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Logística (Peter Wanke) – Professor Rodrigo Vieira

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LOGÍSTICA

Bibliografia: WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento. 3.ed. São Paulo: Atlas,
2011. (Coleção COPPEAD de Administração).

CAPÍTULO I – GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

1.1 Introdução

A importância da gestão de estoques para a logística e para o gerenciamento de cadeia de suprimentos


tem se tornado cada vez mais evidente no meio acadêmico e empresarial. A gestão de estoques em ambientes
complexos, como as cadeias de suprimento compostas por diversos estágios, não é um processo trivial,
podendo acarretar impactos significativos nos níveis de serviço ao cliente e nos custos totais.

De maneira geral, o estoque aparece na cadeia de suprimentos sob diversos formatos – matérias-primas,
produtos semiacabados e produtos acabados – que podem ser caracterizados por diferentes atributos:
volume, peso, coeficiente de variação das vendas, giro, custo adicionado e nível de serviço exigido
(disponibilidade de produto e tempo de entrega). Esses atributos são normalmente chamados de
características do produto e da demanda.

Estes diferentes formatos normalmente estão associados a diferentes tipos de operação ao longo do
tempo. Por exemplo: as matérias-primas, inicialmente às operações de suprimento e posteriormente às de
produção; os produtos acabados, inicialmente às operações de produção e, posteriormente, às de distribuição;
as peças de reposição, inicialmente às operações de suprimento e, posteriormente, às de produção.

Principais Atributos (características do Produto, Processo e Demanda)

. Tipo de operação (lotes mínimos de produção, distribuição e suprimento)

. Volume e peso

. Coeficiente de variação da demanda

. Giro

. Custo adicionado

. Nível de serviço exigido (disponibilidade de produto e tempo de entrega)

. Aderência entre estoque e consumo real ou estimado (postergar ou antecipar)

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Cada um desses diferentes tipos de operação pode implicar lotes mínimos de compras, produção e
distribuição, em função de diferentes restrições econômicas (ex: poder de barganha de fornecedores e
clientes, intensidade de capital), tecnológicas (ex: capacidade dos equipamentos, nível de automação,
tecnologia de processo contínuo ou discreto) e de gestão (ex: sistemas integrados de planejamento, modelos
gerenciais, cultura organizacional). O efeito conjunto dessas restrições com as características do produto e da
demanda pode levar a uma maior ou menor aderência entre o nível de estoque e o consumo real
imediato ou estimado para os períodos futuros. Em outras palavras, pode levar a políticas de estoques
de ANTECIPAÇÃO ou de POSTERGAÇÃO.

O estágio da cadeia de suprimentos onde está localizado o estoque também pode ser caracterizado
por diferentes atributos como, por exemplo, a visibilidade da demanda e o tempo de resposta. Esses atributos
são normalmente chamados de características da operação. A interação entre essas duas características da
operação pode levar à tomada de decisão em gestão de estoques com base em previsão de vendas ou
com base na demanda real. Em outras palavras, pode levar a políticas de estoques de REAÇÃO À
DEMANDA ou de PLANEJAMENTO COM BASE EM DECISÕES.

1.2 Principais Políticas de Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos

Cada par formato-estágio, ou seja, o conjunto de características do produto, da operação e da demanda,


pode implicar políticas distintas de gestão de estoques, influenciando/restringindo decisivamente a escolha
dos modelos que vão operacionalizar as principais decisões em gestão de estoques (quanto pedir, quando
pedir, onde localizar e quanto manter em estoques de segurança). A grande dificuldade está em administrar
as interfaces entre as diferenças políticas para gestão de estoques que eventualmente podem ser adotadas nos
diversos estágios da cadeia de suprimentos.

1.2.1 Política de reagir à demanda ou planejar por previsões de venda

O primeiro elemento a ser observado na definição da política de reagir ou planejar é a visibilidade da


demanda, entendida sob o prisma do ponto de desacoplamento da demanda, O ponto até o qual a demanda
real penetra numa sequência de operações, em direção ao fornecedor inicial, é o ponto de desacoplamento da
demanda.

Sob condições bastante específicas, reagir à demanda na produção e na distribuição, ou planejar a


produção e a distribuição através de previsões de venda podem ser a política de gestão de estoque mais
adequada. Se o ponto de desacoplamento da demanda está localizado no consumidor final, o planejamento
total é necessário, pois não há outro instrumento para a tomada de decisão além das previsões de vendas. Por
outro lado, se o ponto de desacoplamento da demanda está localizado no fornecedor inicial, a reação total
seria possível, pois todos os estágios da cadeia compartilham a mesma informação sobre a demanda real.

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Além da visibilidade da demanda, também devem ser observados os tempos de respostas das operações na
política de planejar ou reagir à demanda. Tempos de respostas mais curtos, paralelamente à visibilidade da
demanda, viabilizam à reação à demanda. Por outro lado, tempos de resposta mais longos, em circunstâncias
onde não há visibilidade da demanda, levam ao planejamento por previsões de venda. A escolha entre
planejar ou reagir não é tão simples quando são consideradas as diferentes combinações da visibilidade com
o tempo de resposta, devendo ser analisadas as outras características do produto, da operação e da demanda.

Tempo de entrega, visibilidade da demanda e escolha entre planejar ou reagir na gestão de estoques

Operações com tempo Operações com tempo


de resposta longo de resposta curto

Analisar as demais
características do
Existe visibilidade da produto da operação e Reagir à demanda real.
demanda da demanda –
provavelmente planejar.

Analisar as demais
características do
Não existe Planejar por previsões
produto da operação e
visibilidade da de vendas. da demanda.
demanda
- provavelmente reagir.

A política de reagir ou planejar na gestão de estoques também está diretamente relacionada ao estágio da
cadeia onde é gerada a informação para a tomada de decisão. Ou seja, se é no estágio posterior (mais
próximo do cliente ou consumidor final). A reação à demanda tem início no estágio posterior, onde é
originada e transmitida a informação para o estágio anterior apontando a necessidade de ressuprimento. Já o
planejamento, por outro lado, tem seu início no estágio anterior, com base em estimativas ou previsões das
necessidades futuras de consumo do estágio posterior.

1.2.2 Política de antecipação ou postergação em relação ao consumo

O elemento básico na política de antecipar/postergar é a aderência entre o tamanho de lote e o consumo


real ou previsto. Em outras palavras, é o posicionamento do estoque em relação ao consumo real ou
estimado que define as políticas de antecipação e políticas de postergação. Na antecipação, o estoque seria
movimentado em antecedência ao consumo real com base em previsões de vendas, sendo igual às previsões.

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O estoque também poderia ser antecipado com base em pontos de pedido, sendo maior que o consumo
real nesses casos. Na postergação, o estoque seria movimentado em resposta à demanda real e equivaleria à
política de reação à demanda. Por isso o estoque seria sempre igual ao consumo real.

Nas operações de distribuição, a antecipação do estoque equivaleria à sua descentralização e postergação


à sua centralização. Diversas características do produto e da demanda determinariam a descentralização ou a
centralização dos estoques, decisões que equivalem a postergar ou antecipar o estoque no espaço.

Dentre as características do produto, merece destaque a densidade de custos (razão entre o custo do
produto vendido e o peso ou volume do produto). De maneira geral, poderia se afirmar que quanto maior
fosse a densidade de custos do produto, maior seria a tendência para a centralização de seus estoques, ao
passo que, quanto menor fosse a densidade de custos, maior seria a tendência para a descentralização dos
estoques.

Dentre as características da demanda que afetariam a alocação dos estoques estariam o giro dos estoques
e o coeficiente de variação das vendas (razão entre o desvio-padrão e a média das vendas). Quanto maior
fosse o giro, maior seria a propensão para a descentralização dos estoques, basicamente porque seriam
minimizados os riscos associados à obsolescência, perda ou encalhe de produtos. Por outro lado, quanto
maior fosse o coeficiente de variação das vendas, maior seria a propensão para a centralização dos estoques
com o intuito de evitar, por exemplo, alocações equivocadas em diferentes instalações.

Dentre as características da demanda, o tempo de entrega para o cliente poderia influenciar a alocação dos
estoques. Por exemplo, supondo uma determinada disponibilidade de produto e um dado modal de
transporte, tempos de entrega mais curtos e consistentes seriam alcançados através da descentralização dos
estoques, à medida que fosse viável adiar a execução de determinadas atividades até a colocação do pedido
pelo cliente e executá-las em outras instalações mais próximas do mesmo. Sob determinadas circunstâncias,
operações finais de mistura, montagem e embalagem poderiam ser postergadas até que houvesse uma
definição a respeito de quais SKUs (stock keeping units) seriam vendidos, eliminando, com isso, os riscos
associados à incerteza da demanda futura.

Nas operações de produção, a antecipação do estoque equivaleria à sua produção para estoque e a
postergação à sua produção contrapedido. Diversas características do produto e da demanda determinariam a
produção para estoque ou a produção contrapedido de estoques, decisões que equivalem antecipar ou
postergar o estoque no tempo.

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1.2.3 Interação entre as políticas reagir/planejar e antecipar/postergar

A seguir são apresentados alguns exemplos das possíveis combinações das políticas de reagir/planejar e
antecipar/postergar:

. Exemplos de reação à demanda com a movimentação de quantidades iguais ao consumo real são dados
pelos modelos de gestão de estoques Just in Time na produção;

. Exemplos de reação à demanda com a movimentação de quantidades superiores ao consumo real são
modelos reativos não-enxutos Tamanho de lote Econômico/Ponto de Pedido e Nível de Reposição/Intervalo
de Revisão.

. Com relação ao planejamento, se quantidades de produtos movimentados são iguais ao consumo previsto,
está-se diante de modelos de programação das necessidades de consumo como MRP na produção (Materials
Requiriment Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais) e o DRP na distribuição (Distribution
Requiriment Planning – Planejamento das Necessidades de Distribuição). Se as quantidades são superiores,
está-se diante de modelos de gestão de estoques que movimentam as necessidades estimadas para o próximo
período, acrescidas de uma margem de segurança. Esse seria o caso de operações de único período, como a
produção de ovos e páscoa e a distribuição de jornais.

Em resumo, quando há movimentação de quantidades desvinculadas do consumo real, e iguais ou


desvinculadas do consumo previsto, está sendo observada uma política de antecipação. Percebe-se que a
antecipação é possível pela reação ou pelo planejamento do fluxo de produtos. Por outro lado, a política de
postergação, ou seja, a movimentação de quantidades iguais ao consumo real só é possível pela reação. Pode
ser concluído que são possíveis políticas de antecipação através de modelos de gestão de estoques
reativos não enxutos (ex: tamanho do lote econômico), apesar de os modos mais conhecidos e
divulgados para a antecipação serem os modelos de programação (como o MRP). Políticas de
postergação, no entanto, só são possíveis através de modelos reativos enxutos (ex: just in time), com a
movimentação de quantidades exatas a serem consumidas.

Percebe-se que as políticas reagir/planejar e antecipar/postergar possuem forte interação e restringem os


modelos de gestão de estoques que podem ser implementados num dado contexto (par formato-estágio). Isto
porque, fazendo-se a leitura inversa, ao planejar estar-se-ia favorecendo a antecipação em detrimento da
postergação. Deve ser ressaltado que o termo puxar é frequentemente utilizado para descrever políticas de
gestão de estoques nas quais se reage à demanda. Já o termo empurrar é utilizado para descrever políticas
nas quais se planeja com base em previsões de vendas.

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Como as decisões de planejar/reagir e de antecipar/postergar restringem os modelos de gestão de estoques

Antecipar Postergar

Produção e Distribuição: Produção: just in time


tamanho de Lote
Econômico, Ponto de
Reagir (puxar) Pedido e Nível de Distribuição:
Reposição, Intervalo de Centralização dos
Revisão. estoques.

Planejar (empurrar) Produção: MRP

Distribuição: DRP X

1.3 Principais Modelos de Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos

Um modelo de estoques abrange um escopo de decisões com o intuito de coordenar, nas dimensões tempo
e espaço, a demanda existente com a oferta de produtos/materiais, de modo que sejam atingidos os objetivos
de custo e de nível de serviço especificados, observando-se as características do produto, da operação e da
demanda.

A escolha/implementação do modelo de estoque mais adequado é uma decisão de base empírica e que
pode envolver o uso de simulações, análises de cenários, análises de custos incrementais ou esquemas
conceituais qualitativos. Esses últimos, normalmente consideram o impacto das características do produto da
operação e da demanda nas políticas para a gestão de estoques.

As principais decisões englobadas num modelo de estoques dividem-se em duas categorias distintas, mas
fortemente interligadas ao longo do tempo: decisões de reposição e decisões de alocação. As decisões de
reposição são relativas ao timing da recomposição dos níveis de estoque num determinado estágio da cadeia:
quanto pedir e quando pedir. As decisões de alocação são relativas à localização dos estoques na cadeia de
suprimentos. Os estoques de segurança são influenciados tanto por aspectos relativos à reposição dos
estoques (nível de serviço que se deseja prestar – especificamente o Fill Rate) quanto por aspectos relativos
à alocação dos estoques (centralização x descentralização).

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Como as decisões de quanto pedir e quando pedir são estruturadas nos principais modelos de gestão de
estoques aplicados às operações de produção

Políticas de Gestão de Modelos de Gestão de Estoques Quanto pedir Quando pedir


Estoques

Make-to-Order

Quanto pedir = as necessidades reais de consumo

Reagir e postergar Quando pedir = sempre que as necessidades ocorrem

Enxuto

Reativos Just in Time

Quanto pedir = a capacidade do kanban (em itens)

Quando pedir = sempre que acumular uma determinada


Reagir e antecipar
quantidade de kanban.

Tamanho do Lote Econômico Ponto do Pedido

Não enxuto Nível de Reposição Intervalo de Reposição

MPS/MRP

Quanto pedir = lote de reposição

Necessidades líquidas Quando pedir = quando a posição em estoque estimada (*)


de Consumo for menor que o estoque de segurança, programa-se o
recebimento do lote de reposição para este período com base
no tempo de resposta.

PFS

Quanto pedir = a fração do ciclo de produção correspondente


Planejar e antecipar Programação á participação % do produto na previsão de vendas.

Quando pedir = o intervalo é dado pela duração do ciclo de


Utilização da produção, definida pelo produto de menor participação na
Capacidade previsão de vendas.

TOC/DBR

Quanto pedir = o mix de produtos que maximiza o lucro,


com base na rentabilidade de cada produto por unidade de
Restrição ou Gargalo tempo consumida no gargalo.

Quando pedir = em função do pulmão, medido em tempo


e não em quantidade, dimensionado para acomodar
eventuais incertezas da operação.

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1.4 Adoção de Ações Internas à empresa através da Gestão do Ciclo do Pedido

A Gestão do Ciclo do Pedido influencia as possíveis políticas de estoque na medida que:

. Menores tempos de resposta do ciclo do pedido favorecem a reação das operações de distribuição á
demanda real ou aos pedidos colocados, por parte dos fornecedores.

. Menores tempos de resposta do ciclo do pedido implicam menores níveis de estoque tanto em clientes
quanto em fornecedores.

. Ao substituir os pedidos colocados pela informação da demanda no cliente, o ponto de desacoplamento da


demanda é deslocado em direção ao fornecedor, gerando visibilidade da demanda. Se os tempos de resposta
das operações de produção e suprimentos forem reduzidos, o fornecedor pode migrar integralmente do
planejamento das operações para a reação à demanda real.

1.4.1 A adoção de ações externas à empresa através da implementação de programas de


resposta rápida

Os Programas de Resposta Rápida influenciam as possíveis políticas de estoque à medida que:

. Podem levar a alterações substanciais no modus operandi do ciclo do pedido, com a substituição dos
pedidos colocados por informações da demanda real (deslocamento do ponto de desacoplamento da
demanda) e/ou à redução nos tempos de resposta das etapas que compõem o ciclo do pedido.

. Estimulam os fornecedores a reagir à demanda ou aos pedidos colocados não apenas nas operações de
distribuição, mas também nas operações de produção e de suprimento através da redução de seus tempos de
resposta.

. no mínimo, quando os tempos de resposta são incompreensíveis, a visibilidade da demanda permite uma
melhor programação das operações de distribuição, de produção e de suprimento.

1.4.2 Principais PRRs atualmente em curso nas cadeias de suprimento

Nos últimos dez anos, diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar seu fluxo de produtos e,
consequentemente, as operações de produção e de distribuição, através de um maior compartilhamento de
informação. Essas iniciativas são comumente chamadas de Programas de Resposta Rápida (PRRs) na
literatura. Os PRRs são, portanto, serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das
informações da demanda do cliente com o seu fornecedor.

O que tornou possível os PRRs foi o desenvolvimento da tecnologia da informação e,


particularmente, o aumento da troca eletrônica de dados (por EDI ou Internet), o código de barras, a

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automação dos pontos de venda com sistemas de scanners a laser e assim por diante. Existem, atualmente,
várias modalidades de PRRs, são eles:

. Quick Response: na estratégia básica de Quick response, os fornecedores recebem os dados coletados nos
pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus
estoques com as vendas reais do cliente. O cliente continua colocando seus pedidos de forma individual, mas
os dados do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para aprimorar sua previsão e sua programação.

O QR surgiu no setor têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também apresenta impactos
nas operações de distribuição: os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição, mas
movimentados através de instalações cross-docking. Nesse novo arranjo operacional, os produtos podem ser
embarcados pré-etiquetados e colocados em cabides. Todas essas ações visam à redução no tempo de
resposta das operações e, consequentemente, permitir redução nos níveis de estoque.

Se a estratégia de QR fosse adotada ao longo de toda a cadeia de suprimentos, poderia haver reduções de
custo substanciais para todos os seus membros. As informações da demanda real são capturadas diretamente
no ponto de vendas e rapidamente repassadas para os outros membros da cadeia de suprimentos. Em resumo,
através do QR busca-se aprimorar as políticas de planejamento e programação a partir de informações da
demanda em tempo real e da redução no tempo de resposta das operações de produção e suprimento, além, é
claro, de reduções nos tempos de resposta do ciclo do pedido.

. Continuous Replenishment Program (CRP): na estratégia básica de CRP, também chamada de reposição
contínua, os fornecedores recebem os dados do ponto de venda para preparar carregamentos em intervalos
regulares e assegurar e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e
mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e
de mudança no gosto do consumidor.

. Efficient Consumer Response (ECR): a estratégia básica do ECR teve origem no setor de alimentos nos
EUA. Fabricantes e supermercadistas se comprometeriam a cooperar em cinco áreas principais: o
compartilhamento de informações em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposição contínua, o
custeio baseado em atividades e a padronização.

A reposição contínua permitiria gerenciar os estoques do modo just in time. Assim como no QR, no ECR
os produtos não são mais estocados em centros de distribuição, mas sim movimentados rapidamente por
instalações de cross-docking. Além disso, o compartilhamento de informações asseguraria a sequência mais
apropriada para montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

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O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com mesmas características


mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de políticas de preços. Uma diferença-
chave do ECR para o QR é que, através do gerenciamento de categorias, fornecedores e clientes deixam de
utilizar intensivamente estratégias promocionais. É sabido que essas estratégias provocam movimentos
especulativos de antecipação de compras no varejo, criando estoques excessivos na cadeia.

Na indústria de alimentos, onde é comum esse tipo de campanha promocional, existe um reconhecimento
cada vez maior da necessidade de se aproximarem os pedidos colocados pelo cliente e a programação da
produção do fornecedor.

Finalmente, a padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo de


produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para
liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades
permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.

. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR): o CPFR constitui uma extensão do
CRP/ECR, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O
objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado
SKU, numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento.

O CPFR é uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco, com base no pressuposto de que o
acesso às informações da demanda coletadas nos pontos de venda do cliente é insuficiente para que os
fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operações.

. Vendor Managed Inventory (VMI): o VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores
é maior que os dos seus clientes. A ideia é que ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam
capazes de programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter
estoques ou porque suas operações de produção e de distribuição são intensivas em custos fixos.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do
fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na relação
cliente-forncedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de
consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e
quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.

Iniciativas como VMI não deixam de ser, em essência, políticas de estoques empurradas, ainda que a
informação seja global. Resumidamente, a rotina do VMI envolve:

- rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

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- checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de ordens de produção


liberadas anteriormente e defasadas do tempo de resposta;

- projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista (NL = previsão de
vendas – (estoque em mãos + recebimentos programados e não recebidos) = previsão de vendas – posição
estoque);

- checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de estoque de segurança;

- programar os embarques por SKU por loja para os próximos períodos.

Deve ser destacado que no VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e
não são simplesmente geradas previsões de vendas. A lógica do DRP (Distribution Requiriments Planning
– Planejamento das Necessidades de Distribuição) é similar ao VMI, na medida em que as necessidades
líquidas são projetadas por cada loja. A principal diferença é que os parâmetros da reposição são definidos
localmente no DRP, enquanto que no VMI o controle é centralizado.

. Just in time II (JIT II): o JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da
empresa. O JIT II foi desenvolvido pela Bose Corporation com o intuito de estreitar a comunicação entre
comprador e vendedor, reduzindo desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a flexibilidade de
resposta do fornecedor. No JIT II, o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente.

Esse funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção
e aquisição de insumos, além de dedicar parte de seu tempo a projetos de engenharia simultânea. O in-plant
substitui as funções do comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor.

Conclusões

Em linhas gerais, uma das principais vantagens dos PRRs é o conhecimento que o fornecedor tem da
demanda do cliente. Este conhecimento pode levar indiretamente à redução dos tempos de resposta, através
do aprimoramento das previsões e da programação das operações; e pode levar diretamente à reação rápida á
demanda na distribuição.

1.5 Sistemas de Produção: produção em massa; produção em massa com variedade e customização em
massa

Os sistemas de produção constituem, na verdade, uma subcategoria da políticas de estoque para as


operações de produção. A produção para estoque é geralmente organizada través de sistemas de
produção em massa ou de produção em massa com variedade. Já a produção contrapedido é

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normalmente organizada através de sistemas enxutos de produção, da customização em massa ou da


produção artesanal. Não obstante, numa empresa, parte das operações de produção pode ser para estoque e
parte para contrapedido.

A customização em massa envolve a entrega de uma grande variedade de produtos ou serviços altamente
personalizados, com extrema rapidez e a baixo custo. Dessa forma, os sistemas de customização em massa
buscam capturar muitas das vantagens dos sistemas de produção em massa e dos sistemas de produção
artesanal.

A produção em massa envolve a produção eficiente de grandes quantidades de uma pequena variedade
de itens. Uma estrutura organizacional fortemente burocratizada, com rígidos controles e definição da
sequência de operações, é bastante comum nos sistemas de produção em massa. Esse tipo de organização
leva um alto grau de previsibilidade das operações e, consequentemente, a elevados níveis de eficiência em
custo. Como os custos são baixos, os preços podem ser mantidos em patamares competitivos, o que é
particularmente crítico para o caso das commodities.

A produção artesanal, por outro lado, envolve mão de obra altamente qualificada e flexível,
frequentemente motivada pelo desejo de criar produtos ou serviços únicos para cada cliente. A produção
artesanal também envolve uma estrutura organizacional receptiva a mudanças. No entanto, essa estrutura
possui baixa capacidade de monitorar e controlar indicadores de qualidade e de produtividade ao longo do
tempo. Por isso, os produtos artesanais tendem a apresentar maiores custos de produção.

Na produção em massa com variedade, os clientes escolhem um dentre um conjunto de opções


predefinidas de produtos acabados. Um projeto de produto modular e a existência de partes intercambiáveis
permitem que as operações iniciais de produção sejam decididas com base em previsões de consumo
agregadas e por isso mais precisas, possibilitando a geração de economias de escala (grandes lotes de
produção) de forma eficiente.

A produção enxuta constitui uma variação da produção em massa com variedade, com a maioria, se não
à totalidade, das operações de produção sendo disparadas em reação à demanda, já que seus tempos de
resposta são curtos, e não apenas seus tempos de preparação.

Os sistemas de customização em massa devem buscar desenvolver três capacitações: a interação com os
clientes, de modo a obter as informações específicas para a personalização dos produtos; a flexibilidade dos
processos produtivos, ou a tecnologia de produção que permite fabricar o produto de acordo com a
informação; e a distribuição, no sentido de assegurar a identificação e a rastreabilidade de cada item e de
entregar o produto certo ao cliente certo.

Existem quatro tipos de informação nos sistemas de customização em massa:

. identificação, como nome e endereço;

. seleções de clientes a partir do menu de alternativas os softwares de configuração;

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. medidas físicas e

. reações aos protótipos

1.5.1 Sistemas de Administração da Produção

Os comumente denominados sistemas de administração da produção pela literatura especializada


constituem, na realidade, os modelos de gestão de estoques aplicados às operações de produção. Foi visto
como diferentes políticas de estoques – reagir e postergar; reagir e antecipar e planejar e antecipar –
restringiriam a implementação dos possíveis modelos de gestão de estoque em operações da produção.

Os sistemas de administração da produção são o coração dos processos produtivos. Eles têm o objetivo
básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis, incluindo materiais,
equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através dos sistemas de administração da produção
que uma empresa operacionaliza as decisões sobre o quê, quanto, quando, onde e com que recursos produzir.

Os sistemas de administração da produção podem apresentar duas lógicas alternativas para o acionamento
do fluxo de materiais e de produtos: lógicas reativas à demanda ou puxadas e lógicas de programação com
base em previsões de venda ou empurradas. Dentre às lógicas relativas à demanda, a produção Just in Time
(JIT) configura o principal e mais conhecido exemplo. Dentre as lógicas de programação, cabe destacar o
MRP II (Manufacturing Resources Planning), a Teoria das Restrições (TOC) e o PFS (Process Flow
Scheduling), esse último um desenvolvimento recente em indústrias de processos contínuos.

. Just in Time (JIT)

O JIT surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, sendo que suas ideias básicas e o seu
desenvolvimento são creditados ao que hoje se conhece como Sistema Toyota de Produção. A empresa
buscava um sistema de administração da produção que pudesse coordenar precisamente a produção com a
demanda por diferentes modelos e cores de veículos com o menor nível de estoque (e de capital de giro)
possível.

Uma das principais diferenças do JIT é o sistema de puxar a produção ao longo do processo produtivo
em função da demanda. Nesse sistema, o material somente é processado em uma operação, se ele é requerido
pela operação subsequente do processo. Os sistemas tradicionais empurram a produção, desde a compra de
matérias primas e componentes até os estoques de produtos acabados, com base em previsões de vendas.

O sistema de puxar a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens
necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário ficou conhecido como KANBAN, palavra
japonesa para cartão. O Kanban foi o sistema de informação desenvolvido pela Toyota para sinalizar os

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estágios anteriores na linha de montagem o momento de produção e de movimentação de um determinado


item para estágios posteriores.

O JIT, contudo, é considerado por muitos mais do que uma técnica ou conjunto de técnicas de
administração da produção; é uma filosofia de trabalho que inclui aspectos de administração de materiais,
gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, gestão de recursos humanos
e relacionamento com os fornecedores. As metas do JIT para os vários problemas da organização são as
seguintes: zero defeito, tempo de preparação zero, estoque zero, tempo de resposta zero e tamanho do lote
unitário.

Além disso, o JIT incentiva a melhoria contínua e a eliminação de características do processo produtivo
que não agregam valor, somente custo. A eliminação dos problemas do processo (redução de desperdícios),
normalmente encobertos pelos níveis de estoque, é um pressuposto fundamental para a doção do sistema JIT.

O sistema JIT também enfatiza a gerência do fluxo de produtos e não dos níveis de utilização dos
recursos, procurando fazer com que os produtos fluam suave e continuamente através das diversas etapas do
processo produtivo.

Um dos pressupostos para a adoção do JIT é a demanda razoavelmente estável ao longo do tempo e o mix
de produtos reduzidos.

. MRP II (Manufacturing Resources Planning)

O MRP II é o sistema de administração da produção de grande porte que mais tem sido implantado pelas
empresas ao redor do mundo desde os anos 70. Seu princípio básico é o cálculo das necessidades futuras
líquidas de produtos, materiais e recursos, tendo como ponto de partida os estoques em mãos, a capacidade
disponível e as previsões de vendas futuras.

O sistema MRP II é composto por vários módulos que vão desde o planejamento da demanda, passando
pelo Plano Mestre de Produção (Master Production Scheduling – MPS) para itens de demanda independente
/ produtos acabados, pelo Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requiriment Planning -
MRP) para itens de demanda dependente / matérias-primas, até o Planejamento dos Recursos de Capacidade
(Capacity Resource Planning – CRP) e o controle e execução desse planejamento no chão de fábrica (Shop
Floor Control – SFC).

No MPS, a partir das informações relacionadas à carteira de pedidos e à previsão de vendas na empresa,
bem como aos estoques iniciais de produtos acabados, são determinados quanto produzir e quando produzir
os diferentes itens de demanda independente / produtos acabados. Esse planejamento da produção de
produtos acabados é preliminarmente checado quanto à viabilidade em termos de capacidade de produção
por um mecanismo chamado rough-cut-capacity planning (RCCP).

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O MPS dirige o MRP, ou seja, a partir do Plano Mestre de Produção, o Planejamento das Necessidades de
Material “explode” as necessidades de produtos acabados em necessidades de itens e de componentes
defasados no tempo, em função dos respectivos tempos de resposta. O sistema faz isso programando as
ordens de compra e de produção para o período mais tarde possível, sem que se comprometam os prazos de
entrega.

O CRP, com base na explosão dos produtos em itens componentes, na capacidade dos recursos e no
consumo histórico, calcula as necessidades de capacidade produtiva para cumprir o plano de materiais,
determinando se o mesmo é viável ou não.

O SFC carrega as ordens do próximo período nas máquinas segundo prioridades predefinidas e segundo
uma lógica de programação finita baseada em regras de sequenciamento.

Finalmente, deve ser lembrado que o MRP II possui recursos limitados para lidar com ambientes
produtivos que operam com elevado grau de complexidade. Por exemplo, no MRP II os tempos de resposta
são considerados fixos e assumidos a priori, não há possibilidade de considerar o tempo de preparação
dependente da operação anterior e não há apoio automático à divisão de lote entre recursos ou à
sobreposição de operações, quando o lote de transferência difere do lote de processamento.

. Process Flow Scheduling (Programação do Fluxo de Processo - PFS)

O MRP II focaliza em primeiro lugar a programação de materiais e se preocupa em segundo lugar com a
programação de capacidade. Nas indústrias de processos contínuos, a preocupação básica é assegurar que a
capacidade seja utilizada de forma eficiente e eficaz, pois são indústrias intensivas em capital. Portanto, faz
sentido que nas indústrias de processos contínuos seja enfatizada na programação da produção a sequência
que melhor utilize sua capacidade.

O princípio mais importante da PFS diz que os cálculos da programação são determinados pela estrutura
do processo produtivo. Ao contrário, a lógica do MRP II programa a produção, decompondo a estrutura dos
produtos em necessidades de materiais distribuídas ao longo do tempo, com base nos tempos de resposta.

Na Programação do Fluxo de Processos, as necessidades de capacidade de processamento são


consideradas mais prioritárias do que as necessidades de materiais.

. Theory of Constraints (Teoria das Restrições – TOC)

Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que impede ou limita seu movimento em direção a seus
objetivos. Existem, por outro lado, dois tipos básicos de restrição: relacionadas a recursos – equipamentos,
máquinas, veículos e instalações – e não relacionadas a recursos – demanda por um produto, procedimentos
corporativos e paradigmas mentais relacionados à tomada de decisão.

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São cinco os passos para aplicação da TOC:

1. identificar a restrição do sistema;

2. calcular a rentabilidade do produto por unidade de recurso consumida na restrição;

3. subordinar o sistema à restrição;

4. romper ou elevar a restrição do sistema;

5. identificar a nova restrição do sistema – repetir os passos.

Especificamente, o Tambor-Pulmão-Corda (Drum-Buffer-Rope – DBR) é o método de programação e


controle da produção da TOC que permite subordinar o sistema à restrição. Seu objetivo é assegurar a
máxima utilização da restrição para atender à demanda. O Tambor (Drum) é a programação detalhada da
restrição, com os itens a ser produzidos, suas quantidades, os horários de início e de término. Os recursos
que não são a restrição devem seguir o ritmo da restrição: é por isso que a programação da restrição é
chamada de Tambor.

Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos itens algum tempo antes de
seu processamento na restrição. Essa proteção é chamada de Pulmão, sendo, na TOC, medida em unidades
de tempo e não em quantidades de itens. Em linhas gerais, o pulmão é criado para proteger o Tambor. A
duração do Pulmão é influenciada pela velocidade dos outros recursos que não são restrições e pela variância
do tempo de resposta das operações. Maior a variância, maior a duração do Pulmão. Maior a velocidade dos
outros recursos, menor o Pulmão.
Numa empresa industrial de processos discretos, a TOC envolve três indicadores de desempenho que
permite avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):

- rentabilidade: é a taxa pela qual a empresa constrói seu lucro através da comercialização de seus
produtos. Em essência, a rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela margem de contribuição
(preço de venda – custo variável das matérias-primas);

- despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na coversão de seus estoques em margem de
contribuição;

- estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser
comercializadas. Os estoques incluem não apenas os itens convencionais (matérias-primas, produtos em
processamento e produtos acabados), mas também edifícios, terras, veículos, equipamentos. Não é incluso
nos estoques, portanto, o valor do trabalho adicionado aos estoques de produtos em processamento.

Já através da Corda, é assegurado que será liberada a quantidade exata de itens que será processada
pela restrição.
Concluindo, a TOC é uma filosofia para o planejamento da produção, ancorada em técnicas de
programação linear, na qual as restrições determinariam o desempenho (lucratividade) do sistema. A

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operacionalização do planejamento pela TOC em um programa de produção ocorre através do método DBR.
Pelo DBR, todo o sistema é subordinado à programação da restrição (Tambor), os diferentes pulmões são
incorporados para proteger o tambor das incertezas do sistema e as cordas asseguram a liberação das
quantidades exatas.
O objeto de análise pela TOC e pelo DBR é a lógica da estrutura dos produtos, ou seja, a combinação
da lista de materiais com o roteiro das operações (ou das estações de trabalho) percorridas pelos itens que
compõem esses produtos.
No MRP, ao contrário, o objeto de análise para a formulação do planejamento e da programação da
produção é apenas a lista de materiais e sua defasagem no tempo, de modo a assegurar a execução do MPS a
partir de uma previsão de vendas de produtos acabados.

CAPÍTULO II – QUANTO PEDIR E QUANDO PEDIR

2.1 Gráfico de Estoques

T = Tempo de Ressuprimento
I = Intervalo entre os ressuprimentos

Cálculo do Ponto do Pedido: PP = (D x T) + ES

Período de Revisão: é o período entre os pontos de pedido de material.

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Cálculo do Estoque de Segurança com desvio padrão

ES = σ.k.√Tr
σ – desvio padrão

TR – tempo de resuprimento

K – coeficiente do nível de serviço

2.1 Tamanho do Lote Econômico e suas extensões

Na determinação do tamanho de lote, normalmente é utilizado o critério da minimização dos custos totais
(CT). Quando se considera a demanda constante, os únicos custos relevantes são os incorridos na liberação
de ordens de produção, de compras ou de distribuição e os custos de oportunidade de manter estoques.

CT = EM x Caq x i + (NV x CTR)

CT = Custo Total

EM = Estoque Médio

Caq = Custo de aquisição

i = taxa de oportunidade do capital

NV = Número de viagens por ano

CTR = Custos (fixos) associados a cada viagem ou ressuprimento

2.1.1 Lote Econômico de Compra – LEC


Lote Econômico de Compra é a quantidade que deve ser comprada para que o custo total de
aquisição e de manutenção de estoques seja mínimo (MARTINS E CAMPOS alt, 2000, p.335).
O lote econômico de compra pode ser calculado matematicamente e corresponde
à quantidade de material para a qual o custo de estocagem é igual ao custo com pedidos. Ele pode ser obtido,
encontrando-se o ponto de mínimo da curva do custo total, ou seja, igualando-se a sua primeira derivada a
zero.

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Ca = Custo de armazenagem
i = taxa de estocagem
P = preço do produto (unitário)

2.1.2 Tamanho de Lote Econômico para vários produtos com restrições


O modelo TLE e suas extensões são aplicáveis apenas a um único produto. Todavia, a maior parte das
empresas estoca diferentes itens. Ainda que diferentes tamanhos de lote econômico pudessem ser calculados
separadamente para cada item, poderiam existir restrições que tornariam a solução total inviável.
Normalmente, estas restrições estão relacionadas ao orçamento ou ao espaço disponível para os estoques dos
diferentes itens.

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Ex: considere que três itens sejam comercializados por uma loja de eletroeletrônicos. Seu gerente decidiu
que o capital empatado em estoque não pode ultrapassar o limite máximo de R$ 30.000,00. A taxa de
oportunidade do capital é de 25%. Os demais parâmetros relevantes são apresentados na tabela a seguir.
Quais os tamanhos de lote que a loja deve pedir para seus fornecedores de modo a não exceder o orçamento?

Item

1 2 3

Demanda anual 1850 1150 800

Custo unitário de aquisição 50 350 85

Custo de cada ressuprimento 100 150 50

CÁLCULO DO TLE

TLE 1 = √2 x 1850 x 100 = 172 TLE2 = √2 x 1150 x 150 = 63 TLE3 = √2 x 800 x 50 = 61

50 x 0,25 350 x 0,25 85 x 0,25

Se o TLE de cada item for multiplicado pelos respectivos custos de aquisição (Caq), o investimento
efetivo em estoque seria de: 172 x 50 + 63 x 350 + 61 x 85 = $ 35.835. Para respeitar o limite do orçamento
de $ 30.000, cada TLE deve ser multiplicado pelo fator m = 30.000 / 35.835 = 0,8372. Dessa forma, o
tamanho de lote ótimo com restrição de orçamento para cada item é:

Q1 = 172 x 0,8372 = 144

Q2 = 63 x 0,8372 = 53

Q3 = 61 x 0,8372 = 51

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2.2 Kanban
Um desenvolvimento-chave na gestão de estoques Just in Time é o sistema Kanban. Kanban é a palavra
em japonês para cartão ou tíquete. Na realidade, o kanban foi o sistema de informação manual desenvolvido
pela Toyota para operacionalizar o JIT. Existem dois tipos de kanban: de retirada ou de colocação do pedido.
Um cartão de retirada é uma requisição de materiais para a estação de trabalho anterior. Já um cartão de
colocação do pedido é um sinal para a estação anterior produzir lotes adicionais.

2.3 Plano Mestre de Produção (MPS)


O Plano Mestre de Produção (MPS) é o núcleo de uma lógica geral de programação que avança da
determinação das previsões de venda de produtos acabados para o cálculo das necessidades líquidas de
produção, para a avaliação das restrições de capacidade, e para a definição da sequência de produção. Nessa
lógica, a avaliação das restrições de capacidade ocorre no MRP II e o cálculo das necessidades líquidas de
produção para matérias-primas, peças e subconjuntos ocorre no MRP.
No MPS é programada a demanda independente, que é função das necessidades dos clientes externos na
forma de previsões de vendas e de pedidos reais.

Planejamento de Planejamento das Gerenciamento

Recursos Vendas e Produção da Demanda

MPS

Planejamento das

Necessidades de
Avaliação das Materiais (MRP)
Restrições de Recursos
Capacidade Planejamento dos

Recursos de

Manufatura (MRP II)

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2.4 Avaliação das restrições de capacidade de produção

Com o Plano Mestre de Produção criado para as famílias de produtos 1 e 5, é agora necessário avaliar as
restrições de capacidade para verificar se essa sequência de produção é viável. O MPS pressupõe capacidade
infinita ao programar a produção dos lotes ao longo das semanas. No MRP II, a avaliação da capacidade é
comumente realizada após a programação dos itens de demanda dependente para verificar se o plano geral
ainda é viável. Se o MPS não for viável quanto à capacidade, precisará ser refeito.

Nesse sentido, é apresentada a avaliação agregada da capacidade como uma forma de checagem das
restrições de capacidade para determinar se a programação é viável. Essa abordagem é relativamente
simples, podendo ser feita manualmente. Os consumos médios históricos de horas de máquina ou de horas
de mão de obra por unidade são aplicados no MPS a cada unidade a ser produzida, sendo depois comparados
com a capacidade disponível.

2.5 JIT x MRP

O JIT e o MRP são diferentes modelos para gestão dos estoques em operações de produção. No MRP, é
observada a lógica empurrada e, no JIT, a lógica puxada. Em outras palavras, o JIT reage à demanda e o
MRP antecipa a demanda a partir de previsões. Se, por exemplo, a linha de produção para, o JIT permite
uma reação imediata, já que a colocação de pedidos e a retirada de novos materiais são facilmente suspensas.
Nesse sentido, seria possível afirmar que o JIT reage mais rapidamente às paradas na linha de produção que
o MRP. Todavia, o JIT é bastante instável quando a demanda varia substancialmente ao longo do tempo. O
MRP permite incorporar essas variações na programação, ainda que na forma de previsões de vendas, mas o
JIT não.

Para muitas indústrias, implementar o JIT puro é simplesmente inviável. Os fornecedores, por exemplo,
podem não estar localizados próximos o suficiente para permitir a reação rápida à demanda. A demanda dos
produtos pode ser altamente variável e são elevados os riscos de se ignorar essa informação para a
continuidade e a estabilidade do fluxo de materiais ao longo do tempo.

CAPÍTULO III – QUANTO MANTER EM ESTOQUES DE SEGURANÇA

O ponto de partida para o cálculo dos estoques de segurança é a determinação da probabilidade de não
faltar produto. É com base nessa probabilidade que os estoques de segurança são calculados e adicionados ao
ponto do pedido. Quando não há estoques de segurança, há a probabilidade de 50% de faltar produto,
supondo que a função de probabilidade da demanda no tempo de resposta seja simetricamente distribuída ao

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redor da média. A discussão que segue apresenta a determinação da probabilidade de não faltar produto
numa operação de único período, com base nos custos unitários da falta e do excesso.

3. Modelos de nível de serviço e otimização dos estoques na cadeia de suprimentos – probabilidade de


não faltar produto (PNFP) e vendas perdidas (FECRE)

É universalmente reconhecida a grande importância do conceito nível de serviço no desenho das


operações logísticas, na comunicação de expectativas com relação aos níveis de estoque, na relação entre
clientes e fornecedores e na segmentação de produtos e mercados em função de sua importância ou
rentabilidade. Um dos principais indicadores de nível de serviço adotados pelas empresas é o de
disponibilidade do produto. No entanto, verifica-se que esse indicador de disponibilidade pode aparecer sob
diferentes modelos de medição em diferentes empresas na cadeia, o que geralmente causa alguma confusão.

. Probabilidade de não faltar o produto (PNFP): ou o complemento da probabilidade de faltar o produto –


esse indicador reflete quais são as chances de haver falta durante o ressuprimento, independentemente da
magnitude da falta. Mais especificamente, 85% de probabilidade de não faltar produto indicam que, em
média, de cada 100 ressuprimentos, haverá falta em 15 deles, não importando o quanto se falta (se uma
unidade ou 1.000 unidades, esse indicador é o mesmo).

Numa cadeia de suprimentos típica, a probabilidade de (não) faltar produto tende a ser o modelo de
nível de serviço mais empregado nas relações industriais, ou seja, entre fornecedores e fabricantes, e nos
contratos que apresentam um forte viés de penalizar as faltas de produtos com multas, independentemente de
sua magnitude, visando garantir a confiabilidade do fornecimento. Alguns acordos de nível de serviço (SLA
– Service Level Agreement) entre montadoras de automóveis e fabricantes de autopeças contemplam multas
caso o fornecimento Just in Time seja afetado por quebras no tamanho dos lotes do fornecedor.

. Vendas perdidas: ou a base de cálculo Fill Rate – esse indicador reflete qual o tamanho médio de falta
durante o ressuprimento (equivale ao FECRE – Falta Esperada por Ciclo de Ressuprimento), nas situações
em que há falta.

Retornando ao item anterior, se 15 em cada 100 ressuprimentos apresentam falta, no modelo de vendas
perdidas é possível estimar, a partir de uma distribuição de probabilidade da demanda no tempo de resposta,
qual o tamanho esperado de cada falta. Como, por exemplo, 20 unidades em média para cada um dos 15
ressuprimentos.

Pode-se perceber, que numa cadeia de suprimentos típica, os modelos de venda perdida tendem a ser
empregados na relação entre fabricantes de bens de consumo e varejistas e entre varejistas e o consumidor

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final. Grande ênfase é colocada no nível de atendimento da demanda ou no Fill Rate, ou seja, na razão entre
duas estimativas: a demanda atendida e a demanda total. Mais especificamente, o Fill Rate pode ser
aproximado por:

FR = (Demanda atendida) / (Demanda total)

FR = 1 - (Vendas perdidas) / (Demanda total)

Se o tamanho do lote for suficientemente grande, o mesmo pode ser empregado como aproximação para a
demanda total, na forma de:

FR = 1 – (Vendas perdidas) / (Tamanho do lote)

Também se pode perceber que, para empresas que operam com razoável cobertura dos estoques, em
termos percentuais o indicador de Fill Rate sempre será maior que o indicador de probabilidade de não
faltar produto (PNFP).

. Pendências: ou backorders – esse indicador reflete qual o tamanho esperado das pendências totais para um
determinado produto, sempre que ocorrer falta num determinado ressuprimento e a situação não puder ser
caracterizada como venda perdida, ou seja, sempre quando o cliente ou consumidor aceitar esperar. É um
modelo de nível de serviço bastante comum em atacadistas e alguns fabricantes de bens de consumo,
também sendo verificado no serviço pós venda, quando da assistência técnica de peças de reposição e em
setores oligopolizados, quando a alternativa dos clientes é a importação. Existir pendências não quer dizer
que não existam custos de falta: nesse caso, os custos de falta estão associados ao valor tempo do dinheiro da
margem de contribuição que o produto gera. Isso porque o que poderia estar sendo “faturado hoje” e
entrando no caixa a empresa só vai entrar quando a pendência for sanada.

3.1 Nível de Serviço

O nível de serviço pode ser definido de diferentes formas na cadeia de suprimentos e por isso é
fundamental um adequado entendimento das principais maneiras de se medir os indicadores de
disponibilidade de produto: probabilidade de não faltar produto e vendas perdidas.

Dentre as principais conclusões que podem ser tecidas sobre cada um dos modelos analisados, vale
destacar:

- Maiores pontos de pedido tendem a se verificar com maiores demanda e custo de falta. Por outro lado,
maiores custos de aquisição do produto, taxa de oportunidade do capital e tamanhos de lote tendem a reduzir
os pontos de pedido.

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- Existe um claro trade-off entre tamanhos de lotes e pontos de pedido. Dependendo do tipo de
distribuição da demanda no tempo no tempo de resposta pode ser mais interessantes pedir antes (aumentar o
ponto do pedido) do que pedir mais (aumentar o tamanho do lote). Esse trade-off é mais forte nos modelos
de probabilidade de não faltar produto (PNFP) do que nos modelos de venda perdida (FECRE).

- No fundo, o tamanho de lote ótimo é uma correção do Lote Econômico para situações em que ocorrem
multas ou perdas de margem de contribuição durante o ciclo de ressuprimento. Todas as suas propriedades
se mantêm.

- São necessários algoritmos de otimização simples para determinar tamanhos de lotes e pontos de
pedidos ótimos, uma vez que termos em Q e r aparecem simultaneamente nas duas equações.

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