UFERSA – Mossoró, RN, Brasil, 21 de Outubro de 2010

Cadeia produtiva do Caju: estudo de caso em uma cooperativa localizada

em Serra do Mel-R

Júlia Lorena (UFERSA)

Francisco Firmino (UFERSA)
Robson Aécio (UFERSA)
Danilo Gonçalves (UFERSA)
ayron Lourenço (UFERSA)
Werverton Leonardo (UFERSA)

1.Introdução
Com a leitura do livro Arando o mar, dos autores Fairbanks e Lindsay (2002), procurou-se
compreender os sete padrões inibidores da competitividade e relacioná-los em um estudo de caso
feito na cooperativa de beneficiamento artesanal de castanha de caju, localizada em Serra do Mel-
RN.
Na busca por oportunidades de crescimento, elaborou-se uma matriz SWOT, para a identificação
das forças, fraquezas, oportunidades e Ameaças. Com o objetivo geral de reconhecer as
dificuldades enfrentadas pelos produtores e resolver os gargalos que dificultam a eficiência da
produção, bem como diminuir desperdícios e fortalecer o grupo, já que cada produtor trabalha de
forma independente e a melhor integração poderá ser a chave para o desenvolvimento regional.
A estruturação, organização e alcance do objetivo da pesquisa se deram através de certos
procedimentos, tais como: elaboração de questionário a partir da literatura estudada; identificação
dos aspectos gerais da cooperativa; e da elaboração e análise da matriz SWOT. Assim, o objetivo
foi atingido por meio de entrevistas, observação direta e preenchimento de um questionário.

2. Arranjos Produtivos Locais

Para chegar à definição de Arranjos Produtivos Locais é necessário ampliar a visão para o
conceito de Sistema de Produção Agroindustrial e sua relação com os arranjos. Batalha & Silva
(2007), definem o Sistema Agroindustrial (SAI) como o “conjunto de atividades que concorrem
para a produção de produtos agroindustriais, desde a produção de insumos (sementes, adubos,
máquinas agrícolas, etc.) até a chegada do produto final (queijo, biscoito, massas, etc.) ao
consumidor final”.
Mori et al. salienta que “a noção de sistemas agroindustriais tem suas origens no
pensamento sistêmico e desenvolvimento nas escolas de economia industrial francesa (Analyse
de Filière) e americana (Commodity System Approach) como base para análise dos sistemas
produtivos a partir de um determinado produto final, foco da abordagem francesa, ou explosão de
produtos a partir de uma dada matéria-prima, foco da abordagem americana. De maneira geral, a
abordagem focaliza o fluxo dos processos, estruturas e relações de produção e distribuição de um
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determinado produto ou matéria-prima considerando desde a extração ou produção de matéria-

primária até pós-venda e disposição final.”
Observa-se que o estudo de sistemas agroindustriais converge para o conceito de Cadeia
Produtiva Agroindustrial no caso de sistemas complexos que envolvam produção,
industrialização e comercialização e incluam todas as atividades de suporte relacionadas sejam
administrativas, financeiras, fiscais, regulamentares, de marketing ou logísticas.
Para o caso de sistemas menos elaborados, comparando-os com a definição anterior de
Sistemas Agroindustriais, surgem os conceitos de Sistemas Locais de Produção e de Arranjo
Produtivo Local:

Sistemas Locais de Produção (SLPs) referem-se a conjuntos de

atores econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo
território, desenvolvendo atividades econômicas correlatas e que
apresentam vínculos expressivos de produção, interação,
cooperação e aprendizagem (LASTRES & CASSIOLATO, 2005).

Arranjos Produtivos Locais (APLs) são aglomerações produtivas

cujas articulações entre os agentes locais não é suficientemente
desenvolvida para caracterizá-las como sistema. (SUZIGAN ET
AL., 2004)

Borin (2006) ao analisar algumas destas definições, denota presença de elementos

comuns: a presença de um aglomerado de empresas em um território e a presença de uma
coordenação desta aglomeração e de alguma forma de relação interempresa (cooperação).
Para a autora, “o desenvolvimento de uma APL implica na interação dos componentes, território,
coordenação, cooperação, aprendizagem, inovação e competitividade”.
Quanto ao primeiro aspecto apresentado, a territorialidade das empresas, vários autores
reconhecem que isto pode se tornar uma vantagem competitiva importante. Erber (2008) afirma
que “essas aglomerações possibilitam ganhos de eficiência que os agentes que as compõem não
podem atingir individualmente – ou seja, que nelas está presente uma “eficiência coletiva” que
confere às aglomerações uma vantagem competitiva específica”.
O tema é também apontado por BORIN (2006) e SUZIGAN et al. (2004), quando citam
que “a proximidade física das empresas pode propiciar o surgimento de externalidades positivas,
dentre as quais se destacam a existência de um mercado de trabalho especializado e a criação de
ganhos de escala e melhoria da qualidade de produtos”.
O segundo aspecto, presença de uma coordenação, refere-se à uma espécie de
governança ou direção, com o objetivo de agregação das partes rumo aos interesses comuns,
dividindo riscos e compartilhando oportunidades. Nesse aspecto, para atividades de extração
vegetal ou coleta de produtos agroindustriais, que originam empresas de porte micro e com
características familiares, o cooperativismo e o associativismo podem surgir como alternativas
viáveis.
Zukowski (2001) confirma o aspecto positivo do cooperativismo quando cita que a
“cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem voluntariamente para satisfazer
aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, por meio da criação de sociedade democrática
e coletiva, baseada em valores de ajuda mútua solidariedade e participação.” O autor continua
dizendo que “na área rural, o cooperativismo tem desempenhado importante papel na integração
de pequenos produtores ao mercado, seja provendo melhores condições para a compra de
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insumos e venda de produtos agropecuários, seja provendo assessoramento técnico para

incremento da produtividade e qualidade dos produtos”.
Já para o terceiro aspecto abordado por Borin (2006), a relação interempresa, a
cooperação, é claramente definida por vários autores como o fundamento para a formação de um
Arranjo.
Villaschi Filho (1999) afirma que “a condição imprescindível para os Arranjos Locais
lograrem sucesso é a articulação com cliente/usuários, fornecedores e produtores de inovações
com conhecimento de seus próprios processos, o que facilita o processo de inovação e incrementa
a capacitação tecnológica tanto de usuários, quanto de fornecedores de inovação”.
A presença de atores articulados promove um crescimento global do arranjo, na medida
em que os interesses comuns são buscados. De acordo com o Sebrae (2003) arranjo produtivo
local é a expressão utilizada para definir uma “aglomeração de empresas que possuem a mesma
especialização produtiva e se localizam em um mesmo espaço geográfico. Estas empresas
mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros
agentes locais: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa”.
Barreto (2008) apresenta um caso do estudo de um potencial arranjo produtivo local de TI
em Alagoas. A autora cita que “antes da formação do aglomerado, as empresas atuavam
isoladamente no mercado construindo um setor totalmente desarticulado. Com o
desenvolvimento do arranjo, essas empresas passaram a se conhecer, por meio de ações
integradoras promovidas por alguns parceiros (SENAI, SEBRAE, EMATER-RN universidades,
Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Caixa Econômica Federal etc), e a formar uma rede de
cooperação muito forte. Esse cooperativismo tornou o setor de TI do Estado de Alagoas mais
forte e articulado, pois foram formadas parcerias capazes de enfrentar as ameaças do mercado de
maneira competitiva.”
3. Cadeia Produtiva do Caju

Segundo Mendonça (2008), o cajueiro (Anacardium occidentale L), é originário da

América Tropical, pertence à família Anacardiacea, que inclui árvores e arbustos tropicais e
subtropicais, encontra-se disperso numa extensa faixa compreendida entre os paralelos 27º N, no
Sudeste da Flórida, e 28º S, na África do Sul. No contexto dos fatores sociais e econômicos, o
agronegócio do caju é um segmento de grande importância para o Estado do Rio Grande do
Norte, uma vez que além de propiciar a geração de renda com o desenvolvimento da atividade no
campo, principalmente no período de entressafra das demais culturas agropecuárias, se destaca
como um dos principais produtos da pauta de exportação do estado (Gonzaga 2009).
A cadeia produtiva do caju comporta cooperativas e mini-fábricas, com bases na
agricultura familiar, que estão inseridas no cultivo e beneficiamento artesanal. As grandes
indústrias atuam principalmente no beneficiamento da castanha do caju, enquanto as médias
indústrias se encarregam da produção de polpas e sucos. O principal e mais rentável produto do
caju, a amêndoa, é bastante apreciada pelo mercado externo movimentando no ano passado cerca
de US$ 105 milhões, considerando-se apenas as exportações dos estados produtores, Ceará,
Piauí, Rio Grande do Norte, Bahia e Maranhão (SECEX, 2004).

A figura 1 ilustra as relações existentes na cadeia produtiva do caju. A interação entre os elos
resultam na produção de castanha para a extração da amêndoa, destinado ao mercado externo e
interno; o pedúnculo do caju utilizado para produção de polpa e sulcos, além do fruto inteiro a ser
consumido in natura, os dois últimos são comercializados no mercado interno.
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Os retângulos representam os elos da cadeia, as setas mostram a interação entre os elos, às

três linhas pontilhadas dividem a cadeia em: conjunto de elos, que participam da mesma esfera
produtiva.
A cadeia produtiva esta dividida em quatro camadas de elos horizontais e duas camadas
verticais. Sendo a primeira camada horizontal o conjunto de elos referente à matéria-prima e
insumos. A segunda representa a produção onde esta inserida as grandes empresas integradas,
assentamentos, cooperativa e agricultores autônomos. O terceiro conjunto de elos é responsável
pelo beneficiamento e distribuição, onde constam os intermediários, grandes e médias indústrias,
cooperativas, mini-fábricas, atacadistas e varejistas. A quarta camada representa os mercados
onde os produtos da cadeia serão comercializados. A camada vertical da esquerda ilustra a cadeia
principal, enquanto do lado direito estão os elos pertencentes à cadeia auxiliar.

CADEIA PRODUTIVA DO CAJU

Figura 1: Cadeia Produtiva do Caju no R

Fonte: SEBRAE R (2005)
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4. Estudo de caso
Foi realizado um estudo em uma cooperativa de comercialização de castanha de caju, a
Coopercaju, localizada em Serra do Mel – RN. Foi fundada em 28 de julho de 1991, por 30
associados. E hoje conta com 106 unidades familiares de beneficiamento artesanal da castanha de
caju, envolvendo 600 famílias. Sendo que, dessas unidades familiares 70 são de produção
orgânica.
A Coopercaju possui a capacidade produtiva de 15 toneladas por mês. Possuem
certificação orgânica pelo IBD(Instituto Biodinâmico) desde 2003 e Exportam para o mercado
Justo Europeu a 15 anos.
A produção agrícola se dá por vários produtores que investem isoladamente em cada
propriedade na plantação dos cajueiros, tendo por finalidade a extração da amêndoa,
beneficiando-a em castanha. Essas atividades têm todos os seus custos associados a cada
produtor.
O trabalho da cooperativa consiste em:
• Seleção, classificação e embalagem das amêndoas dos cooperados;
• Negociação dos contratos de exportação;
• E comercialização das amêndoas beneficiadas.
O desenvolvimento do Processo de Beneficiamento Artesanal da Castanha promoveu
diversos ganhos aos produtores que conseguiram produtos de melhor qualidade que a indústria
por dois fatores: em primeiro lugar pelo aquecimento ser mais brando (70ºC), gerando castanhas
mais brancas, enquanto que na indústria o aquecimento é de 360ºC e feito em contato com o LCC
– Líquido da Castanha de Caju, o que as escurece; e em segundo lugar pelo corte manual que
gera em torno de 90% de amêndoas inteiras, enquanto que o mecanizado industrial apenas 50%.
O mercado internacional é o que mais valoriza o produto através do “prêmio price” – que
consiste no preço diferenciado cobrado dos consumidores internacionais pela ação social
incorporada aos produtos movimentados pelas ONG’s do comércio justo.
Os canais de escoamento da produção são a praça nacional (Sudeste e Sul) e a praça
internacional. As castanhas saem do município para 19 países. Os principais países para
exportação de castanha de caju no ano de 2006 foram Itália, Áustria, Holanda e Suíça (site:
http://enfocaonline.com)

5. Análise dos fatores competitivos

5.1. Excesso de dependência dos fatores básicos de vantangem.
No livro Arando o Mar de (Fairbanks e Lindsay), fala sobre os fatores inibidores de
competitividade, um deles é o “excesso de dependência dos fatores básicos de vantagens”:
matéria-prima abundante, mão-de-obra barata e localização geográfica, e sua oportunidade:
“desenvolvimento de fontes mais complexas de vantagens”.
Durante a visita técnica a COOPERCAJU, foi visto algumas potencialidades de agregação
de valor em sua produção. De acordo com (Fairbanks e Lindsay): “Enquanto a farinha de peixe
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perfaz 83% da produção pesqueira total, o óleo d peixe responde por apenas 9%, o peixe
congelado 6%, e todos os demais 2%. Concentrando-se na farinha de peixe, o Peru na realidade
focalizou a parcela menos sofisticada do negócio”. Com estes dados pode-se analisar que a
abundância de peixes não é suficiente para gerar riqueza para o país, e que os produtos mais
industrializados são os que geram maiores lucros. Na COOPERCAJU, já existem alguns
requisitos para se manter competitivo no mercado, que é a comercialização de amêndoa de para
mercado exterior, na competência de qualidade, o certificado das amêndoas orgânicas (EcoCert)
e o certificado da FairTrade que o inclui em empresas que prezam o mercado justo e a
sustentabilidade. O que pode vim a ser desenvolvido, pela cooperativa para que ela possa se
manter num patamar competitivo, são metodologias como:

• Inovação tecnológica, com intuito de aumentar a produtividade das amêndoas;

• Exportar produtos complexos, aumentando o mix de produtos;

• Investir no conhecimento de clientes mais exigentes e mais sofisticados;

• Desenvolver competências para distribuição (integração vertical, com o mercado nacional

e exterior);

• Criar relacionamento de troca de informações entre instituições de ensino,

governamentais e empresas para fomento a distribuição;

• Buscar associados fora da região da Serra do Mel, mostrando que o cooperativismo é um

bom negócio.
A Coopercaju pode definir e implantar estratégias, como mostra a figura abaixo, visando o cume
no mercado de amêndoas nacional e internacional em relação aos seus concorrentes. Vale
salientar que é importante a manutenção da estratégia implantada para de manter no topo.

Posicionamento Manutenção da
(Relação aos Estratégia
concorrentes)

Implantação da
Estratégia

Diferenciação
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5.2. Pouca compreensão a respeito da clientela.

5.2.1. Conhecendo a concorrência
Com a globalização dos mercados, a competição entre as empresas tem ficado cada vez
mais acirrada. Nesse sentido, mapear os desejos e as necessidades de seus clientes torna-se um
item obrigatório para que a empresa permaneça no seu ramo de atuação. Outro ponto bastante
importante com relação à competição global, diz respeito à análise de mercado. Conhecer seus
concorrentes, bem como suas principais características, é um importante parâmetro que auxilia na
compreensão de como competir de maneira efetiva em uma economia aberta.

Para cajucultura, realizamos um mapeamento das principais dimensões relacionadas à

amêndoa, objetivando analisar a importância dos característicos para cada público que aprecia tal
produto. A figura abaixo ilustra a analise proposta.

Como podemos inferir, dentro do mercado de comercialização existe uma divisão bem
nítida com relação aos clientes:
Público 1: O custo de aquisição do bem é um fator ganhador de pedido, ou seja, esse
cliente preza pelo custo em detrimento da qualidade.
Publico 2: O cliente passa a buscar um ponto de equilíbrio entre qualidade e custo.
Público 3: Público onde a dimensão qualidade tem uma maior importância em detrimento
ao valor de obtenção do produto.
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Público 3

Público 2

Público 1

5.2.2. Analisando a qualidade do produto:

O processo de transformação (beneficiamento) de produtos em geral, existem 4 causas

primárias que afetam diretamente a qualidade do produto. Essas causas relacionam-se a material,
métodos, máquinas e mão de obra. Dentro desse contexto, desenvolve-se um digrama de causa e
efeito objetivando integrar tais variáveis com a qualidade da amêndoa.

MÃO DE OBRA MÁQUINA DIFICULDADE NO CONTROLE DE PROCESSO É

QUALIFICAÇÃO OBSOLETO
im
COMPROMETIMENTO INEFICAZ
por
QUALIDADE DA AMÊNDOA tant
e
ARMAZENAMENTO PROCEDIMENTO EXECUTIVO obs
erv
MATERIAL MÉTODOS ar
que
, se
há
rela
ções conflituosas entre determinados pares de aspectos de desempenho, há também pares de
aspectos de desempenho que não só não representam conflito (trade off), mas também podem
muito bem auxiliar-se mutuamente.

Qualidade e custo pode ser entendido, neste caso, não como um trade off, e sim como
dimensões que podem ser aliadas na manutenção e adesão de outros mercados. Isso pode ser
explicado tomando como exemplo a implantação de um procedimento executivo. A
implementação de um padrão para beneficiamento da castanha in natura, é algo que teoricamente
não acarreta em custo, mas aumenta sensivelmente a qualidade da amêndoa.

5.3. Desconhecimento da posição competitiva relativa.

Fazendo uma interface da literatura e o estudo de caso, observamos que a Coopercaju de
fato desconhece a sua posição competitiva em relação aos concorrentes, com analogia a dois
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aspectos: O primeiro vai de encontro ao relato da presidente da cooperativa na entrevista que

desconhecia se haveria concorrência, que vai de confronto com nossas pesquisas onde
encontramos na região de Apodi - RN e Ceará cooperativas que atuam no mesmo segmento de
mercado. O segundo, devido a grande demanda por seus produtos, acaba-se “mascarando” a
visão da cooperativa em relação aos seus concorrentes.
Apesar da cooperativa não saber a sua posição na concorrência, ela conhece exatamente
seu mercado de atuação, e como buscar esse mercado, através de participações em exposições,
expandindo sua marca e conseqüentemente fazendo novos contratos, ampliando a sua atuação
dentro do mercado.
Assim, se a base da competição for diferenciação, no caso da venda de castanha orgânica
para países que priorizam a qualidade do produto como, por exemplo, a Itália, a cooperativa está
um passo a frente, atingindo o cliente alvo e atendo satisfatoriamente os clientes com relação à
concorrência.
Ressaltando que quando os integrantes responsáveis pela estratégia (administradores) da
organização desconhecem a sua posição em relação aos concorrentes, deixam de adquirirem
informações importantes que poderiam ajudar a investir em novos processos e segmentos
industriais, buscando idéias inovadoras, fazendo com que rompa os padrões, procurando a
melhoria contínua.

5.4. Análise da integração vertical com a distribuição

A integração vertical é uma excelente forma de comunicação e obtenção de informações
junto aos clientes. Esta integração nem sempre é a melhor alternativa, depende da parcela de
valor que o distribuidor gera para o produto. De toda forma é importante para todos os processos
a obtenção de informações sobre a demanda para alocar recursos e não ser surpreendido
negativamente ou perder oportunidades.
Segundo Fairbanks e Lindsay (2002) “É crucial testar o valor que está sendo adicionado
pelo sistema de distribuição vigente. Se os distribuidores/intermediários estiverem adicionando
valor que os compradores do produto desejam, eles devem ser considerados aliados a serem
alavancados.”
Devido a especificidade dos clientes do mercado interno e externo. A análise sobre a
integração vertical será efetuada separando estes dois mercados. Pois não há uma uniformidade
no valor percebido pelos clientes desses mercados.
MERCADO EXTERNO
A coopercaju exporta sua amêndoa principalmente para a Europa. Através de entrevistas e
pesquisa exploratória percebeu-se que o consumidor europeu valoriza a qualidade entretimento
ao preço.
Verificado a consciência social estimulada pelas organizações de comercio justo que são
entidades que busca o estabelecimento de preços justos, bem como de padrões sociais e
ambientais equilibrados nas cadeias produtivas, ou seja, existem consumidores que estão
dispostos a pagar um valor maior pelo produto produzido através de meios sustentáveis e
beneficie o pequeno agricultor.
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Constatado também a preocupação com o uso de agrotóxicos e defensivos agrícolas, o

certificado orgânico referente aos produtos produzidos sem o controle artificial de pragas é
requisito para inserção da castanha no mercado Europeu.
A coopercaju possui o certificado de amêndoas orgânicas e todas as características
necessárias para a certificação FAIRTRADE (comercio justo). Pode-se afirmar que a distribuição
esta cumprindo seu papel de agregar valor ao produto, pois esta estimulando e influenciando a
demanda para o consumo de produtos que tenham a certificação descrita acima, desta forma
atendendo os requisitos dos clientes.
Portanto a Integração vertical com a distribuição, quanto ao mercado externo, não é a melhor
opção. Deve-se alavancar a parceria com a distribuição, mantendo comunicação e relações de
fidelidade.
MERCADO INTERNO
O mercado interno ao contrário do externo não percebe o valor contido nos produtos
orgânicos, esta características assim como o respeito à natureza e as práticas de produção
sustentável, preceitos do comércio justo, não agregam tanto valor para o consumidor nacional.
Ou seja, o produto da coopercaju tem características de qualidade que não são percebidas pelo
mercado interno, ocasionando perda de dividendos, pois se o consumidor final não visualiza o
valor do produto, o distribuidor também não irá, rendendo para a cooperativa menos do que o
desejado.
Através da matriz CPC (comprar, produzir ou cooperar) que ajuda os gestores a
determinar a maneira mais adequada de conduzir suas atividades de comprar do mercado,
produzir internamente ou cooperar com um parceiro segundo CHILD et AL(2005). Será realizada
uma análise dos componentes do sistema de valor para que possamos concluir qual alternativa é
viável e lucrativa para a cooperativa. Amatriz esta ilustrada na figura 2.

A figura 3 demonstra a cadeia simplificada dos componentes de valor. No retângulo esta

representado o componente de valor as setas demonstram a ligação e o sentido das negociações.
A cadeia é constituída por 6 elos: a unidade familiar, a cooperativa, transporte, industria de
processamento (intermediários), atacadista e varejista, cliente final.
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Figura 2 elaborado pelos autores deste

Analisando os componentes de valor no sentido do cliente, onde se matem as maiores
margens de lucro, tem-se o transporte. A castanha de caju produto comercializado pela
coopercaju não necessita de cuidados específicos e rigorosos no transporte para a manutenção das
características de valor do produto, portanto o transporte baixa importância estratégica para a
empresa. Os recursos financeiros para compra de automóveis de carga não é abundante, e as
pessoas envolvidas com a empresa não tem treinamento nem experiência em transporte de cargas,
portanto a competência da empresa é baixa. Alimentando estas informações na matriz CPC,
conclui-se que a melhor alternativa é comprar o serviço de transporte.
Em seguida destaca-se para análise a indústria de processamento. Este componente tem
alto valor estratégico para a empresa, pois alem de obter maior lucro, a cooperativa teria uma
maior estabilidade nos preços de comercialização e feedback com o cliente para melhoria
continua do processo produtivo. No entanto a competência da empresa é baixa, pois não possui a
integração necessária entre os cooperados para manter investimento e matéria-prima estável,
alem da falta de conhecimento das oportunidades de crescimento. Portanto na situação atual a
matriz indica como melhor alternativa a cooperação com os intermediários.
O componente atacado e varejo é de alta importância estratégica, pois a comunicação com
o cliente neste elo é intensa, produzindo informações cruciais para o desenvolvimento da
empresa. No entanto a competência da cooperativa é baixa, pois a mesma não tem experiência
mercadológica nem conhecimento para atuar neste elo. Plotando estas informações na matriz é
possível concluir que a coopercaju deve cooperar.
Através desta análise é possível afirmar que a integração vertical neta situação não é
viável. A Coopercaju deve cooperar com a distribuição, buscando informações sobre seus
clientes para melhoria das estratégias competitivas.

5.5. ível de cooperação entre as empresas do arranjo produtivo

A figura a seguir, serve para melhor visualização dos relacionamentos entre a Coopercaju
e o setor Empresarial, Institucional e o Governo que serão descritos, logo abaixo da figura.
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Existem três cooperativas na cidade de Serra do Mel, e a Coopercaju alega não se unirem
em uma só cooperativa, porque a Coopermel e a Coopercastanha estão praticamente paradas e
quase todos os associados delas, também participavam da Coopercaju.
Observa-se a falta de integração da população produtora da Serra do Mel, visto não
conseguirem se unir numa só cooperativa. Essa falta de cultura de cooperativismo entre os
habitantes prejudicou-os no sentido de retardar o desenvolvimento, de dificultar a obtenção de
financiamentos e dividir as forças junto ao governo.
No que diz respeito às empresas fornecedoras de insumos, não se faz necessário, como a
produção é orgânica os defensivos e os fertilizantes são naturais, e as mudas são feitas nas
próprias unidades de beneficiamento da castanha.
É notável que inexista relação com as empresas beneficiadoras do pedúnculo do caju.
Uma cooperação que se mostraria muito eficaz, já que não possuem estrutura e tempo para esse
beneficiamento. Tendo em vista a falta de mão-de-obra até para o processamento da castanha.
Com as empresas distribuidoras não há uma fidelização, não são estabelecidos acordos a
longo prazo e a presidente da cooperativa relata que o motivo é a grande oscilação do preço da
castanha.
Quanto ao nível de cooperação institucional, a cooperativa tem o vínculo interrompido
com o Sebrae, da mesma forma com a Fundação Banco do Brasil, apesar de terem sido ótimos
parceiros. O problema é que toda a forma de beneficiamento recomendada pelo Sebrae é
diferente da praticada na cooperativa, que é em unidades familiares. A forma de beneficiamento
recomendada pelo Sebrae é centralizado em mini-fábricas, onde todos os equipamentos ficam em
um local e as pessoas se juntam lá para beneficiar. “E o sistema da Coopercaju é familiar, e
acontece há quase 20 anos e sempre foi assim”, afirma a presidente da cooperativa.
Com a UFERSA, o relacionamento é pouco substancioso. A Coopercaju já procurou a
instituição para resolver um problema com uma praga de armazenamento que estava diminuindo
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a produção, contudo o professor especialista na área de pragas não pôde resolver o problema. A
presidente da cooperativa anseia uma maior aproximação com a universidade.
E quanto ao governo, a presidente da Coopercaju diz não se queixar, porque inclusive o
governo do Estado do Rio Grande do Norte possui a menor alíquota de ICMS entre os estados
produtores.
Segundo Fairbanks e Lindsay (2002) a falta de confiança e de cooperação limita a
capacidade de empresas fornecedoras e compradoras de se especializarem no desenvolvimento de
insumos críticos específicos, e, em última análise, isso impede que o setor inove e se aperfeiçoe.
De acordo com o que foi relatado, observa-se que o nível de cooperação da Coopercaju
com as outras Empresas do Arranjo e com as instituições é insuficiente e acontece de forma
individualizada. Isso limita a capacidade da cooperativa de agir de forma inovadora a desafios
estratégicos e competitivos.

5.6. Padrão: Defensiva

Durante a visita a cooperativa pode se notar que ocorreu uma grande defensiva por parte
da cooperativa e o setor publico, ambos defendendo o que para eles era o melhor, a cooperativa
quebrou a parceria com o SEBRAE e a Fundação Banco do Brasil, pois as mesmas pediram que
as unidades de beneficiamento fossem as mini fabricas porém a cooperativa optou por continuar
com as unidades familiares, pois já faz quase 20 anos que a cooperativa trabalha dessa forma.
Isso por conseqüência terminou gerando uma quebra entre as parcerias.

5.7. Padrão: Paternalismo

Há um grande problema por parte da cooperativa, já que ela não busca uma melhoria
tecnológica, como investimento em maquinário, para que possa ser obtida uma melhor qualidade
no beneficiamento da castanha, onde se as unidades de beneficiamento houvesse uma mudança
para mini fabricas, haveria uma melhor qualidade e também uma melhor fiscalização.

6. Conclusões
Análise FOFA:

FORÇAS FRAQUEZAS

• Baixa integração com os cooperados;

• Qualidade dos produtos;
• Castanha orgânica;
• Reconhecimento externo;
• Baixa acidez do pseudofruto;
• Falta de uniformização do processo produtivo
(procedimento);
• Falta de comunicação com outras cooperativas,
afetando seu desenvolvimento;
• Não integração com instituição de fomento a
produção (institutos de pesquisa e
desenvolvimento);
• Baixa qualificação dos membros da cooperativa;
• Inexistência de controle da qualidade;

OPORTUIDADES AMEAÇAS
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• Difusão da marca, a partir da logística de

distribuição;
• Desconhecimento e não consideração da
• Beneficiamento do pseudofruto;
concorrência;
• Maior abrangência para o cultivo de
• Pragas;
cajueiro anão;

7. Referências

BARRETO, R. R. Potencial arranjo produtivo de tecnologia da informação do estado de Alagoas:

uma análise sob a perspectiva da competitividade sistêmica. Tese (Mestrado em Engenharia de
Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de
Pernambuco, Recife. Abril/2008. 120p.

BATALHA, M. O; SILVA, A. L. Gerenciamento de sistemas agroindustriais: definições,

especificações, especificidades e correntes metodológicas. In: BATALHA, M. O. (coord.).
Gestão agroindustrial. 3ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007.1-62p. BATALHA, M.O. (coord.).
Gestão Agroindustrial. São Paulo: Editora Atlas, Vol. 1. GEPAI: Grupo de Estudos e Pesquisas
Agroindustriais, 1997, 573 p.

BORIN, E. C. P. O Sebrae e os arranjos produtivos locais: o caso de Nova Friburgo/RJ. 2006.

247 f. Tese (Doutorado em Planejamento Urbano e Regional). Instituto de Pesquisa e
Planejamento Urbano e Regional, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006.

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