Unidad 8: Diagnostico

8.1 Marco conceptual del diagnóstico

¿Qué es el diagnóstico?
El diagnóstico, es la segunda fase del proceso de consultoría, constituye en realidad la primera fase
plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas
que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir
cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema.
Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate
y los objetivos y resultados globales alcanzados por la organización cliente, y averiguar la capacidad
potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia.
el diagnóstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes cantidades de datos, con inclusión de
muchos que no tienen relación alguna con el objetivo del cometido a) el diagnóstico abarca mucho
más que una recopilación y análisis de datos; y b) un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados
datos y se concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.

Planteamiento del problema y objetivo.

El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmada en el contrato de consultoría ha
proporcionado las pautas y un calendario básico para el diagnóstico. Cuando el trabajo se inicia
realmente, el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una
interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato.
No basta explicar lo que se pretendía, puesto que puede existir un desacuerdo auténtico con respecto
al problema inicial y a la definición del objetivo. Por ese motivo, siempre es útil revisar y replantear
el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.

El personal de la organización y el diagnóstico

Existe otro fenómeno importante. Como sabemos, el simple hecho de que un consultor de empresas
esté presente en la organización y empiece a formular preguntas ya pone en marcha el proceso de
cambio. Al elaborar de modo gradual un cuadro completo de la situación, el diagnóstico promueve el
conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera más concreta los tipos de modificaciones
que se necesitarán. Si está bien organizada, la actividad de recopilación y análisis de datos puede
hacer participar cada vez más al personal del cliente en la tarea, promoviendo de ese modo su
sensación de ser «las personas a quienes atañe el problema».
El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad
Acerca de su organización o sección, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor
comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar los problemas
por sí mismos. La capacidad potencial de resolver los problemas del cliente puede aumentar de modo
considerable durante el diagnóstico.

No obstante, también pueden darse ciertos efectos negativos. Algunos clientes tratan de mantener en
secreto dentro de la organización el recurso a un consultor. Es dudoso que ese secreto se mantenga,
pero, lo que es aún más importante, cualquier intento de hacerlo puede despertar dudas acerca del
consultor y de todo el proceso. La red oficiosa de comunicación en una organización (por todas las
organizaciones circulan «rumores») difundirá rápidamente la información. A falta de una
comunicación oficial del cliente al sistema, el circuito oficioso de comunicación tenderá a producir
datos negativos.
El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea.
Una forma de lograrlo consiste en estar fácilmente a disposición de todas las personas de la
organización que deseen entrevistarse con él.
El diagnóstico puede ser una actividad penosa en una organización en dificultades. Sin embargo, el
diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de las que el cliente
no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría preferido ocultar a cualquier persona
venida de fuera e incluso a los colegas de la empresa. El consultor, no obstante, necesita mucho este
tipo de información para poder hacer algo útil a favor del cliente.
Otro tipo de efecto potencialmente negativo es el cambio espontáneo de los métodos de trabajo antes
de que un nuevo método se haya elaborado, puesto a prueba y adoptado de manera adecuada para uso
general. Algunas personas pueden quedar desorientadas, si han cambiado su método de trabajo de
buena fe, pero esto no lo aprecian ni el consultor ni la dirección.
Estos y otros errores análogos se pueden evitar aportando frecuente información sobre los resultados
del diagnóstico. El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado,
qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son preliminares,
requieren la investigación y verificación de otros hechos, o son definitivas y pueden servir de base
para la acción.
Por otro lado, el hecho de conocer la reacción del cliente a la información que se le facilita constituye
una información también para el consultor. El consultor debe tratar de conseguirla lo más posible
durante toda la fase de diagnóstico.

8.2 Objetivos y problemas del diagnóstico

Objetivos

La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos
se concentrarán en los sectores donde pueden tener el mayor impacto Esto ayudará a evitar: a) el
impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar la situación, y b) esforzarse por lograr
una solución a un problema erróneo o aceptarla («avanzar más rápido en la mala dirección»).
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor
entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación
de los cambios a una situación existente.
Convendrá determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deberá satisfacer la totalidad o la mayoría
de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente (como los deseos de la dirección
de la empresa, beneficios financieros potenciales, factores de costo y capital, limitaciones de tiempo,
restricciones impuestas por la legislación, posibilidades futuras de desarrollo, posibilidades de
empleo, oportunidades de aprendizaje. Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes, arriesgados,
costosos y poco realistas, así como los objetivos que los accionistas no están dispuestos a respaldar,
se eliminarán igualmente.

Problemas

Existe un problema si: a) hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una
potencial o deseada (pasada, presente o futura), y b) alguien está preocupado acerca de esta diferencia
y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia compararemos dos situaciones. No es
tan difícil descubrir qué estaba o está realmente sucediendo, es decir, la situación real.
El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o características
siguientes:
1. Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo
rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cómo invertir el capital
ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa).
2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos,
filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas)
se ha observado el problema? las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los
abastecedores)
3. «Tenencia» del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal,
trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial
en resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?
4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por
ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de la capacidad de
producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras).
5. Perspectiva cronológica. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez, o
varias veces, o es periódico? ¿Con cuánta frecuencia aparece?

Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:

— las causas del problema;
— otras relaciones importantes;
— las posibilidades del cliente para resolver el problema;
— las orientaciones posibles de la acción futura.

Las causas del problema

Una tarea fundamental del diagnóstico consiste en determinar las fuerzas y los factores que ocasionan
el problema. El objetivo es entender la dificultad, no señalar con el dedo a uno o más culpables. Se
debe empezar por adquirir algún conocimiento preliminar o por partir de algunas ideas acerca de
cuáles podrían ser las causas. La reunión y el análisis de datos se concentrarán luego principalmente
en las causas hipotéticas, eliminando las hipótesis que no se pueden justificar con los hechos y
añadiendo nuevas hipótesis que surjan de las entrevistas con el cliente o de otras fuentes. Con el
tiempo, el consultor debe poder determinar la causa o las causas reales entre los numerosos factores
relacionados de alguna forma con el problema.

Otras relaciones importantes

Cualquier problema empresarial o gerencial está interrelacionado con otros problemas y existen otras
relaciones, además de las que se pueden determinar entre un problema y su causa o causas. Por
ejemplo, hay factores que agravan o atenúan el problema sin ser su causa directa. Al resolver un
problema, se pueden descubrir o crear nuevos problemas.

La capacidad potencial del cliente para resolver el problema

La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos
materiales y financieros y los conocimientos técnicos necesarios para solucionar el problema. De lo
contrario, la consultaría tendrá que ocuparse de desarrollar este potencial y de prestar ayuda al cliente
en la forma necesaria. El marco temporal es importante. ¿Qué experiencia tiene el cliente en la
solución de otros problemas y en la introducción de modificaciones de diversa índole y magnitud en
su organización?
Se ha de prestar considerable atención a las actitudes del cliente ante un problema dado.

Direcciones posibles de las medidas futuras

El objetivo del diagnóstico es preparar la acción. A lo largo de la investigación, se reunirán,

registrarán y analizarán datos e ideas sobre cómo se podría resolver el problema y de qué manera esto
podría contribuir a alcanzar los objetivos del cliente y a mejorar su empresa, con el mismo cuidado y
determinación que los datos sobre la índole y las causas del problema.

Principales etapas del diagnóstico

El diagnóstico consiste en buscar respuestas a las preguntas en las esferas más arriba examinadas: los
objetivos buscados; la índole y características del propio problema; las causas del problema; otras
relaciones importantes; la capacidad potencial del cliente para resolver el problema, y las direcciones
posibles de la acción futura.
La tarea comienza con alguna información obtenida por medio del diagnóstico preliminar del
problema durante la fase inicial y con supuestos e hipótesis que el consultor debe poder hacer al
comienzo en colaboración con el cliente.
Las hipótesis y respuestas provisionales serán sustituidas por respuestas definitivas, y se recopilarán
y analizarán los datos que faltan.
Al planificar la fase de diagnóstico es esencial determinar el grado y la forma de participación del
cliente en cada actividad. Si se opta por la modalidad del consultor como impulsor del proceso, el
cliente y su equipo aceptará la responsabilidad principal por el acopio y al análisis de los datos, y el
consultor actuará principalmente como catalizador, contribuyendo a que el cliente comprenda el
método adoptado y señalando a su atención las cuestiones y los hechos que no escapan a la suya.

8.3 Definición de los hechos necesarios

Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores
necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación,
llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad Los hechos son
igualmente necesarios para tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo
con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase
más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán cierta cantidad de
datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico preliminar del problema durante la fase
inicial.
Las categorías de hechos reunidos dependerán de la esfera en que se lleva a cabo el cometido y de la
definición del problema y de los objetivos de la consultoría.

Plan para la recopilación de datos

Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente qué datos se requieren. Los consultores
experimentados seguirán aplicando el principio de la selectividad, aunque saben que necesitan datos
más detallados y precisos que los colegas que efectuaron el diagnóstico preliminar y negociaron el
contrato.
El costo de la reunión de los datos no puede ignorarse, en especial si algunos de ellos son difíciles de
obtener y si es preciso establecer planes especiales para conseguirlos (observaciones, mantenimiento
de registros especiales, entrevistas numerosas).
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que «el objetivo no es la
investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los defectos anteriores. El objetivo del
diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el
funcionamiento de la organización».
La recopilación de datos puede ser un proceso lento y en los casos difíciles se debe aplicar cierta
lógica. La planificación de la recopilación de los datos incluye asimismo la decisión sobre qué
aspectos del problema y qué relaciones no requieren datos detallados.

Contenido de los datos

Todo consultor experimentado sabe qué tipos aparentemente idénticos de datos pueden tener un
significado o contenido diferente en distintas organizaciones. Por ejemplo, el «trabajo en marcha» se
puede definir de muy diversas maneras; puede o no incluir ciertas partidas, y su valor financiero se
puede determinar por diversos métodos. La definición de las categorías de empleados (gerentes,
técnicos, supervisores, personal administrativo, trabajadores de producción y otros trabajadores.
La uniformidad de los datos utilizados en la gestión de diversas organizaciones será mayor en países
donde la contabilidad y la presentación de informes han de aplicar los reglamentos estatales.
El estudio del trabajo para establecer los tiempos tipo de una operación puede requerir una precisión
del segundo más próximo con un margen de error del 5 por ciento.
En cambio, una previsión del volumen total de producción anual puede aproximarse al millar más
próximo con un margen de error del 10 por ciento. Si el consultor no consigue establecer los límites
de precisión antes de reunir los datos, no podrá obtener lo que necesita y tendrá que repetir el proceso
de registro.

Grado de detalle.
El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto
a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Mientras que un diagnóstico general
se basa en cifras globales, el cambio descansa en datos más detallados. Cuanto más detallados sean
los datos, más tiempo se requerirá para obtenerlos. el consultor puede reunir primero los datos en
amplias categorías (por ejemplo, número total de días de licencia por enfermedad tomados por los
trabajadores).

Periodo.

El período debe ser lo suficientemente largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar
los índices de crecimiento o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a
variaciones estacionales o a ciclos económicos. Se deberá elegir un período más largo en las empresas
que producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios años para el diseño del
producto, la fabricación y la instalación, que en las empresas que producen bienes corrientes de
consumo. Los períodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir el mismo
número de días laborales.

Aspectos abarcados.
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información total (sobre
todos los productos, todos los empleados, dependencias o secciones enteras y procedimientos), o
únicamente una selección.

Organización y tabulación

Por último, el trabajo preparatorio de la recopilación de los datos incluye decisiones sobre su
organización y tabulación:

 con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos.
 con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones
ocupación, extensión del servicio, remuneraciones
 con respecto a los materiales: dimensión, valor, características técnicas, fuente
 con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: índices de
actividad (ventas, consumo, producción), emplazamiento, centro de control, distribución
geográfica, utilización del equipo

8.4 Fuentes y formas de obtener los datos

Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
— registros,
— acontecimientos y condiciones,
— recuerdos.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen
documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras, películas, microfilms,
cintas, dibujos, fotografías, gráficos

Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circunstancias que los rodean,
que se pueden observar.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la
organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden proporcionar información
útil al consultor (por ejemplo, a efectos de comparación).

Recuperación de los datos registrados

Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de examen y
estudio en cualquier misión de consultoría de empresas.
Sin embargo, existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.
  Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad.
 Es común en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos departamentos
tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o productos.
 Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor debe
conocer esas modificaciones

Registros especiales
Esos registros se pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según
criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados del cuente que
trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones
de economía, ese registro de datos debe ser sencillo y durar sólo el tiempo necesario para que sean
fiables.

Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede
obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento (verbigracia,
mientras un director da instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea)
y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el
fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la realización del
cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por
medio de un informe escrito especial. Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el
consultor elegiría a los empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de
que se trate, que están conscientes de los diversos escollos y que son un manantial de ideas
interesantes.

Cuestionarios

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos

sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas
ampliamente separadas entre sí. El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota
explicativa en la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden
formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario.

Entrevistas
En la consultoria de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para la
recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo de
cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las preguntas se
complementan y apoyan recíprocamente,.
El consultor aprende no sólo de las respuestas directas que recibe, sino también de las deducciones,
observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que las acompañan, a condición
de que esté en guardia y atento.
En las entrevistas el consultor se guía por las normas generales de la realización eficaz de una
entrevista, que se han descrito en diversos textos.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo, dónde
y cómo.

Reuniones para la recopilación de datos

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial, una
especie de entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del
estudio. En la recopilación de los datos deben participar todas las personas que tienen relación con el
problema de alguna manera.

Estudio de la actitud de los empleados

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la mayor parte de
las tareas de consultoría. El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los
procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.

Estimaciones
Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor
debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos
probados, o por algún motivo éstos son difíciles de obtener.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:

 con respecto a hechos con que el cliente está familiarizado

 sobre aspectos de la situación actual que no es necesario precisar
 que sirven para indicar si valdría la pena efectuar otras observaciones
 para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una medición
más exacta
 si el cálculo se puede poner a prueba

Aspectos culturales en la recopilación de datos

La sensibilidad a los factores culturales, característica general de la consultoría de primera calidad es
muy importante en las actividades de reunión de los datos, en que el consultor se relaciona con
numerosas personas y grupos diferentes en la organización cliente

8.5 Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y
evaluación.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus
causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar
qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría
en el futuro del cambio previsto. Por consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis.

Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso corregirlos y
seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los
registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han
aplicado criterios uniformes al reunir los datos.

Clasificación
La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante
el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los datos. Otras clasificaciones y
ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante la investigación de los hechos (verbigracia,
el consultor decide utilizar una clasificación más detallada de los datos de lo que estaba previsto
originalmente) y después de ella.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores
son los siguientes:
• tiempo;
• lugar (unidad o dependencia);
• responsabilidad;
• estructura;
• factores determinantes.

Análisis de los datos organizados

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar
relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de
consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas técnicas.
El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación específica entre diversos factores y
acontecimientos descritos por los datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza.

Empleo de razones
Una forma común de expresar y medir las relaciones son las razones, que pueden analizar si los
insumos de una actividad generan productos proporcionados, examinar si los recursos y los
compromisos están adecuadamente equilibrados o expresar la estructura interna de un favor o recurso
particular.

Análisis causal
Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los
acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que
han provocado ciertas situaciones resultados o problemas son conocidas, esas causas se podrán
examinar con mayor profundidad y las medidas se podrán concentrar en ellas.

Análisis del campo de fuerzas

Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los cambios es el análisis
del campo de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin. Con arreglo a este concepto, la situación presente
de una organización se considera como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actúan
en dirección opuesta: fuerzas impulsoras (coadyuvantes) que se orientan hacia el cambio, mientras
que fuerzas restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al cambio.
Comparación
La comparación es un instrumento analítico esencial, estrechamente relacionado con los instrumentos
metodológicos más arriba examinados. El consultor analiza si la diversidad de condiciones permite
esa comparación, especialmente si se va a utilizar para obtener algo más que una idea general, es
decir, para formular sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer.
La comparación entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadores del rendimiento
global en relación con datos comparables de otras empresas, o con normas sectoriales. El
establecimiento de referencias es una técnica más analítica debido a que se concentra en
procedimientos, actividades y funciones concretas dentro de las organizaciones.

Análisis del futuro

Debido a su concentración en las actividades y los resultados, todo el trabajo de consultoría está
orientado en lo esencial hacia el futuro. Ya sea que el consultor trabaje para un cliente que está
luchando por su supervivencia o para una empresa de gran rentabilidad en busca de nuevas
posibilidades de negocios.
Síntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el método analítico y el método sintético son
las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el análisis de los hechos el método del
consultor entrañará cada vez más una síntesis, ya que éste determinará las relaciones esenciales, las
tendencias y las causas, hará una distinción entre los acontecimientos y factores fundamentales y
secundarios y definirá los factores y condiciones que habrá que modificar si se quiere cambiar todo
un proceso u organización.
8.6 Información al cliente
El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una
etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente
que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las
conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.
Utilidad de la información proporcionada al cliente
La información que se proporciona al cliente:
• le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización;
• lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la
investigación;
• aumenta la contribución activa del cliente a la tarea;
• ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario.

¿Cuándo se ha de aportar la información?

La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo
realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo
concreto.

¿Cuándo se ha de aportar la información?

La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo
realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo
concreto.
¿Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo?
El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante
que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar a otras personas. El consultor debe
mostrarse selectivo al compartir información en la que es probable que el cliente esté seriamente
interesado, ante la que probablemente reaccionará y que lo estimulara.
Forma de la información facilitada al cliente
Es habitual presentar una información oral individualizada a miembros importantes de la
organización cliente. Otra forma es la información por escrito (verbigracia, informes o memorandos
provisionales). Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos grupos de la
organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa información adicional y ayudar al
consultor a concentrar su investigación en cuestiones esenciales

Terminación de la fase de diagnóstico

El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar información
sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede
considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de información para examinar las
conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis
y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.