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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE CIÊNCIAS JUR ÍDICAS E ECONÔMICAS

INSTITUTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINI STRAÇÃO

IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE REDUÇÃO DE


DESPERDÍCIOS NA INDÚSTRIA BRASILEIRA:
UM ESTUDO DE CASOS

Helvécio Luiz Reis


Mestre em Ciências (M . SC . )

Pro f . Kleber Fossati Figueiredo


Orientador

Rio de Janeiro

1994

\
IMPLANTAÇAO DE PROGRAMAS DE REDUÇAO DE DESPERDíCIOS

NA INDúSTRIA BRASILEIRA: UM ESTUDO DE CASOS

HELVtCIO LUIZ REIS

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO COPPEAD - INSTITUTO DE PÓS­

GRADUAÇAO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇAO - DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESS�RIOS A OBTENÇAO DO

GRAU DE MESTRE EM CItNCIAS (MSc).

APROVADA POR:

EDO

PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA


(COPPEAD/UFRJ)

CARLOS ALBERTO PIRES GALVAO HEMAIS


(lMA/UFRJ)

Rio de Janeiro, RJ - Brasil


Abril de 1994
iii

REI S , Helvécio Luiz .

Implantação de programas de redução

de desperdicios na indústria bra s i l e ira:

um estudo de casos/Helvécio Luiz Reis .

Tese de Mestrado. Rio de Janeiro:

COPPEAD , 1 9 9 4 .

x, 205 p . , i l .

Dissertação - Universidade Federal do

Rio de Janeiro, COPPEAD .

1 . Gerência da Produção . 2. Produção

- Programas . 3 . produção - Desperdicios .

3. Tese (Mestrado COPPEAD /UFRJ ) . I .

Titulo .
iv

"Tudo o que nos resta é mudar tudo . "


Tom Peters
v

A Adriana , minha inspiração,


'A Gabriel , meu f i lho ,
A meus pais .
vi

AGRADECIMENTOS

À prof . Anna Maria Campos , pelo exemp l o .

Ao Prof . João Bosco de Castro Teixeira , Diretor

Executivo da FUNREI , pela confiança .

Ao meu orientador , Prof . Kleber Fossati Figueiredo , pela

paciênc i a , pela luz e pelo incentivo.

Aos funcionários da Marcopo lo S / A , da WEG Motores Ltda .

e da White Martins Soldagem Ltda . pela contribuição , sem a qual

não ter ia s ido possível este traba lho .

Ao Paulo Lobo , ao Eugênio e ao Antônio C l aret do Núcleo

de Informática da FUNREI .

Aos professores do Departamento de Ciências

Admini strativas e Contábe i s .

A todos que , anonimamente , s e esforçaram por me aj udar

a vencer mais esta etapa .

A todos , o meu reconhecimento , a minha gratidão , a minha

amizade .

Rio , abril de 1 9 9 4 .
vii

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE


INTEGRANTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU
DE MESTRE EM CI�NCIAS (M . Sc . )

Implantação de Proqramas de Redução de Desperdícios


na Indústria Brasileira: Um Estudo de Casos

Helvécio Luiz Reis


Abril/199.

Orientador: Pro f . Kleber Fossati Fiqueiredo


proqrama: Administração

o obj etivo central deste trabalho é identificar os


programas implementados pela indústria brasileira e sua
e f i c iência para a redução de desperdicios .

Entre os desperd icios examinados , destacam-se os :


proven ientes da produção excessiva , do tempo de espera
( provenientes do tempo de preparação das máquinas ou set-up e
os associados ao tempo de manutenção ou downtime ) , com estoques
supér f luos , provocados por unidades defeituosas , com movimentos
desnecessários , do processamento inútil e relativos ao excesso
de transporte .

Os programas de redução de desperd ícios mai s


encontrados n a l iteratura pertinente são : Just-in-Time ( J I T ) ,
MRP/ MRP -I I , Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de Pequenas
Quantidades , Desenvolvimento de Fornecedores , Produção "Puxada"
Monitorada por Kanban s , Automação de Baixo Custo , Qualidade no
Processo Fabr i l , Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT ) ,
Limpeza e Organização da Fábrica , Envolvimento do Operário ,
Padronização e simp l i f icação de Produtos e Processos ,
Manutenção Produtiva Total ( TPM) e OPTo

Três casos de empresas brasileiras (MARCOPOLO S / A ,


WEG MOTORES LTDA . e WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA . ) foram
ana l i s ados com o obj etivo de aferir a efic iência dos programas
implementados por estas empresas no que tange à redução de
desperd ícios .
viii

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS


PARTIAL FULFILLMENT FOR TIIE DEGREE OF MASTER OF
SCIENCES (M.Sc.)
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE REDUÇÃO DE DESPERDíCIOS:
UM ESTUDO DE CASOS

HELVÉCIO LUIZ REIS

ABRIL/ 1 9 9 4

CHAIRMAN : PROF. KLEBER FOSSATI FIGUEIREDO


DEPARTMENT : ADMINISTRATION

The central obj ective of this work is to identify the


programmes implemented by the bra z i l ian industry and its
effic iency for the reduction of wastes .

Among the examined wastes , the fol lowing are to be


pointed out : the ones deriving from excessive product ion , from
waiting time ( deriving from machines set-up time and machines
downtime ) , the ones with unnecessary inventor ies , the ones
deriving from defective unit s , the ones with unnecessary
movements , the ones deriving from useless processing and the
ones relating to the excess of transportation .

The wastes reduction programmes which are mostly


found on their spec i f ic literature , are : Just-in-Time ( J I T ) ,
MRP/MRP-I I , leveled and mixed production of smal l lot s i z e s ,
supp l ier's development , kanbans-monitored pul l system, low-cost
automat ion, quality in manufacturing process , advanced
manufacturing technology (AMT) , housekeeping ( cleaning and
workplace organization ) , worker's involvement , products and
processes standard i z ation and simpl if ication , total productive
maintenance ( TPM) and optimized product ion technology (OPT) .

Three cases of bra z i l ian companies ( MARCOPOLO S / A ,


WEG MOTORES LTDA and WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA) have been
analysed with the objective of checking the efficiency of those
programmes that have been imp lemented by those companies with
respect to reduction of wastes .
ix

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

I - Ouadros

Pág .
Quadro 1 - Principais Indicadores Operac iona is . 5

Quadro 2 - Automação e Técnicas Gerenciais • . . . . 8

Quadro 3 - Quadro-Resumo de Causas/ Fontes e


Consequênc ias dos Desperd ícios e
Programas de Redução por Tipo de
Desperdício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Quadro 4 - Caracter ísticas Gerais das Empresas . 99

Quadro 5 - Programas de Redução de Desperdícios


Implementados pelas Empresas Pesqu i-
sadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Quadro 6 - Quadro-Resumo da Análise dos Resul-


tados dos Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Quadro 7 - Resultados Obtidos com a Implantação


de Programas de Redução de Desperdí-
elOS. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 187

I I - F iguras

Figura 1 - s i stema Inpu t-Processo-output . . . . . . . 13

Figura 2 - Lote Econômico.................. . .................... .. .. 18

F igura 3 - Os Reflexos da Produção Just-in-Time 37

Figura 4 - Estrutura Organi zacional da White


Martins so ldagem - Modelo Anterior . . 103

Figura 5 - Estrutura Organ izacional da white


Martins Soldagem - Modelo Atua l . . . . . 111
x

SUMÁRIO

Pág .
1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. . .. . .. .. . 1
1. 1. O Assunto e sua Importância . . . . . . . . . . . . . . . • • 1
1.2. O Desempenho da Indústr ia Bras ileira . . . . . . . . 3
1.3. Objetivos e Organizaçâo do Estudo . . . . . . . . . . . 7

2. Revisão de Literatura • . • • . . . • • • . . . . . . . . . . . . . 10
2.1. Introdução .. .. .. .. ....... .. . . . . . . . . . . . .. . . .... . . . . . .. . .. . 10
2.2. Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . 10
2.3. Tipos de Desperdícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . 16
2.4. Programas de Redução de Desperdícios . . . . . . . . 34
2 . 5. Resumo . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3. Metodologia • • • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

4. Descrição dos Casos . . . . . . . . . . . . . . . • • • . . . . . . . 98


4 . 1 . Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . • • . . . . • . . . . . . . . . 98
4 . 2 . Descrição dos Casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • 100

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS • • . . . • . . • • • . . . . • • • • • • . 152


5.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . • . . 152
5.2. Tipos de Desperdícios e suas Causas . . . . . . . • . 152
5.3. Programas de Redução de Desperd ícios . . . . . . . . 160
5.4. A Eficiência dos Programas Implementados pa­
ra a Redução de Desperdícios . • . . . . . . . . . . . . . • 167

6. RESUMO , CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS


PESQUISAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6 .. 1 . Resumo . . . . . . . . . . .. .. . .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. ...................... 179
6 .. 2 .. Conclusões .................. .. .. .. .... .. ........ .. .............. .. .. .. .. .. .... 180
6 . 3 . Novos Temas para Pesquisas . . • • . • • • . . . . . . . . . . 189

7. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

8. BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . • 198
1

CAPíTULO I - INTRODUÇÃO

1 . 1 - O Assunto e sua Importância

o mundo está em meio a uma grande revolução de


Qual idade . Caracterizado por consumidores cada vez mai s
exigentes , instáveis e diferenciados no que tange a gostos e
preferências por produtos , o per f i l da demanda destes novos
tempos parece colocar em xeque o paradigma fordista da economia
de escala : que a produção de grandes lotes de produtos , com
pouca variedade de modelo s , reduz os custos de fabricação e ,
conseqüentemente , os preços . Hoj e , já não basta às indústr ias
produ z i r grandes lotes de produtos padroni z ados que satisfaçam ,
estritamente , às espec if icações médias de seus c l ientes ,
traduz idas por níveis de qualidade aceitável e regras de
norma l i z ação . As indústr ias , além de garantir a qualidade dos
seus produtos , precisam colocar diferentes modelos cus tom­
designed a preços mais baixos , o que é paradoxal pelo trade-off
tradicional fordista .

Algumas empresas de vanguarda , antecipando-se a este


novo cenário , estão empreendendo um ritmo acelerado de
inovações , seja nas técnicas de gerenciar seus processos
fabr i s , sej a no desenvolvimento de novas tecnologias e de novos
produtos . E , principa lmente , têm procurado resolver o d i l ema
variedade de produtos-custos via ganhos de produti vidade .
Dentre estas empresas , um número cada vez crescente percebeu
que muitos dos recursos da produção são desperdiçado s , devido
a erros , atrasos e defeitos nos processos fabris , e vem
ap l icando programas que visem redu z ir tais desperdícios ,
e l iminando custos , ganhando produt ividade , melhorando a
qualidade de seus produtos , diminuindo preços e obtendo
vantagens competitivas .

A unif icação dos países da Comunidade Européia , a


democrat i zação e abertura das economias dos países do Leste
Europeu e a g loba l i z ação preocupam as nações que não podem
oferecer , atualmente , produtos de alta qua l idade e baixo preço
para concorrer com países asiático s , como Japão , Coréia do Su l ,
Taiwa n , Hong Kong , Cingapura e outros . Até bem pouco tempo , os
produtos brasileiros , por exemplo , eram vistos como caros e de
baixa qualidade , muitas vez es , como conseqüência dos
desperdícios exi stentes nas indústr ias do país . Melhorar a
produtividade e a qualidade , através da redução dos
desperdícios , passou a ser uma iniciat iva cada vez ma is comum
no Bras i l . É desta forma que as empresas brasileiras pretendem
tornar-se compet itivas em relação aos concorrentes de nações
comercialmente mais fortes, atender às exigências do
consumidor , reduzir seus custos , manter ou aumentar sua
participação no mercado interno e incrementar suas exportações .

o Jornal "O GLOBO", de 0 9 / 0 6 /9 1 , sob o título "Casa da


Moeda recebe de volta lote de cédulas com defeito " , registrou
2

um lamentável exemplo das contradições vividas no Bra s i l quanto


a desperdicios provenientes da fraca qualidade de nossos
produtos : 3 % das 1 0 0 mi lhões de cédulas encomendadas pelo
Equador e produ z idas pela Casa da Moeda apresentaram defeito ,
devido ao corte incorretol• Mais lamentável que o motivo da
not icia , entretanto , foi o comentário associado à reportagem e
que d i z ia "que este problema não prej udicava a imagem do
fabricante" , uma vez que todas as notas defeituosas seriam
subst ituidas . Isto é apenas um exemplo da forma de pensar que
dominava o pais não faz muito tempo . A inspeção 1 0 0 % , a
reimpressão das notas defeituosas e o custo do transporte , sem
contar os efeitos sobre a sua imagem , certamente representaram
desperdicios para a Casa da Moeda e poderiam ter s ido evitados .
Felizmente , ao que tudo indica , exemplos como este podem
tornar-se uma página virada da história industri a l bras i l e ira ,
em decorrência da crescente conscienti zação dos empresários.

Entretanto, não é o Bras i l o único pais do mundo a


sentir-se interessado em melhorar o desempenho de sua
indústr ia . Os Estados Unidos e as nações da Europa Ocidental
têm debatido , j á há a lgum tempo , a produtividade de suas
empresas e a qualidade de seus produtos , preocupados , também ,
com a perda de mercado para indústr ias japonesas e sulcoreanas ,
dentre outras . Em artigo veiculado na " Fortune,, 2s , constata-se
que a preocupação com a redução de custos não é tão recente .
Ronald HENKOFF , autor do artigo , numa pesquisa real i z ada entre
as 5 0 0 empresas " Fortune" , defende a hipótese de que cortar
custos não se faz simplesmente demitindo pessoa l , mas
e l iminando o trabalho desnecessário com inspeções e retrabalhos
e outras formas de desperd icios : a produtividade das empresas
pesquisadas dec l inou no periodo de 1 9 8 4 até 1 9 8 8 , apesar dos
cortes na folha de pagamento . Isto significa que as empresas
que adotaram o downsizing, reduzindo pessoal como f orma de
ganhar produt ividade , não têm resolvido seus problemas . Af ina l ,
elas cortaram "múscul o , além da gordura" , conclui Henko f f .

Como será visto no tópico seguinte , há um razoável


número de empresas que vêm-se esforçando na apl icação de
programas de redução de desperdicios . A contribuição deste
trabalho é examinar a experiência de a lgumas empresas do Bra s i l
neste campo , relac ionando-se o s programas de gerenciamento de
produção empregados e sua efic iência na redução de determinados
tipos de desperd icios .

Certamente , há de se encontrar quem atribua os problemas


de competitividade da indústria brasileira à instabil idade

Casa da Moeda recebe de volta lote de cédulas com


defeito . O G lobo . Rio de Jane iro , 09 j un 19 9 1 , p . 5 9 .

2HENKOFF , Rona ld . Cost cutting: how to do it r ight .


Fortune . V . 2 1 , n . 8 , p . 2 6 -3 3 , Apr i l 1 9 9 0 .
3

econômico-f inanceira do país , à pesada carga tributária e


ao atraso tecno lógico , resultante dos tímidos investimentos do
setor na modernização e expansão do parque fabril durante longo
período . É possível que ainda se pense no paternali smo e no
protecioni smo do Governo como solução . No entanto, em meio a
esse quadro supostamente desfavoráve l , este trabalho pretende
mostrar determinados procedimentos e novas formas de
organização da produção , que têm levado algumas indústr ias
bra s i l e iras ao sucesso .

1 . 2 - O Desempenho da Indústria Brasileira

Pesqu isas rea l i z adas por ROCCO ( 19 9 0 ) e FERNANDES ( 1 9 9 1 )


há cerca de 3 ano s , deram conta do prejuízo que o s desperdícios
estavam dando para a economia do Bras i l . Os números , embora
conf l itantes de uma pesquisa para outra , eram preocupantes : de
US$ 30 a US$ 4 1 bilhões eram desperdiçados anualmente ,
representando entre 8 e 1 1 % do PIB brasi leiro . Estas mesmas
pesqu isas apontavam o setor manufatureiro como responsável por
cerca de 2 0% destes números .

Outras pesquisas rea l i z adas recentemente por price


Waterhouse - divulgada em seu informativo !NFASE ( em 19 9 3 ) - e
pela Ernst & Young , com o apoio da Câmara Americana de
Comércio , pub l icada por NETZ ( 19 9 0) , indicam que a indústria
bras i l eira tem dado sinais positivos de reação , mostrando
números que comprovam melhorias nos índices de produtividade
das fábricas e na qualidade dos produtos nacionais . Ou sej a , o
setor manufatureiro está procurando ut ili zar melhor seus
recursos , e l iminando tudo o que não agrega valor ao produto .

Na pesquisa publicada no informativo !NFASE ( Série


Relatórios Especia i s ) , 1 1 1 Sondagem de 19 9 3 , a price Waterhouse
procura comparar os índices de qualidade e produtividade das
empresas consultadas com os da concorrênc ia . Aproximadamente
90% dos entrevistados consideram seus níveis de produtividade
no mín imo semelhantes àqueles dos concorrentes . Para cerca de
2 , 9 % , os índices de suas indústrias são inferiores . Esta
sensação de conforto, segundo as conclusões dos pesquisadores ,
pode ser injustif icada se a percepção de concorrentes para as
empresas sondadas restringe-se ao mercado interno . Numa
economia global i z ada , o padrão comparativo de excelência é o
mercado internacional . Neste sentido , uma outra pesquisa
e fetuada também pela price Waterhouse , em 19 9 2 , revelou que
3 9 , 8 % das empresas reconheciam índices de desempenho inferiores
aos das estrange iras .

Em que pese o relativo otimismo da indústria naciona l ,


percebe-se que o trato de temas de qualidade e produtividade
( Q&P ) no Bras i l , embora crescente , não é o idea l . Se se
considerar a abertura da economia , a velocidade de resposta das
empresas ainda é baixa . De acordo com as conclusões da price em
1 9 9 3 , 8 , 5 % das empresas consultadas não têm implantado qualquer
4

programa de melhoria ( contra 18 , 0% em 1 9 9 2 ) e 2 1 , 4% começam a


elaborar programas desta natureza ; 42 , 6 % implantaram planos de
aumento de produtividade e qua lidade há menos de dois anos .
Entre as empresas pesquisadas , 2 4 , 8 % adotam medidas de melhoria
há dois anos ou mais .

o gap exi stente entre os padrões brasile iros de produção


das melhores indústrias nacionais e os a lcançados pelos
melhores fabricantes do mundo ainda é muito grande . Às vez es ,
a distância do desempenho local é até centenas de vezes pior
que a média internaciona l . Muitos produtos brasileiros
preservam a imagem de má qualidade e são caros , o giro dos
estoques é lento , o atendimento aos pedidos dos cl ientes é
vagaroso , devido à falta de flexibil idade da produção na
maioria das vezes , e , fina lmente , as empresas menosprezam seus
c l ientes . Felizmente , a l ista das i lhas de excelênc i a , as
empresas que vicejam em meio a este mar de inefic iência ,
desperd ício e má administração , vem crescendo .

A empresa de consultoria Ernst & Young , com o apoio da


Câmara Americana de Comérci o , realizou uma pesquisa entre as
indústrias f i l iadas à FIESP sobre o seu desempenho em relação
aos padrões internaciona is . Publicada por NETZ3 na Revista
Exame de 1 2 / 1 2 / 9 0 , a pesquisa revelou , por exemplo , que , em
média , eram rej e itadas por defeito de fabricação 2 5 7 1 6 em cada
mi lhão de peças produz idas no pa ís . O padrão mund ial é de 2 00
peças em cada milhão . Há indústrias que chegavam a perder 2 00
m i l peças por milhão . Os cl ientes da produção nacional
reclamavam de 24 componentes em cada mil fabricados , enquanto ,
mundo afora , a média encontra-se abaixo de dez .

Outras informações fornecidas pela pesquisa mostravam


um quadro um tanto quanto desolador : o prazo que a indústr i a
bra s i l e ira l evava , em média , para atender o pedido d e um
c l i ente era de 3 7 dias ( a média mund ial é de 48 horas ) ; e a
rotatividade média dos estoques era de 10 vezes / ano , enquanto
a média mund ial é de 7 5 vezes/ano .

O relatório da price Waterhouse sobre a pesquisa de


1 9 9 3 , cuj os números são apresentados no Quadro 1 , indica
números bem mais animadore s : o índice de refugo caiu para 2 , 0%
entre as empresas entrevistadas , o prazo de atendimento do
pedido do c l i ente reduziu-se para 2 8 , 5 dias , em média , e a
rotatividade dos estoques de matérias-primas , na média ,
aumentou para cerca de 14 vezes ( o de produtos acabados foi
a inda melhor , 23 vezes ) .

Os números apresentados demonstram que há , a inda , um


longo caminho para se percorrer , se se qu�ser a j ustar a
indústria bra si leira aos padrões internacionais de compet içã o .

3
NETZ, Clayton . Muitas pedras e pouco ouro nas empresas .
Exame , São Paulo , V . 2 2 , n . 2 5 , p . 9 2 - 8 , 1990.
5

Quadro 1

Principais Indicadores Operacionais

I Indicadores Operaciona is I 1992 I 1993 I


ocios idade da mão-de-obra ( % ) 22 , 6 18 , 2
ocios idade dos equipamentos (% ) 31,7 28 , 2
í ndice de lotes inspecionados no 75 , 8 73 , 3
recebimento ( % )
í ndice de reprovação dos lotes no 6, 4 5,9
recebimento ( % )
í ndice de refugo ( % ) 2,4 2,0
í ndice de devolução de produtos por 1,4 0,9
parte do c l i ente ( % )
Índice de reclamações dos cl ientes ( % ) 3,2 2,2

Prazo de produção ( dias ) 26 , 5 23 , 7


Praz o médio de entregas ( dias) 33,5 28 , 5

Cobertura do estoque de matéria-prima 31,2 26,3


(dias)
Cobertura d o estoque de produtos 19 , 0 15 , 6
acabados ( d i a s )
( Fonte : "INDICADORES de Quall.dade e Produtl.vl.dade " . � nfase . Uma
publl.caçao da Prl.ce Waterhouse . I I I Sondagem 1 9 9 3 ) .
-

A exemplo das conclusões da pesquisa da Price , que associa


a redução dos custos com financiamento de estoques à apl icação
de modernas técnicas de gestão , dentre as qua is o Just-in-Time ,
muitas empresas nacionais precisam passar seus programas
tradicionais de produção por uma transformação profunda .
Só assim , seria possivel atingir niveis de desempenho
a inda superiores e competitivo s . Só assim se conseguiria
resultados mais consi stentes para a redução de um dos maiores
males destas empresas : os desperdicios .

As indústrias brasileiras têm tido uma outra boa razão


para melhorarem a produtividade de suas fábricas e a qualidade
de seus produtos : o Brasil vem experimentando uma mudança
substancial em seus padrões de competiçã o . No passado , o
programa de substituição de importações serviu de suporte para
um modelo fechado , fortemente o l igopo l izado , que protegeu o
atraso da indústria nacional através da reserva de mercado
contra a concorrência externa . Além disto , era grande a
presença do Estado na economia, sem contar os subsidios e os
incentivos f i scais em alguns casos concedidos a empresas
inef icientes e mal-administradas .
6

A partir de 1 9 9 0 , profundas alterações estão ocorrendo


a partir de dois fatores principais . O primeiro deles é a
abertura da economia à concorrência internaciona l , permitindo
a entrada de novos produtos , tecnologicamente mais avançados ,
de melhor qual idade e mais baratos que os naciona i s . Cabe aqui
ressaltar os dados divulgados no relatório anual do World
Competitiveness Report , organi z ado pelo IMD de Lausanne , Suiça ,
publicado no Bras i l ( em 1990) e citado por FLEURY e PROENÇA
( 1 9 9 3 ) : entre as nações recentemente industrial i z adas , o Bras i l
ocupa o ültimo lugar em termos de compet itividade econômica ,
perdendo para países como Cingapura , Malásia , Taiwan , Coréia ,
Méx ico , Índia , dentre outro s . A pesquisa da Ernst & Young -
citada anteriormente - revela que nove em cada dez empresas
seriam reprovadas num exame mais severo sobre padrões de
desempenho e níveis de efic iência . O segundo fator é a
diminuição da intervenção do Estado , através da
desregul amentação de setores e privat iz ação de empresas .

ARKADER e FLEURY (1993) ana l i sam o mercado de


distribuição de combustíveis no Brasil antes e depo is destas
recentes mudanças em seu ambiente de compet ição . Este trabalho
é uma boa amostra do quadro geral das indüstrias bras i leiras .
Novos concorrentes vieram com a abertura da economia , e as
di stribuidoras até então existentes buscaram na inovação de
produtos e processos e no marketing uma forma de reequ i l ibrar
as forças competitivas neste mercado .

Um fato ocorrido na Shell Bras i l , citado por NETZ


( 19 9 0) , i lustra bem o comportamento atual das di stribuidoras de
derivados de petró leo . Uma mistura incorreta de aditivos na
produção de lubr i f icantes desta empresa ocas ionava a rejeição
de 13 em cada 100 bateladas fabricadas . Com as melhorias
adotadas , reduziram-se estes desperdícios para 0 , 5% .

Exemp l os , como o da She l l , tornam-se cada vez mais


comuns entre as empresas brasileiras , preocupadas como estão
com a concorréncia externa . Os desperd ícios da indüstria
tornaram-se alvo fácil para a apl icação de programas de
redução , porque representavam preços maiores , menor
compet itividade , baixa produtividade e fraca qua l idade . Em
revistas especiali zadas , dentre elas a Exame , encontra-se um
nümero crescente de situações sobre a redução de desperdícios
e sobre os programas implementados que têm permitido redu z i ­
los . Aque l e mesmo autor , em seu artigo para a revista Exame ,
cita a lguns dos programas de redução de desperdícios empregados
pelas empresas no Bras i l : Just-in-Time , Qualidade no Processo
Fabr i l com o emprego do Contro le Estat ístico do Processo ,
Produção " Puxada" Monitorada por Kanban , MRP , Manutenção
Produtiva Total (TPM) , Rac ionalização do Uso do Espaço por meio
de Células de Fabricaçã o , Envolvimento do Operário , Tecnologia
Avançada de Manufatura através da automação industrial , dentre
outros .

O " Estudo da competitividade da Indústria Bra s i leira " ,


rea l i z ado no primeiro semestre de 1 9 9 3 e f inanciado pelo FINEP ,
7

procurou sondar a situação de 6 6 0 empresas bras i l e iras . Entre


a s questões formuladas , duas são de particular importânc i a para
um trabalho sobre desperdícios . Uma delas diz respeito aos
estoques , apontados como um dos principais desperdícios das
empresas pesquisadas . 8 7 , 5 % das empresas do ramo eletro­
e letrônico , por exemp l o , têm adotado estratégias que visam,
preferencia lmente , a redução dos custos dos estoques . Na média
de todos os setores consultados , os estoques representam um
problema para cerca de 4 6 , 3 % das empresas respondentes .

Uma segunda questão re levante trata dos principais


programas implementados pelas empresas inquiridas para a
redução de desperdícios . As empresas têm aplicado ,
principa lmente , programas de automação , círculos de control e de
qualidade ( envolvimento do operário ) , controle estat ístico do
processo ( qual idade no processo fabr i l ) , métodos de tempos e
movimentos ( padronização e simp l i f icação de produtos e
processos ) , células de produção ( rac iona l i zação do uso do
espaço) e just-in-time interno . Há setores da economia
bra s i leira que a inda revelam um certo cetic ismo , dentre os
quais destacam-se agroindústria , vestuários e calçados ,
química , mobi l iário , para citar alguns ( Quadro 2 ) .

Este estudo conf irma o movimento de adaptação da


indústria bras ileira a um mercado que sofreu estreitamento pela
recessão e que se tornou mais competitivo , inclusive , como
conseqüência da abertura econômica . As empresas perqu iridas
apontam programas que objet ivam a eliminação de desperd ícios e
à redução de custos , porque preço baixo e a lta qualidade
parecem ser as estratégias preferidas para o enfrentamento da
concorrência e a manutenção do cliente .

Embora possam existir limitações em relação aos números


de a l gumas das pesqu isas citadas e sobre os fatos apresentados ,
não é possível continuar tentando , a exemp lo do que diz o dito
popu l ar , "tapar o sol com a peneira " . O que se fez até agora é
pouco . As indústrias brasileiras precisam continuar tomando
providências mais incis ivas , sob pena de perderem posições ,
aqui dentro e no mercado internaciona l . I sto sem contar as
perdas de divisas para o pa ís .

1 . 3 - Objetivos e Organiz acão do Estudo

Conforme foi antecipado , o objetivo deste trabalho é


ident i f icar programas que vêm sendo implantados para a redução
de desperd ícios na produção .

O capítulo 1 1 apresenta a revisão de literatura do tema .


Esta revisão inclui o levantamento dos tipos de desperdícios
tratados neste trabalho e dos programas de redução empregados
para reduz i-los . Ao f inal deste capítulo , será construído um
quadro-resumo , no qual serão relacionados os programas de
redução de desperdícios a cada um dos tipos de desperdícios que
8

Quadro 2

Automação e Técnicas Gerenc iais


( em percentual do total de empresas pesquisada s )

Setores Auto- CCQ CEP Tempos Célula Just


mação e Mo- Produ- in
vimen- ção Time
tos
Agroindús- 11, 4 10 , 3 13 , 1 10 , 6 8,0 15 , 2
tria
Quimica 34 , 1 14 , 3 21,0 26 , 2 20, 0 17 , 5
Metalurgia 68 , 8 29 , 4 33,4 44 , 4 33 , 3 27 , 8
Bens de 30,7 22 , 9 18 , 6 38 , 0 21,5 30, 0
capita l
Materi a l de 35,9 23 , 6 51 , 9 58 , 0 47 , 0 39,2
Transporte
E l etro- 76, 3 22 , 7 54 , 5 65 , 0 28 , 6 40, 9
eletrônicos

F i ação e 20 , 1 16 , 7 41,3 28 , 8 20 , 0 14 , 0
Tecelagem
Vestuário e 15 , 0 11,2 11 , 7 23 , 7 24 , 5 24,7
C a lçados
Papel e 44,7 12 , 9 29 , 0 20 , 0 10 , 0 13 , 3
Celulose
Mobi l iário 5,4 14 , 3 13 , 2 20,7 20,7 11, 3
( Fonte .. CNI )

e les possibil itam reduzir .

No capitulo 111, será descrita a metodologia empregada


para ver i f icar as relações , constantes do quadro-resumo
proposto ao f inal do capitulo 11, entre os programas e os tipos
de desperdicios que aqueles procuram reduzir , nas empresas da
amostra . Serão tratado s , ainda nesse capitulo , os critérios de
seleção das empresas anal isadas , bem como a forma como as
entrevistas se desenrolaram e outros aspectos relacionados à
elucidação da coleta dos dados .

No capitulo IV, são apresentados os três casos


pesquisados : o da Marcopo lo S/A, o da WEG Motores S / A e o da
White Martins soldagem Ltda . Fazem parte dos casos as
informações obtidas das entrevistas rea l i z adas no per iodo de
fevereiro de 1 9 9 2 a novembro de 19 9 3 . A apresentação destas
informações procurará dist inguir os programas ap l icados no
passado , os programas de redução de desperdicios implementados
e os resultados obt idos com a apl icação de tais programas vis-
9

à-vis os tipos de desperdic ios reduzidos .

o capitulo V ana l isa comparativamente os casos tendo


como pano de fundo o quadro-resumo proposto no f inal do
Capitulo II , destacando-se os pontos mais importantes em comum
entre eles ou suas principais diferenças .

Fina lmente , o capitulo VI trata do fechamento deste


trabalho , s a l i entando as principais conclusões e procurando
levantar outras pesquisas que podem ser rea l i z adas e
relacionadas ao tema em questã o .
10

CAPíTULO 11 - REVISÃO DE LITERATURA

1 1 . 1 - I ntroducão

Uma razoável literatura sobre desperdicios permite dizer


que o assunto não é contemporâneo , remontando aos tempos de
Henry Ford e Frederic W . Taylor.

O objetivo deste capitulo é fazer uma revisão de


l iteratura sobre os desperdicios nas indústrias , identi f icando
tipos de desperdicios e os programas uti l i z ados para a sua
redução .

Na prime ira parte , será esboçada uma conceituação de


desperdicios , procurando-se levanta r , também , outras
nomenclaturas semanticamente semelhantes a desperdicios .

A segunda parte caracteri zará os tipos de desperd icios


que ocorrem no interior das fábricas e que serão tratados nesta
revisão . Serão abordados os desperdicios proven ientes da
produção excessiva , os desperdicios do tempo de espera , os
provocados por unidades defeituosas , com estoques supérf luos ,
com movimentos desnecessários , os desperdicios do processamento
inút i l e os relativos ao excesso de transportes dentro das
fábricas .

Na terceira e última parte , serão examinados os mais


importantes programas de redução de desperdicios , tratados pela
literatura , tais como Just-in-Time , MRP , Automação de Baixo
Custo , Produção "Puxada" Monitorada por Kanbans , TPM, dentre
outros . Este capitulo se encerra com um quadro-resumo , no qual
será demonstrado o link entre os programas de redução de
desperd i cios e os principais tipos de desperdicios que
possibi l itam redu z i r .

11.2 - Desperd i cios

Os desperdic ios têm s ido motivo de crescente preocupação


num razoável número de publicações e estão sendo discutidos ,
invariavelmente , pelos mais di ferentes segmentos da atividade
humana . Contudo , não se pode dizer que o tema é atua l . Antes
mesmo de o pessoal da Toyota retomar a discussão sobre este mal
das empresas (SCHONBERGER , 19 8 4 ; SUZAKI , 19 8 7 ; OHNO , 198 8 ) ,
outros autores citaram esforços no combate aos desperdicios
dentro das fábricas .

Henry Ford , por exemp l o , em sua época , como ele mesmo


relatou em seu l ivro " Os Principios da Prosperidade" (FORO ,
19 ) , sentiu necess idade de cuidar melhor do emprego dos
recursos de sua empresa , diagnosticando falhas de fabricação
que desperdiçassem os escassos recursos disponiveis . Em sua
11

obra , não é raro encontrar exemplos de economias obtidas


graças à sua dedicaçã o , como é o caso do melhor aproveitamento
das f o lhas de aço , matéria-prima para a fabricação de carters
e de suportes de pára-brisas para os automóve i s . A padron i z ação
do tamanho e do corte das chapas de aço gerou uma grande
economia de recursos na produção de automóvei s .

HALL ( 19 8 8 ) não considera originais a s idéias de Henry


Ford s obre desperdic ios ; contudo , considera sua teoria do
va lor do trabalho uma excelente contribuição para o
entendimento do conceito de desperdicios . Vej a-se uma das
passagens da teoria do valor de Ford :

"Minha teoria do desperdício vem da coisa em si até o trabalho de


produ zi-la. Queremos obter um valor total do trabalho para que
possamos pagar um valor honesto. É o U80 - não a conservação - que
nos interessa. Queremos usar o material até o limite, a fim de que
o tempo do homem não s e j a perdido . O material não custa nada. E l e
têm pouca importância até chegar à s mãos da gerência. A e conomia
do materia l , porque é materia l , e a economia do material , porque
representa trabalho, podem parecer a mesma coisa. Mas o enfoque faz
muita diferen ç a . Us aremos o material com mais cuidado se pensarmos
nele como trabalho . Por exemplo , não vamos mais desperdiçar
material à toa simplesmente porque podemos recuperá-lo -pois o
salvamento envolve trabalho. O ideal é não ter nada para salvar . "

A referência que os autores fazem aos desperdicios está


sempre associada a perdas , a a lgo prejudicia l , em qualquer
s ituação . Haj a vista o que diz LOPES DE ABREU ( 19 9 0 )
sobre o assunto :

"O desperdício é o uso dos recursos disponiveis de forma


descontrolada, abusiva , irracional e inconseqüente . É o u s o sem
necessidade , sem finalidade e sem objetivo definido. É o usar só
para gastar, para mostrar a posse de al guma coisa. O desperdício
não está ligado , necess ariamente , ao uso de quantidades acima das
necessidades que se tem. Às vezes se gasta pouc o , mas se gasta ma l ,
e isto também é desperdício .
Pode se manifestar através do uso de recursos em quantidades e
especificações diferentes das que são necessárias . Quando
quantidade e qualidade estão acima do necessário, depara-se com as
sobras, com o uso desnecessário e com custos exagerado s . São as
chamadas 'gorduras'. Se a utilização é abaixo das necessidades ,
têm-se resultados deficientes e que não satisfazem . "

Este autor fornece uma contribuição importante em sua


argüição . E l e questiona , entre outras coisas , o método
convenc ional de avaliação dos resultados e do desempenho nas
empresas : a comparação entre valores previstos e rea l i zados . Se
se continua a dar grande importância a esta comparaçã o , é bem
possivel que haj a esforços no sentido de que os va lores
rea l i z ados sej am menores que os previstos . Procedendo-se desta
forma , o gerente corre o risco de cometer outros tipos de
desperdicios , tais como o da " economia à base da porcaria" .

o subsidio de Lopes de Abreu trata de forma geral os


desperd icios . A nivel de fábrica , a f im de viab i l i z a r a
implementação de programas que visem a redução dos desperd icios
ident i f icados , prec isa-se de algo mais operaciona l i z áve l .
12

A monograf ia de SUSHIL ( 19 9 0 ) sobre administração de


desperdícios é outro exemp lo de contribu ição para a
conceituação do assunto , muito embora trate da questão a nível
macroeconômico ( naciona l ) , mencionando a experiência da í ndia .
Vale a pena descrever alguns pontos do trabalho de Sush i l . Em
primeiro lugar, a definição de desperdícios é tratada sob a
concepção s i stêmica ( Figura 1 ) . "Desperdício pode ser qualquer
inpu t desnecessário , ou qualquer output indesej áve l , num
s istema,,4 Sem comprometer seu significado , a concepção
s i stêmica apl icável neste caso ao macrossistema de uma Nação -
a í ndia em particular - é , perfeitamente , compat ível com a
noção s i stêmica da empresa ( microssi stema , ou s istema menor) e ,
mais especi ficamente , do processo produtivo ( subsi stema da
empresa) e seus vários estágios conectados . Estas conclusôes
foram t i radas de OPTNER ( 19 7 1 ) , BERTALANFFY ( 19 7 4 ) e MARSHALL
et a I . ( 19 7 5 ) e podem ser resumidas na Figura 1 .

Em segundo lugar, SUSHIL ( 1990) ident if ica como


desperdícios todo tipo de recurso " j ogado fora " . O seu
enunciado considera impl ícitos : os recursos gastos a lém do
necessário ; os gastos aquém do necessar10, porém , mal­
empregados com pre j u í z o da qualidade do produto ; o uso
indevido dos recursos disponíve i s , bem como o uso dos recursos
errados ; o uso pelo uso . Desta forma , este autor, além de sua
visão s istêmica , importante para uma conceituação dos
desperdícios a nível de fábrica , corrobora LOPES DE ABREU
( 19 9 0 ) .

Uma outra def inição especia lmente importante , atribuída


por SUZARI ( 1 9 8 7 ) a Fuj io Cho, homem de fábrica da Toyota , é
a inda mais operacional que as contribuições examinadas de Lopes
de Abreu e Sush i l :

" Será tanto melhor, quanto menos se usa de equipamento , materiais ,


peças , espaço e tempo de mão-de-obra , de acorda com o absolutamente
e s sencial para adicionar valor ao produto . Se não for assim, é
desperdic io " .

A idéia de desperdícios como um problema nas fábricas


tem atravessado os tempos , desde Henry Ford , sem que sua
defin ição tenha sofrido mudanças . Independentemente do foco de
Ford e do pessoal da Toyota , os programas adotados visavam
ating ir os mesmos obj etivos : reduz i r os desperdícios , porque
eles só prejudicavam os resultados das empresas . Para eles ,
tudo o que "não adiciona valor, é desperdício"s.

A citação de Fuj io Cho parece , então , ser a definição


de desperdícios mais adequada ao presente escopo e não

4
Este conceito é encontrado em SUSHIL ( 1 9 8 9 e 1 9 9 0 ) .
5
citado por SUZARI ( 1 98 7 ) .
Fiqura 1

SISTEMA INPUT-PROCESSO-OUTPUT

DESPERDICIOS ........... .

INPUT PROCESSO

FONTE: SUSHIL 'Waste Management A SysIems Pe!spedive.' �_�&oma�


VoI. 90. N.5, 1990.
14

contraria outras definições mais gera is j á citadas ( SUSHI L ,


19 8 9 e 19 9 0 ; LOPES DE ABREU , 1 9 9 0 ) .

Do ponto de vista da concepção sistêmica introduz ida por


SUSHIL ( 1 9 8 9 e 19 9 0 ) , Fuj io Cho considera desperdícios quando
as quantidades introduz idas ( inputs) no subsistema de produção
( process o ) não correspondem ao mínimo e ao estritamente
necessário para a fabricação dos produtos ( outputs ) . Do ponto
de vista da preocupação de LOPES DE ABREU ( 19 9 0 ) , que entende
por desperdícios não s6 o fato de se gastar mais , mas , também ,
gastar menos , porém, comprometendo-se a qual idade do produto ,
a defin ição de Fuj io Cho é satisfatória .

Embora apropriada , esta definição de desperdíc ios , ou


perdas , como SCHONBERGER ( 19 8 4 ) e FERRO ( 19 9 0 ) costumam
referir-s e , requer outra tentativa no sentido de se entender um
pouco mais o que vem a ser adic ionar valor ao produto .
Esclarecendo este ponto , HAY ( 19 8 8 ) defende a tese de que as
atividades que não modif icam fisicamente um produto não lhe
ad ic ionam valor ; são apenas custos . São , portanto ,
desperdícios , passíveis de e l iminação . Para este autor ,
atividades como a inspeção , o mover algo de um lado para outro ,
arma zena r , dentre outras , muitas das qua is aux i l i ares da
produção , enquadram-se , perfei tamente , no contexto dos
desperdíc ios . Por outro lado , o mesmo autor ident i f ica outras
atividades que poderiam adicionar valor ao produto , basicamente
relacionadas com a produção , tais como : montagem , soldagem ,
moldagem , empacotamento , fundição etc .

Nem todos os autores que procuram tratar dos


desperd ícios enfocam l iteralmente sua definição e acabam se
desviando da rota , identif icando tipos de desperd ícios . Muito
embora a inda não seja o momento para se tratar das tipolog ias ,
é preciso abrir um parênteses para se considerar estas
di screpãnc ias , em termos estritamente conceituais .

Os autores de contabil idade de


custos e gerenc ial
(HORNGREN, 19 7 2 ; SHILLINGLAW , 1977 ; BIERMAN
JR. et a I . , 199 0 ) ,
podem servir de bom exemp lo para isto . Norma lmente , as
publicações nesta área identif icam os wastes e os spoilages ao
tratarem dos métodos de reconhecimento dos desperdícios em
sistemas de custos . Tanto os wastes quanto os spoilages são
desperdícios , contudo , são terminologias empregadas para
ident i f icar desperdícios diferentes .

O termo wastes é usado freqüentemente por aqueles


autores , quando querem se referir à porção dos inputs de
mater iais que desaparecem no processo de produção ou não têm
valor econômico . Exemp los citados por eles incluem a evaporação
de l íquidos , a serragem da madeira , as aparas de metal e as
reduções no volume do materia l , provocadas pelo encolhimento .

O termo spoilages é emprestado à class i f i cação dos


materiais em processo ou produtos acabados dados como inüteis ,
sej a por defeito de acabamento ou de mater ia l . Estes
15

desperd ícios ocorrem depois que a matéria-prima é introduz ida


no processo de fabricação, mas não é inerente ao projeto do
produto ou às caracter ísticas da matéria-prima .

Examinando os métodos de registro dos desperdícios


abordados pelos citados autore s , encontram-se outras formas de
desperd í cios , cuj as palavras do inglês não são traduz íveis ao
pé da letra para o português como desperd ícios . É o caso dos
scraps ( sucata s ) e dos reworkings ( retrabalhos ) .

As sucatas resultam da matéria-prima em processamento ,


cuj as dimensões de comprimento , largura e espessura não
conferem com as exigências para o produto que está sendo
fabricado . Além disto , incluem matérias-primas inúteis para a
fabricação .

Os retrabalhos ocorrem nos casos de produtos que , não


atendendo às especif icações de qua l idade , possam ser ainda
recuperados e , posteriormente , vendidos como unidades "boas " .

As tentativas de HORNGREN ( 19 7 2 ) , SHILLINGLAW ( 1 9 7 7 ) e


B IERMAN JR. et al o ( 1 9 9 0 ) de conceituar genericamente os
desperdícios não passam do tratamento dos diferentes tipos de
desperdícios no sistema de custos das empresas . Enquanto os
wastes são um tipo de desperd ício inevitáve l , os spoilages , as
sucatas e os retrabalhos parecem ser desperdícios evitáve is 6•

Os autores citados no parágrafo anter ior , ao


diferenciarem a metodologia de interpretação e registro dos
desperdícios evitáveis e inevitáve i s , acabam por concordar com
autores , a exemp lo de SUSHIL ( 1 9 9 0 ) , que reconhecem que alguns
desperdícios são inevitáveis no funcionamento de qualquer
s i stema . Assim sendo , de preferência , o objetivo principal de
qualquer administração deveria ser a redução de todas as formas
de desperdícios , de modo a se fazer melhor uso dos recursos
disponíveis .

Um exemp lo de DEMING ( 19 8 2 e 1 9 8 6 ) parece muito adequado


para ilustrar esta questão .

Uma fundição perdia 1 2 % de sua produção em unidades


defeituosas . Desta forma , de cada $ 100 , $ 12 eram consumidos
em defeitos . Depois de promover uma melhoria no processo , a
fundição passou a perder apenas 5% da produção . Com o mesmo
inpu t , percebe-se uma elevação de cerca de 8 % na produção ( de
8 8 para 95 unidades "boas" ) e o custo por unidade cai ( de $
1 , 1 4 para $ 1 , 0 5 ) . Se o preço de venda permanecer inalterad o ,
observa-se uma elevação nos lucros , equivalente a o valor total
da venda das sete unidades adiciona is . E não houve necessidade
de se fazer nenhum invest imento maciço para se alcançar um

6 Algumas vezes as sucatas podem ser inevitáve i s ,


especia lmente quando não se encontra fornecedores de matér ias­
primas nas espec i f icações ( inclusive dimensões) apropr iadas .
16

desempenho melhor, a não ser o esforço em detectar as causas


que geravam tantas unidades defeituosas e a adoção de programas
de redução de desperdício s .

Para DEMING ( 1 982 e 1 9 8 6 ) , o s esforços n o sentido de


redu z i r , ou cortar, ou e l iminar, os desperdícios relativos a
unidades defeituosas não parariam por a í , nem se restringiriam
a este t ip o de desperdícios . lHAI ( 19 8 8 ) , complementando DEMING
( 1 9 8 2 e 1 9 8 6 ) , d i z que tais esforços deveriam ser uma espécie
de f i l osofia empresarial , uma forma de kaizen dos desperdícios .
Isto é , uma melhoria contínua dos níveis de desempenho da
empresa , através do diagnóstico e da prática de programas de
redução de desperdícios . A cada novo padrão de desperdícios
atingido , outros padrões seriam estabelecidos , e eles seriam
cada vez ma is altos , representando níveis de desempenho
constantemente melhores .

o sistema , cada vez mais aperfeiçoado , aprove itaria


melhor o input tota l , produz indo mais output desejável ou út i l
com os mesmos recursos , ganhando com isto a empresa , o s
c l ientes , a natureza e toda a humanidade ( SUSHIL , 1 9 9 0 ) .

11. 3 - Tipos de Desperdícios

A própria definição de desperdícios amp l i a raz oavelmente


as possibil idades quanto aos tipos . Contudo , por ra zões
práticas , há de se di scutir os tipos de desperdícios que têm se
caracterizado como os mais sérios problemas fabris das
indústrias em gera l .

OHNO ( 1 9 8 8 ) , em sua tarefa de desvendar os problemas


no s istema de produção da Toyota , conseguiu identif icar alguns
destes tipos de desperdícios . São eles :

1 desperdícios
- provenientes da produção excessi va
ou superproduçã o ;
2 desperdícios
- do tempo de espera ;
3 desperdícios
- provocados por unidades defeituosas;
4 desperdícios
- com estoques supérf luos ;
5 desperdícios
- com movimentos desnecessários ;
6 desperdícios
- do processamento inúti l ; e
7 - desperdícios relativos ao excesso de transportes .

Igua lmente importante para SUSHIL ( 19 9 0 ) são os


desperdícios inerentes a dej etos industriais ( resíduos do
processo ) . Eles , também , são abordados na l iteratura e têm sido
a lvo de muitos estudos e críticas , especia lmente no momento em
que o mundo ganha consciência ecológica . No entanto , estes
desperdícios , apesar de relevantes , fogem ao escopo deste
traba lho . I sto não impede supor que a prática de programas de
redução de desperdícios possa resulta r , ainda , no melhor
aproveitamento destes resíduo s , reduz indo-os tanto em
quantidade quanto em sua ação poluente quando for o caso .
17

o tratamento dos tipos de desperdícios de forma


individua l i zada se dá apenas por razões metodológicas . Pode
ocorrer que o tratamento de um dos tipos de desperdícios
estej a , por exemp l o , associado a mais de uma fonte . E que uma
fonte sej a a causa de mais de um dos desperdícios citados , o
que pode d i f i cultar a aná l ise individual .

Além disto , decidiu-se reunir em um mesmo tópico as


discussões sobre os desperdícios com movimentos desnecessários ,
relativos ao excesso de transportes e do processamento inút i l ,
onde o tratamento em separado pareceu menos efica z .

1 1 . 3 . 1 - Desperdícios Provenientes da Producão Excessiva ou


Superproducão

A produção excess iva , representada pela fabricação de


lotes em quantidade superior à da demanda imediata do mercado ,
não só f ormando estoque s , mas camuflando as perdas com unidades
defe ituosas , atrasos e erro s , é atribuída por KAPLAN ( 19 8 3 ) ,
ANTUNES JR et a I . ( 19 8 9 ) e STALK JR ( 198 9 ) ao modelo
tradicional de administração da produção , à f i losofia Just-in­
Case .

A fábrica trad icional , segundo a fi losofia Just-in-Case ,


base ia-se nos conceitos de l inha de montagem para produção em
massa 7 , que Henry Ford introduziu na Ford Motor company , no
início deste sécu l o , como resposta às necessidades de
racionali zação de custos , redução de desperdícios e
simultânea aceleração da produção (TAUILE , 1 9 9 0 ) .

o modelo " fordista" supunha ( KAPLAN , 198 3 ; ANTUNES JR


et aI . , 1 9 8 9 ; STALK JR., 1 9 8 9 ) acentuar a automação da fábrica
para uns poucos produtos padronizado s , reduz indo-se , então , os
custos de produção vinculados à variedade de produtos , tais
como : os custos do set-up, da manipulação de materiais , de
estoques e outros overheads da fábrica . Devido â rígida
organiz ação do chão da fábrica , estes custos podem crescer
rapidamente à medida que se expande a l i nha de produtos . Não é
à toa que a Ford Motor, como citada por TAUILE ( 1 9 9 0 ) , produ z i a
p o r volta dos anos 2 0 cerca d e 800 carros por dia , d e um único
modelo - o famoso modelo T .

Uma frase de FORD ( 19 2 5 ) tornou-se célebre por expressar


bem o princípio básico da economia de esca l a , ou da produção
em grandes lotes , que fundamenta o modelo tradicional de
fábrica , uma das maiores fontes dos desperdícios provenientes
da produção excessiva : "ofereço-lhe um automóvel de qualquer

7
A produção em massa é atribuída por alguns autores a
Henry Ford , embora Iacocca em sua autobiogra f ia o negue . Vej a
NETO ( 19 89 ) .
18

cor, desde que sej a preta" .

A prãtica da f i losofia Just-in-Case procurava e l iminar os


desperd i cios da capacidade de produção , otimizando-se o uso dos
meios de produçã o , reduz indo ao mãximo sua ociosidade e
minim i z ando-se os efeitos dos custos f ixos impostos pelas
instalações , mãquinas fabris e da mão-de-obra sobre o custo
unitãrio do produto (ANTUNES JR. et a I . , 1 9 8 9 ) . Neste caso , o
modelo previa a produção em grandes lote s , com o emprego da
noção de " lote econômico" ( Figura 2 ) .

o mode lo de inventãrio simples e deterministico do " l ote


econômico" (Economic arder Quantity EOQ ) , cuj a fórmu la
SCHONBERGER ( 19 8 4 ) atribui a Ford Harris e R. H . W i lson ,
interpretava o trade-off entre os custos de preparação das
mãquinas - por vezes onerosa e consumidora de tempo - e os
custos da manutenção dos estoques , bem como os efeitos da
f lutuação constante da produção . Contudo , os idea l i z adores do
EOQ não se atinaram pelos desperdicios proven ientes da
superprodução que seu modelo produ z ia , especia lmente os
provenientes da formação de estoques intermediãrios que se
espalham pelo chão da fãbrica reduz indo os espaços de
movimentação e gerando p i lhas de matéria-prima e produtos
acabados , que não têm saida e amontoam-se no almoxari fado .

Os custos com a preparação de mãquinas , por exemp lo, são


expressivos e podem ser reduz idos com a implementação de
programas de redução dos desperdicios do tempo de espera
( especia lmente do set-up) • Ao passo que os custos de manutenção
dos estoques são inamoviveis .

F igura 2

LOTE ECONOMICO
I 11000
10000
! 9000

! 8000

7000
\ "
8000 \ "
\ "
6000
\ '.
4000 Legenda
\ .
3000 " '. Custo Preparaçao
....... ' ..... .... .
.
2000 " Custo ManutertÇaO
'-
" Cumo Total
1000 "

o �������-�-�-��=T=r��
1 2 3 4 6 6 7 e 9 1011 12131416181718

Quantidade

Fonte : SCHONBERGER e KNOD JR. ( 19 9 1 ) .


19

Além disto , o EOQ aumenta os ciclos de produção ,


ocasionando atrasos nas entregas dos pedidos aos c l i entes . Em
alguns casos , vão de cinco a seis meses , como é o caso das
indústrias americanas de máquinas-ferramentas .

o modelo EOQ desviou a atenção dos gerentes dos


problemas de qualidade do produto , dos refugo s , da motivação
dos operários e da produtividade da fábrica , todos
s ignif icat ivamente influenciados pelo tamanho dos lotes
fabricados , para concentrar-se nos custos de manutenção de
estoques e da preparação de máquinas ou de pedido de compras ,
por sua evidênc i a . SORAL e HOWARD ( 19 8 8 ) acham que , embora tais
custos sej am reais , são dif iceis de se estimar na prática .
Todav i a , a sen s ib i l idade do lote econômico aos custos estimados
é baixa , isto é , se os custos de manter e preparar /pedir forem
subestimados em 2 0 % , o EOQ "real" seria , presumive lmente , 1 0 %
maior que o EOQ calculado .

Na opinião dos mesmos autores , a ut i l idade do lote


econômico é , também , limitada , quando pressupõe demanda
estatisticamente estável e constante . Ao contrár io , a demanda
é raramente estável e muito menos constante , e , neste caso , o
EOQ expressa uma quantidade cada vez menos ótima , à medida que
cresce a variabil idade da demanda .

SCHONBERGER e KNOD JR . ( 1 9 9 1 ) analisam as contradições


do EOQ :

a ) O modelo pressupõe que os espaços de arma z enamento


não possam ser faci lmente convertidos em outros usos . Assim
sendo , pensava-se que a redução do tamanho dos lotes de
produção para diminuir os estoques não resultará em economia de
a lugue l , de prateleiras e de seguros . Ao contrári 0 , mesmo que
não encontre uti l idade imediata , o espaço l iberado pela redução
dos desperdicios provenientes da produção excessiva estará
deixando de gerar custos da manutenção de estoques , pelo menos .

b) O modelo subentende que a empresa pode l imitar


o valor do invest imento em estoques . I sto quer d i z er que a
administração da empresa pode recusar-se a adotar o EOQ , se o
tamanho dos lotes de produtos demandasse maior capital que o
orçado . Ao contrár i o , se não houvesse l imites arbitrários para
os investimentos em estoques e se o tamanho dos lotes de
produção fosse cada vez menor , a necessidade de capital seria
menor . Para suportar o crescimento da freqüência de lotes
menore s , a empresa deve desenvolver programas que visem a
redução de desperd icios do processamento inútil e do tempo de
espera - especialmente do set-up.

c) O modelo supõe que as pessoas envolvidas com


o processamento de ordens e com a preparação de máquinas ,
quando for o cas o , não possam ser faci lmente treinadas e
remane j adas . Neste sent ido , o fato de se emitir menor número de
ordens não redundará em redução dos custos associados ao set-up
20

e a o processamento das ordens . Ao contrário , operár ios podem


desempenhar múltiplas funções ao invés de tarefas rígidas ; as
ordens serão s impl i f icadas e reduz idas , permitindo que tanto os
responsáveis pelo seu processamento da parte do comprador como
os do f ornecedor tenham mais tempo para dedicar-se a outras
atividades que agreguem valor ao produto . Além disto , as
at ividades de preparação das máquinas serão s implificadas para
que se j ustif ique a redução do tamanho dos lotes à medida que
aumenta a freqüência de trocas .

CORRlllA e GIANESI ( 19 9 3 ) , por sua ve z , acham que os


desperdícios provenientes da produção excessiva devem-se ,
também , ao fato de se tentar antecipar demandas na programação
de produção , " empurrando-se" a produção sob a suposição de que
a capacidade da fábrica está balanceada (push system ) .
Reconhecem estes autores que as empresas também incorrem nos
desperd ícios provenientes da superprodução como que ocultando
suas deficiências com relação ao set-up, com a manutenção , com
o layout , com o recebimento de matérias-pr imas e peças e com as
unidades defe ituosas .

No caso particular da antecipação de demandas (BARMON


e PETERSON , 1 9 9 1 ) , as vendas futuras são , sem dúvida , uma
terrível incógnita para as empresas e , geralmente , dif íceis de
serem acertadas . Neste caso , a produção excessiva de a lguns
itens é definida , prior itariamente , pela disponibilidade de
recursos . Quanto aos demais , a produção pode ser insufic iente
para atender as demandas não previstas , ocas ionando atrasos nas
entrega s , perdas de vendas e de imagem , tanto pre j udiciais
quanto os desperdícios provenientes da produção excessiva .

No que tange ao balanceamento da fábrica, BARMON e


PETERSON ( 1 9 9 1 ) acreditam que a cadência da produção excessiva ,
ou em grandes lote s , é um pressuposto da garantia de uma
produção constante e uniforme, por um período mais longo de
tempo . Isto parece eficaz na e l iminação dos problemas
provocados pelas mudanças de capacidade para atender a demandas
variáve i s , especia lmente os relac ionados à contratação ,
transferência entre setores , aumento ou redução de j ornadas ,
pagamento de horas extras e dispensa de operár ios da fábrica .
No entanto , a superprodução , nas épocas de vendas baixa s ,
desperdiça importantes recursos escassos com a formação de
estoques de produtos acabados , irrecuperáve is mesmo nos
períodos seguintes de vendas crescentes .

Segundo SUZAKI ( 1 9 8 7 ) e HAY ( 19 8 8 ) , a f i l osofia Just-in­


Case trata do balanceamento da capacidade , empregando o
conceito da taxa de uti l i z ação da máquina . O esforço no sentido
de se a lcançar os 1 0 0 % da capacidade da máquina resulta na
acumu lação de estoques supérf luos .

Os desperdícios provenientes da produção excessiva


escondem, normalmente , o verdadeiro quadro de operações das
empresas ( SUZAKI , 1 9 8 7 ) . Os operadores parecem ocupados , as
máquinas trabalham desnecessariamente e equipamentos adicionais
21

podem ser comprados sob a errada suposição de que são


importantes e de que a empresa estaria operando com ef ic iência .

1 1 . 3 . 2 - Desperdícios do Tempo de Espera

Muitas empresas no mundo , dos ma is variados setores ,


como que redescobrindo um velho slofan do comércio que d i z que
"tempo é dinheiro" ( time is money) , têm voltado a dedicar
espec ial atenção à administração do tempo , capita l i z ando com
isto uma nova fonte de vantagem compet itiva .

FORO ( 19 8 8 ) foi um dos primeiros autores de


administração que se têm notícia a preocupar-se com os
desperd í cios de tempo . Uma frase deste autor retrata seus
cuidados sobre o assunto :

UDe sperdício de tempo difere do desperdício de material pelo fato


de que não pode haver recuperação. O mais f ã c i l de todos os
desperdícios , e o mais difícil de ser corrigido, é o desperdício
de tempo, porque o tempo desperdiçado não se espalha pelo chão da
fábrica como o material desperdiçado . Em nossas fábricas , pensamos
em tempo como energia humana . "

Ma is recentemente , autores como GOLOSBROUGH ( 1 9 8 8 ) ,


STALR JR . ( 1 9 8 9 ) e STALR JR . e HOUT ( 19 9 3 ) estão se devotando
ao estudo do tempo nos dias de hoj e . Para estes autore s , o
tempo é um fator cruc ial em cada passo do processo . Os
desperdícios do tempo , por exemplo , aumentam o tempo de
produção e obr igam a manutenção de estoques desnecessár ios ,
mesmo entre os processos , ocasionando perdas com a sua
armazenagem e manutenção , com o espaço ocupado e com a
movimentação dentro da fábrica , e reduz indo os lucros das
empresas .

Para aqueles autores , el iminar perdas de tempo para


entregar o produto mais rápido ao c l iente , por exempl o , se é ,
de um lado um forte requisito de satisfação do consumidor , por
outro , representa operar com menores estoques , menos
desperd ícios , menores custos .

O foco dos desperdícios do tempo de espera l imita-se


aqui ao exame das perdas decorrentes do tempo de produção , ou
lead time , ou tempo de espera : o tempo que , segundo FORO
( 19 8 8 ) , YAMASHINA ( 1 9 8 8 ) e ANTUNES JR. et a 1 . ( 19 8 9 ) , se leva
para processar um produto , desde o recebimento da matéria-prima
até o produto f ina l .

Além da j á examinada produção excessiva , SCHONBERGER


( 19 8 4 ) , MOURA ( 1 9 8 7 ) e BRICR et aI . ( 19 8 9 ) citam outras fontes
de desperdícios do tempo de espera : o set-up ou tempo de

8 STALR JR . e HOUT ( 1 9 9 3 ) atribuem esta frase a Benjamin


Frank 1 i n •


22

preparação das máquina s , incluindo o changeover ( t empo de troca


de ferramentas nas máqu inas) , e o downtime ( tempo de manutenção
das máquinas ) .

a ) Desperd ícios do Tempo de Espera Proven ientes do Tempo


de Preparacão das Máquinas : Set-up

o tempo de preparação das máquinas é aquele exigido para


se colocar uma máquina em condições de funcionamento .
Compreende o ajustamento da máquina e o posic ionamento da
matéria-prima na máquina para a fabricação de um produto
( P ERONI , 1 9 8 5 ) .

SCHONBERGER ( 19 8 4 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) incluem,


no cômputo do tempo de preparação , a movimentação de
ferramentas e as regulagens seguidas , num processo experimenta l
d e amostras o u não , até que a máquina devidamente a j ustada
produz a a primeira peça "boa" . Não descartam a possib i l idade de
perdas de matéria-prima durante a etapa de aj uste das máqu inas .

o tempo de preparação , como observaram STALK JR . ( 19 8 9 )


e STALK JR. e HOUT ( 199 3 ) , cresce na proporção das trocas de
produto no processo fabri l . No modelo de fábrica tradiciona l ,
a troca de produtos no processo só se j usti f ica se a demanda
for grande a ponto de permitir ganhos de esca la com volumes
elevados de produçã o .

No entanto , s e a s vendas caírem, estas fábricas


preferirão redu z ir seus custos de produção , restringindo suas
l i nhas de produto e , conseqüentemente , as trocas de produto no
processo . Os mesmos autores acham que tal medida é o mesmo que
atacar os sintomas em vez de ir à ra i z das causas dos custos .

Para SCHONBERGER ( 1984 ) , MOURA ( 19 8 7 ) e BRICK


et a l o ( 198 9 ) , o tempo de preparação das máquinas , normalmente
a lto , é raramente lembrado como fonte de redução de
desperdícios - quiçá de custos - , porque a administração das
empresas tende a foca l i z a r , por exemp l o , mais os custos de mão­
de-obra e os defeitos de produção , por suas naturezas
aparentemente evidentes .

Entre as empresas que descobriram fontes de desperdí cios


nas modalidades de set-up, a troca de ferramentas nas máquinas
( changeover) tem sido apontada como sendo a ma is importante .

A dif iculdade do operário em saber o que fazer e como


fazer, freqüentemente devido à falta de normatização do
traba lho , conc luem HARMON e PETERSON ( 199 1 ) , é uma das causas
de desperdícios , porque ocasionam demoras no changeover . Além
d i sto , sem treinamento adequado para operar a máquina , não
acostumados a fazer trocas (porque isto não é comum em seu
ambiente) e com dispositivos de regu lagem e ajuste das máquinas
( gabaritos , escalas graduadas , medidores ) malconservados - ou
23

em alguns casos até mesmo sem eles - , o s operários , tidos como


mágicos por seus gerentes , acabam desperdiçando bom tempo , num
j ogo de tentativa-e-erro, durante a preparação das máquinas .

Os mesmos autores l evantam outros focos de desperdícios


do tempo de espera associados ao changeover:

a) Os dispositivos de posic ionamento na máquina , que


precisam ser a f rouxados , removido s , e depo is substituídos e
apertados , não são proj etados pela engenharia para assegurar
rap ide z bastante nas trocas de ferramentas ou nos a j ustes das
máquinas .

b ) As matérias-primas , ferramentas , moldes


e documentação f icam distantes das máquinas , guardados em
setores de ferramentaria e a lmoxarifado foca l i z ados . Os
operadores de máquinas f icam obrigados a deslocar-se de seu
local de trabalho para apanhar os dispositivos de set-up ou
para devolvê-los , quando for o cas o . Este des locamento consome
em torno de um terço do tempo dos operadores .

c ) Os moldes e os instrumentos são proj etados


individua lmente sem preocupação com a padronização e , por esta
ra z ã o , acabam constituindo um grande número de itens que o
operador prec isará manipular.

d ) O transporte de moldes e instrumentos entre o local


da armaz enagem e a máquina , especialmente quando o s i stema não
é rudimentar , pode requerer empi lhadeiras , cuj o número não é
sufic iente para atender a todos os operadores . Este é o caso
dos moldes para prensas perfuradoras .

e ) O layout da fábrica , muitas vez e s , é inadequado


e impõe aos operários movimentos desnecessários , que aumentam
o tempo para se apanhar ou devolver ferramentas e moldes aos
setores foca l i z ados de arma zenagem.

f ) Em vez de melhorar as j á existentes , os gerentes


têm , tradicionalmente , preferido adquirir máquinas novas , às
vez es muito sofisticadas , automati zadas , de alto custo e que
podem não atender as necess idades da fábrica . Embora máquinas
novas possam trazer maior rapidez na troca de f erramentas , não
é esta a única maneira de se consegu ir redução dos desperdíc ios
do tempo de espera .

g ) Finalmente , a dispon ibil idade de f erramente iros


é , também , pequena . Os ferramenteiros dividem , norma lment e , seu
tempo de trabalho entre o reparo de f erramentas quebradas ou
gastas e o desenvolvimento de ferramentas para novos produtos .
24

b ) Desperdícios do Tempo de Espera Associados ao Tempo


de Manutencão das Máguinas : Down time

CRASE e AQUILANO ( 19 7 7 ) , SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , MONKS


( 1 9 8 7 ) , MOURA ( 19 8 7 ) , BRICK et aI. ( 1 9 8 9 ) e HARMON e PETERSON
( 19 9 1 ) examinam a outra fonte de desperdícios do tempo de
espera : o tempo de manutenção ou downtime . As discussões abaixo
sobre este assunto foram extraídas destes autores .

o down time refere-se ao tempo em que a máquina não está


operando por razões de manutenção . Inclui o tempo gasto no
diagnóstico de falhas , quebras ou problemas potenciais e na
reparação propriamente dita , emergencial ou não . Teoricamente ,
tem-se distinguido dois tipos de manutenção : preventiva e
corretiva .

A grande questão , que se di scute , tradicionalmente , em


manutenção , é o momento em que as máquinas devam ser
consertadas : antes que a lguma falha ocorra (manutenção
preventiva) versus esperar que a falha ocorra e , então ,
consertar (manutenção corretiva ) . No primeiro caso, seriam
embut idos os custos da manutenção preventiva que surgem da
inspeção e do a j ustamento das máquinas e da subst ituição ou
reparação de peças .

No segundo , aos custos da manutenção corretiva


incorporam-se os desperdícios do tempo de espera ( ma ior tempo
de produção , operários e máquinas ociosos ) , os custos dos
atrasos na programação e os gastos inerentes à reparação de
emergênci a . I sto não inclui o fato de se ver , comumente , o
pessoa l da manutenção forçado a trabalhar tanto mais rápido
quanto possíve l , a f im de recolocar o equipamento em condições
de operaçã o , às vezes funcionando ma l , ou fabricando produtos
defeituosos ou arriscando novas paralisações .

De um lado , a inexistência de manutenção preventiva


aumenta os riscos de quebras das máquinas e tende a elevar os
custos da manutenção corret iva , comparativamente ma is danosos ,
mesmo porque sua ocorrênc ia é imprevisível . E , quanto menos
disponíveis as máquinas estiverem , menor será o ritmo da
produção ( RIBEIRO , 19 8 4 ; MOURA , 1987 ; YAMASHINA, 1 9 8 8 ) . Não é
raro ter a falsa impressão de que há falta de máquinas , e que
seriam necessários investimentos para se manter uma dada
programação de produção .

Por outro lado , a manutenção preventiva convencional


pode parecer a solução para os problemas de quebras de
máquinas . Porém, autores como NAKAJIMA ( 19 8 9 ) acham-na
insufic iente para estes casos . Normalmente , a manutenção
preventiva é rea l i z ada por pessoal da manutenção , num período
previamente programado . Muitas vezes , as quebras ocorrem não
pelo desgaste natural da máqu ina , mas por falhas no seu projeto
de fabricação e por falhas dos seus operadore s , que se esquecem
de lubrif icá-las ou de apertar seus parafusos durante o uso , ou
25

deixam-nas suj as .

Existiriam cinco grandes causas para os problemas de


quebras de máquinas (SUZAKI , 1 9 8 7 ) : falhas provenientes da
fa lta de manutenção das necess idades fundamentai s das máquinas
( lubr i f icaçã o , parafusos apertados ) e das condições
operac iona is corretas ( temperatura , vibração , pressão,
velocidade , torque ) , falhas ocasionadas pela falta de
hab i l idade dos operadores e do pessoal de manutenção , f a lhas
provenientes da deterioração - por exemp lo das engrenagens e
dos rolamentos e falhas decorrentes da deficiência do
proj eto .

HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) conseguiram levantar outras


importantes fontes de desperdícios do tempo de espera relat ivos
à manutenção das máquinas , dentre as quais destacam- se : a fa lta
de peças de reposição em estoque que obriga o pessoa l de
manutenção a deixar a máquina total ou parcia lmente desmontada
e ocios a , enquanto se providencia a compra ; a loca l i zação do
estoque de peças de reposição e das ferramentas de manutenção
e a manutenção foca l i z ada , norma lmente distantes da l inha e
atendendo a toda a fábrica ; e a falta de f lexibi l i dade na
substituição automática de uma máquina defeituosa por outra em
perfeitas condições de operação , na maioria das vezes porque as
empresas não mantêm máquinas sobressa lentes .

SCHONBERGER ( 19 8 4 ) acrescenta à l i sta de HARMON e


PETERSON ( 19 9 1 ) a sofisticação das máquinas de produçã o , as
chamadas " supermáquinas" , cuja manutenção é muito comp l exa .
Além do que , tais máquinas não possuem mecanismos de
diagn6stico pr6prio . Um mau funcionamento pode comprometer um
lote inteiro de produtos .

11 . 3 . 3 - Desperdícios Provocados por Unidades Defe ituosas

Boa parte do que se vê nas empresas que empregam métodos


tradicionais de inspeção é imputável ao modelo de otim i z ação
dos custos de qualidade de JURAN ( 19 7 9 ) . Segundo e l e , qualidade
custa caro . Em seu modelo matemático , à medida que os custos
das fa lhas tendem a zero , os custos de prevenção e ava l iação
crescem ass intoticamente , tornando-se infin itos ao nível de
1 0 0 % de conformidade do produto . Os defeitos parecem um mal
menor, necessário .

WILD
( 19 7 2 ) , por sua vez , comenta a respeito do
tratamento , na fábrica tradiciona l , dos fatos inevitáveis e
imprevi síveis . Segundo ele , as quebras de máquinas e a
incidência de unidades defeituosas , por exempl o , por sua
inevitabi l idade e imprevisibilidade , j ustif icam a produção
excessiva e os estoques supérf luos com o intuito de as segurar
o desenvolvimento ininterrupto das operações fabris e o
atendimento da demanda . No caso das unidades defe ituosas , a
empresa estaria obrigada a iniciar sua produção com um tamanho
26

de lote um pouco maior que suas necessidades, de modo que,


expurgadas as unidades " ruins" ao final do processo, sobrassem
apenas unidades "boas" em quantidade sufic iente para se cumprir
as programações .

Outros autores, a exemp lo de ANTUNES JR . et a I . ( 19 89 ) ,


associam este modo de pensar e de agir na fábrica tradicional
à Lei de Murphy, através da qual " se a lguma coisa pode dar
errado, dará,, 9 . Seria muito mais cômodo transferir o
problema para os custos e para os clientes, nos preços, que
buscar medidas que reduz i ssem os desperdícios existentes na
empresa .

Necessárias ou inevitáve is, as unidades defeituosas


respondem por sérios desperdícios nas empresas . Segundo SUZAKI
( 19 87 ) , a lém das conseqüências em termos de produção
excessiva e estoques supérf luos, os desperdícios provocados
por unidades defeituosas aumentam, a inda, o tempo de
espera, em decorrência do processamento de lotes de tamanhos
maiores .

Serão desperdícios provocados por unidades defeituosas


os custos de todos os materiais adicionados ao produto, e que
não possam ser recuperados ao final do processo, e os custos do
trabalho de fabricação ( SUZAKI, 1987 ; NETO , 1 9 8 9 ) . Neste caso,
quanto mais distante do final da etapa de inspeção de qual idade
estiver a causa do defeito, mais material e tempo estarão sendo
consumidos desnecessariamente num produto que, poss ivelmente,
poderá ser refugado .

FEIGENBAUM ( 19 7 7 ) estima que entre 2 5 e 4 0 % dos custos


dos produtos norte-americanos correspondem a desperdícios
provocados por unidades defeituosas . Estes números confirmam o
que d i z DEMING ( 198 6 ) . Os desperdícios provocados por unidades
defei tuosas não saem de graça : "a lguém os produz , e é pago para
fazê-los " .

Os desperdícios provocados por unidades defeituosas não


representam apenas os custos das unidades refugadas ( SUZAKI ,
1 9 8 7 ) . É possível que o produto não seja de todo refugado pela
inspeção de qual idade e que retraba lhos de recuperação sej am
neces sários . Estes também são desperdícios .

Os retraba lhos não parecem de todo ef icazes para a


empresa . Se, por um lado, podem recuperar produtos tidos como
parcia lmente " ruins" pela inspeção de qual idade, por outro,
adic ionam trabalho para se desmontar e remontar o produto, bem
como para ident if icar e substituir um componente defeituoso . E
tudo isto é custo .

9 Extraído do l ivro : BLOCH, Arthur. A lei de Murphy : e


outros motivos por que tudo dá errado ! 2 . ed . Rio de Janeiro :
Editora Record, 1 97 7 , p . 2 1 .
27

Viu-se , por exemp l o , em HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) , que


a manutenção precária das máquinas e o set-up ma l fe ito podem
ser algumas das fontes dos desperdícios provocados por unidades
defeituosas .

Entretanto , a inspeção de qua l i dade foca l i z ada é


apontada por SUZARI ( 1 987 ) como outra fonte geradora , porque
materiais e trabalho são perdidos com os testes .

DEMING ( 19 8 6 ) concorda com esta tes e , ao criticar os


s ign i f icativos gastos comprometidos com a manutenção de pessoas
enga j adas na descoberta e na reparação de unidades defeituosas .

MIRSHAWKA ( 1 9 9 0 ) , ana l isando as contr ibuições de Deming


sobre inspeção como fonte de desperdíc ios provocados por
unidades defeituosas , ident i f ica a prática tradicional de se
fazer inspeção na indústria oc identa l . seja por amostragem ,
sej a 1 0 0 % , a inspeção vem sendo uma tarefa de aprimorar a
qua l i dade pelo reconhec imento de que o processo de produção não
está capacitado a atender às espec i f icaçõe s . Assim sendo , ela
é tardia , d i spendiosa e equivale a planej ar e a aceitar a
inevitab i l idade das unidades defeituosas .

Este mesmo autor acredita , ainda , que nem o fato de s e


aprovar um produto como "bom" , por estar dentro das
especi f icações dos nívei s aceitáveis de qual idade ( AQL) 10 , vem
garantindo qua l i dade ao c l iente . Haj a vista os casos
registrados de reclamação , de devolução de produtos e os custos
com ass istência técnica , que mostram a vulnerabi l idade dos
métodos trad icionais empregados , pouco ef icazes na detecção de
todas as unidades defeituosas . É possível que lotes inteiros
s e j am rej e itados , porque a média de unidades defe ituosas
encontradas na amostragem não satisfaça aos níve i s aceitáveis
de qua l idade . ou , ainda , que um lote seja aceito porque a taxa
de defe ituosos na amostra é satisfatória .

A título de i lustração do que isto representa ,


SCHERKENBACH ( 1 9 9 0 ) cita o exemp lo das engrenagens que , mesmo
aprovadas pelo controle de qua l idade do fornecedor, vibravam,
quando instaladas nas transmissões dos veículos . Não importa se
o fornecedor substituirá as engrenagens defeituosas .
Os desperdíc ios provocados por unidades defeituosas
serão , i rremediave lmente , contab i l i zados tanto pelo comprador,
através de custos de aquisição mais elevados (porque incorporam
a taxa de defeituosos do fornecedor , o tempo de espera e de
estoques de segurança ) , quanto pelo fornecedor, representados
pelos retraba lho s , tempo de trabalho e energia , mater i a i s e
peças possivelmente dani f icados .

Outros autore s , como LUBBEN ( 1 9 8 9 ) e NETO ( 1 9 8 9 ) , têm


procurado examinar outras fontes de desperdíc ios provocados por
unidades defe ituosas . Destacam, em seus estudos , as imp l icações

10 A abreviatura vem de Acceptable Quality Level .


28

das compras de matérias-primas e peças para a produção , que


serão tratadas adiante .

Muitas vezes , prefere-se economi zar no preço de


aqu i s ição das matérias-primas sem se importar com a sua
qua l idade . Além disto , a regra costuma ser , também , trabalhar
com dois ou ma is f ornecedores não-confiáveis que ofereçam
preços mais acessíveis . A resultante destas concepções é que
mais desperdícios provocados por unidades defeituosas podem
estar sendo pagos , especia lmente se se considera que dois
fornecedores não conseguem oferecer produtos com espec i f icações
igua i s .

Ainda segundo os mesmos autores , a s empresas costumam ,


também , gastar com a manutenção de um setor de inspeção de
recebimento para aferir as propriedades para o uso das
matérias-pr imas e peças em seus produtos , sem contar os custos
dos teste s .

comumente , a s economias obtidas na compra de matér ias­


primas e peças não representam vantagem a lguma . Podem ocorrer
fa lhas na inspeção e itens fora das especificações podem ser
introduz idos no process o . Tais itens "ruins" só agregam custos
ao produto e , ao fina l , ou são reprovados pelo control e de
qua l idade , ou são retrabalhados , ou devolvidos pelo c l iente , ou
podem ir parar na ass istência técnica com algum problema de
funcionamento . Em todas estas possibil idades , a empresa pagou
muito mais pelos desperdícios provocados por unidades
defeituosas .

1 1 . 3 . 4 - Desperd ícios com Estoques Supérf luos

Os estoques podem ser a " face oculta" de var�os tipos


de desperdícios . Como di zem HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , os
estoques atenuam o impacto das incertezas sobre o processo e
sobre as vendas , protegendo o si stema produtivo dos problemas
que podem afetar o fluxo de produção .

Os estoques podem ser encontrados em todos os pontos da


fábrica ( LUBBEN, 198 9 ) : na inspeção de recebimento , no
a lmoxarifad o , como estoque de segurança ou em processo ,
aguardando retraba lho , na inspeção final , como produtos
acabados , como devoluções . Entretanto , s e , por um lado , são
amortecedores do si stema , por outro , representam um dos itens
mais onerosos para as empresas .

KAPLAN ( 19 8 3 ) e CORR�A e G1ANES1 ( 1 9 9 3 ) encontram no


modelo de fábrica tradicional razões para a formação de
estoques . Além do comentado balanceamento da produção como
forma de nivelar os picos e vales da demanda ( HARMON e
PETERSON, 1 9 9 1 ) , aqueles autores citam o emprego do também
citado modelo EOQ na definição do " lote econômico de compra " , .
o ponto que minimiza a soma dos custos de manter estoques com
29

o s custos d e pedir .

Continuando a examinar a contribuição daqueles autore s ,


tal qual n a determinação do " lote econômico d e produção" , com
o qua l as fábricas tradicionais preferiram conviver com os
problemas de set-up , não houve esforços no sentido de e l iminar
as fontes dos desperdicios , especialmente as geradoras dos
custos dos pedidos de compras , dentre as qua is a burocracia , as
cotações constantes e as inspeções de recebimento de rotina .

llARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) são alguns dos autores que


imputam grande parte dos desperdicios com estoques supérfluos
às incertezas nas entregas das compras de matérias-primas ,
peças e componentes pelos fornecedores . Em seu importante
trabalho sobre o assunto , apresentam a lgumas razões pelas quais
se f ormam estes estoques nas empresas :

a ) Os fornecedores produzem grandes lotes para


compensar seus custos de set-up, e isto , às ve z e s , impõe aos
c l i entes pedidos maiores que desrespeitam, inclus ive , o tamanho
ótimo de compra .

b) Os atrasos dos fornecedores nas entregas dos


pedidos , sej a pela demora com que as informações de vendas são
assimiladas pelas programações de produção , sej a por acharem
inviável interromper um longo ciclo de produção em andamento
para atual i zar ou rever suas programações sem elevar muito o
custo de set-up .

c ) A produção de mater iais defeituosos que necessitam


de reparo ou subst ituição .

Estes autores têm razão em se preocupar com as matérias­


primas e peças . Seus custos afetam significativamente o custo
f inal do produto . HALL ( 19 8 8 ) conf irma esta hipótese . D i z ele
que , em média , 50% do custo médio de produção de um fabricante
podem ser atribuido à matéria-prima .

O modelo tradicional de fornecimento de matérias-primas


procura estabelecer , também , a divisão do volume total das
necess idades de compras das empresas entre dois ou mais
fornecedores (LUBBEN, 1 9 8 9 ) . Entre outras razões apontadas para
a existência de fontes múltiplas , os gerentes costumam apontar
a segurança contra possiveis atrasos na entrega ou mesmo a
impossibil idade do fornecedor único ter o que entregar quando
necessár io .

Os estoques , tradicionalmente , procuraram cumprir duas


funções básicas (MAGEE , 1 9 6 7 ) :

a ) A de amortecer o impacto do lead time da produção ,


do tempo de cada processo e do tempo de movimentação de
produtos dentro da fábrica .
30

b) E a de manter a independência de um processo


do outro .

CORRb e GIANESI ( 1 9 9 3 ) acham que , no desempenho da


primeira funçã o , os estoques deixaram de ser exceção para ser
regra . O lead time longo transformou-se no maior responsável
pelo excesso de estoques de produtos acabados e pelo
amontoamento de estoques intermed iários dentro das empresas ,
gerando desperd ícios . Sua formação evitava perdas de vendas e
paradas do processo . Contudo , o demorado tempo de produção dos
fornecedores obrigava os cl ientes a incorrer em outros
desperdícios : a manutenção de estoques de matérias-primas e
peças , a f im de minimizar o risco das faltas de materiais nas
operações fabr i s .

De acordo com SUZAKI ( 19 8 7 ) , os estoques são a raiz de


todo mal . O excesso de estoques aumenta os custos do produto e
requer espaço extra , manuseio extra , funcionários adiciona is e
burocracia extra . Isto para não dizer do custo do capita l
adicional necessário para a sua manutenção , das matérias-pr imas
e peças consumidas e dos salários pagos para se produz ir a lgo
supérf luo .

Quanto ã segunda função , estoques-pulmão , como HARMON


e PETERSON ( 1 9 9 1 ) denominam , são mantidos como garantia do
balanceamento da capacidade de produção da fábrica . Este
procedimento imped iria que um estágio parasse a produção dos
processos segu inte s , ou parasse suas própr ias operações em
decorrência de problemas ocorridos nos processos anteriores .
Assim , cada processo disporia de um estoque intermediário que
garant iria a continuidade do traba lho .

GOLDRATT e FOX ( 1 9 9 2 ) estabelecem uma analogia entre a


formação dos estoques e uma tropa de soldados em marcha , para
esclarecer uma das mais sérias fontes de desperd ícios com
estoques supérf luos : os estoques em processo nas fábricas .
Segundo essa analogia , o estoque intermediário representaria a
distância entre a f i leira da frente - a que converte matéria­
prima em estoque em processo e a última f i leira , que
transfere estoque em processo para produtos acabados .

Na opinião destes autores , a idéia de bal ancear a


capacidade - e não o fluxo - é uma das grandes fontes geradoras
de desperdícios com estoques supérfluos . Reconhece a veloc idade
individual de cada process o , cada um trabalhando num ritmo
d iferent e , f ormando estoques na frente ou atrás : claros e maior
d i spersão na analogia da tropa . Além do mai s , nos processos
considerados não-garga los , esta mental idade não admit iria o
fato da mão-de-obra permanecer ociosa , sem nada para fazer . Os
operários seriam ocupados com produção desnecessár ia ,
desperdiçando-se superf luamente recursos com estoques .

SUSAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 1 9 8 8 ) defendem a tese de que os


desperdícios com estoques supérf luos , muitas vez es , têm por
fontes o absenteí smo , a comunicação defic iente , as quebras de
31

máqu inas , o transporte longo , a fábrica suj a e desarrumada , os


problemas de qualidade (un idades defeituosa s ) e a programação
incipiente , para citar algumas .

As fontes possíveis de desperdícios com estoques


supérf luos é pro l í f ica de autor para autor. Porém , todos os
autores , a exemplo de HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , concordam que
a manutenção de estoques impõe necessidades de espaço para a
armazenagem de p i lhas imensas de matérias-primas , peças e
produtos acabado s , bem como de produtos em processo . Há caso s ,
como o das instalações d e Watsonville d a Tandem computers , USA ,
fabricante de placas de circuitos impresso s , na qual um estudo
revelou que 8 0 % do seu espaço de armazenamento eram ocupados
superf luamente .

IMAI ( 19 8 8 ) conclui : os estoques não são apenas uma


ameaça financeira à saúde da empresa , são , também , uma ameaça
f ísica à segurança f í s ica dos operários .

1 1 . 3 . 5 - Desperdícios com Movimentos Desnecessários « do


Processamento Inútil e Relativos ao Excesso de
Transportes

Ao francês M . Perronet i , citado por MORROW ( 19 57 ) ,


corresponde o primeiro registro de uma tentativa organ i z ada de
estudo de métodos de trabalho na fabricação de a l f inetes . I sto
data de 1 7 6 0 . RODGERS ( 19 7 0 ) , complementando , menciona ainda
Char les Babbage que , por volta de 18 3 0 , rea l i zou estudos
semelhantes apl icados igua lmente ao processo de fabricação de
a l f inetes .

Neste esforço de se levantar os autores que trataram dos


tempos e movimentos dentro das fábricas , não se pode omitir os
princípios da administração científica de Taylor . Trabalhando
na Midvale e na Bethlehem Steel e visando raciona l i z ar os
métodos de trabalho e fixar padrões de tempos para a execução
das operações e tare fas , a obra de Taylor deixou importantes
contribuições . GILBRETH e GILBRETH ( 19 1 7 ) também produziram
interessantes conclusões sobre os movimentos .

Os autores citados (GILBRETH e GILBRETH , 1 9 1 7 i MORROW ,


1 9 5 7 i RODGERS , 1 9 7 0 i TAYLOR , 1 9 7 1 ) mostram que a preocupação
com os desperdícios com movimentos desnecessários não é
recent e . Há muito temp o , são fontes de perdas para a s empresas
a fa lta de padronização e a forma emp írica como o trabalho é
rea l i z ado , na maioria das vezes , em decorrência de planos
incipientes e ma l formulados , e da absoluta ausência de noção da
tarefa executável .

Além das fontes mencionadas , que per se reconhecem a


não-necess idade de grande parte dos movimentos , BARNES ( 19 7 7 ) ,
a inda , acrescenta outras , tais como : o emprego de mater iais e
ferramentas não-padroni zados , obrigando o operário a rea l i z ar
movimentação extra i a ociosidade do operário por falta de
32

trabalho ou devido a problemas de defeito da máquina operatr iz ;


e as demoras na preparação dos dispositivos de set-up .

É muito d i f i c i l citar todas as prováve is fontes de


movimentos desnecessários . No entanto , boa parte deles estaria
relacionada a comportamentos de trabalho . A titulo de exemp l o ,
lHAI ( 19 8 8 ) fala de uma das exper iências de Ohno na Toyota
sobre o movimento "gambá " ll . Normalmente , os funcionários não
se dão conta dele , porém , o movimento de " o lhar para trás " ,
rea l i z ado desnecessariamente ao se passar de uma máquina para
outra , por operários que controlam várias máquinas , não agrega
valor ao produto , só adiciona custos .

Certos movimentos não significariam trabalho ( S UZAKI ,


1 9 8 7 ) . O fato de um operário estar movendo suas mãos , seus
pés e seu corpo dentro da fábrica não quer di zer
necessariamente adic ionar valor ao produto . Apanhar e colocar
peças e ferramentas nas máquinas e andar pela fábrica , por
exemp l o , são , na opinião desse autor , movimentos
desnecessár ios .

Muitas empresas , buscando atenuar os problemas de


movimentação , adotaram o método "big-bang" de aumento da
produtividade ( ENGLISH e HARCHIONE , 1 9 8 3 ) , investindo em
equipamentos e em fábricas tecnologicamente sof isticadas . A
maioria delas achava que a automação e l iminaria os desperdicios
com movimentos desnecessários . Contrariamente , estes
desperdicios foram automatizados . A fábrica de Lordstown da GM
é um exemplo das contrad ições no uso da tecno logia . Inúmeros
problemas surgiram na fábrica , a ponto de aumentar seus
desperd icios , reduzindo sua produt ividade .

O excesso de transportes , além de registrar desperd icios


espec i f i cos , pode gerar , também, movimentos e etapas no
processo desnecessários ( SUZAKI , 1 9 8 7 ) . Algumas vez es , o
excesso de transporte provém da existência de depósitos
dedicados para o armaz enamento de matérias-primas nas fábricas
tradiciona is , normalmente posic ionados em locais distantes das
l inhas de produção . Não obstante , o número de vezes , que estes
mater iais são manuseados ( recebimento , inspeção , arma zenagem,
expedição ) antes de serem processado s , pode ser duas ou três
ve zes mais do que o necessário , adic ionando custos ao produto .

A organização formal dos almoxarifados demandou


contratações adicionais de pessoa l , transportadores internos ,
papelada , custos extras para o produto ( HARMON e PETERSON ,
199 1 ) . Na mesma l inha de racioc inio , encontram-se as
foca l i z ações dos setores de ferramentaria e de manutenção .
YAMASHINA ( 19 8 8 ) ava l ia , a titulo de i lustração , os
desperdicios provocados pelo posicionamento de ferramentas e

11
A analogia com o gambá f a z sentido , n o que este anima l ,
sempre que está sendo perseguido , costuma parar e olhar para
trás .
33

dispositivos de trabalho a uns 3 passos da máquina operatr iz :


o operário poderia percorrer desnecessar iamente 2 km por dia .

Outras fontes geradoras de desperdícios relat ivos ao


excesso de transportes , apontadas por SUZAKI ( 1 9 8 7 ) , são :

a ) A f a lta de coordenação dos processos , gerando idas


e vindas ( movimentação desnecessár ia) de operários ,
especia lmente entre o local de trabalho e a área de
armaz enamento .

b ) Os métodos de transporte empregados


convencionalmente , seja entre fábrica s , sej a dentro da fábrica
entre o almoxarifado e o processo fabril e entre as l inhas de
produção . Tais métodos aumentam , ainda , os movimentos de carga
e descarga das matérias-primas dos caminhões de entrega , da
colocação e retirada dos mater iais e f erramentas nas
máquinas ou nostransportadore s , dentre outros .

c ) A desorgan i z ação , os estoques buffers e a sujeira


do chão da fábrica , que além de ocupar espaços , expõem os
operários e as empi lhadeiras a desvios em suas rotas de
trâns ito , a riscos de ac idente e geram, também , movimentos
desnecessár ios .

As discussões abaixo ainda são do mesmo autor . Ele


aponta o modelo tradicional de fábrica como o responsável pelo
excesso de transporte , pelos movimentos desnecessários e pelo
processamento inút i l .

Estas fábricas cons ideram a inter-relação entre os


diferentes estágios de produção , competindo aos estoques
intermediários formados a coordenação destes estágios . O layout
é funcional ou orientad9 para processo s , sob a crença de que
tipos iguais de máquinas e operações podem ser melhor
controlados quando agrupados na mesma área . Há , norma lment e , um
supervisor para cada área . E , além disto , a falta de visão do
projeto de processo nestas fábricas , especia lmente nas
expansões , leva a desordens , pois colocam-se setores novos onde
há espaço di sponível .

Segundo KARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) , o layout funcional


acarreta maior tempo de produção , maior volume de estoques ,
maior área ocupada , maiores custos indiretos , assim como
ocas i ona maior incidência de defeituosos , de movimentação e de
transporte .

Estes autores levantam , ainda , outros problemas


associados ao arranjo da fábrica , a saber : a lgumas peças
costumam trafegar centenas de metros dentro da fábrica ,
acarretando maior custo de manipu lação dos materiais ; os
containers uti l i zados são , também , malproj etados e costumam ser
muito grandes , ocupando espaço e armazenando maior volume de
estoques supérf luos ; as l inhas de montagem , via de regra , são
mais compridas do que o necessário , com prej u í z o da
34

rentabil idade devido ao maior ciclo de produção , maior volume


de estoques intermed iários , maior investimento em instalações
e máquina s , supervisão mais cara , maior movimentação e
transporte ; e as l inhas em uso são , normalmente , retas ( I ) ou
em L e podem exigir pallets e outros meios de carga de d i f í c i l
manipulação e que obstam o s locais de movimentação e transporte
( s istema transfer) 12 .

Além disto , a organiz ação tradicional de fábr ica ,


baseada nos métodos de Taylor de descrição rígida da tarefa ,
criou funções fabris , hoj e desnecessárias , mas concebidas à luz
da teoria sobre a curva de aprend izagem (MONDEN , 19 8 4 ; HAY ,
1 9 8 8 ; ROESCH e ANTUNES , 1 9 9 0 ) .

Nem mesmo a existência de operadores multimáquina


atenuará esses desperdícios . Nesses arranJos trad iciona i s ,
é muito provável que estes operários estejam trabalhando em
máquinas igua i s , e cada grupo de máqu inas fabricando uma
peça diferente do produto .

Finalmente , em HALL ( 19 8 8 ) , as longas distâncias a serem


percorr idas , a forma de acondicionamento das cargas e a
modalidade de transporte ( exclusivo por fornecedor) são ,
também , possíveis fontes de desperdícios .

1 1 . 4 - Programas de Reducão de Desperd ícios

o escopo deste trabalho procurará l imitar-se aos


programas de redução de desperdícios mais citados na literatura
espec i a l i zada .

Os programas serão caracterizados individualmente .


Percebe-se que cada um deles pode concorrer direta ou
indiretamente para a redução de um ou ma is tipos de
desperd ícios . Assim sendo , pretende-se estabelecer a relação
entre o programa e os principais desperdícios que sua prática
permite redu z ir . Embora esta organização sej a estr itamente
prát ica , é questionável que as evidênc ias empíricas
apresentadas sej am resultado da aplicação de um programa
espec í f ico isoladamente . Muitas vezes , os números podem derivar
da combinação de um conjunto de programas .

1 1 . 4 . 1 - Just-in-Time (J1TI

O Just-in-Time ( J1T) merece destaque especia l , pelo fato


de ter cada vez ma is um maior número de adotantes .

12 s i stema Transfer é a denominação citada por MOURA


( 1 9 8 7 ) para o transporte de peças em pallets ou estrados de
carga dentro das fábricas de produção em massa .
35

Alguns gerentes de empresas ocidentais acham que o Just­


in -Time se resume , simplesmente , num programa que visa a
redução de estoques , a transferência de responsabil idades para
os fornecedores e a reparação rápida quando a produção se torna
inefic iente ( FERRO , 199 0 ) .

o JIT tem uma concepção ainda mais ampla . Para MONDEN


( 1 9 8 4 ) , a idéia central do JIT é produz ir os tipos de unidades
necessárias no tempo necessário e na quantidade necessár ia .
ORNO ( 19 8 2 ) , por sua vez , formula um conceito ainda mais
extenso :

"Produzir e entregar produtos acabados no exato momento em que


serão vendidos e submontagens no exato momento que serão empregadas
na montagem de produtos acabados , fabricar peças no exato momento
que serão u t i l i zadas na produção de submontagens e comprar
materiais no exato momento que forem requis itados para a fabricação
de peças " .

Na visão de SUZAKI ( 19 8 7 ) e KAY ( 19 8 8 ) ,


independentemente dos conceitos examinados , o JIT é uma
f i losofia de redução dos desperdícios do processo fabr i l , isto
é , de tudo aquilo que não adiciona valor ao produto . Neste
caso , faz sentido a existência de metas ( CORR�A e GIANESI ,
1 9 9 3 ) , tais como zero defeito s , tempo zero de preparação ,
estoques z ero , movimentação zero , quebra zero , lead time zero
e lote unitário de produção (uma peça ) .

Como f i l osofia , o JIT não é um pacote fechado , é uma


espécie de "guarda-chuva" (LUBBEN , 1 9 8 9 ) que compreende , na
opinião de EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) , SCHONBERGER
( 1 9 8 4 ) , SUZAKI ( 1 9 8 7 ) , KAY ( 19 8 8 ) , ANTUNES JR. et al o ( 19 8 9 ) e
KARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , a aplicação de um conj unto de
programas de redução de desperdícios , a saber :

a ) produção nivelada ou mesclada de lotes de pequenas


quantidades ;
b) desenvolvimento de fornecedores ;
c ) produção "puxada " , monitorada por kanbans ;
d ) raciona lização do uso do espaço , com a adoção
do layout por produto e organização de células de fabricaçã o ;
e ) automação de baixo custo ; e
f ) padroni z ação e simplif icação de produtos e processos .

Estes programas podem ser implementados individualmente


com a geração de resultados favoráveis do ponto de vista da
redução de desperdícios . Como se pode ver em BARCELLOS ( 19 9 1 ) ,
há empresas que dizem estar adotando JIT , mas não conseguiram ,
até hoj e , desenvolver fornecedores ; outras não têm implantado
o programa de raciona lização do uso do espaço, mediante layout
por produt o . Por outro lado , há empresas que, por exemp l o , têm
adotado a programa de produção "puxada " , mas não se cons ideram
adotantes do JIT . Por esta razão , cada um dos programas acima
enumerados será examinado de "per se" ao longo deste trabalho .
36

MILLAR ( 19 9 0 ) descreve os principais resultados apurados


pela Shotts Engine Plant com a implementação do conj unto de
programas da f i losofia Just-in-Time :

1 ) Os estoques de produtos em processo foram reduzidos


em , no minimo , 9 4 % .

2 ) O iead time foi diminuido em mais de 90%, ou de


2 0 dias para , em alguns caso s , menos de 1 dia .

3 ) O changeover , que durava 9 horas , deixou de existir


em a l gumas máquinas e, em outras , não leva mais que 1 , 5 hor a .

4) As distâncias percorridas dentro da fábrica


e as necess idades de espaço chegam a ser 9 7 % menores que
aque las nas condições anteriores .

5 ) O tamanho dos lotes de produção foi redu z ido :


em a lguns casos de 5 0 para 2 0 , em outros de 5 0 para 1 .

Uma experiência brasileira de implantaçâo do Just-in­


Time pode ser encontrada em BARCELLOS ( 19 9 1 ) . Na empresa
Max ion , o giro dos estoques , que antes do JIT era de 7 a 8
vezes por ano , em 1 9 8 8 alcançou 2 0 vezes por ano e em 1 9 8 9
chegou a 2 5 . I sto reduziu em US$ 2 0 milhões ( aprox imadamente 4 %
do faturamento da empresa ) a s necessidades de capital de giro .
Além disto , esta empresa demorava 1 5 dias para fabricar um
trator ; no inicio de 19 9 0 , depois de introdu z i r o JIT , passou
a produ z i - lo em 48 horas somente.

Outros indicadores comprovam a eficácia do Just-in-Time .


O indice de sucata sobre o mater ial processado caiu de 0 , 2 5 %
para 0 , 12 % , em menos de um ano de programa . Foram e l iminados
2 5 0 fornecedores entre 1988 e final de 1 98 9 .

SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , através da Figura 3 , i lustra a


cadeia dos principa1s beneficios direta e indiretamente
apurados em decorrência do uso do Just-in-Time : redução dos
desperdicios com estoques supérfluo s , unidades defeituosas ,
tempo de esper a , produção excessiva , movimentos desnecessár ios ,
excesso de transporte e processamento inút i l .

1 1 . 4 . 2 - MRP /MRP-I I

Outro importante programa empregado com o obj etivo de


redu z i r desperd icios é o MRP (Materiais Requirements Pianning) .

O MRP é um programa de computador ( software ) , um dos


primeiros para a gestão de materiais a empregar conceitos de
cálculo de necessidades (CORR!lA e GIANESI , 1 9 9 3 ) . É ma i s
apropriado para as fábricas de montagem e para as empresas que
vendem um grande número de peças (AGGARWAL e AGGARWAL , 1 9 8 5 ) .
F I GURA 3

OS REFLEXOS DA PRODUCAO JUST- I N-T I ME

I R E T I RADA \
D E L I BERADA
DOS ESTOQUES
AMORTECEDORES E/OU

\ TRABALHADORES
J

(F)

/ CONSCIENCIA '\
MAIS ACENTUADA (H)
I DOS PROBLEMAS
LI MENOS \
I
E RESPECTIVAS
IDEIAS PARA CAUSAS ESTOQUES
REDUZ I R O \ AMORT ECEDORES
TAMANHO DOS LOTE S
IDElAS PARA
MELHORAR A EXECUCAO
I \! E/OU
RABALHADORE S;
I
DAS ENTREGAS NO J J: T IDE IAS PARA
CONTROLAR
OS DEFEITOS I
(E)

RAPIDA \ I
I
t I
REALI MENTACAO r--------J I
EM RELACAO I I
AOS I I
I I
\
DEFEITOS
J I
I
I
I
+ I I
(B) 1 I I (G)
I
REDUCOES
NO PRODUCAO
I CONTROLE _\
[ SOBRE � EFUGOS
I I RITMOS
DE
\
TAMANHO ·1--1 PRODUCAO
DOS J J: T SOBRE I MAIS
I
LOTES
\ QUALIDADE
I
I
\
REGULARES
J
I I
I
I
I
I
I
I
I
.iQ ! I
MENO � (I) I
I

I
ESTOQUE
NO / MENOS DESPESAS INDIRETAS COM, JUROS '\ (C) I (D)
I
S I STEMA SOBRES OS ESTOQUES OCIOSOS. ESPACOS E
EQUIPAMENTOS PARA A ARMAZENAGEM DOS I MENOS HORAS \ I / MENOR '\
"- -
ESTOQUES. CONTABI L I ZACAO DOS ESTOQUES DE I
I
DESPERDICIO

\.. E CONTROLE F I S I CO DOS MESMOS


J MAO-DE-OBRA
NO I I DE
MATERIAIS
I
\
TRABALHO
/ I
I
\ J
I
I
I
I
I
I
,
MENOS MAT E R I A L . MENOS MAO-DE-OBRA E MENOS INSUMOS INDIRETOS PARA CONSEGUIR A ME SMA PRODUCAO OU UMA PRODUCAO
MAIOR · MAIOR PRODUTIVIDAD E .

MENOS ESTOQUE N O SISTEMA · RESPOSTAS MAI S RAPIDAS A O MERCADO. MELHOR PREVI SAO E MENOS ADMINI STRACAO.

( FO N T E : SCHOHBERGER. R i chard J. Tecn l cas Indust r i a i s Japonesas : Nove l i coes Sobre 8 S i mp l i c i dade ; trad. de

Oswa l do C h i quetto. 3. ed. Sao Pau l o . P i on e i ra . 1984. p . 41 )


38

o programa MRP , de acordo com RIBERA ( 1 9 8 6 ) , é uma


solução para clâss icos problemas de controle e coordenação de
mater iais : como obj etivo , os mater iais estariam disponíveis no
momento que fossem requis itados pela produção , sem a
concomitante necessidade de manutenção de estoques supérf luos .

o mesmo autor descreve os passos de funcionamento


do programa MRP . Em primeiro lugar , a empresa precisa definir
o plano- mestre de produção , em condições tais que permita
o seu aj uste às demandas de mercado . Neste plano ,
seriam , a inda , f ixados os prazos de entrega aos c l i entes e as
quantidades de produtos acabados , caracter i z ando-se o que se
denomina demanda independente .

Num segundo momento , em função destas quantidades de


produtos acabados , haveria uma explosão de necessidades de
submontagens e mater iais , espec ificando-s e , portanto , a demanda
dependente para o cumpr imento do p lano-mestre de produção . Esta
explosão acontece com base na estrutura do produto , que f a z
parte d o banco d e dados do programa MRP , e é organ i z ada por
etapas do processo de fabricação . Assim sendo , os pra zos de
compra de materiais e dados sobre os estoques existentes
tornam-se , também , fundamentais para a ut i l i z ação eficaz deste
programa .

SCHROEDER et a I . ( 1 9 8 2 ) divulgaram , através da American


Production and I nventory Society , os resultados de um estudo
sobre a prâtica do programa MRP entre 4 2 2 empresas usuârias .
Reduz iram-se os desperdícios com estoques supérf luos , porque os
estoques passaram a girar mais ( 4 , 3 vezes em média contra 3 , 2
de ante s ) e porque os prazos passaram a ser melhor cumpridos .
Diminuíram-se os desperdícios do tempo de espera , porque ordens
de produção não paravam tanto no processo em decorrência da
fa lta de mater ia i s .

o mesmo estudo revela o controle de estoques e de


produção como sendo os principais fatores de motivação para a
implementação do programa MRP .

Entretanto , salienta-se que , por se tratar de um


programa de computador , a ef icâcia do MRP depende da qual idade
dos dados que são inseridos pelos técnicos de processamento
(RIBERA, 1 9 8 6 ) . Daí , reconhece KARMARKAR ( 19 8 9 ) a razão por que
o MRP é criticado como um programa ultrapassado para a
necessidade de redução de desperdícios , por aplicar conceitos
tradicionais de fâbrica . Dentre estes conceitos , sobressai -se
o de lote econômico de produção .

A título de exemplo , este autor defende a


compatibil idade do programa MRP a programas da f i l osofia JIT ,
a partir destas críticas que advogam exatamente o contrâr io .
Estas a l egam que o MRP é um programa criado para " empurrar" a
produção , mediante antecipação da demanda , enquanto o JIT
inclui programas que visam "puxar" a produção . Entretanto ,
esquecem de que o JIT obj etiva , entre outros desperdícios ,
39

redu z i r o l ead time . Neste sentido , não há nada que torne o MRP
inconsistente com o Just-in-Time .

Para este autor , em certos ambientes , alguns programas


são ma is e f icazes que o MRP . Assim como, em a lgumas situações ,
o MRP pode melhor prevenir a empresa contra perdas de vendas .
contudo , não há nada que prove que o MRP e o JIT sej am
mutuamente exclusivos . Ao contrário , a melhor solução costuma
ser a híbrida , a que combina MRP com JIT, como é o caso de um
processo de produção de di ferentes modelos de emba lagens
plást icas para shampoos : a célula de inj eção de modelagem seria
orientada por kanban , enquanto a previsão das necess idades de
poliet i leno f icaria a cargo do programa MRP .

Ainda que represente um programa passivo de gestão , por


não prever , em sua lógica , autocr ítica dos desperd ícios
embut idos nos parãmetros e o fato de ser rodado periodicamente ,
o programa MRP é um instrumento adequado para ambientes fabris
em que as mudanças são constantes . Outrossim , é ef icaz quando
se obj etiva cumprir prazos - por exemp lo de entrega e de compra
- e redu z i r estoques intermediários ( SCHONBERGER , 1 9 8 2 ) .

O MRP é um programa j á di fundido entre as grandes


empresas . A star Manufacturing Company , de Oklahoma city ,
citada por AGGARWAL e AGGARWAL ( 19 8 5 ) , é um bom exemp l o de
apl icação bem-sucedida de MRP . Em 19 7 5 , às voltas com a
fa lência , a empresa adotou este programa no desespero . Em pouco
tempo , o giro dos estoques subiu de 2 , 3 para 5 , 3 e redu z iu o
número de mater iais obsoletos , os custos das compras e os lead
times .

Com a popularização do MRP , percebeu-se que o programa


poderia ser estendido do cálculo de necessidades de mater iais
para o p l anej amento de outros recursos de produçã o , dentre o s
qua i s necess idades de mão-de-obra e d e máquinas ( CORR�A e
GIANESI , 1 9 9 3 ) . Assim sendo , surgiu o MRP 1 1 (Manufacturing
Resources Planning ) , que acrescentou ao programa MRP um módulo
para o planej amento das necessidades de capacidade ( CRP ) .
Outros módu los fazem parte do MRP 1 1 , a saber : planej amento da
produção , plano-mestre da produção e controle do p i so de
fábrica .

O MRP 1 1 é um programa de computador grande , complexo ,


muitas vezes , caro e que , em gera l , é difícil de a j ustar às
necess idades da empresa usuár i a . Para sua implantação , CORR�A
( 19 8 8 ) recomenda alguns cuidados :

a ) A alta direção da empresa deve estar comprometida


com os seus resultados , não importando somente o envolvimento .

b ) Aná l ise da adequação do MRP 1 1 ao sistema produtivo


da empresa e , depois disto, a escolha do software e hardware
mais apropriados para o ambiente fabril .

c ) Treinamento para os usuários diretos e indiretos


40

do programa não s ó para a sua famil iarização , mas para a


minimiz ação das resistências .

d ) Gerenciamento da implantação de forma criter iosa ,


cuidadosa e coordenada .

e ) Acuidade dos dados de entrada , sem o que


o programa pode tornar-se desacreditado pelos seus usuários .

1 1 . 4 . 3 - Programa da Producão Nivelada e Mesclada de Lotes


de peguenas Quantidades

Na opinião de SCHONBERGER ( 19 84 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY


( 19 8 8 )e CORR�A e GIANESI ( 199 3 ) , a demanda por modelos
variados para se atender à diversidade de gostos e preferências
dos c l ientes estabelece o ritmo das operações nos parques
fabris atua is . Viu-se , porém , que os sistemas rígidos legados
de Henry Ford dificultam a adaptação das fábricas a tais
cenários . Além disto, aumentam o tempo de espera e impõem às
fábricas desperdícios provenientes da produção excessiva e com
a formação de estoques intermediários supérfluos .

Para as empresas conseguirem a j ustar-se a este novo


ambiente , diversificando o nümero de modelos fabricados e
produzindo pequenas quantidades por mode l o , é preciso
ter f lexibil idade \3 no processo para a troca constante de
produtos . A implementação do programa de produção nive l ada
( l eveled production ) e mesclada (mixed production ) 14 de lotes
de pequenas quantidades é uma maneira para se conseguir isto .

Pela produção nivelada , di stribuem-se homogeneamente as


necessidades mensais agregadas do mercado a cada dia , ao longo
do mês . Pela produção mesclada , distribui-se homogeneamente a
fabricação mensal de cada produto a cada dia , ao longo do mês .
I sto , certamente , em lotes de pequenas quantidades : a meta é
o lote unitário .

Desta forma , dois conceitos revelam-se particularmente


importantes no emprego do programa de produção nivelada e
mesclada de lotes de pequenas quantidades : o do tempo do ciclo
( cycle time) e o da carga do nível ( leveI l oading ) . O primeiro
d i z respeito à taxa de produção e o segundo , à freqüência de

13 O conceito f lexível esteve , no si stema de Produção


Toyota , relacionado , particularmente , à automação de baixo
custo do processo de fabricação (pseudo-robôs) , como pode ser
l ido em MONDEN ( 19 8 4 ) e SCHONBERGER ( 19 84 ) . No entanto , é mais
freqüente encontrá- lo associado aos programas de tecnologia
avançada de manufatura (MOURA, 19 8 7 ; SUZAKI , 1987 ) .

14 Esta expressão foi tomada por empréstimo de CORRiA ,


GIANESI ( 19 9 3 ) .
41

produção .

A produção tradicional de grandes lotes , com a


final idade de evitar interrupções para a preparação das
máquinas , causa , por um lado, desperd icios provenientes da
superprodução e com estoques , na média mais elevados quando da
"mixagem" dos produtos ao longo do mês . Estes desperdicios
podem ser reduz idos com a implementação do programa de produção
ni velada e mesclada de lotes de pequenas quantidades : os
di ferentes produtos seriam "mixados" a cada d i a , a cada hora ,
a cada minuto , de modo a atender estritamente ao demandado . Na
méd i a , a produção é a mesma : as trocas de produtos no processo
é que foram intens if icadas .

Um exempl o citado por SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) é pertinente


para i lustrar esta questão . Uma fábrica , que produz e
transfere , diariamente , bateladas de 5 0 unidades de um estágio
para outro , teria em média um estoque diário em processo de 5 0
unidades . Entretanto , se cada estágio processasse e
transferisse um lote menor - de uma , duas ou talvez cinco - de
modo que , ao longo do dia , a produção fosse de 5 0 unidades , o
estoque em processo seria raz oavelmente menor , talvez
desprez íve l .

Por outro , SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) , SUZAKI ( 1 9 8 7 ) , HAY ( 1 9 8 8 )


e CORRÊA e GIANESI ( 19 9 3 ) acham que a programação da produção
numa fábrica tradicional determina , norma lmente , uma meta
mensal a cumpr ir , como se quisesse dar a impressão de que a s
l inhas de produção estivessem ocupadas . Nestes casos ,
d i ferenças na demanda em relação às expectativas podem gerar
acúmulos de estoques de matérias-primas , de produção em
processo e de produtos acabados indevidamente , aumentando-se os
desperdícios .

o programa da produção nivelada e mesclada de lotes de


pequenas quantidades orienta o estabelecimento de períodos mais
curtos para o horiz onte da programação e uma coordenação mais
efetiva entre vendas e produção . Assim sendo , o nive lamento e
a mesclagem da produção por curtos períodos de tempo
proporcionam o a j ustamento da programação ao f inal de cada
período em função das osci lações da demanda , redu z indo-se ,
conseqüentemente , os estoques supérfluos .

A implementação deste programa de redução de


desperdícios não foca somente os estoques de produtos acabados .
Se isto acontecess e , deixaria passar para os processos fabris
os efeitos das flutuações da demanda , podendo gerar aumentos
nos estoques de produtos em processo e de matérias-primas . Um
certo vo lume de estoque de produtos acabados - menor que o que
se f a z convenciona lmente - é necessário para quebrar ou imped ir
que as oscilações das vendas se ref l itam nas l inhas . Até
porque , a partir do emprego deste programa de redução de
desperdícios , as empresas têm em estoque o que vendem e
produz em para repor o que venderam : empresas , que
tradicionalmente fabricavam para estoque , operam , agora ,
42

praticamente por pedido .

CUSUMANO ( 19 8 8 ) , a exemplo do que conf irma o trabalho


de KRACFIR ( 1 9 8 8 ) , atribui à prática do programa de produção
nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades o fato da
Toyota e Nissan terem conseguido dobrar o número de modelos que
fabricavam entre os meados de 1 9 6 5 e 1 9 8 0 e , ainda , melhorar a
qua l i dade de seus automóveis . A titulo de i lustração , a Toyota ,
que , no inicio de 1 9 5 1 , produzia dois modelos Coro l l a 3 4 ,
depois de introduzir o mesmo programa , passou a fabricar 8
modelos di ferentes de automóvel (HAYASHIDA e RONDO , 1 9 8 2 ) . Em
todos o s casos citado s , as empresas conseguiram redu z i r os
desperdicios do tempo de espera , provenientes da superprodução
e com estoques supérf luos , mesmo aumentando o número das trocas
de produtos no processo .

Numa experiência de implantação do programa de produção


nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades em uma
subs idiária de multinacional no Bras i l , RIBEIRO ( 1 9 8 4 ) revela
ter reduz ido os desperd icios provenientes da produção
excessiva . Infe l i zmente , como que repetindo o comportamento de
outros especial istas , este autor não teve autor i z ação para
divulgar os números a lcançados .

Outro caso de apl icação bem-sucedida deste programa é


o da Lockheed , fabricante de aviões de guerra e outros produtos
bél icos (HARMON e PETERSON , 1 9 9 1 ) . Esta empresa conseguiu
redu z ir 5 0 % dos estoques de produtos acabado s , 9 0 % dos estoques
intermediários e 9 0 % do tempo de produção , em seu parque fabr i l
d e Burbank , n a Califórnia .

É comprovável a eficiência do programa da produção


nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades sobre os
desperdicios provenientes da produção excessiva , com os
estoques intermediários e com o tempo de espera . A decisão de
adotá- l o , no entant o , está longe de ser lucrativa , se nada for
feito para a redução do tempo de preparação das máquinas , que
cresce com o número de trocas de produtos .

SUZAKI ( 19 8 7 ) lembra , entretanto , que a implementação


da produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas
quant idades , por si s ó , é um pal iativo para a redução de
desperdicios com estoques intermed iários e de produtos
acabados . Na opinião dele , para se assegurar o fluxo regular da
produção , outras fontes de desperd icios devem ser
s imultaneamente e l iminadas , a saber :

a) o layout orientado por processos , por aumentar


o tempo de estocagem, por manter altos os niveis de estoques
e por d i f icultar a avaliação do que é ma is prioritário
produ z ir ;
b) a l inha desbalanceada , por gerar estoques
intermediários e prejudicar a coordenação do trabalho , no caso
de o processo não estiver sincronizado ;
c ) o tempo longo de set-up ou de troca de ferramentas ,
43

ou por criar estoques em processo ou por atrasar a produção ;


d ) as quebras de mâquinas , porque podem para l i sar
a l inha de produção ou acumular estoques ;
e ) o s problemas de qualidade , por provocar paradas
de produção e acumular estoques ; e
f ) o absenteismo , por colocar em risco o funcionamento
da l inha , especialmente se não houver operários para substituir
os ausentes .

1 1 . 4 . 4 - Programa de Desenvolvimento de Fornecedores

Muitos dos desperdicios provocados por unidades


defeituosas e com estoques supérfluos têm fontes loca l i z adas
nos fornecedores . Algumas empresas perceberam isto , a exemplo
da Xerox e da Toyota , e começaram a implementar um programa de
desenvolvimento de fornecedores para atacar as fontes de tais
desperdicios .

o caso Xerox , a titulo de i lustração , tem se tornado


referência para mu itos autores (HAY , 1 9 8 8 ; HALL , 1 9 8 8 ) , devido
aos resultados apresentados após a implementação do programa ,
a partir de 1 9 8 1 . Em 1 9 8 0 , a empresa possuia cerca de 5 0 0 0
fornecedores e seus custos indiretos com o pessoal de compras
representavam 9% do orçamento total de materiai s . Em 1 9 8 5 , a
empresa traba lhava com somente 300 fornecedores , tendo
e l iminado os dema is , reduziu seus custos indiretos de compras
para 3 , 3 % do orçamento de materiais e conseguiu diminuir seus
custos de produção em 4 8 % .

o caso Toyota , por sua vez , foi citado por STALK JR .


( 19 8 9 ) . Um dos fornecedores levava cerca de 1 5 dias para
fabricar um certo componente para a Toyota , contados desde o
recebimento da matéria-prima . A redução do tamanho dos lotes de
produção do f ornecedor foi a primeira providênc i a . Tal
iniciat iva fez com que o ciclo de produção do fornecedor se
reduz isse para seis dias . A seguir , mudanças no layout e a
e l iminação das causas dos estoques em processo do fornecedor
conseguiram baixar este tempo para apenas um dia .

o programa de desenvolvimento de fornecedores , segundo


LEENDERS ( 19 8 9 ) e HAHN et aI. ( 1990) , é um esforço
organi z acional si stemâtico para criar e manter uma rede de
fornecedores competentes . Segundo eles , este programa
compreende a seleção de novas fontes de fornecimento , quando os
fornecedores não se di spõem a atender adequadamente as
necess idades da fâbrica-compradora . Prevê, ainda , uma fase de
implementação de ações com o objetivo de melhorar e aperfeiçoar
as capacidades tecnológica s , a qualidade , a entrega e o s custos
dos fornecedores existentes .

CORRtA e GIANESI ( 19 9 3 ) acrescentam , a inda , a


possibil idade da fábrica-cliente ceder seus funcionários com o
propósito de melhorar as capacidades do fornecedor , obj etivando
44

e l iminar as fontes de desperd ícios identi f icadas na fábrica­


fornecedora .

Do ponto de vi sta dos desperdícios com estoques


supérfluo s , boa parte deles é imputável ao modelo tradicional
de compras , que procura preços melhores e a lternativas de
fornecimento contra a possibil idade de o processo vir a parar
por fa lta de matérias -primas (HAY , 1 9 8 8 ) . A empresa pode mudar
suas relações com os fornecedores , de adversários como
parecem ser vendedores e compradores tradicionais para
parceiros que buscam benef ício mútuo .

Alguns autores , dentre os quais HAY ( 1 9 8 8 ) e CORR�A e


GIANESI ( 1 9 9 3 ) , observam que o programa de desenvolvimento de
fornecedores é , também , apropriado para se romper com as
relações comerciais tradicionais e , além disto , redu z i r os
desperdícios com estoques de matérias-primas e com unidades
defeituosas . Pode , também , garantir que a matéria-pr ima chegue
com qual idade assegurada à fábrica . Com isto , dispensa a
inspeção de recebimento , devido à confiança no desempenho do
fornecedor , e e l imina fatores que só adicionam custos ao
produto , porque são desperdícios ( HAY , 1 9 8 8 ) .

o programa de desenvolvimento de fornecedores


compreende , inicialmente , a fixação de compromissos de longo
praz o , a redução da base de fornecedores e a seleção dos
melhores fornecedores dentre os cadastrados ( HALL , 1 9 8 8 ; HARMON
e PETERSON , 1 9 9 1 ) . Uma das principais metas do programa é o
fornecedor único ( single sourcing) .

HALL ( 1 9 8 8 ) def ine , com muita propriedade , a diferença


entre o fornecedor de fonte exclusiva e o fornecedor de fonte
única . O primeiro é o único capaz de atender às necessidades do
comprador . O segundo é o que foi eleito para atender à
total idade das necessidades de compras do c l iente numa dado
item e , se fa lha na execução , há outras a lternativas . É o caso
da Kawasak i , de Lincoln , que , por não ver lealdade em um dos
distribuidores , passou a comprar 3 0% de suas necessidades de
tubo de aço da Brownie Manufacturing Co . ( SCHONBERGER, 1 9 8 4 ) .
Além da proximidade da fábrica-c liente , este fornecedor dava
s inais de empenho na melhoria da qualidade de seus produtos .

Foi visto que o mode lo convenc ional de compras defende


a aquisição de grandes quant idades , mediante o emprego do
modelo determinístico do lote econômico . Este comportamento
induz a formação de desperd ícios com estoques supérfluos . O
programa de redução de desperdícios através do desenvolvimento
de fornecedores pode contribuir para a solução deste problema .
Uma de suas características é a fixação para os fornecedores de
entregas freqüentes de pequenas quantidades de matérias-primas ,
no momento certo para a produção ( SCHONBERGER e GILBERT , 1 9 8 3 ;
SCHONBERGER , 1 9 8 4 ) .

A seguir , examinam-se as contribuições destes mesmos


autores sobre os requisitos que devem ser observados para a
45

operacional i z ação das entregas freqüentes . Um primeiro


requ isito é a s impl i f icação das espec ificações das matér ias­
primas . Em comparação com os procedimentos tradicionais , esta
condição impõe uma mudança : confia-se menos nas especificações
rigidas e nas caracteristicas do proj eto , que incluem detalhes
sobre a matéria-prima , bem como tolerãncias admi s s iveis , para
se acreditar ma is no desempenho do fornecedor .

Um segundo requisito para a aplicação das entregas


freqüentes no programa de desenvolvimento de fornecedores é o
recebimento das quantidades exatas . O ponto máximo da
observação a tal condição é o emprego de emba lagens
reut i l i záveis de tamanho padrão . Por exemp l o , a quantidade de
matéria-prima pode ser pintada na parte de fora da caixa ,
dispensando contagens e veri f icações . As emba lagens são ,
também , reforçadas para proteger seu conteúdo contra danos no
transporte . Este procedimento colabora para a redução de
desperd icios com movimentos desnecessários , do processamento
inút i l e relativos ao excesso de transporte .

Um terceiro requisito igualmente importante é mudar o


s i stema de transporte tradic ionalmente empregado . A matéria­
prima não pode chegar à fábrica nem antes nem depois do
necessár io , muito menos ficar retida num ponto entre o
fornecedor e o comprador . Os transportadores de carga procuram
atuar , convenciona lmente , em busca do aproveitamento ótimo de
seus motor i stas , armazéns , reboques e containers , e esta
menta l idade pode comprometer a eficácia do programa de
desenvolvimento de fornecedores para a redução de desperdicios
com estoques supér f luos , movimentos desnecessários e relat ivos
ao excesso de transporte .

Um dos grandes obstáculos à implementação das entregas


freqüentes é a distância que separa o fornecedor da fábrica­
compradora (NETO , 1 9 8 9 ) . O lead time aumenta , a f lexibil idade
é menor e o custo de transporte , devido ao frete e à segurança
encarece , à medida que a distãncia cresce . Casos como o de
várias fábricas de produtos eletrônicos norte-americanas serão
um dia exceção : elas compram a matéria-prima nos EUA , expedem­
na para submontagem , via marit ima , para o Extremo Oriente e
depois para o México ; finalmente , retornam-na aos EUA para
montagem f ina l . O ciclo de produção destas empresas é de quatro
meses , impondo desperdicios com estoques supérf luos , com
movimentos desnecessários e relativos ao excesso de transporte
que só agregam custos ao seus produtos acabados .

citada por SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , a TRI-CON , subsidiária


da Tokyo Seating Co . , optou por instalar uma fábrica de s e l ins
para motocicletas , a cerca de 3 qu ilômetros da Kawasak i , de
Linco ln . Em 1 9 8 2 , começou a investir numa segunda fábrica
próxima à Honda , em Marysvi lle ( EUA) . Estas decisões são o
extremo das relações promovidas pelo programa de
desenvolvimento de fornecedores e proporcionaram , a lém do
estreitamento das negoc iações , redução do tempo de espera , de
estoques supér f luo s , do excesso de transporte e movimentos
46

desnecessár ios , tanto para compradores como para o fornecedor .

Para CORR�A e GIANESI ( 1 9 9 3 ) , um programa de redução de


desperdícios com estoques supérfluos , como o de desenvolvimento
de fornecedores , possibilita o comparti lhamento de informações
comerciais e de projeto entre fornecedores e compradores e - ao
contrário do que é possível prever - uma redução imediata nos
custos de aquisição das matérias-primas . Outros custos poderão
ser cortados , a partir do momento que forem e l iminadas etapas
do processo que não adicionam valor ao produto , somente custos ,
tais como inspeção e checagem das quantidades recebidas ,
armazenamento e movimentos desnecessários de matérias-primas .

Entretanto , nem tudo é muito fácil na implementação do


programa de desenvolvimento de fornecedores . NETO ( 1 9 8 9 )
dedicou uma parte de sua obra especia lmente à discussão dos
resultados registrados no Bras i l . A exemp lo do que previra
outros autores , como SUZAKI ( 1 9 8 7 ) , é difícil a tarefa de
envolver e comprometer os fornecedores num programa deste
port e . Muitas vezes , o fornecedor resiste a aceitar a idé ia num
primeiro instante , porque ela contraria toda a sua concepção
tradicional de fábrica .

Na tese de BARCELLOS ( 19 9 1 ) , o caso Maxion S / A . registra


um bom exemplo destas dif iculdades . Durante o processo de
convencimento dos fornecedores a participar do programa , alguns
deles preferiram ser cortados a mudarem seus programas
correntes de gestão da produção e suas concepções tradicionai s .
Muitos temiam que esta fosse uma estratégia da Maxion para a
transferência dos seus estoques para eles ( fornecedores ) .

1 1 . 4 . 5 - Programa da producão "Puxada" Monitorado por Kanbans

Segundo as contribuições de MONDEN ( 1 9 8 4 ) , PEGELS


( 19 8 4 ) , SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 1 9 8 8 ) , que são examinadas adiante ,
uma meta da f i losofia JIT é a produção da quantidade
necessária , no tempo necessár i o , com a melhor qualidade e o
mais baixo custo, evitando-se , ainda , os desperdícios do l ead
time e desperd ícios com a formação de estoques supérfluos de
produtos acabados , de produtos em processo e de matérias­
prima s . D i f i c i lmente , as empresas conseguirão atingir esta meta
se continuarem operando pelo programa convencional de
" empurrar" a produção . É necessário controlar e coordenar as
di ferentes atividades do processo, a fim de que a produção
se aj uste aos problemas e às variações da demanda . P e 1 o
programa tradicional de produção , produz ia-se e " empurrava-se"
para o estágio subseqüente os seus lotes de produção , de acordo
com uma programação preestabelecida . Problemas que , porventura ,
viessem a causar atraso s , sej a em decorrência de máquinas
quebradas , sej a no caso de unidades defeituosas , eram
resolvidos com a produção de lotes maiores e formação de
estoques-pulmão .
47

o programa d e "puxar" a produção (pull system) , por seu


turno , requer que o processo subseqüente retire a quantidade
necessária de matérias-prima s , peças e produtos do processo
precedente . Assim sendo , a montagem reporia aos estoques o
suficiente para a venda daque le d i a , a fundição fabricaria as
peças necessárias ao consumo daque le dia da produção do setor
de montagem e os fornecedores entregariam as quantidades
mínimas apropr iadas à fabricação daquele dia , num processo em
cade i a . Uma máquina quebrada , por exemp l o , interromperia tanto
o processo seguinte quanto o processo anter ior , até que o
problema fosse sanado . Isto é o contrár io do que , norma lment e ,
ocorre com as fábricas que empregam o programa d e "empurrar" a
produção .

No entanto , o conceito de produção "puxada" não


significa operar a fábrica ao nível das vendas , acompanhando­
se l iteralmente as flutuações da demanda . As mudanças
bruscas no volume de produção poderiam trazer sér ias
d i f iculdades para as fábricas , no que tange ao atendimento dos
pedidos dos clientes tão mais rápido quanto possíve l . Para
resolver esta situação aparentemente paradoxa l , recomenda-se
que a produção seja nivelada , a exemp lo do que já se discutiu
antes .

NO programa da produção "puxada" , é ideal o f luxo suave


desde a fábrica dos fornecedores de matérias-primas até a
expedição para o c l iente ( ORNO , 1 9 8 8 ) . Contudo , a distância
entre processos pode comprometer a suavização do fluxo , sendo
necessária a manutenção de algum dispositivo que mantenha os
processos j untos e conectados . O kanban seria este dispositivo .

HAY ( 1 9 8 8 ) discute o equívoco comet ido por algumas


empresas que confundem kanban com JIT . Kanban é tão somente um
cartão , uma ferramenta de controle da produção , que é eficaz em
ambientes de produção de pequenos lotes e curto set-up. A l iás ,
se o f luxo fosse de uma peça por vez , num programa de "puxar" ,
o ambiente poderia ser JIT e o cartão seria di spensável para
s in a l i z ar o ritmo da produção .

SUZAKI ( 19 8 7 ) comenta outra falácia . comumente ,


interpreta-se mal o conceito de kanban como se fosse um s i stema
de controle de estoque s . Por certo , o kanban contribui para a
redução dos desperdícios provenientes da produção excessiva e
com estoques supérfluos . Porém , este é um dos resultados que
podem ser obtidos quando de seu emprego em conjunto com a
aplicação de programas de redução de desperdícios . Para este
autor , duas são as funções do cartã o : controle da produção e
melhoria do processo , contendo-se as possibil idades de geração
de desperdícios .

BARKON e PETERSON ( 19 9 1 ) consideram duas tecno l ogias na


emissão do kanban : o cartão convenciona l , que é manua l , e o
e l etrônico , feito por redes de computadores , com
sign i f i cativa vantagem do ponto de vista da velocidade com
que a informação atravessa a fábrica . Além destes ,
48

MONDEN ( 19 8 4 ) descreve outras modalidades de cartão , dentre os


quais parecem importantes : o kanban expresso ( que determina
a falta de uma peça e pode ser operado em simultaneidade com o
andon ) ; a carreta , o container , o carrinho , a estante e a caixa
que funcionam como o kanban ( d ispensando o uso de etiquetas ou
cartões de identificação ) .

Um caso de aplicação bem-sucedida do programa de


produção "puxada" monitorada por kanban é o da Inland , divisão
da GM . Esta empresa , decorridos seis meses de introdução do
programa , registrou uma redução de 7 1 para 3 1 dias no tempo de
rea l i z ação do cronograma dos pedidos de cl ientes (HARMON e
PETERSON , 1 9 9 1 ) .

SUZAKI ( 19 8 7 ) cita outro : o de uma fábrica de pneus do


Canadá que , com dois anos de programa de produção "puxada"
monitorada por kanban , conseguiu reduzir seus desperdi c ios com
estoques supérfluos em processo de 12 para 4 dia s .
Concomitantemente , seus desperd icios provocados por unidades
defeituosas reduziram-se de 11 para 6% das vendas tota i s .

Ao comentar estes números , o mesmo autor reconhece ,


entretanto , que o cartão soz inho não teria feito muita coisa e
suas conclusões são discutidas a seguir . Os resultados desta
fábrica só foram possiveis com a implementação de programas de
envolvimento do operári o , organização do local de traba lho ,
redução do tempo de preparação das máquinas e controle
estatistico do processo . Assim sendo , a lgumas providências são
indispensáveis e concorrem para uma maior eficácia do kanban .
São elas :

a ) O pessoal de vendas e o pessoal de produção


devem gerar , j unto s , uma programação de produção que satisfaça
os conceitos de produção nivelada e mesclada de lotes de
pequenas quantidades e de troca constante de ferramentas .

b ) O cartão deve ser afixado em pequenos containers


e deve circular freqüentemente .

c ) Atualizar as informações contidas no cartão e rever


o número de kanbans em circulação , se houver mudanças nas
vendas , com o propósito de manter minimo o nivel de estoques .

Para itens cuj a requis�çao não é freqüente , como


acontece nas indústrias automobilisticas por exemp l o , onde o
número de modelos de uma peça pode variar significativamente ,
49

o s i stema broadcastl5 seria mais apropriado . O cartão , nestes


ambientes , não é eficaz e pode requerer maior espaço para
estocagem e maior volume de estoques .

Conectando fábrica e fornecedores , o kanban do


fornecedor é outro tipo que a j uda a viabi l i z ação do programa de
desenvolvimento de fornecedores para a redução de desperd ícios ,
foi examinado anteriormente ( SCHONBERGER e GILBERT , 1 9 8 3 ) . Os
compradores podem acessar os fornecedores ma is freqüentemente ,
com economia de papel e de burocracia na emissão de pedidos ,
bem como o s fornecedores podem ut i l i z ar o próprio cartão como
fatura .

Um exemplo mencionado por HARKON e PETERSON ( 19 9 1 ) é o


da fábrica de forros para bancos da GM , em Grand Rapids , que
está interligada à fábrica- fornecedora de tecido por kanban
eletrôn ico . Diariamente , as fábricas se comunicam , fac i l itando
a implementação das entregas freqüentes do programa de
desenvolvimento de fornecedores . Por melhor que funcionasse o
programa anterior , os estoques de tecidos na fábrica de Grand
Rapids não eram inferiores ao consumo de meia semana . Após as
mudanças , os desperdícios com estoques supérf luos foram
cortados em 8 0 % .

1 1 . 4 . 6 - Programa da Racionali zacão do Uso do Espaco : Layout


por Produto e Células de Fabricacão

O modelo de layout funcional ou por processo não é


efica z , primeiro , porque os produtos podem exigir operações em
d iferentes máquinas operatr izes , local i z adas em seções f ixas
distantes umas das outras e , segundo , porque as preparações de
máqu inas com múltiplas f ina lidades que fabricam peças
di ferentes para diferentes modelos de produtos - podem durar
mais tempo do que deveriam ( SCHONBERGER , 1 9 8 4 ) .

Segundo HAY ( 1 9 8 8 ) , o estudo sobre o arranjo fís ico e


a disposição de máquinas dentro da fábrica é conhecido por
Tecnologia de Grupo ( GT ou Group Technology) , e não é
contemporâneo . No entanto , pOde-se perceber uma evolução na
apl icação deste estudo . Antigas versões do GT criaram uma

15 Pelo s istema broadcast numa montadora de automóve i s , a


sequencia da montagem do veículo seria eletronicamente
despachada e comunicada às linhas de submontagem . Estas , por
sua vez , produz iriam transmissões , motores e poltronas numa
seqüência tal que os f i zesse chegar à linha de montagem final
a tempo de serem uti l i z adas no veiculo ao qual se destinavam .
O inconveniente deste sistema é que qualquer problema de
defeito ou de atraso de informação pode comprometer todo o
programa . Em tais s ituações , é aconselhável separar os estágios
de produção de componentes de uso comum dos componentes de uso
opciona l .
50

célula de mâquinas que nâo tem por meta transferir uma unidade
por vez , nem consegue operar com a flexibi l idade e lotes de
pequenas quantidades , implementados por empresas que empregam
as células de fabricação .

Sal ienta-se que as fâbricas de processamento continuo ,


a exempl o das petroquimicas e as que produzem aluminio e vidro ,
podem operar sem lotes e com si stemas de administração menos
sofisticados (SCHONBERGER , 198 4 ) . Normalmente , estas fábricas
conseguem produtividade rea lizando investimentos de capita l . É
o caso da Nippon Kokan , siderúrgica j aponesa a ltamente
automati z ada e com um bom nivel de shojinka ( número reduz ido de
operadores de mâquinas ) . Estes modelos fogem ao escopo deste
trabalho .

As l inhas de montagem , por seu turno , que requerem um


alto nive l de gerência e maior concentração de mão-de-obra , e
podem gerar estoques-pulmão , alcançariam, para SCHONBERGER
( 1 9 8 4 ) , maior produtividade se suas seções fixas , dedicadas por
máquinas , fossem trans formadas em linhas de produto . Esta
providência não descarta a necessidade de se estudar o set-up
das máquinas , com o fim de se redu z ir o tamanho dos lotes de
produção e aumentar a f lexibil idade .

Em arranjos por produto , os diferentes processos são


mantidos uns ma is próximos dos outros , encurtando o percurso
pelo qual a matéria-pr ima deva passar desde sua introdução na
fabricação até a saída como produto acabado . SUZAKI ( 1 9 8 7 )
aponta a lgumas vantagens e obstâculos para a mudança do arranj o
f i sico da fábrica , que são sumarizados a seguir .

Uma grande vantagem para a conversão de l ayouts


funcionais em layouts por produto é a amp l iação das habil idades
dos trabalhadores : de operários especial istas de função para
operários de l inha , de operadores de uma máquina para
operadores de mâqu inas de processos di ferentes ( operârio
multifunção) .

Entre os obstâculos mencionados , há o que trata da


confusão que a nova estrutura poder i a , inicialmente , causar
entre os operários , sem saber a quem deveriam se reportar . Um
outro é a restrição potencial da capacidade das mâquinas que ,
quando a l ocadas por produto , poderia determinar aumento no
número de máquinas , exigindo investimentos de capita l . Ainda
como obstácu lo , a lgumas máqu inas são caras , grandes e
sofist icadas e , nem sempre , a fâbrica tem recursos para
adquirir uma outra . E , por fim, os arranjos funcionais
fac i l itam o treinamento e a supervisão do pessoal de área ; se
máquinas quebram ou não funcionam . bem , podem ser substituidas
mais prontamente .

No entanto , há a lternativas para se resolver tais


d i lemas . No caso das máquinas grandes e caras , poderia se
incentivar a criatividade entre os funcionâr ios , a f im de se
desenvolver máquinas mais baratas . As perdas decorrentes da
51

subut i l ização das capacidades de mâquinas e de investimentos em


mâquinas adicionais seriam mais que compensadas pelo aumento da
produtividade da mão-de-obra nas l inhas dedicadas por produto .
Os gargalos , num arranj o por produto , ficar iam mais evidentes ,
permitindo que se aflorem soluções de aumento da capacidade das
mâquinas-garga l o .

Um exemp lo d o mesmo autor tenta elucidar a s vantagens


da implementação do programa de raciona l i z ação do uso do espaço
com a adoção do layout por produto sobre o funciona l . Uma
empresa fabrica um produto que passa por quatro processos
diferentes . Devido à distância entre os processos , organizados
funciona lmente , fabrica lotes de 5 unidades a cada 5 minutos e
o s passa para a etapa seguinte . O ciclo de produção desta
fâbrica é de 2 0 minutos e seu estoque em processo pode chegar
a 1 5 peças . Esta empresa resolve , todavia , mudar-se para um
arran j o por produto . Teoricamente , seu ciclo de produção seria
redu z ido para 8 minutos para a produção das mesmas 5 unidades
e seu estoque em processo não ultrapassaria 3 unidades .

Não satisfeito com os resultados que esta anâl ise


teórica poderia gerar , SUZARI ( 19 8 7 ) menciona dados empír icos
de um fabricante de lareiras de chapas metâlicas que reduz iu em
5 2 % o estoque de produtos intermediârios , aumentou em 2 8 % a
produtividade da mão-de-obra e diminuiu para 1 / 3 o pra z o de
entrega de seus produtos aos clientes , adotando-se , entre
outros programas de redução de desperdícios , o de
raciona l i zação do uso do espaço com a adoção do layout por
produto . Mesmo assim, produziu 14 produtos di ferentes contra 9
modelos exi stentes antes de iniciar as mudanças .

O redesenho do layout como parte do programa que visa


dedicar as operações por produto , de acordo com o mesmo autor ,
tem por meta reduzir desperdícios relativos ao excesso de
transporte e el iminar etapas de processo que só agregam custos
aos produtos e movimentos desnecessârios . É o caso do
a lmoxarifado de ferramentas , da manutenção e inspeção
especial i z ados . Numa nova concepção , mu itas das ferramentas
podem ser guardadas próximas às mâquinas que delas se utili zam,
e boa parte da manutenção e inspeção pode ser desenvolvida pelo
própr io operador .

Nas us inagens , uma concepção do programa de


racional i z ação do uso do espaço com a adoção do layout por
produto seria o agrupamento de mâquinas d iferentes por produto ,
consti tuindo-se células de fabricação (HARMON e PETERSON ,
1 9 9 1 ) . Existem mâquinas sofisticadas que executam múltiplas
operaçõe s , com expressivo consumo de tempo de preparação . Jâ
numa célula de fabricação , as peças seriam movimentadas , uma a
uma , de uma mâquina para outra . O inconveniente deste programa
em relação às mâquinas sofisticadas é a necessidade de
investimentos de capital . As células de fabricação podem,
também , ser mais caras , quando as mâquinas que as const ituem
são controladas e interligadas por computador , a exemplo dos
s istemas Flexíveis de Manufatura .
52

vej a o caso d a Dumore corporation , citado por HARMON e


PETERSON ( 19 9 1 ) . A Dumore é uma pequena empresa norte­
americana , cuj o l ayout era funcional na área destinada à
fabricação de induzidos para a produção de sua l inha de motores
elétrico s . Grandes f i las de estoques buffers acarretavam
excessivo l ead time e as perdas com unidades defeituosas eram
grandes . Após aplicar o programa de raciona l i z ação do uso do
espaço com a imp lantação do layout por produto e redesenhando
o antigo arranj o para a criação de células de fabricaçã o , a
empresa conseguiu obter os seguintes resultados : economia de
5 0 % de espaço f í s ico , redução de 8 1 % dos estoques e decréscimo
de 7 5 % nos custos de unidades defeituosas .

A seguir , continuam a ser examinadas outras


contribuições dos mesmos autores . Outra faceta do programa de
raciona l i z ação do uso do espaço com a aplicação do l ayout por
produto é a forma e extensão da l inha . I sto é apl icável tanto
nas áreas de usinagem como nas áreas de montagem de produtos .
É importante a criação de l inhas pequenas , cuj o arran j o tenha
a forma de U , ou de serpentina . A maior vantagem das l inhas
pequenas em U é a prox imidade f ísica com que trabalham os
operadores de máquinas . Nas montadoras de automóve i s , por
exemp l o , onde as linhas de montagem são muito compr idas , o
funcionário de uma extremidade quase não estabelece contato com
o funcionário de outr a .

Um exemp lo citado por HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) pode


i lustrar bem a eficiência do programa de raciona l i zação do uso
do espaço f í s ico na redução dos desperdícios . A Harley-Davidson
Motor Company redesenhou seu arranjo fí sico de máquinas
tip icamente funcional ( mandr is , fresadoras , tornos , plainas)
para adotar o programa de raciona l i z ação do uso do espaço com
a instalação do l ayout por produto e com as máquinas agrupadas
em células de fabricação sob a forma de U . Em decorrência
disto , registrou como benefício uma redução em 9 0 % dos estoques
intermediários e do ciclo de produção . Alêm disto , é
praticamente zero o manuseio de materiais dentro da célul a .

SUZAKI ( 19 8 7 ) reconhece, também , como benefício do


l ayout por produto em forma de U a redução dos desperdícios com
movimentos desnecessários , especialmente no que tange ao tempo
e distáncia de percurso dentro das fábricas , alêm de outros j á
mencionados . É provável que uma redução dos desperd ícios com
movimentos fac i l ite a implementação de programas para a redução
dos desperdícios provenientes da produção excessiva : os
operár ios , tradicionalmente , considerando cansativas as idas e
vindas de um lado para outro no chão da fábrica , acham ma is
cômodo operar lotes maiores de produção .

cita o mesmo autor , como exemp l o , um fabricante de


autopeças que , adotando o programa de raciona l i zação do uso do
espaço com l ayout por produto em U , teria reduz ido em cerca de
3 0 0 0 metros quadrados o espaço ut i l i zado pela produção,
economi zado $ 390000 com a diminuição dos estoques
intermediários , aumentado de 9 a 56% a produt ividade da mão-de-
53

obra e poupado $ 2 , 1 mi lhões por ano .

1 1 . 4 . 7 - Programa da Automacão de Baixo Custo

Autores como YAMASHINA ( 1988 ) , NAKAJIMA ( 19 8 9 ) ,


NETO ( 1 9 8 9 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) , di scutiram inúmeras
poss ibil idades para a redução dos desperdícios do tempo de
espera . Numa delas , focalizaram no tempo perdido com a
preparação de máquinas , sobretudo por ocasião do changeover . A
meta é a troca de ferramentas em minuto singular ( SMED , ou
Single Minute Exchange Die ) . Desta forma , um programa que visa
a redução do set-up, além de contribuir para a minimização do
lead time e viab i l i z a a produção de lotes de pequenas
quantidades e a minimização de unidades defeituosas .

Neste momento , pretende-se examinar um programa de


redução do set-up baseado na automação de baixo custo ,
existindo outros programas alternativos que ensejam
invest imentos mais s ignif icativos nos equipamentos .

HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) tratam da questão e mostram que


a automação de baixo custo nada mais é que melhorias das
máqu inas-ferramentas existentes nas fábricas . Nos últimos anos ,
muitas empresas decidiram investir pesadamente em automação ,
adquirindo robôs , si stemas flexíveis de manufatura e centros de
us inagem - dentre outros - para se aumentar a capacidade de
produção . Perceberam , posteriormente , que não foi uma boa
deci são : seus custos de produção cresceram e suas
rentabil idades caíram . As melhorias das máqu inas podem não s ó
s a i r m a i s barato para a s fábricas , como funcionar com a mesma
produtividade que as opções de maior custo .

o programa de redução de desperdícios da automação de


baixo custo constitui-se de a lgumas etapas . Uma primeira delas
é a monitoração da preparação das máquinas (YAMASHINA , 1 9 8 8 ;
HARMON e PETERSON , 1 9 9 1 ) . Esta monitoração consiste , por
exemp l o , da instalação de câmeras de vídeo no processo e do
delineamento dos dispositivos de set-up necessários , dos locais
para o armaz enamento das ferramentas , moldes e gabaritos
ut i l i z ados , dos mecanismos de transporte e da seqüência do
traba lho .

Numa segunda etapa , as operações de preparação das


máquinas ser�am , então , a partir desta monitoração ,
c lassif icadas em uma das duas modalidades de set-up levantadas
por SHINGO ( 19 8 7 ) : interno (mainline ou o que pode ser feito
enquanto a máquina está parada) , externo ( offline ou o que pode
ser fe ito enquanto a máquina estiver operando ) . Normalmente ,
separar desta forma o tempo de set-up não era importante antes
no modelo tradicional de fábrica . A regra nestes casos era
considerar corno interna todas as preparações .

Urna vez conhecidas as moda l idades de preparação das


54

máquinas , seriam ident i f icadas , logo após , numa terceira etapa ,


as alternativas para a conversão de set-ups internos em
externos . sem se gastar dinheiro com as máquinas . YAMASHINA
( 19 8 8 ) cita a lguns métodos de trabalho nesta l inha , tais como :
o pre-setting ( fixação de dispositivos de aj ustes nas
máquinas ) ; a fixação de ferramentas e moldes nas máquinas ou
sua preparação e aj uste na fase da preparação externa ; e a
instalação de guincho s , talhas , roldanas , transportadoras ,
esferas em mesas planas , dentre outros meios de transporte , que
venham a facil itar a carga e descarga de ferramentas , suportes ,
moldes , e assim por diante .

Numa quarta etapa , de acordo com o mesmo autor , seriam


implementados métodos para a redução das operações internas de
preparação , com vistas a fac i l itar ou simp l i f i car sua
rea l i zação . Entre eles , seriam encontradas a norma l i z ação
funcional ( padroni z ação de formatos , por exemp l o ) de moldes e
ferramentas e as melhorias nas operações de aj uste , como , por
exemplo , a padroni z ação de porcas e parafusos suj eitos ao
aj ustament o , a redução do número de roscas e de parafusos
a j ustáveis e a adoção de novas técnicas de aj uste .

Na apl icação do programa de automação de baixo custo


para a redução do tempo de preparação , o mesmo autor ainda
advoga a apl icação preferencial de procedimentos que el iminem
as necessidades de a j ustamento das máquinas , reduz indo-se de 4 0
a 5 0 % dos desperdícios atribuíveis às operações de a j ustes . Por
exemp l o , desenvolver operações parale lamente com o destacamento
de pessoal que se encarregaria exclusivamente da preparação das
máquinas poderia ser um destes procedimentos . Desta maneira , os
operadores de máquina não teriam que deixar seu loca l de
trabalho para percorrer longas distâncias até o loca l onde os
disposit ivos de set-up estivessem armaz enados .

Finalmente , SUZAKI ( 19 8 7 ) examina , ainda , uma outra


etapa em que outros programas de melhoria dos set-ups externos
poderiam ser ap l icados , de tal forma a gerar maiores efeitos
sobre o tempo de preparação das máquinas . Destaca , entre eles ,
o programa de organi z ação e limpeza do local de trabalho .

SUZAKI ( 1 9 8 7 ) e HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) registram casos


de redução de desperdícios atribuíveis à implementação de um
programa de automação de baixo custo .

Num deles , a SKF , da Espanha , fabricante de rolamento s ,


conseguiu diminuir seus custos de preparação de máquinas em
7 8 % . Noutro , a Philips , da Itá l i a , registrou custos de set-up
8 8 % menores .

Como estes , um pequeno fabricante de produtos domést icos


do Ocidente , cuj o nome não foi revelado por estes mesmos
autores , conseguiu reduzir , em cerca de seis meses , o tempo de
preparação de uma prensa de 2 0 0 t de 7 0 minutos para 1 5
minutos , apl icando o s citados programas d e redução de
desperdício s : exame do tempo de preparação da máquina , l impeza
55

e organi zação d a fábrica e e l iminação d o a j uste d a a ltura dos


moldes na máqu ina . Além deste caso , outros exemp los de redução
dos desperdicios do tempo de espera provenientes do tempo de
set-up são : a Toyota baixou de 4 horas ( 19 4 5 ) para 3 minutos
( 1 9 7 1 ) a preparação de uma prensa de 1 0 0 0 ton i a Mazda
cortou de mais de 6 horas ( 19 7 6 ) para 1 0 minutos
( 19 8 0 ) a preparação de fresas i e um fabricante norte-americano
de aparelhos elétricos reduziu o set-up de uma de suas máquinas
de 50 minutos ( 19 8 2 ) para 2 minutos ( 19 8 3 ) .

Todavia , o caso Matsushita , fábrica j aponesa de


aparelhos e l étricos , é o que melhor expressa o resultado do
esforço de implantação de um programa de automação de baixo
custo para a redução dos desperdicios do tempo de espera
provenientes do set-up ( SUZAKI , 1 9 8 7 ) . A empresa conseguiu
redu z ir o tempo de preparação das máquinas na operação de
pintura da l inha de fabricação de refrigeradores . Além de lhe
possib i l itar aumentar o número de modelos de produtos
oferecidos para os cl ientes , ela registrou uma s igni f icativa
redução do lead time . Com isto , cresceram suas venda s , seu
lucro e seu market share , para desespero da concorrência .

1 1 . 4 . 8 - Programa de Qualidade no Processo Fabril

Atr ibuir a incidência de unidades defeituosas à Lei de


Murphy , ou pensar que sej a inevitável ou necessár i o ,
j ustif icando-a pela concepção de que qualidade custa caro ,
parece dar lugar , em algumas empresas , à f i losofia do Controle
de Qual idade Total ( TQC ) . SCHNEIDERMAN ( 19 8 6 ) é partidário da
hipótese de que qual idade custa menos , e não ma i s , e de que a s
f i losofias TQC e d o zero defeitos não são nenhuma utopia .
Segundo este autor , a Yokogowa Hewlett-Packard conseguiu
redu z i r suas falhas de so ldagem em cerca de 5 0 % , a cada 3 , 6
meses , ao longo de mais de 3 6 meses de programa . Curiosamente ,
o equipamento empregado por ela tinha sido descartado como
obsoleto por uma fábrica co- irmã amer icana .

WILLIAMS ( 19 8 4 ) conta um caso de implementação de


programa de redução de desperdicios provocados por unidades
defeituosas na Stacoswitch , bem como dos desperd icios
provenientes da superprodução . Após a instalação do programa ,
houve setores da empresa que chegaram a aumentar sua produção
em 2 1 % e a reduz ir em 50% os custos da mão-de-obra direta , sem
prej udicar a qualidade dos produtos . Pelo contrár io , os refugos
foram redu z idos a 0 , 1% do total produz ido e os custos com
qual idade diminuiram 2 1 % no segundo ano do programa e mais 1 3 %
n o terceiro ano .

Segundo o mesmo autor , os cl ientes da Stacoswitch


perceberam as melhorias promovidas pela empresa , tanto que as
vendas cresceram 3 6 % e os lucros foram 1 2 4 % maiores .

Além da concepção de que qua l idade custa menos , a


56

stacoswitch desenvolveu um programa que transferia as


responsabil idades da inspeção da qualidade d o produto para o
operário : fazer certo da primeira vez e impedir que defeitos
pudessem ser transferidos para as etapas seguintes do processo ,
produzindo desperdícios provocados por unidades defeituosas ,
sem contar os provenientes da produção excessiva ( SUZARI ,
198 7 ) .

Este programa é o da qualidade no processo fabr i l ,


cuj a s contribuições abaixo foram extraídas de MONDEN
( 1 9 8 4 ) , SUZARI ( 19 8 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e NETO ( 19 8 9 ) .

O programa de redução de desperdícios "qual idade no


processo fabr i l " pode impedir a expedição de produtos
defeituosos para a próxima etapa do process o , ou para o
c l iente . É uma forma de se introdu z ir a mentalidade da
prevenção antes do fato , uma vez que a inspeção de f im de
l inha , nos moldes tradiciona is , não é suf iciente para garantir
um produto 1 0 0 % l ivre de defeitos . Além disto , sabe-se que
quanto mais tempo se leva para descobrir um defeito , maiores
são os desperdícios provocados por unidades defeituosas .

No chão da fábrica , qualidade no processo fabr i l


s ign i f ica d i z er que o operário deva estar em condições de
detectar problemas de defeitos , erros em operações e falhas nas
máquinas , enquanto estiver rea l i zando o seu traba lho . A exemplo
da manutenção descentrali zada , a inspeção fixa seria
distribuída aos operadores que fabricam o produto , amp l iando
a inda mais o seu pape l .

Ainda dentro da fábrica , a construção de dispositivos


aux i l i ares de " autonomação" , ou jidoka , poderia a j udar a
comunicar a idéia da prevenção contra irregularidades e
trabalhos malfeitos nas máquinas e nas linhas de produção , e
contra os desperdícios provocados por unidades defeituosas ,
tempo de espera e movimentos desnecessários .

Não se deve confundir "autonomação" com automação . Os


mecanismos da autonomação permitem que as máquinas operem de
forma autônoma , com dispositivos de diagnóstico e de parada
automát ica sempre que algo de errado estiver acontecendo .

A parada automática de uma máqu ina , devido a a lguma


falha , normalmente é transmitida a toda a fábrica , de modo que
os processos anterior e posterior interrompam , também , suas
operações ( IMAI , 1988) . Esta possibi l idade e l imina a
necess idade de manutenção de estoques-pulmão para amortecer os
problemas provocados por tais paradas . Na Toyota , por exemp lo ,
a parada de uma máquina da fábrica de Tsutsumi pode repercutir
na fábrica de Kamigo ( fabricante de motore s ) , que pára também ,
sobretudo se a fonte dos desperd ícios recair no processo de
produção da fornecedora . Este é um caso de coordenação entre os
processos levada muito a sério .

Um dos mecanismos de "autonomação" mais conhecidos é o


57

poka-yoke I6 • Este dispositivo funciona como sondas que procuram


desperdícios ou os fatores causadores do mau funcionamento e do
desgaste das ferramentas e alerta toda vez que se detecta
defeitos , erros e falhas no processo ( SCHONBERGER , 1 9 8 4 ) . Há
certos dispositivos que desl igam a máquina automaticamente ,
sempre que ela demonstrar erros de operaçã o .

Como um exemp lo de poka-yoke , SUZARI ( 19 8 7 ) menciona em


seu trabalho o caso de um fabricante ocidental de equipamentos
de telecomunicações que, volta e meia , se via obrigado a
retrabalhar algumas p lacas de circuito impresso , empregadas na
montagem do seu produto . Freqüentemente , seus operários
soldavam um certo capacitor na placa de forma errada , e o
defeito só era descoberto na área reservada ao test e . Um
funcionár io , percebendo estes desperdícios provocados por
unidades defeituosas , teve a idéia de fazer um diagrama em
p lástico , contendo as posições e os tipos de capaci tores
uti l i z ados na montagem da placa . Este diagrama , uma vez colado
na placa , permitiu a e l iminação dos erros de soldagem dos
componentes e proporcionou benef ícios para a empresa .

Um d i spositivo de poka-yoke muito conhecido é o Andon ,


ou quadro de luzes , que fica, normalmente , instalado a uma
certa a ltura do chão da fábrica , de modo que possam ser
avistados por todos (MONDEN, 1984 ) . As luzes são acionadas
pelos operadores e indicam problemas . Se um operador precisar
de a j uda , acende uma luz amare la , por exemplo . Se precisar
parar a l inha , acende uma luz verme lha , e assim por diante .

Outros exemplos de controle visual (andon ) , citados por


SUZAKI ( 19 87 ) , ut i l i zados para a redução de desperdício s , são :
o desenho de ferramentas nos quadros onde elas f icam
penduradas ; os indicadores de estoque máximo permitido ; as
marcas no chão da fábrica que assinalam os corredores de
trânsito e os locais de trabalho ; os indicadores de condições
norma is de operação , tais como as cores dos manômetros que
informam os pontos de pressão normal e os pontos de pressão
baixa e e l evada ; as placas indicativas com os nomes e telefones
das pessoas a quem se deve dirigir sempre que se detectar
problemas ; os alto-falantes que divulgam dentro da fábrica o
status da l inha ; a forma como os escaninhos são colocados nas
prate leiras indicando estoque intermediário suf i c iente ou
necessidade de repos ição ; e os grá ficos e quadros que dão
feedback aos operários sobre o desempenho da fábrica , apontando
padrões e níveis alcançados de produção , produtividade e
qua l idade , prêmios por sugestões , pontos de lubrif icação , moral
dos funcionários e outros .

16 Terminologia empregada pela tradução de SCHONBERGER


( 198 4 ) . Alguns textos ut i l i zam o termo baka-yoke que é a grafia
correta j aponesa do dispos it ivo à prova de falhas . No entanto ,
a lguns autores têm dado preferência à pa lavra poka-yoke , que é
a pronúncia j aponesa daquele termo .
58

Alguns destes controles servem para a redução de


desperd ícios com movimentos desnecessários e tempo de espera ,
que podem ocorrer durante a operação de máquinas . Outros são
recursos de motivação que visam a mostrar aos funcionários os
resultados advindos de sua participação na implementação de
programas de redução de desperdícios .

O caso Massey Perkins (ANTUNES JR . et a l . , 19 8 9 )


expressa resultados positivos na redução de desperdícios , a
partir do desenvolvimento do programa "qual idade no processo
fabr i l " , j unto às máquinas e operadores : a incidência de
unidades defeituosas que de 2 % , em 198 6 , caiu para 0 , 2 % , em
1 9 8 8 , e , ainda , a e l iminação da mão-de-obra indireta do setor
de controle de qualidade ( antes , processamento inútil ) .

As idéias da qualidade no processo fabril devem , também ,


ser comparti lhadas por um número sempre maior de pessoas e não
devem se restringir ao pessoal do chão de fábrica , no
entendimento de SUZAKI ( 1 9 8 7 ) . Muitas organiz ações divu lgam as
boas idéias nas reuniões , nos boletins de fábrica , nos
memorandos ou até nos cartazes af ixados pelas paredes . I sto vem
compor o impacto favorável sobre o moral dos funcionários ,
propiciando motivação para a continuidade do programa . I sto sem
contar os benef ícios financeiros e operaciona is que tais
programas possam produ z i r .

HAY ( 19 8 8 ) sintetiza o programa "qual idade n o processo


fabr i l " em três etapas :

1 ) Definição das necessidade s , de modo que a qual idade


do produto estej a mais próxima do atingível e fora da concepção
da perfeição impossíve l .

2 ) Ter o processo sob control e . Duas peças são


fundamenta is neste momento : o envolvimento do operador e o uso
de ferramentas de solução de problemas .

3 ) Manter o processo sob control e , envolvendo-se a inda


mais o operador , adotando-se o instrumento do controle
estatístico do processo ( CEP ) 17 e apl icando-se procedimentos de
segurança contra falhas (jidoka ) .

Das peças recomendadas pelo mesmo autor , as ferramentas


de solução de problemas serão , de uma vez , consideradas . Embora
tenha mencionado em seu trabalho a Aná l ise ABC e aná l i se
matr icial como importantes ferramentas , são as sete ferramentas
de qua lidade que vêm ocupando cada vez maior espaço na
l i teratura de solução de problemas de desperd ícios
provocados por unidades defeituosas ( ISHlKAWA , 1 9 8 6 ; lHAI ,
1 9 8 8 ) . São elas : o gráfico do fluxo , as cartas de controle , o
diagrama de causa-e-efeito ( ou diagrama espinha de peixe ou

17 Exi ste l iteratura brasileira que traduz o SPC


Statistical Process Control - em CEP o
59

diagrama de I shikawa ) , os histogramas , as plan i lhas de


checagem , o diagrama de Pareto e o diagrama de dispersã o . Foge
ao escopo deste trabalho maiores detalhes sobre estas
ferramentas .

citada por lHAI ( 19 8 8 ) , a Ricoh Company , na fábrica de


Numazu , uti l i z a continuamente as ferramentas da qua l idade na
análise dos dados do local de trabalho e na melhoria dos
padrões de qual idade da resina , matéria-prima importante na
fabricação do toner PPC . Uma carta de controle do tanque de
reação A mostrava um nível de rendimento de 9 9 , 8 % , contudo ,
cerca de 4 3 % dos pontos demarcados excediam o valor te6rico
da empresa . Num primeiro conjunto de medidas para el iminar
a causa deste problema , a empresa conseguiu reduzir a 1 4 % o
número de pontos acima do valor te6r ico . Numa segunda etapa ,
e l iminou praticamente o número de desvios acima do valor
te6rico , com signif icativa redução de desperd ícios provocados
por unidades defe ituosas . Sal ienta-se , entretanto , que as
ferramentas de qualidade de nada serviriam se o grupo de
qual idade da empresa não soubesse uti l i zá- las .

Um conceito importante no programa "qualidade no


processo fabr i l " é o da capacidade do processo ( process
capabil i ty) 1 8 . Este conceito define a capacidade de se
reproduz ir o s resultados n o processo, ou sej a , a magnitude da
dispersão dos parâmetros de qual idade do produto ( SUZARI , 19 8 7 ;
HALL , 1 9 8 8 ) . Se um produto apresenta defeitos que ocorram
a leat6ria e imprevis ivelmente , a capacidade do seu processo não
é confiável e o valor dos desperdícios provocados por unidades
defeituosas pode ser a lto . Neste caso , precisa-se fazer
melhorias de qual idade tanto no projeto do produto quanto no
processo de produção para se atingir a confiabil idade e redu z ir
tais desperdícios .

A redução dos desperdícios , especia lmente dos provocados


por unidades defeituosas , passa , portanto , pela aferição da
capacidade do process o , a f im de assegurar-lhe produção com
menor variaçã o . No estudo da capacidade do processo , vem-se
destacando o método de projeto e aná l ise experimental
atribuível a Genichi Taguchi ( BARRER , 1 9 8 6 ; KACKAR , 19 8 6 ;
TAGUCHI et a I . , 1 9 9 0 ) , cuj as espec ificidades fogem ao escopo
deste trabalho .

A respeito do controle estatístico do processo , que foi


recomendado como instrumento de monitoração do proces s o ,
trata-se d e uma modalidade d e controle estatístico da
qual idade , segundo SOHAL e HOWARD ( 19 8 8 ) . Desenvolvido para as
indústr ias há mais de 50 ano s , uma pesquisa recente , rea l i z ada
pelos mesmos autores entre gerentes de empresas britân icas ,

18 O termo em português foi extraído da tradução do


trabalho de DEMING ( 19 9 0 ) . A tradução do l ivro de HALL ( 1 9 8 8 )
compreende capabil idade . Ambos não parecem muito adequados a
d i z er o que signif ica a expressão inglesa process capabil i ty .
60

revelou que este instrumento não vem sendo ut i l i z ado a rigor


pelas empresas .

As bases do controle estatístico do processo em s i , para


os mesmos autore s , são a avaliação da qua lidade dos produtos
fabricados pelo processo . Esta avaliação fundamenta-se , por sua
vez , em fatores obj etivos ( dimensões do produto , por exemp l o )
e fatores subjetivos (gosto e aparência , entre outros ) . O
controle estatístico dirá , a partir das leituras de amostras ,
se o processo está sob controle ou não , em relação a estes
fatores obj etivos e subj etivos . E não estando , procurará
ident i f icar as causas da falta de controle do processo . As
cartas de control e , uma das sete ferramentas da qua l idade ,
podem fornecer registros visuais do estado do processo .

DEMING ( 19 8 6 ) ident ifica dois tipos de causas de


variações do processo : as causas comuns que são falhas advindas
de todo o s istema produtivo ; e causas especiais ou atribuíveis
ao design do process o , que afetam imprevis ivelmente e sem
uma explicação adequada o resultado do processo e são
e l iminadas por ações desenvolvidas no local onde o problema
fora detectado . O processo estará operando sob controle
estatístico , quando a ünica fonte de variação sej a de causas
comuns ou a leatórias .

A f im de se demonstrar evidências sobre a eficiência


do controle estatístico do processo como instrumento
acessório de programas de redução de desperd ícios , o mesmo
autor cita o caso de uma indüstria que possuía nove retí f icas
operando atividades de acabamento final de eixos dianteiros .
Todas as ret í f icas , conj untamente , produz iam cerca de 3 % de
defeituosos . No entanto , o controle estatístico individual das
máquinas mostrou que duas destas retíficas estavam produzindo
os defeitos . O exame das causas revelou que as máquinas
e stavam desreguladas . Depois de procederam ã manutençã o , o
nümero de defeitos reduz iu-se a zero .

A preocupação com a redução dos desperd ícios provocados


por unidades defeituosas em algumas fábricas faz -se notar na
nomenclatura dos índices que registram a incidência de defeitos
( HALL , 1988 ) . Antes eram percentua is , agora são expressos em
PPM ( peças por milhão ) , uma vez que a quantidade de defeitos
desce a percentuais muito pequenos .

O programa "qual idade no processo fabr i l " pode


complementar o programa de desenvolvimento de fornecedores ,
quando extrapola os muros da fábrica-cl iente para atuar nos
programas de produção dos fornecedores de matérias-primas ,
e l iminando a s fontes de desperdícios atribuíveis ã fábrica­
fornecedora (MONDEN, 198 4 ; SUZAKI, 19 8 7 ; HAY, 1 9 8 8 ) . Quanto
mais rápido se encontra o defeito, menor é o custo do produto .
Haverá , ainda , menos retrabalho , menos refugo , menos
interrupção na programação e menos desperdícios .

Boa parte dos refugos e retrabalhos é produz ida por


61

matérias-pr imas defeituosas . Assegurar , po i s , qual idade das


matérias-pr imas na fábrica dos fornecedores constitui-se num
dos principa is requisitos para a redução dos desperd ícios
provocados por unidades defeituosas (vendor quality) , dentre os
quais o tempo gasto com inspeção de recebimento ( SUZAKI , 1 9 8 7 ;
HAY , 1 9 8 8 ) . Sal ienta-se , entretanto , que é d i f í c i l e l iminar
este tempo simplesmente por memorando , determinando a extinção
dos trabalhos de inspeção de qualidade . É imprescindível obter
o envolvimento e o comprometimento dos fornecedores . Obtida tal
adesão , servem para eles os mesmos programas e disposit ivos
discutidos no escopo deste trabalho com vistas à redução de
desperdíc ios .

1 1 . 4 . 9 - Programa de Limpeza e Organiz acão da Fábrica . de


Envolvimento do operário e de Padron i z acão
e s impl if icacão de Produtos e Processos

Neste tópico , foram reunidos os programas que , de um


modo gera l , quando implementados , podem produz i r efeitos
favorávei s sobre todos os tipos de desperdícios tratados neste
trabalho . A reunião dos programas de limpeza e organização da
fábrica , de envolvimento do operário e de padron i z ação e
simp l i ficação de produtos e processos sob um mesmo item , a lém
da j ustif icativa apresentada , atende , também , a obj etivos de
organização do estudo .

a ) Programa de Limpeza e Organiz acão da Fábrica

SUZAKI ( 19 8 7 ) acredita que os programas de l impeza


(housekeeping) e de organ ização da fábrica estejam incluídos
entre os primeiros passos da administração empenhada na
melhoria das atividades da fábrica . "Um lugar para cada coisa ,
e cada coisa em seu lugar " , é um princípio comumente empregado
para a conscientização das pessoas acerca deste programa de
redução de desperdícios .

Na concepção deste mesmo autor , as práticas do


housekeeping revelam a at itude geral da administração para o
traba lho . E ser ia , ainda , perfe itamente compreensível o l ink
entre os n íveis de l impeza e os desperdícios provocados por
unidades defeituosas , do tempo de espera em decorréncia de
quebras de máquinas , relativos ao transporte excessivo por
causa do f luxo de peças e componentes dentro da fábrica e com
estoques supérfluos ( especia lmente os estoques em processo ) ,
dentre outros .

O programa de l impeza e organi z ação da fábrica pode ser


dividido em cinco etapas (HALL, 1988 ) , a saber :

1 ) Organ ização e s imp l i ficação : tudo o que não


é necessário ao processo deve ser removido , desde estoque em
62

processo até equipamentos e ferramentas em excesso . I sto não se


resume simplesmente a j ogar fora o lixo e a dar uma pintura na
fãbrica , mas a redu z ir custos de produção .

2 ) Locação : o que for uti l i zado deve ter um loca l


f ixo , padrão , para armaz enagem , acessível ao uso . Por exempl o ,
a s ferramentas que são empregadas por uma mãquina devem ser
agrupadas próximas a ela . Porém , não basta apenas emp i lhar
estas ferramentas j unto às mãquinas , sem ter noção das
simp l i f icações de set-up que esta providência permite . O maior
obj etivo desta etapa é tornar visível as rea is condições de
operação da fãbrica . Isto permite a detecção de problemas
olhando-se s implesmente ao redor .

3 ) Limpe z a : é a insinuação de que se exige um trabalho


de qua l idade . Limpeza para evitar problemas de qualidade e
manutenção , para evitar problemas de saúde e segurança e para
promover a vis ibi l idade . Acred ita-se que o operãrio que faz a
l impe za se orgulha do seu trabalho e costuma tratar as mãquinas
como se fossem del e .

4 ) Discip l ina : provém do treinamento , d a compreensão


e do reforço sobre o quão são importantes para a empresa a
l impeza e a organ ização do local de trabalho e sobre a
necessidade de ap l icã-Ias diuturnamente com o propósito de se
redu z i r desperdícios .

5 ) participação : este programa de redução de


desperdícios é trabalho de cada operãr io. Na Tokai Rika , a
título de i lustração , os operãrios entenderam o recado , quando
viram os executivos da empresa varrendo o chão da fãbrica
diante de todos . Algumas semanas depois , um grupo de manutenção
em serviço começou a suj ar o chão . Este comportamento provocou
total indignação dos operãrios do setor , que obrigou a
administração da empresa a adiar a execução dos serviços de
reparação para depois do encerramento do expediente .

O programa de l impeza e organi z ação da fãbrica e l imina


o caminhar de um lado para outro de operãrios em busca de peças
e ferramentas (NETO , 198 9 ) . Certa vez , conta este autor , numa
fãbrica descobriram-se 4 0 0 0 eixos espalhados irregularmente em
seis caixas , após o housekeeping . Destes eixos , 1 5 0 0 foram
j ogados fora , poi s , além de oxidado s , suas medidas não eram
mais apropriadas aos mode los que estavam sendo fabricados . Os
outros 2 5 0 0 eixos foram aproveitados , suprindo a produção de
vãrios meses seguintes , isto sem falar na descoberta de itens
que antes eram t idos como esgotados no estoqu e .

b ) Programa de Envolvimento do Operãrio

A eficãcia dos programas de redução de desperdícios


depende do grau de envolvimento do operãrio (HUTCHINS , 1 9 9 3 ) .
É o efeito gestal t : o sucesso é mais faci lmente atingíve l , à
63

medida que o operariado da fábrica encontra motivação


suficiente para empreender as mudanças desejadas . Por outro
lado , o fator mais critico do sucesso dos programas de redução
de desperdicios é o desenvolvimento das pessoas .

HALL ( 1 9 8 8 ) estuda o programa de envolvimento do


operário , cuj as contribuições são anal isadas a seguir .

o programa de envolvimento do operário começa com o


treinamento . Numa fundição de Navistar , os funcionários da
empresa receberam instruções básicas que possibil itaram
melhorias de qualidade para a empres a . Estes treinamentos são
especia lmente indispensáveis na aplicação dos programas TPM e
qua l i dade no processo fabril .

A D i visão de Direção e Suspensão da TRW , abrangendo


quatro fábricas , reorgani zando-se em células de fabricação ,
investiu no tre inamento de seus operários da usinagem de
precl.sao ( GINNADO , 1 9 8 7 ) . Um único funcionário dentro das
células obteve capacitação sufic iente para rea l i z ar inúmeras
tarefas , antes a cargo de operários espec i a l istas . Como
resultado , o refugo caiu de 8 , 5% para 0 , 7 % e o estoque de
mater iais em processo reduz iu-se em 7 5 % .

Outra forma de envolver as pessoas é pela constituição


de pequenos grupos de participação , ou circulos de controle de
qua lidade ( CCQ ) . Estes grupos são formados por funcionários da
empresa .

Na Toyota Motors , por exemplo , os CCQs procuravam


desenvolver o senso de responsabilidade como forma de se
melhorar as hab i l idades técnicas do pessoal (MONDEN , 1 9 8 4 ) . Em
1 9 8 1 , havia cerca de 4 6 0 0 grupos nesta empresa , com 6 , 4 membros
em média em cada um . Estes grupos não se contiveram na
discussão de soluções para os problemas da empresa relativos a
qua l idade , manutençã o , redução de custos , poluiçã o , segurança
e u t i l i zação de recursos alternativo s .

No Japão , sociedade orientada para grupos , a


participação de operários em CCQs é grande - 7 2 % - e pode ser
esta uma das razões do sucesso destas equipes lá ( ISHIKAWA,
1 9 8 5 ; SALEH , 19 8 7 ; HULL et aI . , 1 9 8 8 ) . Nos EUA , estima-se que ,
voluntariamente , somente 2 5 % dos operários se interessam por
este tipo de programa (HALL , 1 9 8 8 ) .

SALEH et a I . ( 19 9 0 ) desenvolveram uma pesquisa sobre


CCQs entre fábricas de autopeças canadenses . Das 9 9 empresas
que responderam ao seu questionário , 65 empregavam os CCQs .
4 8 , 8 % , em méd i a , dos operários partic ipam de CCQs no Canadá . A
pesquisa conclui por uma avaliação favorável dos CCQs como
forma de envolvimento do operário . Além disto , comprova que
discussões dos grupos não se l imitam a temas de qua l idade .

De um lado , a pesquisa destes autores reve la , também ,


uma forte correlação entre número de pessoas que participam
64

deste programa de envolvimento d o operarl.o e melhorias de


qual idade e eficiência da organiz ação . Isto confirma a
importância do programa para as fábricas que desejam reduzir
desperdícios . Por outro lado , o nümero de empresas da amostra
que , a inda , não implementaram este programa indica o longo
caminho que se tem por percorrer .

Os CCQs são , normalmente , constituídos por operar l.os


que , de forma voluntária , reünem-se regularmente com o
propósito de buscar soluções para os problemas da empresa ,
particularmente para as incidências de desperdícios (HUTCHINS ,
199 3 ) .

FREYSSENET e HlRATA ( 19 8 5 ) discutiram os trabalhos


rea l i z ados por um grupo de CCQ numa indüstria j aponesa sobre o
elevado consumo de energia elétrica de um forno , provocado em
função da perda de caloria decorrentes de f i ssuras . Após
levantarem todas as possíveis causas e adotarem medidas de
correção dos problemas , os membros deste CCQ conseguiram
economizar mais de 3 7 mi lhões de ienes para a sua empresa ,
mediante redução de desperd ícios com energia , tempo de trabalho
e manutenção .

Outra modalidade de envolvimento do operário é o s istema


de sugestões . Na Canon , a sugestão de um operário permitiu à
empresa que se substituisse papéis caro s , empregados na
l impeza de lentes , por hastes de algodão , vendidas nos
supermercado s , melhores para o serviço e muito mais baratas
( IMAI , 1 9 8 8 ) . Em 198 1 , a Nissan Chemical implantou 9 2 8
sugestões que resultaram numa economia de US$ 2 , 5 mi lhões e
consumiram US$ 6 4 0 mil em prêmios e investimentos de execução .

Segundo MONDEN ( 19 84 ) , o obj etivo aparente de um si stema


de sugestões é implementar as idéias dos funcionários a
respeito das melhorias das operações . Contudo , desenvolver a
lealdade e o orgulho pela empresa é seu cerne .

HULL et a l o ( 19 8 8 ) promoveram uma pesquisa comparativa


entre 1 1 0 empresas norte-americanas e 1 1 0 empresas j aponesas
com a f inal idade de comprovar a eficácia do s istema de
sugestões , cuj as conclusões passa-se a ana l isar . Uma primeira
comprovação mostrava que , enquanto a média de sugestões entre
as empresas j aponesas era de 1 1 , 2 por empregado , a média entre
as empresas dos Estados Unidos girava em torno de 0 . 1 por
empregado .

A pesquisa demonstrou, ainda , que 7 6 % das empresas


j aponesas empregavam Círculos de Qualidade vis-à-vis os 1 8 , 2 %
das americanas e que 7 2 % dos trabalhadores das empresas
j aponesas pesquisadas partic ipavam dos CCQs , ao passo que nos
EUA 1 8 , 5% estavam nos grupo s . Além disto , a exper iência dos
autores da pesquisa leva a crer que os j aponeses confiam ma is
no treinamento dentro das fábricas , direcionado para o
trabalho , que na educação forma l . Os norte-americanos investem
maciçamente mais na educação de seus gerentes e no
65

desenvo lvimento de habil idades orientadas para as tarefas


desempenhadas pelos operários .

Examinando a avaliação da motivação dos trabalhadores


das empresas pesquisadas , o salário médio pago pelas empresas
norte-americanas é mais de duas vezes maior que o salário médio
nas empresas do Japã o . Recomenda-se considerar estes números
com certo cuidado . Por outro lado , os trabalhadores j aponeses
recebem , aprox imadamente , quatro vezes mais pelas sugestões que
seus companheiros ocidenta is .

Outra real idade conf irmada pela pesquisa d i z respeito


ao sentido de equipe . As empresas do Japão enfat izam o fato de
" todos os funcionários estarem num mesmo barco - e que podem
f lutuar ou afundar todos juntos " . 9 7 % destas empresas exigem
que seus funcionários estejam uniformizados . 7 9 % delas fazem a
chamada cerimônia matina l . 2 2 % praticam o canto do lema da
empresa . Nenhuma empresa norte-americana , dentre as
pesquisadas , praticava a lguma coisa parecida .

A voluntariedade no Japão é mais alta que nos Estados


Unido s , conclui a pesquisa sobre o desempenho humano . O índice
de dias parados por greves , de absenteísmo e de turnover é mais
baixo naquele país que neste , ratif icando a lealdade dos
funcionários j aponeses para com as suas empresas .

Percebe-se , também , que a produtividade do operar1o


j aponês é maior que a do norte-americano em decorrência tanto
dos níveis de esforços dos trabalhadores como dos investimentos
em automação industria l : enquanto a venda por operário norte­
americano é de 99 , 5 mil dólares , no Japã o , a venda é de $ 2 08 , 3
em média por operário . O número de inovações nas fábricas do
Japão é surpreendemente mais elevado .

Os autores da pesquisa perceberam , finalmente , que havia


raz oável correlação entre as taxas de sugestões nas indústr ias
j aponesas e as melhorias de qua l idade que , de acordo com o
escopo conceitual do traba lho , representam redução de
desperdícios com materiais , reparos , unidades defeituosas .
Portanto , as elevadas taxas de sugestões no Japão expl icam , em
part e , o melhor desempenho das indústrias deste paí s .

c ) Programa de Padronizacão e Simpl if icacão de Produtos


e Processos

Uma frase de Juran , citada por FALCONI CAMPOS ( 19 9 0 e


1 9 9 2 ) , expressa bem a importância da padron i z ação como programa
de redução de desperdícios : "não existe controle sem
padron i z ação" .

Sem padrões , o potencial de redução de desperd ícios é


muito mais l imitado . A padronizaçâo impede o uso indiscriminado
de procedimentos di ferentes na rea l i zação de uma mesma tarefa .
66

Três são o s obj etivos apontados por MONDEN ( 1 9 8 4 ) para a


padroni z ação das operações , com as devidas precauções com a
segurança no trabalho e qualidade do produto :

a ) obter alta produtividade através de trabalho


dedicado ;
b ) obter o balanceamento de l inha entre todos
os processos em termos de tempo de produção ; e
c ) manipular somente uma quantidade minima de material
em processo como número minimo de unidades necessárias para as
operações padroni z adas .

Como SUZAKI ( 1 9 8 7 ) observou, o trabalho de padronizar


a s operações v1sa , em linhas gera i s , atingir o máximo
desempenho com o min imo de desperdicios . Tempo de ciclo , rotina
ou seqüência das operações e quantidade mínima de estoques
intermediários são elementos que constituirão as planilhas da
padron i zação , porque é a partir destes dados que poderão ser
efet ivados os estudos para a redução de desperdi c ios com
movimentos , transportes e processos inúteis .

Todavia , num ambiente que requer mudanças constantes ,


a padron i z ação , segundo o mesmo autor , deve ser revista ,
também , permanentemente , a fim de incorporar novos métodos ,
novas máquinas , novas ferramentas . Neste estudo é importante ,
também, o envolvimento do operário , de tal modo que os
procedimentos e os tempos definidos sej am factíveis em niveis
de chão de fábrica .

As operações devem ser examinadas , de tal f orma que


sej am relacionadas aquelas que agregam valor ao produto , e ,
portanto , indispensáveis ao processo , e aquelas que
representam desperdícios , s6 agregam custos e devam ser
e l iminadas (MONDEN, 1 9 8 4 ) .

FALCONI CAMPOS ( 19 9 2 ) , em seu trabalho sobre


padron i zação , ident if ica dois tipos de padrões : os técnicos e
o s de s istemas . Entre os padrões técnico s , por exemplo , ele
class i f ica a padron ização do produto , dos materiai s , do
processo , dos procedimentos operacionai s , da inspeção .

Na padronização , o obj etivo da engenharia da empresa


neste campo é conceber um projeto de produto de fácil produção ,
tendo como referência a satisfação do cl iente (KALL , 1 9 8 8 ) .
Neste a f ã , um conjunto de metas norteará a concepção do
produto , a definição dos métodos de produção , do f luxo do
processo , das matérias-primas a serem empregadas , do tempo de
ciclo e das rotinas de operações .

S egundo FALCONI CAMPOS ( 1 9 9 2 ) , a padronização não s6


possibil ita o aumento da produção , a redução de custos e a
melhoria da qualidade, como facilita o treinamento do pessoa l .
Ma is a inda , a padronização viabiliza a administração por
obj etivos , o estabelecimento de metas e de ações s itemáticas
que obj etivam a melhoria dos resultados e a redução dos
67

desperdicios .

A d i f iculdade de se reduz ir desperd icios , segundo SUZAKI


( 19 87 ) , é que muitos não dir igem seus esforços para ident i f icá­
los e , posteriormente , eliminá- los . No entanto , todos querem
que seu trabalho sej a mais simples , mais rápido , ma is barato ,
melhor e mais seguro . Entre os programas básicos para se
conseguir isto , existe a simplif icação .

Este mesmo autor apresenta um exemp lo interessante para


a s imp l i f icação de procedimentos , visando a redução de
desperdicios . Um funcionário ut i l i zava duas peças diferentes ,
com caracter isticas similares , em dois produtos diferentes e ,
ocasionalmente , montava a peça errada . A solução inicia lmente
encontrada para resolver o problema foi a de pintar os
escaninhos das peças com cores diferentes . Ma is tarde , a
engenharia de projetos da empresa passou a pintar as peças com
cores diferentes , e l iminando-se de vez , com uma solução
s imples , os transtornos e as perdas provocadas pelos erros do
operár io .

I I . 4 . 10 - Programas de Tecnologia Avancada de Manufatura/ CAMTl

Foi dito que o programa de automação de baixo custo é


muitas vezes preferivel , porque as melhorias rea l i z adas nas
máquinas não demandam investimentos de capita l . Contudo , há
casos em que programas de tecnologia avançada de manufatura ,
ma is caros , são necessários (SUZAKI , 1987 ) . Neste contexto ,
s ituam-se robôs , máquinas com controle numérico ( CN ) ou com
control e numérico computadorizado ( CNC) , CAD ( computer-aided
design ) , CAE ( computer-aided engineering) , CAM ( computer-aided
manufacturing) e FMS ( s istemas f lexiveis de manufatura ) . Embora
não sej am solução para todos os problemas , quando implantados
com prudência , sua alta precisão e sua troca automática de
ferramentas podem contribuir para a fabricação de produtos em
pequenos lotes e redução dos desperdicios do tempo de espera
provocados pelo tempo de set-up e por unidades defeituosas .

GINGERICH e PEERY ( 19 84 ) , KRAJEWSKI e RITZMAN ( 19 8 7 ) ,


SARAPH eGUIMARãES ( 19 9 1 ) e DILWORTH ( 19 9 3 ) tratam dos s istemas
CAD , CAM e CAD j CAM , em cujas contribuições baseiam-se as
d iscussões a seguir . O CAD representa uma revolução na área de
desenhos e pro j etos . ut i l i zando-se de um computador , um técnico
em processamento pode produz ir um desenho de peça ou de um
produto interativamente com o aparelho , manipulando suas
dimensões e caracteristicas diretamente no modelo proj etado no
vide o . O modelo , estando pronto , é armazenado num arquivo de
dados . O CAD pode funcionar com ou sem CAM . Se ele estiver
integrado ao CAM , os dados produz idos pelo CAD são transferidos
por softwares espec i f icos , capazes de fazer a interface entre
os dois s istemas e gerar , diretamente , outputs para as
máquinas-ferramentas .
68

o CAE pode usar a descrição do produto para anal isar


a lguns dos aspectos de seu desempenho e estimar o comportamento
de suas peças sob condições di ferentes de carga . Vários
projetos podem estar suj eitos a testes preliminares , em
s ituações em que não há tempo sufic iente para a produção de um
protótipo . Há quem af irme que o CAE não passa de um módulo de
um programa CAD mais sofisticado .

o CAM , por sua vez , é uma rede de computadores


gerenciando o processo fabril a partir de um arquivo de dados .
Por meio deste s istema , é possível gerar diagramas e instruções
de processos para equipamentos controlados por computador , com
mais rapide z , consistência e exatidão do que pelos típ icos
métodos manua i s . O CAM pode incluir quai squer das ap l icações de
computador para assistir o processo de produção , dentre as
qua i s destacam-se : controle numérico , robôs e MRP .

As máquinas operatrizes de CN podem ser programadas


manua lmente ou pelo s i stema CAD/ CAM . Especia lmente quando o
nümero de peças produ z idas é pequeno , o custo de programas
preparados manualmente nestas máquinas pode aumentar o custo de
produção . Nestes casos , o sistema CAD/ CAM torna-se um processo
mais simples e mais barato .

Ligado ao MRP , o CAD pode processar os pedidos de


c l ientes para a montagem ou fabricação de um produto . Estes
pedidos são " explodidos" numa relação de necessidades de
mater iais e , com base nestas informações , o MRP desencadeia as
ordens de compra ou a programação de produção de todos os
componentes .

A integração do CAD ao CAM pode ser vista como um passo


mais avançado na hierarquia dos programas de tecnologia
avançada de manufatura (ADLER e HELLELOID, 1 9 9 0 ) . Por meio
deste s i stema , o programador define o desenho da peça que quer
produ z i r , especif icando os movimentos necessários para a
ferramenta executar detalhadamente o projeto e gerando output
de operação , direto para as máquinas operatrizes ( GENGERICH e
PEERY , 1 9 8 4 ; BADHAM, 1 9 8 9 ) .

ADLER ( 1 9 8 9 ) destaca alguns benef ícios decorrentes do


uso destes programas . Para o CAD , especifica a fac i l idade de
padron i z ação de peças e a aj uda para a minimização da variedade
de a j ustes , redu z indo-se , com isto , tempo de design e
comp l exidade de fabricação . O CAD permite que as imagens da
tela do vídeo sejam manipuladas , corrigidas e refinadas pelo
técnico de processamento . O CAM , com a automação fabr i l ,
aumenta a preC 1sao , a confiabil idade e a eficiência do
processo . O programa integrado CAD/ CAM oferece extraordinárias
possibil idades para a simplificação do s istema de controle e
gestão para a estimativa de custo s , programação de lote s ,
ordens d e compras , mater iais e acompanhamento d o desempenho .

Um s istema de máquinas-ferramentas e robôs interl igados


por um computador centra l a programas CADj CAM e a outros
69

dispositivos microeletrônicos , com a final idade d e automat i z ar


a fabricação , constitui-se no que se denomina FMS , ou s i stema
f lexivel de manufatura ( RATTNER , 1987 ) . Este programa de
tecnologia avançada de manufatura proporciona redução
substancial dos desperdicios do tempo de espera (tempo de
preparação menor ) , especialmente porque permite que os centros
de usinagem , por exemp l o , rea lizem maior número de operações de
uma só vez numa única peça ( FERNANDES , 1990 ) . JAIKUMAR ( 19 8 6 )
revela , n o entanto , que a s empresas norte-amer icanas têm
sofrido por fa lta de f lexibil idade , mesmo com a uti l i zação do
FMS . Estas empresas não estão apl icando adequadamente este
programa de tecnologia avançada de manufatura por deficiência
administrativa , e não por l imitações dos recursos tecnológicos .

Uma pesquisa rea l i zada por HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 )


revelou alguns dos fatores que justificam a implementação de
programas de tecnologia avançada de manufatura entre empresas
j aponesas . Dentre eles , a redução dos custos da mão-de-obra
parece ser o principal para a maioria das entrevistadas , sendo ,
inclus ive , apontado como razão de vantagem compet itiva . Para
comprovar isto , uma empresa teria diminuido seus custos de mão­
de-obra direta em 3 5 % com o uso do FMS i este número é a inda
mais expressivo se se considerar que o custo da mão-de-obra
desta empresa representava 5 0 % dos custos das vendas ( DUNN ,
1 9 84 ) . A Yanmar , outro exemplo, redu z iu em 72% suas
necess idades de operários por dia (RATTNER , 1 9 87 ) . Já para
HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) particularmente , os beneficios de
redução do custo da mão-de-obra são os menos importantes na
avaliação de programas de tecnologia avançada de manufatura .

Outro fator importante considerado pela pesquisa de


HUANG e SAKURAI ( 19 9 0 ) diz respeito às melhorias de qualidade
que tal programa pode viabil izar . A partir da i , com grau de
relevância decrescente , vem: f l exibilidade da produçã o ,
diminuição d o lead time , redução de desperdicios com estoques
supér f luos , aumento da uti l i zação dos equipamentos , redução dos
desperdicios provocados pelo set-up, crescimento do volume de
produção e vantagens de marke ting.

A mesma pesquisa sondou, também , os principais problemas


de introdução e implementação de programas de tecnologia
avançada de manufatura . Disparadamente , o custo alto dos
equipamentos foi lembrado como sendo o maior obstáculo . Outro
problema , segundo do ranking de importância para as empresas ,
é o custo dos softwares , e logo depois o tempo necessário para
desenvolvê-los . O treinamento da mão-de-obra foi também citado ,
em razão do conhecimento técnico indispensável em ambientes
tecnologicamente ma is sofisticados .

Para citar a lguns exemplos de empresas que se ut i l i zaram


da alta tecnologia para reduzir seus desperdicios (RATTNER ,
1 9 87 ) , a Divisão Kawasaki da Toshiba Tungalloy reduziu seu lead
time de 19 para 4 dias e diminuiu em 5 0 % os custos das
operações fabris depois dos investimentos rea l i zados em
s istemas f lexiveis de manufatura . A Nippon Yusoki e l iminou 7 5 %
70

do seu ciclo de produção .

A Alcoa conseguiu diminuir o lead time de um de seus


produtos de 3 4 para 16 dias, após investir em tecnologia
avançada para a sua ferramentar ia , conseguindo melhorar em 2 0 0 %
a produtividade d o setor (LEON, 1 9 9 2 ) .

No Bras i l , uma pesquisa real izada por FENSTERSEIFER e


BASTOS ( 19 8 8 ) revela que as empresas brasi leiras ut i l i z am -
ainda de forma incipiente os programas de redução de
desperdicios "tecnologia avançada de manufatura" .

1 1 . 4 . 1 1 - Manutencão Produtiva Total (TPMl

SUZAKI ( 1 9 8 7 ) e NAKAJlMA ( 1 9 8 9 ) tratam dos programas de


redução dos desperdicios do tempo de espera , unidades
defeituosas e superprodução decorrentes das paradas para
manutenção ( downtime ) . Entre eles , destacam o programa da
Manutenção Preventiva Total (TPM) .

Segundo estes autores , o TPM visa reduz ir a zero as


f alhas e paradas das máquinas , atacando diretamente as j á
citadas cinco grandes causas dos problemas das máquinas . Cuida ,
inicia lmente , para que a manutenção assegure as condições
norma is de operação das máquinas , identificando tanto mais
rápido quanto possivel os seus sintomas de problema s . A
manutenção preventiva é apenas uma etapa do programa TPM (HAY,
1988) .

Outro procedimento indispensável para a disseminação do


TPM e a conseqüente redução de desperdicios é a
descentra l i zação da manutenção , a partir da qual são
transferidas operações de manutenção para os próprios
operadores de máquinas . Pressupõe-se que os operadores poderiam
ser preparados para detectar sintomas de problemas de máqu inas ,
aproveitando-se do fato de que as conhecem bem .

A descentrali zação da manutenção expande o papel dos


operadores dentro da fábrica, para além da preocupação de
fabricar produtos . Através de treinamentos , os operadores
passariam a conhecer melhor a estrutura , a funçã o , os métodos
de a j ustamento , os procedimentos operacionais apropriados e o s
pontos d e checagem diária d e suas máquinas . Por outro lad o , uma
inspeção rea l i z ada diariamente poderia aj udar estes operadores
de máquinas a se fam i l iarizarem mais com o seu novo papel .

Outra etapa do programa TPM importante para a redução


de desperdicios do tempo de espera associados ao downtime é o
da l impeza da máquina pelo seu próprio operador . Gastar tempo
com l impe za pode representar , para muito s , perda de produção ;
todavia , quanto maior for o cuidado com as máquinas , menos
para l i sações posteriores acontecerão para manutenção corretiva .
71

NAKAJlMA ( 1989) relac iona alguns indicadores que


comprovam a e f iciência do programa TPM na redução de
desperdícios do tempo de espera . Há casos de incremento de 2 6
pontos percentuais no índice operacional das máquinas ( o tempo
de funcionamento dividido pelo tempo total disponível ) :
máquinas , que operavam a cerca de 5 5 % do seu tempo total
disponíve l , chegaram a operar 8 1 % deste tempo .

o mesmo autor cita casos de paradas de máquinas de até


1 0 0 0 vezes/mês que , com a aplicação de tal programa , reduz iram­
se a aproximadamente 2 0 vezes/mês . Outros desperdícios , também ,
puderam ser redu z idos com o programa TPM , a saber : o estoque de
produtos acabados diminuiu em cerca de 50% , de 1 1 para 5 dias ,
bem como os números de produtos defeituosos e refugos no
processo diminuíram a 10% e 1 / 3 , respect ivamente , do que
representavam antes das mudanças . Os custos de manutençã o , por
seu turno , chegaram a ser 3 0% menores .

SUZARI ( 19 8 7 ) fala de uma fábrica j aponesa que , só


cuidando do reaperto de dezenas de mi lhares de parafuso s ,
conseguiu redu z ir em 8 0 % a s quebras de máquinas d e uma s ó vez .

A Ayase Works da Topy Industr ies , fabricante de rodas


para automóve i s , implantou o TPM por volta de 19 8 0 em sua
fábrica ( IMAI , 1 9 8 8 ) . Foram mini strados cursos de lubrif icação ,
de como apertar porcas e parafusos , de eletricidade bás ica , de
hidráu l i ca , de pneumática e de mecanismos de direção para os
operár ios . Entre outras coisas , perceberam que óleo em excesso
às vezes provocava o superaquecimento das máqu inas. Após três
anos de TPM , o número de avarias caiu de 1 0 0 0 por mês para
cerca de 2 0 0 e o vazamento de óleo foi reduzido de 1 6 0 0 0 l itros
por mês para 3 0 0 0 l itro s , representando considerável economia .

Como visto , o programa de redução de desperd ícios do


TPM , citado por SUZARI ( 19 8 7 ) e NAKAJlMA ( 1 9 8 9 ) , requer o
envo lvimento dos operadores . Se isto a j uda a melhorar a
prevenção dos problemas das máquina s , não é sufic iente para
e l iminá- los . A ef icácia do TPM para a redução de desperdícios
depende , também , da compreensão do f luxo operacional de
manutenção das máquinas , resumido em quatro etapas ( SUZARI ,
1 9 8 7 ) . Na primeira delas , faz-se uma ver i f icação da máquina , a
fim de se levantar indícios de deter ioração forçada ,
normalmente causada por falta de lubr i f icação e parafusos
frouxos . Nesta hipótese , os trabalhos de restauração
devem recuperar o nível original de desempenho do
equipamento .

Numa segunda fase , procura-se detectar indícios de


deterioração natura l , cuj a ação pode ser interrompida pela
manutenção preventiva periódica , assim como pela predef inição
dos procedimentos de uso adequado das máquinas j untamente com
as normas de l impeza , inspeção e outro s .

Além disto , o s operadores são treinados pelo pessoa l de


manutenção a identi ficar , continuamente , condições anorma is de
72

funcionamento de suas próprias máquinas , e a proceder a


reparação de qualquer problema percebido , cuidando-se para que
não se cometam erros que ocasionem problemas futuros . Peças
podem ser reproj e tadas com o propósito de estender a vida úti l
das máqu inas . O poka-yoke , ou mecanismo a prova de falhas
( foolproof) , é um dispositivo que , também , pode ser apl icado
nesta fase , complementando-se os esforços do TPM.

A quarta fase é a da monitoração das condições das


máqu i na s . Este diagnóstico procura assina lar , constante e mais
prontamente , suas reais necessidades de manutenção . Existem
equipamentos apropriados para a aferição das condições de
funcionamento das máquinas , tais como : monitores de vibraçã o ,
medidores u ltra-sônicos e outros . Estes equipamentos só s e
j ustif icam economicamente s e o s operadores ficarem atentos aos
sinais de deterioração de suas máquinas e se as máquinas
est iverem sendo operadas de acordo com as normas prescritas de
funcionamento .

A prática do programa TPM para a redução de desperdícios


associados ao tempo de manutenção será factível desde que se
obtenha o envolvimento e a coordenação de todos os funcionários
da empresa : operadores de máquina s , supervisores , equipe de
manutenção , engenheiro s , pessoal do controle de qual idade e
assim por diante . Isto exige um consistente trabalho de
conscientização das pessoa s , pois é preciso entender que , mesmo
que a programação da produção estej a apertada , a parada de uma
hora para manutenção , por exemp l o , pode representar uma
economia de até dez horas de tempo perdido devido a fa lhas das
máquinas .

1 1 . 4 . 1 2 - OPT

Por f im , FOX ( 19 8 2 a e 1982b) , JACOBS ( 1 9 8 4 ) e CORR ÊA e


GIANESI ( 19 9 3 ) examinam outro importante programa de redução de
desperdícios , que vem ganhando mais espaço na l iteratura : o
Optimized Production Technology ( OPT) , um software de
computador . O OPT foi desenvolvido por pesquisadores
israelenses , de cuj o grupo fazia parte o f í s ico E l iyahu
Goldratt l 9 • Embora possa parecer o contrário, não é um programa
otim i zante , no sentido científico do termo . Base ia-se em uma
sér ie de procedimentos heur ísticos .

Segundo os mesmos autores , o programa OPT defende que


o obj etivo básico das empresas é ganhar dinheiro . Assim sendo ,
refere-se a três termo s , que são empregados para ava l iar a
rea l i z ação deste obj etivo : f luxo ( throughpu t ) , estoques e
despesas operacionais . Ou sej a , para se ganhar mais dinheiro ,
é necessário que o f luxo de materiais dentro da fábrica deva

19E l iyahu Goldratt é autor dos l ivros A Meta e A Corrida


( pela Vantagem Competitiva ) .
73

ser aumentado , enquanto os estoques e a s despesas operacionais


diminuído s .

o programa OPT considera dois tipos d e recursos a o


programar atividades com vistas a o ating imento do obj etivo
mencionado : recursos-gargalo e recursos não-gargalos .
Consideram-se recursos quai squer elementos necessários à
produção , ta i s , corno exemplo , pessoas , equipamentos ,
dispositivos , ferramentas e espaço .

Além disto , o programa OPT norteia-se por nove


princíp ios , tão intuitivos quanto úteis para as empresas que
desejam alcançar o obj etivo bás ico . São eles :

1 ) Balanceie o f luxo e não a capacidade .

2) A ut i l i zação de um recurso não-gargal o não


é determinada por sua disponibil idade , mas por alguma outra
restrição do s istema , como , por exemplo , um garga l o .

3 ) ut i l i zação e ativação de um recurso não são


sinônimas .

4 ) Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha


para o s istema como um todo .

5 ) Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada ,


é só uma miragem.

6 ) O lote de transferência pode não ser


e , freqüentemente , não deveria ser - igual ao lote de
processamento .

7 ) O lote de processamento deve ser variável e não f ixo .

8 ) Os gargalos não só determinam o f luxo de todo


o s i stema , mas também def inem seus estoques .

9 ) A programação de atividades e a capacidade produtiva


devem ser consideradas simultaneamente e não seqüenc ia lmente .
Lead times são um resultado da programação e não podem ser
assumidos a prior i .

O programa de redução de desperdícios do OPT pode ser


visto como urna a lternativa ao MRP . No entanto , apesar de l idar
numa área semelhante ao do MRP (planej amento e programação da
produção) , emprega um método bem di ferente dele .

O OPT questiona uma série de crenças , pressupostos e


práticas tradicionais de produção . Reconhece-se neste programa
uma vocação especial para a redução dos desperdícios com
estoques e lead times . Há , ainda , pouca referência a resultados
obtidos com a sua apl icação . Num destes , a sueca Prestorp AB
Company atribui aos três anos de bem-sucedidos efeitos do OPT
a redução de 5 0 % de seus níveis médios de estoques e a
74

dup l icação do giro dos estoques para seis vezes ( AGGARWAL e


AGGARWAL , 1 9 8 5 ) .

1 1 . 5 - Resumo

Todo o esforço deste capitulo teve por objetivo


relac ionar os principais programas de redução de desperdicios
encontrados na literatura com os tipos de desperd icios que sua
apl icação permite reduzir . Esta tentativa culminou com a
e laboração do quadro-resumo ( Quadro 3) , no qual estão
sumari z adas as principais causas e conseqüências por tipo de
desperdicio e os principais programas que , segundo a l i teratura
pesquisada , permitem reduzir cada uma das tipologias
consideradas .

Neste quadro , comprova-se a apl icação de um mesmo


programa para a redução de mais de um tipo diferente de
desperdi c i o , bem como a existência de mais de um programa para
a redução de um mesmo desperdicio .

A forma adotada para a apresentação do l ink entre os


programas e os desperdicios que aqueles permitem redu z ir não
pode ser entendida como se cada programa fosse um "pacote
exclusivo " , supondo que o interessado pudesse esco lher um
dentre todas os programas di sponiveis com o objetivo de redu z i r
u m determinado desperdicio . Os programas não guardam entre s i
nenhuma s im i laridade e nem proporcionam, individua lmente , os
mesmos resultados , com a mesma eficácia e eficiência . Algumas
vezes , será recomendável o uso simultâneo de programas
diferentes , especia lmente se se pretende melhorias mais
incisivas .
75

Quadro 3

Quadro-Resumo
Causas/ Fontes e Consequênc ias dos Desperdícios
e Programas de Redução por Tipo de Desperdício

1- DESPERD í CIOS PROVENIENTES DA PRODUÇÃO EXCESSIVA

Consegüências

Estoques excessivos de uns produtos HARMON e


acabados e faltas de outros ; PETERSON ( 19 9 1 )
Estoques intermed iârios espalhados SCHONBERGER ( 19 8 4 )
pelo piso de fâbrica ;
Redução dos espaços de movimentação ; SCHONBERGER ( 19 8 4 )
Acúmulos de matérias-primas no almo- SCHONBERGER ( 19 8 4 )
xari fado ;

Aumento do tempo de produção , com SCHONBERGER ( 19 8 4 )


atrasos nas entregas de produtos aos
c l i entes ;

Perdas de vendas e de imagem ; HARMON e


PETERSON ( 19 9 1 )
Operadores aparentemente ocupados , SUZAKI ( 19 8 7 )
mâquinas trabalham desnecessaria-
mente e equipamentos adicionais
podem ser comprados sem necessidade ;
e
Aumento dos estoques . KAPLAN ( 19 8 3 ) ;
ANTUNES JR . et a I .
( 19 8 9 ) ; e STALK JR.
( 19 8 9 )
CausaslFontes
Produção de lotes de grandes quant i- KAPLAN ( 19 8 3 ) ;
dades , para acobertar unidades de- ANTUNES JR . et
feituosas , atrasos e erros ; a ! . ( 19 8 9 ) ; e STALK
JR . ( 19 8 9 )

Produção em massa para TAUILE ( 19 9 0 )


raciona li zação de custos e
simultânea ace leração da produção ;
I ncremento da automação da fâbrica KAPLAN ( 19 8 3 ) ;
para uns poucos produtos padroniza- ANTUNES JR. et
dos , com o obj etivo de reduzir os a ! . ( 19 8 9 ) ; e STALK
custos vinculados ã variedade de JR. ( 19 8 9 )
produtos ;

Economia de escala ; FORD ( 19 2 5 )


76

Quadro 3 ( continuação . . . )

1 - DESPERD í CIOS PROVENIENTES DA PRODUÇÃO EXCESSIVA

Causas[Fontes

Antecipação da demanda nas programa- CORRÊA e GIANESI


ções , "empurrando-se" a produção ( 19 9 3 )
(push system ) ;

E l iminação dos desperdícios da capa- ANTUNES JR . et a l o


cidade de produção , a fim de se oti- ( 19 8 9 )
mizar o uso dos meios de produção,
redução de sua ociosidade e minimi-
z a ção dos efeitos dos custos fixos ;
Lote econômico de produção , inter- SCHONBERGER ( 19 8 4 )
pretando o trade-off entre os custos
de preparação das máquinas e os
custos de manutenção dos estoques ,
bem como os efeitos da f lutuação da
produção ;
Defic iências com relação ao set-up, CORR ÊA e GIANESI
manutenção e layout ; ( 19 9 3 )
Balanceamento da capacidade da fá- HARMON e PETERSON
brica , como forma de assegurar ( 19 9 1 )
produção constante e uniforme ; e
Operação a taxas de 100% de ut iliza- SUZARI ( 19 8 7 ) ; e HAY
ção das máquinas . ( 19 8 8 )
Programas gue Podem Reduz ir estes
DesQerdicios
Just-in-Time SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
MILLAR ( 19 9 0 ) ; e
CORRÊA e GIANESI
( 19 9 3 )
Produção Nivelada e Mesclada de SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
Lotes de Pequenas Quantidades SUZARI ( 198 7 ) ; HAY
( 19 8 8 ) ; CORRÊA e
GIANESI ( 19 9 3 ) ; e
RIBEIRO ( 1 9 8 4 )
Desenvolvimento de Fornecedores STALR JR. ( 19 8 9 )
Produção "Puxada" Monitorada por MONDEN ( 1984 ) ;
Kanbans PEGELS ( 1984 ) ;
SUZARI ( 1987 ) ; e HAY
( 19 8 8 )
Racional i z ação do Uso do EspaÇO : SUZARI ( 1 9 8 7 )
Layou t por Produto e células de
Fabricação
77

Quadro 3 ( continuação . . . )

1 - DESPERD í CIOS PROVENI ENTES DA PRODUÇÃO EXCESSIVA

Programas gue Podem Reduz ir estes


DesIlerdicios
Automação de Baixo Custo NAKAJlMA ( 1 9 8 8 ) ;
YAMASHINA ( 1 9 8 8 ) ;
NETO ( 1 9 8 9 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )

Qualidade no Processo Fabril SUZARI ( 19 8 7 )


Limpeza e Organ i z ação da Fábrica SUZARI ( 19 8 7 )
Envolvimento d o Operário HUTCHINS ( 1 9 9 3 )
Padron i z ação e S imp l ificação de Pro- SUZARI ( 1 9 8 7 ) ; e
dutos e Processos FALCONI CAMPOS ( 1 9 9 0
e 19 9 2 )

AMT SUZAKI ( 19 8 7 )
TPM SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e
NAKAJlMA ( 1 9 8 9 )
78

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERD í CIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Consegüênc ias
Aumento do tempo de produção (menor GOLDSBROUGHT ( 19 8 8 ) ;
ritmo ) ; STALR JR . ( 19 89 ) ; e
STALR JR . e HOUT
( 19 9 3 )
Manutenção de estoques desnecessá- GOLDSBROUGHT ( 19 8 8 ) ;
rios , mesmo entre processos ; STALR JR . ( 19 8 9 ) ; e
STALR JR. e HOUT
( 19 9 3 )
Perdas com espaço ocupado e movimen- GOLDSBROUGHT ( 19 8 8 ) ;
tação , dentro da fábrica ; STALR JR. ( 19 8 9 ) ; e
STALR JR. e HOUT
( 19 9 3 )
Perdas d e materiais durante o a j us- SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
tamento das máquina s ; e HARMON e
PETERSON ( 19 9 1 )
Custos com a manutenção preventiva ; CRASE e AQUILANO
( 19 7 7 ) ; SCHONBERGER
( 19 84 ) ; MONRS ( 19 87 ) ;
MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR
et a ! . ( 19 8 9 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Maior tempo d e produção e máquinas , CRASE e AQUILANO
operários ociosos , custos dos atra- ( 19 77 ) ; SCHONBERGER
sos na programação e gastos devido à ( 19 8 4 ) ; MONRS ( 19 8 7 ) ;
manutenção corretiva ; MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR
et a ! . ( 19 89 ) ; e
HARMON e PETERSON
(1991)
Novas paradas e a fabricação de uni- CRASE e AQUILANO
dades defeituosas , em decorrência da ( 19 77 ) ; SCHONBERGER
manutenção precár i a ; ( 198 4 ) ; MONRS ( 19 87 ) ;
MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR
et a ! . ( 19 8 9 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Falsa impressão de que há falta de RIBEIRO ( 19 8 4 ) ;
máquinas e que seria necessário in- MOURA ( 19 87 ) ; e
vestimentos ; e YAMASHINA ( 19 8 8 )
Produção de lotes grandes . CORR�A e GIANESI
( 19 9 3 )
79

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Causas[Fontes Relacionadas ao TemQo


de PreQaração das Mãguinas
Crescimento na proporção das trocas STALK JR. ( 19 8 9 ) ; e
de produto no processo ; STALK JR . e HOUT
( 19 9 3 )
Demoras n a troca de ferramentas nas HARMON e PETERSON
mãquinas ( changeover) ; (1991)
Falta de normatização do trabalho ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Treinamento inadequado ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Falta d e costume com trocas HARMON e PETERSON
constantes de produtos no process o ; ( 19 9 1 )
Disposit ivos de set-up malconserva- HARMON e PETERSON
dos , ou inexistentes ou malproj eta- ( 19 9 1 )
dos ;
Processo de a j ustamento das mãqu inas HARMON e PETERSON
na base da tentativa-e-erro ; ( 19 9 1 )
Matér ias-prima s , ferramentas , moldes HARMON e PETERSON
e documentação d istantes das mãqui- ( 19 9 1 )
nas , guardados em setores foca l i za-
dos , obrigando inclusive a desloca-
mentos desnecessãr ios ;
Moldes e instrumentos prol iferos , HARMON e PETERSON
devido à falta de padroni zação ; ( 19 9 1 )
Transporte precãrio entre o local de HARMON e PETERSON
armaz enagem e a mãquina ; ( 19 9 1 )
Mãquinas novas , às vezes sofistica- HARMON e PETERSON
das , automat i z adas , de alto custo , ( 19 9 1 )
que não respondem às necess idades da
fãbrica ;
Número insufic iente de pessoal ; e HARMON e PETERSON
(1991)
Set-up dado ( EOQ) . SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
MOURA ( 19 8 7 ) ; e
BRICK et a l o ( 19 8 9 ) •

Causas[Fontes Re lac ionadas com o


TemQo de Manutenção das Mãgu inas
Desgaste natural da mãquina ; NAKAJlMA ( 19 8 9 )
80

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Causas[Fontes Re lac ionados com o


Temºo de Manutenção das Máguinas
Fa lhas do proj eto de fabricação da SUZARI ( 19 8 7 )
máquina ;
Falta de lubr i f icaçã o , d e asseio e SUZARI ( 19 8 7 ) ; e
de aperto de parafusos e das NAKAJIMA ( 19 8 9 )
máquinas ( necessidades
fundamentais ) ;
Falhas devido à falta de habil idade SUZARI ( 19 8 7 )
dos operadores e do pessoal de
manutenção ;
Falta de manutenção das condições SUZARI ( 19 8 7 )
operac ionais corretas das máquinas ;
Almoxarifado de peças e ferramentas HARMON e
de manutenção e setor de manutenção PETERSON ( 19 9 1 )
d istantes das l inhas d e produção ;
Falta de peças de reposição em HARMON e
estoque ; PETERSON ( 19 9 1 )
Falta d e f lexib i lidade na substitui- HARMON e
ção automática da máquina defeituosa PETERSON ( 19 9 1 )
por outra em boas condições de fun-
c ionamento ;
Inexistência de máqu inas sobressa- HARMON e
lentes ; PETERSON ( 19 9 1 )

Tamanho da equipe de manutenção CRASE e AQUILANO


insu fic iente para atender a toda ( 19 7 7 ) ; SCHONBERGER
fábrica ; ( 19 8 4 ) ; MONRS ( 19 8 7 ) ;
MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR
et a i . ( 19 89 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
S o f i st i cação das " supermáquinas" que SCHONBERGER ( 19 8 4 )
às vezes não têm mecani smos de diag-
nóstico própri o ;
Manutenção precária ; e CRASE e AQUILANO
( 19 7 7 ) ; SCHONBERGER
( 1984 ) ; MONRS ( 19 8 7 ) ;
MOURA ( 19 8 7 ) ; BRICR
et a i . ( 1 9 8 9 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
81

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Causas[Fontes Relacionados com o


TemQo de Manutenção das Mâguinas
Manutenção preventiva convenciona l . NAKAJIMA ( 19 8 9 )
Programas gue Podem Reduzir estes
DesQerdicios
Just-in-Time SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
MILLAR ( 19 9 0 ) ;
BARCELLOS ( 19 9 1 ) ; e
CORRF!A e GIANESI
( 19 9 3 ) ;
MRP/MRP I I SCHONBERGER ( 19 8 2 ) ;
SCHROEDER et a l o
( 19 82 ) ; SUZARI ( 19 8 7 ) ;
e CORRF!A e GIANESI
( 19 9 3 )
Produção Nivelada e Mesclada de SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
Lotes de Pequenas Quantidades SUZARI ( 19 8 7 ) ; HAY
( 19 8 8 ) ; HARMON e
PETERSON ( 19 9 1 ) ; e
CORRíiA e GIANESI
( 19 9 3 )
Desenvolvimento de Fornecedores SCHONBERGER ( 19 84 ) ;
NETO ( 198 9 ) ; STALR
JR . ( 19 8 9 ) ; e CORRÊA
e GIANESI ( 19 9 3 )

Produção "Puxada" Monitorada por MONDEN ( 19 8 4 ) ; PEGELS


Kanbans ( 198 4 ) ; SUZARI ( 19 8 7 ) ;
HAY ( 19 8 8 ) ; e HARMON
e PETERSON ( 19 9 1 )

Racion a l i zação do Uso do Espaço : SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;


Layou t por Produto e Células de SUZARI ( 19 87 ) ; e
Fabricação HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Automação de Baixo Custo YAMASHINA ( 19 8 8 ) ;
NAKAJIMA ( 19 8 9 ) ;
NETO ( 19 8 9 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Qualidade no Processo Fabr i l MONDEN ( 19 8 4 ) ;
SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
SUZARI ( 19 87 ) ; e
NETO ( 19 8 9 )
Limpeza e Organização da Fábrica SUZARI ( 19 8 7 )
82

Quadro 3 ( continuação . . . )

2 - DESPERDíCIOS COM O TEMPO DE ESPERA

Programas gue Podem Redu z ir estes


Desl2erdicios
Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padroni z ação e simp l i ficação de SUZAltI ( 1 9 8 7 ) ; e


Produtos e Processos FALCONI CAMPOS ( 1 9 9 0
e 199 2 )
AMT SUZAltI ( 1 9 8 7 ) ; HUANG
e SAltURAI ( 19 9 0 ) ; e
LEON ( 1 9 9 2 )

TPM NAKAJIMA ( 19 8 9 )

OPT AGGARWAL e AGGARWAL


( 19 8 5 )
83

Quadro 3 ( continuação . . . )

3 - DESPERDíCIOS PROVOCADOS POR UNIDADES DEFEITUOSAS

Consegüências
Produção excessiva e estoques supér- WILD ( 1 9 7 2 ) ; e
f luos ( estoques de segurança) para SUZAKI ( 1 9 8 7 )
imped ir para l i sações das operações
fabri s e para o atendimento da de-
manda ;
Tamanho dos lotes maior que o neces- WILD ( 19 7 2 )
sár i o , prevendo-se o expurgo de uni-
dades defeituosas ;
Transferência de custos para os pre- ANTUNES JR . et a l o
ços e para os c l ientes ; ( 19 8 9 )
Aumento d o tempo d e espera devido ao SUZAKI ( 1987 )
processamento de lotes maiores ;
Perdas de materiais adicionados ao SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e
produto e de custos de fabricação NETO ( 1 9 8 9 )
(mão-de-obra , por exemplo) nas uni-
dades refugadas ;
Custo do retrabalho (mater ial subs- SUZAKI ( 19 8 7 )
tituido e tempo gasto ) ;
Perda de materiais e de trabalho SUZAKI ( 19 8 7 )
( pessoal engajado) nos testes de
inspeção f ina l ;
Devolução , reclamações de c lientes e MIRSHAWKA ( 1 9 9 0 )
custos com assistência técnica ;
Matérias-primas com especif icações LUBBEN ( 19 8 9 ) ; e
d iferentes , comprometendo a capaci- NETO ( 19 8 9 )
dade de processo ; e
Manutenção de um setor de inspeção LUBBEN ( 1 9 8 9 ) ; e
de recebimento - e , nem por isso , NETO ( 1 9 8 9 )
consegue assegurar qual idade - sem
contar os custos com os testes .
CausaslFontes
Otim i z ação dos custos da qual idade ; SCHNEIDERMAN ( 1 9 8 6 )

Mental idade segundo a qual qua li dade SCHNEIDERMAN ( 1 9 8 6 )


custa caro ;
84

Quadro 3 ( continuação . . . )

3 - DESPERDíCIOS PROVOCADOS POR UNIDADES DEFEITUOSAS

CausasLFontes
Inevitabi l idade e imprevisibilidade ANTUNES JR. et a l o
das quebras de máquinas e da inci- ( 19 8 9 )
dência de unidades defeituosas (Lei
de Murphy ) ;
Manutenção precária das máquinas ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Set-up malfe ito ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Inspeção foca l izada ; SUZAKI ( 19 8 7 )
Compras visando preços melhores sem LUBBEN ( 1 9 8 7 ) ; e
preocupação com a qua l idade dos NETO ( 1 9 8 9 )
mater i a i s ;
Inspeção baseada no AQL; HIRSHAWKA ( 19 9 0 ) ; e
DEHING ( 1 9 8 6 )

Fornecedores não-confiáveis , que só LUBBEN ( 1 9 87 ) ; e


asseguram preços acessiveis ; e NETO ( 1 9 8 9 )

Fornecedores operando segundo as SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;


concepções tradicionais de fábrica . e SUZAKI ( 19 8 7 )
Programas gue Podem Redu z ir estes
Desl2erd ic ios
Just-in-Time SHONBERGER ( 19 8 4 ) ;
SUZAKI ( 1 9 87 ) ; HAY
( 1 9 8 8 ) ; e CORRÊlA e
GIANESI ( 19 9 3 )

Desenvolvimento de Fornecedores CORRÊlA e GIANESI


( 1993 )
Racion a l i z ação do Uso do Espaço : HARMON e PETERSON
Layout por Produto e Células de ( 19 9 1 )
Fabricação
Automação de Baixo Custo YAHASHINA ( 1 9 8 8 ) ;
NAKAJlMA ( 1 9 8 9 ) ;
NETO ( 19 8 9 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
85

Quadro 3 ( continuação . . . )

3 - DESPERDíCIOS PROVOCADOS POR UNIDADES DEFEITUOSAS

Programas gue Podem Redu z ir estes


Des12erd icios
Qua l idade no Processo Fabri l SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
WILLIAMS ( 19 8 4 ) ;
DEMING ( 19 8 6 ) ;
ISHlKAWA ( 1 9 8 6 ) ;
SCHNEIDERMAN ( 1 9 8 6 ) ;
SUZAKI ( 19 8 7 ) ; lMAI
( 19 8 8 ) ; e ANTUNES
JR . et a l o ( 19 8 9 )

Limpeza e Organização da Fábrica SUZAKI ( 19 8 7 )

Envo lvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padronização e S impl i f icação de SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e


Produtos e Processos FALCONI CAMPOS
( 1990 e 199 2 )

AMT SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e
ADLER ( 1 9 8 9 )

TPM SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e
NAKAJlMA ( 1 9 8 9 )
86

Quadro 3 ( continuação . . . )

4 - DESPERDíCIOS COM ESTOQUES SUPÉRFLUOS

Consegüências
Atenuação das incertezas sobre o HARMON e PETERSON
processo e proteção contra (1991)
problemas ;
Aumento dos custos do produto ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 ) ; e HALL
( 19 8 8 )
Necessidade d e espaço , manusei o , SUZAKI ( 1987)
funcionários e burocracias extras ;
Custo de capital adicional para a SUZAKI ( 19 8 7 )
manutenção dos estoque s ;
Gastos com matérias-primas e SUZAKI ( 19 8 7 )
sa lários na produção de estoques
intermediár ios ;
Ameaça f inanceira à saúde da IHAI ( 19 8 8 )
empresa ; e
Ameaça f is ica à segurança dos operá- IHAI ( 19 8 8 )
rios .
Causasl Fontes
Balanceamento da produção como forma HARMON e PETERSON
de nivelar os picos e vales da ( 19 9 1 )
demanda e garantir a s incronização
de processos com capacidades de
produção d iferentes ;
Lote econômico de compra , a f im de HARMON e PETERSON
minimi z ar os custos de pedido e de ( 19 9 1 )
manutenção dos estoques ;
Custos associados com os pedidos de HARMON e PETERSON
compras , tais como burocracia , cota- ( 19 9 1 )
ções e inspeções de recebimento ;
Incertezas nas entregas das compras HARMON e PETERSON
de matérias-primas pelos fornecedo- ( 19 9 1 )
res ;
Fornecedores produzem grandes lotes HARMON e PETERSON
para compensar o set-up ; ( 19 9 1 )
Falta de f lexibil idade dos fornece- HARMON e PETERSON
dores ao mexer com suas programa- ( 19 9 1 )
ções ;
Materi a i s defeituoso s , a exigir HARMON e PETERSON
reparo ou substituição ; ( 19 9 1 )
87

Quadro 3 ( continuação . . . )

4 - DESPERDíCIOS COM ESTOQUES SUPÉRFLUOS

CausasL Fontes
Fontes múltiplas de fornecimento de LUBBEN ( 1 9 8 7 )
materiais como forma de segurança ;
Lead time longo ; CORRi:A e GIANESI
( 19 9 3 )

Produção excessiva para evitar ocio- SUZARI ( 1 9 8 7 ) ;


s idade de mão-de-obra e máquina s ; HARMON e PETERSON
( 1 9 9 1 ) ; e GOLDRATT
e FOX ( 1 9 9 2 )

Absente ismo , comunicação defi ciente , SUZARI ( 19 8 7 ) ; e


transporte longo , fábrica suj a e de- HAY ( 1 9 8 8 )
sarrumada e programação incipiente ;
Paradas das máquinas para SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
manutenção ; e SUZARI ( 1 9 8 7 )
Lotes grandes de produção ; e SUZARI ( 1 9 8 7 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )
Amortecimento dos problemas da HARMON e PETERSON
empresa . ( 19 9 1 )

Programas gue Podem Reduz ir estes


Desl2erdicios
Just-in-Time SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
SUZARI ( 19 8 7 ) ; HAY
( 19 8 8 ) ; MILLAR
( 1 9 9 0 ) ; BARCELLOS
( 1 9 9 1 ) ; e CORRi:A e
GIANESI ( 19 9 3 ) ;

MRP/ MRP I I SCHONBERGER ( 1 9 8 2 ) ;


SCHROEDER et a l o
( 1 9 8 2 ) ; AGGARWAL e
AGGARWAL ( 1 9 8 5 ) ; e
SUZARI ( 1 9 8 7 )

Produção N ivelada e Mesclada de SCHONBERGER ( 19 8 4 ) ;


Lotes de Pequenas Quantidades SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; HAY
( 1 9 8 8 ) ; HARMON e
PETERSON ( 19 9 1 ) ; e
CORRi:A e GIANESI
( 19 9 3 )
88

Quadro 3 ( continuação . . . )

4 - DESPERDíCIOS COM ESTOQUES SUPÉRFLUOS

Programas gue Podem Reduzir estes


DesI1erdicios
Desenvolvimento de Fornecedores SCHONBERGER e
GILBERT ( 1 9 8 3 ) ;
SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
NETO ( 1 9 8 9 ) ; e
CORRtA e GIANESI
( 19 9 3 )
Produção " Puxada" Monitorada por MONDEN ( 19 8 4 ) ;
Kanbans PEGELS ( 19 8 4 ) ;
SUZAKI ( 19 8 7 ) ; HAY
( 19 8 8 ) ; e HARMON e
PETERSON ( 1 9 9 1 )

Racional i zação do Uso do Espaço : SUZAKI ( 19 8 7 ) ; e


Layout por Produto e Células de HARMON e PETERSON
Fabricação ( 1991)

Automação d e Baixo Custo SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e


HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )

Qual idade no Processo Fabr i l SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;


e SUZAKI ( 19 8 7 )
Limpeza e Organização da Fábrica SUZAKI ( 19 8 7 )

Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padroni z ação e S imp l if icação de SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e


Produtos e Processos FALCONI CAMPOS ( 1 9 9 0
e 1992 )
AMT HUANG e SAKURAI
( 19 9 0 )
TPM NAKAJIMA ( 19 8 9 )

OPT AGGARWAL e AGGARWAL


( 19 8 5 )
89

Quadro 3 ( continuação . . . )

5 - DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS ,


DO PROCESSAMENTO INÚTIL E
RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

Consegüências
Adição de custos extras ao produto ; HARMON e PETERBON
( 19 9 1 )
Contratação adic iona l de pessoal HARMON e PETERBON
para os a lmoxarifados ; ( 19 9 1 )
Papelada ; HARMON e PETERBON
( 19 9 1 )

Transportadores internos ; HARMON e PETERBON


( 19 9 1 )
Riscos internos ; BUZARI ( 19 8 7 )

Maior tempo de produção ; HARMON e PETERBON


( 19 9 1 )
Maior volume de estoques ; HARMON e PETERBON
( 19 9 1 )
Maior área ocupada ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )

Maiores custos indiretos ; HARMON e PETERSON


( 1991 )
Maior incidência de unidades defei- HARMON e PETERSON
tuosas ; ( 19 9 1 )
Maior custo de manipulação de mate- HARMON e PETERBON
riais ; ( 19 9 1 )
Prej u ízo para a rentabil idade das HARMON e PETERSON
empresas ; ( 19 9 1 )
Maior investimento em instalações e HARMON e PETERSON
máquinas ; e ( 19 9 1 )
Supervisão mais cara . HARMON e PETERBON
( 19 9 1 )
CausaslFontes
Falta de padron ização do trabalho ; GILBRETH e GILBRETH
( 1 9 1 7 ) ; MORROW
( 1 9 5 7 ) ; RODGERS
( 19 7 0 ) ; e TAYLOR
( 19 7 1 )
90

Quadro 3 ( continuação . . . )

5 - DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS ,


DO PROCESSAMENTO INÚTIL E
RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

Causasl Fontes
Forma emp ír ica corno o trabalho é GILBRETH e GILBRETH
rea l i z ado em decorrência de planos ( 19 17 ) ; MORROW
incipientes e mal formu lados e da ( 1957 ) ; RODGERS
absoluta ausência de noção da tarefa ( 19 7 0 ) ; TAYLOR
executável ; ( 19 7 1 )
Materiais e ferramentas não-padroni - BARNES ( 19 7 7 )
zados ;
ocios idade do operário por falta de BARNES ( 1 9 7 7 )
trabalho ou devido a problemas de
defeito da máquina operatri z ;
Demora na instalação dos BARNES ( 19 7 7 )
d ispositivos de set-up;
Comportamentos de traba lho ; lHAI ( 19 8 8 )
Apanhar e colocar peças e SUZAKI ( 19 8 7 )
ferramentas nas máquinas e andar
pela fábr ica ;
Máquinas tecnologicamente sofistica- ENGLISH e MARCHIONE
das automat izaram os movimentos des- ( 1983 )
necessár ios ;
Depósitos dedicados para a armazena- SUZAKI ( 19 8 7 )
gem d e matérias-prima s ;
Manuse i o desnecessário de mater i a i s , SUZAKI ( 1987 )
devido a procedimentos de recebimen-
to , inspeção, armazenagem e expedi-
ção ;
Setores de ferramentaria e de manu- HARMON e PETERSON
tenção d istantes das máquinas ; ( 19 9 1 ) ; e YAMASHINA
( 19 8 8 )
Falta de coordenação dos processos; SUZAKI ( 19 8 7 )
Métodos convencionais de transporte , SUZAKI ( 19 8 7 )
que aumentam os movimentos de carga
e descarga das matérias-primas dos
caminhões de entrega , da colocação e
retirada dos materiais e ferramentas
nas máquinas ou nos transportadores ;
Desorganização, estoques buffers e a SUZAKI ( 19 8 7 )
suj eira do chão da fábr ica ;
91

Quadro 3 ( continuação . . . )

5- DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS ,


DO PROCESSAMENTO INÚTIL E
RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

CausaslFontes
Layout funcional ou or ientado para SUZAKI ( 19 8 7 )
processos ;
Falta de visão do projeto do SUZAKI ( 1987 )
processo das fábricas , especialmente
em casos de expansões ;
Containers malproj etados ; HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )

Linhas de montagem mais compridas do HARMON e PETERSON


que o necessár i o ; ( 19 9 1 )

Uso de meios de carga de dificil ma- HARMON e PETERSON


nipulação que obstem os loca i s de ( 19 9 1 )
tráfego ;
Descrição r igida de tarefas e MONDEN ( 19 8 4 ) ;
concepção de produtividade baseada ROESCH e ANTUNES
na curva de aprendizagem; ( 1 9 9 0 ) ; e HAY ( 19 8 8 )

Equipamentos grandes e caros ; e ENGLISH e MARCHIONE


( 19 8 3 )

Longas d istâncias a partir da loca- HALL ( 1 9 8 8 )


l i z ação das fábricas dos fornecedo-
res , a forma de acondicionamento das
cargas e a modalidade de transporte
( exclusivo por fornecedor ) .
Programas gue Podem Reduzir estes
DeSj2erdicios
Just-in-Time SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; HAY
( 19 8 8 ) ; MILLAR
( 19 9 0 ) ; e CORR�A e
GIANESI ( 1 9 9 3 )

Desenvolvimento de Fornecedores SCHONBERGER e


GILBERT ( 19 8 3 ) ;
SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ;
HAY ( 19 8 8 ) ; NETO
( 19 8 9 ) ; e CORR�A e
GIANESI ( 1 9 9 3 )

Produção " Puxada" Monitorada por SCHONBERGER e


Kanbans GILBERT ( 19 8 3 ) ; e
SUZAKI ( 1 9 8 7 )
92

Quadro 3 ( continuação . . . )

5 - DESPERDíCIOS COM MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS ,


DO PROCES SAMENTO INÚTIL E
RELATIVOS AO EXCESSO DE TRANSPORTES

Programas gue Podem Reduz ir estes


DeSl2erd icios
Racion a l i z ação do Uso do Espaço : SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e
Layout por Produto e Células de HARMON e PETERSON
Fabricação ( 19 9 1 )

Automação de Baixo Custo SHINGO ( 19 8 7 ) ;


YAMASHINA ( 19 8 8 ) ; e
HARMON e PETERSON
( 19 9 1 )

Qual idade n o Processo Fabr i l MONDEN ( 1 9 8 4 ) ;


SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; HAY
( 1 9 8 8 ) ; lMAI ( 1 9 8 8 ) ;
ANTUNES JR. et a I .
( 1 9 8 9 ) ; e NETO
( 19 8 9 )

Limpeza e Organização da Fábrica SUZAKI ( 19 8 7 )

Envolvimento do Operário HUTCHINS ( 19 9 3 )

Padroni z ação e S imp l if icação de SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; e


Produtos e Processos FALCONI CAMPOS
( 1990 e 1 9 9 2 )

AMT DUNN ( 1 9 8 4 ) ;
AIKUMAR ( 1 9 8 6 ) ;
RATTNER ( 1 9 8 7 ) ;
FERNANDES ( 1 9 9 0 ) ; e
HUANG e SAKURAI
( 19 9 0 )
TPM SUZAKI ( 1 9 8 7 ) ; lMAI
( 1 9 8 8 ) ; e NAKAJlMA
( 19 8 9 )
93

CAPíTULO 111 - METODOLOGIA

o caráter exploratório deste trabalho se deve ,


praticamente , à inexistência de um estudo si stemático
satisfatório sobre os resultados de programas de redução de
desperdícios apl icados pela indústria bra s i leira . Sa lvo o
trabalho da price Waterhouse , cuj os números podem ser
questionados , e o Estudo da Compet itividade da Indústria
Bras i l e ira , financiado pela FINEP , ambos citados no capítulo
introdutóri o , pouco se tem de informação sobre o estado da arte
destes programas no Bras i l .

A revisão de l iteratura foi um passo prel iminar em


d ireção ao aprofundamento da questão , muito embora tenha
ut i l i zado dados de outros países , especialmente Estados Unidos
e Japão , para comprovar a ef icácia dos programas de redução de
desperdícios examinado s .

N o momento seguinte , procura-se validar o conteúdo do


quadro-resumo do f inal do Capítulo 1 1 . Desej a-se , com isto ,
levantar dados das empresas que atestem a ef icácia dos
programas de redução de desperdícios implementados também na
real idade bras i l e ira .

Segundo Platã020 , " aque le que j amais busca números em


coisa a l guma não será e l e próprio contado dentre o número dos
homens famosos " . Entretanto , nem sempre é possível proceder à
aná l ise estr itamente quantitat iva das variáveis relevantes ,
segundo as técnicas estatísticas e ao mesmo nível de r igor
c i ent í f ico . A aná l i se estritamente quantitativa em certas
s ituações pode excluir variáveis não-quanti f icávei s de suma
importância . CASTRO ( 1 9 7 8 ) é de opinião que a complexidade do
real manifesta-se em uma inevitável multidimens ional idade da
aná l ise . E , citando N . Georgescu-Roegen , este autor completa
d i z endo que os números são importantes enquanto couberem, assim
como há casos que não se pode dispor deles .

Esta pesquisa , por sua natureza , não pretende gerar


maior grau de gener al izações para toda indústria bras i l e ira .
Não são absolutos os resultados da prática dos programas de
redução de desperdícios nas empresas , isto é , duas empresas
implementando o mesmo programa podem obter resultados melhores
ou p iores no mesmo horizonte de tempo , ou - se pudessem ter as
mesmas metas - poderiam a lcançar os mesmos resultados em tempos
d i ferentes . Esta seria uma primeira restrição ao método
quant itativo . Por outro lado , não se quer categorizar os
resultados , mas considerá-los de tal forma a permitir que
f luam , com r iqueza de deta lhe s , as melhorias obtidas pelas
empresas com a implementação de programas de redução de
desperdíc ios . Esta seria a motivaçâo principal para a escolha
de um método mais qual itativo .

20 citado por CASTRO ( 1 97 8 ) .


94

o grau de conhecimento sobre o tema , de acordo com BENTO


e FERREIRA ( 1 9 8 2 ) , seria outro fator que inf luenciaria na
escolha do método de pesquisa . Neste sentido , não há uma
estrutura conceitual que possibilite a formulação de hipóteses
mais amp las , nem descrições mais precisas dos fenômenos que se
des e j a estuda r . Os dados agregados disponíveis não respondem
satisfatoriamente às perguntas da pesquisa e algumas variáveis
cruci a i s como movimentação dentro da fábrica , tamanho de lotes
de produção , dentre outras , não existem de forma agregada . Não
há , também , intenção de se proceder a um teste de
representatividade nesta pesquisa . Por fim, a efi ciência dos
programas de redução de desperdícios pode ser influenciada por
fatores qual itativos ( como , por exemp l o , valores culturai s de
cada empresa) que d ificultariam sobremaneira o estudo agregado .

Todas estas cons iderações culminaram com a escolha do


estudo de casos como método de pesquisa soc i a l empírica . Embora
possua suas l imitaçõe s , como qualquer outro método , o estudo de
caso , neste particular , deixa por conta da capacidade de
j ulgamento do le itor as inferências relativas ao todo ( esprit
de finesse ) . Dentre as suas principais l imitações , estariam a
questão da representatividade das empresas selecionadas e o
período compreendido pela pesquisa . Quanto a esta última , a s
mudanças freqüentes n a sociedade contemporânea podem ensej ar
adaptações nas estratégias empresar ia i s ; neste caso , a
apl icação da mesma metodo logia pode redundar em re latos que
expressem modif icações em relação ao observado anteriormente .

A coleta de dados processou-se sob a forma de entrevista


pessoa l , com perguntas do tipo não-estruturado ( aberta s ) . O
pesquisador procurou orientar-se por um roteiro de entrevista
( vide Anexo 1) que abrangia os e l ementos tratados e
desenvolvidos no quadro-resumo apresentado ao f inal do capítulo
1 1 ( revisão de literatura) .

O roteiro procurou cercar-se das seguintes perguntas da


pesquisa :

a ) Quais programas de redução de desperdícios estão


sendo implementados?

b) Estes programas estão melhorando, de fato,


os resultados da empresa, a partir da redução dos desperdícios
diagnosticados?

Os casos foram escrito s , a partir das entrevista s ,


visando r e l atar a situação em que se encontravam as fábricas no
passado e os tipos de desperdícios encontrados nestes
ambientes , os programas de redução de desperdícios
implementados e os resu ltados obtidos pelas empresas .

A seqüência dos assuntos foi decidida pelo


entrevistador , orientando-se pela obtenção de dados que
descrevessem a situação antes e a decorrente da implementação
dos programas de redução de desperdícios . Concomitantemente , o
95

entrevistado f o i encoraj ado a expressar li vremente suas


opiniões e experiências sobre os assuntos colocado s .

Após o encerramento da fase d e entrevista s , foi


necessário o levantamento de dados secundários para a
complementação do estudo de casos . Foram ut i l izados como
referência relatórios e publicaçóes internas das empresas
pesquisadas , notícias divulgadas pela revista Exame e nas
edições especiais da revista Maiores e Melhores .

A escolha das empresas ocorreu em função do conhecimento


de not ícias , mesmo inicialmente precár i a s , sobre a prática de
programas , bem-sucedida do ponto de vista da redução de
desperdícios . Numa primeira etapa , procurou-se por empresas
industriais que operam com processos intermitentes, porque , a
exemplo do que sugere a literatura , tal tipo de processo parece
ser mais apropriado ao emprego de muitos dos conceitos e
procedimentos d iscutidos neste trabalho . Numa segunda etapa ,
foram selecionados nomes de empresa s , a partir de notícias
sobre o assunto , veiculadas na revista Exame . Dentre estas
empresas , optou-se por aquelas que tinham notória expressão
para a economia brasi l eira , aquelas que a i nda não teriam sido
obj eto de estudo de casos no COPPEAD (Metal Leve e Cofap , por
exemp l o , foram excluídas por esta condição) e aquelas em cuj o
quadro de funcionários houvesse um conhecido como contato para
a viab i l i z ação da entrevista . Embora o número de empresas
levantadas por este processo tenha sido maior , chegou- se ,
assim, aos nomes de pelo menos duas das cinco empresas
pesquisadas : a MARCOPOLO S/A e a WEG MOTORES LTDA . A Freios
Varga S / A , por exemplo , foi contatada , mas impôs restrições à
divulgação de seus resu ltados sob a forma de cas o .

Par a l e l amente , outras formas para a escolha d e nomes


foram consideradas . Uma notícia no Jornal do Bras i l indicou o
nome da COMÉRCIO E INDÚSTRIA GOFRA LTDA . ( INEGA JEANS ) . A
apresentação no Congresso COPPEAD de 1 9 9 2 condu z i u ao nome da
ENINCO LTDA . Finalmente , o nome da WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .
surgiu dos comentários rea l i zados por aluno do COPPEAD que
tinha notícia sobre os resu ltados registrados por esta empresa
com a implementação de programas de redução de desperdícios .

Uma correspondência oficial foi expedida ou ao


pres idente ou para algum outro dirigente da empresa
s e l ecionada , cuj o prévio conhecimento seria o contato inicial
para o pesquisador . Nesta correspondênc ia , indicaram-se os
obj etivos da pesqu isa , sua importância e o método de pesquisa
escolhido ( estudo de caso ) . Alguns dias depoi s , por telefone ,
procurou-se tomar ciência da resposta da empresa e , sendo
autor i z ada a entrevista , foi agendada a data do primeiro
encontro .

As entrevistas com as empresas Comércio e Indústr ia


Gofra Ltda . e Eninco Ltda . não produz iram dados que pudessem
ser anal isados à luz do quadro-resumo proposto ao f inal do
Capítu l o 1 1 , por duas razões : a primeira empresa , embora
96

desenvolva um programa de redução de desperdícios bem­


adiantado , empregando dispositivos de si stemas f lexíveis de
manufatura , não autori zou acesso aos dados de seus relatór ios ;
e a segunda empresa apresentou informações incipientes , levando
a crer que os programas implementados por ela encontram-se ,
ainda , em fase inicial de implantação .

Na White Martins Soldagem , foram entrevistadas as


pessoas que coordenam os programas de redução de desperdí cios :
o gerente de controle de qual idade e o gerente industri a l . Na
Weg e na Marcopol o , diversas pessoas de vários departamentos
participaram das entrevistas , em especial aquelas que poderiam
prestar informações sobre a prática dos referidos programas
nestas empresas : executivos de treinamento , de RH , do
Planej amento Estratégico e, principalmente , da área de
Produção , durante as visitas às instalações fabri s . Houve
s ituações em que o entrevistado não tinha conhecimento
suf iciente sobre a questão apresentada pelo entrevistador . Na
maioria das vezes , em tais caso s , a solução encontrada fo i
colocar o entrevistador em contato direto com o funcionário da
empresa que detinha a informação . Noutras vezes , o entrevistado
comprometeu-se a obter a informação desej ada e a remetê- la por
correspondência .

As entrevistas na Marcopolo e na Weg duraram ,


aproximadamente , 2 0 horas cada uma . Na White Martins , o tempo
da entrevista foi ma is curto (variou entre 4 e 6 horas ) ,
exig indo maior número de visitas à empresa . Norma lmente , os
entrevistados encontravam-se atarefados . Em função disto ,
algumas vis itas foram programadas para os quinze primeiros dias
do mês , ocas ião de menor movimento nas fábricas . Não se podem
descartar os contatos rea l i z ados pelo telefone com os
entrevistados , com o propósito de obter informação adi cional
para o estudo dos caso s .

o estudo d a eficácia dos programas d e redução de


desperdícios obtidos j unto às empresas pesquisadas pode ser
l imitado em decorrência da falta de informação em alguns casos .
Salvo a Weg Motores , cuj o acervo é inve j áve l , as dema i s
empresas pesquisadas somente agora têm se preocupado com o
registro de dados , o que é comum na real idade bras i l e ira . I sto
impede que se compare - como se desej ava os resultados
apurados após a apl icação dos programas de redução de
desperdícios com os resultados de antes .

Para contornar esta carênci a , procurou-se observar a


tendência dos números nos relatórios internos das empresas ,
mesmo depois da introdução dos programas .

É possível que mudanças nos métodos de ava l i ação dos


resul tados possam representar também 1 imi tação ao presente
estudo .

Os resultados serão anal i sados considerando a seqüência


adotada na revisão da l iteratura , a saber :
97

a ) Numa primeira etapa , serão considerados os tipos


de desperdícios encontrados na empresa , antes da implementação
de qua l quer programa de redução . Serão citadas as causas ou
fontes destes desperdícios e suas prováveis conseqüências para
a empresa .

b ) Numa etapa seguinte , far-se-á a descrição dos


programas de redução de desperdícios implementados pelas
empresas pesquisadas e de algumas de suas caracter ística s .
Aproveita-se a oportunidade para s e contar , sucintamente , a
h istór i a sobre a introdução destes programas nestas empresas .

c ) Finalmente , procurar-se-á relac ionar os programas


aos desperdícios que aqueles permitiram reduz i r , destacando-se
os resultados obtidos pelas empresas .
98

CAPíTULO IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS

IV. l - I ntroducão

Este capítulo procura relatar as experiências das três


empresas pesquisadas com relação à implantação de programas de
redução de desperdícios .

Cada um dos três casos descritos terá quatro partes . A


primeira parte da descrição do caso traz um conjunto de
informações de caráter geral sobre a empresa pesquisada , com o
obj etivo de s ituar o leitor no contexto da empresa . Um
h istórico sumarizado , dados sobre o faturamento, controle
acionár i o , principais produtos e mercados são, entre outras , as
informações aí descritas . O Quadro 4 sintetiza e compara estas
informações para as três empresas .

Na segunda parte , serão identif icados os desperdícios


detectados pela empresa pesquisada , num passado recente , bem
como suas principais fontes .

Na terceira parte , serão enumerados os principa i s


programas de redução d e desperdícios que a empresa pesquisada
passou a implementar nos últimos ano s , visando a redução dos
desperdícios da fábrica . Esta parte começa por uma rápida
descrição dos principais motivos que levaram a empresa
pesqui sada a adotar tais programas .

Por fim , a quarta parte examinará os principa i s


resultados registrados pe la empresa pesquisada , como
conseqüênc ia da implementação dos programas de redução de
desperdícios relacionados na terceira parte dos casos . A
final idade é mostrar dados que confirmem a e fi ci ência destes
programas para a redução dos desperdícios .

S a l ienta-se que a redação dos casos procurará manter


sempre que possível a relação entre os programas de redução de
desperdícios e os tipos de desperdícios que e les reduzem , a
exempl o do quadro-resumo apresentado ao f ina l do Capítulo 1 1
deste traba lho .
99

Quadro 4

Caracteristicas Gerais das Empresas

Caracter i s t i - Marcopolo S/A Weg Motores white


cas Ltda Martins
So ldagem
Controle do famil iar fam i l iar Union
Cap ital Bras i l Bras i l Carbide
USA
Local i zação Caxias do Sul Jaraguã do Rio de
da Fãbrica ( RS ) Sul ( S C ) Janeiro (RJ)
Ramo de Metalurgia Metalurgia Metalurgia
Atividade
Tipo de Intermitente Intermitente Intermitente
Processo
Faturamento US$ 1 8 5 US$ 2 0 0 US$ 4 2
Anual ( 19 9 3 ) mi lhões mi lhões mi lhões
Número de 4 . 4 00 4 . 0 00 248
Empregados
Mão-de-Obra 3 . 4 00 2 . 4 00 240
D ireta
Principa i s ônibus rodo- motores elé- equipamentos
Produtos viãrio , ônibus tricos de para aqueci-
urbano e mi- corrente a l - ment o , so lda
croônibus ternada e corte de
meta i s e pa-
ra gases
Partic ipação 5 2 , 6 % ônibus 70% motores 6 5 % equipa-
no Mercado rodoviãr i o , trifãs icos e mentos de
5 4 % microô- 5 5 % monofãsi- so lda
nibus e 2 2 , 2 % cos
ônibus urbano
Volume de 5 0 % do fatu- 3 0% do fatu- insign i f i -
Exportação ramento ramento cante
100

IV . 2 - Descricão dos Casos

WHITE MARTINS SOLDAGEM

I nformacões Gerais sobre a Empresa

A empresa White Martins Soldagem até 1 9 8 9 era uma unidade


( fábrica de equipamentos de soldagem) da S / A White Martins
Gases Industr i a i s , transferindo seus produtos pelo cust o . A
partir de 1 9 8 9 , emancipou-se , tornando-se mais uma empresa do
grupo S / A White Martins . No Brasi l , este grupo possui várias
unidades espalhadas geograficamente .

5 0 , 1 % das ações ordinárias da S / A White Martins pertencem


à Ucar Carbon S / A , cuj a propriedade é da empresa norte­
americana Union Carbide , indüstria do ramo quimico .

A fábrica da White Martins Soldagem Ltda . f ica na orla da


Avenida Bras i l , na Penha , zona norte do Rio de Janeiro .

o faturamento mensal da empresa está em torno de US$ 3 , 5


(
mi lhões , aproximadamente 7% da S A White Martins , que , em 1 9 9 2 ,
de acordo com a Revista Exame2 , teria regi strado vendas da
ordem de US$ 4 4 9 , 2 mi lhões . As exportações da White Martins
Soldagem são , praticamente , insignif icante s , vendendo , quando
é o caso , para a Argentina e Paraguai e , eventua lment e , para os
Estados Unidos . A empresa é l ider na fabricação e
comerc i a l i z ação dos produtos de soldagem .

A principal l inha de produtos fabricados pela própria


White Martins Soldagem é destinada ao aquecimento , solda e
corte de meta i s . Consiste de equipamentos oxicombustivel
( reguladores de pressão , bicos de corte , maçaricos etc . ) , de
corte ( máquinas portáte i s , máquinas de corte pantográf ica
magnét icas e eletrônica s , máquinas de corte CNC etc . ) e para
gases ( f luxômetros , dutos , conexões etc . ) .

o mix de vendas da Soldagem completa-se com a revenda de


produtos de outras empresas, inclusive associadas à S / A White
Mart ins . Destacam-se , entre e l es , e letrodos , máquinas de solda
e létrica , carbureto de cálcio e arame tubular . Por f im , a white
Martins So ldagem vem iniciando parceria para a fabricação de
equipamentos post-mix.

Boa parte da l inha de produtos da empresa é fabri cada a


part ir de peças us inadas na fábrica da White Martins So ldagem ,
ut i l i z ando-se de matérias-primas do tipo aluminio , cobre , chapa
de aço e latã o . Peças p lástica s , consideradas atualmente de

21 Extraido da Revista : "Me lhores e Maiores " , Exame .


Agosto 19 9 3 .
101

suma importância estratégica , a inda são adquiridas de


terceiros .

A f inalidade da White Martins Soldagem é suportar as


vendas de gases da White Martins Gases I ndustr i a i s , mediante a
oferta de produtos que viabil i z em o consumo de gases
( acet i leno , oX1gen1 o , oxigênio medicinal , gases especiais e
outro s ) . Assim sendo , a White Martins Gases é a principal
c l iente da Soldagem , comprando boa parte de sua produção .

A White Martins Soldagem vem aumentando , recentemente ,


sua presença no mercado, uti l i zando-se inclusive de revendas da
S / A White Martins Gases espalhadas pelo p a i s . Mesmo assim , a
ocios idade da So ldagem é grande . Estima-se que suas operações
atua is representam 50 a 6 0 % de sua capac idade .

Trabalham na White Martins Soldagem, atualmente , 2 4 8


funcionários , dos qua is 2 4 0 , aproximadamente , correspondem à
mão-de-obra direta .

As insta lações da empresa vem sendo modern i z adas , uma vez


que o parque fabr i l j á existe há cerca de 2 7 anos .
102

WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .

A Fábrica do Passado

A white Martins So ldagem era uma fábrica concebida sob o


enfoque tradiciona l , fordista , programando-se para otimi z ar o
uso de sua capacidade de produção .

A fabricação de seus produtos era feita por batelada s , em


grandes lotes . O almoxarifado de produtos prontos (APP ) achava­
s e , regularmente , repleto de produtos . Fabricados sob a
perspectiva da antecipação da demanda , a lguns niveis de
estoques de produtos acabados eram excessivos , enquanto outros
produtos faltavam para o atendimento aos pedidos dos c l ientes .
O gerente industria l da empresa assim comentava aquel a
s ituação :

" As peças us inadas iam parar no estoque intermediário do


Almox ar i f ado central . O pessoal da área de montagem tinha ,
normalment e , que procurar as peças que precisava e , então, percebia
que a u s inagem tinha fabricado o que não se precisava, mas o que era
mais f á c i l para ela fabricar . Tanto na u s i nagem como na montagem, o
foco estava na produç ão ; fabricava-se o que era mais f á c i l , o que
estava mais à mão " .

Produ z ia-se o que era mais "econômico" , evidenciando a


prática do conceito do EOQ , especialmente na operação das
máquinas . O tamanho ótimo do lote de produtos que uma
determinada máquina poderia processar deveria compensar os
custos de sua calibragem (set-up) . Por certo , não importava na
decisão se a produção excessiva estaria formando estoques de
produtos acabados e intermediários de peças .

O l ayout , nesta fábrica da White Mart ins , era funcional


e orientado para processos ( F igura 4 ) . Dois eram os processos :
us inagem e montagem , pe los qua is passavam diferentes peças e
produtos . Espec ificamente no setor de us inagem , encontravam-se
l i nhas espec i a l i z adas por tipo de equipamento e operários
ocupando cargos tradicionais ( especialistas de um tipo de
máquina ) . A titulo de exemp l o , algumas das l inhas existentes na
organi z ação funcional da fábrica eram : l inha de tornos
automáticos , l i nha de tornos-revó lver , l inha de tornos
mecânicos , l inha de máquinas de furar e l inha de fresas . Tanto
a usinagem como a montagem tinham sua própria supervisão .
Estoques intermediários enormes , armazenados no a lmoxar ifado de
peças e semi-acabados , mantinham os dois processos
s incron i z ados . Existia , também , um setor de PCP ( P l anej amento
e Controle da Produção) , que era considerado pelas pessoas
entrevistadas como o "todo-poderoso" da empresa .

Na real idade, o produto acabado tinha cinco ou seis


"donos" dentro da f ábr ica , desde o momento da programação ,
passando pela entrada das matérias-primas e peças na fabricação
e pela montagem, até o momento da venda para o c l i ente . Nenhum
F I GURA 4
E S T R U T U R A ORGA N I ZA C I O N A L

WH I TE MART I NS SOLDAGEM

M O D E L O A N T E R I OR

ORGA N I ZACAO

PRODUCAO

I I
PCP FABRICACAO MONTAGEM

r PLANEJAMENTO MAT E R I A I S r BICOS - MACARICOS

r PROGRAMACAO NONTAGEM r TORNOS MECANICOS - REGULADORES

r PROGRAMACAO FABRI CACAO r TORNOS AUTOMAT lCOS r CENTRALIZADAS

L... MOVIMENTACAO (PROVISAO) f- TORNOS REVOLVERES '- VALVULAS E

f- MAQUINAS DE FURAR - GASES ESPECIAIS

L... PRENSAS L MAQUINAS DE CORTE

(FONTE, WH I T E MART I N S SOLDAGEM)


104

destes donos estava em sintonia com a s necessidades dos


c l ientes . No entanto , eram responsáve i s por maiores custos
indiretos , decorrentes da manutenção no quadro de funcionários
de grande contingente de mão-de-obra indireta . Há dois anos ,
por exemp l o , a empresa tinha 6 0 pessoas ocupando funções
indiretas só no PCP .

Funcionava , nesta fábrica da White Martins Soldagem , o


programa tradicional de " empurrar" (push system) , que se passa
a descrever a segu ir . Tudo começava com o pessoal da área
comercial da White Martins Gases Industrias negociando com o
gerente industrial da FES ( fábrica de equipamentos de
soldagem) 22 o programa de produção . Estabeleciam-se um programa
f irme para 3 meses que não podia ser a lterado , acontecesse o
que acontecesse , vendendo ou não , e uma previsão complementar
para mais três meses . O programa acertado era entregue ao
pessoal do PCP , que , por critérios própr ios , informava as datas
de entrega das quantidades de cada produto solicitado . Os
prazos de entrega eram , norma lmente , mensa is . A partir daí , o
programa MRP da fábrica era processado e emitia ordens de
compras de matérias-primas e ordens de fabricação .

Não havia coordenação entre os setores da empresa . O PCP


planej ava o que achava certo , a fabricação fa z i a o que era mais
fácil fazer e a montagem produzia segundo suas próprias
conven 1encias . Dentro do PCP , por exemp l o , uma pessoa
programava a produção e outra planej ava a produção . Desta
forma , podiam acontecer casos de a primeira ter programado a
produção de um bico para o dia 10 e a segunda ter planej ado a
entrega do mater i a l necessário para a sua fabricação para o dia
12 .

O setor de compras de matérias-primas da empresa


s implesmente executava as ordens recebidas do MRP e " empurrava"
para o setor de us inagem tudo o que comprasse . Além di sto ,
mesmo que a programação de produção se modif icasse , o setor de
compras não cancelava seus pedidos . Alegava-se que os
fornecedores já teriam se programado para atender as
quantidades e pra zos preestabe lecidos . Desta forma , no
almoxarifado , não era raro encontrar matéria-prima , cuj o índice
de cobertura tinha sido programado para 1 mês , com quantidade
suf iciente para 2 , 3 até 4 meses de produção .

Por outro lado , a lguns fornecedores detinham um certo


monop ó l i o em seu ramo de atividade , como é o caso da
Termomecânica , a única empresa , no Bras i l , a fabricar latão -
uma das principa is matérias-primas da White Martins soldagem .
E o "modus operandi " destes fornecedores era muito parecido ao
da Soldagem : produção de lotes grandes , produção excess iva ,
estoques supér fluos , unidades defeituosas , dentre outros .

22 Esta era a denominação da White Martins So ldagem ,


quando a inda funcionava como uma unidade da White Martins Gases
Industri a i s .
105

o setor de usinagem, tendo recebido a s matérias-primas


necessárias , no mesmo ritmo programado de produção , "empurrava"
para a montagem as peças fabricadas . O setor de montagem , por
sua vez , a lheio a quaisquer mudanças da demanda do mercado ,
recebia as peças e prosseguia executando o mesmo nível de
operaçõe s , " empurrando" para o APP ou para os centros regiona i s
d e d istribuição o s produtos acabados .

Se a venda não acontecesse conforme previsto , os produtos


acabados ficavam retidos no APP e nos pontos de venda da
empresa . Houve ocasião que os índices de cobertura de estoques
de determinados produtos da empresa chegaram , em média , a ser
suf icientes para as vendas de 12 meses .

Nesta fábrica do passado , máquinas e mão-de-obra parados


representavam problemas sérios para a diretoria da White
Martins Soldagem. E mantinham-se um grande contingente de
pessoas e o programa de " empurrar" a produção , regi strando
desperdícios do tempo de espera , com estoques supérf luos e
provenientes da superprodução, sob a suposição de que era
preciso operar a 1 0 0 % da capacidade .

Era grande , também , o volume de papel manipulado pela


burocracia , criada para controlar todos estes programas
trad icionais de gestão da produção . Entradas e saídas
decorrentes das transferências de matérias-primas e de produtos
de um setor para outro movimentavam , para lelament e , uma
"montanha" de documento s , na opinião dos entrevistados . Lidando
com cerca de 3 0 0 produtos diferentes e 7 0 0 0 códigos ( cada peça
que é consumida num produto era um código) , o sistema todo
t inha capacidade de circular , mensa lmente , dentro da fábrica ,
uma quantidade enorme de papéis , sem agregar valor ao produto
acabado . Com aprox imadamente 13 modelos de documentos no
s i stema , o programa MRP era a limentado por mais de 4 0 0 0 0
formu lários todo mês , um incalculável desperdí c i o . I sto sem
falar na tarefa de apontamento do tempo de mão-de-obra .

Mesmo com prol í fera papelada em circulação , era ,


praticamente , impossível impedir que algo sai sse errado . "Um
descuido de um funcionário no processamento de dados ' suj ava '
todo o s istema " , expressavam os entrevistados para caracteri zar
a precariedade das informações dos relatórios e,
conseqüentemente , o grau de incerteza das decisões gerenci ai s .
O s istema , se a limentado por dados incorretos , transmitia uma
inf inidade de informações inconsistentes , desatua l i z adas e que
não revelavam a "verdadeira " situação da White Martins
soldagem . poderia ocorrer , por exemp l o , de uma ordem de
materi a l ser emitida , porque o sistema estaria lendo sua falta
no estoque , quand o , na rea l idade, tal fato não se confirmava :
estoques supérf luos , produção excessiva de uns produtos e fa lta
de outro s , desperdícios com movimentos desnecessários e do
processamento inút i l , que só agregavam custos .

Na fábrica do passado da Soldagem, os operários ocupavam


106

cargos definidos rigidamente dentro d a organi z ação . Por


exemp l o , o operador só sabia colocar o latão na máquina e fazer
funcionar seu equipamento . Havia a figura do cal ibrador , um
funcionário que t inha a atribuição de regular as máquinas para
a produção , e do inspetor de qual idade , outro cuj a competência
era autor izar o início da produção da máqu ina . Este funcionário
a feria a cal ibragem , a partir da conferência das medidas da
peça e comparava os resultados com as especif icações técnicas
da empresa . Havia 3 0 inspetores na empresa . Existia , também , um
setor f ixo de l impeza , a quem cabia l impar as máquinas e o piso
de fábr ica . E , fina lmente , um funcionário no setor de PCP era
o responsável pela movimentação de matérias-primas e peças
dentro da empresa .

Esta organização funcional ou por processo agregava um


custo indireto ma is elevado ao produto . Por outro lad o ,
operacionalmente , nem sempre funcionava bem . Era comum , por
exemp l o , um cal ibrador ser convocado para preparar mai s de uma
máquina ao mesmo tempo . Desperdícios do tempo de espera eram a
conseqüência disto . Mesmo que o cal i brador estivesse desocupado
e pudesse atender à preparação de uma única máqu ina , podia se
perder tempo no set -up externo , ou porque não se achava
prontamente o desenho da peça que se pretendia produz i r com as
especi f icações de medida , ou porque não se encontrava a
ferramenta desej ada , ou porque a ferramenta estava sendo usada
numa outra máquina . Movimentos desnecessár ios , andando-se de um
lado para outr o , de l á para cá , eram norma i s dentro da white
Martins Soldagem.

Os desperdícios com unidades defeituosas eram grandes :


tempo e materiais perdidos num j ogo de tentativa-e-erro até que
a primeira peça boa fosse obtida , dando sinais de que a máquina
estava pronta para a fabricação . Isto, certamente , não imped ia
que a inspeção foca l i z ada de fim de linha detectasse um produto
fora da conformidade e determinasse seu refugo ou seu
retrabalho : "perda de tempo , sem agregar valor ao produto " , era
a opinião dos entrevistados sobre tal situação .

Estes fatos todos , que ocorriam na preparação das


máquinas , repercut iam dentro de toda a empresa : a máquina e seu
operador f icavam parados , formava-se f i la de espera de outras
peças que aguardavam sua produção ( a mesma máquina produzia
várias peças d iferentes ) , atrasava-se o processo seguinte
devido à fa lta de uma peça ainda não-processada e mantinham-se
estoques buffers no piso de fábrica para se garantir o
funcionamento ininterrupto de submontagens e produtos . À s
vezes , um produto ficava parado na l inha de montagem , devido à
f a l ta de uma peça relativamente insignif icante .

Somavam-se aos desperdícios do tempo de espera as perdas


provenientes do downtime . Muitas vezes , a manutenção da máquina
estava programada e o PCP não estava informado disto . Este era
outro exemplo da falta de coordenação entre os setores da
empresa . Como conseqüênc i a , a máquina precisava produz ir e , no
entanto , não estava disponíve l .
1 07

Finalmente , o s efeitos do layout funcional ou por


processo do ponto de vista dos desperdicios com movimentos
desnecessár ios e do tempo de espera eram grandes: uma peça
transitava de 4 0 0 a 5 0 0 metros dentro da fábrica para passar de
uma máquina para outra .
108

WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .

Programas de Reducão de Desperdícios Implementados

A preocupação com os desperdícios dentro da empresa data


de 1 98 6 . A diretoria achava que a fábrica , naquela ocasião , era
muito antiga , com máquinas que tinham mai s de 1 5 anos e
estrutura de meados dos anos 6 0 , e que era preciso modernizá-la
e expand i - l a . A atenção dada à moderniz ação teve , a i nda , um
outro motivo : a competit ividade . A diretoria percebeu que j á
não estava só no mercado . Além dos concorrentes estrangeiros
que poderão descobrir o Brasi l como uma oportunidade , há
pequenas empresas que podem vir a representar ameaça
internamente .

Além disto , um dos entrevistados exprime sua percepção do


ambiente tradicional da fábrica da So ldagem :

"Nós queríamos acabar com a loucura que imperava naquele amb iente,
tamanho era o volume de papel que circu lava de um lado para outro,
peças empilhadas para todos os lugares , falta de espaço f í s ico .
Queríamos ganhar compet itividade, reduzir nossos custo s . As pessoas
não suportavam mais trabalhar naquele ambiente .. . . .

A f irma de consultoria Arthur Andersen foi convidada a


fazer uma aná l ise da situação . No relatório apresentado , o
pessoal da área de produtividade desta empresa sugeriu à S / A
Whi t e Martins a implementação d e um programa d e redução de
desperdícios .

Ainda em 1 9 8 6 , a introdução do programa foi iniciada com


o sl ogan "Processo White Martins de Qua l idade Tota l " ( PWMQT ) .
Visava entre outras metas e l iminar as fontes dos principais
desperdícios da empresa , especialmente com estoques supérfluos
e com produção exces siva , a fim de que a empresa pudesse
recuperar sua competit ividade internamente e , numa segunda
etapa , transformar-se numa empresa classe mundi a l .

Outra decisão tomada pela diretoria da S / A White Martins ,


na época , foi a de esco lher como projeto-pi loto a ELARC , uma
j oint-venture entre a S / A White Martins e a ESAB para a
fabricação de equipamentos de solda .

A primeira etapa do programa começou a acontecer em 1 98 7 ,


quando fo i instalada uma célula de fabricação na fábrica da
ELARC , com vistas à implementação da f i l osofia Just-in-Time . A
experiência e os primeiros resultados obtidos nesta empresa
foram satisfatórios e deram conta da importância de amp l iar a
apl icação do programa para outras empresas do grupo .

Em 1 98 9 , o proj eto começou a ser colocado em prática na


White Martins Soldagem. Pretendia-se introduz i r , também , a
f i losof ia JIT , com o objet ivo de dar maior f lexibi l idade ao
109

p i s o d e fábrica e aos estoques desta empresa . N a primeira


etapa , foi implementado o programa de raciona l i z ação do uso do
espaço , com a rea l i z ação de estudos para mudança do layout
existente .

o arran j o físico tradicional foi redesenhado para layout


por produto ( ou famí l i a de produtos , como comumente se refere
dentro da empresa ) . O piso de fábrica foi subdividido em três
" fábrica s " : 1 1 , I I IA e I I I B ( ve j a Figura 5 ) . A fábrica 1 1
engloba a "minifábrica" de válvulas , a de centra l i z adas ( onde
se fabr icam equipamentos para centrai s de gases ) e a de
med icinais (que fabrica produtos de uso medicinal com a
assepsia e cuidado condizentes ao fim a que se destinam ) . A
fábrica I I IA compreende a "minifábrica" de forj ados e
inj etado s , a de bicos , a de reguladores , a de maçaricos e a de
ferramentaria ( que , na maior parte das vez es , fabrica os moldes
para as operações de usinagem da própria fábrica ) . Por fi m, a
fábrica I I I B tem urna "minifábrica" de job shop ( f abricam-se
produtos espec iais sob encomenda ) , a de PPU ( conj untos prontos
para uso) , a de MC- 4 6 (máquina de corte ) e a de bancos de
cort e .

Todas estas "mini fábricas" funcionam , praticamente , corno


células de fabricação , nas quais usinagem e montagem operam
s incronizadas . Exceção deve ser feita à "minifábrica" de
forj ados e inj etados . Neste caso , não era viável
f inanceiramente adquirir prensas de 4 5 0 toneladas para cada urna
das células que poderiam ser criadas . Decidiu-se , portant o ,
manter tais prensas agrupadas , segundo a s concepções do arranj o
funciona l .

Os estoques de materiais foram descentral i z ados , sendo


armazenados em cada "minifábrica" nos chamados " supermercados"
de peças .

O programa MRP teve que ser aj ustado para este novo


ambiente fabr i l , com a introdução do programa de " puxar" a
produção . Atualmente , ele só emite ordens de compra . Mesmo
assim , na opinião dos entrevistados , o MRP parece , ainda , ser
incompatível com o pull system .

Numa segunda etapa , foi implementado o programa de


produção "puxada " , monitorada por kanbans . Um dos entrevistados
d isserta sobre a f i l osofia deste programa , citando antigo
adágio :

"Nada acontece até que se venda alguma coisa . O c l iente pediu uma
. .

certa quant idade, leva a quantidade s o l i c itada no tempo exato que


e l e precisa"
4

Entretanto , dentro da White Martins Soldagem, esta noção


de c l iente não se restringe ao c l iente externo . Compreende ,
também , as relações entre os próprios operários no piso de
fábrica . I sto é , o operário da montagem é c l iente do operário
da fundição que , por sua vez , é c l iente do fornecedor
F I G U R A - S
E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L

WH I TE MART I NS SOLDAGEM

M O D E L O A T U A L

I I O R G A N I Z A C A O

PRODUCAO

I I
FABRICA I I FABRICA I l l A FABRICA I l l B

(PLANEJ. MAT E R I A I S (PLAN E J . MATERIAIS (PLANEJ . MATERIAIS


E PRODUCAO) E PRODUCAO) E PROOUCAO)

f- MINI FABRICA VALVULAS . - MINI FABRICA FORJADOS E I NJETADOS f- MINI FABR ICA JOB SHOP

r- MINI FABRICA CENTRALIZADAS - MINI FABRICA BICOS r- MINI FABRICA PPU

'- M I N I FABRICA M E D I C I N A I S - MINI FABRICA REGULADORES f- MINI FABRICA MC-46

- MINI FABRICA MACARICOS '- M I N I FABRICA BANCOS DE CORTE

- MINI FABRICA FERRAMENTAR I A

( F O N T E , W H I T E MART I NS SOLDAGEM)
111

de matérias-pr imas .

Dois são os tipos de cartão adotados na fábrica : o manual


e o e letrônico . O primeiro é empregado pela us inagem para
" puxar" matérias-primas e peças compradas do a lmoxari fado e
pela montagem ( através de seu " supermercado " ) para "puxar"
peças fabricadas da usinagem . Nestes " supermercados " , cada peça
é estocada em uma caixinha com um cartão . Esva z i ando-se a
caixinha , o montador despacha o kanban manual para a us inagem .
Pelo kanban eletrônico , o almoxarifado de produtos prontos
requ i s ita produtos da montagem , em pequenas quant idades , e não
ma is em grandes lotes . E o que define a ordem de produção não
é mais o programa MRP , é a ordem do cartão . O operário da
produção só fabrica aqu il o que o kanban determinar , de acordo
com a urgência prevista ( num quadro , os cartões mais urgentes
são colocados sob a cor vermelha e os norma i s , sob a cor
verde ) . Este é um exemplo de apl icação do controle visual
( andon ) .

A título de exemplo sobre o funcionamento do cartã o , um


certo f luxômetro , um dos produtos fabricados pela White Martins
So ldagem , tem um nível de estoque ideal de 3 0 0 unidades . A cada
5 unidades vendidas , um kanban eletrônico é emi tido
automaticamente para a área de montagem de sua "minifábrica " ,
autori z ando a produção de outros 5 fluxômetros para a reposição
do estoque do APP aos níveis ideais .

A empresa aplicou , ainda , o programa de produção nivelada


e mescl ada de lotes de pequenas quantidades . Produ z ia-se o
estritamente necessário para atender às vendas diária s , não
mais às vendas do mês . Se não se vendesse , não se produ z i a .

Os programas de redução de desperdícios da produção


ni velada e mesclada de lotes de pequenas quantidades e de
produção " puxada" , j untos , previam a manutenção de um estoque
de produtos acabados muito inferior ao que , tradicionalmente ,
se armazenava pelos centros regionais de distribuição e pelo
a lmoxarifado de produtos prontos . À medida que o cl iente compra
um dado produto , informação pronta e rápida dava sinais de que
teria havido uma baixa no estoque , e que era preciso repô- lo .
Nesta mesma l i nha de interpretação , encontravam-se os estoques
intermed iários de peças .

Este comportamento muda a f i l osofia tradic ional de


produção da White Martins Soldagem de make-to-stock para make-
to-order .

Foi criado o nível de estoque ideal ( NEI ) que é a


quantidade suficiente para supr�r as demandas de vendas ,
especia lmente nos momentos de pico , que acontecem, norma lmente ,
nos últimos dez dias do mês . Isto sem a necessidade do
pagamento de horas extras . Para se ter uma idéia de grandez a ,
7 0 % das vendas da White Martins So ldagem ocorrem neste período .
Por outro lado , o NEI considera o lead time de produção ,
permitindo que os estoques vendidos sej am repostos a tempo de
112

atender a novos pedidos , sem deixar faltas nem excessos


supér f luos . Um dos entrevistados explica melhor o sentido do
nível de estoque idea l , a partir de um exemp lo concreto :
"Cada produto tem o seu próprio NE I . Vej a o caso do maçarico C5 3 1 ,
um dos produtos da linha da White Mart ins Soldagem. Determinou-se
que seu NEI fosse de 2 1 0 unidade s . O s istema i n forma o que se está
vendendo e, no momento que o estoque de cobertura deste maçarico
atingir um ponto de fabricação, a montagem recebe uma s o l i c itação de
reposição ( kanban ) , preservando-se no máximo 2 1 0 maçaricos em
estoque" .

Ao que se percebe , o nível de estoques ideal é uma noção


de estoque máximo , apl i cável aos conceitos de programas de
redução de desperdícios provenientes da produção excessiva e
com estoques supérf luos . Normalmente , o NEI não é a lterad o . Se ,
porventura , a demanda aumenta , a velocidade com que se ressupre
os estoques vendidos aumenta , ou sej a , a produção precisaria
operar mais rápido em caso de vendas crescentes . Somente os
produtos com freqüência regular de venda tiveram seus NEI I S
calculados . Os produtos com demanda irregular , isto é , aqueles
que são vendidos um hoj e e outro daqui a 5 ou 6 meses , são
produz idos sob encomenda . Estes produtos são espec iais e
representam de 1 0 a 2 0 % da l inha da empresa .

Para viab i l i zar a redução do tamanho dos lotes de


produção , a empresa vem implementando concomitantemente três
programas , d irec ionados , sobretudo , para melhorias do tempo de
set-up:

a) O programa de tecnologia avançada de manufatura , com


o uso de algumas tornos automát icos CNC , que trocam produtos no
processo com maior rapidez que as máquinas operatrizes
convenciona is , bem como rea li zam várias trocas de ferramentas
( changeover) em frações de minutos , na operação de usinagem de
uma mesma peça . Por tratar-se de programa que demanda maior
investimento de capita l , sua apl icação tem s ido ,
propos italmente , ma is lenta .

b ) O programa de automação de baixo custo , mediante


a ut i l i zação de dispositivos de set-up mais adequados e
mod i f icados para atender as necessidades da White Martins
Soldagem . Neste caso , o fato de se treinar o operário para
efetuar a cal ibragem de sua própria máqu ina foi uma solução
encontrada para a redução do tempo de preparação da máquina .
I sto permitiu a extinção do especialista em ca l ibragem de
máquinas e todos os problemas de tempo de espera que tal
s ituação gerava . A armazenagem de moldes e ferramentas próximas
do local onde estão as máquinas foi uma medida de conversão de
set-up interno em externo . Além disto , o operador tem seu
própr io ki t de ferramentas .

c ) E , a inda , um programa de padroni z ação e s imp l i fi cação


de produtos e processos , com o objetivo de se reduz i r o número
de ferramentas necessár ias .
113

Mais recentemente , a empresa vem implementando o programa


de qualidade no processo fabr i l , sob a concepção de que
"qual idade é responsabilidade de quem fa z " . A f igura do
inspetor de qual idade deixou de existir para dar lugar à auto­
inspeção . O departamento de qua lidade da empresa cuida ,
atua lmente , da auditoria do sistema , a fim de se cert i f icar de
que os procedimentos estejam sendo empregados pelos operários .
Ao operador da máquina , foi-lhe dado treinamento para aplicar
algumas rotinas de inspeção , através das quais é poss ível saber
se o que está produz indo está dentro das especi f icações . Se não
estiver , procura-se resolver a l i , no local , o problema .
Especi f icamente na montagem dos produtos , as peças consideradas
ruins são separadas para aná l ise no final do dia pelos times de
qual idade ( cada "minifábrica" tem seu próprio time ) .

Como um instrumento de controle e monitoração do


processo , a empresa uti l iza a ferramenta do Controle
Estatístico do Processo . Uma primeira área problemática que
mereceu especial atenção foi a "mini fábrica" de válvulas . Os
operár ios reclamavam insistentemente sobre o desgaste prematuro
das máquinas deste setor e sobre os índices a ltos de rej e i ção
que a s ituação provocava . Foram implantadas cartas de controle
no processo , e estudos foram rea l i z ados com o intuito de se
detectar as causas comuns e especiais da variabilidade e medir
a capacidade do processo .

Dando prosseguimento ao estudo da var iabil idade das


válvulas , foram descobertas duas causas : uma relacionada ao
vedante da válvu l a , que era comprada de um fornecedor , e a
outra relativa à haste da válvula , fabricada pela própria White
Martins So ldagem . No fornecedor , descobriu-se que os defe itos
no vedante estavam sendo produ z idos pelas ferramentas de
inj eção do plástico , a principal matéria-prima deste item , e
orientações foram dadas para a reparação . Na So ldagem ,
detectou-se que al guns dos fusos da máquina de fabricação da
haste apresentavam problemas e precisavam de ajustes e de
manutenção .

A l ém das cartas de control e , mecanismos de poka-yoke


foram insta lados , como é o caso da carta de Farol , em cuj o
documento s e aponta com vermelho os pontos considerados
reprovados , em amarelo aqueles que merecem atenção e em verde ,
os bons .

Nos itens que não estão sendo acompanhados pelo CEP , a


White Martins Soldagem os monitora por procedimentos de
inspeção .

Procedimentos comp lementares de detecção de f a lhas e de


aná l i se de valor também foram instituídos com o obj etivo de
diminu ir os desperdícios provocados por unidades defeituosas .
Por meio del es , são re latados os índices de reprovação de
produtos no teste f inal e inventariado seus principais
defe itos .
1 14

o treinamento , atividades de grupo ( círculos de qua l idade


e times de qua l i dade) e programa de sugestões são os programas
de envolvimento do operário desenvolvidos pela White Martins
soldagem. Segundo a nova f i losofia de fábrica , o operário
passou a rea l i z ar , al ém da produção propriamente dita , outras
tarefas , que antes eram desempenhadas por um enorme contingente
de mão-de-obra indireta .

No programa de treinamento , entre os cursos oferecidos ,


destacam-se : fundamentos da qual idade , para todos os nívei s
h ierárquicos ; l i derança com a qua l idade , para as chef ias ;
anál ise de valor ; controle estatístico de processo ; ferramentas
da qua l idade ; como trabalhar em grupo ; dentre outros .

Os círculos de qual i dade ( CQ ' s ) são grupos compostos por


4 a 7 pessoas , voluntariamente e de forma permanente , visando
a solução de problemas de qual idade e a ident i ficação de
oportunidades de natureza mais geral . Estes grupos estão ,
prioritar i amente , dedicados ao estudo dos set -ups da fábrica .
Recebem, também , uma premiação , de acordo com as melhorias que
conseguirem imp lementar na fábrica . 7 0 % dos operários da
produção estão engaj ados nestes grupos , dedicando
quinzena lmente 1 hora do seu tempo para as reuniões . Os
c írculos concorrem , também , a troféus de mérito .

Os times de qualidade ( TQ ' s ) procuram reunir experiência


e conhecimentos na solução de problemas ma is espec í f i cos
( proj eto s ) . São grupos temporários que se desfa zem tão logo sua
tarefa estej a cumprida . Podem ser constituídos tanto por
funcionários da mesma área como de áreas diferentes . O número
de integrantes do TQ depende do tamanho e da complexidade do
proj eto , não havendo l imite . Os membros são convocados por um
dos gerentes da White Martins , que nomei a , também , o l íder .

Mais recentemente , foi iniciado o programa de sugestões


Trata-se de um programa de participação voluntár ia . A empresa
mantém uma caixa de coleta de sugestões em cada área . Foram
indicados 5 fac i l itadores , um por área , aos qua i s são
encaminhadas as sugestões de melhoria dos funcionários da
empresa . Compete , a inda , a estes facil itadores coletar ,
anal isar e dar um parecer a cada uma das sugestões dada s . As
sugestões não são remuneradas , mesmo que sej am aprovadas .

Foi dito que as vendas da White Martins concentram-se ,


normalmente , mais no f inal do mês . Desta forma , é normal a taxa
de ocupação das máquinas do início do mês ser
s ignificat ivamente menor que a do fim de mês , quando a fábrica
opera , prat icamente , a plena carga . Nos períodos em que não
está produz indo , o operário está rea l i zando atividades não­
produt ivas : lubri f i cando , l impando e calibrando sua máquina , ou
participando de reuniões dos grupos de qualidade , ou conferindo
a qualidade das peças e dos produtos fabricados . Enfim , estará
se ocupando de outras tarefas , ampl iando seu papel dentro deste
novo ambiente de fábrica .
115

o operador de máquina foi , a i nda , treinado a operar


máquinas diferentes daque la com a qual se sentia acostumado ,
constituindo-se num operário multi função para a Soldagem .

Os entrevistados da White Martins Soldagem citam ,


reiteradas vezes , a apl icação do programa Just-in-Time . Na
real idade , ao que tudo indica , vêm sendo apl icados a l guns dos
programas que compõem o JIT .
116

WHITE MARTINS SOLDAGEM LTDA .

Resultados obtidos com os Programas de Reducão de Desperdícios

A empresa só fabrica o que o foi vendido . Não se trabalha


mais para estoque i trabalha-se com foco no cl iente : se e l e não
pede , não se faz nada . E , normalmente , atende-se para pronta
entrega , exceto em caso de pedidos maiores do que o costume ,
que não podem ser entregues nem mesmo pagando horas extras .

A incidência de horas extras , hoj e em dia , é muito


infer iores ã do passado .

Todavia , o estoque de produtos acabados , que se avolumou


em decorrência dos programas tradicionais de gestão de
produção , tornou-se de tal forma excess ivo , que , até hoj e ,
remanesce saldos (pass ivos , no entendimento dos entrevistados ) ,
nos centros regionais de distribuição que estão sendo
gradativamente vendidos para o mercado . Sem contar a
pos s i b i l idade de haver produtos obsoletos , cuj os desperd ícios
j á teriam s ido contabi l i z ados ( custos afundados) " . Por outro
lado , o a lmoxarifado de produtos prontos da fábrica está
relat ivamente va z i o .

Apesar disto , o s índices de cobertura de estoques de


produtos acabado s , antes suficientes para suprir as demandas de
4 a 5 meses de vendas ( em alguns casos poderiam chegar a 1 2
meses ) , redu z i ram-se para cerca de 1 5 dias de vendas24 • H á
consciência d e que não será possível reduz i-lo muito mai s ,
porque , sem estoque de produtos acabados , os efe itos da
f lutuação da demanda passariam para o pi so de fábrica ,
perturbando a cadência da produção .

De um modo geral , o estoque de produtos acabados caiu de


aproximadamente US$ 4 , 2 mi lhões em j aneiro / 9 2 para US$ 3 , 6
m ilhões ( uma economia de 1 4 % ) em j unho / 9 2 . O período de baixas
vendas , devido ã recessão , dificulta a obtenção de um resultado
a inda melhor . Em 1 99 2 , proj etava-se uma venda média de 1 6 . 9 6 5
horas/mês d e mão-de-obra , a o passo que , em 1 99 1 , teria s ido
registrada uma venda média de 2 0 . 7 4 3 horas/mês : uma queda de
18% .

O estoque de produtos em processo reduz iu-se bem mais


s ignif icativamente , registrando uma redução de 67% de
desperdícios com estoques supérf luos : de US$ 1 , 5 mi lhões

23 Custo afundado se refere a estoques , cuj os gastos para


a produção j á estariam pagos .

24 Nestes números não estão embutidos os estoques de


produtos destinados ã revenda , produtos que são adqui ridos para
revenda , como é o caso das máquinas e létr icas .
117

( j aneiro j 9 2 ) para U S $ 5 0 0 mi l ( j unhoj 9 2 ) .

Ref l etindo o desempenho dos estoques , o giro cresceu de


1 , 6 para 2 , 4 .

Parte dos estoques supérfluos de matér ias-primas , na


opinião dos entrevistados , também foi cortada . Os a j ustes
destes estoques em relação às necessidades ocorrem com maior
rapide z , se comparados com a rea l idade da fábrica do passado da
White Martins .

O tempo de passagem, denominação dada pela empresa ao


l ead time de produção , diminuiu de 62 para 1 5 dias,
representando uma redução equivalente a 7 6 % dos desperdícios
com o tempo de espera .

O tamanho dos lotes também diminuiu , o que exige da


produção mais agil idade no reconhecimento da venda e maior
rap idez no ressuprimento dos estoques aos níveis ideais ( NEI ) .

A redução do l ead time pode ser , também , uma conseqüência


da redução do tempo de preparação das máquinas . Por exemp l o ,
l evava-se d e 4 a 8 horas para efetuar uma troca de ferramenta
na prensa de 4 5 0 toneladas . Hoj e , o changeover leva cerca de 3 0
minutos , poupando-se de 8 7 a 9 4 % dos desperd ícios inerentes a
esta atividade . Nos tornos automáticos , como outro exemp l o ,
gastavam-se 4 horas para o set-upi atualment e , não se consomem
mais que 2 horas , cortando-se 5 0 % dos desperd ícios provocados
por esta operação .

Signif icati va redução de desperd ícios a empresa


consegu i u , também , com a e liminação dos papéis que c irculavam
de um lado para outro , para a l imentar o si stema .

A White Martins Soldagem conseguiu reduz i r desperdícios


com a ferramentaria . Antes , gastavam-se cerca de US$ 80 m i l por
mês entre funcionários e consertos e fabricação de ferramentas .
Hoj e , os gastos não passam de US$ 3 0 m i l j mês� .

A empresa conseguiu reduzir signif icativamente parcela


dos custos indiretos . Um dos primeiros setores a ter seu quadro
diminuído foi o PCP . Atualmente , 8 funcionários trabalham neste
loca l , representando uma poupança de cerca de 8 7 % . A f igura do
gerente de materia l foi extinta , transferindo suas atribuições
para o gerente de produção . Esta decisão e l iminou as
divergências de interesses entre a atividade de produz i r e a de
comprar matéria-prima .

Esta redução do quadro da mão-de-obra indireta


contribuirá com 6 3 % da redução dos custos de manufatura da

25 Foi feita a proporcional idade entre estes números , j á


que há d iferença entre os níveis de produção de agora e de
outrora .
1 18

White Martins soldagem, proj etada em 1 3 % no período 9 2 / 9 1 .

A empresa tem , atualmente , somente 8 inspetores de


qua l idade , reduz indo seu contingente nesta área em 7 3 % .

o quadro de pessoas especia l izadas em preparação de


máquina , especi a lmente os cal ibradores , também foi praticamente
e l iminad o . Agora , o próprio operador da máquina é quem fa z este
serviço , agregando maior valor ao produto com ganho de tempo
para a produção .

o efetivo da mão-de-obra direta da empresa diminuiu de


4 0 0 para 2 4 0 , em dois anos . Apesar da queda das vendas , os
ganhos de produtividade são evidentes para os entrevistados .
Além de operar relativamente com um número menor de operários
dada a produção , a empresa conseguiu aumentar a sua capacidade
de produção . A capacidade de produção do maçarico de corte , por
exemp l o , considerado o produto carro-chefe da empres a , aumentou
5 0 % : antes eram fabricados 1 4 0 unidades/dia e , ainda , pagavam­
se horas extras ; hoj e 2 1 0 por dia durante o expediente normal
de traba lho . Outro exemplo é o do regulador tipo R-72 para
oxigên i o : no passado a empresa produ z ia 5 0 unidades por dia ;
agora , pode fabricar até 7 0 por d i a , com 4 0 % de ganho de
produtividade .

De um modo gera l , 6 6 % do tempo do operári o dentro da


fábrica são consumidos pela produção . O restante é apl icável em
atividades não-produtivas , como é o caso de l impe z a ,
lubr i f i cação e preparação de máquinas , qual idade e
treinamento s . Futuramente , os operár ios estarão desenvolvendo
atividades de manutenção , dentro do programa de Manutenção
Produtiva Tota l , em fase de introdução .

Existem , no momento , 5 6 círculos de qual idade e 3 2 t imes


de qual idade . Estes números eram menores , e sua evolução vem
demonstrando um grau de participação cada vez maior por parte
dos funcionários da empresa . 8 projetos desenvolvidos por CQ ' s
foram implantados . Todos os projetos desenvo lvidos pelos TQ ' s
encontram-se em andamento . Poucas têm s ido as sugestões dadas
pelos funcionários . Nos primeiros meses de 1 9 9 2 , foram 2 3 ao
todo , 0 , 03 2 sugestão por funcionário .

Um dos entrevistados ava li a os resultados obtidos até


então com os programas de envolvimento do operário :

"No princ�p�o, eu estava cético em relação aos circulos de


qualidade. Achava que isto era uma forma de ' j ogar are i a l nos olhos
dos operârios . Eu estava enganado . Na realidade, o s circulos de
qual idade são a ferramenta principal para o envolvimento dos
operário s . É a partir de l e s , que os operários podem participar com
idéias para a melhoria dos resultados da companh i a " .

Os benef íc ios advindos dos CCQ ' s para a White Martins


Soldagem chegaram , em 199 1 , a US$ 5 8 2 mi l .

No que tange aos números de rej eição , a metodo logia


1 19

apl i cada no passado pela fábrica pode dar a impressão de que os


nümeros eram melhores antes . Os entrevistados alegam que i sto
não é verdade . A metodologia passada não contava como se conta ,
atualmente , os defeitos na White Martins . Mesmo assim, após a
introdução da nova metodo logia de apuração das unidades
defeituosas na empres a , o índice de reprovação de produtos no
teste f ina l vem caindo mês a mês . Em j aneiro / 9 1 , chegou-se a
reprovar cerca de 19 % dos produtos testados . Em dez embro / 9 1 ,
aproximadamente 3 , 5 % . Houve uma melhoria de 8 1 , 5 % .

O índice de falhas na fabricação de maçaricos por


quantidade diminuiu de 4 , 8 em j aneiro / 9 1 para 0 , 2 2 em
dezembro / 9 1 . Nem todas as áreas conseguiram a lcançar resultados
tão expressivo s , mas isto é questão de tempo . Por outro l ad o ,
7 0 % das causas dos desperdícios com unidades defeituosas são
provenientes de defeitos encontrados nas peças adquiridas dos
fornecedores da empresa .

Quanto às vá lvulas , cuj a variabil idade foi motivo de


estudo , seu índice de rej e1çao baixou simplesmente para zero ,
bem como aumentou seu nível de vida (durabi l idade ) .

Na "mini fábrica" de bicos , a aná l ise dos itens testados


no mês de dezembro/ 9 1 mostrou que , das 45 unidades reprovadas
( 1 , 2 6 % do tota l ) , 3 5 ( 7 8 % ) foram em decorrência da furação
obstruída . O fato de se conhecer o motivo do defeito permite
que ações s e j am implementadas , vi sando a melhoria constante da
fábrica .

Reduz iram-s e , ainda , os desperd ícios com movimentos


desnecessários , do processamento inüt i l e relativos ao excesso
de transporte , para se chamar o ca l ibrador , para se buscar
matérias-primas e peças e para se apanhar ferramentas .
Reduziram-se as paradas para manutenção corretiva , pelo simple s
fato d o operário tirar 1 5 minutos do seu tempo di á ri o de
trabalho para efetuar a l impeza de sua máquina .
120

WEG MOTORES LTDA .

Informacões Gerais sobre a Empresa

A empresa Weg Motores Ltda . foi fundada em 19 6 1 , em


Jaraguá do Sul , Santa Catarina . É uma das empresas do grupo Weg
S / A e uma das maiores fabricantes de motores da América Lat ina .
Possui dois parques fabr i s , nos qua i s funcionam 4 unidades de
motores , 2 fundições , uma unidade de produção de f ios de cobre
( tref i lação e esmaltação) , uma unidade de ferramentar i a , uma
central de processamento de chapas e inj eção de a lumíni o .

O f aturamento anual da empresa está em torno d e $ 2 0 0


m ilhões . Suas exportações representam 1 2 % do faturamento . A
empresa tem mercado em todo o mundo , sendo seus pr incipai s
c l ientes externos o s Estados Unidos , os países da América do
Sul e da Europa .

Para atender as exigências do comprador estrangeiro


quanto a economia e proteção ao meio ambiente , a Weg Motores
vem reali z ando importantes trabalhos de pesquisa e
desenvolvimento , muitos dos qua is em parceria com outras
empresas do grupo . No ano de 19 9 2 , por exemplo , foram lançadas
seis novas l inhas de produtos .

A principal l inha de produtos fabricados pela Weg


Motores é a de motores elétricos trifásicos e monofás icos
(motores para produtos domésticos da l inha branca ) . A empresa
produz cerca de 2 . 2 5 0 . 0 0 0 motores por ano . Detem 7 0 % do mercado
bras i l e iro de motores tri fásicos e 5 5 % dos monofásicos . Seus
principais c l ientes são o varejo e o setor mecânico . Juntos ,
estes dois ramos respondem , aproximadament e , por 5 5 % do
faturamento da empresa .

Boa parte da l inha de motores elétricos da empresa é


fabricada a partir de peças usinadas na própria fábrica da Weg .
Suas principa is matérias-primas são as chapas de aço , o
a lumínio , cobre e os rolamentos ( boa parte destes importados de
fornecedores , tais como SKF e NSK) .

Trabalham na Weg Motores Ltda . 4 0 00 funcionários , dos


qua i s 2 8 0 0 , aproximadamente , correspondem à mão-de-obra direta .

As instalações da empresa vêm sendo ampliadas para


acompanhar o crescimento da demanda por seus produtos no Bra s i l
e n o exter ior .
121

WEG MOTORES LTDA .

A Fábrica do Passado

A fábrica da Weg Motores Ltda . do passado caracteri z ava­


se , principalment e , pelo tempo de espera demorado e pelo volume
de unidades defeituosas . Este quadro não incomodava , porque
estoques supérf luos , sobretudo intermediários , amontoavam-se
pela fábrica e encobriam os problemas da empresa . Um s i stema ,
denominado PCS (Production Control System ) , era o responsável
pela integração e compartilhamento de todas as informações
operacionai s . Este s istema baseava-se na produção por
bate ladas , lotes grandes de produtos .

O PCS era um s istema semi-informat i z ado . A acuracidade


das informações por e l e processadas era baixa . Por muito tempo ,
achou-se normal a convivência com faltas de estoque de uns
itens e sobra de outros . Era normal o processo estar
precisando , por exemp l o , de duas carcaças de motor ou de 2 0
parafusos, e o s istema estar produz indo 1 única carcaça ou 1 5
parafuso s . Atrasos na fabricação , l inhas paradas , maior lead
time e estoques tornavam-se necessários para manter o r itmo das
operações . Não se tinha conhecimento dos gargalos da fábri ca .
Mais estoques eram formados como garantia do balanceamento dos
processos .

Uma das grandes causas dos desperdícios do tempo de


espera estava relacionada ao tempo de preparação das máquinas
da fábrica . Embora cause inve j a a muitos o acervo técnico da
Weg , há a lguns anos a produtividade da empresa estava caindo
como conseqüência da falta de revisão de suas normas de
trabalho . prevalecia a concepção de que os custos de preparação
das máquinas eram f ixos e que , por isto, não se poder ia reduz i r
o tamanho dos lotes d e produção .

A título de i l ustração , são descritos a lguns fatos que


e lucidavam per se o quadro de contradições vividas naquela
época .

O primeiro deles tratava do aj ustamento das máquinas ,


especia lmente dos tornos copiadores uti l i zados na usinagem de
e i xos norma i s . Os técnicos da Weg , por mui to tempo , não
perceberam o quão rudimentar era o processo de a j uste de tais
máquinas : por tentativa-e-erro , até que o operador conseguisse
o acerto adequado para a produção de peças boas . Abaixo , são
relacionadas as operações regulares de uma troca de eixos numa
destas máquinas , naquelas condições :

a ) soltar a contra-ponta do torno , regular a abertura


e f ixar ;
b ) regular a RPM ( rotação por minuto) e o avanço ;
c ) soltar o suporte do eixo-padrão , retirar o e ixo­
padrão e colocá - lo na bancada ;
122

d ) pegar o eixo-padrão seguinte , posicionando-o


no suporte e f ixando-o ;
e ) achar a medida e pré-regular f im de cursos
do copiador ;
f ) regular profundidade dos passes parcialmente
( ut i l i z ando os parafusos próprios ) ;
g ) colocar a peça , l igar a máquina , usinar a primeira
peça e medi r ;
h ) acertar a s medidas do f im d e curso do copiador ;
i ) regular as medidas , de acordo com o diâmetr o ,
comprimento e conicidade d a peça ;
j ) colocar a segunda peça , acertar as medidas f inais
da profundidade dos passe s ;
k ) l igar a máquina , usinar a segunda peça e usina r ; e
1 ) retirar a peça , medir e acertar as medidas f ina i s .

Estes procedimentos eram repetidos até que a primeira


peça boa fosse produz ida . Além do tempo desperdiçado com este
s e t -up, perdas de materiais eram norma i s , sem contar as perdas
com movimentos desnecessários , do processamento inút i l e a
falsa noção de que todas as máquinas e operários estavam
ocupados .

Coubera aos estoques intermediários , formados em


decorrência do atraso no process o , e buffers constituídos para
a manutenção ininterrupta das atividades seguintes a função de
garantir a cadência da produção .

Este processo de fabricação de eixos norma i s demandava


três tornos em l inha : um torno copiador para a us inagem da
parte de trás do eixo , outro torno para a us inagem da parte
d i anteira do eixo e um terceiro torno mecânico para o
torneamento do assento do rotor no eixo . Este processo se
completava em 80 minutos .

Outro fato se somava aos procedimentos ut i l i zados na


fábrica do passado da Weg Motores . D i z respeito ao e l evado
consumo de energia elétrica do forno de indução . Um destes
fornos estava instalado no parque fabr i l I e consumia ,
mensalmente , cerca de 6 1 0 0 0 0 Kwh . Outro encontrava-se no parque
fabr i l 1 1 e consumia quase 6 3 0000 Kwh/mês . Maus comportamentos
no trabalho , entre vícios e descuidos operaciona i s , só
agregavam custos para a empresa . Além destes , outras razões
concorriam para a operação indevida do forno , dentre as quais :
a distância das matérias-prima s , como conseqüênci a da
foca l ização dos estoques , e sobrecarga do equipamento , pelo
fato do operador achar mais fácil e menos cansativo operá-lo
com quantidade maior de meta l .

A quantidade de unidades defeituosas era


s ignif icativamente a lta na Weg do passado . Para a
administração , a incidência de defeitos era inevitável e
imprevisíve l , e nada podia ser feito para mudar este fenômeno .
Tudo se f a z i a sob a suposição de que , se algo poderia dar
errado , dava ( le i de Murphy ) . Assim sendo , um índice de refugo
123

d e 2 , 1 3 (média de 199 0 ) era visto como norma l , e seus custos


repassados para os preços dos produtos , sem que se pensasse nos
riscos que tal providência teria do ponto de vista da
compet itividade .

Para demonstrar os efeitos da produção de unidades


defeituosas sobre o tamanho dos lotes de produção da empresa ,
um dos entrevistados apresentou um exemp lo de como a
programação era feita no passado . Havia produtos , cuj a índice
de refugo era 0 , 5 % ou 0 , 6 % , porém, produtos mais complexos
chegavam a registrar refugos de até 1 3 % . A f i l osofia de fábrica
da Weg do passado obrigava o pessoal da programação a trabalhar
com índices médios de refugo , que na época estavam em torno de
8 % . Se a previsão de vendas era - diga-se - de 1 0 0 unidades ,
então , programavam-se 108 unidades , de modo que , ao se retirar
as 8 unidades ruins previstas , sobrariam exatamente aqu i l o que
fosse preciso para atender aos pedidos dos cl ientes .

Esta metodologia de programação criou sérios


inconvenientes para a Weg . Um deles foi a formação de estoques
desnecessár ios , inclus ive os de segurança . Se , como exemp l o , um
determinado setor r e j e itasse somente 2 unidades das 1 0 8
produ z idas , 1 0 0 f icavam disponíveis para vendas e 6 unidades
f i cavam retidas superf luamente em estoque até que , 15 ou 1 6
dias depois , outros pedidos surgissem. S e surgissem . Algumas
vezes , estes estoques eram de peças proj etadas ,
espe c i ficament e , para um pedido e , se sobrassem, f icavam no
estoque , ocupando espaço , gerando custos , obsoletamente , por
muito tempo .

A duração média dos estoques de matérias-primas era de


1 1 6 d ias na época em que os pressupostos do EOQ orientavam as
decisões de compras da Weg . O número de pedidos aumentava os
custos f ixos das compras , já que não se concebia uma máquina
administrativa funcionando com menos papelada , com menor
burocracia . Era preferíve l , segundo a suposição de fábricas
trad icionais como a Weg , suportar o custo da manutençã o , mesmo
que e l e fosse um pouco mais alto .

Outro aspecto concorr ia , também , para a manutenção de


estoques de matérias-primas mais e levados : a concepção
tradiciona l de fábrica dos fornecedores . A principal matéria­
prima da Weg é a chapa de aço . No passado , sua produção
pertencia a empresas estatais que não forneciam sem um programa
f irme . Houve uma ocasião em que o planej amento de compras de
chapas ter ia s ido feito , prevendo-se um certo volume de vendas .
No entanto , um pacote econômico do Governo Federal foi editado
e as venda s , simplesment e , "despencaram" . Não foi possível
cancelar os pedidos desta matér ia-prima . Isto poderia
s ignif icar a perda de um relevante fornecedor . Outro componente
importante dos motores é o rolamento . Grande parte das
necess idades deste componente era importado e , desta forma , sua
compra dependia da burocracia da extinta Cacex .

Os estoques de mater iais em processo chegaram a ser


124

suf icientes para 3 9 dias em j aneiro de 19 8 9 , seu nível mais


a lto . A duração média destes estoques entre 1 9 8 7 e 1 990 estava
em torno de 1 6 dias . O balanceamento dos processos , os lotes de
tamanhos grandes , os longos tempos de preparação e as paradas
para manutenção de máquinas colaboravam para o acúmul o de
estoques intermediários dentro da fábrica . No s i stema
tradicional da Weg Motores , levava-se 1 1 dias para a fabricação
de um motor .

Os estoques de produtos acabados eram as evidências de


um programa de gestão de produção baseado em antecipações de
demanda e de lotes de produtos de tamanhos grandes . Produz ia -se
o que era mais fác i l e não o que era necessário para o
atend imento do c l iente . A duração média desses estoques chegou
a ser suficiente para 2 4 dias de vendas em 199 0 .

Estes estoques supérfluos impunham uma necessidade de


cap ital significavamente grande para o seu f inanciamento . Nem
por isso o c l iente sentia-se satisfeito com o atendimento dado
pela Weg Motores . Medido pela entrega de pedidos no prazo , o
nível de satisfação do cl iente em 1987 não era superior a 1 0 % .
Ou sej a , de cada 1 0 pedido s , somente 1 era entregue ao c l i ente
no praz o combinado .

A manutenção das máquinas era , também , rea l i zada segundo


as concepções convencionais . Rea l i z ada por pessoal próprio da
manutenção , normalmente , programava-se uma parada periódica
para a manutenção preventiva das máqu inas e em outras ocasiões ,
ações de manutenção corretiva , com a final idade de restabelecer
o equipamento às suas condições norma is de operação . Nem uma
atividade nem outra conseguiram assegurar níve is ótimos de
operação e funcionamento ininterrupto . Aconteceram casos de
unidades defeituosas e maior tempo de espera provenientes da
precária manutenção efetuada . Muitas vezes , o tempo para o
conserto da máquina era pequeno , o quadro de pessoa l de
manutenção insuficiente e o número de problemas grande , todos
estes motivos combinados contribuíram para o agravamento da
s ituação .

Os programas de produção da empresa fundamentavam-se no


lote econômico ( EOQ) . Lotes de 50 peças eram comuns no processo
de fabricação . Normalmente , eram suf icientes para o suprimento
da demanda de uma semana . Este tempo chegou a ser menor , mas
sempre baseou-se na antecipação da demanda . Por exempl o , se as
vendas previstas para uma determinada semana fossem de 5
unidades na segunda , 1 0 na terça , 7 na quart a , 5 na quinta , 1 0
n a sexta e 7 n o sábado , na sexta-feira da semana anter ior , na
melhor das hipóteses , todas as 4 4 unidades necessárias para a
semana subseqüente estariam prontas .

Boa parte das máquinas existentes nos parques fabri s da


Weg f o i desenvolvida pelo pessoal da própria empresa e para
estas máquinas ninguém teria tido o cuidado de marcar o tempo
de set-up. Quanto às máqu inas compradas de fornecedores , este
tempo fa zia parte de suas caracter ísticas originais e , segundo
125

um dos entrevistados , a empresa adotava esta informação sem


qua l quer questionamento . Para se ter uma noção da demora , um
centro de trabalho ( grupo de máquinas) levava em torno de 8 0
minutos para rea l i zar suas operações . Este tempo poderia ser
menor , mas não tinha nada a ver com ef iciência de preparação :
o mercado pagava pelo set-up, pass ivamente , segundo um dos
entrevistados .

Por fim , há mais de 5 anos , o layout da fábrica era


orientado para processo ou funciona l . Operadores de máquina
eram especi a l i stas de máquina . Os almoxarifados estavam
d istantes do local onde seriam ut i l izadas as ferramentas , as
matêrias-primas e as peças etc . A manutenção era , também , f ixa .
Junto às máquinas , mantinha-se uma sina l i z ação de a l erta ,
controlada pelo operador . A luz acesa era uma forma de
sol icitar suprimentos ao a lmoxarife .
126

WEG MOTORES LTDA .

Programas de Reducão de Desperdícios Implementados

Há muito tempo , a administração da Weg Motores Ltda . tem


estado preocupada com os desperdícios na empresa .

Em 19 7 4 , foram cr iados os primeiros grupos de


raciona l i z ação da qualidade , nos moldes dos CCQ ' s atua i s , com
a f inal idade de resolver problemas relacionados com a
qua l idade , produtividade , custos , segurança e ambiente do
trabalho .

Três anos mais tarde , a Weg engaj ava-se num p lano de


combate aos desperdícios provocados por unidades defeituosas ,
inicialmente com a campanha " Zero Defeito" e , depoi s , com a
"Guerra contra o Defeito" .

Alguns anos depoi s , surgiram, efet ivamente , os primeiros


grupos de C í rculo de Controle da Qualidade . Nesta ocasião , foi
produz ido um Manual de Qualidade da Empresa .

Apesar de todos estes esforços , os custos , no período


de 1 9 8 6 a 1 9 9 0 , mais que dobraram , os lucros da empresa caíram ,
as despesas com pessoal e o número de funcionários dentro da
empresa aumentaram . A produção também cre sceu
s ignif icativamente na mesma época . Todavia , os resultados não
eram satis fatórios , se comparados com a produção , e alguma
coisa preci sava ser feita . Introduz-se , então , o Programa Weg
de Qual idade e Produtividade ( PWQP) em 19 9 1 , slogan este
vi sando convocar o pessoal de todo o grupo Weg a engaj ar-se nos
trabalhos especialmente contra os desperdícios e de
raciona l iz ação de processos . A Weg Motores foi a última empresa
do grupo a implantar este programa .

O PWQP procuraria estabelecer ações de melhoria dentro


da empresa em três áreas : metas especí f icas , desenvolvimento
tecnológico e normal i z ação . O ingrediente forte do Programa
Weg , desde então , é a padronização e simp l i f icação de produtos
e processos . O acervo técnico da empresa é reconhecidamente
r ico de trabalhos de padronização , visando impedir o uso
indiscriminado de procedimentos diferentes na r e a li zação de
tarefas operaciona i s . Novas concepções de produto , def inição
de novos métodos de produção , de fluxos do processo e das
matérias-primas a serem empregadas e estudo de tempos e de
rotinas de operações são a lguns exemplos de trabalhos
desenvolvidos pela empresa .

Um procedimento melhorado não é empregado


indefinidamente dentro da Weg Motores . Ele é constantemente
revisto e estudado , buscando-se novos padrões de desempenho
super iores aos praticados .
127

Graças ao programa de padron ização e simpl i f i cação de


produtos e processos , foi possível instituir metas de trabalho
e ações s istemát icas que , com a participação efetiva da mão-de­
obra , poss ibil itam a melhoria dos resultados e a redução dos
desperdícios da Weg . Periodicamente , as metas são ava l iadas , a
f im de se apurar o seu nível de rea l i zação ( norma l , concluída ,
interrompida ou com problemas) e a necessidade de reforço .

Reconhecem os entrevistados que os programas de


padron ização e s imp l i ficação de produtos e processos contaram
com uma colaboração imprescindível : o envolvimento dos
operários da empresa .

Na Weg , o funcionário é considerado elemento-chave na


estrutura da empresa . Ele é tratado como se fosse o "dono" de
um negócio e que , de seu desempenho individual eficaz , depende
o sucesso de toda organi zação .

o funcionário é tido como colaborador . Ali á s , uma frase


do presidente do Conselho de Administração da holding, Eggon
João da S i lva , i lustra bem a importância que se dá ao programa
de envolv imento do operário nesta empresa :
" Se faltam máquinas , você pode compr á - l a s , se não há dinheiro, você
toma emprestado; mas, homens você não pode comprar nem pedir
emprestado. Homens motivados por uma idéia são a base do ê x it o " .

A partir do envolvimento dos operários da empresa , novos


programas são apresentados , discutidos e , se aprovados ,
imp l ementados dentro da empresa .

No programa de envolvimento do operário da Weg destacam­


se o tre i namento , as comissões de traba lho , os grupos de
trabalho e os círculos de controle de qua l idade . A empresa paga
uma participação sobre os lucros para os empregados como forma
de premiação . Acreditam os entrevistados que o lucro é a
verdadeira expressão de resultados favorávei s , devido aos
programas aplicados .

Como atividades de treinamento , cursos são oferecidos


regularmente para os funcionários da empres a , desde a alta
administração até o operador de máqu ina . Têm s ido rea l i zados
cursos sobre qual idade total e tópicos especiais de qua l idade ,
a l ém de outros espec íf icos para o aperfeiçoamento do operário
na rea l i zação de suas tarefas , dentre os quais destacam-s e :
operador d e máquinas , montador de acionamentos .

A Weg Motores mantem , ainda , um centro de treinamento


no parque fabri l da empresa , com a f inalidade de formar mão-de­
obra qua l i f icada , não disponível na região , e di fundir a
cultura da empresa . Em 1 992 , este centro contava com 2 6 0 alunos
e oferecia cursos de mecânico de manutenção , ferramentar i a ,
modelagem, química , serralheria , eletrônica industria l , dentre
outros .
128

A s comissões de trabalho são grupos compostos por


pessoal de nível médio e geréncias para a discussão de temas
espec í f icos da empresa . Cada comissão compõe-se de 8 membros ,
normalmente indicados e não necessari amente especi a listas dos
temas d iscutidos nos encontros . A freqüência das reuniões
depende muito da pauta de assuntos . Há quem se reúne pelo menos
uma vez por semana . As comissões de trabalho são forma i s : sua
constitu içã o , suas atribuições e seus horários de reunião são
preestabe lecidos .

Os grupos de trabalho são forma is e não-voluntários . O


gerente de departamento tem a competéncia de convocar técnicos
de seu setor para a constituição destes grupos , constituídos
para a resolução de temas espec í f icos do setor .

Os círculos de controle de qua l idade , por sua vez , são


grupos voluntár ios . Sua f inal idade é desenvolver trabalhos que
possib il item a redução de desperdícios dentro da empresa . Uma
das tarefas mais importantes deste grupo di z respeito ao estudo
do set-up , com o objetivo de se implementar programas de
automação de baixo custo para a redução do tempo de preparação
das máquinas operatrizes da empresa .

Os grupos de trabalho e os círculos de controle de


qualidade não têm autonomia para decidir a implementação de uma
sugestão de melhoria . À s vezes , nem mesmo o gerente ou o
coordenador do grupo têm esta atribuição , cabendo às comissões
de trabalho tal responsabi l idade .

A título de ilustração do funcionamento do CCQ na Weg ,


um dos grupos interessou-se pelo excessivo tempo consumido
pelos tornos copiadores na usinagem dos eixos norma i s , e
decidiu estudá-lo . Numa primeira etapa , foi fe ita a monitoração
do processo de usinagem , a f im de se levantar a seqüência do
trabalho , e o del ineamento dos dispositivos de set-up
necessários e dos loca is onde os e ixos-padrão e ferramentas de
ajustamento f icavam armazenados . Comprovou-se , então , nestas
operações a existência de desperdícios do tempo de espera , com
movimentos desnecessários em decorrência do processo de a j uste
por tentativa-e-erro e do processamento inút i l .

A falta de normati zação do trabalho e a forma emp ír ica


como o trabalho é rea l i zado , em decorrência ' de planos
incip ientes , sempre foram uma preocupação da Weg Motores Ltda .
Neste sentido , os técnicos da empresa procuram insi stentemente
melhores procedimentos e métodos operaciona is , com o propósito
de se redu z i r os desperdíc ios existentes .

Outro grupo de cCQ formou-se para buscar soluções para


o problema do consumo de energia elétrica . O custo da energia
e létrica para as indústrias tem-se tornado relevante na
p lanilha , por causa da pol ítica de preços praticada pelo
129

Governo . Principalmente nos horários de ponta2. , a s tari fas


horo-sazonais empregadas pelas empresas concessionárias de
energia encarecem ainda mais estes custos .

A primeira tarefa deste grupo de CCQ foi estudar as


operações dos fornos de indução dos dois parques fabr i s da
empresa , porque estes equipamentos sozinhos respondiam por ma is
7 0 % d a potência nominal instalada . Rea l i zando um fOllow-up das
tarefas no loca l , o grupo pôde classif icar as principai s fontes
de desperdicios do processamento inút i l destes equipamentos .
Seriam estas :

a ) inerentes ao processo ;
b ) devido às caracteristicas dos fornos ; e
c ) da operação .

Os desperdicios decorrentes da operação destes fornos


eram os mais s ignif icativos e poderiam ser reduzidos com a
adoção de programas de treinamento para os operadores e de
padronização e s imp l i f icação de processos . Desta forma , seriam
e l iminados processamento inúti l , movimentos desnecessários e
problemas de preparação que , juntos , agregavam custos aos
produtos fabricados .

Durante o processo de investigação , detectou-se que a


tampa dos fornos era removida pelos operadores inúmeras vezes
por d i a , para carga da matéria-pr ima , para a l impeza do forno ,
para a coleta de amostras , e assim por diante . Às vezes , a
tampa permanec ia aberta , devido ao sobrecarregamento ou ,
s implesmente , por descuidos operacionai s . O grupo chegou à
conclusão de que , mantendo-se a tampa aberta , havia uma perda
de energia por irradiação do calor , que podia , em certos casos ,
ser superior a 2 5 % .

O tempo de preparação , como visto e exemp l i f icado ,


passou a ter tratamento especial pelos técnicos da empresa .
Aqu i l o que se pensava antes deste tempo , como caracteristica de
máquina , ou um dado f ixo , mudou . Um dos entrevistados expressa
bem a concepção atual sobre o assunto :
"Aqu e l a teoria foi por \ água abaixo ' . Justamente por causa da
redução dos estoque s , senão haveria falta de dinheiro para capital
de giro e por que o custo do dinheiro era muito elevado, seria
preciso redu z i r o tempo de preparação para que se atingisse a meta
de fabricação do lote de tamanho idea l : o unitário " .

Mudando sua f i losofia , a Weg Motores implantou o


programa de automação de baixo custo , que consistia da
rea l i z ação de mod ificações muito simples nas caracteristicas
das máquinas , com o propósito de se ganhar velocidade nas
trocas de ferramentas , moldes e e ixos-padrão . Por exemplo , em

2. Horário de ponta é o horário em que há maior demanda


por energia e létrica .
130

vez de s e ter uma régua fixa , de se ter que virar


constantemente esta régua , remover e colocar uma outra , apertar
e a frouxar parafusos , fazer o aj uste , uma opção mais demorada
e envolvendo movimentos desnecessár ios , buscou-se a
implementação de uma sugestão mais s imp l e s , de um magaz ine -
uma espécie de gabarito - que possuía todas as a lternativas de
e ixo e não demandava quase nenhum investimento de capita l .
Depois disto , o operador só tem o trabalho de virar o magaz ine
para real i z ar o aj uste de acordo com as especificações do e i xo
que desej a produ zir .

Além desta forma de conversão de set-ups internos em


externos (pre-setting) , outras , que não estão neste trabalho ,
foram apl icadas .

Outro programa desenvolvido pela empresa diz respeito


à produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas
quantidades . A adoção deste programa j á atinge a 9 9 , 9 % dos
produtos da Weg Motores . Atua lmente , o tamanho dos lotes destes
produtos , embora a inda este j a distante do idea l , v i sa o
atendimento da demanda diária . Ou sej a , como o exemplo de
previsão de vendas , tratado na discussão sobre os programas da
"Weg Motores Ltda - A Fábrica do Passado" , a empresa estari a ,
atua lmente , fabricando na sexta-feira da semana anterior
somente aqu i l o que venderá na segunda-fe ira seguinte : 5
unidades . Na segunda-fe ira , fabricaria o que venderá na terça
( 1 0 unidades ) , e assim por diante . O tempo de aj ustamento da
programação em relação à previsão de vendas também . foi obj eto
de estudo . Agora , o aj uste é semana l .

Durante a elaboração do Programa Weg de Qualidade e


Produtividade , a diretoria da empresa percebeu que os estoques
de materiais em processo e o lead time estavam a ltos . Estoques
supérfluos e tempo de espera eram responsáve i s por graves
desperdícios que só adicionavam custos aos seus produtos . Para
reduz i - l o s , decidiu-se pela implementação do programa MRP , um
dos módulos que integra o novo si stema de informações da
empresa : o TMS (The Manufacturing System) .

O MRP possibil ita que a empresa p lanej e suas


necess idades de materiais , a partir de um p lano-mestre de
produção e do banco de dados de engenharia ( que descreve os
componentes de cada um dos produtos ) . Controla os estoques e
l ibera ordens de produção e de compras , de acordo com as datas
de entrega pref ixadas . Os gargalos da produção foram
ident i f icados . As informações em geral são ma is precisas e
podem ser obtidas ma is rapidamente .

Outro item preocupante para a administração da Weg


Motores era os custos dos refugos e retraba lhos , quando
comparados com os seus custos de fabricação . Programas de
qual idade no processo fabr i l e de desenvolvimento de
fornecedores estão sendo implementados com o propósito de
redu z ir os desperdícios provocados por unidades defeituosas .
131

Embora se conserve a inspeção de recebimento e de f inal


de l inha em muitos dos casos de compras e de fabricação ,
respect ivamente , a Weg Motores pretende disseminar a f i losofia
d o " fa z er certo d a primeira vez " . Espera-se aumentar a re lação
de conf iança e assistência mútuas para com os seus
fornecedores . Assim sendo , índices de qua l idade foram adotados
para a ava l i ação do desempenho dos seus fornecedores , bem como
vem-se imp l ementando cursos de treinamento para os operár ios ,
voltados para TQC , e o controle estatístico de processos ( CEP)
com o uso de cartas de control e . Estes trabalhos estão sendo
rea l iz ados por consultores da Fundação Christiano ottoni .

o instrumento do controle estatístico do processo não


está implantado em toda a Weg Motores . No entanto , nos setores
onde têm funcionado , as cartas de controle geram importantes
informações operacionai s . É o caso da operação de ret í fica do
diâmetro do rolamento trazeiro na máquina Zema . Uma das cartas
demonstrava uma grande variab i l idade na aná l ise de a l gumas
amostras . O índice de capacidade do processo ( Cpk) , calculado
para este caso , era de 0 , 47 , ou sej a , o processo era incapaz de
atender às especi f icaçõesv . A decisão tomada para se corrigir
as distorções foi a de chamar o fabricante para e fetuar um
check-up completo no funcionamento da máquina e , determinado o
problema , a proceder a manutenção necessár ia .

As ações decorrentes das sugestões apresentadas pela


Zema foram : tre inamento dos operadores , especia lmente no que
tange a a j ustes , mudanças na veloc idaqde do corte e
melhoramentos no s istema de medição da máqu ina .

A l ém dos programas j á enumerado s , outros encontram-se


em fase de implementação . Um deles é o programa de tecnologia
avançada de manufatura , com o emprego de CAD / CAE , de tornos CN
e de robô . Espec i ficamente sobre o robô , na fábrica está em
operação o robô l inear Pos i l i n , de fabricação da Weg Automação
Ltda . , uma outra empresa do grupo . Este robô simp l i ficou os
trabalhos repetit ivos de posic ionamento , transporte de
mater iais , a l imentação de máqu inas e corte de moldes ,
assegurando grau de perfeição ainda maior que os métodos
tradicionais até então empregados .

A implementação do programa de tecnologia avançada de


manufatura poderia trazer economias de set-up para a Weg .
contudo , este não foi o obj etivo origina l . As melhorias no
tempo de 'preparação seriam , inicia lment e , alcançadas sem a
substituição de máquinas operatri zes convenciona is por máquinas
mais sof isticadas . Convém sal ientar que os parques fabri s da
Weg Motores compõem-s e , basicamente , de tornos mecânicos
convenciona is .

v Um Cpk inferior a 1 , 0 0 quer di zer processo incapaz de


atender às especi ficaçõe s ; acima de 1 , 0 0 até igual a 1 , 5 0
s ignif ica processo capa z ; maior que 1 , 5 0 , além de capaz , o
processo é confiáve l .
132

o programa "manutenção produtiva tota l " ( TPM) é outro ,


cuj a meta é a redução do a lto número de chamadas para
manutenção da empresa . Além disto , a descentral ização de
tarefas s imples de manutenção , tais como lubri f icação , troca de
fusívei s , bem como sua simp l i f icação , pretendem aj udar na
redução do número de paradas de máquinas e , conseqüentemente ,
dos custos de manutenção da Weg.

E , f inalmente , o programa de raciona l i z ação do uso do


espaço com a introdução do layout por produto ( ou fam í l i a de
produtos , pelo menos ) . Este programa vem sendo desenvolvido há
mais tempo , talvez mais de 5 ano s , com o rearranj o de
determinadas máquinas e o reagrupamento de grupos de máquinas
para a construção de células de fabricação . Visa , a i nda , a
descentral iz ação de determinados setores , como é o caso do
almoxarifado de ferramentas e da manutenção . As metas do
programa são : e l iminar os movimentos desnecessários , redu z ir os
custos indiretos do pessoal envolvido em atividades de apoio
que não agregam valor ao produto e ganhar temp o , com a melhoria
do set-up externo .

A primeira célula de fabricação surgiu na us inagem de


carcaça e , aos poucos , vem se difundido dentro da empresa .
Muitos são os setores que j á se redesenharam por produto .

Um dos entrevistados conta uma história que j ustif ica


a imp lantação do programa de raciona l i zação do uso do espaço ,
mediante o redesenho em células de fabricaçã o . Certa vez , um
dos d iretores da empresa recusou-se a investir recursos na
construção de um novo prédio para o abrigo dos estoques , que ,
muito grandes , j á não cabiam nos locais exi stentes . A redução
dos estoques supérfluos passou a ser imperativa . Além di sto , os
problema s , que f icavam camuflados por muito tempo em
decorrência da manutenção excessiva de estoques , passariam a
ser descobertos mais rapidamente , exigindo do pessoal decisões
mais imediatas .

Outra vantagem advinda da implantação do programa de


raciona l ização do espaço é o enriquec imento do papel do
operário dentro da empresa : o operário multi função , capaz de
operar mais de uma máquina na célula e de real i zar pequenos
reparos , l impar e lubr if icar suas máquinas , dentre outras .

Os entrevistados di zem que , passo a passo , programa a


programa , a empresa operará , futuramente , todo o pacote de
programas Just-in-Time .

A Weg adotou, também , o programa de l impe z a e


organi z ação da fábrica . Os locais destinados à movimentação e
ao trabalho são identi ficados por pinturas diferentes feitas no
chão da fábr ica .
133

WEG MOTORES LTDA .

Resultados Obtidos com os Programas de Reducão de Desperdícios

Em 1 9 8 7 , a Weg Motores Ltda . investia pouco mais de US$


8 0 0 m i l em treinamento e desenvolvimento de RH . Em 1 99 1 , os
investimentos nesta área ultrapassaram os US$ 1 , 4 mi lhão ,
dedicando-se mais de 5 0 0 0 0 0 horas em capacitação e reciclagem
de mão-de-obra .

Atualment e , funcionam 4 7 comissões de trabalho e cerca


de 7 6 grupos de CCQ na Weg . Cada grupo de CCQ apresentou uma
média de 1 1 idéias no ano de 19 9 1 , das qua i s 3 2 % tratavam de
qua l idade , 3 0 % de ambiente de trabalho e 2 2 % de custos .

O tempo de preparação dos tornos copiadores na usinagem


dos e i xos norma is foi reduzido em 7 5 , 8% . As mudanças efetuadas
neste processo compreenderam a confecção de um magaz ine para o
aloj amento de todos os tipos de eixo-padrão , a substituição do
e ixo-padrão por uma placa-padrão e a substituição de parafusos
de regulagem dos passes por gabaritos escalonados . Além destas ,
foram f e itas uma marcação para a regulagem do f im de curso do
copiador e o zeramento do eixo-árvore com contra-ponta e sua
f ixação com pino-guia para evitar des l ocamentos durante a
regulagem . A partir da rea l i zação destas modi f icações , os
procedimentos de preparação dos tornos copiadores f i caram
resumidos em :

a) soltar a contra-ponta do torno , regular a abertura


e f ixar ;
b) regular a RPM e o avanço ;
c) girar o maga z ine e posic ionar ;
d) regular f im de curso do copiador ;
e) trocar gabarito escalonado dos passes ;
f) colocar peça na máquina , l igar e usinar a primeira
peça ; e
g) retirar a peça , medir e acertar medida f inal .

Como pode ser notado , o número de operações neste


processo de us inagem de eixos foi sensive lmente redu z id o , com
economia para a Weg dos movimentos desnecessários até então
rea l izados pelos operadores . Todo o process o , agora , não demora
ma is que 1 6 , 2 minutos . Os ganhos de produt ividade com a redução
destes desperdícios foram de 8 , 8 % , e os recursos desembolsados
foram praticamente irre levantes ( em 2 , 7 meses estariam pagos ) .
Estes benef ícios não consideram a redução dos estoques de
eixos-padrão .

Para a redução dos desperdícios na operação dos fornos


de indução , foram tomadas as seguintes medidas : o carregamento
dos fornos passou a ser feito de forma mecânica , empregando-se
cestos ; a superf ície l íquida era coberta o mais rapidamente
possível para evitar perdas de calor ; a tampa era removida nos
134

momentos estritamente necessar10S ; os li ngotes passaram a ser


carregados por calhas apropriadas ; os li ngotes começaram a ser
armaz enados próximos dos fornos , na posição adequada para o
carregamento , a f im de evitar movimentos desnecessários
enquanto a tampa estivesse aberta; o operador passou a observar
a quantidade de carga dentro dos fornos , de tal forma que não
houvesse sobrecargas ; e as amostras do metal fundido passaram
a ser retiradas rapidament e .

Estes procedimentos possibilitaram uma redução d e 3 7 , 1 5 %


n o consumo d e energia em Kwh n o parque fabri l r r , entre
setembro de 1 9 9 1 e a média de 19 9 0 : neste ano , o consumo de
energia elétrica foi de 2 7 , 08 kwh por motor produz ido , enquanto
naquele mês foi de 17 , 0 2 kwhjmotor produ z ido . No parque r , a
redução foi de 1 2 , 57 % entre outubroj 9 1 e fevereiroj 9 1 , porém
tomou como referência a medida de potência nominal instalada
( CV ) : em fevereiroj 9 1 , consumiu-se 1 4 , 0 0 Kwh por CV ; em
outubro j 9 1 , o consumo médio por CV foi de 1 2 , 2 4 Kwh . Não é à
toa que este trabalho se conf igura entre os melhores j á
produ z idos pelos operários da Weg .

Os esforços para a redução do consumo de energia


e létrica não se l imitaram aos fornos de indução . Foram
rea l i z adas campanhas " c l aro-escuro" para a conscient i z ação dos
funcionários sobre a importância da colaboração de cada um e de
todos os setores da empresa . Um projeto em parceria com a
Celesc ( Centrais E létricas de Santa catarina S j A ) , dentro do
programa Proce l , estendeu a campanha para as residências dos
func ionários .

E , por fim, o rebaixamento da altura das lâmpadas do


teto . Todas estas providências culminaram por reduz i r o custo
da energia e létrica da Weg em 1 4 % .

A redução do tempo de set-up nos vários setores da Weg


Motores é um história à parte . Os centros de usinagem do
departamento de fabricação rv da Weg Motores , por exemplo ,
obtiveram economias , em alguns casos , superiores a 3 0 % . Na
bobinagem do estator , outro processo-chave para a empresa , as
melhorias no tempo de preparação foram , a inda , ma i s sens íve i s ,
da ordem de 5 0 a 8 0 % .

O Programa Weg de Qual idade e Produt ividade enunc iou ,


em 1 99 1 , 2 5 4 metas só na Weg Motores . Destas , 1 3 7 ( 5 4 % ) foram
atingidas .

O índice de refugos da empresa reduziu-se para 1 , 14 , uma


economia de 4 5 % para a empresa . Casos como o da bobinagem e o
da us inagem demonstram os resultados positivos que a weg
Motores vem a lcançando . O refugo nestes setores é muito baixo ,
de acordo com um dos entrevistados . Na us inagem ,
especi f icamente , além do refugo , o retrabalho caiu
sensive lmente , representando um dos números mai s baixos da
empresa toda .
135

Alguns dos fornecedores desenvolvem esforços no sentido


de melhorar a qua l i dade dos materiais que vendem para a Weg . É
o caso da F i lmep l ex , cuj o índice de qualidade ( ca lculado pela
Weg Motores) era de 8 8 , 5 em 19 8 9 , e agora chegou a 1 00 % . Além
deste exemp l o , há outros exemplos de fornecedores que vêm
operando em regime de parceria com a empresa , com contratos de
fornecimento e qualidade assegurada pela fonte .

Os estoques de matérias-primas duram em torno de 3 0 d ias


em 1 9 9 1 , 1 / 4 do que existia ante s , e , ainda , vêm caindo . A
duração dos estoques de materiais em processo é a lgo próximo de
5 d ia s , 8 7 % menor que seu nível mais alto de 1 9 8 9 e quase 7 0 %
inferior aos níveis médios do passado .

Os estoques de matérias-primas não se reduziram em


decorrência da adaptação dos fornecedores à nova concepção de
fábrica da Weg Motores . É pequeno o número de fornecedores­
parce iros . A maioria dos fornecedores continua adotando
programas tradicionais que não contribuem nem para a redução
dos seus desperdícios , nem para a redução dos desperdícios da
Weg .

Os estoques de produtos acabados , por seu turno , podem


não apresentar níveis mais satisfatórias que os do passado .
TOdavia , a impressão dos entrevistados é de que os estoques de
produtos acabados são mai s adequados ao perf i l da demanda da
empresa e seu mix é mais f lexível hoj e em dia do que no
passad o . Esta opinião se base i a , fundamenta lmente , em dois
fatores : o tamanho dos lotes de produção caiu e o nível de
satisfação do c l iente alcança índices de 90% (9 em 1 0 pedidos
são entregues no prazo acertado) , 9 vezes melhor que o nível de
198 7 .

O lead time de fabricação está , atua lmente , em torno de


5 d ias , representando uma poupança de custos da ordem de 5 5 % .

O preço do motor pode ser outro indicador dos resultados


obtidos pela empresa na "guerra" contra os desperdícios . Seu
preço , em comparação a outros produtos e até mesmo em r elação
à inf lação medida pela FGV, vem crescendo relativamente menos .

A redução da papelada e de custos indiretos de


apontamento é outro importante sinal das melhorias a lcançadas
pela Weg . 4 0 % dos apontamentos e dos papéis s implesmente
deixaram de existir .

Além destes fatos enumerados , existem outras evidências


de resultados positivos . Por exemp l o , um operador não leva mai s
que 1 5 minutos para efetuar a troca de um fusível em sua
máquina , uma tarefa cons iderada rotineira e simples . Antes , um
funcionário gastava cerca de 4 5 minutos . Com isto , a máquina
está em condições de operação norma l em 1 / 3 do tempo gasto no
passado .

Noutro exemp l o , a máquina 5070 apresentava


136

constantemente problemas de manutenção : em 19 9 0 , teria tido uma


média de paradas para reparos de 5 7 vezes/por mês ; em fevereiro
de 199 1 , houve ocasião que esta máquina parou 1 4 5 vezes por
motivo de defeitos . Em novembro/ 9 1 , o número de paradas desta
máquina teri a caido para 2 1 vezes .

Em um outro exemp l o , observa-se a redução do quadro de


operários , como consequencia dos ganhos de produtividade
registrados pela Weg . Um terceiro turno foi extinto em
decorrência de investimentos rea l i zados em uma nova fundição .

Sobre a máquina Zema , após terem s ido rea l izadas as


correções necessárias , uma nova amostragem foi feita . Desta
vez , a carta de controle mostrou que o indice de capacidade do
processo ( Cpk) desta máquina teria melhorado para 2 , 3 2 . Este
resultado é tão melhor que , além de mostrar um processo capaz
de atender às especificações , assegura confiança ( control e ) .

A empresa voltou a apurar lucro em 19 9 3 , depois de dois


anos no "vermelho " : US$ 5 , 3 milhões , no período de j aneiro a
j unho . Por causa disto , os operários dividiram um prêmio de US$
6 3 6 m i 128 •

28 Dados extraidos da Revista Exame , de 2 9 / 09 / 9 3 , p . 6 3 .


137

MARCOPOLO S / A CARROCERIAS E ÔNIBUS

Informacões Gerais sobre a Empresa

A Marcopolo S/A tem por SOC 1 0 maj or itári o e pres idente


o engenheiro Pedro Paulo Bellini . Sua sede principal está
loca l i z ada em Cax ias do Sul , a cerca de 1 3 0 Km de Porto Alegre .
Nesta c idade , funcionam duas de suas fábr icas : a V i l a Planalto
e a Ana Rech , a mais nova e mais moderna . A empresa tem na
fabri cação de carrocerias de ônibus seu principal negócio .

Os principa is produtos das fábricas de Caxias do Sul são


os ônibus urbanos , os ônibus rodoviários , os microônibus e
ônibus espec iais ( como são tratado s , por exemp l o , os ônibus
articulados ) . Nestas fábricas , além das l inhas de montagem, a
empresa usina boa parte das peças e componentes empregados nas
carrocerias de ônibus , inclusive aqueles à base de fiberglass .

A produção mensal destas fábricas é de cerca de 2 0 0


ônibus urbanos , 2 2 0 ônibus rodoviários e 3 3 microônibus . A
Marcopolo S / A é considerada a maior fábrica da América Latina
e a segunda maior do mundo no seu ramo . É l íder do mercado de
ônibus rodoviário e microônibus , com, respectivamente , 5 2 , 6 % e
5 4 % de market share . Já no mercado de ônibus urbano , ma is
concorrido , o seu share é de 22 , 2 % .

A Marcopo l o S/A tem, a i nda , uma pequena fábrica em Porto


Alegre onde produz , basicamente , microônibus urbano escolar com
chassis Agra l e e faz reformas de ônibus ; uma outra em São José
dos Pinhais ( Paraná ) , que é fornecedora de peças de f ibras de
vidro para as l inhas de montagem de ônibus Marcopolo ; e ,
recentemente , a empresa abriu uma pequena fábrica em Portugal
para a produção de ônibus rodoviários .

O f aturamento da empresa em 1 993 foi de US$ 1 8 5 mi lhões ,


dos quai s metade corresponde a exportações . Em 1 9 9 2 , o
principal mercado externo foi o México . No entanto , a Marcopolo
S / A vende , também , para os Estados Unidos , Ch i le , Peru , Kuwait ,
Argent ina , Urugua i , Paraguai , dentre outros .

Atua lmente , a empresa tem 4 4 0 0 funcionár ios , dos quai s


3 4 00 estão trabalhando diretamente na produçã o, em dois turnos
de traba lho .
138

MARCOPOLO S/A CARROCERIAS E ÔNIBUS

A Fábrica do Passado

A Marcopolo S / A era uma fábrica " suj a , bagunçada ,


desorganizada " , segundo os entrevistados . Neste cenár i o , os
estoques serviam de amortecedores , escondendo os inúmeros
problemas que ocorriam dentro da empresa .

Por outro lado , o estoque excessivo de peças e


componentes , espalhados pelo chão da fábrica , Crl.ava
d if iculdades , especialmente nas l inhas de montagem . Houve época
de as peças se perderem ·em meio a tamanha confusão . E , neste
caso , resolvia-se o problema requisitando à fabricação a peça
desej ada . Esta medida aumentava os desperdicios provenientes da
produção excessiva ou com estoques supér fluos , porque a
fabricação nunca produzia uma única peça . Produz ia-se por
" bateladas" ( lotes de grandes quantidade s ) . prevalecia a
concepção do lote econômico , sob a crença de que era preciso
otimi zar os custos de preparação de máquinas na fabricação ou
de pedido nas compras com os custos de manutenção dos estoques .

Com igual sorte , a introdução na fabricação de uma peça


não-programada aumentava o tempo de espera , gerando a inda mais
desperd ic ios . Desta forma , atrasava-se a produção das peças e
componentes que rea lmente faltavam e , conseqüentemente , f icavam
parados nas l inhas de montagem ônibus em processo até que a
usinagem entregasse as peças necessárias .

Outro fato descrito pelos entrevistados marcava as


contradições vividas pela empresa com a manutenção de estoques
excessivos .

Por volta de 19 8 3 , a empresa percebeu que sua l inha de


ôn ibus denominada "Geração 1 1 1 " estava ultrapassada e sentiu a
necessidade de um novo produto . Grandes estoques de peças e
componentes consumidos pelos ônibus desta geração " abarrotavam"
a fábrica , quando se deu o lançamento da nova "Geração IV" . Boa
parte destes estoques tornou-se , simplesmente , obsoleto de um
dia para outro . Contaram os entrevistados que , naquela ocasião ,
a empresa teve que conviver com uma cena lamentáve l : balaios e
mais bala ios de peças foram colocados fora , representando
expressivos recursos j ogados na lata de l ixo .

Outra caracteristica da fábrica tradicional da


Marcopolo S / A era o baixo moral dos seus funcionár ios . Era uma
greve atrás da outra , ocasionando grandes problemas . Houve
ocasião em que toda Caxias do Sul trabalhava , enquanto a
Marcopol o estava parada . Além disto , os indices de rotatividade
e de absenteismo do pessoal eram altos . A taxa de absenteismo ,
por exemp l o , teria sido de 4 , 5 3 em 1 9 8 7 . Os funcionários não se
sent iam motivados a trabalhar na empresa .
139

o processo d e produção de um ônibus era , também , muito


comp licado , naquel a fábrica do passado . Para se fazer um
ônibus , ut i l iz avam-se cerca de 5 0 gabaritos diferentes ,
representando desperdicios do tempo de espera , provocados pelo
set-up , e desperdicios com estoques supérfluos , devido à
manutenção de tamanha quantidade de disposit ivos . Era uma
" loucura " , de acordo com os entrevistados , loca l i z ar o gabarito
certo para o ônibus que estava em processo de produção . I sto
sem considerar o fato que os gabaritos f icavam, normalmente ,
guardados longe do local onde seriam ut i l i z ados pelo operári o ,
ocas ionando movimentações desnecessárias d e idas e vindas com
esta forma de atuar .

Na Marcopolo S / A de antes , um ônibus levava de 1 5 a 2 0


dias s ó para entrar na li nha de montagem . O lead time da
empresa costumava ser de 33 dias , com conseqüente
comprometimento de sua imagem e de sua participação no mercado .
Em 198 7 , o tempo de espera de um ônibus rodoviário era de 14 , 5 1
dias e de um ônibus urbano , de 1 3 , 9 6 dias . O c l i ente sempre foi
exigente e sempre gostou de receber suas encomendas tanto mais
rápido quanto possível . Neste sent ido , a Ca i o , uma das
principais concorrentes , contava com uma vantagem compet itiva :
conseguia entregar um ônibus ao cl iente 1 0 a 1 5 dias depois de
recebido o pedido .

Nesta fábrica do passado , as ferramentas empregadas


também não eram padroni zadas . Isto tornava as atividades de
set-up mais demoradas . As medidas adotadas para se ganhar tempo
neste ambiente davam preferência para a produção de grandes
lotes de peças . Um telex relacionava , constantemente , os itens
faltantes dentro da empresa . As máquinas , em decorrência deste
quadro , encontravam-se , regularment e , ocupadas .

Além do número prolífero de disposit ivos de set-up, a


variab il idade de modelos de peças de um ônibus era outra fonte
de desperdicios do tempo de espera e de atraso na entrega do
produto ao c l iente . Ela aumentava , também , o número de itens
manipuláveis dentro da fábrica , permitindo a manutenção de
maior volume de estoques supérfluos .

A titulo de exemplo, a empresa fabricava ônibus com


medida de saia2' de 8 50mm, 1 1 00mm , e assim por di ante . Cada um
destes modelos representava , na fábrica tradicional da
Marcopol o S / A , um ônibus inte iramente di ferente . Cada ônibus
tinha um tipo de j anela , e isto signif icava ter mai s de 4 0
t ipos de j anela em estoque ou em processo para suprir a
produção de cada um dos modelos de produto da empresa . Esta
divers idade só agregava custos aos produtos . Era mais tempo de
preparação , ma is estoque porque não se produ z i a uma un�ca
unidade , mais atraso s , mais tempo se gastava para atender o
pedido de um c l ient e .

2' Saia d o ônibus é a distância entre o porta-malas


( bagageiro) e o chã o .
140

A s compras d e matérias-primas (peças e componentes ) para


a produção do ônibus obedeciam ao modelo convencional de
compras , possibil itando , também , entre outras coisas , a
incidência de desperdícios com estoques supérf luos . A compra de
aço , por exemp l o , sempre foi feita por cotas , até por causa das
características do mercado brasileiro : a produção não era
suf iciente para atender ao consumo interno e havia , a inda , o
incentivo para a exportaçã03o • Assim sendo , a empresa preferia
comprar grandes quantidades para não parar sua produção por
falta de matér ias-primas .

o estoque de chassis31 era outro fato que representava


bem a f i losofia das compras no passado , sej a por causa do lote
econômico de compras , seja por causa da antecipação da demanda .
Houve ocasião que o estoque de chassi s era de 2 0 0 peças ,
e levado demais para as necessidades da empresa , e o custo desta
matéria-prima relativamente alto tornava cara sua manutenção .
Eram desperdícios que se somavam aos custos , encarecendo o
produto .

Outra característica predominante nos programas


trad ic ionais ut i l izados pelo Marcopolo S / A era o seu push
system . A área responsável por compras adquiria matérias­
prima s , independentemente das necessidades ditadas por venda s ,
a fabricação produ z i a empurrando a produção para a s l inhas de
montagem, sem se preocupar com o que e l as precisassem, e a
montagem não era f lexível o suficiente para aj ustar-se às
demandas variáveis do mercado consumidor .

Um programa MRP administrava as necessidades de


materi a i s e as datas de entrega e de compras de matérias-primas
da empresa , segundo o push system . A ausência de uma
mentalidade a favor da ident i ficação dos desperdícios da
empresa e da adoção de programas que pudessem reduz i -los
informati z ou , por um lado , a previsão de vendas para longos
períodos de tempo . Por outro , os ajustamentos da produção em
função da queda ou aumento da demanda eram demorados . Eram
praticamente mensa i s . o MRP , neste cas o , como um programa
passivo , não era vantaj oso para empresa , porque , sem um

30 Para o fabricante , o preço do aço l á fora era ,


normalmente , melhor que o interno , devido às interferências do
Governo .
31 . A Marcopolo S / A , normalmente , adquire chassis para a
pronta-entrega de ônibus a cl ientes . Este estoque é da prôpria
empresa . Não deve ser confundido com outros chassis que se
encontram pelos pátios da fábrica , que são dos c l ientes e foram
comprados por e les diretamente dos fabricantes ( ta i s como
Mercedes Benz , Scania , Volvo ) . Estes chassis f icam em
consignação com a Marcopolo para a fabricação da carroceria do
ônibus e não são contados para efeito de estoque de chassi s da
empresa .
141

conteúdo discric ionár i o , embutia desperd ícios nas ordens


geradas de fabricação e de compras . Estoques de produtos , de
peças e componentes fabricados e de materias comprados , por
exemplo , achavam-se , por causa disto , sempre em níveis
inconsistentes com a real idade das vendas . À s vezes , faltavam
itens no estoque , outras vezes havia excessos .

Outra característica do antigo ambiente fabri l da


Marcopo lo era sua manutenção precária . O pessoal da área
comportava-se como " bombeiro" , mencionavam os entrevistados ,
aplicando pal i ativos para a resolução dos problemas de quebras
e defeitos de máquinas do processo . O número de chamadas era
a lto . O tempo perdido por máquinas paradas era a lto , até porque
a equipe de manutenção, ocupada com outras máquina s , não tinha
como atender pronta e simultaneamente a todos os pedidos .
Muitas vezes , o downtime ocorria devido à inadequada
lubri f icação e fa lta de asseio do operador com a sua própria
máquina . I sto não agregava valor ao produto , somente
desperdícios do tempo de espera .

A fábrica do passado da Marcopolo foi concebida sob o


enfoque do layout orientado para processo . As máquinas estavam
organizadas funciona lment e , e seus operadores eram
especial i stas que , segundo estas noções , melhoravam seu
desempenho à medida que acumu lavam experiência ( curva de
aprend izagem) .
142

MARCOPOLO S / A CARROCERIAS E ÔNIBUS

Programas de Reducão de Desperdícios Implementados

Numa v iagem de visita a empresas do Japão , em 1 9 8 6 , o


pres idente da Marcopolo S / A , Pedro Paulo Be l l i n i , e o diretor
industria l , C l audio Souza Gomes , trouxeram na bagagem muitas
idéias de programas de redução de desperdícios . A primeira
providência , que tomaram ao retornar ao Brà s i l , foi a de
convocar uma reunião com todos os funcionários da empresa para
a apresentação do material colhido junto às empresas j aponesas .
De imediato , um grupo de funcionários do setor de p intura ,
reagindo favoravelmente às explanações , tomou a iniciativa , até
então inédita , de l impar , pintar e organizar o seu local de
traba lho .

Isto tudo acabou culminando com o lançamento do " s i stema


Marcopol o " , cuja f i l osofia pode ser sumarizada nos seguintes
programas de redução de desperdícios :

a ) Envolvimento do Operári o , através do Sumam ( sugestões


de melhoramentos do ambiente Marcopolo) , grupos de qualidade
( círculos de controle de qualidade) e treinamento da mão-de­
obra .

b) Produção " Puxada" , monitorada pelo S imps , ou s istema


Integrado Marcopolo de Produção Solidár i a , que nada mais é que
o kanban .

c ) Limpeza e Organi zação , com a di fusão do princípio


dos 5 " s " (seiri ou organização , seiton ou ordem , seiso ou
l impe za , seiketsu ou conservação e shitsuke ou obediência ) .

d ) Qua l i dade no Processo Fabr i l , com o uso


de dispositivos à prova de " bobeira" ( poka-yoke ) .

e ) Raciona l i zação do Uso do Espaço da fábrica ,


implementando-se em alguns setores o layout por produto e as
células de fabricaçã o .

Percebe-se que o sistema Marcopolo revela claras


intenções de combate aos desperd ícios . É o que se pode ler em
documentos , como o "Manual do Novo Colaborador " , produz ido pelo
Centro de Tre inamento da empresa para a divulgação da nova
f i losofi a de fábrica entre os funcionár ios . A regra destes
programas é e l iminar e evitar tudo o que sej a desperdícios .

No que tange especi ficamente ao programa de envolvimento


do operár i o , percebe-se total compromisso do si stema com a
motivação do operár io . Acredita-se que muitas das melhorias só
podem ser rea l i zadas com a participação efetiva dos
funcionários da Marcopo l o . Desta maneira , é d i f í c i l separar os
resultados obtidos por programa , sem considerar o importante
143

papel ocupado pelo operário no processo .

De inicio , no atual ambiente fabri l Marcopo l o , os


operários passaram a ser conhecidos como co laboradores e , neste
sentido , estão assumindo compromissos com a melhoria do
desempenho da empresa .

Tre inamento vem sendo a palavra de ordem e , com ele ,


espera-se que as pessoas da empresa mudem suas mental idades . É
a partir deste tipo de programa de envolvimento do operário que
a empresa tem conseguido difundir sua nova f i losofi a . Em 1 9 8 9 ,
foi fundada a Escola de Formação Profissional Marcopol o não só
destinada ao desenvolvimento da mão-de-obra do quadro efetivo ,
mas , também , para a preparação de futuros funcionários para a
empresa . F i lhos e parentes de funcionários , entre 14 e 1 6 anos ,
podem se matricular na escola para receber noções de
ferramentaria , eletr icidade , desenho e portugués , dentre outros
cursos . Os alunos recebem salários e têm direito aos mesmos
benef ic ios pagos aos operários da empres a . Os melhores alunos
são , normalmente , admitidos pela Marcopolo .

A empresa estimula o rod i z io de funções nos


departamentos e , nas células de produção , os operários são
multifunciona i s . Esta medida , no entendimento dos
entrevistados , contribui favoravelmente para a motivação do
operár i o . Um funcionário passa a ter maior oportunidade para a
identi f icação de suas aptidões e uti l i z a melhor seu potencial
de trabalho a favor de melhores resultados para a empresa .

Vár ios quadros foram instalados no interior das fábricas


da Marcopol o , aplicando-se , neste caso , o conceito de andon ( um
dispositivo de poka-yoke) com objetivos motivaciona i s . Um
destes quadros , contendo a fotografia de todos os operários ,
registra o estado de ãnimo de cada um durante o horário de
trabalho . O próprio funcionário colocaria uma cartelinha verde ,
amarela ou vermelha para assinalar seu estado emocional . Quando
o s inal é amare lo , torna-se conhecimento de que o ãnimo do
funcionário é regular . Se vermelho , ele está emociona lmente
péssimo naquele momento .

Um outro quadro registra a sati sfação dos cl ientes


internos da empresa , considerando-se cl iente aquele setor que
recebe peças , componentes ou submontagens de outros setores
anter iores . Neste caso , o responsável por um setor , na
qua l idade de c l iente , af ixa na l inha de seu fornecedor uma
carinha alegre , ou indiferente , ou aborrecida , dependendo do
seu grau de sat isfação quanto às suas relações .

Outro quadro registra o desempenho do setor em relação


às metas estabelecidas pela empresa , medindo-se a produt ividade
de cada um . Nas l inhas , descrevem-se todos os itens ( consumo de
materia l , consumo de tempo) , suas respectivas metas , os
resultados obtidos e urna cartelinha verde ou vermelha indicando
meta ating ida ou não . Há , ainda , gráf icos de controle que
assinalam o comportamento do consumo de mater iais e de tempo em
144

cada setor .

o Sumam é um grupo responsável pela aná l i se de problemas


e de sugestões . É o CCQ da Marcopolo . A participação do
operário é espontânea e não há pagamento de prêmios por
sugestão . Cada grupo de melhoria do Sumam tem um l íder que pode
ser identif icado dentro da fábrica por um crachá azul ( escritos
em branco) , a fixado em seu j a leco . Os membros dos Suman ' s
também podem ser distinguidos na fábrica , porque portam crachás
brancos ( escritos em azul ) .

No s istema Marcopolo , a produção passou a ser "puxada " ,


ao invés de " empurrada " . Este novo programa é monitorado por
kanbans ( o Simps ) , destinado à coordenação das l inhas de
montagem com a usinagem . De acordo com os entrevistados ,
somente 8 0 % dos itens fabricados são "puxados" pelo kanban . A
empresa tem d i f iculdade de implantar o kanban 1 0 0%
especi a lmente nos componentes opcionais .

A f i losofia do programa MRP , neste ambiente , também


mudou . Lidando com aproximadamente 8 0 0 0 0 peças e componentes ,
chegou-se à conclusão , na empresa , de que o programa MRP era
perfe itamente compatível com os programas do si stema Marcopol o .
Norma lmente , um ônibus consome cerca de 5 0 0 0 itens .

No atual ambiente fabr i l Marcopol o , o programa MRP


mantem interface com um programa CAD . Os pedidos dos c l i entes
são , inicialmente , processados no CAD , que produz o design do
ônibus com todas as especif icações do mode lo . Em seguida , estas
especi f icações são explodidas pelo MRP nas necessidades de
peças e componentes para cada pedido . Ou sej a , o programa
define que o ônibus va i levar tantas poltronas , recl ináveis ou
não , tantas s inaleiras de quê tipo , cor , desenho , e assim por
diante . Estes softwares permitem, ainda , o levantamento do
número de UP ' s ( unidades de processamento ) , um padrão de
desempenho adotado pela Marcopolo S / A , que estima o consumo de
tempo e de materiais na fabricação do ônibus , o qual será
tomado como referência na medição da produt ividade e no
estabelecimento do preço a ser cobrado .

Os componentes de fiberglass (paine l , por exemp l o ) e


outros itens do acabamento interno do ônibus ( tampa do
compartimento do vídeo-cassete , por exemplo) são produz idos ,
normalmente , carro por carro (de acordo com a programação do
MRP) , monitorados por broadcast e transferidos para as l inhas
de montagem em containers que ident i f icam a ordem de fabricação
na qual serão empregados . Outras peças usinadas na Marcopolo ,
tais como as colunas laterais e as cavernas do tet o , são
mantidas nas pratele iras em dois escaninhos de cor marrom : um
de uso e outro de reserva . Há , também , uma pratel e ira para
chapas usinadas , cujos compartimentos as separam por ordem de
fabricação emitida .

A quantidade de peças e componentes em cada escani nho


é suf ic iente ou para o consumo diár i o , semanal ou mensa l ,
145

dependendo da quantidade que s e gasta e do custo d e manutenção


destes estoques . Assim que um escaninho se esva z ia
completamente , um funcionário afixa n e le um Simps (kanban ) , do
qual constam especif icações do item e quantidade a produ z i r .
s imultaneamente , inverte a posição do escaninho na prate leira ,
para o lado do corredor de acesso do pessoal da repos ição . A
posição do escaninho na prateleira é perceptível à di stância .
A fabricaçã o , por sua vez , só providencia o ressuprimento do
escaninho no tempo necessário e na quantidade certa . Desta
forma , só se produz para a reposição do que foi vendido .

A quantidade existente em cada escaninho é suf iciente


para abastecer a produção durante o lead time da us inagem .

o programa MRP pode ident ificar , também , necessidades


de compras para os materiais que a Marcopolo adquire de
fornecedores , comparando-se estoques existentes com o vo lume de
pedidos efetuados . Alguns estoques destes materiai s , como o
chicote elétrico da G iacomet ( Caxias do Sul ) , são conservados
em escaninhos de cor amarela , nas mesmas pratel e iras que
abrigam as peças us inadas pela Marcopol o . Outros estoques são
guardados num a lmoxarifado centra l , a exempl o dos pára-brisas
e das borrachas de vedação .

No que depende da Marcopol o , todos os esforços estão


sendo envidados com o objetivo de reduzir os desperdícios
provocados por unidades defe ituosas e com estoques supérfluos .
No entanto , o nível de estoques e a qua l i dade das matérias­
primas só não são melhores , porque em a l guns casos a inda não
houve condições de se desenvolver fornecedores . No caso das
compras de aço , a título de i lustração , a empresa precisa
acatar as normas dos fornecedores : compra-se , ainda , por cotas .

Fornecedore s , a exemplo da Giacomet , recebem os


escaninhos va z ios da Marcopolo para , entã o , rea l i zar a
repos ição . A distância entre o fornecedor e a fábrica de õnibus
fac i l ita a implantação do programa de desenvolvimento de
fornecedores . No entanto , são poucos os fornecedores nesta
s ituação . Em setembro de 199 3 , foi lançado o programa de
desenvolvimento de fornecedores , cujos obj et ivos principai s 32
são :
"Ter fornecedores confiáve i s , isto é , peças certas , na hora certa
e quantidade exata, a um preço j u sto, com qualidade constante em
todos os fornecedore s , e reduzir custos . A empresa pretende auditar
seus fornecedore s , a fim de apresent ar-lhes sugestões de melhor i a " .

O s istema Marcopolo mudou , através do simp s , não só a


concepção de produção para estoque , de produção empurrada , como
também deixou de apl icar a noção do EOQ . O per f i l das vendas
compreende pequenas quantidades por modelo de ônibus ,

32 Extraído do Polo Informativo ( j orna l interno de


divulgação da Marcopolo S/A) , ano 9 , n . 6 9 , set j out/ 9 3 , p . 3 .
146

normalmente 5 a 6 ônibus por c l ient e , podendo chegar no máximo


a 1 0 . Isto é vál ido tanto para cl ientes brasi l eiros como para
os estrange iros .

No caso da us inagem de peças , a produção vem sendo


orientada não só pelo Simps , mas também por um programa de
produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quant idades .
O obj et ivo é redu z i r o tamanho dos lotes de peças e componentes
us inados .

" Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" é


a f ilosofia norteadora dos comportamentos dos operários da
empresa , a partir da difusão do principio dos 5 " s " do sistema
Marcopol o , que nada ma is é que a prática dos programas de
l impeza e organização da fábrica . As providências do programa
foram : organiz ação das peças e componentes em escaninhos e
prateleiras , instaladas próximas ao loca l onde seriam
empregadas ; pintura da fábrica pelos próprios operários ,
especia lmente dos pisos , a f im de se separar os loca i s de
tráfego dos locais de trabalho ; e l impe za do piso de fábri ca ,
bem como a conservação da l impeza dos loca is de trabalho .

Uma comissão tem a atribuição de f isca l i zar


bimestra lmente cada setor , atribuindo- lhe notas do ponto de
vista da l impeza , organi z ação e segurança . É a aplicação do
" Promasol" , ou Programa Marcopolo de Segurança , Organ i zação e
Limpeza . No f inal do bimestre , o setor com menor número de
pontos negativos recebe um troféu rotativo . O setor que ganhe
este " concurso" por três vezes f ica com o troféu em caráter
definitivo .

No S istema Marcopolo , são ut i l i z ados , ainda , outros


recursos do poka-yoke , tais como os quadros Sumam de
acompa �hamento das sugestões de melhoramentos . Qualquer
operárlo pode colocar suas sugestões nestes quadros . No
entanto , deve-se destacar os quadros que apresentam exemp los de
procedimentos corretos e errados em cada seção . Por exemp l o ,
como a solda deve e como não deve f icar . O quadro de
procedimentos é uma orientação importante contra erros que
venham a comprometer a qualidade do produto , dentro do programa
de qual idade no processo fabr i l . O ônibus , no f inal do
processo , passa por uma criteriosa inspeção , a f im de se
comprovar a qualidade dos elementos de um extenso check-list .
Afinal de contas , a empresa sabe que seu produto é feito para
transportar pessoas e é pensando nelas que ele é fabricado .

No atual modelo de fábrica da Marcopo lo , alguns setores


t iveram seu layout a justado para produto . É o caso da us inagem
e do setor de fabricação de poltronas . Nem todos os setores , no
entanto , tiveram seu arranjo f i sico redesenhado .

As células produzem de acordo com o cronograma do MRP


e para as ordens de fabricação de produtos j á vendidos . Não se
fabrica para estoques . No caso da us inagem , há células de
fabricação (mini fábricas) de chapas grossas e de chapas f i nas
147

que cuidam d o corte , dobra , furaçã o , estamparia , pré-montagem


de solda e pintura destes itens , célula de fabricação de
j anelas , dentre outras . Na célula de j ane las , a título de
i lustração , o processo inclui corte e moldagem das chapas de
aço , colocação do vidro e pintura , ou sej a , o conj unto da
j anela sai pronto para instalação .

Na célula de fabricação de poltronas , adota-se , a inda ,


o formato em U . A Marcopolo recebe da us inagem a estrutura em
aço da poltrona e adquire os demai s mater ia i s , como mo las ,
curvim, forro de compensado e espuma . No início do tri lho
transportador , é instalada a estrutura da poltrona e , à medida
que o tri lho se moviment a , os operários vão acrescentando as
molas , o forro de compensado , a espuma e o curvim . Ao f inal da
célu l a , a poltrona está pronta para a insta lação , de acordo com
o broadcast . As poltronas são fabricadas na fábrica da V i l a
Planalto . Quando são destinadas para a montagem d e ônibus
rodoviár i o , elas são acondicionadas em um caminhão que as
transporta até a fábrica de Ana Rech . Normalmente , o que se
fabrica em um dia é ut i l i z ado no dia seguinte .

Além disto , ferramentari a , manutenção e inspeção , antes


f ixas no layout funciona l , estão , agor a , em processo de
descentra l i z ação .

o grau de descentral ização da manutenção depende das


especi f i c idades de cada setor : nas linhas de montagem , por
exempl o , os operários receberam treinamento para efetuar a
lubr i f i cação de suas máquinas , uma vez que exigem maior
cuidado . Além disto , o operár io deve z elar pela l impeza das
máquinas constantemente . Estes princípios são o marco inicial
do programa de Manutenção Produtiva Total ( TPM) , em fase de
implementação .

Por f i m , no caso de inspeção , os operários estão sendo


treinados para atuarem como professores da qua l idade , em vez de
s implesmente como operadores de máquinas . "A melhor qua l idade
inicia-se comigo" e "vamos acreditar na qualidade produz ida"
são a l guns dos slogans que se espalham pela fábrica e constam
dos relat6r ios , como frases de efeito sobre a motivação dos
operários .

convém destacar o trabalho que a empresa vem


desenvolvendo no sentido de padron i z ar e simp l i f icar produtos
e processos . Métodos de trabalho , gabaritos , moldes ,
ferramentas e peças vêm passando por um criterioso exame , com
o obj etivo de se reduzir o número de itens manipu lávei s pelos
operár ios .
148

MARCOPOLO S /A CARROCERIAS E ÔNIBUS

Resultados Obtidos com os Programas de Reducão de Desperd ícios

A fábrica tradicional "bagunçada " , na fala dos


entrevistados , deu lugar a uma fábrica l impa e organ izada .
Ganhou-se espaço antes ocupado com peças e mais peças
amontoadas pelos cantos , espalhadas pelo chão com r i scos de
acidente do trabalho . Neste espaço economi zado , os funcionários
puderam construir pequenos " j ardins" , onde poderiam ter a lgum
passatempo nas horas de descanso e de refeição : j ogando ,
conversando com os colegas , lendo revistas , ou assistindo a
programas de televisão . Foram construídas pelos próprios
operários cabinas próprias para fumantes , de modo que estes não
incomodariam os demais nem colocariam em ri sco a fábrica ( que
l ida com diversos materiais inf lamáve i s ) .

Além disto , a movimentação dentro da fábrica , de um modo


gera l , f icou melhor .

Parte da mão-de-obra indireta , contratada antes para a


rea l ização de serviços de l impeza , manutenção e inspeção , pôde
ser e liminada ( só em setembro / 9 3 , foram dispensados 1 4 0
funcionários , tota l i zando 5 0 0 n o ano) . Estas tarefas foram
transferidas Para o próprio operário de produção .

O número de chamadas para manutenção de máquinas vem


caindo . Ao que tudo indica , máqu inas mais l impas e lubr i f i cadas
desgatam-se menos .

Os resultados obtidos com os banheiros da empresa são


uma i lustração positiva . O usuário é quem se incumbe de sua
l impez a . Nas entradas destes recintos , existem f eltros que o
usuário coloca sob o sapato , sempre que quiser adentrar-se .
Desta forma , ao des l i zar-se sobre os feltros , va i lustrando o
chão dos banheiros e poupando a empresa dos custos de uma
equipe de l impeza .

Por todos os pontos da fábrica por onde se passa , não


se vê ao menos uma ponta de cigarro , sequer um pedaço de papel
j ogado pelo chão . Mesmo em setores críticos , como o da pintura
e o da serraria , o grau de l impeza é impressionante .

Os operários não disputam mais seu lugar com peças e com


empi lhade i ras . Tudo se encontra no lugar certo .

Ainda hoj e , são dadas sugestões para o uso mai s racional


do espaço . A título de i lustração , dois funcionários foram
f lagrados pintando no chão o local onde seriam colocadas
f l oreiras para direcionar o fluxo de pessoas . Alegavam que a
invasão de operários estaria prejudicando os trabalhos daque le
setor , bem como colocando em risco a segurança dos
colaboradores .
149

Os estoques intermed iários da empresa foram


s ignif icativamente reduzidos . Os níveis dos estoques são a lgo
em torno de 7 0 % inferiores aos mantidos antes do S i stema
Marcopol o . Agora , as quantidades de peças e componentes
armazenados nos escaninhos e nos containers são suficientes
para suprir o consumo diário das l inhas de montagem , sem fa ltas
que comprometam o lead time do ônibus . Nem mesmo as peças , que
antes sumiam em meio à confusão , desaparecem mai s .

Não s e registram, também , excessos desnecessários de


estoques , conforme opinam os entrevistados . Por exemp l o , o
estoque de chassis da empresa reduziu-se para 1 4 0 unidades , e
plane j a-se manter em estoque um número ainda menor .

Outra conseqüência positiva da redução dos desperdícios


com estoques supérf luos é a queda nas perdas com peças
obsoleta s . Em outubro de 1 99 2 , deu-se o lançamento da " Geração
V" de ônibus Marcopolo e não foi registrado nenhum dos fatos
que marcaram, com grandes perdas , o advento da "Geração IV" .
Desta vez , tudo foi planej ado com antecedênc ia , de modo que
nenhum estoque de peças e componentes tornou-se obsoleto com o
lançamento da nova série . Foram os bala ios do passado que
perderam o seu sentido dentro desta fábrica .

Estas mudanças repercutiram favoravelmente dentro da


empresa . A motivação cresceu entre os trabalhadores .

Como evidência de que a motivação aumentara , as greves


na Marcopol o acabaram . Há muito não acontece uma . Por outro
lad o , entre 1 9 8 7 e 1 9 9 1 , o salário médio da empresa cresceu 4 5 %
em dólares . Os salários atua is podem, ainda , não ser os
melhores de Cax ias do Sul , mas é a empresa que , prati camente ,
dita os níveis salariais da cidade .

A evolução das taxas de absente ísmo e rotatividade da


mão-de-obra nos últimos anos pode ser outro indício de
motivação . A taxa de absenteísmo melhorou 3 8 % em 1 9 9 1 ,
registrando um índice de 2 , 8 3 . A meta da empresa é fechar 1 9 9 3
com uma taxa d e 2 , 5 .

O turnover , por sua vez , caiu para menos de 1 % .

A Marcopolo investiu US$ 1 9 0 m i l em sessões de


treinamentos em 1 9 9 0 e US$ 5 5 8 mi l em 1 9 9 2 . Na Escola de
Formação Profiss ional Marcopol o , foram ministrados 2 0 a 3 0
cursos .

Em 1 9 9 2 , os operários deram cerca de 1 1 0 0 0 sugestões .


2 6 % do quadro da empresa partic ipavam dos grupos de qual idade
( c írcu los de contro l e de qualidade ) . Embora no passado os
números s e j am melhores que estes , os entrevistados não
acreditam que a redução possa ser atribuível à desmotivação .
Segundo e les , antes havia maior número de problemas que
demandavam esforço de maior contingente de mão-de-obra .
150

Durante a vis ita , ocorreu um fato que i lustra bem o


ambiente Marcopolo atua l . Alguém percebeu que havia r isco de
que as peças armazenadas em um con tainer poderiam cair ao menor
choque . E , se isto acontecess e , poderia provocar acidentes de
trabalho . Imediatamente , o coordenador do setor e um
responsável pelo Sumam foram comunicados para que se tomassem
providências . Foi dada uma sugestão para a colocação de uma
a l ça no container, de modo que as peças f icassem presas a e l a .
Tanto o problema como a sugestão foram parar no quadro Sumam .

Enquanto isto , noutro quadro Sumam , l ia-se que o consumo


de aço , plástico e resinas , por exemp l o , estava dentro da meta
f ixada ( uma cartelinha verde assinalava isto) . Por outro lado ,
as metas do consumo de tintas , fórmica , alumínio , vidros e
carpete não tinham sido atingidas (uma cartel inha vermelha
chamava a atenção para estes detalhes ) . Para os entrevistados ,
o fato de se apontar os resultados vis-à-vis as metas
preestabelecidas possibil ita a geração de ações e sugestões de
melhori a s , num processo contínuo .

Estudos real iz ados na Marcopolo apontavam problemas no


setor de fabricação de j anelas . Chegou-se à conclusão de que a
d istância entre a armaz enagem dos itens e o local de montagem
dos conj untos era responsável pelo l ead time mais alto e pela
f alta de segurança dos operários . Uma mudança na estrutura das
prat ele i ras combinada com a implantação do kanban foram
rea l i z adas com importantes benefícios para a empresa . Em
prime iro lugar , houve uma redução dos estoques intermed iários
de peças neste setor : agora , as peças são fabricadas de acordo
com a necessidade . E , em segundo , o ciclo de produção das
j anelas diminuiu de 3 para 2 , 5 dias .

o número de gabaritos foi reduz ido para 1 : com e l e se


faz ia as duas laterais e o teto do ônibus , cuj o conjunto se
denominava " casulo " , com grandes economias de recursos para a
Marcopo l o . A estrutura , que antes gastava enorme tempo para seu
aj ustament o , é preparada , hoj e , muito mais rapidamente . O único
gabarito hoj e empregado é reguláve l , de acordo com o tamanho do
ônibus , com grande redução do tempo de set-up .

Para resolver seus problemas com o tempo de pintura do


ônibus , a Marcopolo está construindo um novo setor de pintura
mais moderno e ma is automat izado ( não é " rOboti zado " ) . Esta
decisão permitirá que a pintura deixe de ser gargalo . Além
d isto , a empresa deixará de pagar horas extras e o produto
f lu i rá ma is rápido no processo .

O l ead time do ônibus rodoviário reduziu-se para 7 , 2


dias e do ônibus urbano para 5 , 2 dias33 • A redução de

33 Nos meses de fér ias coletivas , a empresa mantem


trabalhando cerca de 10% do quadro de funcionários . Nesta
ocasião , o tempo de espera é , substancialment e , mais e levado .
151

desperdícios me lhorou de 6 3 a 5 0 % o tempo de espera da empresa .

Quanto ao tamanho dos lotes , a empresa preferia produ z ir


lotes de pequenas quantidades ( 5 a 6 ônibus por c l ient e , no
máximo 1 0 ) , porque isto representava atender um número maior de
c l ientes .

A produt ividade� da empresa passou de 1 , 6 1 em 1 9 9 1 para


2 , 17 em 19 9 2 . Os custos de produção do ônibus diminuíram em
torno de 3 0 % .

S imultaneamente , a Marcopolo cresce no mercado : só em


1 99 2 , suas vendas cresceram 4 0% em relação ano anter ior .


Dados divulgados pela Exame (Melhores e Maiores) de
agosto j 1 9 9 2 e agosto j 19 9 3 .
152

CAPÍTULO V - ANÁLISE DOS RESULTADOS

V . 1 - Introducão

o obj etivo principal deste capitulo é ana l isar , a


parti r das informações contidas nos três casos descritos
anteriormente , as diferenças e semelhanças em r e lação ao
quadro-resumo proposto ao final do capitulo da revisão de
l iteratura .

Assim sendo , na primeira parte deste capítu l o ,


pretende-se destacar o s tipos de desperd ícios diagnosticados
nos casos em estudo , bem como suas principai s fontes . Em
seguida , serão ana l i sados os programas de redução de
desperdícios empregados pelas empresas pesquisadas . Finalmente ,
o cap ítulo será concluído com a aná l i s e dos dados que
evidenciam a efic iência dos programas , face aos desperdícios
por eles e l iminados ou reduzidos .

V . 2 - T ipos de Desperdícios e suas Causas

É possível que uma única causa se ja responsável pela


geração de ma is de um tipo diferente de desperdicio . Como é
possível igua lmente que um tipo de desperdício s e j a causa de
outro . Em qualquer cas o , a organi zação dada para a aná l ise a
seguir é uma questão de ordem prática .

Nos casos descritos anteriorment e , foram ident i ficados


todos os tipos de desperdícios levantados por OHNO ( 1 9 8 8 ) no
sistema de produção da Toyota , e , que se encontram sumari zados
no quadro-resumo proposto ao f inal do capítulo 1 1 deste
trabalho :

1 ) Desperdícios provenientes da produção excessiva


ou superprodução .

2 ) Desperdícios do tempo de espera , especi a lmente


aqueles provenientes do tempo de preparação das máquinas ( set­
up) e os assoc iados ao tempo de manutenção das máquinas
( downtime ) .

3 ) Desperdicios provocados por unidades defeituosa s .

4) Desperdicios com estoques supêrf luos .

5 ) Desperd icios com movimentos desnecessár ios ,


do processamento inúti l e relativos ao excesso de transporte .

Os desperdícios provenientes da produção excessiva têm


como fonte principa l a concepção tradicional de fábrica a
f i losofia Just-in-case , o modelo " fordista" de gestão da
153

produção , corroborando KAPLAN ( 19 8 3 ) , ANTUNES JR. et a l o


( 19 8 9 ) e STALK JR . ( 19 8 9 ) . Nas três empresas , foram encontradas
evidências que comprovam esta conclusão , dentre as qua i s podem
ser destacadas : produção em massa , com o objetivo de
raciona l izar os custos e , s imultaneamente , acelerar a produção
das empresas ; a economia de escal a ; e a e liminação dos
desperdicios da capacidade de produção , a f im de se otimiz ar o
uso dos meios de produção , redu z i r sua ociosidade e minimi zar
os efeitos dos custos fixos das empresas .

Outra fonte de desperdicios provenientes da


superprodução era o emprego do modelo do " lote econômico" de
produção ( EOQ) , que procura interpretar o trade-ott entre os
custos de preparação das máqu inas e os custos de manutenção dos
estoques , confirmando a tese de SCHONBERGER ( 19 84 ) . As empresas
não sabiam l idar com o set-up, sob a impressão de que estes
custos f ixos não pudessem ser raciona l i z ados . Na WHITE MARTINS
SOLDAGEM , por exemp l o , a tarefa de calibragem das máquinas
consumia uma parcela significativa de custos . Na WEG MOTORES ,
o tempo de preparação de máquinas desenvolvidas pela própr ia
empresa nem era considerado ; o de máquinas comprada s , para esta
empresa , era def inido pelos fornecedore s , e l idava-se com ele
como se fosse imutáve l .

Os s istemas empregados no passado mormente baseavam-se


na antecipação da demanda nas programações e em casos , como o
da WHITE MARTINS SOLDAGEM e da MARCOPOLO , f icou clara a prática
da produção "empurrada" (push system) , a exemplo do que c itaram
CORR!A e GIANESI ( 19 9 3 ) . A WEG MOTORES ut i l i z ava um sistema PCS
e a WHITE MARTINS SOLDAGEM o programa MRP , segundo a concepção
da produção " empurrada" .

Toda esta prática resultava na produção de lotes de


tamanhos grandes , na produção batch (por bateladas ) , muitas
vezes prior i z ando-se o que era mais fácil fazer , e não o que
era preciso . Este quadro se agravava , primeiro , com a formação
de estoques supér fluos , muitos com ri scos de se tornarem
obsoleto s , a exemplo do que aconteceu na MARCOPOLO por ocas ião
do lançamento da "Geração IV" de ônibus ; segundo , com o aumento
do lead time , aumentando-se os atrasos nas entregas de produtos
aos c l ientes ; e , terce iro , comprometendo a organi z ação das
fábricas .

Os desperdicios do tempo de espera foram subd ivididos


naqueles que são provenientes do tempo de preparação e os
associ ados com o tempo de manutenção das máquinas , respeitando­
se a classif icação das principais fontes destas perdas , segundo
SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , MOURA ( 1 987 ) e BRICK et a I . ( 1989 ) .

Os desperdicios do tempo de espera provenientes do


tempo de preparação das máquinas tinham origem , principa lmente ,
no changeover . A falta de padron i z ação dos di spositivos de set­
up, a d istância em que estes dispositivos eram armazenados ( em
setores foca l i zado s , longe das máquinas onde seriam
empregados ) , a precariedade das ferramentas e o processo
154

rudimentar de aj uste das máquinas por tentativa-e-erro


caracterizavam os métodos tradicionais de trocar ferramentas
nas máquinas , com grandes perdas de temp o , e permitem confirmar
muitas das hipóteses l evantadas por HARMON e PETERSON ( 19 9 1 )
sobre este assunto . Às vez e s , em decorrência da
indisponibil idade de uma ferramenta , urna máquina e seu operador
f i cavam parados e comprometiam todo o ritmo da produção . Outras
vezes , corno foi possível ver na MARCOPOLO , perdia-se um tempo
enorme para se loca l izar o gabarito certo , porque o número de
gabaritos era pro l ífero e ainda estavam mal-organ i z ados .

A demora na troca das ferramentas ( changeover) , também ,


era decorrência do acúmul o de serviço dos operários
encarregados do set-up ( especia l i stas de função ) , ou do
treinamento inadequado da mão-de-obra , ou da falta de costume
com trocas constantes de produtos nas máquinas (mais comum , à
medida que a empresa reduzi a o tamanho dos lotes ) .

Daí , comprovam-se as preocupações destes c itados


autores quando d i z em que decisões isoladas que visam a redução
do tamanho dos lotes de produção são l imitadas , quando não há
nenhuma iniciativa para a redução do tempo de preparação das
máquinas .

Os desperdícios do tempo de espera assoc iados ao tempo


de manutenção das máquinas eram atribuíveis à manutenção
precár i a . Os desperd ícios se avolumam com a reinc idência de
defeitos e com as novas paradas . Muitas vezes , corno a WHITE
MARTINS e a MARCOPOLO observaram , os defeitos surgiam da falta
de cuidados e l ementares na operação da máquina : lubr i f icação ,
l impeza e aperto e reaperto de parafusos . O a lto número de
chamadas e a existência de um setor especi a l i z ado em
manutenção , com um quadro insufic iente para toda a fábrica ,
eram fatores comp l icadores que concorriam para a deterioração
dos trabalhos de recuperação das máquinas .

Nem mesmo os programas convencionais de manutenção


prevent iva eram adequados para resolver os problemas dos
desperdícios ocasionados por uma máquina parada . Norma lmente ,
e les dependiam de pessoal e de programação , quase sempre
incompatíveis ao atendimento das necessidades fundamenta i s das
máquinas . Ou sej a , como apregoara NAKAJlMA ( 1 98 9 ) , as quebras
ocorrem menos como conseqüência do desgaste natural das
máquinas e mais por falhas dos seus próprios operadores . Havia
casos de falta de coordenação entre as áreas de planej amento e
a de manutenção , na WHITE MARTINS SOLDAGEM, especialmente
quando se tratavam de áreas f ixas : este parou uma máqu ina para
rea l i zar a manutenção e aquele contava com a sua
d isponib i l idade para a produção . Embora somente esta empresa
tenha revelado tais desencontros , o problema era comum às
empresas que se norteavam pela f i losofia tradiciona l de
fábrica .

Os desperdícios provocados por unidades defeituosas


eram tratados nas empresas pesquisadas como um fato inexorável .
155

Não podiam ser previstos e muito menos evitados , como WILD


( 19 7 2 ) conc luíra . Ou como ANTUNES JR. et a I . ( 19 8 9 ) d i z em ao
associar este modo de pensar e agir na fábrica tradiciona l à
apl icação mais exata da Lei de Murphy . As três empresas
reclamam dos seus fornecedores e de seus programas
tradicionais , atribuindo-lhes parte da responsab i l idade dos
pre j u í zos reg istrados com refugos , retrabalhos e reclamações de
c l i entes .

Na MARCOPOLO , não houve informação suf i ciente para o


levantamento de desperd ícios provocados por unidades
defe ituosas , muito embora possa-se inferir sobre a sua
existência e relacionar algumas iniciativas desta empresa à
tentativa de reduz i- los , como , por exemp l o , a f i xação de
control e s visuais que aj udam o operário a ident i f icar erros na
instalação de componentes dos ônibus .

Certamente , qualquer que seja o pretexto para se


expl icar a existência das unidades defe ituosa s , estas questões
eram vivenciadas tanto por fornecedores como por compradores e
eram resultantes da menta l idade tradicional legada de JURAN
( 19 7 9 ) : o modelo de otimização dos custos de qua l idade , sob
cuj o enfoque qua l i dade custa caro ; e um certo volume de
desperdícios provocados por unidades defeituosas era
preferíve l , desde que minimizasse os custos das falhas vis-à­
vis os custos de prevenção e ava li ação .

As empresas continuam a rea l i zar a inspeção de


recebimento , consumindo-se tempo , pessoal e materiais de teste
que não agregam valor aos produtos . O uso da inspeção
focal i z ada baseada no nível aceitável de qual idade (AQL) ,
a inda , era um fato e não era suficiente para impedir o input de
matérias-primas defe ituosas no processo fabr i l . E o que é p ior :
somente a inspeção f inal detectava os defe itos e , então ,
refugava ou retrabalhava os itens rej eitados . Quando nem e l a
fosse e f ica z , o defe ito era percebido pelo c l iente , com perda
de imagem e de mercado para o fabricante . Todas estas passagens
conf irmam as hipóteses de DEMING ( 1 98 6 ) , SUZAKI ( 1 9 8 7 ) e
MIRSHAWKA ( 19 9 0 ) sobre a prática pouco e f icaz da inspeção e do
nível aceitável de qua l idade no que tange à redução dos
desperdícios provocados por unidades defe ituosas .

Lidando com fornecedores com qua l i dade pouco ou nada


con f i áve l , a WEG MOTORES e a WHITE MARTINS SOLDAGEM , por
exemp l o , encontraram muitos indícios de defeitos nas peças e
componentes comprados . A manutenção de setor espec i a l i z ado na
inspeção de recebimento , per se , é uma prova da falta de
conf i ança que compradores sentem em relação às empresas
fornecedoras . Pouquíssimos são os casos de parcer ia .

Conf irmando SUZAKI ( 1 987 ) , a incidência de desperd í cios


provocados por unidades defe ituosas refletia-se no tamanho dos
lotes de produçã o , cuj a quantidade era tal que , expurgados os
refugos , restavam somente as unidades " boas" necessárias para
o atend imento dos pedidos dos c l ientes . A WEG MOTORES conseguiu
156

demonstrar isto perfeitamente , ao mostrar como eram embutidos


os indices médios de defeituosos na definição do tamanho dos
lotes . No entanto , esta metodo logia não assegurava melhores
resul tados . Ocorreu , em a 19uns momentos , de a produção de
unidades defeituosas ter sido menor que a prevista , colaborando
com a formação de estoques supérfluos . Noutros momentos , as
peças excedentes pertenciam a um pedido espec í f ico , e não havia
garantias de que pudessem ser uti l i zadas novamente : mais
estoques supérfluos se acumu lavam , desta vez de peças
prat icamente obsoletas , cujos custos de manutenção e de
fabricação só agregavam custos aos produtos das empresas .

No passado , não houve indicios de que a produção de


unidades defeituosas teria sido um problema para as empresas .
Naquela época , era ma is fácil transferir os custos dos refugos
e dos retrabalhos para os preços . Norma lmente , os c l ientes
pagavam passivamente estas perdas , a exemplo do que acontecia
com a fábrica de cervej as [ uma situação descrita por DEMING
( 19 8 2 ) para abordar o assunto ) , que comprava garrafas de um
determinado fornecedor e não se incomodava com o fato de
encontrar a l gumas unidades defe ituosas , porque o fornecedor as
substituía por outras unidades "boas " .

Os desperdícios com estoques supérf luos , tal vez , tenham


sido um dos ma is graves nas empresas pesquisadas . Em muitas
s ituações , como que relembrando as opiniões de LUBBEN ( 198 9 ) ,
os estoques serviam de amortecedores de todas as anoma li a s do
processo . Se o tempo de produção era longo , estoques maiores de
produtos acabados poderiam servir para acobertar este problema .
Se o processo não estava sincroni zado , estoques se formavam à
frente e atrás com o propósito de garantir o trabalho
ininterrupto de homens e máquinas . Se , circunstancialmente ,
faltassem vendas , a fábrica não podia ficar parada : a f i l osofia
trad ici onal orientaria a produção para estoque . Se se
registras se , norma lmente , perdas com unidades defeituosas , era
prefer ível precaver-se com estoques . Se o l ayout era orientado
para processo , as distâncias entre os setores poderiam ser
minim i z adas com a produção do mesmo item , numa quantidade que
não obrigasse o operário a andar freqüentemente de um lado para
outro , dentro da fábrica .

As causas para a formação dos estoques poderiam ser


outras , como , por exemp l o , a estrutura do mercado fornecedor ,
em muitas áreas o l igopol i z ado . Nestes casos , o poder de
barganha do fornecedor é ma is a lto e torna-se uma fonte de
incertezas nas entregas das matérias-primas para as fábricas­
compradoras . HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) tratam desta questão ao
examinar as prováveis fontes dos desperdícios com estoques
supérf luos .

A WHITE MARTINS SOLDAGEM citou , a título de exemp l o ,


o caso da Termomecânica , a única empresa brasi leira a produ z ir
o latão , sua mais importante matéria-prima . Como não tem s ido
possível mudar a menta l idade deste fornecedor , a WHITE MARTINS
encontrou um bom pretexto para j ustificar os seus a ltos níveis
157

de estoques de matérias-primas . Para ela , a matéria-prima é


f lexíve l , porqu e , enquanto tal , poderia ser transformada em
qua lquer um dos produtos de sua l inha .

Flexível ou não , o certo é que ter um nível de estoque


para dois meses custava muito mais para ela que se tivesse o
suficiente para a produção do dia , por exemplo .

Além deste motivo , havia outras razões que j ustif icavam


a incorrência de desperd ícios com estoques supér fluos ,
corroborando HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) . De um lado , os
fornecedores produz iam , igualmente , em grandes lotes de
produção , por batch , porque acreditavam na economia de esca l a ,
a exempl o d e qualquer outra empresa que adotasse a f i losof ia
Just-in-Case , impondo com isto aos c l ientes pedidos maiores ; e
porque fabricavam unidades "ruins" que seriam excluídas . Seu
tempo de produção era , simi larmente , grande , pelas mesmas
raz ões das empresas que l idavam com o set-up como um dado
constante , e faltavam- lhe s , com isto , a f lexibil idade
necessária para a lterar suas programações .

Aliás , a falta de f lexib i l idade , não só do fornecedor


como da fábrica compradora , era imputável freqüentemente ao
pressuposto do balanceamento da fábrica , com o f im de se manter
a produção uniforme e constante . O que , por sina l , é muito
coerente com as conclusões dos mesmos autores ao tratar da
matéria . Esta providência evitaria os transtornos com a
demissão de pessoa l , nas épocas de vendas baixas , e da
contratação nos momentos de demanda mais a lta . Não era
concebível imaginar um operador de um torno , por exempl o , sem
ter o que produ zir , ocupando-se com a l impe za e manutenção de
sua máquina , com a participação em círculos de controle de
qua l idade. Operário ocioso dentro de uma fábrica tradicional
era s intoma de grave problema .

Acontece que , nos dias de hoj e , a demanda é raramente


estável e freqüentemente variáve l . Este cenário traz
compl icações para as empresas que insistem na prática do
balanceamento , a não ser que não se incomodem com a formação de
mais estoques supérfluos .

De outro lado , era cómodo para as empresas transferir


a culpa pelos estoques supérfluos para os fornecedores . Em
a l guns casos , costumava ser econômico adquirir determinadas
quantidades de matérias-primas , peças e componentes . É isto que
determina o " lote econômico" de compras . Seguindo-se a prática
do mode l o de fábrica tradiciona l , sustentado por KAPLAN ( 1 9 8 3 ) ,
HARMON e PETERSON ( 19 9 1 ) e CORR�A e GIANESI ( 19 9 3 ) , estoques
eram mantidos sob a suposição de que , assim, compensariam os
custos dos pedidos : a burocracia dos pedidos , as cotações
constantes e as inspeções de recebimento .

Certamente , os estoques de matér ias-pr imas não eram os


únicos indíc ios de excesso desnecessário . Ratif icando GOLDRATT
e FOX ( 1 9 9 2 ) em sua analogia à tropa de soldados e HARMON e
158

PETERSON ( 19 9 1 ) , sob a suposição do balanceamento d a capacidade


da fábr ica , estoques intermed iários espalhavam-se pelo pi so de
fábr i c a , comprometendo espaço e a movimentação de operários e
mater iais e consumindo importantes recursos f inanceiros .
Independentemente da cadência individual de um processo em
relação a outr o , estoques-pulmão eram formados para se garantir
o r itmo da produção e a ocupação de máquinas e operár ios . A WEG
MOTORES precisou conviver com o pedido de recursos de capital
para a construção de um novo prédio , que abrigaria estoques j á
sem lugar para depósito, para reconhecer o pesado custo
f inanceiro imposto pela manutenção de estoques
incontrolavelmente crescentes .

A MARCOPOLO experimentou perdas em decorrência do


desaparecimento de peças e componentes em meio à desorganização
em que se envolveram seus estoques , uma das prováve i s fontes de
desperdícios com estoques supérf luos no entendimento de SUZAKI
( 19 8 7 ) e HAY ( 19 8 8 ) . Além disto , lamentou , numa época em que
sua s ituação f inanceira era instável , o descarte de uma
quantidade signif icativa de itens obsoletos : recursos que foram
desperdiçados sob a forma de materiais irrecuperávei s , assim
como salár ios e outros custos incorridos para a sua produção .

o layout orientado para processo ou funcional foi a


principal fonte de desperdícios com movimentos desnecessários ,
do processamento inút i l e re lativos ao excesso de transporte .
Entre as conseqüênc ias deste modelo de fábrica tradiciona l ,
apontadas por HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) , as peças na WHITE
MARTINS SOLDAGEM , por exemplo, chegavam a percorrer de 4 0 0 a
5 0 0 metros para passar de um processo para outro . I sto
acarretava , ainda , desperdícios do tempo de espera , com
estoques supérfluos e maior necessidade de espaço , para citar
alguns .

Outras vezes , as fábricas se aproveitavam do espaço que


tinham e eram pródigas na criação de setores foc a l i z ados ,
normalmente distantes dos locais onde teriam que efetivamente
atuar .

Por exemp l o , a existência de um setor longe das


máquina s , que cuidava , exclus ivamente , das ferramentas e outros
d ispositivos de set-up , contribu í a , ainda , com a geração de
desperdícios do tempo de espera provenientes do tempo de
preparação . O funcionamento de um setor de manutenção ,
igualmente d istante das máquinas , aumentava os desperdícios do
tempo de espera , desta vez daque les associados com o tempo de
manutenção . Não se estava considerando o fato de que estes
setores , na maioria das vezes , não tinham quadro de pessoal
sufic iente para atender satisfatoriamente toda a fábrica .

Setores de l impeza também eram constituídos com o


propósito de desempenhar funções específ icas e não agregavam
valor ao produto , somente custos . Inspeção e a lmoxarifado f ixos
não melhoravam o desempenho das empresas . Ao contrário ,
permitiam o manuseio desnecessário de materiais dentro das
159

fábricas , gerando desperdícios .

Apesar de tantas fontes de desperdícios , a impressã o ,


que se tinha ao observar a s coisas acontecendo nestas fábri cas ,
era a de que os operários estavam ocupados e trabalhando .
Movimento não s ignifica trabalho nem acrescenta valor ao
produto , disse SUZAKI ( 1987 ) . Na verdade , perdia-se muito tempo
nestas empresas andando-se de um lado para outro , a f im de se
resolver problemas simples de natureza operacional .

Neste ambiente , o operário era espec i a l ista de uma


única máquina e de uma única funçã o . Era possível deparar-se
com um operário comandando , ao mesmo tempo , um grupo de
máquinas , todavia , todas rea l i z avam a mesma operação . Suas
tarefas eram rig idamente def inidas . Estes comportamentos
embasavam-se nos conceitos legados de Taylor e nos pressupostos
da curva de aprendizagem, conf irmando-se as proposi ções de
MONDEN ( 19 8 4 ) , HAY ( 1988 ) e ROESCH e ANTUNES ( 1 9 9 0 ) .

A forma empírica como o trabalho era executado naquelas


fábricas do passado da MARCOPOLO e WHITE MARTINS SOLDAGEM era
outra grave causa de desperdícios com movimentos
desnecessários , do processamento inút i l e relativos ao excesso
de transporte . Freqüentemente , isto decorria da falta de planos
ou da ut i l i z ação de planos incipientes e ma lformulados , que não
conseguiam definir adequadamente os procedimentos de uma
operação . Como se viu em experiências descritas por Perroneti
em 1 7 6 0 [ c itado por MORROW ( 1 9 5 7 ) ] , por GILBRETH e GILBRETH
( 1 9 1 7 ) e por Taylor , dentre outros , estas fontes existem há
mui to tempo e algumas delas até chegaram a ser obj eto de
programas de redução . contudo , as melhor ias obtidas foram
incipientes .

A WEG MOTORES foi um bom exemplo di sto . Há mui to ,


pre � �up �va-se com o estudo do trabalho , ana l isando sua
sequenc l a , medindo seu tempo e examinando os movimentos
rea l izados para a sua execução mais racional possíve l . Porém,
nenhum destes estudos era defini ti vo nesta empresa . Sempre
existia a possibil idade de a lguém achar uma alternativa ma is
econômica para a rea l i z ação da mesma tarefa .

A desorgan ização e a suj eira no piso de fábr i ca , outra


conj ectura de SUZAKI ( 1 987 ) também contribuíam,
comprovadamente , para a geração de desperdícios . Os operários
e as emp i lhadeiras , por exemp l o , precisavam desviar-se dos
itens que iam se avolumando pelo caminho . Além de movimentos
desnecessários e excesso de transporte , os riscos de acidente
de trabalho faz iam parte do quotidiano destas fábricas .

Na MARCOPOLO , registravam-se desperdíc ios com


movimentos desnecessár ios , do processamento inút i l e relat ivos
ao excesso de transporte na transferência de poltronas da
_

fábrica de V i l a Planalto para a fábrica de Ana Rech , quando da


montagem do ônibus rodoviár i o . Checagem das ordens ,
carregamento , descarregamento e nova checagem eram a lguns dos
160

possíveis manuseios que esta empresa podia estar repetindo


rot ineiramente , e nenhum deles agregava valor ao produt o ; isto
sem contar a poss ibil idade de danos para as poltronas durante
o transporte .

Como conseqüência da prática de procedimentos que só


agregavam custo s , a manutenção de um quadro de funcionários
maior que o necessár io , especia lmente de mão-de-obra indireta
( supervisão mais cara ) , e a papelada pareciam ser as mais
relevantes . Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , o s istema processava
mensalmente 4 0 0 0 0 formu lários e , nem por isto, e l e era s inônimo
de e f icáci a .

V.3 - Programas de Reducão de Desperd ícios

o Quadro 5 sumar iza os programas de redução de


desperdícios abordados nos casos transcritos no capítulo
anterior . Além disto , procurou-se identi ficar os programas de
redução que , embora anal isados no capítulo da revisão de
l iteratur a , não estej am sendo adotados pelas empresas
pesquisadas . Ressalta-s e , em alguns programas , a existência de
planos de imp lantação , assim declarados pelos entrevistados nas
empresas pesquisadas . Outras vez es , nem mesmo se cogitou a
possib il idade de se implementar alguns dos programas li stados .

Cabe fazer algumas considerações sobre o s ignificado


de a lguns programas constantes do Quadro 5 . Assim, quando se
f a l a em envolvimento do operário , está-se refer indo à
implementação de programas de treinamento , de sugestões e de
atividades de grupo ( como é o caso dos círculos de controle de
qua l idade ) . Na Weg Motores , ocorreu o único caso de não-adoção
do programa de sugestões . Nesta empresa , o programa de
envolvimento do operário compreende os programas de treinamento
e a s atividades de grupo .

Quando se fala em Just-in-Time , estará se refer indo à


introdução do "pacote" de programas que o compõem , a saber :
programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas
quantidades , programa de desenvolvimento de fornecedores ,
programa de produção "puxada" monitorada por kanban s , programa
de raciona l ização do uso do espaço mediante layout por produto
e células de fabricaçã o , programa de automação de baixo custo
e padronização e simp l i ficação de produtos e processos .

Igua lmente , o programa tecnologia avançada de


manufatura pode incluir CAD , CAE , CAM , CAD/ CAM , Robôs , máquinas
CNC , dentre outros .

De todos os programas de redução de desperdícios


l i stados no quadro-resumo ao f inal do capítulo da revisão de
l iteratura , o OPT é o único programa que não foi adotado por
nenhuma das três empresas pesquisadas . Entre as razões
apontadas para isto , percebe-se que se trata de um software
161

Quadro 5

Programas de Redução de Desperdícios Implementados


pelas Empresas Pesquisadas

Programa s \ Empresas White Martins Weg Marcopolo


Motores
Just-in-Time FI PI FI
MRP/MRP I I I I I
Produção Nivelada I I I
e Mesclada de
Lotes de Pequenas
Quantidades
Desenvolvimento de PI FI FI
Fornecedores
Produção " Puxada" I NI I
Monitorada por
Kanbans
Raciona l iz ação do I FI I
Uso do Espaço
Automação de Baixo I I I
Custo
Qua li dade no I FI I
Processo Fabr i l
Limpez a e Organi- I I I
zação da Fábrica
Envolvimento do I I I
Operário
Padronização e I I I
Simp l i f icação de
Produtos e
Processos
Tecno logia Avança- FI FI FI
da de Manufatura
(AMT)
Manutenção Preven- FI FI FI
tiva Total ( TPM)
OPT NI NI NI
Legenda : I - Programa 1mplantado
FI = Programa em fase de introdução
PI = Há planos de introdução
NI = Não se cogita a introdução
162

mais novo , menos difundido , mais caro e complexo que o MRP . Ao


que tudo indica , há empresas , como a WEG MOTORES , que só
recentemente começaram a ut i l izar o MRP e que ainda não se
fam i l ia r izaram totalmente com as peculiar idades de um ambiente
informat i zado . Esta pode ser outra razão para a não-adoção do
OPT o

Embora o quadro mostre que vários programas estej am


implantados nas empresas , é possível afirmar com as observações
rea l i z adas pelo pesquisador que o programa de envolvimento do
operário é o mais presente nas empresas , em função até da
antiguidade com que vem sendo apl icado , como é o caso da WEG
MOTORES , cuj os círculos de controle de qua l idade ( CCQ ' s ) estão
em funcionamento há mais de 10 anos . As empresas parecem
concordar com HUTCHINS ( 1 9 9 3 ) que atribui a este programa o
empreendimento eficaz das mudanças pretendidas .

Este mesmo autor aponta o desenvolvimento dos operários


como o fator mais crítico do sucesso dos programas de redução
de desperd ícios . I sto confirma o crescimento das sessões de
treinamento como forma de capacitação do operário para
ambientes de melhoria constante de desempenhos e redução de
desperdícios . A MARCOPOLO criou uma escola de formação
prof iss ional e a WEG MOTORES e a WHITE MARTINS SOLDAGEM mantêm
centros de treinamento , onde cursos são oferecidos para seus
funcionários e para futuros operários da empresa . Nestas "sa la s
d e aul a " , o s operários aprendem a executar tarefas antes a
cargo de especialistas do quadro de funcionários , cuja
existência só agregava custos aos produtos destas empresas .
Tarefas , como a de preparar sua própria máqu ina para a produção
e as de l impar , lubr if icar , fazer aj ustes e reapertos de
parafusos nas máquinas , fazem parte , agora , das atribuições dos
operadores , atualmente multifuncionais .

As empresas implementaram , também , o programa de


automação de baixo custo . Muitas veze s , as melhorias surgem de
sugestões dos grupos de qualidade das empresas pesquisadas .
Estas sugestões proporcionam modificações simp l e s , e quase não
requerem invest imento de capita l , com grandes economias de
desperdícios para as empresas . É a instalação de um maga z ine
( gabarito) no lugar de uma régua , como ocorreu na WEG MOTORES ,
ou a s imp l i f icação dos gabaritos para a fabricação do "casulo"
do ônibus , na MARCOPOLO . Estes são a lguns dos inúmeros exemplos
que poderiam ser citado s , conf irmando-se os tratados sobre o
assunto procedentes de YAMASHINA ( 1 988 ) , NAKAJlMA ( 1 98 9 ) , NETO
( 19 8 9 ) e HARMON e PETERSON ( 1 9 9 1 ) . Monitoração da preparação
das máquinas , classif icação do set-up e procedimentos de
melhorias fazem parte do quot idiano das empresas que buscam
redu z ir seus desperd ícios do tempo de espera .

Outro programa mencionado durante as entrevistas foi


o Just-in-Time ( JIT) . O JIT é uma f i losofia "guarda-chuva " , no
entendimento de LUBBEN ( 1 987 ) , que engloba a implementação de
um conj unto de programa s , a saber : programa de produção
nivelada e mesclada de lotes de pequenas quant idades , programa
163

d e desenvo lvimento de fornecedores , programa de produção


" puxada" monitorada por kanbans , programa de raciona l i zação do
uso do espaço mediante layout por produto e células de
fabricação , programa de automação de baixo custo e padron i z ação
e s imp l i f icação de produtos e processos .

Segundo a noção de EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER ( 1 9 8 4 ) ,


SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , SUZAKI ( 1 98 7 ) , HAY ( 1 9 8 8 ) e HARMON e
PETERSON ( 19 9 1 ) , somente a MARCOPOLO tem mostrado evidências de
implementação da f i l osofia JIT . A WHITE MARTINS SOLDAGEM
reconhece que o Just-in-Time não está totalmente imp lantado na
fábr ica , mas é um objetivo a a lcançar . Ela não introdu z iu ,
a inda , o programa de desenvolvimento de fornecedores , uma das
peças-chaves da f i losofia JIT . A WEG MOTORES , por sua ve z , nem
mesmo considerou o assunto . Esta empresa tampouco aplicou ,
a inda , o programa de produção "puxada" monitorada por kanbans .

Entre os programas MRP e MRP-I I , as empresas


pesquisadas estão implementando basicamente o programa MRP . A
MARCOPOLO e a WEG MOTORES pretendiam , com este programa ,
conseguir maior ef iciência na redução dos desperdí c ios com
estoques supér f luos , perfeitamente compatível - na opinião da
primeira empresa - a ambientes onde a f i l osofia JIT é apl icada .
A WEG MOTORES , particul armente , estabeleceu uma outra meta para
o MRP : redu z i r o lead time de fabricação de seus motores
e l étricos . A WHITE MARTINS SOLDAGEM , por seu turno , reconhece
o MRP como um programa passivo , criado para se " empurrar" a
produção , a exemplo da crítica discutida por KARMARKAR ( 19 8 9 ) .
Todos , porém , concordam com RIBERA ( 19 8 6 ) , quando d i z que a
e ficácia do MRP depende da qualidade dos dados ut i l i zados .

Outros programas estão sendo implementados pelas


empresas pesquisadas . São eles :

a ) Produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas


quantidades , cuj o objetivo é atingir um nível tal de
f lexibil idade que se tenha condições de operar com lotes
pequenos de produção , quiçá unitár ios . As programações , antes
f irmes e imutáveis para um mês ou mais , e " empurrando" a
produção sob a concepção da antecipação da demanda , agora
prevêem volumes suficientes para atender as vendas diárias , sob
o reg ime da reposição dos estoques vendidos . Certif icando-se
SCHONBERGER ( 19 8 4 ) , SUZAKI ( 19 8 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e CORRtA e
GIANESI ( 19 9 3 ) , os pressupostos deste programa nas empresas
determinam que as necess idades mensa i s agregadas são
d istribuídas , homogeamente , pelos dias de efetivo trabalho do
mês e os produtos revezam-se no processo diariamente .

b ) Qual idade no processo fabr i l , com a transferência


da responsabi l idade da qualidade para o operário que fabr i ca .
Presume-se com isto que o funcionário terá condições de
detectar problemas de defeitos , erros em operações e falhas nas
máquinas , enquanto estiver trabalhando . A prática deste
programa de redução de desperdício é urna evidência de que as
empresas implementam as idéias da f i loso f ia do TQe ,
164

convencidas , a exemplo de SCHNEIDERMAN ( 1 98 6 ) , d e que qual idade


custa menos . "O operário pode fazer certo da primeira ve z " ,
c itada por SUZAKI ( 19 8 7 ) , é uma frase que se a f ina
perfeitamente aos modos de agir e pensar mai s modernos das
empresas e sa l i enta a preocupação com o assunt o . Dispositivos
de j i doka são introduz idos com o f im de prevenir erros e
defe itos , dentre os quais destacam-se os mecanismos de poka­
yoke ( especia lmente os controles visua i s ) . Além d isto , as
empresas procuram divulgar os resultados nos quadros espalhados
pelas fábricas e em seus boletins informativo s . É que o
comparti lhamento por um número sempre maior de pessoas causa
impacto favorável sobre o moral dos trabalhadores , segundo
SUZAKI ( 1 9 8 7 ) , propiciando motivação para o prosseguimento dos
programas .

HAY ( 19 8 7 ) ao procurar sintetizar as etapas do programa


"qual idade no processo fabri l " , ident i ficou o CEP como sendo um
dos principa is instrumentos de monitoração do processo .
Empregado pela WHITE MARTINS SOLDAGEM e WEG MOTORES , a
aplicação do controle estatistico do processo tem permitido a
rea l i zação do diagnóstico das causas da variabi l idade do
processo , mantendo-o capaz e confiáve l .

c ) Tecnologia avançada de manufatura (AMT ) , com


a apl icação de máqu inas-robôs na WEG MOTORES e na WHITE MARTINS
SOLDAGEM , CAD na MARCOPOLO e máquinas CNC nas três empresa s .
Este programa impõe maciços investimentos d e capital e , por
esta razão , as empresas pesquisadas o aplicam com restrições e
sob r igoroso orçamento , o que ainda confirma os resultados da
pesquisa de FENSTERSEIFER e BASTOS ( 198 8 ) , mesmo depois de
alguns anos de sua rea l i z ação . O programa CAD da MARCOPOLO é
integrado ao programa MRP , permitindo que o pedido de um ônibus
s e j a traduz ido em um design e , a partir deste , na expl osão das
necess idades de peças e componentes para a sua fabricação , na
l iberação de ordens de fabricação e de compras de peças e
componentes , quando for o cas o . Além disto , o CAD imprime os
r i scos com os desenhos que serão pintados na carroceria do
ôn ibus , com grande economia de tempo , como deduz ira ADLER
( 19 8 9 ) .

Os robôs e as máqu inas visam s impl i f icar as operações


de troca de ferramentas , mais demoradas nas máquinas
convenciona is , rea l i zando de uma só vez várias etapas do
processo .

d ) Manutenção preventiva total ( TPM) . Todas


as empresas começaram a desenvolver este programa muito
recentemente , coexist indo , ainda , com setores foca l i zados de
manutenção . As empresas pretendem , futuramente , transferir as
tarefas de manutenção básica para os operár ios , e l iminando uma
das principais causas dos defeitos das máquinas . Há s inais de
a lguns avanços neste sentido , como acontece na MARCOPOLO , onde
os operadores , depois de receberem treinamento para ta l , j á
lubr i f icam e l impam rotineiramente suas máquinas . Esta é , sem
dúvida , uma das etapas do TPM: como o ataque direto proposto
165

por SUZAKI ( 1987) à s cinco grandes causas dos problemas das


máquinas .

e ) Padroni zação e simpl i f icação de produtos


e processos . Empresas , como a WEG MOTORES , há muito se
preocupam com os métodos de trabalho , com a multip l i c idade de
d ispositivos e ferramentas de set-up . Muitas das melhorias
advindas da apl icação de outros programas de redução de
desperdícios não se concreti zam , se não há procedimentos de
padron i z ação e s imp l i f i c a ç ã o sendo empre g a d o s
concomitantemente . Como disse FALCONI CAMPOS ( 19 9 0 e 1 9 9 2 ) ,
"não existe controle sem padronização" .

f ) Racional ização do uso do espaço, com o redesenho dos


layouts tradicionais ( or ientado para processo ou funciona l ) . De
um modo gera l , as empresas não conseguem implementar este
programa para toda a fábrica . Como aconteceu na WHITE MARTINS
SOLDAGEM , uma "minifábrica" ( célula de fabricação) de forj ados
e inj etados fo i criada , porque seria inviável a aqui s ição de
prensas de 4 5 0 toneladas para cada um dos produtos , sem contar
o fato de que estas máquinas f icariam praticamente ociosa s .
Desta forma , esta empresa preferiu criar células de fabricação
somente no processo de montagem . Esta é uma constatação de um
dos obstáculos levantados por SUZAKI ( 19 8 7 ) para a
implementação deste programa de redução de desperdí ci os nas
empresas .

Na MARCOPOLO , alguns processos foram transformados em


célu l a , como aconteceu com o processo de fabricação de j anelas ,
da produção de poltronas e com boa parte da fábrica de usi nagem
de chapas . Contudo , a lguns setores conservam , ainda , o desenho
tradicional por processo .

A descentral ização de setores antes foca l i z ados , tais


como l impe za , ferramentaria e almoxarifados , como teri a dito
SUZAKI ( 19 8 7 ) , é outra experiência pela qual passam as empresas
pesquisadas , associável ao programa de raciona l i z ação do uso do
espaço .

As questões que di zem respeito a seus fornecedores são


tratadas com muita parcimôn i a . O mercado fornecedor para estas
empresas é constituído por poucos vendedores . Em a l gumas
situações , como o do fornecimento de latão ( uma das principais
matérias-primas para a WHITE MARTINS SOLDAGEM) , o fornecedor é
exclusivo e detem maior poder de barganha . Nestes casos , a WEG
MOTORES e a MARCOPOLO têm encontrado di f iculdades na
implementação do programa de desenvolvimento de fornecedores .

Para a WHITE MARTINS SOLDAGEM, desenvolver fornecedores


é um obj etivo futur o . Mesmo assim, esta empresa antecipa os
prob lemas que há de enfrentar futuramente . Os fornecedores
acham que o programa é uma forma de se transferir estoques do
comprador para o vendedor e obstam a prática das programações
de produção de entregas freqüentes . Muitos deles não concordam
com a " intromi ssão" dos cl ientes nos negócios internos
166

das empresas , mesmo que o propósito sej a o de melhorar suas


capacidades , como determinaram CORRtA e GIANESI ( 1 9 93 ) .

As r e lações comerciais ainda são muito conservadoras .


São relações d istantes , como se adversários fossem compradores
e fornecedores , em nada contrapondo o que di ssera HAY ( 1 9 8 8 ) .
Certamente , para se chegar a praticar o que SCHONBERGER e
GILBERT ( 19 8 3 ) e SCHONBERGER ( 19 8 4 ) denominam por entregas
freqüentes , as empresas precisarão percorrer um longo caminho .
Neste sentido , envolver e comprometer os fornecedores é
pr imord ia l , antevendo-se , ao se tentar empreender esta
taref a , as mesmas d ificuldades narradas por SUZAKI ( 19 8 7 ) e
NETO ( 19 8 9 ) , algumas das quais puderam ser comprovadas por
BARCELLOS ( 19 9 1 ) no caso Maxion .

Outro programa implementado pela MARCOPOLO e WHITE


MARTINS SOLDAGEM é o da produção "puxada" , monitorada por
kanbans . Na Marcopo l o , o disposi ti vo que procura manter os
processos j untos e conectados recebeu o nome especi a l de S imps
( S istema Integrado Marcopolo de Produção Sol idár i a ) e é
ut i l i z ado para a requis ição de peças da usinagem pela montagem .
Além d isto , esta empresa adota um instrumento complementar - o
broadcast - que requ isita a fabricação de peças , que serão
usadas espec i f icamente em um pedido . Na WHITE MARTINS SOLDAGEM ,
um cartão manual e um eletrônico são ut i l i zados dentro da
fábrica .

A MARCOPOLO por ser urna praticante do JIT e a WHITE


MARTINS por pretender implementar esta f i losof i a têm a lgo em
comum . E l a s estão procurando colocar em prática as idéias
defendidas por MONDEN ( 1984 ) , PEGELS ( 1 98 4 ) , SUZAKI ( 1 9 8 7 ) e
HAY ( 19 8 8 ) , segundo os quais a meta da f i losofia JIT é a
produção da quantidade necessár i a , no tempo necessári o , com a
melhor qua l idade e o mais baixo custo, para se evitar
desperdícios do tempo de espera e com estoques supérf luos . E
complementam que isto não seria possível se a produção
continuasse a ser "empurrada " , como no modelo de fábrica
tradiciona l .

As empresas pesquisadas , a despeito da preocupação de


HAY ( 19 8 8 ) , não confundem kanban com Just-in-Time . Outra
falácia comumente cometida é o de tratar o kanban como se fosse
um s i stema de controle de estoques . A MARCOPOLO dá s inais com
seu s imps de que o cartão em sua fábrica procura cumpr i r as
duas funções definidas por SUZAKI ( 198 7 ) : o controle da
produção e a melhoria do process o , contendo-se as
possib il idades de geração de desperdícios .

Finalmente , o programa de l impe za e organi z ação da


fábrica representa , para as três empresas pesquisadas um
espelho perfeito das mudanças ocorridas no ambiente fabri l . A
MARCOPOLO passou a perceber resultados na fábr ica , quando um
grupo de funcionários do setor de pintura decidiu por l impar ,
organi zar e pintar seu local de trabalho . Este comportamento em
nada contradiz SUZAKI ( 1 987 ) no que ele considera ser os
167

prime iros passos d a administração empenhada na melhoria das


atividades . Piso de fábrica l impo , estoques intermediários
organi z ados em " s upermercados" e em loca i s adequados , loca i s
pr6prios para movimentação e para trabalho , e prédios com a
p i ntura renovada pelos pr6prios operários são alguns dos
principais indícios da prática deste programa nas empresas .

V . 4 - A Eficiência dos Programas Implementados para a Reducão


de Desperdícios

Ao se d iscutir os resultados , com o f im de se comprovar


a e f i ciência dos programas nas empresas pesquisadas , é
necessár io considerar a possibi l idade de um mesmo programa ser
apl i cável a mais de um tipo de desperdício . Além d isto , um
mesmo desperdício pode ter s ido reduzido pela ação e f i ciente ,
s imultânea ou não , de mais de um programa diferente . Portanto ,
a citação de a lgum resultado em referência a um único programa
obedece a uma discipl ina meramente prát ica .

TOdavia , optou-se por concluir esta parte com números


que tenham s ido resultados , direta ou indiretament e , da
apl icação do conjunto de programas de redução de desperdícios
implementados pelas empresas pesquisadas . Ou sej a , de uma certa
for a , estoques supérfluos e lead time são atacados por todos os
programas de redução de desperdícios referenciados neste
trabalho .

Começando pela f i losofia Just-in-Time , ela vem


proporcionando importantes resultados para a MARCOPOLO . Dentre
e les , podem ser destacados :

a ) Através da implementação do programa de produção


nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades , reduçâ o ,
sobretudo, dos desperdícios provenientes da produção excess iva .
D iminuiu-se s ignif icativamente o tamanho dos lotes de produção
de peças e componentes . A empres a , agora , s6 fabrica o que for
requis itado para a reposição dos escaninhos vaz ios das
pratel eiras , das áreas de montagem . Ou o estritamente
necessário para a montagem de Um ônibus , cOrnO , por exemp l o , as
chapas de aço que serão empregadas na estrutura da carroce r i a ,
a s poltronas e o s conjuntos de j anelas .

Alêm d isto , a restrição da empresa ao tamanho do pedido


dos cl ientes é , também , evidência de que não é mais fonte de
ganhos para a MARCOPOLO a produção em massa de dezenas de
ônibus l iteralmente iguais . Para ela , o lote idea l é de 5 a 6 ,
no máximo 1 0 ônibus por cliente .

O programa de produção nivelada e mesclada de lotes de


pequenas quantidades contribuiu para a redução dos desperd ícios
do tempo de espera e com estoques supérf luos .

b ) Devido ao programa de produção "puxada " , moni torada


16 8

por kanbans , a produção e a compra de peças e componentes


passaram a ser real izadas no exato momento em que se tornavam
necessárias para a montagem . A manutenção de um volume bem
menor de peças e componentes em estoque para suprir as
necess idades de vendas proporcionou , de imediato , uma melhor
coordenação entre os estágios de produção do ônibus . Os ônibus
não param mais na l inha de montagem por falta de peças .
Economizaram-se desperdícios do tempo de espera , com movimentos
desnecessários , do processamento inútil e relativos ao excesso
de transporte .

O estoque passou a ser melhor monitorado pelos kanbans .


Menor que os níveis do passado , e l e não desaparece , não se
perde por obsolescênc i a , nem faltam nas prateleiras e nos
containers . Os bala ios empregados para l ivrar-se dos estoques
de peças e componentes , que se tornaram obsoletos com o
lançamento da "Geração IV" de ônibus , são coisas do passado .

O kanban tornou ainda mais viável a redução dos


desperdícios provenientes da produção excessiva .

Para a lguns itens , o kanban foi substituído pelo sistema


broadcast com igual ef iciência .

c ) O programa de raciona l i zação do uso do espaço , com


a implantação do layout por produto e células de fabricação em
a lguns setores , possibil itou a redução dos desperdícios .
Reconhece-se que nem toda a fábrica aj ustou-se ao novo arran j o
f ís ico . Mas , entre aqueles setores que conseguiram implementá­
l o , há fortes indícios que confirmam a eficiência deste
programa para a redução de desperdícios do tempo de espera , com
movimentos desnecessár ios , do processamento inút i l e relat ivos
ao excesso de transporte .

Este programa tem contribuído para a descentral i z ação


de tarefas , antes a cargo de um setor fixo . A l impeza das
máquinas , de banheiros e do piso de fábrica e a manutenção
básica das máquinas ( lubri ficação , aperto e reaperto de
parafusos) foram transferidas para o pr6pr io operador . As
ferramentas foram instaladas em local junto às máqu inas nas
qua is serão ut i l izadas . Algumas tarefas de inspeção são , agora ,
de responsab i l idade do pr6prio operár i o que produz .
Conseqüentemente , parte do quadro da mão-de-obra indireta , paga
pela MARCOPOLO para a rea l i z ação destas tarefas no passado ,
f icou ociosa . Até setembro de 1 99 3 , por exemp l o , a empresa pôde
demitir 500 funcionários sem comprometer seu n ível de
produtividade atual .

d ) Foram reduzidos desperdícios do tempo de espera ,


especi almente daqueles provenientes do set-up , com a adoção do
programa de automação de baixo custo . A simp l i f icação do número
de gabaritos , reduzindo-se de 50 gabaritos empregados antes
para um únic o , é uma demonstração das pequenas modi f icações
implementadas pela empresa com grandes vantagens do ponto de
vista de tempo , sem grandes investimentos de capita l .
169

Certamente , acredita-se que a redução d o tempo de


preparação de máquinas tenha sido crucial para a continuidade
do programa de produção nivelada e mesclada de lotes de
pequenas quantidades .

e) O programa de padroni z ação e s imp l i f icação


de produtos e processo s , como parte da f iloso f i a JIT , tem
proporcionado importantes resultados do ponto de vista da
redução de desperdícios para essa empresa . A redução do número
de gabaritos de 5 0 para 1 , como j á citado , é um bom exempl o das
vantagens proporcionadas pela apl icação deste programa . Menos
tempo se perde em loca l i zar o gabarito correto para a
construção do "casulo" do õnibus , menos movimentação
desnecessária , menos processamento inút i l . A simp l i f i cação do
número de modelos de j anelas e de outras peças contribuiu para
a redução dos estoques destes i tens e do tempo de espera ,
porque a a lternância de componentes na fabricação fo i
minimi zada .

f ) Acerca do programa de desenvolvimento


de fornecedores , parcerias j á estão sendo estabelecidas com os
fornecedores da empresa . É o caso da Giacomet , fornecedora de
chicotes e létricos , cuj a fábrica está em Caxias do Sul . Os
benef ícios destes programas são previs íveis tanto para a
redução de desperdícios provocados por unidades defeituosas
como para os estoques supérf luos . A loca l i z ação da Giacomet ,
também , é outro que se soma ao elenco de fatores que favorecem
a obtenção de bons resultados para a empresa . NETO ( 1 9 8 9 ) disse
que a d istância do fornecedor seria um dos grandes obstáculos
à implementação das entregas freqüentes .

Os resultados apurados pela MARCOPOLO confirmam a noção


gener a l i z ada de SUZAKI ( 19 8 7 ) e HAY ( 1 9 8 8 ) sobre o Just-in­
Time , quando d izem que se trata de uma fi losofia de redução de
desperdícios , que procura e l iminar tudo aqui l o que não agrega
valor ao produto . Embora os resultados a inda estej am d istantes
do idea l , como discorrido por CORR!A e GIANESI ( 1 9 9 3 ) , zero
defeitos , tempo zero de preparação, estoques zero , movimentação
zero , quebra zero , lead time zero e lote unitário de produção
são metas que norteiam os planos desta empresa e,
continuamente , impõem desafios ainda mais auspiciosos .

Na WEG MOTORES e MARCOPOLO , são reconhecidos os


resultados positivos do programa MRP como forma de redução dos
desperdíc ios , princ ipa lmente daqueles com estoques supérfluos
e do tempo de espera . Nestas empresas , o MRP tem sido um
excelente instrumento de gerência de programações ( prazos e
estoques ) . Para a MARCOPOLO , particu larmente , é perfeitamente
compat ível com o pull system , o que confirma as teses de
KARMARKAR ( 19 8 9 ) .

A WHITE MARTINS SOLDAGEM, por sua ve z , quando critica


a ef icácia do MRP , pode estar interpretando-o ma l . A empresa
conviveu com graves problemas provocados pela falta de acurácia
170

dos dados inseridos no programa no passado e isto , como di ssera


RIBERA ( 19 8 6 ) , pode ter deixado uma falsa impressão sobre o
MRP . Trata-se de um programa passivo de gestão com grandes
benef icios , como comprovaram SCHROEDER et a I . ( 19 8 2 ) , para a
redução de estoques e de tempo de espera .

Na WEG MOTORES e na WHITE MARTINS SOLDAGEM , o programa


de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas
quantidades conseguiu fornecer importantes contribuições para
a redução dos desperdicios provenientes da produção excessiva
e com estoques supérfluos. Estas empresas produzem , agora , o
suficiente para atender às vendas diãrias . Seus lotes de
produção são , atualment e , sensive lmente menores .

Um fato pode revelar o beneficio intangivel que podem


auferir as empresas que praticam este programa de redução de
desperdícios . Antes de adotar o programa para a redução do
tamanho dos lotes de produção, a WEG MOTORES não era ef icaz na
entrega dos pedidos dos c lientes . A cada 10 pedidos , 1 era
expedido no prazo combinado . Depois de reduz i r o tamanho dos
lotes , esta empresa estã a lcançando níveis de desempenho bem
melhores : agora 9 dentre 10 são despachados no pra z o certo . Ao
que tudo indica , a WEG tem resolvido os problemas de
f lexibi l idade que lhe acometiam no passado . Para quem vende no
mundo todo , este resultado não poderia ser melhor .

A h ipótese de SCHONBERGER ( 1 984 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY


( 1 9 8 8 ) e CORRtA e GIANESI ( 1 9 9 3 ) sobre o foco do programa de
produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades
é confirmada nestas empresas . É perceptivel a redução dos
estoques de produtos acabado s . Todavia , não se pretende
e l iminã-Ios , porque esta decisão deixaria passar para o piso de
fãbrica as oscilações da demanda , com a formação de estoques
intermed iãrios supér fluos .

Por outro lado , o programa de produção nivelada e


mesclada de lotes de pequenas quantidades tem e fi ci ência
l imitada , se outras medidas de melhoria não forem
imp l ementadas , dentre as qua is aquelas recomendadas por SUZAKI
( 19 8 7 ) , relativas ao layou t , ao desbalanceamento da l i nha , ao
set-up , às quebras de mãquinas , aos problemas de qua l i dade e ao
absentei smo .

Jã o programa de desenvolvimento de fornecedores , em


fase de introdução na WEG MOTORE S , a inda não proporcionou
resultados s igni f icativos . Repetindo outras exper iências , esta
empresa espera encontrar dif iculdades em convencer seus
fornecedores a adotar programas de redução de desperdícios .
Certamente , com a aquiescência dos fornecedores em parcerias ,
os custos de aquisição das matérias-primas ( chapas de aço ,
cobre , rolamentos , a lumínio) poderiam ser minorados e a
qual idade destes mesmos itens poderia contribuir para a redução
dos desperd ícios provocados por unidades defeituosas .

O programa de produção "puxada" monitorada por kanbans


171

apresenta resultados posit ivos para a WHITE MARTINS SOLDAGEM .


contribui sobremaneira com a redução dos desperdícios
provenientes da produção excessiva . Esta empresa só produz para
repor o que foi vendido . Converteu-se numa fábrica make-to­
arder . Como resultado , a incidência de horas extras decresceu
expressivamente .

Os estoques de peças e componentes da WHITE MARTINS ,


armazenados no denominado " supermercado" da "mini fábri ca " , são
repostos apenas quando se esgotam nos escaninhos . A usinagem,
por sua vez , retira matéria-prima ( latão , cobre , alumínio) do
a lmoxarifado apenas no momento exato em que dela necessita para
a produção de peças .

O a lmoxarifado de matérias-primas interrompe esta


cadeia , por não estar l igado diretamente ao fornecedor pelo
kanban . O método de compra continua sendo o tradiciona l : a
empresa ainda não adotou o programa de desenvolvimento de
fornecedores , embora tenha planos de fazê- lo .

Importante ressaltar que o estoque de produtos acabados


desta empresa ainda está em níve l muito acima do suf ic iente .
Este é o resultado de anos e mais anos da prática de programas
de " empurrar" a produção : boa parte deste estoque não é
compatível com as necess idades atua is dos c l ientes . Apesar
d isto , são perfe itamente perceptíveis as melhorias registradas
por esta empresa no que tange à redução dos desperd ícios com
estoques supér fluos , o que torna possível acrescentar estas
experiências ao conj unto de casos de apl i cação bem-sucedida do
pu11 system , ci tados por SUZARI ( 19 8 7 ) e HARMON e PETERSON
( 19 9 1 ) .

Além destes , a WHITE MARTINS SOLDAGEM obteve , com a


produção "puxada" , redução dos desperdícios do tempo de espera ,
com movimentos desnecessários , do processamento inút i l e
relativos ao excesso de transporte . O f luxo do produto dentro
da fábrica é , agora , bem menos tumu ltuado . E o fato de se
produ z i r o necessário para atender a demanda dos cl ientes dá
mais sentido ao trabalho dos operários .

A apl icação do programa de produção "puxada" monitorada


por kanbans não teria apresentado , por si s ó , resultados muito
expressivos se as empresas não tivessem adotado outros
programas de redução de desperdícios , a exempl o do programa de
l impeza e organização da fábrica , de redução do tempo de
preparação das máquinas , para citar alguns . Esta conclusão
coincide com as de SUZARI ( 1 9 8 7 ) ao fazer comentários sobre os
resultados apurados por um fabricante canadense de pneus .

O programa de raciona l i z ação do uso do espaço é


responsável pela redução dos desperdícios com movimentos
desnecessários , do processamento inút i l e relat ivos ao excesso
de transporte , tanto na WEG MOTORES e WHITE MARTINS SOLDAGEM .
A reunião de máquinas que real i zam operações diferentes no
processo em células de fabricação viab i l i z a a instituição do
172

operário multifunciona l , conforme preceituara SUZAKI ( 1 9 8 7 ) : um


único operário comanda um grupo de máquinas , rea l i z ando
operações d iferentes no processo , como pode ser visto na WEG
MOTORES .

Outros resultados corroboram a tese do mesmo autor .


Tarefas antes sob a responsabi l idade da manutenção , da l impe z a ,
da inspeçã o , da ferramentaria e de encarregados da calibragem
estão , agora , passando para os operadores de máquinas , na WHITE
MARTINS . Esta medida tornou possi vel a redução de parte do
contingente de mão-de-obra indireta da empresa . 7 3 % dos
inspetores de qual idade , por exemplo , foram di spensados . O
pessoal da calibragem foi , em quase toda sua tota l idade ,
demitido .

A e l iminação de parte da mão-de-obra indireta redundou


num ganho de produtividade de , aproximadamente , 8 % nos custos
de fabricação da WHITE MARTINS SOLDAGEM . De um modo gera l , esta
empresa consegue executar os mesmos níve i s de operações , que
precedem a apl icação dos programas de redução de desperdícios ,
com 6 0 % do número anterior de funcionários .

O programa de automação de baixo custo tem dado às


empresas que o praticam excelentes resultados do ponto de vista
da redução dos desperd ícios do tempo de espera , principa lmente
dos provenientes do set-up. Os benef ícios obtidos da apl icação
deste programa podem atestar a precisão das l ições de YAMASHINA
( 198 8 ) , NAKAJlMA ( 1 9 8 9 ) , NETO ( 19 8 9 ) e HARMON e PETERSON
( 1 9 9 1 ) . Na WEG MOTORES , ganhos de produt ividade da ordem de
8 , 8% são resu ltados de pequenas modif icações , efetuadas nas
características dos seus tornos copiadores . Estas pequenas
mod if icações demandaram poucos recurso s , mas foram o bastante
para tornar ma is ágil a troca de produtos nestas máqu inas . A
título de i lustração , consumiam-se 8 0 minutos no changeover
desses tornos copiadores ; com o programa de automação de baixo
custo , a troca de ferramentas dura pouco mais de 16 minutos .

Outros resultados certificam a eficiência deste programa


no combate aos desperdícios do tempo de esper a : nos centros de
u sinagem da fabricação I V , gastam-se menos 3 0 % com o set-up das
máqu inas ; e , no setor de bobinagem do estator , a redução chegou
a 8 0 % do tempo de preparaçã o, em certos casos .

Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , alterações simples


s impl i f i caram em 50% o tempo de preparação dos tornos
automát icos . A prensa de 4 5 0 toneladas , cuj o set-up variava de
4 a 8 horas , não leva mais que 3 0 minutos para estar preparada
para a produção .

É muito provável que as melhorias na preparação das


máquinas tenham proporcionado outros benef ícios : tamanho de
lotes menor , menor movimentação e menos transporte ( os
d ispositivos f icam mais próximos das máqu inas que os ut i l izam) ,
menor processamento ( el iminação da f igura do preparador e do
inspetor de qual idade na estrutura da empresa) e menor estoque
173

de segurança (a produção consegue suprir as vendas ma is


rapidamente ) .

A descentra l i zação da qualidade para o operador de


máqu i na , motivando-o a f iscali zar o seu próprio trabalho e a
inspecionar o material que recebe , traduz-se em resultados
concretos do ponto de vista da redução dos desperdícios
provocados por unidades defeituosas . O produto não precisa mais
chegar ao f inal do processo para ser refugado ou submeter-se ao
retrabalho , com perda de material e tempo . Em qualquer etapa do
processo , em sendo detectado o mínimo def e i to, o produt o ,
inacabado a inda , seria submet ido à recuperaçã o , se isto fosse
possíve l , e em qualquer situação com grandes economias de tempo
e de materiais . É a introdução da mental idade da prevenção
antes do fato , como MONDEN ( 198 4 ) , SUZAKI ( 198 7 ) , HAY ( 19 8 8 ) e
NETO ( 19 8 9 ) cons ideraram .

Na MARCOPOLO , particularment e , acham-se a f i xados em


quadros exemp los de operações corretas e incorretas , que
aux i l i am o operador a detectar erros . Assim, é ma i s fá ci l e
mais rápido saber se uma solda está certa ou não , se a f i ação
f o i instalada adequadamente ou não , sem ter que aguardar pela
inspeção f ina l .

A descentra l ização da qual idade é um dos aspectos do


programa de qua lidade no processo fabr i l . O controle
estatí st ico do processo é um instrumento que pode ser uti l izado
para a checagem do process o . Na WHITE MARTINS SOLDAGEM e na WEG
MOTORES , onde o programa vem sendo implementado , os resultados
para a redução dos desperdícios provocados por unidades
defeituosas são evidentes . Nesta empresa , o índice médio de
refugo era de 2 , 13 antes do programa ; com o programa , baixou
para 1 , 14 . Naque l a , o índice de re je ição das válvulas é zero
atua lmente , enquanto no passado o número de defeitos era
a larmante ; entre os maçari co s , em um ano de programa , o índice
de rej e ição caiu de 4 , 8 para 0 , 2 2 ; o índice de reprovação dos
produtos da empresa no teste f inal simplesmente "despencou" de
1 9 % para 3 , 5% , em doze meses .

Muitos destes resultados tornaram-se possíve is com o uso


de cartas de controle ( CEP) no processo . Máquina s , que não eram
cap a z e s , foram ident i f icada s , passaram por um processo de
a j ustamento e manutenção , e foram recuperadas . É o caso de urna
máquina Zema , na WEG MOTORES , cuj o Cpk , antes 0 , 4 7 , melhorou
substancialmente ( 2 , 3 2 depois das correções) . Exemplos poderiam
perfeitamente suplementar a l iteratura espec i a l izada no
assunto , de nada devendo aos casos citados por autores corno
DEMING ( 1 9 8 6 ) .

Outros benef ícios surgiram a partir dos resultados


proporcionados pelo programa de qualidade no processo fabr i l .
Na WEG MOTORES , por exemp l o , o tamanho dos lotes de produção
pôde ser reduzido ainda mais , porque , no passado , o índice
méd io de unidades defe ituosas era considerado para efe ito de
estabelec imento da programação da produção ( como se fossem os
174

defeitos inevitáve i s ) .

Estoques supérf luos deixaram , também , de ser formados .


Desperdícios com movimentos desnecessários , do processamento
inúti l e relativos ao excesso de transporte foram poupados .

A l impeza e a organização da fábrica compõem outro


importante programa de redução de desperdícios . " Cada coisa em
seu lugar e um lugar para cada coisa " . Este é o slogan citado
por SUZARI ( 19 8 7 ) que tem servido para a promoção deste
programa dentro das empresas . Nas três empresas pesquisadas , os
resultados são impressionantes . pi sos de fábrica inteiramente
l impos , máquinas asseadas , estoques no lugar , ferramentas
próximas das máquinas , estas são algumas das rea l izações
decorrentes da prática deste programa .

Na MARCOPOLO , particularmente , a l impeza e a organ i z ação


do piso de fábrica não só trouxeram economias do ponto de vista
dos estoques como raciona l i z aram o uso do espaço . Nos espaços
vagos , os operários construíram áreas de lazer , a lgumas das
qua i s como recursos para a reorgani zação do tráfego dentro da
fábrica .

Não é preciso ver números para se convencer de que o


programa de l impeza e organi z ação da fábrica gera , a inda ,
redução dos desperdícios provocados por unidades defeituosas ,
com movimentos desnecessários , do processamento inúti l e
relativos ao excesso de transporte .

o programa de envolvimento do operário , por seu turno ,


é cruc i a l para que os dema is programas possam efet ivamente
produ z ir a lgum resultado positivo . As três empresas pesquisadas
o empregam , revelando-se inúmeros casos em que sua apl icação
tenha s ido bem-sucedida .

A WHITE MARTINS e a MARCOPOLO desenvolveram , ainda , o


programa de sugestões no contexto do envolvimento do operário .
Embora o resultado desta empresa seja sensivelmente superior ao
daque l a , quanto ao número de sugestões recebidas , o melhor dos
resultados está longe dos padrões j aponeses . Como fator
determinante do sucesso deste programa nas indústrias
j aponesas , aponta-se a remuneração por sugestão paga ao seu
trabalhador ; a lém disto , as sugestões dos operárlos das
empresas do Japão concorrem a prêmios . Nem a MARCOPOLO nem a
WEG remuneram as sugestões dos trabalhadores , tal vez achando-se
n isto resposta para o baixo número encontrado .

Por outro lado , nos círculos de control e de qua l idade


e em outras modal idades de envolvimento , importantes
contribuições estão aparecendo , com grandes economias de
recursos para as empresas .

Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , cerca de US$ 6 0 0 mi l foram


poupados a partir de sugestões dadas pelos seus CCQ ' s .
175

N a WEG MOTORES , por exemp l o , economias de 1 4 % no consumo


ger a l de energ�a e létrica foram l ideradas pela adoção de
mudanças nos procedimentos de operação dos fornos de indução ,
onde as perdas por irradiação de calor pOderiam chegar a 2 5 % .
As sugestões foram propostas por um dos grupos de CCQ da
empresa . A l iás , um fato semelhante foi narrado por FREYSSENET
e HlRATA ( 19 8 5 ) em seu trabalho sobre os CCQ ' s numa indústr ia
j aponesa .

O envolvimento do operário pode repercut ir , direta ou


indiretamente , em beneficios de redução de desperdicios do
tempo de espera ( sugestões de melhorias do set-up e da
manutenção ) , com estoques supérf luos , unidades defe ituosas ,
movimentos desnecessários , processamento inút i l e excesso de
transporte .

As empresas acreditam que a eficiência do programa só


é possivel se o operário for envolvido . Dai , os investimentos
em treinamento têm s ido cada vez mais altos . Na MARCOPOLO , de
1990 para 1 99 2 , os gastos com treinamento quase que
tripl icaram , atingindo a casa de US$ 5 6 0 mi l . Na WEG MOTORES ,
foram investidos US$ 1 , 4 mi lhão em 1 9 9 1 contra US$ 8 0 0 m i l em
1987 .

O programa de padronização e simp l i f icação de


produtos e processos é uma espécie de coadj uvante do programa
de automação de baixo custo , de limpeza e organi z ação da
fábrica e de qualidade no processo fabr i l . Como FALCONI CAMPOS
( 19 9 0 e 1 9 9 2 ) concluira, sem padrões o potenc i a l de redução de
desperdicios f ica bastante l imitado . Desta forma , a redução do
número de operações de 12 para 7 , na preparação dos tornos
copiadores na WEG MOTORES , dentre outros , adicionou relevante
valor ao produto destas empresas .

A WHITE MARTINS SOLDAGEM redu z iu seus gastos mensa i s com


ferramentas de US$ 8 0 mil para US$ 3 0 mi l , graças à
padron i z ação .

Além dos desperdicios do tempo de espera e l iminados ,


menos estoques , menores lotes de produção e menos unidades
defeituosas poderiam também acontecer , só para se ter
conhecimento de alguns dos benef icios proporcionados pela
adoção deste programa .

A implementação do programa de Tecnologia Avançada de


Manufatura (AMT) tem produz ido importantes resultados
concernentes à redução dos desperdicios , confirmando os
resultados apontados pela pesquisa de HUANG e SAKURAI ( 1 9 9 0 )
j unto à s empresas j aponesas . Entre os desperdicios redu z idos ,
destacam-s e :

a ) os movimentos desnecessários , o processamento inút i l


e o tempo d e espera provenientes do tempo d e preparação , na
MARCOPOLO i
b) o tempo de espera provenientes do tempo
176

d e preparação , produção excessiva , estoques supérf luos e


unidades def eituosas , na WHITE MARTINS SOLDAGEM ; e
c ) a produção excessiva , o tempo de espera provenientes
do tempo de preparação , os movimentos desnecessários , o
processamento inút i l , o excesso de transport e , os estoques
supérf luos e as unidades defeituosas , na WEG MOTORES .

Nesta empresa , um torno-robô é capaz de desenvolver


várias operações em um único eixo , com maior con fiabi l idade ,
menos desperdicios provocados por unidades defeituosas , menor
tempo de espera e menor movimentação que os tornos
convenciona i s .

Na WHITE MARTINS SOLDAGEM , um máquina operatr i z CNC


r ea l i z a várias operações , procedendo várias trocas de
ferramentas em questões de minutos . Convenciona lmente , esta
operação envolveria um grupo de máquinas e tomaria muito mai s
t empo .

Sal ientam-se , também , as expressivas economias de tempo


de espera que a MARCOPOLO passou a obter com a implantação do
programa CAD , especia lmente para o design da pintura e desenho
da carroceria do ônibus . Antes , este processo era tota lmente
rudimentar ( os r iscos sob a estrutura da carroceria do ônibus
eram f eitos manualmente ) .

Por f i m , o programa de manutenção produtiva tota l , mes�,?


em fase de introdução nas três empresas pesquisadas , J a
consegue registrar vantagens . Entre as primeiras experiências
advindas da implantação do TPM , destaca-se a transferência de
pequenas tarefas de manutenção básica para o operador da
máquina .

Como dados ainda prel iminares do programa TPM , a


MARCOPOLO a lega que houve redução do número de chamadas para
manutenção só com a prática de limpeza e lubrif icação das
máquina s , exatamente como apregoara NAKAJIMA ( 1989 ) . A WEG
MOTORES demonstra uma redução substancial no tempo de troca de
fusiveis queimados , um defe ito muito comum dentro da fábr i ca .
Antes , levava-se 4 5 minutos para se efetuar uma destas trocas ;
hoj e , somente 1 5 minutos .

Quanto menos tempo f icar parada a máquina , ma i s e l a está


d isponivel para a produção, menor seria o tamanho dos lotes ,
menos estoques de segurança . Quanto mais e f icaz for a
manutenção , menos se perde com novas paradas e com a produção
de un idades defeituosas . Na WEG , havia uma máquina que j á
chegou a parar 1 4 5 vezes num único mês : atualmente , e l a tem
reg i strado números bem menores ( 2 1 vezes num mês ) .

Os dados a seguir podem comprovar a e ficiência dos


programas de redução de desperd icios de forma general i zada para
a WHITE MARTINS SOLDAGEM . Os indices de cobertura de produtos
acabado s , que antes eram suficientes para 12 meses de vendas ,
hoj e abastecem a demanda de 4 a 5 meses . Si na l i zando as
177

melhor ias , sobram espaços nos a lmoxarifados de produtos prontos


da empresa , antes repletos . Os estoques intermediários
equival em a 1 / 3 dos níveis de antes , uma economia equivalente
a US$ 1 mi lhão . O estoque de matérias-primas é menor , porque ,
hoj e , o obj etivo não é a ut i l ização de 1 0 0 % da capacidade da
fábrica . Só acontece alguma coisa na produção se ocorrer
efetivamente uma venda .

O giro dos estoques da WHITE MARTINS subiu de 1 , 6 para


2 , 4 , no primeiro semestre de 1 992 .

O lead time é outro elemento que revela impressionante


melhoria nesta empresa . De 62 dias , ante s , o tempo médio de
produção baixou para 15 dias .

Com a redução de tantos desperdícios , a WHITE MARTINS


SOLDAGEM elevou sua capacidade de produção sem rea l izar
qua lquer investimento de capital e sem precisar pagar horas
extras . Por exemp l o , a produção de maçaricos de corte passou de
1 4 0 unidades / dia para 2 1 0 unidades/dia e a de reguladores R-72 ,
de 5 0 unidades/dia antes subiu para 7 0 unidades/ dia hoj e .

Entre os números f inais da WEG MOTORES , poderiam ser


destacados :

a ) os níve is de estoque de matérias-primas baixaram


de 1 1 6 para 3 0 dias ;
b ) os estoques de materiais em processo reduz iram-se
de até 3 9 para 5 dias ;
c ) o lead time de um motor era de 1 1 dias e, agora ,
é de 5 d ias ; e
d ) a empresa , que operou com prejuí zos nos últ imos anos ,
fechou o primeiro semestre de 1 9 9 3 com lucro .

O conj unto de programas adotados pela MARCOPOLO


permitiu-lhe que seus níveis de estoques se redu z issem em cerca
de 7 0 % . Mai s especif icamente , a título de i lustração, o estoque
de chassis de ônibus caiu de 2 0 0 para 1 4 0 peças e o estoque de
peças e componentes para a produção de j anelas diminuiu
s ignificativamente . O lead time de um ônibus rodoviári o , que
era de 14 , 5 1 dias , baixou para 7 , 2 dias ; o do ônibus urbano
me lhorou substancialmente de 1 3 , 9 6 dias para 5 , 2 dias ; o da
fabricação de j anelas , particularmente , conseguiu melhorar sua
produtividade entregando um conjunto em 2 , 5 d i a s , em média ,
quando antes isto não acontecia antes de 3 d ias . A
produtividade da empresa cresceu de 1 , 6 1 , em 1 99 1 , para 2 , 17 ,
valendo-lhe isto o título de melhor empresa no seu ramo ,
segundo a revista Exame (Maiores e Melhores) .

Por outro lado , a MARCOPOLO atravessa um momento


espec ial . Seu quadro de pessoal nunca esteve , como agora , tão
motivado e enga j ado na busca de novas fontes de melhoria s .

Estes conjuntos de resultados confirmam a efic i ência dos


programas de redução de desperd ícios nas três empresas
178

pesquisadas . Não é possivel dizer , entretanto , qual deles tenha


dado maior contribuição para a obtenção destes números , porque
a precariedade das informações impede uma aná l i se amiúde da
s ituação . Por outro lado , a combinação de todos os programas
enumerados pode ter viabi lizado a redução dos desperdícios
mencionados de forma mais efetiva .
179

CAPíTULO V I - RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS


PESQUISAS

VI . 1 - Resumo

o obj etivo deste trabalho foi ident i ficar programas de


redução de desperdicios implementados pela indústria
bra s i l e ira .

Inicialmente , procedeu-se à revisão de l iteratura , onde


se procurou fazer uma conceituação de desperd ic ios , uma
classificação dos princ�pa�s tipos de desperdicios
diagnosticados nas indústrias e um estudo sobre os principa i s
programas de redução de desperd icios .

Entre os tipos d e desperdicios , este trabalho l imitou-se


a d iscutir aqueles tratados por ORNO ( 19 8 8 ) no S i stema de
Produção Toyota , a saber : provenientes da produção excessiva ou
superprodução , do tempo de espera , provocados por unidades
defeituos a s , com estoques supérfluos e com movimentos
desnecessários , processamento inút i l e relativos ao excesso de
transportes .

Os programas considerados neste trabalho , cuj a prática


permite redu z i r estes desperdicios , foram: Just-in-Time (JIT) ,
MRP/MRP l I , Produção Nive lada e Mesclada de Lotes de Pequenas
Quantidades , Desenvolvimento de Fornecedores , Produção " Puxada"
Monitorada por Kanbans , Raciona l i zação do Uso do Espaço com o
emprego do Layout por Produto e Células de Fabricaçã o ,
Automação d e Baixo Custo , Qualidade n o Processo Fabr i l , Limpeza
e Organização da Fábrica , Envolvimento do operári o ,
Padron i z ação e S imp l i ficação de Produtos e Processos ,
Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT) , Manutenção Produtiva
Total ( TPM) e optimized Production Technol ogy ( OPT) .

A revisão de l i teratura foi concluida com a apresentação


de um quadro-resumo , no qual se propôs relacionar os programas
de redução de desperdicios aos tipos de desperdicios que
aqueles permitem reduz i r .

Para se ver if icar a abrangência das relações contidas


no quadro-resumo , foram rea l i z ados três estudos de casos , cuj a
metodo logia acha-se no capitulo 1 1 1 deste trabalho .

Os casos referem-se às empresas White Martins So ldagem


Ltda . , Weg Motores Ltda . e Marcopolo S/A Carrocer ias de Ô nibus .
Eles foram descritos no capitulo IV, com a preocupação de se
narrar , numa primeira parte , informações gerais que
caracterizam cada uma das empresas pesquisadas . Numa segunda
parte , foram apresentados os principais fatos que se passaram
nas fábricas destas empresas no passado e representavam fontes
de desperdi cios . Numa terceira parte , foram examinados os
principai s programas implementados pelas citadas empresas , com
180

o propósito d e redu z ir o s desperdícios diagnosticados .


Concluem-se os casos com a menção dos principai s resultados
obtidos por cada uma das empresas .

E , f inalmente , a análise dos resultados está descrita


no cap ítulo anterior . Nela , procurou-se relacionar a revisão de
l iteratura com os casos examinados . As principa is conclusões
serão d iscutidas a seguir .

VI . 2 - Conclusões

É conveniente ressa ltar que foi possível diagnosticar


nas empresas pesquisadas todos os tipos de desperdícios
considerados por OHNO ( 1 988 ) , de acordo com os estudos que
empreendera na fábrica j aponesa da Toyota . Tudo leva a crer que
as indústrias em geral padecem ou j á padeceram dos mesmos
males : produção excessiva , tempo de espera e l evado , alto índice
de unidades defeituosas , baixo giro de estoques , movimentações
desnecessári a s , etapas do processo que não agregam nenhum valor
ao produto e longas distâncias são percorridas desde a
aqu i sição da matéria-prima , dentro da fábrica , e na logística
que faz chegar o produto ao c liente . Embora na Marcopol o não se
tenha discutido os desperdícios provocados por unidades
defeituos a s , isto quer dizer que a empresa não tinha i nformação
satisfatória ã época da pesquisa para descrever este tipo
particular de desperdício . A convivéncia com estas perdas pode
representar um obstáculo para a recuperação da competitividade
das empresas bras i leiras , especialmente quando se l eva em conta
a abertura da economia , a globa l i z ação dos mercados e o
comportamento de um consumidor cada vez mai s exigente .

Alguns destes desperdícios parecem ser mais


quant if icáveis que outros . Convém assinalar , também , que , de
empresa para empresa, podem ser constatadas variações na
incidência dos desperdícios , sej a no passado ( antes da
implantação dos programas de redução) ou no presente .

Entre os programas considerados , a pesquisa revelou que


os seguintes programas j á teriam sido implementados por todas
as empresas sondadas : MRP/MRP 1 1 , produção nivelada e mesclada
de lotes de pequenas quant idades , automação de baixo custo ,
l impeza e organização da fábrica , envolvimento do operári o , e
padronização e s impl i ficação de produtos e processos . Outros
programas foram implementados por pelo menos duas das empresas
ana l i sadas : produção "puxada" moni torada por kanbans ,
raciona l i z ação do uso do espaço mediante layout por produto e
células de fabricação e qual idade no processo fabr i l .

Da relação de programas , o TPM e o AMT começaram a ser


implementados recentemente nestas empresas . O Just-in-Time está
sendo desenvolvido em duas das empresas inquiridas , l evando-se
em conta que se trata de f i losofia "guarda-chuva " . Ou sej a , o
JIT compõe-se de um conjunto de programas , que podem ser
181

apl i cados individualmente com resultados favoráveis do ponto de


vista da redução de desperdícios . É o caso da Weg Motores que ,
embora não sej a adotante do JIT, introdu z iu os programas
produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas quantidades ,
o de automação de baixo custo e o da padron i z ação e
s imp l i ficação de produtos e processos , e vem registrando
resultados positivos com tal iniciativa .

o OPT é o único programa da relação que não está sendo


apl icado pelas empresas e nem há planos de ut i l i z ação . O MRP
tem s ido o software mais di fundido entre as empresas .

É possível constatar que a lguns programas parecem mais


fáceis de ser apl icados e podem produzir resultados mais
imediatos que atestariam sua eficiéncia no combate aos
desperdícios das indústrias . São os casos , por exemp l o , do
programa de l impeza e organi zação da fábrica e do programa de
envolvimento do operário .

A l impeza e a organização da fábrica parecem tornar mais


vis ívei s os problemas das empresas , a partir do momento que o
" l ixo" é reconhecido como l ixo ; o estoque é ident i ficado e
criteriosamente ava l iado ; os lugares , onde as ferramentas , as
matér ias-primas e os operários se encontram , tornam-se mais
aparentes , e assim por diante .

Os resultados parecem mostrar que o envolvimento do


operário é considerado a gestal t dos programas de redução de
desperd ícios . Ou sej a , em todas as experiências de implantação
destes programas , o operariado pode viab i l i zar ou ser um
obstáculo ao sucesso das mudanças desej adas pelas empresas .

Os relatos podem revelar que o operário , motivado ,


orgulha-se da l impeza e da manutenção de sua máquina e
ferramentas e assume seu papel de responsável pela qua l idade do
produto , compart i lhando disto com outros funcionários .

Pode-se perceber , ainda , que o envolvimento do operário


não se l imita a uma área especí f ica . Nas situações examinadas ,
os funcionários das empresas discutem soluções , ao mesmo tempo ,
para problemas de qual idade , manutenção, redução de custos ,
poluição , segurança e utili zação de recursos a lternativos .

Em que pese o relativo otimismo dos entrevistados em


relação ao moral dos trabalhadores , comprovável pelas taxas de
absenteísmo e turnover do pessoal , certas constatações podem
vir a transformar-se num problema em suas empresas , podendo
comprometer o envolvimento do operári o .

Um primeiro destes fatos seria o salário atualmente pago


pelas empresas . As empresas a legam ter conseguido motivar seu
pessoal na busca de soluções para os desperdícios da fábrica ,
mesmo com salár ios não muito atrativos . Não se pode esquecer
que , à época da pesquisa , uma forte recessão assolava o Paí s .
Muitas empresas usaram disto como pretexto para procederem a
182

cortes de pessoa l . Só o tempo poderia dizer s e a percepção do


top management das empresas pesquisadas não f ica pre j udicada
pelo momento histórico del icado do Pa í s . poderiam existir , por
exemp l o , funcionários que optaram por colaborar com a
implementação do programa como forma de garantir seus empregos .

Um segundo fato , sobretudo na aplicação dos programas


de sugestões , d iz respeito à premiação pecuniária . Tudo indica
que sa lários baixos e a não-participação nos benefícios que
suas idéias podem ter gerado sejam explicação para a fa lta de
interesse do operário em dar sugestões de melhor ia . Se existir
correlação entre o número de sugestões e a redução dos
desperdícios , as empresas no Brasil poderiam levar muito mais
tempo para a lcançar resultados expressivos que outras
congêneres estrangeiras .

Ao implementarem programas que contem com o envolvimento


do operári o , as empresas parecem encontrar nos tre inamentos um
dos el ementos fundamentais para a operac ional i z ação de seus
p lanos . As entrevistas revelam o quão têm crescido os
investimentos em educação formal dentro das empresas ,
confirmando a proposição de HUTCHINS ( 1 9 9 3 ) ao considerar o
desenvolvimento das pessoas o elemento mais crítico do sucesso
dos programas de redução de desperdícios .

Os exemplos citados nos casos parecem concluir pela


ef iciência do programa de envolvimento do operário para a
redução dos desperdícios das empresas , j ustif icando-se , pelo
menos até o término da pesquisa , tal inic iativa .

Outros programas parecem requerer maior tempo para sua


implantação . É o caso da produção nivelada e mesclada de lotes
de pequenas quantidades , que pode ser apl icado no contexto da
f i losofia Just-in-Time . A meta principal daque l e programa ,
segundo CORRÊA e GIANESI ( 1 9 9 3 ) é o lote unitár i o , que é uma
das metas JIT . Ao que tudo demonstra , mesmo apl icando o
programa de produção nivelada e mesclada de lotes de pequenas
quantidades , as empresas não têm conseguido operar nestes
níve i s , confessando a existência de desperdícios provenientes
da produção excessiva . Fe l i zment e , tais desperdícios parecem
ser menores que os registrados no passado .

A redução dos desperdícios provenientes da produção


excessiva em decorrência da redução do tamanho do lote
depender ia de outras melhorias internas , tais como nas
condições do set-up, da diminuição do número de unidades
defeituosas e da e l iminação dos movimentos desnecessários , do
processamento inút i l e do excesso de transporte . Depender ia ,
por outro lado , de melhorias no processo tradicional de compras
das empresas : redução da burocracia , maior envolvimento do
fornecedor , maior confiabil idade da matéria-prima , maior
compromisso da transportadora , pronta-entrega dos mater iais
adquiridos , minimização dos prováveis efeitos da extensão
territor i a l do País que distancia os fornecedores das fábricas
compradoras . Enfim, envolveria a solução de questões di fí ce i s ,
183

muitas das quais parecem fazer parte da cultura d a sociedade


brasi leira . Sem estas providências , a redução do tamanho dos
lotes poderia redundar em novos problemas , como o não­
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos c l i entes
(maior l ead time ) e maior custo de produção .

o nível de melhoria e o tempo que levaram para obter os


resultados quanto a desperdícios são meras referências . É
importante reconhecer que não há um f im para as melhorias das
empresas .

HULL et a I . ( 19 8 8 ) procuraram provar que a produtividade


j aponesa devia-se , de um lado , ao envolvimento do operário e ,
de outr o , aos investimentos em tecnologia avançada de
manufatura . Se se tomar como referência as empresas aqui
pesquisadas , o número de robôs empregados nestes parques fabris
é muito pequeno , quase que insignificante . Com exceção de
a l gumas poucas máquinas CNC , as empresas brasil e iras empregam,
preponderantemente , máquinas convenciona i s . No entanto , os
fatos mencionados nas empresas pesquisadas parecem mostrar um
campo profícuo para a prática de pequenas modificações
( automação de baixo custo ) , que demandariam bem menos recursos
que as formas conceituadas de tecnologia avançada de
manufatura .

A liás , SCHONBERGER ( 19 8 7 ) escreveu interessante artigo


sobre as melhorias da fabricação que não colocam em ri sco o
futuro da empresa . Este autor acredita que pequenas reformas em
máquinas antigas possam e l iminar as causas de muitos
desperdícios provocados por unidades defeituosas . Além di sto ,
permitem reduzir o lead time da produção . As a lternativas de
maior custo importam aquis ição de máqu inas maiores e mais
sof i st icadas ( como é o caso de algumas opções oferecidas pelo
programa de tecnologia avançada de manufatura ) . Em algumas
s ituações , poderão ser um salto caro que pode esva z iar os
cofres da empres a , sobretudo se ela pudesse resolver seus
problemas com um passo s implesment e : tirando o máximo proveito
das máquinas convencionais e das instalações atuais antes de
colocar em prática proj etos exóticos de automat i z ação f lexíve l .

Crescendo como vem a demanda por modelos variados de


produtos para se atender à diversidade de gostos e preferências
dos c l ientes , as empresas precisam de soluções mais s imp l es ,
máquinas ma is baratas , adaptávei s , quiçá "descartáve is " , bem
como dos operários , cujas idéias podem servir de motor de
melhoramentos .

Os fatos parecem mostrar que as empresas pesquisadas


estão mais propensas ao conceito de fábrica frugal de
SCHONBERGER ( 19 8 7 ) como forma de reduzir seus desperd ícios ,
seus custos e ganhar competitividade , que ao conceito de
produtividade j aponesa considerado por HULL et a I . ( 19 8 8 ) . As
empresas bra s il eiras redesenham seus layouts funcionai s para
adaptá-los por produto , ut i l izam os recursos do poka-yoke como
forma de diagnóstico automático de falhas e defeitos e instalam
184

ferramentas próximas das máquinas que delas se util i z arã o ,


l impam o piso d e fábrica , dentre outras medidas . Entretanto ,
não é possível prever se estas empresas adotariam estes mesmos
recursos s imples se tivessem capital sufic iente para a
aquisição das chamadas " supermáquinas " .

o estudo dos três casos transcritos neste trabalho em


relação ao quadro-resumo proposto ao final do capítulo 1 1 leva
a crer que os principais resultados da aplicação dos programas
de redução de desperdícios convergem direta ou indiretamente
para os estoques e o tempo de espera .

A redução no tamanho dos lotes de produção , do nümero


de unidades defeituosas , do set-up e do tempo de manutenção , e
as melhorias do espaço fís ico , para se evitar movimentos
desnecessár ios , processamento inütil e excesso de transporte
culminam , de um modo gera l , com a redução dos desperdícios com
estoques supérfluos e do tempo de espera .

Como disse SUZAXI ( 1 987 ) , "estoque é a ra i z de todo


ma l " . Menores estoques podem significar diminuição dos espaços
ocupados com armazenamento dentro da fábrica , menos itens
manuseáve i s , perdas decrescentes com itens obsoletos ,
movimentação melhor . Por outro lado , " tempo é dinheiro " . Com a
redução do tempo de espera , as empresas poderiam produ z i r mais
rápido quantidades menores de produtos , com correspondente
d iminuição das necessidades de estoques de segurança e de
estoques intermediários .

Em todas estas possibilidades , não se pode deixar de


considerar a melhoria da qual idade dos produtos fabri cados e os
ganhos de produtividade para as indüstrias , naque les casos de
apl icação dos programas de redução de desperdícios . O Quadro 6
(na folha seguinte ) pretende resumir , de um lado , os programas
de redução de desperdícios encontrados nas empresas pesquisadas
e , de outr o , os tipos de desperdícios , cuj as evidências de
redução permitem assoc iá-los aos programas considerados .

A forma como os programas foram esboçados no Quadro 6


não deve ser interpretada como se eles fossem a lternativas
equivalentes para a solução de um mesmo desperdício . Para i st o ,
recomenda-se o que HAYES e PISANO ( 19 9 4 ) disseram ao estudar as
mais recentes estratégias de produção . Segundo eles , estas
estratégias não podem mais l imitar-se a prioridades
confl itantes como custos , qualidade e flexibil idade , nem os
gerentes podem se dar ao luxo de adotar o programa ma is
adequado ou escolher a empresa com quem pretendem concorrer . Os
concorrentes surgem de todos os lados , o que exige
continuamente a busca pela empresa de novos meios de
d iferenciação destes competidores . Para estes autores , isto
seria possível se a empresa transformasse sua fábrica em fonte
de vantagem compet itiva , aprove itando-se do maior nümero
possível de programas ao mesmo tempo .

Aqu i , caberia contar uma pequena estória : a do homem


185

Quadro 6
Quadro-Resumo
Anál ise dos Resultados dos Casos

Desperd ícios

Programas produ- Tempo Estoques Unidades MPT


ção Ex- de Supér- Defei- (*)
cessiva Espera f luos tuosas
Just-ín-Tíme X X X X X
MRP/MRP I I X X
prod . N ivela-
da e X X X
Mesclada
Desenvo lvi-
mento de X X X NI
Fornecedores
Prod . Puxada
Monitorada X X X X
por Kanbans
Racional i za-
ção do Uso NI X X NI X
do Espaço
Automação de
Baixo Custo X X X X
Qualidade no
Processo Fa- X X X X X
bri l
Limpeza e
Organ i z ação NI X X X X
da Fábrica
Envolvimento
do Operário NI X X X X
Padronização
e S imp l i f i - X X X X X
cação
AMT X X X X X
TPM X X X X NI
OPT NI NI
Legenda : MPT - Movlmentos Desnecessárlos , Processamento Inut l l
-

e Relativos ao Excesso de Transporte


N I - Não h á registro ( inclus ive devido a o fato de
ainda não ter sido implementado)
186

cego e do elefante . " Um primeiro homem cego tocou a tromba do


e lefante e achou que se tratava de uma enorme serpente ; um
segundo homem cego tocou a orelha do e lefante e pensou tratar­
se de um denso cobertor ; e um terceiro homem cego tocou o pé do
e lefante e imaginou estar diante de um tronco de árvore . " Esta
estóri a encerra uma importante mensagem: todo cuidado é pouco
ao se ava l i ar o quadro geral das empresas , com os resu ltados
decorrentes do conj unto de programas implementados . I sto
evitari a conclusões otimistas precipitadas e autoconf iança
exagerada . Não há como negar a relevância destes resultados
para as empresas , contudo , muita coisa ainda pode e deve ser
f eita , em busca de melhorias continuamente . A titulo de
s i ntese , o Quadro 7 procura apresentar as principai s evidências
acerca da e ficácia da implantação de programas no que tange a
redução de desperdicios .

A anál i s e dos resultados revelou um dado interessante :


tudo leva a crer que a Marcopolo e a White Martins soldagem
reali zam mudanças bem mai s incisivas que a Weg Motores . No
entanto , isto não parece estar comprometendo a posição de
l iderança desta empresa no mercado de motores e létricos
monofásicos e trifásicos , nem mesmo sua competitividade
internacional . HAYES et a I . ( 19 8 8 ) estudam esta s ituação
aparentemente paradoxal . Para estes autores , a empresa poderá
ser considerada de "produção classe-mund i a l " se for melhor que
quase todas as suas concorrentes em pe lo menos um dos aspectos
importantes da produção , constituindo uma vantagem compet itiva .

Em princip i o , acreditava-se que um conj unto de decisões


estruturais e de infraestrutura de manufatura35 contribui para
a obtenção desta vantagem competi ti va . Contudo , mais
recentemente , surgem casos de empresas que , mesmo não tendo
equipamentos e fábricas excepcionai s , conseguem s ignificat iva
vantagem competitiva graças ao espirito de equipe e à
d isposição dos operários , por exemplo .

Os resultados apurados pelas empresas ana l i sadas parecem


não ser o melhor que se pode registra r , sobretudo , se se tomar
como referência os padrões internac ionais . Contudo , o passo
dado por empresas , como Marcopol o , White Martins Soldagem e Weg
Motores , demonstra que as empresas industriais bras i leiras

35 Por decisões estruturais de manufatura , HAYES e outros


( 19 8 8 ) entendem capacidade de produção , instalações , tipo de
máquinas e s istemas que seriam empregados , a definição dos
mater i a i s , serviços e si stemas que seriam fabricados
internamente e dos que seriam comprados de fornecedores ,
relações com fornecedores , dentre outros ; por decisões de
infraestrutura : pol iticas e práticas de recursos humanos ,
incluindo politicas de treinamento e seleção ; si stemas de
controle e de qualidade as segurada ; sistemas de controle de
estoques e de planej amento da produçã o ; processos de
desenvolvimento de novos produtos ; sistemas de remuneração e
ava l i ação de desempenhos ; e projeto e estrutura organi z aci ona l .
187

Quadro 7
Resultados obtidos com a
Implantação d e Programas de Redução d e Desperdícios

Indicadores White Weg Motores Marcopolo


Martins
Estoque de antes :
Matérias-Primas 1 1 6 dias
del2ois : del2ois : del2oi s :
são menores 3 0 dias os recursos
imob i l i zados
Estoques antes : em estoques
Intermediários 3 9 dias foram redu-
z idos em 7 0 %
del2ois : del2o i s :
1 / 3 do es- 5 dias
toque ante-
rior , eco-
nomia anual
de US$ 1
mi lhão
Estoque de antes :
Produtos 12 meses - Não existe
Acabados del2ois :
4 a 5 meses
Lead Time antes : antes : antes :
62 dias 11 dias 14 dias
del2o i s : del2ois : del2ois :
15 dias 5 dias 5 dias
Consumo de - Redução -
Energia E l étrica de 1 4 %
Índice de Refugo antes : 1 9% antes : 2 , 1 3 % -

del2oi s : 3 , 5% del2ois : 1 , 1 4 %
Tempo de antes : antes : antes :
Preparação 4-8 horas 8 0 minutos 50 gabaritos
(Set-up) del2ois : del2ois : del2oi s :
3 0 minutos 1 6 minutos 1 gabarito

parecem reagir e evidenciam a revolução particular do Bra s i l no


campo da qualidade e da produtividade . É por estas razões , e
por outras , que estas empresas vice j am como " i lhas de
excelênc ia " .

A l ém dos aspectos até então abordados , outros mereceriam


a lgum comentár i o . Um deles diz respeito ao comprometimento
e participação da a lta administração das empresas na
implementação dos programas de redução de desperd ícios . Apesar
de não existir referência direta ao top management , a cúpula
1 88

admini strativa precisa acreditar nas mudanças que t a is


programas possam proporcionar . Tudo leva a crer que , sem este
envolviment o , a implementação seria mais di fí ci l . Nas empresas
pesquisadas , os programas foram disseminados a partir do
interesse da a lta administração ( top-down ) .

Um outro aspecto que necessita de algumas considerações


refere-se à instabil idade da economia brasi l eira . A literatura
c ita casos de empresas que operam em países com economia
estáve l : baixa inflação e pequenas taxas de j uros . Tudo indica
que inf lação e taxas de j uros elevadas ( custo do dinheiro)
podem comprometer a eficácia dos programas de redução de
desperdícios . A incerteza dos empresários e dos trabalhadores
é um e l emento que pesa contra a implementação tranqüila destes
programas . Além d isto , um programa pode ser interrompido ou
sofrer perturbações que podem colocar em ri sco seus resultados ,
à medida que se agrava o estado de instabi l idade da economi a .

Uma forma de enfrentar o acirramento da concorrênci a ,


como conseqüênc ia da abertura da economia , e disputar mercados
globa l izados e mercados emergentes seria conceder l inhas
espec i a i s de crédito às empresas que mostrassem interesse em
modern i z ar-s e . Estas l inhas de crédito não deveriam s igni f icar
o subsídio e o protecionismo que , num passado recent e ,
permitiram agravar o atraso e a s defic iências das empresas
bra s i l e iras , entre outras coisas .

Por outro lado , uma fi sca l i z ação ma is atuante e efetiva


por parte do Governo poderia coibir a existência de empresas
que não cumprem as leis , sonegam impostos e praticam, desta
forma , uma concorrência desleal em relação àquelas mai s
organ i z adas .

A sociedade brasileira , de um modo geral , parece


desperdiçar mui tos recursos . Este comportamento ocorre de forma
habitua l . I a água que " j orra pe lo ralo" , ê a energia e l étrica
que se desperdiça , são os a l imentos . Enf im , uma cultura que
pratica os desperdícios , herdada da fartura como supunha o
" m i l agre bras ile iro " . Educação formal nas esco las contra os
desperdícios poderia ser outra sugestão para a obtenção de
resultados mais expressivos da prática de programas de redução
de desperd íc ios .

Acredita-se que o obj etivo tenha sido atingido , embora


se s aiba que a visão apresentada não tenha sido exaustiva . Para
os problemas principai s , pUderam-se apresentar a lguns
resultados e conclusões satisfatórios .

Pode parecer que se tenha assumido posições


excessivamente dogmáticas e conservadoras em alguns momentos .
Este descuido ocorreu por razões de expressão e linguagem e não
por intransigência e ceticismo.
189

VI . 3 - Novos Temas para Pesquisa

o obj eto desta pesquisa foi ana l isado à luz das


percepções da diretoria das empresas pesquisadas . Seria
interessante que se aferisse o grau de lea ldade e de orgulho
dos operár ios , a partir da implementação dos programas de
redução de desperdícios . Isto permitiria estabelecer um
confronto entre as percepções da diretoria e a dos
funcionários .

Alguns números das empresas pesquisadas neste trabalho


são registros de 1 9 9 1 e 19 9 2 . Poucos são os de 1 9 9 3 . Seria
interessante que urna nova pesquisa procurasse aprofundar , no
futuro , os resultados obtidos pelas mesmas três empresas . Este
novo trabalho possibilitaria estabelecer , num plano , uma
tendência para a prática dos programas de redução de
desperdícios entre estas empresas . Noutro plano , poderia checar
se a prática dos programas continua a garantir efic iência e
sucesso para as mesmas empresas .

Outro tema poderia pesquisar os fatores que colaboram


e os que impedem o estabelecimento de programas de
desenvolvimento de fornecedores no Bras i l .

Além disto , setores especí ficos poderiam passar pelo


crivo de uma pesqu isa , a f im de se aferir o grau de preocupação
que e l e s têm tido com os seus desperdícios . Os setores de
a l imentos e da construção civil são apontados como vi lões dos
desperdícios e poderiam ser o ponto de partida de um trabalho
desta natureza .

Desde que a revisão de l iteratura deste trabalho fora


concluída , novos programas surgiram. Seria interessante uma
nova pesquisa que procurasse tratar destes programas em relação
à sua e f i c iência para a redução dos desperdícios das
indústrias .

A l iteratura trata de resultados obtidos por empresas


numa economia estáve l . Uma pesquisa comparativa pretender ia
af erir , por exemplo , os efeitos de urna economia instável , como
a do Bras i l , na prática de programas de redução de
desperdíc ios .

E , f ina lmente , uma pesquisa poderia estudar as mudanças


pelas qua i s passa a contabi l idade das empresas para apresentar
em seus relatórios e demonstrações contábeis as melhorias de
qual idade e os ganhos de produt ividade a lcançados pelas
empresas brasi l eiras . Ressalta-se o estado de incipiência dos
indicadores atualmente ut i l i zados , dentre os qua i s a taxa de
retorno do investimento e a forma de mensuração dos lucros . A
ausência de indicadores operacionais pode deturpar as
conclusões sobre o estado econômico-f inanceiro das empresas .

Como pôde ser visto , este estudo foi exploratório e


190

procurou levantar a efic iência dos programas del imitados neste


trabalho para a redução de desperdícios na indústria . Seria
oportuno que outras pesquisas levantassem hipóteses e , com um
número maior de indústrias , as testassem . Entre estas
hipótese s , poderiam ser examinadas a relação entre a ef iciência
dos programas de redução de desperdicios e o envolvimento dos
operários das empresas , a eficiência comparativa dos setores da
economia e a incidência de algum dos desperdícios tratados
neste trabalho em algum setor em particular .
191

ANEXO 1

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1 . Data da Implementacão dos Programas .

2 . Fatores que motivaram a implementacão .

3 . Descricão da Empresa :

3 . 1. Ra zão Social da Empresa .


3.2. Época de Fundação da Empresa .
3.3. Control e do Capita l .
3.4. Principa is Acionistas .
3.5. Ramo de Atividade .
3.6. Unidades Fabris e Loca l ização .
3.7. Faturamento Anual .
3.8. Volume d e Exportação (percentual em re lação
ao Faturamento Anua l ) .
3 . 9 . Principais Mercados de Exportação .
3 . 10 . Número de Empregados .
3 . 1 1 . Total da Mão-de-Obra Direta .
3 . 12 . Linhas de Produtos .
3 . 13 . Market Share (principa lmente do produto carro­
chefe ) .
3 . 14 . Pr incipais Matérias-Primas Empregadas .

4 . I ntroducão dos Programas de Reducão de Desperdícios

4 . 1 . A Fábrica do Passado: Antes da Introdução destes


Programas .

a ) Desperdícios Provenientes da Produção Excess iva :

- Tamanho dos Lotes .


- Modelo de Decisão para a Definição do Tamanho
dos Lotes .
- Programação da Produção (Push System ) .
- Níveis de Ut i l ização de Máquinas e Mão-de-
Obra .
- Níveis dos Estoques de Produtos Acabados e sua
Adequação à Demanda .
- Demora nos Atendimentos dos Pedidos dos
C l ientes .

b ) Desperdícios do Tempo de Espera :

- Proporção das Trocas de Produtos no Process o .


- Troca de Ferramentas nas Máquinas .
192

- Treinamento dos Operadores d e Máquina para


os Procedimentos de Preparação das Máquinas .
- Dispositivos de Set-Up Empregados .
- Processo de Ajustamento das Máquinas .
- Local de Armazenagem dos Dispositivos de Se t-
Up (Moldes e Ferramentas) e de Matérias­
Primas .
- Grau de Padronização dos Dispos itivos de Set ­
Up .
- Transporte entre o Local de Armaz enagem e
a Máquina .
- Suficiência de Número de Funcionários para
Atender a todas as Solicitações de Preparação
das Máquinas .
- Estado da Manutenção das Necess idades
Fundamentais das Máquinas : Lubri f icação ,
Assei o , Aperto e Reaperto de Parafusos .
- Hab i l idade dos Operadores e do Pessoal de
Manutenção no Desempenho de suas Tarefas .
- Qual idade da Manutenção .
- Incidência de Para l isações .
- Tempo Perdido devido a Máquinas Paradas .
- Suficiência de Tamanho da Equipe de Manutenção
para o Atendimento de todos os Pedidos .
- Manutenção de Máquinas Sof isticadas .
- E f icácia da Manutenção Prevent iva .
- Lead Time da Produção .

c ) Desperdicios Provocados por Unidades Defeituosas :

- Mentalidade quando à Qua l idade .


- Procedimentos Adotados para se compensar a
Perda de Unidades Defeituosas no Processo .
- Existência do Setor de Inspeção .
- Procedimentos de Inspeção de Produtos e
de Matérias-Primas .
- Relação Mantida com os Fornecedores .
- F i l osof ia de Fábrica Praticada pelos
Fornecedores .
- Qual idade das Matérias-Primas Compradas .
- Repasse dos Custos das Unidades Defeituosas
para os Cl ientes .
- índices de Retrabalhos .
- índices de Refugos .
- índices de Reclamações e de Devoluções dos
C l ientes acerca de Defeitos do Produto .
- Capacidade do Processo .

d ) Desperdicios com Estoques Supérf luos :

- N iveis dos estoques de matérias-primas , de


intermed iários e de produtos acabados .
- Organi z ação dos estoques intermed iários no
piso de fábrica .
- Compras por lotes .
193

Flexibil idade da programação d e compras .


- Grau de aceitação dos fornecedores às
alterações nos pedidos de matérias-primas .
- sat isfatoriedade dos prazos de entrega dos
pedidos de matérias-primas .
- Necessidades adicionais de espaço surgiram em
decorréncia do crescimento dos estoques .
- Giro dos estoques .
- Fontes de fornecimento de matérias-primas .
- Produção para estoques em épocas de vendas
baixas .

e ) Desperdícios com Movimentos Desnecessários , do


Processamento Inút i l e Relativos ao Excesso de
Transport e :

- Papelada em circulação n a empresa .


- Per f i l da mão-de-obra indireta e custo da
supervisão .
- Grau de padron ização do trabalho .
- satisfação e moral do operário .
- Nível de movimentação dentro da fábri ca .
- Processos exi stentes na fábrica .
- Layout funcional ou orientado para processos .
- Processos que não agregam valor ao produto .
- Setores de ferramentaria , manutenção e
almoxarifado foca l i zados .
- Ef icácia da coordenação entre processos .
- Métodos de transporte dentro e fora da
fábrica .
- Tamanho das l inhas de montagem .
- Descrição das tarefas .
- Distâncias entre processos .

4 . 2 . Programas Implementados pela Empresa :

a ) Just-in-Time ( JIT) :

- Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de


Pequenas Quantidades .
- Desenvolvimento de Fornecedores .
- Produção "Puxada" Monitorada por Kanbans .
- Raciona li z ação do Uso do Espaç o : Layout por
Produto e Células d e Fabricação .
- Automação de Baixo Custo .
- Padronização e S impl i ficação de Produtos e
Processos .
- Estágio de implementação .

b ) MRP /MRP I I .

- Estágio de implementação .
194

c ) Produção Nivelada e Mesclada de Lotes de Pequenas


Quantidades .

- Estágio de implementação .

d ) Desenvolvimento de Fornecedores .

- Estágio de implementação .

e ) Produção " Puxada" Monitorada por Kanbans .

- Estágio de implementação .

f ) Racional i zação do Uso do Espaço :

- Layout por Produto .


- Células de Fabricação .
- Estágio de implementação .

g ) Automação de Baixo Custo .

- Estágio de implementaçã o .

h ) Qua lidade no Processo Fabr i l :

- CEP o
- Ferramentas da Qua l idade .
- Capacidade do Processo .
- Qua lidade na Fonte .
- F ilosofia TQC .
- Estágio de implementação .

i ) Limpeza e Organização da Fábr ica .

- Estágio de implementaçã o .

j ) Envolvimento d o Operário :

- Sugestões .
- CCQ ' s e outros grupos de melhor i a .
- Treinamento .
- Estágio de implementação .

k ) Padroni zação e simp l i f icação de Produtos e


Processos .

- Estágio de implementação .

1 ) Tecnologia Avançada de Manufatura (AMT ) :

- CAD .
- CAE .
- CAM .
- Robôs .
- s istemas Flexiveis de Manufatura .
195

- Máquinas Operatri zes CN/ CNC .


- Estágio de implementação .

m ) Manutenção Produtiva Total ( TPM) .

- Estágio de implementação .

n ) optimized Production Technology ( OPT) .

- Estágio de implementação .

4 . 3 . Resultados Obtidos após a Implementacão dos


Programas no que tange aos :

a ) Desperdícios Provenientes da Produção Excessiva :

- Redução do tamanho dos lotes .


- Programação atual da produção (pull system ) .
Níve i s recentes de ut i l i zação de máquinas e
mão-de-obra .
- Novos níveis dos estoques de produtos acabados
e sua adequação à demanda .
- Melhoria dos prazos nos atendimentos dos
pedidos dos cl ientes .

b ) Desperdícios do Tempo de Espera :

- Incremento das trocas de produtos no processo .


- Ag i l i z ação das trocas de ferramentas nas
máquinas .
- Sessão de treinamento dos operadores para os
procedimentos de preparação das máquinas .
- Melhoria dos dispositivos de set-up
empregados .
- Automação do aj ustamento das máqu inas .
- Aproximação dos dispositivos de set-up (moldes
e ferramentas ) e de matérias-primas das
máquinas .
- Padroni zação dos dispositivos de set-up .
- Operador multifunção , com a competência de
efetuar as trocas de ferramentas nas máquinas .
- Manutenção das necessidades fundamentais das
máquinas ( lubr i ficação e asse i o , aperto e
reaperto de parafusos) por conta do próprio
operador .
- Treinamento para a manutenção descentra l i zada .
- Melhoria das condições de manutenção .
- Redução das incidências de para l i sações das
máquinas .
- Redução do tempo perdido devido a máquinas
paradas .
- Instalação de dispositivos à prova de bobeira
( foolproof) .
- Dispositivos de poka-yoke .
19 6

- Controles visuais (andon ) .


- Lead time da produção .
- Procedimentos para o estudo do set-up interno
e do set-up externo .

c ) Desperdícios Provocados por Unidades Defeituosas :

- Mentalidade atual quanto à qua l i dade .


- Qua l idade na fonte .
- Parceria com fornecedores .
- Desenvolvimento de programas de melhoria nas
fábricas dos fornecedores .
- Melhoria da qual idade das matérias-primas
comprada s .
- Redução dos índices d e retrabalhos .
- Redução dos índices de refugo .
- Redução dos índices de reclamações e de
devoluções dos clientes acerca de defeitos do
produto .
- Melhoria da capacidade do processo .

d ) Desperdícios com Estoques Supérfluos :

- Redução dos níveis dos estoques de matérias­


primas , intermediários e de produtos acabado s .
- Maior organi zação dos estoques intermediários
no piso de fábrica .
- Compras por kanban .
- Entregas freqüentes .
Maior flexibi l idade da programação de compras .
- Alterações nos pedidos de compras mais
toleráveis pelos fornecedores .
- Redução dos prazos de entrega dos pedidos de
matérias-primas .
- Redução dos espaços ocupados por estoques .
- Aumento do giro dos estoques .
- Fontes de fornecimento de matérias-primas .
- Produção para vendas .

e ) Desperdícios com Movimentos Desneces sár i o s , do


Processamento Inútil e Relativos ao Excesso de
Transporte .

- Redução da burocracia e da papelada em


circulação na empresa .
- Redução do quadro da mão-de-obra indireta .
- Padroni zação do traba lho .
- Melhoria da satisfação e do moral do operár i o .
- Maior participação d o operári o n a resolução
dos problemas da empresa .
- Redução da movimentação dentro da fábrica .
- Layout por produto .
- Células de fabricação com o agrupamento de
diferentes máquinas .
197

- Operário multifunção : o que fazem nos momentos


em que não se está vendendo .
- Redução dos processos que não agregam valor ao
produto .
- Setores de ferramentar i a , manutenção e
almoxarifado descentral i z ados .
- Maior coordenação dentro da fábri ca .
- Novos métodos de transporte dentro e fora da
fábrica .
- Redução do tamanho das l inhas de montagem .
- Descrição f lexível das tarefas .
- Diminuição das distâncias entre processos .

4 . 4 . Relatos de fatos que i lustrem a situacão anterior


e posterior à implementacão dos Programas de Reducão
de Desperdícios .

4 . 5 . Procedimentos adotados na solucão de problemas com


Desperd ícios em decorrência dos programas
implementados .

5 . Quai s o s próximos passos?


198

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