MBA em Logística

NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL
Geraldo Luiz A. Pinto, Mestre
gap@centroin.com.br

Realização Fundação Getúlio Vargas FGV Management

Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es). Diretor da EBAPE/FGV Prof. Bianor Scelza Cavalcanti Diretor da EPGE/FGV Prof. Renato Fragelli Cardoso Diretor do IDE Prof. Clovis de Faro Diretor Executivo do FGV Management Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho FGV Online Prof. Carlos Longo Núcleo FGV - Brasília Profª. Maria do Socorro V. de Carvalho ISAE Amazônia Profª. Rosa Oliveira de Pontes ISAE Paraná Prof. Norman de Paula Arruda Filho ILG Alphaville (Barueri-SP) Prof. Marilson Gonçalves Superintendentes Regionais Prof. Paulo Mattos de Lemos Prof. Silvio Roberto Badenes de Gouvêa Prof. Djalma Rodrigues Teixeira Filho

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Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA................................................................................1 1.1 EMENTA.........................................................................................................................1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL...................................................................................................1 1.3 OBJETIVOS.....................................................................................................................1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO.............................................................................................1 1.5 METODOLOGIA...............................................................................................................2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO................................................................................................2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA..........................................................................................2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..................................................................................2 2. TEXTO PARA ESTUDO............................................................................................4 2.1 CONCEITOS SOBRE NEGOCIAÇÃO.......................................................................................4 2.2. HABILIDADES COMPORTAMENTAIS....................................................................................6 2.2.2 O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO.......................................................................................9 2.3 ESTILO DOS NEGOCIADORES BRASILEIROS ....................................................................26 2.4. COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO ........................................................................28 2.5. PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO (FASES).......................................................................30 2.6. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................33 2.7. FLEXIBILIDADE E CLIMAS NA NEGOCIAÇÃO .................................................................35 2.8. COMO FAZER CONCESSÕES ...........................................................................................38 2.9. CONCLUSÕES...............................................................................................................40 2.6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................41 3. MATERIAL COMPLEMENTAR...........................................................................42

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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Negociação como instrumento para o desenvolvimento de alianças estratégicas no ambiente da cadeia de suprimentos. Logística colaborativa. Principais tipos e modelos de negociação. Planejamento e organização. Estratégias e táticas de negociação. Maximização de resultados/relacionamento com as partes. O uso da informação, do tempo e do poder.

1.2 Carga horária total
24 horas/aula

1.3 Objetivos

Apresentar aos participantes com técnicas de negociação e estratégias vencedoras que permitam a obtenção de melhores acordos, estabelecendo a ponte entre contribuições teóricas e suas práticas; Identificar algumas ações necessárias para desenvolver, ampliar e aperfeiçoar as habilidades de negociação, agregando valor aos resultados da organização.

1.4 Conteúdo programático
Conceitos de Negociação. Negociação baseada em princípios. Tipos de Negociação. Erros mais freqüentes em Negociação. As etapas de Planejamento, Realização e Avaliação da Negociação. Criatividade em Negociação. Poder, Tempo e Informação. Estilos de Negociação.

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1.5 Metodologia
• • • • • • . Aulas expositivas dialogadas; Estudo de casos – trabalhos em grupo; Simulação do processo de Negociação – vivência negocial; Análise de textos; Exercícios práticos de fixação de conceitos; e Autotestes de avaliação pessoal

1.6 Critérios de avaliação
O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação: . 40% referentes às atividades em equipe realizadas em sala de aula; . 60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. McCORMACK, Mark H. A arte de negociar. 2. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 2002. SANER, Raymond. O negociador experiente: estratégias, táticas, motivação, comportamento, liderança. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2002 LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da negociação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

Curriculum resumido do professor
Administrador, pós-graduado em Gestão pela Qualidade Total pela Fundação Getúlio Vargas - FGV. Mestre em Sistemas de Gestão - Universidade Federal Fluminense UFF. Professor da FGV e IBMEC nas disciplinas de Gestão da Demanda e Estoques, PCP, Suprimentos, Compras, Negociação, Logística e Supply Chain Management, em Cursos de Pós-Graduação (MBA). Gerente de Orientação de Compras e Contratação de Negociação Empresarial

3 Serviços da Petrobras, onde já exerceu outras gerências ligadas à Logística de Suprimentos. Foi Gerente de Suprimentos da Casa da Moeda do Brasil. Diretor da GLAP Consultoria e Treinamento Empresarial, com trabalhos realizados, entre outras empresas, para o Grupo CAEMI, FURNAS, Petroquímica Triunfo/RS, Petroquímica União/RS, UNIMED/ES, Secretaria de Saúde - RJ, CRT/RS, COELCE/CE, Presidência da República, CSN, Tecidos Santanense, BIOCOR/MG, Endesa, Hospital de Câncer de Barretos, Hotéis Sheraton, Club MED, MRS Logística e Embratel.

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2. Texto para estudo
2.1 Conceitos sobre negociação
Definições o termo "negociar" está descrito nos dicionários, resumindo-se em: - "Ajustar, combinar, concluir" (Aurélio) - "Conferenciar, ajustar ou discutir com vistas a um acordo" (Webster) - "Arte e ação de conduzir grandes transações a uma conclusão" (Larouse) - "Tratar-se de um contrato" (Breckhaus) A definição do "Novo Dicionário Aurélio": da língua portuguesa, para nós parece a mais completa e concisa. o inglês é bem comercial O francês lembra a arte O alemão é inconclusivo Entretanto para compradores e vendedores (para as quais é pré-requisito gostar da arte de negociar) uma definição prática seria: "Inteirar-se do produto e mercado, esclarecendo e ajustando os pontos de interesse, obter vantagens (sem encurralar o outro) e fechar o pedido ou a venda". Negociação é a atividade, atribuição, tarefas etc. mais rotineira e problemática no envolvimento de pessoas. Sim; as duas situações se relacionam. É extremamente relevante para quem deseja conservar amizades, propriedades e lucros. Os instrumentos básicos utilizados pelo negociador, estão inseridos dentro das "Habilidades Comportamentais". - Percepção - Comunicação - Linguagem Mental (PNL) - Linguagem Corporal (O corpo fala) - Criatividade Esses "instrumentos" dão a orientação básica e direta de como devemos nos comportar Negociação Empresarial

5 durante a negociação, somado ao suporte indispensável de estratégias, técnicas e táticas de negociação. A empatia, dom nato em algumas pessoas, deve ser exercida (dependendo de querer e de se preocupar em observar) pois o negociador deve ter condições de se posicionar dentro da perspectiva do outro, sentindo e compreendendo sua postura, seus anseios e dificuldades. O negociador deve estar atento para enfrentar objeções, pois como esperar que pessoas com outra vivência, outra educação, outros hábitos, outras preocupações, reajam de acordo com uma expectativa nossa padronizada, preconcebida; parece absurdo ao ser formulado, mas é o que acontece toda a hora. Muitos pensam que negociar não é barganhar, mas resolver problemas de imediato, mas esses problemas podem mais ser facilmente resolvidos, quando há benefícios e vantagens para ambas as partes. Existe uma grande diferença entre negociação pechinchada e negociação argumentada: Pechinchada Apelos irracionais, emotivos e fantasiosos Argumentada Arrazoamentos fundamentados e lógicos Obs.: A conduta do negociador geralmente é motivada pela política da empresa. Podemos classificar simbolicamente as negociações em: Permanentes, com os quais negociamos repetidamente e com os quais devemos manter uma harmonia crescente, gerando uma compreensão e aceitação mútua crescente, e um relacionamento adulto, seja a nível racional, seja a nível emocional, que levará a negociações cada vez mais fáceis e melhores. Com esse tipo de negociadores devemos chegar a uma profunda integração de intenções e vontades. Ocasionais, em geral tarefas, serviços ou situações cíclicas, com os quais as negociações, apesar de esporádicas, devem atender uma boa harmonia de intenções e objetivos, pois, apesar de certas contratações ou aquisições só se realizarem com longo espaçamento, necessitaremos constantemente de orientações e assistência técnica que somente poderão ser obtidas com eficácia, daqueles com os quais mantemos relações emocionais positivas. Nunca se falou tanto em negociação, como hoje em dia. O mundo é uma grande negociação, passamos uma boa parte do dia negociando, se não vejamos: Em casa (esposas, filhos, parentes próximos, empregados, etc.) No trabalho (colegas, chefes, outros departamentos, etc.) No clube/academia (amigos, conhecidos, dirigentes, etc.) Negociação Empresarial

6 Vivemos uma eterna negociação (permanentes ou ocasionais) e hoje mais do que nunca, a negociação é COMPORTAMENTAL. Permanentemente lidarmos com vários tipos de pessoas, das quais percebemos inconscientemente que umas são fáceis de negociar e outras muito difíceis. Nosso propósito é indicar um caminho a ser seguido, visando maximizar as negociações com pessoas acessíveis e minimizar os efeitos negativos com pessoas difíceis de negociar.

2.2. Habilidades comportamentais
2.2.1. A percepção na aprendizagem A percepção é o modo como o indivíduo ORGANIZA e INTERPRETA a informação que vem através dos SENTIDOS; PERCEPÇÃO etimologicamente significa: recolher, armazenar e processar (informações). Diz um antigo provérbio hindu que: "O homem é uma cidade que tem cinco portas" Na realidade o provérbio refere-se, evidentemente, aos cinco sentidos, através dos quais o ser humano toma conhecimento do mundo exterior: a VISÃO, a AUDIÇÃO, o OLFATO, o TATO e a GUSTAÇÃO. Robert M. Gagné, no livro Princípios Essenciais da Aprendizagem, informa que em pesquisa realizada em instituições de ensino, foram obtidos os seguintes dados relacionados com a retenção da aprendizagem: O que é aprendido pode ser permanente, com intensidade que não diminui ao longo dos anos, como se fora registrado em memórias artificiais (Fitas, CD's, etc.) Algumas coisas podem passar por um enfraquecimento gradual, com a passagem do tempo.. . Novas memórias podem obscurecer as antigas, porque aquelas se confundem com estas. "É impossível para um homem aprender aquilo que ele acha que já sabe" Epiteto Apreender, Desaprender e Reaprender Segundo o ponto de vista tradicional a aprendizagem é uma habilidade que se divide em 4 estágios. Negociação Empresarial

7  1 ° Incompetência inconsciente Alguém que nunca dirigiu um carro não tem a mínima idéia do que isso significa.  2° Incompetência Consciente Atenção demasiada (volante, pedais, instrumentos) principalmente o caminho a percorrer.  3° Competência Consciente Já dirigimos, mas precisamos de muita concentração, aprendemos a técnica mas ainda não a dominamos.  4° Competência Inconsciente Deixamos os padrões que aprendemos e passamos à ouvir o rádio, conversar, admirar a paisagem. É o automatismo. Assim os quatros estágios da aprendizagem nos levam a aprender e desaprender conforme indicado abaixo: 1- Incompetência Inconsciente 2- Incompetência Consciente 3- Competência Consciente 4- Competência Inconsciente Desaprender: Ir de 4 para 2 Reaprender: Ir de 2 para 4 Aprendemos através da gustação 1%, do tato 1,5%, do olfato 3,5%, da audição 11% e da visão 83%. . No entanto retemos: 10% do que LEMOS 20% do que ESCUTAMOS 30% do que VEMOS 50% do que VEMOS e ESCUTAMOS 70% do que ESCUTAMOS e LOGO DISCUTIMOS 90% do que ESCUTAMOS e LOGO REALIZAMOS Qual a ligação existente com a percepção? Como ele ocorre? Ocorre numa seqüência complexa de acontecimentos, quando um estímulo incide Negociação Empresarial

8 num receptor (os olhos, os ouvidos, o nariz etc.) O receptor inicia um impulso nervoso que vai aos nervos sensoriais e o impulso passa através dos nervos para o cérebro, formando um processo altamente dinâmico. As informações, geradas através da percepção, são criadas em nossos pensamentos e com isso nos comunicamos conosco o que significa ampliarmos a percepção de nossas imagens, através de sensações internas. Nesse momento entram em funcionamento as práticas da inteligência emocional (intrapessoal e interpessoal) Praticas de Inteligência Emocional Inteligência Intrapessoal - Auto Consciência - Auto Controle Inteligência Interpessoal: - Empatia - Arte de Escutar - Resolução de Conflitos - Cooperação Inteligências Múltiplas: (Howard Gardner) - Lógica - Verbal - Musical - Espacial - Cinestésica - Intrapessoal - Interpessoal Inteligência Emocional (Daniel Goleman) - Emoções Básicas - Amor - Medo - Tristeza - Raiva - Alegria Segundo Aristóteles, "Qualquer um pode zangar-se: isso é fácil, mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, pelo motivo certo da maneira certa - Não é Fácil"

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2.2.2 O processo da comunicação
Comunicar significa por em comum e para isso há necessidade de símbolos (som, letras, gestos) comuns. O que põe em comum é a linguagem, isto é, há necessidade de compartilhar o significado.  Os elementos no processo de comunicação: - Emissor - Mensagem - Receptor - Realimentação (Feedback) Emissor (E) : é responsável pelo processo de emissão e para isto necessita usar um código que o Receptor (R) entenda (que seja comum a ambos). A codificação é o tratamento dado à Mensagem (M), é responsabilidade do Emissor (E) e deve ser feita em função de quem vai receber a Mensagem. Ao codificar a Mensagem o Emissor deve:  Ser empático em relação ao Receptor. Empatia significa colocar-se no lugar de quem vai receber a mensagem para assegurar maior compreensão do que se tem a comunicar.  Estudar as características da clientela.  Dizer qual o seu papel para facilitar a compreensão. Receptor (R) : é o responsável pelo processo de recepção que não significa aceitação passiva, pois comunicação é transmissão de informações para provocar uma resposta. Processamento  O Emissor envia a Mensagem.  O Receptor recebe a Mensagem e a Interpreta Internamente, manifestando externamente essa interpretação.  O Emissor (agora Receptor) recebe a interpretação do Receptor (agora Emissor) e a interpreta.

 Fatores que interferem no processo de comunicação  Fatores que interferem no Emissor : Negociação Empresarial

10 Habilidades do Emissor • palavra falada e escrita (codificada): o emissor (codificador) deve usar a linguagem (falada e/ou escrita) acessível ao nível do receptor. • audição e leitura (decodificadora); O receptor (decodificador) deve ter habilidades para escutar, ler e entender condições de decodificar a mensagem. Atitudes do Emissor  Atitude para consigo: se o emissor tem confiança em si, é capaz de entender e sentir-se interessado em transmitir a mensagem, isto irá refletir no receptor e a mensagem terá maior fidelidade. Se ele não gosta de si, isto irá dificultar a comunicação.  Atitude para com o assunto: se o emissor gosta e acredita no valor do assunto, o receptor terá melhores condições de receber e decodificar a mensagem.  Atitude para com o receptor: se o emissor tem a atitude negativa para com o receptor isto irá afetar a sua reação em relação ao Receptor.  Conhecimento do que será comunicado: se o nível de conhecimento do Emissor é muito especializado, ele deverá traduzir sua mensagem em linguagem acessível ao receptor. Para isto devemos conhecer o nível cultural do receptor e seu contexto cultural.  Fatores que interferem no Receptor Habilidades do Receptor Se o Receptor não tem habilidade para escutar, ler, pensar, perceber etc, não entenderá nem codificará a mensagem, mesmo se o emissor tiver sido hábil em comunicar-se. Atitudes do Receptor  Para consigo: o Receptor deve ter confiança em si, ser capaz de entender e sentir-se interessado em receber a mensagem;  Para com o assunto: o Receptor deve gostar do assunto. Deve acreditar no valor desse assunto;

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11  Para com a fonte: a atitude negativa do Receptor para com a fonte afeta a fidelidade da mensagem. Um aluno que não simpatiza com o professor, dificilmente gostará da matéria ensinada por este. Comunicação é uma palavra multifacetada que abrange praticamente qualquer interação com outras pessoas: conversa normal, persuasão, ensino e negociação. A palavra Comunicação é um substantivo estático, é um ciclo ou um laço que engloba pelo menos duas pessoas. Ninguém pode se comunicar com um boneco de cera, pois não existe nenhuma reação. Quando nos comunicamos com outra pessoa, percebemos sua reação e reagimos de acordo com nossos sentimentos e pensamentos. Nosso comportamento é gerado pelas reações internas àquilo que vemos e escutamos. Só prestando atenção ao outro teremos uma idéia do que dizer ou fazer em seguida. E o outro reage ao nosso comportamento da mesma forma. Nós nos comunicamos por meio das palavras, do tom de nossa voz e do nosso corpo: postura, gesto e expressões. É impossível não se comunicar. Alguma mensagem é sempre transmitida, mesmo quando não dizemos nada e ficamos parados. Portanto, comunicação envolve uma mensagem que passa de uma pessoa para outra. Como saber que a mensagem que você esta passando é a mensagem que o outro está recebendo? Talvez você já tenha ficado surpreso com o significado que alguém deu a um comentário que para você era neutro. Como ter certeza de que o significado que o outro percebe é o mesmo que queremos passar? A comunicação envolve muito mais do que apenas palavras. As palavras são apenas um pequena parte da nossa capacidade de expressão como seres humanos. Estudos demonstraram que numa apresentação diante de um grupo de pessoas, 55% do impacto são determinados pela linguagem corporal - postura, gestos e contato visual -, 38% pelo tom de voz e apenas 7% pelo conteúdo da apresentação (Mehrabian e Ferris, "Inference of atitudes from noverbal communication in two channels", in The journal of counselling Psychology, vaI. 31, 1967, pp. 248-52). As porcentagens podem variar dependendo da situação, mas sem dúvida alguma a linguagem corporal e o tom de voz fazem uma imensa diferença no impacto e no significado do que dizemos. Não é o que dizemos, que faz a diferença. Margaret Thatcher levou muito tempo e se esforçou muito para alterar seu timbre de voz. O tom de voz e a linguagem corporal determinam se a palavra "olá' é um cumprimento, uma ameaça, um sinal de descanso ou um agradável reconhecimento do outro. Os atores não trabalham apenas com as palavras; treinam o tom de voz e a linguagem corporal. Um ator precisa ser capaz de transmitir pelo menos uma dezena de significados diferentes com a simples palavra ”não". Todos nós expressamos muitos significados na conversação do dia-a-dia, e provavelmente temos dezenas de maneiras diferentes de dizer "não". Entretanto, não pensamos conscientemente sobre isso.

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12 As palavras são o conteúdo da mensagem, e a postura, os gestos, a expressão e o tom de voz são o contexto no qual a mensagem está embutida. Junto, eles formam o significado da comunicação. Portanto, não há garantia de que a outra pessoa compreende o significado daquilo que estamos tentando comunicar. A solução está no objetivo final, na acuidade e na flexibilidade. Primeiro, temos um objetivo para a comunicação. Depois, observamos as reações que estamos obtendo e modificando o que estamos fazendo ou dizendo até obter a reação desejada. Para conseguir uma comunicação eficiente, parta do princípio de que: O significado da comunicação é a reação obtida Usamos constantemente nossas habilidades de comunicação para influenciar pessoas. Qualquer procedimento e terapia, gerenciamento ou educação exige capacidade de influenciar e comunicar. Mas existe um paradoxo: embora ninguém esteja interessado em técnicas que não sejam eficientes, qualquer técnica eficiente pode ser rotulada como manipulação. A manipulação carrega uma conotação negativa de que de algum modo se estaria forçando o outro a fazer que contraria seus interesses.  Barreiras que interferem no processo de comunicação  Barreiras Externas Ruído Calor / Frio Desconforto físico Má Acústica Estrutura rígida da empresa (impede contatos diretos / informais)

 Barreiras Internas Deficiência Física (Audição, visão, etc.) Preconceito Percepção rígida Inflexibilidade Falta de conhecimento sobre o assunto Falta de interesse no assunto Não saber escutar Interpretação destorcida da mensagem.

 Os tipos de comunicação estão definidos em 5 formas - Linear (Somente 1 emissor fala) Negociação Empresarial

13 Em cadeia (2 emissores falam) Leque (Vários emissores falam) Circular (Emissor e Receptor se comunicam) Integral (Vários Emissores e Receptores se comunicam)

As três primeiras implicam no enfraquecimento e deturpação da mensagem (Não existe realimentação (Feedback). As duas últimas realimentam e clarificam a mensagem. 2.2.3. Programação neurolinguística (Canal de Comunicação) Peter Drucker enfatiza que "60%” de todos os problemas administrativos resultam na ineficiência na comunicação". A Percepção é a recepção de informações sensoriais, a experiência subjetiva é o processamento interior, a emoção é a energia motivadora e a comunicação é a reação e feedback do mundo exterior. A razão da PNL (Programação Neurolingüística) é oferecer métodos e estratégias de comunicação que nos levam a integração, coerência e liberdade pessoal, neste momento de grandes evoluções. A PNL é a ciência que estuda a comunicação tanto a interpessoal quanto a intrapessoal, focalizando mais o processo do que o conteúdo. Neurolingüística é o estudo do impacto da comunicação verbal e não verbal sobre nossos pensamentos e emoções. Eles podem ser definidos de maneira prática e simplista, como "Filtros", onde nosso sistema neurológico determina o primeiro conjunto (o mundo das representações mentais) que fazemos do mesmo e o denominamos MAPA (nosso modelo pessoal). É dentro deste MAPA gerado por nós que vivemos, criamos os significados, compreensões e incompreensões, emoções e conseqüentemente nossos comportamentos para reagir no mundo exterior e baseia-se em nossas experiências pessoais influenciando o rumo que seguimos na vida, e sua principal característica é que o MAPA não é o território que ele representa (experiência subjetiva). Os mapas podem ter uma infinidade de formas: - Uma tomografia computadorizada é um mapa do corpo humano - Uma lista de compras é um mapa de uma ida ao supermercado - Um gráfico representa um mapa da situação que ele indica Você pode mapear idéias, conceitos, locais fixos, etc. Ao traçarmos nosso "mapa" ele deve cumprir seu objetivo, possuir a maior e a melhor quantidade e qualidade possível de informações vindo das diversas fontes exteriores

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14 para que possamos chegar à decisões de qualidade e eficiência, agindo sobre o mundo da forma mais segura e eficaz. Nosso filtro pessoal / individual (processamento mental), que contém basicamente três mecanismos - Generalização, Eliminação e Distorção - permite a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e, paradoxalmente, são os mesmos que os bloqueiam.  Generalização é o processo pelo qual parte das informações do mapa de uma pessoa afasta-se da experiência original específica e passa a representar toda uma categoria da qual a experiência é um exemplo.  Eliminação é o processo pelo qual concentramos seletivamente a atenção em certos aspectos de nossa experiência e excluímos outros.  Distorção é o processo que nos permite fazer substituição em nossa experiência de dados sensoriais (é o poder de imaginação ou fantasia). O canal de comunicação, na PNL, possui 6 situações: Movimentos corporais, Voz, Estado de espírito, Declaração de fatos, Objeção e Movimentos dos olhos. • Acompanhe ou espelhe os MOVIMENTOS CORPORAIS - Faça-o sutilmente - Não o imite, mas faça gestos semelhantes • Acompanhe ou espelhe a VOZ - Velocidade - Volume - Padrão ou ritmo da fala - Comprimento das frases • Acompanhe o ESTADO DE ESPÍRITO - Verifique a temperatura do estado de espírito do seu interlocutor. - Respeite e sincronize com o estado de espírito pelo menos temporariamente. - Eventualmente, conduza-o a. um estado mais positivo ou voltado para soluções. • Use DECLARAÇÕES DE FATOS para levar o seu interlocutor a um modo afirmativo. - Repita afirmações feitas, por ele, que sejam inegavelmente verdadeiras. - Comece ou termine as afirmações com frases que exijam concordância como “...certo?”, “...OK...”, “Você concorda que...”, ...não é?”, “Pela sua experiência...”, “Você já percebeu...”. Negociação Empresarial

15 • Acompanhe a OBJEÇÃO do seu interlocutor - Concorde com a sua objeção para eliminar a oposição. - Prossiga com uma afirmação de fato que redirecione a atenção a ele.

Observe os MOVIMENTOS DOS OLHOS do seu interlocutor e responda pelo canal de comunicação apropriado. - Quando os olhos se movem PARA CIMA, ele está usando o canal VISUAL, está vendo imagens. - Quando os olhos se movem PARA UM LADO E PARA OUTRO ou PARA BAIXO À SUA DIREITA, ele está usando o canal AUDITIVO, e está ouvindo sons. - Quando os olhos se movem PARA BAIXO À SUA ESQUERDA ele está usando o canal CINESTÉSICO, e está sentindo uma reação emocional.

A negociação envolve os seus participantes em uma esfera de constante tensão e você tem que dominar esse sentimento. Utilize-se sempre dos canais sensoriais (vemos, ouvimos, sentimos, cheiramos e degustamos) através dos processos internos nos canais favoritos (visual, auditivo e cinestésico). Os canais auditivo e cinestésico são os sistemas representacionais básicos usados nas culturas ocidentais. As sensações gustativas e olfativas, menos importantes, são em geral incluídas no canal cinestésico. Servem geralmente como ponto de ligação imediata com a representação visual, os sons e imagens a eles associadas. Usamos os três o tempo inteiro., embora não estejamos conscientes deles. Mas temos tendência a favorecer alguns em detrimentos de outros. Por exemplo, muitas pessoas têm uma voz interior que percorre o sistema auditivo, criando um diálogo interno. Ali, as pessoas repassam argumentos, ouvem as palestras que vão fazer, pensam em resposta que querem dar e, às vezes, falam consigo mesmas. Entretanto, essa é apenas uma maneira de pensar. V A C O G Visual Auditivo Cinestésico Olfato Gustativo Visão Audição Tato / Sensação Olfato Paladar

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16 O canal visual pode ser usado externamente, quando estamos olhando para o mundo externo, ou internamente, quando estamos visualizando mentalmente. Da mesma forma, o auditivo, pode ser individual entre sons externos ou internos. As sensações formam o chamado sistema cinestésico. O canal cinestésico externo inclui as sensações táteis como o tato, a temperatura e a umidade. O sistema cinestésico interno inclui as sensações lembradas, as emoções e as sensações internas de equilíbrio e consciência corporal.

Canal Auditivo Quando os olhos do interlocutor se movem para um lado e para outro, ou para baixo (lado direito) eles estarão dialogando consigo mesmos, ou escutando palavras ou vozes armazenadas em seu banco de memória. Ao conversar com uma pessoa assim, use bastantes palavras, porque ela prefere e está acostumada com isso. Entre em mais detalhes sobre as características e benefícios do que vai negociar. Palavras mais usadas por alguém que esteja no canal AUDITIVO: Anunciar . Batepapo. Barulho. Boato. Bem informado. Calar a boca. Consultar. Conversar . Chiar. Dizer. Declarar. Discutir. Dar ouvidos. Escutar. Expressar. Evitar. Mencionar. Mensagem. Proclamar. Papo furado. Rumor. Quieto. Sintonia . Sintonizado. Silêncio. Tom. Tonalidade (Volume) . Voz. Canal Cinestésico Quando o interlocutor olha para baixo (lado esquerdo) ele está pensando em sentimentos e emoções. Diga-lhe como ele irá se sentir contente, satisfeito e relaxado depois de ter adquirido seu produto ou serviço. Deixe-o pegá-lo, operá-lo, apalpá-lo ou andar ao redor dele. Palavras que provavelmente serão usadas no canal CINESTÉSICO: Ativar. Ativo. Afetado. Atacar. Apoiar. Apoio. Agitar. Agito. Abraçar. Agarrar. Amarrar . Apertado. Afiado. Bater. Concreto. Cabeça quente. Confusão. Choque. Desmantelar. Discussão acalorada. Dolorido. Entrar em contato (Pegar) . Flutuar . Frio (Ficar) . Intuição (Ter) . Macio. Movimentação. Morno. Por a mão na massa . Pegar o jeito. Praticar. Pesado. Profundo. Penoso. Raso. Sensação. Testar. Toque. Canal Visual Quando o interlocutor olha para cima e para direita, ele vê imagens de algo que já viu antes... Uma imagem clara do banco de dados da sua memória. Quando olha para cima e para a esquerda, ele está imaginando algo que nunca viu (a casa de suas sonhos, seus filhos já adultos, seu produto ou serviço já instalado, etc.).

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17 Palavras que provavelmente serão usadas no Canal VISUAL: Analisar. Ângulo. Antever. Claro. Clareza. Cara-a-cara . Dar uma olhada. Distinguir. Discernir . Espiar. Encobrir. Examinar. Enfoque. Imagem. Inspecionar. Ler. Leitura . Nebuloso. Olhar. Observar. Perceber. Panorâmica. Parece. Quadro. Simples. Sonho. Sem sombra de dúvida. Voz. Visão. Visão geral. A PNL nos ajuda a negociar com nossos interlocutores e os canais sensoriais são a porta para essas negociações. Exemplificando: Como negociar com uma pessoa voltada para cinestesia  Considere a possibilidade de tocar mais as pessoas cinestésicas. Provavelmente é seguro fazê-lo, porque elas são condicionadas para isso. Elas perceberão você como mais autêntico, caloroso e sincero.  Ocasionalmente olhe para baixo e para a direita. Essas pessoas saberão intuitivamente que você se importa muito com o que diz.  Encontre-as pessoalmente sempre que for possível. Não dependa de um telefone ou um pedaço de papel para vender a este tipo de cliente.  Envolva-as fisicamente com seu produto ou serviço. Deixe-as pegarem o seu produto, se for possível. Faça-as operarem o computador, segurar o contrato, percorrer a fabrica ou o escritório, etc. Deixe que sintam o acabamento do carro, apalpem o estofamento, fiquem à vontade.  Em qualquer ocasião, certifique-se de que a pessoa esteja fisicamente confortável. Se não estiver irá ignorar boa parte do que você tentar comunicar em sua apresentação.  Ao concluir a negociação, dê um aperto de mão e diga '..então, estamos de acordo". Como negociar com uma pessoa orientada para a visão  Use desenhos, gráficos, diagramas, maquetes. Use quadro com estampa com peças visuais. Para elas, uma imagem vale por mil palavras. Em lugar de dizer quanto os lucros irão crescer, ou como os custos irão diminuir, pinte-Ihes um quadro vivo.  Se quiser que a pessoa pense visualmente, ou que imagine alguma coisa, olhe para ama enquanto fala. Olhando para cima, você estará levando o seu cliente a fazer o mesmo, aumentando sua capacidade de formar uma mensagem visual duradoura.  Feche visualmente. No seu fechamento, não se limite a fazer um resumo dos benefícios. Escreva-os num papel ou quadro, de modo que o cliente possa vê-los. Repasse as imagens ao partir para o fechamento.

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18  Lembre-se de ir "vestido para o sucesso". Isso é muito importante ao visitar pessoas altamente visuais. Elas julgarão seu profissionalismo pelo impacto visual que você projetar com suas roupas, seu carro, sua pasta e sua apresentação. Como negociar com uma pessoa orientada para o som  Use testemunhos - e endossos; Como ele pensa com palavras-mais -do que imagens e sentimentos, interessa-se muito por testemunhos. Cite os endossos usando as mesmas palavras.  Use mudanças de tonalidade, timbre, volume e velocidade da fala para pontuar verbalmente seus pontos mais importantes. Os pensadores auditivos prestam tanta atenção em como você diz quanto naquilo que diz.  Em lugar de enviar aos clientes apenas informações visuais, mande também aos auditivos gravações que descrevam os seus produtos ou serviços. Uma pessoa voltada para o som poderá escutar fitas com prazer, ao passo que folhetos coloridos caros poderão ficar jogados no canto.  Telefone com freqüência para as pessoas auditivas. Uma conversa significa muito. O comportamento visual exerce grande importância quando da fase de realização, do planejamento, verifique abaixo as diversas situações:

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SITUAÇÃO Olhos

CERTO Manter bom contato visual (Aproximadamente 2 / 3 do tempo). Ser cálido, amigável, ficar relaxado, demonstrar interesse e / ou preocupação (Quando Necessário). Acenar – indicando que está “escutando”. Movimento leva para indicar interesse. “abrir” os braços (voar). Gesticular com palmas abertas. Ficar relaxado, procurar ficar em pé mantendo uma certa distância No momento certo, dar um aperto de mão cálido mostrando interesse. Manter a palma alta. Em certas ocasiões, não fará mal oferecer conforto ou transmitir confiança apoiando a mão no ombro ou no braço do interlocutor. Sentar do lado da outra pessoa colocando a cadeira em ângulo aberto.

ERRADO Fitar ou olhar para a outra pessoa menos da metade do tempo. Demonstrar indiferença, superioridade ou tensão.

Expressão

Cabeça

Baixar a cabeça ou encaixar o queixo.

Braços Mãos Postura

Cruzar os braços. Fechar os punhos, apontar ou agitar os dedos. Encolher os ombros ou ficar em cima das outras pessoas. Ser um “quebra ossos” com movimentos violentos ou oferecer a mão com a palma para baixo. Prolongar o contato físico ou invadir o espaço pessoal da outra pessoa.

Aperto de Mão

Contato Físico

Forma de Sentar

Sentar diretamente em frente a outra pessoa.

A PNL na comunicação é uma de suas aplicações, queremos deixar claro que praticamente todas as pessoas, independentemente de sua formação ou atividade profissional, que queiram melhorar sua comunicação e relacionamento e contribuir com a sociedade, podem aplicar as técnicas da PNL para obter sucesso pessoal. O valor da PNL, está na habilidade de proporcionar ao seu interlocutor, usuário, cliente etc escolhas eficazes e formas flexíveis de comportamento em áreas que induzem motivação, desempenho, tema da decisão, aprendizado ,comunicação, criatividade e controle emocional, própria para um bom negociador. Provavelmente, você já está em condições de identificar o canal de comunicação que seu interlocutor, cliente, enfim qualquer pessoa com a qual você está lidando. Acompanhe esse canal com frases e palavras que você está se acostumando a usar. Abaixo encontram-se algumas palavras mais usadas na PNL, as quais você travará conhecimento e as vezes até de escutá-las em conversas, seminários, etc. Negociação Empresarial

20  Acuidade sensorial Processo de refinamento e diferenciação das informações sensoriais que obtemos do mundo. Processo pelo qual qualquer estimulo ou representação ( externa ou interna ) fica ligado a uma reação e a dispara. As ancoras podem ocorrer naturalmente ou ser criados intencionalmente. Estrutura unificada da PNL. Uma matriz tridimensional dos níveis neurológico, percepção e tempo. Ligação automática entre um sentido e outro. Relativo aos sentidos, que inclui sensações táteis e sensações internas um dos canais sensoriais. Generalização que fazemos a respeito do mundo em que baseamos nossos comportamentos. Processo pelo qual dentro da experiência interior é representado de maneira incorreta e limitada (poder da imaginação ou fantasia) Processo pelo qual concentramos a atenção em certos aspectos, selecionando-os através de nossa experiência, excluindo os que não nos interessa. Idéias, experiência, crenças, linguagens que dão forma ao nosso modelo do mundo. Relativo a fisiologia, parte física de uma pessoa. Processo pelo qual uma experiência específica passa a representar toda uma classe de experiências. Informações de referências pelo fato de serem usados para dirimir ou influenciar o rumo que seguimos na vida. Representações de cada pessoa a respeito do mundo, construído a partir de suas percepções individuais (modelo do mundo). Negociação Empresarial

Ancoragem

Campo unificado

 

Cinestesia Cinestésico

Crenças

Distorção

 Eliminação

Filtros

 

Fisiológico Generalização

Mapa

Mapa da Realidade

21  Níveis Neurológicos Também conhecidos como níveis lógicos da experiência (ambiente, Comportamento, capacidade, crença, identidade e nível espiritual). Capacidade de provocar reações em outra pessoa, também chamado de empatia. Imagem mental, informações codificadas ou armazenadas na mente. O que é importante para a pessoa. Relativo à visão. Processo de ver imagens mentais. sensoriais

Rapport

Representação

  

Valores Visual Visualização

2.2.4. Criatividade – O processo criativo A Criatividade tem aparecido muito em textos relativos à educação e especialmente à arte. O que é criatividade? É uma aptidão, um dom inato? Pode ser adquirido? Só os artistas são criativos? Para responder a estes questionamentos temos que, inicialmente, entender o que é o processo criativo. Esse processo, que consiste em produzir novas idéias ou perceber no "velhas” coisas novas, para criar diferentes alternativas e pô-las em prática. Uma atitude criativa representa uma resposta adequada a uma situação nova ou uma resposta mais adequada e construtiva a uma situação antiga.Todos nós temos um potencial criador, que só é lembrado quando nos deparamos com um problema ou situação que requer soluções, às vezes imediata. Entram então em funcionamento os hemisférios cerebrais (esquerdo e direito).  O esquerdo, lógico, detalhista, mecânico, analítico, verbal, seqüencial (linguagem, substancial preto e branco).  O direito, criativo, amplo, sintético, visual, imaginativo, meditação, essência, cores. A imagem de um cérebro é semelhante a uma grande noz, com dois lados ligados por fibras conectoras, no caso o corpo caloso. Contudo ao contrário da “noz” as propriedades de cada parte são bem diferentes. Enquanto o hemisfério esquerdo é responsável pelas habilidades concretas, o hemisfério direito comanda nossa intuição e auto conhecimento.

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22  O lado esquerdo do cérebro é conhecido como a "morada da razão" .  O lado direito do cérebro é conhecido como espacial. Não resta dúvida que o lado esquerdo, durante muito tempo foi considerado como necessário e poderoso, principalmente em nossa sociedade competitiva. O lado direito chegou a ter uma conotação até de inútil, e felizmente hoje em dia a valorização da inteligência emocional está em evidência, pois tem poderes para criar e ser original em situação que o esquerdo não solucionou. Dicas para o bom uso do lado direito • • • • • Acredite que você é criativo, porque dentro de você existe esse potencial. Lance mão do bom humor, crie ouse integre a um bom ambiente de referência divertido. Brinque com seus colegas, seja amável, pratique esportes, dance. Incentive seus colegas e amigos a praticarem a imaginação ou fantasias, contando-lhes casos e histórias. Ouça música, relaxe, preserve sua capacidade de sonhar.

A utilização do "lado criativo" se dá quando desencadeamos um processo criador, que chamamos vulgarmente de "jeitinho brasileiro", que na realidade é um processo, visto que trabalha com estágios (5) que vão se adequando a necessidade de resolver o problema. Os estágios do processo criativo são: Tomada de contato: É a situação desafio causando insatisfação e ansiedade. Preparação: É a acumulação de dados, procurar tornar familiar o estranho. É o transbordamento da mente, causando mais

Incubação: insatisfação. Iluminação:

É a explosão da idéia, ela é súbita, tem estimulação organizada. É buscar o que há de bom na idéia, onde se deve evitar "não vai dar certo", “é complicado" nossa postura é afirmar PORQUE NÃO?

Verificação:

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23 O processo criativo está presente desde as pequenas atividades diárias, até as decisões mais importantes de nossas vidas. Podemos afirmar que todas as pessoas têm potencial criador e que pode ser desenvolvido em diversos níveis de intensidade. A fim de se poder criar é preciso não se estar preso a idéias preconcebidas, não prosseguir num estado mecanizado de pensar e fazer, é necessário relacionar informações diversas com causas e efeitos, devendo o indivíduo tentar sempre analisar, perceber, delinear novas relações. Para se criar é necessário apenas exercer a criatividade potencial que, hoje se reconhece, todos tem com pequenas diferenças de grau. Ocorre que limitações sociais, bloqueios culturais, hábitos etc. impedem em livre exercício desse potencial. Segundo especialistas, não se trata de ensinar criatividade, mas apenas permitir que se exerça a criatividade que já existe latente. Sabemos que todos tem a potencialidade de criar, sendo o desejo de criar universal: todas as crianças são originais nas suas formas de percepção, nas suas experiências de vida e nas suas fantasIas. A variação do potencial criador dependerá das oportunidades que terão em expressá-lo. Os fatores que podem influir sobre a criatividade dos indivíduos são o encorajamento e a orientação recebida, a capacidade mental para armazenar informações e relacioná-las entre si em combinações variadas e, a motivação gerada, talvez, pelos estímulos positivos recebidos. Existe porém a possibilidade de se treinar e desenvolver o ato criativo, através da utilização de certos condicionamentos mentais, de certos hábitos, de roteiros que estimulem nossa intuição, memória e inteligência e há, principalmente, certas formas mais eficientes de se criar em grupo, ou seja, de se aproveitar e somar a criatividade de um conjunto de pessoas que atuem de forma sinergética. Nesta etapa, deve-se buscar uma grande quantidade de idéias sem a preocupação com a sua qualidade ou aplicabilidade.

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24 2.2.5. Conflitos (causas) atitudes, diferenças, qualidades do negociador Em um processo de negociação as possíveis causas de um conflito dizem respeito a: - Necessidades I Interesses - Valores - Medo - Falta de informação - Problemas na comunicação - Problemas pessoais - Desonestidade - Negligência - Modelo do Mundo (PNL) - Falta de transparência De posse dessas possíveis causas, o negociador experiente, que busca informações e propõe progresso, divide os conflitos em 3 situações das quais: 50% podem ser evitadas 30% são frustrações, desavenças e soluções unilaterais 20% geram soluções produtivas Pelo exposto, os 50% ditos acima tem como solução o emprego das habilidades comportamentais e técnicas de negociação. Percepção(Senso de oportunidade) Empatia (Colocar-se no lugar do outro) Comunicação (Comungar com as idéias do outro) Criatividade (Usar no momento adequado) Clima construtivo (Ser real, evitar subterfúgios) Concessões (Se for ocaso) Os 30%. Referentes a frustração, desavenças. e soluções unilaterais dizem respeito ao não emprego correto das habilidades o que requer uma reavaliação dos critérios utilizados. As frustrações. e desavenças resultam sempre em soluções unilaterais criando "pontos de honra" difíceis de serem convertidos. Especificamente nesse caso o negociador deve ter calma, saber enfrentar as objeções e utiloizar-se das habilidades, juntamente com estratégias próprias. Os 20% são .reflexo do trabalho feito junto às frustrações. Lembrem-se "dos conflitos surgem soluções julgadas impossíveis". Um dos geradores de conflitos é a Atitude Básica dos negociadores, definida como característica específica e estão correlacionadas com a postura que cada um toma durante a negociação.

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25 As diferenças entre o negociador que tem experiência e o que ainda, vai, adquiri-la é significativa e sutil, em algumas situações elas podem até se confundir, mas se observarmos atentamente essas diferenças, podemos destacar que o "experiente” busca constantemente o aperfeiçoamento. Para uma melhor visualização das "diferenças" veja o quadro a seguir:

Dentro das habilidades comportamentais que formam a base que sustenta as variações que acontecem em uma negociação, podemos dar um destaque quanto aos “conselhos” - Só- pode convencer quem está convencido. - Seja sempre correto. -Seja ,delicado, fique delicado, continue delicado! - O máximo que se consegue numa briga – é evitá-la! - Não subestime o outro! - Não procure remodelar o outro. - Veja as coisas com os olhos do seu interlocutor! - Não critique! - Nunca tente provar que o outro está errado! - Reconheça seus erros.

Um bom negociador necessariamente deverá possuir características e perfis para levar a bom termo uma negociação, assim um negociador com as seguintes qualidades irão o classificar: - Conhecimento do produto e do mercado - Perceber e explorar seu poder de barganha - Certeza de suas metas elevadas - Personalidade integra e aberta Negociação Empresarial

EXPER

²

26 - Saber escutar e perguntar - Inteligência analítica - Perícia em planejamento e resolução de problemas - Pensar claramente, mesmo sob tensão - Gostar da arte de negociar.

2.3 Estilo dos negociadores brasileiros
Foi pesquisado, analisado e observado por especialistas em negociação da OPC (Organização, Planejamento e Consultoria), durante 10 (dez) anos, as características do negociador brasileiro, com referência ao seu estilo de negociar. (Pesquisa realizada durante a execução de aproximadamente 1.200 seminários). Para maior entendimento e identificação das características dos estilos, parece-nos importantes traçar uma breve descrição de cada um: APOIADOR Orientação: Relacionamento, Amizade. Forças: Amável, Compreensivo, Sabe escutar, Prestativo, Espírito de equipe. Fraqueza: Perde tempo, Evita conflitos, Pode ser levado a fingir. Sob Tensão: Finge concordar, Não se manifesta. Para Obter Apoio: Faz amizades, Trabalha para o grupo, Busca harmonia. Valoriza: Atenção que recebe, Ser aceito pelas pessoas. Precisa Aprender: Autodeterminação e Fixação de metas. ANALÍTICO Orientação: Procedimentos, Segurança. Forças: Sério, Organizado, Paciente, Cuidadoso, Controlado. Fraquezas: Indeciso, Meticuloso, Teimoso, Perfeccionista. Sob Tensão: Cala-se, Retira-se ou evita conflito. Para Obter Apoio: Mantém-se a par do que acontece, especializa-se. Valoriza: Segurança, Maior Garantia. Precisa-Aprender: Tomar decisões mais rápidas, Arriscar mais. CATALISADOR Orientação: Idéias; Novidades. Forças: Criativo, Entusiasmado, Estimulante, Persuasivo. Fraquezas: Exclusivista, Impulsivo, Inconstante. Sob Tensão: Fala alto e rápido, agita-se e explode. Para Obter Apoio: Usa idéias novas, Persuade, Estimula. Valoriza: Cumprimentos recebidos, Reconhecimento. Precisa Aprender: Autodisciplina e Moderação. Negociação Empresarial

27 CONTROLADOR Orientação: Resultados. Forças: Decidido, Eficiente, Rápido, Objetivo, Assume Riscos. Fraquezas: Exigente, Crítico, Impaciente, Insensível, Mandão. Sob Tensão: Ameaça, Impõe e Torna-se tirânico. Para Obter Apoio: Confia na eficiência, em trabalho feito a tempo e hora. Valoriza: Resultados, Cumprimentos de metas. Precisa Aprender: Humildade e Escutar os outros.  Informações adicionais sobre os estilos

O estilo predominante acompanha-nos toda vida. É possível esconder nosso verdadeiro estilo mas nunca indefinidamente. Todos nós temos características dos quatro estilos embora com predominância maior de um deles, por isso ao negociar é fundamental enfatizar a força do nosso estilo e minimizar as fraquezas. Conhecer o estilo do outro negociador é importante pois estaremos mais preparados para identificar suas características conforme L. A. Costa Curta Junqueira (Negociação e Comportamento). É importante enfatizar que a negociação em cada estilo, deve ser feita atentando para os pontos fortes de cada um deles entretanto se você se acha capaz de "trabalhar” nos pontos fracos, esteja certo de possíveis retaliações e inflexibilidades. Por esse motivo, só utilize os "pontos fracos” quando estiver certo de enfrentar objeções, pois certamente provocarão reações negativas por parte do outro negociador; O que realmente se busca no reconhecimento dos estilos são algumas respostas com relação ao comportamento durante a negociação (melhor sucedido que o outro? Mais efetivo?). Um entendimento dos pontos fortes e fracos e seus limites pode ser muito útil em termos conceituais ou mesmo práticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas habilidades ou mesmo enfrentar uma situação realística. Muitas pessoas negociam com base em um estilo e não em uma orientação da questão. Reconhecendo o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as ações que são parte dele. Em geral, os negociadores tem um estilo primário e pelo menos um secundário, sendo o mais comum a existência de dois secundários. A análise dos estilos primários e secundários é muito importante inclusive para se enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando com eles (Dante P. Martinelli / Ana Paula de Almeida, em Negociação e Soluções de Conflitos).

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2.4. Como negociar com cada estilo
A utilização dos pontos fortes e fracos por parte de cada negociador vai depender da sua maneira de ser, combinado com a situação que ela está se deparando. Em resumo, para que se obtenha um bom resultado é "saber se adaptar a situação". Cientes das fraquezas de cada um podemos traçar uma forma "de ir ao encontro”, trabalhando seus pontos fortes. Entretanto podemos também traçar uma forma de desestabilizar o outro negociador, atacando as fraquezas, desta vez enfatizando os pontos fracos, sabendo que estamos indo "de encontro" a ele. Nesse caso devemos estar bem preparados para o retorno, pois ao enfatizar as fraquezas estamos criando uma área de conflitos. Algumas posições que os negociadores devem tomar ou evitar são: NEGOCIANDO COM UM APOIADOR Não Enfatizar seus Pontos Fracos Procura agradar de forma demasiada. Dificuldades de dizer Não. As vezes se torna prolixo ficando difícil ser entendido. Nem sempre retrata o que realmente ele pensa e sente. Explorar seus Pontos Fortes Eliminar Conflitos. Aumentar competência Interpessoal. Satisfação dos outros. Dar assistência, apoio às pessoas. Trabalho em grupo. Ser amigo de todos e ser aceito pelo grupo. NEGOCIANDO COM UM ANALÍTICO Não Enfatizar seus Pontos Fracos Atenção demasiada dos detalhes. Adia tudo na esperança de amanhã fazer melhor. Minucioso Teimoso, maçante. Indeciso Explorar seus Pontos Fortes Obter todos os dados disponíveis (macro). Tomar decisões seguras. Tempo dedicado à pesquisa, coleta de dados. Mais alternativas para análise. Organizar-se. Maior sistematização.

NEGOCIANDO COM UM CATALISADOR Não Enfatizar seus Pontos Fracos Não vai fundo ao problema. Explorar seus Pontos Fortes Maior rapidez e facilidade resolução de problemas. Negociação Empresarial

na

29 Metas irrealistas, podendo não cumprir o que Exclusividade e inovação. prometeu. Estratosférico. Singularidade. NEGOCIANDO COM UM CONTROLADOR Não Enfatizar seus Pontos Fracos Explorar seus Pontos Fortes Os Recursos Humanos são ferramentas de Ganhar tempo, dinheiro, economizar. Trabalho. Dominador, faz-se pré-julgamentos. Vencer os outros. Baixa Competência Interpessoal. Atingir metas, resultados. Agir sozinho, ficar independente. Cumprir o dever. Não podemos esquecer que a tarefa de identificação do outro negociador traz dificuldades iniciais a pessoas não habituadas a lidar com os estilos negociadores e caso isso aconteça, a utilização de táticas, estratégias e habilidades comportamentais é fundamental. Lembre-se que diferenças culturais, se são do seu conhecimento, podem lhe ajudar a minimizar atitudes inconvenientes e até desastrosas. Uma sintonia perfeita deve existir onde se manifestam as diferenças culturais e seus efeitos na negociação. É imprescindível buscar informações quanto ao modo de pensar e agir de pessoas de diferentes locais e principalmente de países, onde hábitos, e comportamentos diferenciados formam um leque de opções impossíveis de descrevê-las aqui. Portanto pesquise profundamente antes de participar de uma negociação.

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2.5. Planejamento da negociação (fases)
A negociação é um processo contínuo, de forma alguma ela deve ser iniiciada quando as partes estão reunidas numa mesa. “Uma boa negociação não se improvisa, se planeja” O processo de negociação começa quando uma das partes está interessada em negociar e continua até que nova negociação seja desenvolvida. As fases da. negociações estão distribuídas em 3 etapas: Preparação, Realização e Conclusão, não encarando o conteúdo dessas fases com rigidez, isto é, em alguns casos as etapas poderão ser suprimidas.  Na fase de Preparação Definição dos objetivos - Objetivo principal - Objetivo(s) Secundário(s) - Plano(s) e Ação (es) a ser (em) Empregado(s) Análise da situação - Analisar sua posição perante o outro negociador - Rever (se for ocaso) as informações - Ganhos e perdas que envolvem a negociação - Alternativas - Priorizar os itens a serem discutidos Estratégias - Estratégias e táticas a serem empregadas - Procurar identificar o estilo dele - Avaliar os pontos favoráveis e desfavoráveis - Reconhecer os pontos fortes/fracos - Equipe de negociadores - Ambiente (local, estrutura, decoração) - Simular a negociação

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31  Na fase de realização Disciplina - Pontualidade - Agenda - Postura/ Aparência/ Apresentação Controle I Concentração - Desenvolver um trabalho de empatia - Atenção/Expectativa/Tensão/Emoção - Comunicação não verbal (PNL) - Expressões corporais (O corpo fala) Conquista - Não discuta, respeite.a proposição - Não critique (Pense antes de falar) - Reconheça contribuições. - Saiba escutar - Controle/ Respostas - Reconheça os valores (seus, dele) - Olho no olho - Reconheça seu erro - Não subestime (Você e o outro negociador) Cuidados - Elogios demasiados - Provocações - Com apresentações - Evitar emoções - Fale somente o que você conhece bem - Saiba a hora de usar o humor - Deixe-o falar o máximo - Só fale o necessário  Na fase de Conclusão Análise dos Resultados - Pontos positivos/ Negativos - O planejamento - Metas alcançadas/ Não alcançadas Negociação Empresarial

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Análise de Comportamento - Falhas Ocorridas - Falhas Percebidas (Retomada) - Comportamento Meu/ Dele Avaliação - Verificar falhas ocorridas - Analise comportamentos - Analise metas traçadas - Feedback (erros como lição) - Replanejar - Simular a negociação, após correção Os compradores devem ao estabelecer suas metas atentar para: - Especificações (Adequada e uniforme) - Quantidade (Necessária e econômica) - Entrega (Prazo e local determinado) - Custo (Menor custo global) Os vendedores devem ao estabelecerem suas metas atentar para: - Produto/ serviço (Qualidade e presteza) - Benefícios (Para o comprador/ cliente) - Vantagens (Pela necessidade e desempenho) - Valor (Preço e resultado econômico)

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2.6. Estratégias e táticas de negociação
Muitos consultores, quando do planejamento de uma negociação o focalizam sob o ponto de vista da estratégia a ser seguida; segundo eles, o ponto mais importante a ser adotado refere-se à construção do relacionamento, para facilitar a conciliação das diferenças que forçosamente existem num processo de negociação. Existem também alguns que se utilizam do processo alternativo, classificado como MAANA - Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo. Particularmente achamos um risco quanto a decisão de "abandonar" a mesa de negociação, somos partidários da estratégia da ABSTINÊNCIA, da qual falaremos posteriormente. Segundo Martinelli & Almeida (Negociação: como transformar conflito em cooperação - ATLAS - 1997) existem 5 (cinco) tipos básicos de estratégias possíveis no processo de negociação com base na importância do relacionamento e a relevância do resultado. Estratégia de evitar Tende a levar a negociação para um perde-perde. Nesse tipo de estratégia, nenhum aspecto é suficientemente importante para que se busque evitar o conflito posteriormente. Estratégia de acomodação Abre-se mão dos resultados, em favor da preservação do relacionamento. Esta estratégia tende a levar para uma negociação perde-ganha. Estratégia competitiva Trata-se do caso em que o negociador busca ganhar a qualquer custo, levando normalmente para uma negociação ganha-perde, pode levar a situações de conflitos posteriores. Estratégia colaborativa Priorizam-se tanto o relacionamento quanto os resultados encaminhando a negociação para o ganha -ganha. Estratégia do compromisso Enfoque combinado, largamente utilizado em várias situações, isto é, quando as partes não conseguem atingir uma boa colaboração mas ainda pretendem atingir alguns resultados ou mesmo preservar o relacionamento. Na escolha dessas estratégias a serem utilizadas, os negociadores devem levar em conta dois pontos considerados fundamentais: Negociação Empresarial

34  O resultado a ser obtido com a negociação.  O relacionamento passado, presente e futuro com o outro.

Existem outras possibilidades de classificação das estratégias. Como exemplo podemos citar os enfoques para conduzir uma negociação em vista das estratégias a serem utilizadas, conjugadas com os estilos dos negociadores.  Cooperativa (Apoiador - Catalisador)  Analítica (Analítico - Apoiador).  Competitiva (Controlador - Analítico)

Existem vocábulos que identificam de forma auto explicativa suas funções dentro das estratégias e táticas a serem empregadas visando dotar você de alguns conceitos retirados do dia-a-dia, com o objetivo de ajudá-lo em situações críticas e / ou embaraçosas.  ESTRATÉGIAS E TÁTICAS Cobertor: colocar sua proposição (pedido) tudo de uma só vez. Colchete: momento. Reversão: isolar a questão que é essencial e colocar cada uma em determinado

colocar sua proposição de maneira oposta a esperada.

Silêncio: aguardar o momento oportuno para uma resposta não polêmica. Retirada aparente: levar o outro negociador a pensar que não estamos dispostos a prosseguir o acordo e com isso fazer concessões e ceder. Salame: conquistar as necessidades fatias por fatias em vez de conquistar tudo de uma só vez. Drible: utilizar para dar a impressão de estarmos querendo uma proposição/ quando na realidade queremos outra. Debilitar: colocar-se na defensiva e aguardar a posição do outro negociador. Abstinência: usar quando necessitar adiar uma decisão ou precisar de tempo para meditar sobre o problema.

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35 Intimidação: usar para debilitar o outro negociador, colocando-se na defensiva e partindo para a ameaça. Surpresa: mudança de abordagem para deixar o outro negociador na expectativa. Bom e Mau Sujeito: um membro da equipe faz o papel de durão enquanto seu colega faz o papel de razoável e acessível; muito eficaz se a tática não for reconhecida. Data Limite: conhecer a data limite do outro negociador pode ser um recurso muito útil e pode exercer um grande impacto na negociação. Autoridade Limitada: esperar o outro negociador dar a sua posição e então tentar forçar a nossa, com a afirmação que a decisão depende de autoridade superior para sua aprovação e com isso demandará mais tempo. Fato Consumado: objetivo do negociador aceitar a situação como foi apresentada pelo outro (as vezes incluindo ou excluindo cláusulas) fazendo com que a mudança não compense o tempo e o esforço do outro negociador. Inversão: utilizar de alternativa diferente ou oposta a oferecida e com isso inverter os papéis.

2.7. Flexibilidade e climas na negociação
Entende-se como flexibilidade a maior ou menor capacidade do negociador considerar as contribuições, idéias, necessidades do seu interlocutor, assim como a maior ou menor capacidade do negociador ver a mudança ou mesmo uma nova idéia como uma ótima oportunidade e não uma ameaça. Pesquisas indicam que bons negociadores possuem alta flexibilidade, conforme indica a OPC (Organização, Planejamento e Consultoria Ltda.) nos seminários e outros cursos ministrados por seus instrutores e consultores. Nível 4 - 11% (Alta Flexibilidade). Nível 3 - 20% (Boa Flexibilidade) Nível 2 - 30% (Média Flexibilidade). Nível 1 - 39% (Baixa Flexibilidade).

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36 O Nível 4 é considerado como ápice da flexibilização, os negociadores enquadrados nele são raros, nele encontram-se pessoas desprovidas de apatia, subterfúgios, manobras etc., extremamente sensíveis à realidade do outro negociador. Possui como característica principal a compreensão e adaptação aos sentimentos e necessidades dos outros. É visto como sendo fácil de ser entendido e conhecido cooperando bastante quando sente que está correto. A aprovação quase sempre ocorre pois além de o apreciarem o aprovam, pois sentem que ele gasta suas energias para atender as necessidades dos outros e conseqüentemente as suas. Procura fazer as coisas de diferentes maneiras, explorando constantemente novas idéias, atitudes e interesses. Situações ambíguas e incertas não causam problemas, trazem até motivação (ele as aprecia). Conclui-se com isso sua tolerância, fazendo com que as pessoas duvidem as vezes que suas palavras representem o que realmente pensa. As pessoas podem sentir que seus atos representam simplesmente uma maneira de acomodação, podendo até causar a essas pessoas um impacto menor que a de outras pessoas menos flexíveis. O Nível 3 tem como característica principal à tendência de colaborar e ser tolerante com os sentimentos e necessidades dos outros. Possui uma grande capacidade de compreensão, adaptando-se facilmente as pessoas e situações com as quais convive. Devido a sua flexibilidade traz como resultado a simpatia e a acessibilidade aos outros que o vêem como uma pessoa que faz tudo para mudar sua maneira de ser e modo de pensar, com o intuito de adaptar-se as novas situações. Tem a tendência de se envolver moderadamente com pessoas e tarefas, esforçando-se para aliar-se aos mesmos interesses e atividades das outras pessoas e com isso atender ambas as necessidades. Esse nível muito próximo ao nível 4, torna-o bastante flexível nas situações de conflito pessoal, fazendo com que as pessoas confiem em sua competência. Sente-se feliz em conviver com as pessoas, exercitando sua habilidade de se relacionar bem e com isso sua auto-satisfação O Nível 2 tem como característica principal a tolerância e com isso objetivos rígidos (as pessoas o vêem assim), tende a cooperar com as pessoas até o ponto em que sente que eles estão exigindo muito, retirando-se então do grupo e seguir seu próprio caminho. Não agindo assim ficará extremamente frustrado ou profundamente aborrecido. Algumas vezes reage a idéias alheias. Pode ser visto como alguém indeciso quanto a mudanças, preferindo os modelos tradicionais. Poderá alcançar certa eficiência com seu nível moderado desde que relacione com pessoas de comportamento semelhante ou quando tiver situações em que predominem problemas técnicos, no lugar da área de relações humanas. Tais como, situações de conflito, inconstância, problemas interpessoais ou que exijam permanentes mudanças de autoridade e responsabilidade traz a esse nível, situações de extrema dificuldade interpessoal daí para melhorar sensivelmente essa situação, deverá passar a se preocupar mais com as pessoas e seus problemas.

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37 O Nível 1 tem como característica principal seguir sua própria metodologia, é visto pelos outros como pessoa "de um só propósito". Nas atividades grupais tende a procurar fazer as coisas de acordo com suas preferências, caso isso não ocorra, poderá sentir-se desencorajado ou frustrado. Tem preferência com as situações e tarefas que lhe são familiares, por esse motivo as pessoas o acham resistente a mudanças, é avesso a assumir riscos na execução de tarefas novas e diante dessa situação nova, os outros acham que ele sente dificuldade em entender as coisas e que se torna não cooperativo. Aos olhos de outras pessoas é visto como inflexível a ponto de ameaçar o bom andamento dos trabalhos. A flexibilidade é mutável, seu relacionamento poderá melhorar, e muito, desde que você se empenhe em reconhecer, aceitar, e compreender as pessoas que, como você, tem suas características. A flexibilidade vem sempre acompanhada de "climas de negociação", determinando maior ou menor cooperação entre os negociadores e conseqüentemente afetando o processo de negociar. Devemos como negociadores evitar o clima defensivo que traz comportamentos como a Rigidez tornando-nos dogmáticos, conservadores, doutrinados; Superioridade e Inferioridade levando-nos a não aceitação de ajuda / independência, avaliações, medos, riscos e cuidados; Subjetividade descambando para o fachismo, fantasia, uso de rótulos, esteriótipos, referência ao passado ou futuro inacessíveis; Subterfúgios com manobras, tramas, respostas programadas, sonegação de informações e a Frieza trazendo a apatia, passividade, intolerância, exclusividade e interpretação de papel. É importante, buscar, criar o clima construtivo que faz comportamentos como a Mutabilidade que propicia inovação, criatividade, redefinição; Igualdade trazendo respeito mútuo, reciprocidade, liberdade, crescimento; Objetividade com a utilização da franqueza, descrição fiel, comportamento manifesto, fatos concretos; Espontaneidade pelos meios explícitos, abertura de informações, relacionamento manifesto e a Empatia que traz engajamento, compreensão, aceitação e autenticidade.

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2.8. Como fazer concessões
Saber conceder está entre as habilidades mais importantes de um negociador. Uma concessão deve ser considerada como um preço que se paga para se obter determinado benefício. E quem paga mal paga duas vezes, isto é, concede mais do que o necessário. Assim, é preciso que saibamos valorizar as concessões que efetuamos. Existem concessões que nada custam, mas contribuem enormemente para a satisfação do outro negociador: - Escute-o atentamente e deixe-o falar o máximo. - Dê as melhores explicações e provas. - Prometa (se possível) transações futuras. - Mostre que outros já fizeram as mesmas condições. - Faça-o confidente (sem se expor) das suas dificuldades. - Enfim, não tire conclusões antes de ter todos os fatos (saiba escutar). Você ao fazer concessões, cria um clima de expectativa no outro negociador, por isso faça -as lentamente. - Não aumente as aspirações dando concessões cedo demais. - Deixe o outro negociador fazer a primeira concessão. - Faça-o argumentar para cada concessão obtida. - Pressione para obter concessões. - Reciprocidade de qualquer concessão (uma pela outra). Alguns princípios da boa forma de se efetuar concessões: - Planeje sempre suas concessões. - Estabeleça com propriedade a sua margem de negociação, que vai desde o desejável até o valor limite além do qual não fará mais concessões. - Procure ter justificativas para as concessões. Lute, de forma realista, pelo desejável. Há negociadores que concedem com muita facilidade, às vezes, sem que a outra tenha Ihes pedido qualquer coisa. Há outros que lutam apenas pelo mínimo.

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39 - Utilize o mecanismo de se... então. Você pode fazer concessões condicionais sob a forma: se eu concedo A (então) você"me concede B. - Adote o referencial da Matriz de Concessões MADI - Melhores Alternativas Disponíveis.

Situação 1 - Muita importância para mim e pouca para o outro Esta é a pior forma de se fazer concessões. Tem duas origens principais:  Tendência em se considerar o outro negociador como nosso reflexo. Conseqüentemente, não percebemos que tem interesses, necessidades e valores próprios que, provavelmente, são bem diferentes dos nossos.  Desconhecimento da magnitude da concessão, em que não se percebem todas as implicações do que se está fazendo, às vezes, o negociador tem a impressão de que está concedendo alguma coisa insignificante e, só quando efetua a quantificação, percebe o vulto da concessão. Sempre quantifique suas concessões. Esta situação é a mais desastrosa para um negociador. Situação 2 - Muita importância para mim e para o outro

OUTRO

Neste caso, o valor dado pelo outro para a concessão obtida é quase equivalente ao preço que pagamos. Embora esteja longe de ser uma situação tão nociva quanto a Negociação Empresarial

MUITA

40 anterior, não é muito confortável mas, às vezes, este desconforto pode trazer muitos dividendos. É uma situação que deve ser evitada. Para isto, devemos nos perguntar: o que aconteceria se não efetivasse esta concessão? Seria preferível num impasse? Existem outras formas de efetuar a concessão? Existem outras soluções? É possível encontrar alguma alternativa de ganho comum? Situações 3 - Pouca importância para mim e para o outro Esta é a área das pequenas concessões que, embora não tenham maior utilidade no que diz respeito à parte substantiva da negociação, podem ter grande importância no trato com as emoções, através das demonstrações de boa vontade. Gestos simbólicos, que envolvem pouco ou nenhum ônus, como um pedido de desculpas ou um convite para um jantar, podem ter forte impacto sobre as emoções e, assim, abrir caminho para a cooperação. Situação 4 - Muita importância para o outro e pouca para mim Esta é a área que se constitui na chave de ouro do bom negociador. Freqüentemente não é bem trabalhada, pois temos dificuldade em nos colocar no lugar do outro. Conseguimos ver a situação apenas sob a nossa ótica e, com isto, acabamos perdendo muitas oportunidades. Existe um princípio fundamenta! que nos permite aproveitar as oportunidades que podem se abrir quando efetuamos concessões: aquilo que é importante para mim pode não ter a menor importância para o outro negociador e, inversamente, o que é importante para o outro pode não ter importância para mim. Portanto, é preciso que estejamos atentos, às concessões, conforme o grau de importância que apresentem para cada lado. Tenha em mente que é sempre possível tirar proveito de suas concessões. Faça de suas concessões uma oportunidade e não um problema!

2.9. Conclusões
O ambiente atual é extremamente competitivo e exige das empresas o desenvolvimento de técnicas de gestão modernas, passando principalmente por um profundo conhecimento das técnicas e práticas de negociação. Um curso de negociação empresarial, torna-se fundamental para aqueles que pretendem desenvolver suas atividades no gerenciamento logístico e melhorarem seus níveis de resultados nas relações internas e externas da organização, maximizando os resultados globais da organização.

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2.6. Referências bibliográficas
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. McCORMACK, Mark H. A arte de negociar. 2. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 2002. SANER, Raymond. O negociador experiente: estratégias, táticas, motivação, comportamento, liderança. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2002 LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da negociação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

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3. Material Complementar

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