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Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora

continua, basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión


de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en
Colombia

Genett Jimenez1, Emilio Zapata2


1
Facultad de Ingenierias, Institucion Universitaria ITSA
Soledad, Colombia.
gjimenez@itsa.edu.co

2
Facultad de Ingenierias, Institucion Universitaria ITSA,
Soledad, Colombia.
em_zapata@itsa.edu.co

Resumen (Abstract)

El presente trabajo muestra un caso de éxito, con la aplicación de un método integrado basado en el
Balanced Scorecard y la implementación de la Norma ISO 9001, en una organización de servicios en
Colombia, que le ha permitido en los últimos 10 años, controlar su rumbo estratégico con la gestión del
día a día, así como mejorar continuamente su desempeño e innovar para enfrentar los diferentes desafíos
del mercado y del entorno. Se realizo un estudio producto de la experiencia profesional adquirida en esta
organización durante 5 años, en los cuales se presentan los componentes que hacen parte de la
metodología integrada. Se presentan, además, los factores críticos de éxito para el desarrollo de la
metodología integrada y los beneficios obtenidos por la organización.

Palabras Claves
Balanced Scorecard, Control, Mejora Continua, Estrategia.

Abstract
This work shows a success, with the implementation of an integrated approach based on the Balanced
Scorecard and implementation of ISO 9001 in a service organization in Colombia, which has allowed it in
the past 10 years, align their strategic direction to the management of day to day and continually improve
performance and innovate to meet the different market challenges and the environment. a product study of
professional experience in this organization for 5 years, in which the components that are part of the

1
integrated methodology presented was performed. They also present the critical success factors for the
development of the integrated approach and the benefits obtained by the organization.

Introducción
La dinámica y tendencias actuales a nivel económico, social y organizacional, plantean a las empresas el
uso de enfoques holísticos para la búsqueda de ventajas competitivas y el mejoramiento continuo. El
presente trabajo muestra una visión integrada de dos modelos: El Modelo de Gestión de Calidad bajo ISO
9001 y el Modelo del Balanced Scorecard BSC. La implementación del Sistema de Gestión de Calidad
bajo ISO 9001 ayuda a las organizaciones a generar confianza a sus Stakeholders respecto a la calidad de
sus productos, servicios y procesos, a generar valor y al mejoramiento continuo. Sin embargo, existen
dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los indicadores con las estrategias
corporativas, lo que hace que no se visualicen claramente la contribución e impacto de los resultados de
los sistemas de gestión en los resultados del negocio, lo cual puede desarrollarse de manera
complementaria y sinérgica utilizando el Modelo del Balanced Scorecard, que permite, el alineamiento
estratégico, impulsando el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.

Revisión de Literatura
Balanced Scorecard
Kaplan y Norton (2009), indican que las organizaciones han recurrido a diferentes metodologías de
mejoramiento, para lograr la competitividad, en entornos cada vez más complejos, entre las que se
destacan: Sistemas de Produccion Justo a Tiempo, Gestion de la Calidad Total, Gestion de Costos
basados en actividades (ABC), reducción de costos, reingeniería, entre otros, los cuales han reportado
beneficios y mejoras para las organizaciones; pero en otros casos, con resultados que no cumplen con las
expectativas de las empresas, debido a las debilidades y ausencias en la vinculación de estos programas
con la estrategia organizacional, lo que hace que los esfuerzos se encuentren aislados del contexto global
e integral empresarial. Es por ello que, el Balanced Scorecard (BSC), es la herramienta gerencial de
finales del siglo XX y su desarrollo fue liderado por los profesores Robert Kaplan y David Norton Kaplan
y Norton (2000).

Kaplan y Norton (2000), afirman que el BSC es una metodología que vincula la visión y las metas
estratégicas en acciones concretas; es un sistema de gestión que incorpora mecanismos de medición y que
permite comprobar que se avanza en la dirección correcta, facilitando el logro de los objetivos planteados.

2
Argüello (2011), define el Balance Scorecard como una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico, de tal manera que se convierte en una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El Balanced Scorecard, “es una
metodología útil para la implementación estratégica que “traduce” la misión, la visión y la estrategia de
las diferentes unidades de negocio de la empresa en objetivos e indicadores tangibles, los cuales son
agrupados en forma de causa y efecto, en cuatro perspectivas que permiten visualizar el desempeño
organizacional: perspectiva financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje. (Sanchez,
2010, p. 124).

Para Alinezhad (2010), “las perspectivas representan tres de las principales partes interesadas de la
empresa (accionistas, clientes y empleados), asegurando de este modo que una visión integral de la
organización se utiliza para la reflexión estratégica y la ejecución”.

Kaplan (2010), “introdujeron el cuadro de mando integral para proporcionar un componente que faltaba y
como el puente entre diversas instancias de la literatura en gestion, aparentemente conflictivas que se
habían desarrollado en completo aislamiento entre sí: la literatura sobre la calidad y la gestión, que hace
hincapié en las actividades de mejora continua de los empleados para reducir los residuos y aumentar la
capacidad de respuesta de empresa; la literatura sobre la economía financiera, que coloca mayor énfasis
en las medidas de rendimiento financiero; y la teoría de las partes interesadas en la empresa era un
intermediario que intente falsificar contratos que satisfacían todos sus diferentes componentes.”

(Michalska, 2005), establece que “el cuadro de mando integral se puede utilizar para:

 La construcción de la estrategia de la empresa y el inicio de su implementación.


 Monitoreo de la implementación, y procesos solidos de verificación.
 Traducir la estrategia de la empresa para fines de cada división, las células, los equipos y los
colaboradores.
 Realizar análisis de causa - efecto de las relaciones que aparecen entre cada uno de los procesos que se
realizan en la organización.
 Pronosticar el futuro basándose en mediciones reales sobre el pasado.
 Incrementar la motivación asociada a la implementación de las estrategias, mediante mediciones de
carácter financiero a corto y largo plazo”. (Página 425)

El Balanced Scorecard, como herramienta de control estratégico, busca enlazar las actividades del día a
día y los objetivos de corto plazo a la estrategia corporativa y los objetivos de largo plazo, mediante

3
cuatro procesos, definidos por Kaplan y Norton (2007):

1. Transmisión de la visión: Al confiar en la medición, los gerentes de las fuerzas de cuadro de mandos
para llegar a un acuerdo sobre los indicadores que utilizarán para poner en práctica sus visiones
sublimes.
2. La comunicación y la vinculación: Cuando un cuadro de mando se difunde por todo el organigrama,
la estrategia se convierte en una herramienta al alcance de todos. Como las cascadas de alto leve
cuadro de mando hacia abajo a las unidades de negocios individuales, objetivos y medidas estratégicos
generales se traducen en objetivos y medidas se apropian de cada grupo en particular. La vinculación
de estos objetivos a los sistemas de compensación y rendimiento individuales producir "cuadros de
mando personales". Por lo tanto, los empleados individuales a entender cómo su propia productividad
es compatible con la estrategia de eficacia general.
3. Planificación de Negocios: La mayoría de las compañías tienen procedimientos separados (y algunas
unidades) para la planificación estratégica y el presupuesto. No es de extrañar, entonces, que la
planificación a largo plazo típico es, en la palabra de un ejecutivo, donde "el globo encuentra el cielo".
La disciplina de la creación de un cuadro de mando integral obliga a las empresas a integrar las dos
funciones, lo que garantiza que los presupuestos financieros de hecho apoyan los objetivos
estratégicos. Tras ponerse de acuerdo sobre las medidas de rendimiento para las cuatro perspectivas
del cuadro de mando, las empresas pueden identificar los "inductores" más influyentes de los
resultados deseados y luego se establecen los hitos para medir los progresos que hacen con estos
controladores.
4. Evaluación y aprendizaje: Mediante el suministro de un mecanismo de retroalimentación estratégica
y revisión, el cuadro de mando integral ayuda a una organización de acogida una especie de
aprendizaje a menudo misión en las empresas: la capacidad de reflexionar sobre las inferencias y
ajustar las teorías sobre las relaciones de causa-efecto. (Página 1)

Sistema de Gestión de Calidad Basado en el Estándar ISO 9000


ISO 9000 es el estándar para el diseño e implementación de Sistemas de Gestion de Calidad, de mayor
utilización por parte de empresas e instituciones públicas y privadas y de diferentes sectores de la
economía a nivel mundial. La norma ha evolucionado conforme a las necesidades de las organizaciones y
las tendencias globales, para una mejor comprensión y aplicación de sus principios y requisitos, en
procura de mantener e incrementar los niveles de desempeño desde la perspectiva de la calidad.

Según ISO 9001 (2015), la adopción de un Sistema de Gestión de calidad, es una decisión estratégica para
la organización, que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para

4
las iniciativas de desarrollo sostenible, potenciándola con otros sistemas de gestión, para incrementar la
capacidad para responder de manera efectiva antes las necesidades de los Grupos de Interés.

Priede (2012), destaca como principales razones para adoptar un Sistema de Gestion de Calidad basado en
la Norma ISO 9001, los siguientes:

1. Los procedimientos bien definidos y documentados mejoran la consistencia de la producción: Eso


significa que todos los procesos de la empresa, se describen en forma clara y de fácil comprensión
para todos los empleados y conduce a la idea principal de esta norma de “hacer las cosas bien desde la
primera vez”.
2. La calidad se mide constantemente: Eso le da a la información a la alta dirección, si todos los procesos
se están ejecutando tal como se definió y también da información sobre las desviaciones respecto a la
media.
3. Los procedimientos aseguran que se tomen acciones cuando se produzcan desviaciones. Como se
mencionó antes, la medida constantemente da información operativa sobre los defectos y luego
empresa puede tomar todas las medidas correctivas necesarias y también mediante el análisis de
causas, definir acciones preventivas.
4. disminuyen las tasas de defectos. Si la empresa identifica y entiende sus problemas y define las
acciones preventivas adecuadas, de lo que es el resultado lógico de todas estas acciones.
5. Los defectos son capturados antes y se corrigen a un menor costo. Esto es beneficio muy importante e
idea esencial de la gestión de procesos. En este caso, no solo se controlan los resultados, sino también
todo un proceso.
6. Los procedimientos documentados son más fáciles para los nuevos empleados a seguir. Es cuestión
muy importante para las empresas con gran rotación de personal. Y procedimientos documentados
aseguran que el nuevo empleado comience a trabajar de manera efectiva tan pronto como sea posible.
7. Las organizaciones mantienen o aumentan la cuota de mercado, el aumento de las ventas o ingresos.
8. Reducción de los costos de producción debido a un menor número de productos no conformes, menos
trabajo, bajos índices de rechazo, procesos simplificados y menos errores. Aquí podemos hablar de
análisis de costos de calidad. Mediante el análisis de los costos de calidad, la empresa puede
identificar los lugares donde para optimizar los costos.

Integración del Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad en la


Estrategia Organizacional
El presente estudio de caso parte de la integración del modelo de Gestión de Calidad basado en la ISO
9001 con el modelo estratégico del Balanced Scorecard, las cuales en la practica guardan aspectos

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comunes y complementarios que facilitan su aplicación a nivel organizacional. Si bien la implementación
del Sistema de Gestión de Calidad bajo ISO 9001 ayuda al aseguramiento, la generación de valor y al
mejoramiento continuo, existen dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los
indicadores con las estrategias corporativas, esto se origina principalmente, cuando el Sistema de Gestión
de la Calidad se planifica, gestiona y mejora de forma independiente del contexto estratégico de la
empresa, lo que hace que no se visualicen claramente la contribución e impacto de los resultados del SGC
en los resultados del negocio.

Estos dos modelos persiguen el cumplimiento de objetivos, metas y estrategias de la organización, cada
uno desde su perspectiva, el Balanced Scorecard desde la perspectiva estratégica y el Sistema de Gestión
de Calidad ISO 9001 desde la perspectiva de los sistemas de gestión. Al integrarlos, se obtiene una
metodología robusta de gestión que permite:
 La generación de valor desde la estrategia.
 El alineamiento estratégico hacia los diferentes procesos y niveles, el desarrollo de proyectos
enfocados al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.
 La medición y el seguimiento periódicos, así como la toma de acciones.
 La sistematización de las lecciones aprendidas.

Liu T et al (2003), presentan en las figuras 2 y 4, el enfoque del modelo de Gestion de Calidad ISO
9001:2008, y del modelo de Balanced Scorecard y, en las figuras 3 y 4, presentan su propuesta de
integración entre los dos modelos anteriores, con lo cual se evidencia la complementariedad entre los dos
enfoques.

Figura 1. Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001. Fuente: Figura 2. Enfoque del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Liu T.C.
Norma ISO 9001:2008. International Estandarization Organization ISO Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Excellence in
9001:2008. the Construction Industry: a Success Story. Hong Kong Society for
Quality. 2003

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Figura 3. Integración del Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001 y Figura 4. Integración del Modelo de Balanced Scorecard y del Enfoque del
del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy. Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001. Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K.
Balanced Scorecard for Quality Excellence in the Construction Industry: a M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Excellence in the Construction
Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003
Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003
IS

Como producto de la revisión de las instancias de la literatura relacionada con el objeto de la


investigación, se referenciaron los estudios investigaciones de Jovanović et al (2008), Miroshnichenko et
al (2014), Aguilar et al (2004), Alinezhada et al (2010), Meza (2010), Cañón et al (2010), Illia (2007),
Wongrassamee (2003) y Shilnikova (2016), las cuales se resumen en la tabla 1:

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Referencias Bibliográficas Resumen de la Investigacion
El objetivo de esta investigación es analizar la implementación paralela de BSC como un sistema de gestión estratégica y el
sistema de gestión de la calidad por los directores de la certificación ISO 9000. La investigación analizará ventajas
Jovanović, J. Vujović, A. Krivokapić, Z. Betw een Balanced Scorecard and Quality acumulativas de la implementación de dos sistemas. La investigación tendrá que presentar posibilidades para la implementación
Management System. International Journal for Quality research. Vol.2, No. 3, 2008 del BSC en el entorno SGC, subrayando los procesos. Esta investigacion fue enmarcada en el Sistema de Gestion de Calidad,
bajo la Norma ISO 9000:2000.
El análisis y las posibilidades de uso del cuadro de mando integral para la realización exitosa de la estrategia corporativa se
Miroshnichenko, Marina. Miroshnichenko, Alexey. Integration of Balanced Scorecard consideran en este artículo. Los resultados más importantes de la investigación de la integración del sistema de gestión de la
and Quality Management System. Revista científica KubGAU, № 101 (07), 2014 calidad en el sistema de información de la empresa con el uso del cuadro de mando integral se discuten.

Se realizó una investigación con el fin de contar con una guía que permita desarrollar sistemas de gestión de calidad
integrados con la estrategia, que no solo evalúen la capacidad de la empresa de ofrecer productos / servicios con el nivel de
calidad requerido, sino que también midan la eficacia del sistema de gestión de calidad en apoyar a la empresa a alcanzar su
Aguilar, Sylvia. Espinoza, Carlos. Quesada, Henry. ¿Cómo integrar la estrategia de visión. La principal conclusión de esta investigación es que los sistemas de gestión de calidad deben dejar de ser operativos y
una empresa con su sistema de gestión de calidad?. Tecnología en Marcha. Vol. 19- deben pasar a un plano más gerencial, para proveer información que permita tomar decisiones sobre la orientación estratégica
1. 2004 de la empresa. Finalmente, se validó la metodología en una empresa y se logró comprobar que la metodología es aplicable,
pues permite definir métricas que integren la estrategia de la empresa con su sistema de gestión de calidad y de este modo se
facilita la evaluación de la eficacia de dicho sistema.

El propósito de esta investigación es evaluar la eficacia de la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001: 2000) en
plantas de procesamiento de gas de National Iranian Gas Company utilizando cuadro de mando integral, desde cuatro puntos
Alinezhada, A. Masaelib, A.Esfandiaria, N. Mirhadi, M. Evaluation of Effectiveness of de vista diferentes con el fin de proporcionar una visión más completa del rendimiento de la organización después de la
Implementing Quality Management System (ISO9001:2000) Using BSC Approach in inscripción de la norma ISO 9001. Los resultados indicaron que: En primer lugar, el BSC puede ser utilizado con éxito para
NIGC. Journal of Industrial Engineering 6(2010) 33-42 medir el desempeño de los sistemas de calidad en las plantas de procesamiento de gas de NIGC. En segundo lugar, los
resultados indican la clasificación de cinco plantas basadas en la perspectiva del BSC. Sin embargo, las perspectivas de los
clientes y de aprendizaje se descuidan en las empresas objetivo.

El presente trabajo desarrolla el diseño del Balanced ScoreCard para aplicar en la empresa SUMILEC S.A., para ello se
presenta todo el marco metodológico del Balanced ScoreCard desde sus antecedentes hasta el diseño del sistema para la
empresa. Como conclusiones de la invetigacion, se tienen: 1. Con la integración del Balanced ScoreCard y el Sistema de
Meza, E. Hincapie, S. Alineacion de las Estrategias Organizacionales con Balanced
Gestión de Calidad se logra introducir la planificación estratégica en la estandarización de calidad en los productos o servicios,
Scorecard para el Seguimiento y Medicion del Desempeño de los procesos del
permitiendo avanzar hacia una cultura de calidad y mejoramiento continuo, a través de objetivos planificados acordes a las
Sistema de Gestion de Calidad en la empresa SUMILEC S.A. Universidad Tecnologica
políticas de calidad de la organización. 2. Con la integración con el Sistema de Gestión de Calidad se pueden establecer
de Pereira. 2010
responsabilidades por procesos de las perspectivas estratégicas del Balanced ScoreCard, aumentando la alineación de las
estrategias a todos los niveles de la organización.
Referencias Bibliográficas Resumen de la Investigacion
El presente trabajo de grado aborda la herramienta de Balance Scorecard (BSC) como modelo articulador entre la estrategia de
una institución de educación para el trabajo y desarrollo humano y su Sistema de Gestión de Calidad (SGC), con el objetivo de
ofrecer a la alta dirección un sistema de administración del desempeño que pueda alinear los procesos de la institución
mediante la utilización de indicadores de gestión que conduzcan las estrategias institucionales. Al finalizar el modelo de BSC
Cañon, P. Osorio, O. Pinzon, C. Balanced Scorecard como Modelo Articulador entre
para la Institución de Educación para el Trabajo y Desarrollo Humano se logra evidenciar la integración de su estrategia con su
la Estrategia Organizacional y el Sistema de Gestion de Calidad de una Institucion de
SGC desde las diferentes perspectivas, lo que le permitirá demostrar no solo el aporte de los procesos al cumplimiento de
Educacion para el Trabajo y Desarrollo Humano. Universidad de Medellin. 2010
requisitos relacionados con el cliente, sino el impacto a la visión financiera que establece la institución. El proyecto exhibe la
manera de alinear el sistema de gestión de calidad con la estrategia, presentado un diseño del modelo cuyo alcance no incluye
su implementación.

Se presenta una propuesta dual (Balanced Scorecard y Sistema de Gestión de Calidad) completa para la obtención de un
Sistema que supera las expectativas del mercado local en un Operador Logístico que irá a la vanguardia de los estándares de
calidad del mercado y que es reconocido a nivel internacional por los proveedores que buscan la empresa logística que
rentabilice su inversión.

Es así que tanto la implementación del SGC (Sistema de Gestión de Calidad) como la aplicación del Balanced Scorecard
permitirá aumentar la eficacia de la gestión estratégica y de calidad, dinamizando la empresa, aumentando la motivación y
Illia, Y. Propuesta para la implementacion del Sistema de Calidad ISO 9001 y su
participación del personal a todo nivel y mejorando la utilización de los recursos con un modelo de gestión de mejora continua
relacion con la Gestion Estrategica por Indicadores Balanced Scorecard aplicado a
que asegura tanto a los inversionistas en el entorno externo de la empresa el tener la seguridad de trabajar con una empresa
un operador logistico. Pontificia Universidad Catolica del Peru. Lima, 2007.
que cumple con los estándares internacionales de calidad, como en el plano interno a través del cumplimiento de objetivos
estratégicos e indicadores en el control de los procesos internos. Se propone un modelo que garantizará tanto la gestión de
los procesos a través del cumplimiento de las normas ISO 9001 como una herramienta que nos permite controlar el desempeño
de todos los procesos de la compañía a través del control por indicadores, no olvidando la importancia de la participación de
todo el personal en la implementación la propuesta, se garantiza que el modelo será un éxito para las demás empresas del
sector.

La mejora del rendimiento es una prioridad en la agenda de muchas empresas en todo el mundo y con el creciente número de
modelos de mejora de la atención ahora está disponible tiene que ser llevado a adoptar un enfoque que dará la vuelta más
atractiva la inversión. Este artículo compara y contrasta dos modelos de mejora ampliamente conocidos y bien publicitadas:
Wongrassamee, S. Gardiner, P. Simmons, J. Performance Measurement tool: The Kaplan y Norton`s Cuadro de Mando Integral y el Modelo EFQM de Excelencia, Cada uno consiste en un no preceptivas
Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business gestores de ofrecimiento plantilla relativamente pequeña Nombre de categorías de métricas de rendimiento clave para enfocar
Excellence. Vol 7 No 1. 2003. Pag 14-29 en. El documento concluye que es difícil encontrar una coincidencia perfecta entre una empresa y un marco de medición del
desempeño y que una mayor investigación debe concentrarse en la forma de aplicar los marcos estratégicos de desempeño
de manera efectiva en tipos específicos de organización.

Uno de los requisitos que la norma ISO 9001 incluye es la medición de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. Sin
embargo, no existe un método uniforme para la estimación de complejo de efectividad.
Shilnikova, H. Belyankova, O. Analysis of quality management system effectiveness En la actualidad hay muchos problemas relativos a la medición de la eficacia del SGC y cada proceso por separado en el SGC
w ith implementation of the balanced scorecard. Management in Russia and Abroad. de una organización se enfrenta a la clase de ser un problema tanto de importancia teórica y práctica. En este artículo, el autor
No 2. 2016. ofrece el método para el análisis de la eficacia en la aplicación del Balanced Score Card (BSC), con el proceso de "Obtención
de la construcción listo para la solución" como un ejemplo de este método.

Tabla 1: Revisión de Investigaciones y Estudios de casos sobre la Integración de los Modelos de Balanced Scorecard e ISO 9001. Fuente:
Elaboración propia.

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Figura 5. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración propia

En la tabla 2 se muestran las características de cada modelo y los aspectos comunes encontrados que
hacen parte de la metodología integrada de gestión.

Modelo de Gestión de Calidad ISO


Balanced Scorecard (BSC) Aspectos Comunes
9001

 El Modelo de Gestión de Calidad  El Balanced Scorecard es una  Responden a una decisión estratégica de la Alta
basado en el estándar ISO 9001, se metodología de trabajo que ayuda a las Dirección.
concibe como un sistema de gestión organizaciones a traducir la estrategia  Requieren de un contexto estratégico para ser
para dirigir y controlar una en términos de mediciones, de modo implementadas.
organización con respecto a la calidad. que impulse el comportamiento y el  Permiten el alineamiento estratégico de la
desempeño de las personas hacia el organización, es decir, de la gestión del día a día y el
 El modelo se fundamenta en los logro de los objetivos estratégicos. logro de los objetivos en función de la estrategia.
siguientes principios:  Facilitan la medición, el seguimiento y el control, de
 Es una metodología que balancea el manera conjunta.
 Enfoque al Cliente corto con el largo plazo. Permite  Su aplicación requiere de una estructura
 Liderazgo desarrollar un proceso sistemático y organizacional basada en procesos.
 Participación del Personal riguroso de llevar la estrategia a la  En su accionar, analizan las relaciones causa-efecto en
 Enfoque Basado en Procesos acción. los procesos y en la organización.
 Enfoque de Sistema para la
 Buscan el mejoramiento continuo de la organización.
gestión.  El Balanced Scorecard parte de la
 Promueven el aprendizaje y la acción.
 Mejora Continua identificación del Mapa Estratégico, es
 Se basan en la comunicación efectiva
 Enfoque basado en hechos para la decir, la visión del futuro de la
 Requieren de la construcción de una cultura enfocada
toma de decisiones. organización, mediante relaciones causa
hacia la planificación y hacia la calidad para ser
 Relaciones mutuamente efecto y la determinación de objetivos
implementadas y que no se conviertan en “convidados
beneficiosas con el proveedor. (impulsores) y resultados, medidos a
de piedra” en las organizaciones.
través de indicadores.
 El Mapa Estratégico que la organización construye
 El modelo de gestión ISO 9001, es
bajo el Balanced Scorecard, se puede integrar de
compatible con otros sistemas de  El BSC despliega indicadores del
manera armónica con la Planeación del Sistema de
gestión (ISO 14001, OSHAS 18001, desempeño del negocio desde distintas
Gestión de la Calidad ISO 9001 (Política, Objetivos
ISO 22000), lo que permite su perspectivas, y no solo teniendo en
de Calidad, Mapeo de Procesos, Caracterización de
integración con otros sistemas de cuenta los resultados económicos.
Procesos)
gestión, así como el uso de diferentes
 La estructura de procesos de la ISO 9001 se articula
técnicas y herramientas gerenciales y
con las perspectivas que propone el Balanced
operativas para elevar el desempeño de
Scorecard y con la definición de objetivos, metas e
los procesos y para la mejora continua.
indicadores KPI´S.

Tabla 2: Análisis del Modelo de Gestión de Calidad Basado en ISO 9001 y del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración
Propia.
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Objetivos
 Establecer las etapas y componentes de la metodología integrada de gestión, teniendo en cuenta la
revisión de la literatura, y el estudio de caso.
 Analizar los factores críticos de éxito para el desarrollo e implementación de la metodología
integrada, en la empresa analizada.
 Presentar los resultados y beneficios obtenidos por la organización con la metodología.

Metodología
Para el desarrollo de la investigación, se adoptó la metodología de análisis de estudio, en la cual, a partir
del contexto y la experiencia organizacional, las lecciones aprendidas, los resultados obtenidos y la
revisión del estado del arte, se realizó el análisis de la experiencia, mediante el diseño de la metodología,
el análisis de los factores críticos de éxito y de los resultados obtenidos.
La metodología utilizada por la organización, consta de las siguientes fases, según la figura 6:

Figura 6. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración Propia.

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Balanced
Modelo de Gestión
Fase Scorecard
de Calidad ISO 9001
(BSC)

Diagnóstico Interno 
Diagnóstico Externo 
Contexto Estratégico  
Gestión del Cambio
Gestión por Procesos  
Gestión de Riesgos 
Documentación y Gestión del Conocimiento 
Implementación  
Verificación y Monitoreo  
Evaluación (Auditorias Integrales y Revisión por la Dirección)  
Planes y Acciones de Mejoramiento  
Tabla 3: Relación entre las fases de la Metodología Integrada y el uso de los modelos de BSC y SGC ISO 9001. Fuente:
Elaboración propia

Diagnostico Interno y Diagnóstico Externo


El Diagnóstico Interno y Externo, le permite caracterizar el entorno organizacional y los cambios que
pueden afectar o potenciar el desempeño de la misma. Este diagnóstico es convocado por la Alta
Dirección, con el apoyo del área de Planeación y de los líderes de los diferentes procesos para que, desde
sus frentes de acción y junto a sus equipos de trabajo puedan realizar la identificación de las variables
internas y externas, que luego son consolidadas, analizadas y definidas en conjunto con la Dirección,
utilizando para ello, herramientas como el Análisis DOFA, el Brainstorming, el Juicio de Expertos y el
análisis de información.

Diagnóstico Interno Diagnóstico Externo

 Se identifican todos los factores endógenos de la organización,  Se identifican y caracterizan los STAKEHOLDERS o Grupos de
tanto positivos como negativos (Fortalezas y Debilidades) que Interés (proveedores, competidores, distribuidores, comercializadores,
pueden incidir en el crecimiento, la competitividad y la clientes, estado), los cuales pueden convertirse en amenazas u
sostenibilidad de la organización. oportunidades sobre las cuales se establecen planes de acción.
 La identificación de los factores internos es transversal a todos los  Se tienen en cuenta las tendencias del entorno político, financiero,
procesos y áreas de la organización. tecnológico, de mercado y cultural, del ecosistema organizacional y los
 Se tienen en cuenta aspectos como la cultura organizacional, el tipo nuevos paradigmas.
de estructura organizacional, la tecnología, el desempeño actual de  Se realizan análisis prospectivos, visualizando diferentes escenarios de
los procesos, el capital humano y los recursos de la organización. actuación de la organización
Tabla 4: Características del Diagnóstico Interno y Externo. Fuente: Elaboración propia

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Contexto Estratégico
El Contexto Estratégico, se define como la carta de navegación de la organización, en función del análisis
interno y externo de su sistema. La organización realiza periodicamente la revisión de su contexto
estratégico y realiza seguimientos anuales, de manera que el proceso se torna dinámico y que evolucione
a medida que la misma va cumpliendo sus propositos y se planteen nuevos retos. Como resultado del
proceso, la organización construye su Plan Estratégico, que consta de los siguientes elementos:
1. Misión, Visión, Valores Corporativos y Política de Calidad: la razón de ser, la proyección de la
empresa, los elementos que guian el comportamiento y accionar de los colaboradores y el compromiso de
la organización respecto a la calidad.
2. Iniciativas Estratégicas: establecidos bajo el modelo de Balanced Scorecard, son los impulsores u
objetivos estratégicos, los cuales se integran a los objetivos de calidad de la organización. Se construye el
Mapa Estratégico, teniendo en cuenta las 4 Perspectivas (Clientes, Financiera, Procesos y Aprendizaje). A
cada una de las iniciativas u objetivos estratégicos, se le asignan las principales estrategias de acción para
lograrlas.
3. Proyectos Estratégicos: anualmente, la organización define un portafolio de proyectos estratégicos en
cada una de las áreas y procesos, los cuales van alineados con la estrategia corporativa y con el
cumplimiento de las iniciativas estratégicas, los cuales se desagregan en los planes y cronogramas de
trabajo de cada proceso.
6. Indicadores: Por cada perspectiva e iniciativa estratégica, se estructuran los indicadores de gestión
estratégicos, con sus correspondientes metas, tanto anuales, como la meta global a alcanzar.

Gestión del Cambio


Para lograr los objetivos estratégicos propuestos, la organización determina los cambios en la estructura,
los procesos, la tecnologia, las competencias y demás aspectos que se requieran para dar respuesta a las
nuevas condiciones del entorno y al contexto estratégico establecido. Una vez definidos los cambios que
se requieren, se elabora un Plan de Gestión del Cambio, el cual debe ser comunicado de manera efectiva a
todos los procesos y miembros de la organización, con el fin de asegurar la implementación y fijación de
los cambios estratégicos en la gestión y actividades del día a día.

La Gestión del Cambio es necesaria para el éxito de la metodología, ya que, al implementar los cambios,
se pueden detectar situaciones o actores dinamizadores o retardadores de los cambios y por consiguiente,
de los resultados a alcanzar, lo que permite establecer las acciones correspondientes al interior de la
organización.

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Gestion por Procesos
Para alinear las estrategias corporativas con la gestión del día a día, la organización se apoya en el
enfoque de Gestión por Procesos, sobre el cual se centra el diseño, mejoramiento o rediseño de los
procesos, para hacerlos mas eficaces, eficientes y adaptados a las necesidades de los clientes y
stakeholders, con la participación de los líderes de los procesos y áreas de la empresa, obteniendose los
siguientes elementos resultado de esta fase:
 Mapa de Procesos y Caracterizaciones de Procesos, en el que diseña la estructura de procesos, se
establecen los procesos clave del negocio y se muestran las interrelaciones entre ellos, asi como su
estructura (Supply-Inputs-Process-Outputs-Customers). Para la construcción del Mapa de Procesos,
el Balanced Scorecard es fundamental, ya que ayuda en la definición de los procesos core o de
cadena de valor de la organización y en la estructura de procesos estratégicos, de apoyo, de medición
y mejora que permitan el logro de los objetivos estratégicos.
 Cuadro de Indicadores por procesos, los cuales van alineados con las iniciativas estratégicas u
objetivos estratégicos definidos para cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard. Estos
indicadores cumplen un doble rol, pues permiten contribuir al logro de los objetivos y estrategias
corporativas y, a su vez, hacen parte del Sistema de Gestión de Calidad.
La Gestión por procesos debe ser transversal a todas las áreas y niveles de la organización, no solo aborda
el funcionamiento y desempeño del proceso en si, sino en la contribución del proceso al logro de los
objetivos corporativos, de allí que este enfoque se desarrolle desde el nivel estratégico.

Gestión de Riesgos
La ISO 31000 (2010) define el riesgo como “el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos”, esto hace
que cada vez cobren mayor importancia en las empresas, incorporando la prevención, la previsión y la
prospección para el logro de sus objetivos ante un entorno cambiante.

La organización, consciente de ello, ha integrado el tema de riesgos a su Sistema de Gestión, para ello se
ha apoyado en los lineamientos de la ISO 31000, para la identificación, el análisis, la evaluación, el
tratamiento, el monitoreo, y la revisión del riesgo, tanto desde los niveles estratégicos como en cada uno
de los procesos. Como resultado de este proceso, se obtuvieron los siguientes elementos:
 Política de Gestión de los Riesgos, en la cual se establecen las directrices para gestionar
eficientemente los riesgos a que están expuesta la organización en general.

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 Identificación y evaluación de los riesgos estratégicos y riesgos de procesos, tanto positivos como
negativos, que pueden incidir en el logro de las iniciativas estratégicas definidas con el modelo de
Balanced Scorecard, esto incluye la construcción de los Mapas de Riesgo.
 El análisis de causas y las acciones de mitigación para los riesgos identificados y el seguimiento
de acciones preventivas, que hacen parte del Sistema de Gestión de Calidad.
 El reporte de riesgos materializados, que alimenta la matriz de riesgos y reclasifica los riesgos
identificados en el mapa, lo que hace de este un proceso dinámico.

Documentación y Gestion del Conocimiento

La documentación de los procesos es una de las fortalezas que esta organización tiene no solo para
demostrar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad, sino gestionar su conocimiento y el
desarrollo de su capital humano. Es así como al interior la organización, se cuenta con un área
responsable de la documentación de los procesos, la cual trabaja en conjunto con los lideres y equipos de
trabajo de las diferentes áreas para la elaboración, análisis, revisión, publicación, divulgación y
actualización documental de la organización.

La organización cuenta con una red corporativa, en donde posee un repositorio digital para la publicación
y actualización de los documentos, así como de los informes de gestión, capacitaciones, memorias, que
apoyen la efectiva gestión del conocimiento, blogs, y chats internos para que cada uno de los
colaboradores pueda aportar en la solución de problemas, identificación de oportunidades y construcción
colectiva del conocimiento.

Implementación
La implementación de la metodología, se da a través de los siguientes mecanismos:

 Comunicación efectiva, desde el nivel directivo hacia los colaboradores y en doble vía.
 Actividades de capacitación, entrenamiento y acompañamiento.
 Establecimiento de planes y cronogramas de trabajo.

Verificación, Monitoreo, Medición y Control


La verificación, monitoreo y control, parte desde el autocontrol, la autorregulación y la autogestión que
los colaboradores realicen de su propio trabajo. En la organización, la verificación y el monitoreo son
permanentes e incluyen las actividades de acompañamiento realizadas directamente por los lideres de

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procesos, y por el área responsable de la Evaluación y el Control Interno, para asegurar el desarrollo de
las actividades, el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos, la prevención de los hechos
que generen perdidas para la organización y la detección de desviaciones que afectan el desempeño de los
procesos.

En esta etapa de verificación y monitoreo, la organización se apoya en el Balanced Scorecard, para la


medición de los indicadores estratégicos y operativos y el monitoreo en el comportamiento de los
mismos. El BSC actúa como una especie de “semáforo”, que identifica cuales indicadores cumplen las
metas establecidas, cuales potencialmente pueden incumplirse o presentan incumplimientos menores y
cuáles incumplen las metas. Esto permite que cada uno de los procesos de la organización realice el
análisis de causas y establezca los planes de acción correctiva, preventiva y de mejora, apoyando el
funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad y el Sistema de Gestión Empresarial.

Figura 7. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración Propia

Auditorías Integrales
La organización ha establecido un proceso de Auditorias Integrales que involucran un proceso de
planeación, ejecución y seguimiento y cuyos objetivos son:

 Evaluar sistemática y constantemente los resultados de la organización con respecto al cumplimiento


de las directrices y metas establecidas, al logro de los objetivos corporativos.

 Asegurar la conformidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, teniendo en cuenta las
disposiciones de la organización y la Norma ISO 9001.

La organización se apoya en un grupo de auditores de sus diferentes procesos, quienes reciben


capacitación y entrenamiento. Como resultado, se establecen acciones de mejoramiento.

Planes y Acciones de Mejoramiento


Los planes y acciones de mejoramiento, se constituyen en la etapa de cierre y en el nuevo punto de partida
para el ciclo de mejoramiento continuo. Como aspecto importante, la organización cuenta con Equipos

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Primarios de Trabajo en cada uno de los procesos, el líder de cada proceso junto a su equipo de trabajo, se
reúnen periódicamente para analizar la información que se genera en cada proceso con el fin de hacerle
seguimiento a las acciones tomadas.

La organización se destaca por la ideación e implementación de acciones para elevar el desempeño de los
procesos. Al finalizar el año se premia el área con mayor número de mejoras implementadas y la mejora
de impacto.

Principales factores y condiciones de éxito de la metodologia


 Empowerment o “poder de decidir y de actuar”: cada colaborador de la organización, conoce
sus responsabilidades, su contribución al logro de los objetivos, sus alcances y limitaciones en su
accionar.
 Trabajo en equipo: la metodología integrada, debe facilitar el trabajo en equipo, lo que genera
en las organizaciones la captura de sinergias en pro de los objetivos corporativos.
 Compromiso de la Alta Dirección y Grupo Directivo: el éxito de la metodología integrada
parte del compromiso de los niveles mas altos de la organización, pues son ellos quienes
establecen el contexto estratégico y pueden alinearlo al resto de la organización, comunican las
decisiones y cambios en el sistema, mueven los recursos para la implementación efectiva, realizan
el seguimiento y establecen los planes de acción, es por esto que su papel es fundamental en el
logro de los objetivos y resultados.
 Capacitación continua del capital humano: la organización se preocupa por invertir en
conocimientos y en acciones de formación para estructurar un capital humano con las capacidades
necesarias para el logro de los objetivos desde sus diferentes procesos, Anualmente, se desarrolla
un Plan de Capacitación donde se tienen en cuenta las necesidades de cada uno de los procesos y
el desempeño del equipo humano.
 Incentivos, reconocimientos y estabilidad para los colaboradores: la metodología integrada
funciona en la medida en que las organizaciones brinden a sus colaboradores la posibilidad de
crecer junto con la compañía Es por esto que los incentivos, el reconocimiento y la estabilidad
juegan un papel importante, pues generan compromiso y orientación hacia la innovación y la
mejora continua.
 Énfasis en los Sistemas de Información como soporte a la toma de decisiones: uno de los
factores de éxito para la implementación de la metodología radica en los sistemas de información
que tiene la organización para apoyar sus procesos de medición, análisis de datos y toma de
decisiones. La empresa cuenta con aplicaciones como Balanced Scorecard, Acciones Correctivas,

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Preventivas y de Mejora, Quejas y Reclamos, así como aplicaciones para el desarrollo de los
diferentes procesos, esto permite que las decisiones se tomen en tiempo real y basadas en hechos
mas que en suposiciones.
 Comunicación efectiva de los resultados y cambios a implementar.

Resultados

Figura 8. Tendencia en la implementación de acciones de Figura 9. Tendencia en la implementación de acciones de mejoramiento.


mejoramiento. Fuente: Elaboración Propia Fuente: Elaboración Propia

Figura 10. Tendencia en los Servicios No Conformes. Fuente: Figura 11. Tendencia en el Índice de Satisfacción del
Elaboración propia Cliente. Fuente: Elaboración propia

Para la organización, la metodología integrada, ha reportado beneficios cuantitativos tales como:


 Disminución del 22.5% de servicios no conformes en los últimos tres años.
 Disminución de las quejas y reclamos de los clientes en un 43.4% en los últimos tres años e
incremento en las acciones de mejora al interior de la organización.
 Índices de Satisfacción del Cliente superiores al 97%
 Incremento en la participación en el mercado, llegando al 33%.

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 Mejoramiento de índices económicos, financieros y generación de utilidades.
 Cumplimiento de las iniciativas estratégicas en mas de un 80% anual.
Igualmente, se destacan los siguientes beneficios cualitativos con el uso de la metodología:

 Facilita la integración con otros sistemas de gestión, según la orientación estratégica del negocio.
 Mejora la efectividad de la organización, al tener una visión ejecutable de la estrategia.
 Optimiza los recursos asignados al implementar las estrategias corporativas.
 Para Cantú (2001), una de las ventajas en la adopción de metodologías basadas en calidad, es que
“permite que los colaboradores trabajen en forma coordinada en busca de los objetivos de la
organización y acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones
más informadas”.
 Cantú (2001), afirma también que, “no solo se logra la satisfacción del cliente, sino de todas las
partes interesadas”.
 Ayuda a que los procesos de comunicación fluyan con mayor rapidez y sean más efectivos.

Discusión
Partiendo de la revisión de las instancias de la literatura y del estado del arte, se encontraron
investigaciones y estudios, de los últimos 12 años, en los cuales se analizan las ventajas de la integración
de los modelos de Balanced Scorecard e ISO 9001 (este último en sus versiones 2000 y 2008), colocando
especial énfasis en aspectos ligados a la eficacia organizacional y el alineamiento que puede existir entre
los objetivos estratégicos, 88con la gestion del día a día.

Se presenta además, el estudio de caso exitoso de una empresa de servicios en Colombia, con más de 10
años implementando tanto el modelo de Gestion ISO 9001, como el modelo Balanced Scorecard, con los
cuales se realizó el analisis de la experiencia exitosa durante cinco años, obteniendo de esta manera los
elementos propios de la metodología integrada para el control estratégico, si bien el modelo permite el
alineamiento estratégico del rumbo estratégico de la organización con su gestion del día a día, refrendado
también por las instancias de la literatura, también cuenta con elementos diferenciadores que pueden
potenciar las metodologías ya propuestas, así como las metodologías futuras.

Como trabajos futuros derivados de esta investigación, estarían: La medición de la efectividad de ambos
modelos, partiendo de métodos estadísticos, tomando como referencia el estudio de Alinezhada (2010), la
correlación existente entre las perspectivas del BSC con la Estructura de Gestion de Alto Nivel planteada
en la Norma ISO 9001:2015, con la Gestion de Proyectos y los Sistemas Integrados de Gestion.

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Conclusiones
En un entorno empresarial cada vez mas competitivo y cambiante, las organizaciones están llamadas a
buscar e implementar métodos de gestión organizacional que consideren a la empresa como un todo,
como una red de procesos que contribuye desde diversas perspectivas en la búsqueda de los objetivos
organizacionales, que permita la generación de capacidades y la captura de sinergias para alinear la
estrategia con el diario accionar, que generalmente se encuentra divorciado en las organizaciones.

La metodología integrada del Balanced Scorecard con el Modelo de Gestión de Calidad ISO 9000,
muestra resultados significativos en las organizaciones, la expuesta en este trabajo es un ejemplo de los
beneficios que se obtienen al utilizar una metodología estratégica sumada a una metodología de gestión,
que contribuye al alineamiento estratégico y al mejoramiento continuo.

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