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Caso 2: Estrella Galicia

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Podríamos subtitular este caso “Estrella Galicia, o como un pequeño fabricante de hielo pasa a
fabricar cerveza artesanal y termina convirtiéndose en el cuarto player en un mercado
dominado hasta entonces por 3 grandes fabricantes”.
Es importante destacar que, aunque la cerveza puede presentarse en diferentes envases (lata,
PET) estamos ante un sector íntimamente ligado a la industria del vidrio:
- Desde el punto de vista de los fabricantes de cerveza: las Operaciones son clave,
asegurarlas es esencial. En cuanto al producto, aunque intervienen diferentes
ingredientes/cebada, lúpulo…), la calidad del agua es un factor clave. Existen tres
grandes grupos que dominan el sector en España: Damm, Mahou-San Miguel y
Heineken, que concentran más del 90 % del mercado y cada una con sus estrategias
de marcas por zonas geográficas.
- Desde el punto de vista del fabricante de vidrio: industria “pesada” y con unas inercias
muy marcadas. Cuando se realiza una proyección del escenario relativo al siguiente
ejercicio, la mayoría de las variables son conocidas. Muy pocas son exógenas (o no
controlables por la industria), pero existe una de gran criticidad: la meteorología.
Situación para ambas: un verano que se avanza (llega antes, en primavera) provoca
incremento de la demanda de cerveza, por lo que la demanda de vidrio para embotellar se
anticipa e incrementa. De la misma forma, un verano “corto” en cuanto a inicio y fin del calor
provoca una menor demanda de cerveza por parte del consumidor, y por tanto una menor
demanda de vidrio.
Por tanto: el éxito para ambas industrias no es llegar a 40 grados de temperatura en verano,
sino que este empiece antes y se prolongue lo máximo posible.

Antecedentes
Estrella Galicia nace a partir de un manantial de agua que
había en unos terrenos que compró la familia Rivera; uno de
los primeros herederos (ya fallecido), explotó el manantial
para hacer hielo y aprovechaba el agua sobrante para
embotellarla, venderla y distribuirla.
Al poco tiempo de comenzar la distribución en bares del
hielo y el agua, le pidieron que incorporara en su portfolio la
Cerveza, la cual –recordemos- hace 100 años era un
producto residual en cuanto a consumo, ya que en España
dominaba el vino. El Sr. Rivera fue a Inglaterra a comprar
cerveza para introducirla en España, pero al ver el proceso de elaboración de los ingleses se
dio cuenta que tenía la materia prima básica (agua de calidad). Sus herederos iniciales (hace un
par de generaciones) no producían ni 50.000 botellas año. Una cifra baja.

Transcurrieron en esta situación unos 30-40 años, es decir con volúmenes irrisorios en cuanto
a producción de cerveza, ya que su fuerte eran hielo, y aguas, y la cerveza era un complemento
"obligado" por sus clientes. Hasta el momento en que la 4ª generación de la familia entra en
juego…

Hace unos 15 años el actual núcleo familiar, ya muy profesionalizado a nivel de gestión,
decidió diversificar la cartera de productos (incorporando vinos, sangrías, restaurantes con
marca propia, importación de licores de primeras marcas, etc.) y automatizar las instalaciones
de agua, hielo y cerveza para generar economías de escala y ganar cuota de mercado.

Hasta hace unos 10 años (a mediados del 2.005) tenían un volumen de embotellados en vidrio
equivalente a unos 1.5 millones de unidades, pero ningún fabricante de vidrio les hacía caso. Y
por “hacer caso” entendemos una relación, sino peer to peer, que dé lugar a la negociación y
un trato directo sin intermediarios.
-------------------------------------------- paréntesis: sector vidrio ------------------------------------------------
Sector Vidrio: el paradigma de lo que es un oligopolio. Si fuéramos a la definición en
Wikipedia, ahí debería aparecer como ejemplo. El mercado está en poder de pocos fabricantes
(se pueden contar con los dedos de las manos), existiendo unas barreras de entrada
prohibitivas, ya que la inversión en un horno y fábrica implica inversiones de muchos millones
de euros. Los fabricantes solo atienden la distribución
de los grandes clientes (por volumen), dejando el
resto a cargo de distribuidores, quienes compran y
revenden al resto de actores del mercado.
Me diréis: ¿Pueden agruparse los (numerosísimos)
fabricantes pequeños, crear una central de compras y
acceder a mejores precios? Negativo. Ni los
fabricantes ni los grandes cerveceros lo quieren: los
oligopolios tienen sus mecanismos.
--------------------------------------------------- cierre paréntesis ---------------------------------------------------

Si regresamos a Estrella Galicia…

Como decíamos, a Estrella Galicia ningún fabricante de vidrio “le hacía caso”: de hecho, tenía
que importar las botellas del norte de Europa, ya que no le gustaba el estándar de botella
disponible en la península y cuando le indicaba a un fabricante que quería hacer “su” botella,
ninguno accedía.
En este contexto, los tres grandes cerveceros ni siquiera lo consideraban un competidor y los
fabricantes de vidrio no lo consideraban un cliente. Una situación que parecía condenada a
mantener este statu quo…
Detonante y cambio de tendencia
Pero hace unos 7 años la producción de Estrella Galicia creció hasta los 3 millones de unidades
(en vidrio). Para tomar referencias y perspectiva: Mahou (uno de los 3 grandes fabricantes en
España) producía 100 millones de unidades aproximadamente.

¿Qué sucedió? Para empezar, ese año se produjo un fuerte gap entre la oferta de botellas
(cada año se producía más vidrio que el anterior) y la demanda (que, adelantándose a la crisis
en el año 2007, comenzó a caer) y los Sres. de Estrella Galicia se dieron cuenta ... Visitaron un
fabricante portugués que tenía muy buenos precios, pero que perdía semanalmente clientes
(el impacto de la crisis en Portugal fue terrible) y le propusieron que fabricara 5 millones de
unidades, pero al mismo precio al que vendía a esos tres "grandes cerveceros"; en esta
tesitura el vidriero debía elegir entre posiblemente cerrar o fabricar para un pequeño
cervecero. Eligió la segunda opción y fabricar a ese precio de venta, lo que suponía para
Estrella Galicia reducir sus costes en vidrio más del 50% (esta cifra es estimada, no
contrastada). ¿Jugada maestra?

¿Qué sucede cuando tus costes en una materia esencial bajan un 50% de un año para otro?
Digamos que algo hay que hacer y no tener el dinero “parado”. Estrella Galicia decidió
reinvertir en Marketing de forma muy pro activa en todos los canales, pero con un estilo más
agresivo (parecido por ejemplo al que aplicaría Red Bull, quien fácilmente puede estar
reinvirtiendo el 50% de su facturación en Marketing).
En este 6 últimos años han llegado a una producción de 30 millones de unidades por año,
previendo un fuerte crecimiento para 2.015, año en el que podrían llegar a los 40 millones de
botellas.

Es importante entender que los tres fabricantes “tradicionales” que dominan el mercado en la
península (Damm, Mahou-San Miguel y Heineken) están disminuyendo ventas de forma
continuada desde 2.006, las cuales se concentran históricamente en verano. Pero cuidado,
porque esta evidente estacionalidad en el consumo puede romperse: dentro de su estrategia
de reinversión en Marketing, Estrella de Galicia tuvo su spot publicitario en la noche de fin de
año, consiguiendo además que los presentadores brindaran con cerveza para despedir tan
icónica noche de invierno. Lo nunca visto hasta entonces.
A nivel de Marketing, entraron primero
patrocinando motociclismo cuando en el
enfoque “tradicional” lo que mandaba era
el fútbol (Mahou en Real Madrid y
Atlético, Damm en el Barça, y Heineken -
utilizando su filial Cruzcampo- al Sevilla y
Betis). Actualmente ya han entrado en la
categoría “Futbol” con el Deportivo de A
Coruña y el Celta de Vigo.
Su posicionamiento es más "artesano" y
su clientela consume cerveza de manera menos concentrada en verano. Como os podéis
imaginar, la temperatura en Galicia no es la misma que en Madrid y por tanto el trigger
meteorológico no es tan crítico para su clientela en esa zona. De ahí su enfoque publicitario
orientado a la exaltación de la amistad y la tradición.
Innecesario decir que los propietarios de Estrella Galicia han recibido varias ofertas de
compra, pero hasta ahora todas han recibido una negativa como respuesta. Aunque no
amenaza el liderazgo de los 3 líderes del mercado, sí tiene como objetivo incrementar cuota de
mercado mediante el liderazgo del segmento de las cervezas Premium.
Este cambio puede haber provocado que hace muy poco Mahou, en un intento por cubrir el
segmento “cerveza artesanal”, haya pagado una elevada suma por una cervecera de Bilbao
que se llama "La Salve", que tiene como valores la tradición y la excelencia en el producto.
¿Correlación? ¿Causalidad? ¿Casualidad?

Atención: desde el año 2014 tanto Damm como Mahou incorporan en sus cuentas anuales una
nota sobre los riesgos que representan las "micro-cerveceras", y la necesidad de tener un
mayor enfoque al cliente para detectar a futuro estas variaciones en los gustos locales y los
nuevos nichos de mercado que van surgiendo.

A partir de aquí:
1) En un sector tan ultracontrolado como es este, ¿podía preverse esta irrupción? ¿Podía
haber existido algún indicador que alertara del mismo?
2) Incorporar ese “riesgo” en las cuentas anuales es relevante, pero dentro de ese afán para
proyectar escenarios y elaborar respuestas a cada uno de ellos, ¿Cómo podemos hacer esa
“detección a futuro”?