves, I. / López Amado, L. (1996): Qué es el Código de Barras.
(Cámara de Comercio de Cuba) Ciudad de La Habana.
55 Zickmund, W y Stanton, S (2001). Recycling solid waste: A channel of
distribution problem. USA: Journal of Marketing. Vol. 35, 2001

230
Tabla de la Distribución Normal Estándar

231

View publication stats