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INTRODUCCIÓN

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar
la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas,
dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo
menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de
que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí
como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se
superponen e interactúan de formas que no se detallan aquí.

Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un


evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno
de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.

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1.- CONCEPTOS GENERALES

1.1.- PMBOK:

Es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en


ingles Project Body of Knowledge (el compendio del saber de la gestión de
Proyectos).

Este a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y
áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como
los mejores dentro de la gestión de proyectos.

1.1.1.- ¿Cómo nace el PMBOK?

- Desde 1987 circulaba un draft (borrador) que en 1996 se convirtió


en la Primera Edición del Estándar para Dirección de Proyectos
PMBOK.
- A partir de 1996 se revisa periódicamente este estándar, con la
participación de voluntarios del PMI denominados Subject Matter
Experts (SME).

1.1.2.- ¿Qué es el Project Management Institute (PMI)?

Organización internacional sin fines de


lucro, fundada en 1969, que asocia a
profesionales relacionados con la
Dirección de Proyectos. Es la más
grande del mundo en su rubro, dado
que posee más de 461,609 miembros en 203 países. Posee 278 Capítulos
Constituidos y 12 Capítulos Potenciales (Abr/16). La oficina central se
encuentra en la localidad de Newtown Square, Philadelphia (USA). Sus
principales objetivos son:

 Formular estándares para profesionales en Dirección de Proyectos.


 Generar conocimiento a través de la investigación.
 Promover la Dirección de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.

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1.1.3.- Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

La Guía del PMBOK, desarrollada por el Project


Management Institute, contiene una descripción
general de los fundamentos de la Gestión de
Proyectos reconocidos como buenas prácticas.
Actualmente en su quinta edición, es el único
estándar aprobado por ANSI (Instituto Nacional
Estadounidense de Estándares) para la gestión de
proyectos.

Posee 10 áreas del conocimiento y 5 grupos de procesos.

 Áreas del conocimiento: Gestión de la Integración, Alcance, Tiempo,


Costos, Calidad, RRHH, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e
Interesados.
 Grupos de proceso: Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control y Cierre.

1.2.- PROYECTO:

Según el PMBOK, un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un


producto, servicio o resultado único, y que tiene la característica de ser temporal,
es decir, que tiene un inicio y un final.

Fig. 01. Ciclo de vida de un Proyecto

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1.2.1.- Contexto de Iniciación de un Proyecto:

Los líderes de las organizaciones inician proyectos en respuesta a


factores que actúan sobre sus organizaciones. Existen cuatro categorías
fundamentales de estos factores, que ilustran el contexto de un proyecto:

- Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales.


- Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados.
- Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas.
- Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.

Fig. 02. Contexto de Iniciación del Proyecto

Estos factores influyen en las operaciones en curso y las estrategias de


negocio de una organización. Los líderes responden a estos factores a fin
de mantener viable la organización. Los proyectos proporcionan los
medios para que las organizaciones realicen con éxito los cambios
necesarios para enfrentar estos factores.

En última instancia, estos factores deben vincularse a los objetivos


estratégicos de la organización y al valor del negocio de cada proyecto.

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Tabla 01. Ejemplos de Factores que Conducen a la Creación de un Proyecto

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1.2.2.- Final de un Proyecto:

Se establece el final de un Proyecto cuando se alcanza cuando:

 Se alcanzan los objetivos del proyecto.


 Cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán
o no pueden ser cumplidos.
 Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

1.3.- DIRECCIÓN DE PROYECTOS:

Según el PMBOK, la Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos,


habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para alcanzar
los objetivos de éste.

Esta aplicación de conocimientos requiere de la gestión eficaz de los procesos


de Dirección de Proyectos.

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2.- RIESGO EN LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN


SEGÚN EL PMBOK

2.1.- Riesgo según el PMBOK:

El riesgo de un proyecto de Inversión es un evento o condición incierta que, de


producirse tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del
proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.

Tienen su origen en la incertidumbre inherente a todos los proyectos.

2.1.1.- Tipos de riesgos

2.1.1.1.-Riesgos conocidos: Son aquellos que han sido identificados y


analizados, por lo que es posible planificar respuestas para ellos. Son
recogidos en el Registro de Riesgos. A los riesgos conocidos que no
pueden ser gestionados proactivamente y a los riesgos residuales, se les
asigna una reserva de contingencias.

2.1.1.2.-Riesgos desconocidos: Son aquellos que NO son identificados


en la etapa de “Identificación de riesgos”, por lo que no pueden ser
gestionado proactivamente. Para su tratamiento, se les asigna una
reserva de gestión.

2.1.1.3.-Riesgos positivos: Se conocen también como oportunidades. El


equipo de proyecto puede buscar explotar las oportunidades, mejorar su
probabilidad de ocurrencia e impacto, compartir el riesgo con
organizaciones que tengan mejores probabilidades de explotar el riesgo o
aceptar el riesgo.

2.1.1.4.-Riesgos negativos: Se conocen también como amenazas. El


equipo de proyecto puede buscar evitar los riesgos, mitigar la probabilidad
de ocurrencia e impacto, transferir el riesgo mediante el uso de seguros o
aceptar el riesgo.

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2.2.- Gestión de Riesgos:

Es una disciplina dentro de la Dirección de Proyectos que a través de la


aplicación de procesos estandarizados busca aumentar la probabilidad y el
impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los
riesgos negativos en un proyecto.

La Gestión de Riesgos es clave para que los proyectos resulten exitosos,


constituyéndose en un pilar sobre el cual se soporta la estrategia adoptada por
la organización.

2.2.1.- Gestión de Riesgos dentro del PMBOK:

Los procesos de la Gestión de Riesgos se encuentran dentro de los


Grupos de Procesos de Planificación y Monitoreo y Control.

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Tabla 02. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección


de Proyectos

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2.2.1.1.- Procesos de la Gestión de Riesgos según el PMBOK

Cada proceso de la Gestión de Riesgos cuenta con Entradas,


Herramientas y Técnicas y Salidas (Entregables).

Fig. 03. Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Proyecto

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A.- Planificación de la Gestión de Riesgos

Consiste en definir la forma como se ejecutarán las actividades de gestión


de riesgos. Debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y
culminarse en etapas tempranas de planificación del mismo. El nivel, el
tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos deben estar acordes con la
importancia del proyecto para la organización. El principal entregable de
este proceso es el Plan de Gestión de Riesgos, el cual debe ser
respaldado por la alta dirección del proyecto para ser llevado a cabo de
manera eficaz.

Fig. 04. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas

Herramientas y Técnicas
o Juicio de Expertos: Juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en
un área de aplicación, Área de Conocimiento, disciplina, industria, etc., según
resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando.
o Análisis de datos – Análisis de interesados: El análisis de interesados da
como resultado una lista de interesados e información relevante como sus

cargos en la organización, roles en el proyecto, “intereses”, expectativas,

actitudes (sus niveles de apoyo al proyecto) y su preocupación por la


información relativa al proyecto
o Reuniones: puede ser desarrollado como parte de la reunión de lanzamiento
del proyecto o se puede celebrar una reunión específica de planificación. Los
asistentes pueden incluir el director del proyecto, determinados miembros del
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equipo de proyecto, interesados clave o miembros del equipo responsables


del proceso de gestión de riesgos del proyecto.

Salidas: Plan de Gestión de los Riesgos


Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto y describe el modo en
que se llevarán a cabo las actividades de Gestión de Riesgos. Incluye como
mínimo, lo siguiente:
o Estrategia de riesgos: Describe el enfoque general para la gestión de
riesgos en este proyecto.
o Metodología: Define los enfoques, herramientas y fuentes de datos para
llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
o Roles y Responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del
equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad descrita en el plan
de gestión de los riesgos, y explica sus responsabilidades.
o Financiamiento: Identifica los fondos necesarios para realizar actividades
relacionadas con la Gestión de los Riesgos del Proyecto. Establece
protocolos para la aplicación de las reservas de contingencia y de gestión.
o Calendario: Define con qué frecuencia se realizarán los procesos de gestión
de riesgos. Establece las actividades de gestión de riesgos que serán
incluidas en el cronograma del proyecto.
o Categorías de Riesgo: Proporciona un medio para agrupar los riesgos
individuales de cada proyecto. Una estructura de desglose de riesgos (RBS)
puede ayudar en la identificación de riesgos.
o Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos: Las definiciones
generales de los niveles de probabilidad e impacto de los riesgos deben ser
adaptados para cada proyecto en particular.
o Matriz de probabilidad e impacto: Una matriz de probabilidad e impacto es
una cuadrícula para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con
su impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de que ocurra dicho
riesgo.
o Formato de los informes: Contribuyen a la documentación, análisis y
comunicación de las salidas de los procesos de la gestión de riesgos.

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o Seguimiento: El seguimiento documenta cómo se registran las actividades


de riesgo y cómo serán auditados los procesos de gestión de riesgos.

Risk Breakdown Structure (RBS)

Tabla 03. Extracto de una Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS) de Muestra

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Definiciones de Probabilidad e Impacto

Tabla 04. Ejemplo de Definiciones para Probabilidad e Impactos

Matriz de probabilidad e impacto

Fig. 05. Matriz de probabilidad e impacto

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B.- Identificación de Riesgos


Consiste en identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar
sus características.
Es realizado por el equipo de proyecto, el equipo de gestión de riesgos, expertos
internos y externos a la organización, clientes, usuarios finales, interesados en
el proyecto, entre otros.
Es un proceso iterativo debido a que los riesgos pueden evolucionar o se pueden
descubrir nuevos riesgos conforme avanza el proyecto.
El principal entregable de este proceso es el Registro de Riesgos.

Fig. 06 Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

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Herramientas y Técnicas

o Juicio de expertos: Se debe tomar en cuenta la pericia de individuos o


grupos con conocimiento especializado de proyectos o áreas de negocio
similares
o Recopilación de datos:
 Tormenta de ideas: El objetivo de la tormenta de ideas es obtener
una lista completa de los riesgos individuales del proyecto y las fuentes
de riesgo general del proyecto.
 Listas de verificación: Una lista de verificación es una lista de
elementos, acciones o puntos a ser considerados. A menudo se utiliza
como recordatorio. Las listas de verificación de los riesgos se
desarrollan sobre la base de la información histórica y del
conocimiento acumulado a partir de proyectos similares y de otras
fuentes de información.
 Entrevistas: Se realizan a participantes experimentados del proyecto,
interesados y expertos en la materia. Las entrevistas deberían llevarse
a cabo en un ambiente de confianza y confidencialidad a fin de
fomentar las contribuciones honestas e imparciales.
o Análisis de datos: Las técnicas de recopilación de datos a utilizarse
incluyen entre otras:
 Análisis de causa raíz: Por lo general se utiliza el análisis de causa
raíz para descubrir las causas subyacentes que ocasionan un
problema, y para desarrollar acciones preventivas. Se puede utilizar
para identificar las amenazas, comenzando con un enunciado del
problema y explorar qué amenazas podrían dar lugar a que se
produzca ese problema.
 Análisis de supuestos y restricciones: Cada proyecto y su plan
para la dirección del proyecto son concebidos y desarrollados en
base a un conjunto de supuestos y dentro de una serie de
restricciones. El análisis de supuestos y restricciones explora la
validez de los supuestos y las restricciones para determinar cuáles
suponen un riesgo para el proyecto. Las amenazas pueden ser

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identificadas a partir de la inexactitud, la inestabilidad, la incoherencia


o lo incompleto de los supuestos.
 Análisis FODA: Aplicación de la técnica en el proyecto, en la
organización y en el sector de negocio. Identifica cualquier oportunidad
para el proyecto con origen en las fortalezas de la organización y
cualquier amenaza para éste, con origen en las debilidades de ésta.
 Análisis de documentos: Los riesgos pueden ser identificados a
partir de una revisión estructurada de documentos del proyecto, entre
otros, planes, supuestos, restricciones, archivos de proyecto
anteriores, contratos, acuerdos y documentación técnica.
o Habilidades interpersonales y de equipo: Las habilidades interpersonales
y de equipo que pueden utilizarse en este proceso incluyen, entre otras, la
facilitación. La facilitación mejora la efectividad de las técnicas utilizadas para
identificar los riesgos para un proyecto.
o Lista de ideas rápidas: La lista de ideas rápidas se puede utilizar como un
marco para ayudar al equipo del proyecto para la generación de ideas,
utilizando las técnicas de identificación de riesgos.
o Reuniones: Para llevar a cabo la identificación de riesgos, el equipo del
proyecto puede llevar a cabo una reunión especializada (a menudo llamado
un taller de riesgos). Es esencial el garantizar que las personas adecuadas
participen en el taller de riesgos.

Salidas:
Registro de riesgos
Es un documento en el cual se registran los resultados de la identificación de
riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos. Asimismo de los
siguientes procesos de gestión, conforme avanza el proyecto. Incluye como
mínimo, lo siguiente:
o Lista de riesgos identificados: A cada riesgo individual del proyecto se le
asigna un identificador único en el registro de riesgos. Los riesgos
identificados se describen con tanto detalle como sea necesario para
asegurar una comprensión inequívoca.

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o Dueños de riesgo potencial: Cuando el dueño de un riesgo potencial ha


sido identificado durante el proceso Identificar los Riesgos, el dueño del
riesgo es registrado en el registro de riesgos.
o Lista de respuestas potenciales: En ocasiones, a la par de la identificación
de los riesgos se van proponiendo respuestas a estos. Estas se registran
aquí.

Ejemplos de riesgos

 Riesgo de retraso en la llegada del primer lote de acero de construcción,


podría ocasionar retraso en las actividades sucesoras del cronograma, por
ejemplo, vaciado de concreto.
 Riesgo de incremento significativo de precio de la bolsa de cemento durante
la ejecución del proyecto, podría ocasionar exceder el presupuesto del
proyecto.
 Riesgo de imposibilidad de contratar personal técnico calificado en la
cantidad prevista en el Plan de Dirección del Proyecto, podría ocasionar
problemas de calidad en los entregables.

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C.- Análisis Cualitativo de Riesgos


Consiste en priorizar riesgos evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia, impacto y urgencia de dichos riesgos. Permite a los Directores de
Proyecto enfocarse en gestionar los riesgos de alta prioridad para reducir el nivel
de incertidumbre del proyecto.
Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos es un medio rápido y económico de
establecer prioridades y sienta las bases para realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos, si fuera necesario. Es un proceso iterativo, conforme se van
identificando nuevos riesgos.

Fig. 07 Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Herramientas y Técnicas

o Juicio de expertos: Descrito anteriormente, Se debe tomar en cuenta la


pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos especializados
o capacitación en los siguientes temas:
 Proyectos similares anteriores.
 Análisis cualitativo de riesgos.

o Recopilación de datos: La técnicas de recopilación de datos que pueden


utilizarse para este proceso incluyen, entre otras, entrevistas. Se pueden

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utilizar entrevistas estructuradas o semi-estructuradas para evaluar la


probabilidad y el impacto de los riesgos individuales del proyecto.
o Análisis de datos: Las técnicas que pueden utilizarse durante este proceso
incluyen entre otras:
 Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Valora el
grado en que los datos sobre los riesgos individuales del proyecto son
precisos y confiables como base para el análisis cualitativo de riesgos.
 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: La
evaluación de la probabilidad de los riesgos toma en cuenta la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo específico. La evaluación del
impacto de los riesgos toma en cuenta el efecto potencial sobre uno o
más de los objetivos del proyecto.

o Habilidades interpersonales y de equipo: Las habilidades interpersonales


y de equipo que pueden utilizarse en este proceso incluyen, entre otras, la
facilitación. La facilitación mejora la efectividad de las técnicas utilizadas para
identificar los riesgos para un proyecto.
o Categorización de riesgos: Se pueden categorizar por fuentes de riesgo
(RSB), por área del proyecto afectada, o por otras categorías útiles fin de
determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre. Los riesgos también se pueden categorizar según causas
raíces comunes.
o Representación de datos: Las técnicas de representación de datos durante
este proceso incluyen, entre otras:
 Matriz de probabilidad e impacto: Visto anteriormente. Esta matriz
especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que permiten
que los riesgos individuales del proyecto sean divididos en grupos de
prioridad.
 Diagramas jerárquicos: Cuando los riesgos han sido clasificados
utilizando más de dos parámetros, no se puede utilizar la matriz de
probabilidad e impacto y se requieren otras representaciones gráficas.
o Reuniones: Los objetivos de esta reunión incluyen la revisión de los riesgos
previamente identificados, la evaluación de la probabilidad y los impactos (y

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posiblemente otros parámetros de riesgo), la categorización y la priorización.


El dueño del riesgo, que será el encargado de planificar una respuesta
adecuada al riesgo y de notificar los avances en la gestión del riesgo, será
asignado a cada riesgo individual del proyecto como parte del proceso
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Salidas:

Actualizaciones a los documentos del proyecto


o Registro de supuestos: Descrito anteriormente, Durante el proceso Realizar
el Análisis Cualitativo de Riesgos se pueden hacer nuevos supuestos, se
pueden identificar nuevas restricciones y los supuestos o limitaciones
existentes pueden ser revisados y modificados. El registro de supuestos debe
actualizarse con esta nueva información.
o Registro de incidentes: El registro de incidentes debe ser actualizado para
captar nuevos problemas descubiertos o cambios en los incidentes
actualmente registrados.
o Registro de riesgos: El registro de riesgos es actualizado con la nueva
información generada durante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos.
o Informe de riesgos: El informe de riesgos se actualiza para reflejar los
riesgos individuales del proyecto más importantes (por lo general los que
tienen la mayor probabilidad e impacto), así como una lista con prioridades
de todos los riesgos identificados en el proyecto y una conclusión resumida.

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D.- Análisis Cuantitativo de Riesgos


Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del proyecto. Genera información cuantitativa sobre los
riesgos para soportar el proceso de toma de decisiones buscando controlar la
incertidumbre del proyecto.
Permite cuantificar el efecto acumulativo que la posible ocurrencia de los riesgos
identificados y priorizados podría tener sobre el presupuesto y cronograma del
proyecto.

Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas

Fig. 08 Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Herramientas y Técnicas

o Juicio de expertos: Se debe tomar en cuenta la pericia de los individuos o


grupos que tengan conocimientos especializados o capacitación en los
siguientes temas:
 Traducción de la información sobre los riesgos individuales del
proyecto y otras fuentes de incertidumbre en entradas numéricas para
el modelo de análisis cuantitativo de riesgos.

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 La selección de la representación más apropiada de la incertidumbre


a fin de modelar los riesgos particulares u otras fuentes de
incertidumbre
 Las técnicas de modelado que resulten apropiadas en el contexto del
proyecto.
 La identificación de qué herramientas serían las más adecuadas para
las técnicas de modelado seleccionados.
 La interpretación de los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.
o Técnicas de recopilación y representación de datos:

 Entrevistas: Se pueden utilizar a fin de generar entradas para el


análisis cuantitativo de riesgos, valiéndose de las entradas que
incluyen riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de
incertidumbre. Esto es particularmente útil cuando se requiere
información procedente de los expertos
o Habilidades interpersonales y de equipo: Las habilidades interpersonales
y de equipo que pueden utilizarse en este proceso incluyen, entre otras, la
facilitación. Un facilitador experto es útil para la recopilación de datos de
entrada durante un taller de riesgos que involucre a los miembros del equipo
del proyecto y a otros interesados.
o Representaciones de la incertidumbre: El análisis cuantitativo de riesgos
requiere entradas a un modelo de análisis cuantitativo de riesgos que refleje
los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre. Se
debe tener cuidado al seleccionar una distribución de probabilidad apropiada
a fin de reflejar el rango de valores posibles para la actividad planeada.
o Análisis de datos:

 Simulación: El análisis cuantitativo de riesgos utiliza un modelo


que simula los efectos combinados de los riesgos individuales del
proyecto y otras fuentes de incertidumbre a fin de evaluar su
impacto potencial en la consecución de los objetivos del proyecto.

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 Análisis de sensibilidad: Evalúa el grado en que la incertidumbre


de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que se está
estudiando cuando todos los demás elementos inciertos son
mantenidos en sus valores de línea base. Ayuda a determinar qué
riesgos tienen el mayor impacto potencial en el proyecto.

Fig. 09 Análisis de Datos

 Análisis mediante árbol de decisiones: Los árboles de


decisiones se utilizan para apoyar la selección del mejor curso de
acción entre varios alternativos. Las trayectorias alternativas a
través del proyecto se muestran en el árbol de decisiones utilizando
ramas que representan diferentes decisiones o eventos, cada uno
de los cuales puede tener costos asociados y riesgos individuales
del proyecto relacionados. Los puntos finales de las ramas en el
árbol de decisiones representan el resultado de seguir esa
trayectoria en particular, que puede ser negativo o positivo.

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Fig. 10 Árbol de decisiones

 Diagramas de influencias: Los diagramas de influencias son


ayudas gráficas para la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre. Un diagrama de influencias representa un proyecto
o situación dentro del proyecto como un conjunto de entidades,
resultados e influencias, junto con las relaciones y efectos entre
ellos.

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Salidas:
Actualizaciones a los documentos del proyecto

 Evaluación de la exposición general a los riesgos del proyecto.


 Análisis probabilístico detallado del proyecto.
 Lista priorizada de riesgos individuales del proyecto.
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

E.- Planificación de la Respuesta a los Riesgos


Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar
acciones para abordar la exposición general al riesgo del proyecto, así como
para tratar los riesgos individuales del mismo.
El beneficio clave de este proceso es que identifica las formas adecuadas de
abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos individuales de este.
Este proceso también asigna recursos e incorpora actividades en los
documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, según sea
necesario

Fig. 11 Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas

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Herramientas y Técnicas

o Juicio de expertos: Se debe tomar en cuenta la pericia de los individuos o


grupos que tengan conocimientos especializados en los siguientes temas:
 Estrategias de respuesta a amenazas.
 Estrategias de respuesta a oportunidades.
 Estrategias de respuestas a contingencias.
 Estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto.

o Recopilación de datos: Se puede recurrir, entre otros, a entrevistas. El


desarrollo de respuestas a los riesgos individuales del proyecto y el riesgo
general del proyecto puede llevarse a cabo durante las entrevistas
estructuradas o semiestructuradas.
o Habilidades interpersonales y de equipo: Igual que en los anteriores
puntos se requiere en este proceso la facilitación.
o Estrategias para amenazas: Se pueden considerar cinco alternativas para
hacer frente a las amenazas, de la siguiente manera.

 Escalar: El escalamiento es apropiado cuando el equipo de proyecto o el


patrocinador del proyecto está de acuerdo en que una amenaza se
encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta
excedería la autoridad del director del proyecto. Los riesgos escalados se
gestionan a nivel de programa, nivel de portafolio, u otra parte relevante
de la organización, y no al nivel de los proyectos.
 Evitar: Consiste en actuar para eliminar la amenaza o proteger al
proyecto de su impacto. Ejemplos: Ampliación del cronograma, cambio de
estrategia o reducción del alcance. La estrategia de evasión más drástica
implica anular por completo el proyecto.
 Transferir: Consiste en trasladar el impacto de una amenaza a un tercero,
junto con la responsabilidad de la respuesta. Implica el pago de una prima
de riesgo a la parte que asume el riesgo. Ejemplo: Seguros contra todo
riesgo.

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 Mitigar: Consiste en actuar para reducir la probabilidad de ocurrencia o


impacto de un riesgo negativo. A menudo resulta más efectivo que reparar
el daño después de ocurrido el riesgo. Ejemplo: Fórmula Polinómica en
Construcción.
 Aceptar: Consiste en reconocer la existencia del riesgo y no tomar
ninguna medida a menos que el riesgo se concrete.

o Estrategias para oportunidades:


 Escalar: Las oportunidades son por lo general escaladas al nivel que
coincide con los objetivos que se verían afectados si se produjera la
oportunidad. Las oportunidades escaladas ya no son monitoreadas por el
equipo del proyecto después del escalamiento, aunque pueden ser
registradas en el registro de riesgos para propósitos de información.
 Explotar: Consiste en eliminar la incertidumbre asociada, asegurando
que la oportunidad definitivamente se concrete.
Ejemplo: Empleo de recursos humanos más talentosos o nuevas
tecnologías para reducir plazo y costo en actividades de ruta crítica.
 Mejorar: Consiste en aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos
de una oportunidad. Ejemplo: Adición de más recursos a una actividad
para terminar más pronto.
 Compartir: Consiste en asignar toda o parte de una oportunidad a un
tercero más capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto. Ejemplo: Outsourcing.
 Aceptar: Consiste en aprovechar la oportunidad si se presenta, pero sin
buscarla de manera activa.

o Estrategias de Respuesta a Contingencias: Para algunos riesgos, resulta


apropiado elaborar un plan de respuesta que sólo ejecutará ante la activación
de señales de advertencias, tales como no cumplir con hitos intermedios u
obtener una prioridad más baja con un proveedor.
Ejemplo: Equipos de plazo largo de fabricación.
o Estrategias para el riesgo general del proyecto: Las mismas estrategias
de respuesta a los riesgos que se utilizan para hacer frente a los riesgos

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individuales del proyecto también se pueden aplicar al riesgo general del


proyecto:
 Evitar.
 Explotar
 Transferir/compartir
 Mitigar/mejorar.
 Aceptar.
o Análisis de datos: Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse
para seleccionar una estrategia preferida de respuesta a los riesgos incluyen,
entre otras:
 Análisis de alternativas: Una simple comparación de las
características y requerimientos de las opciones alternativas de
respuesta a los riesgos puede dar lugar a una decisión sobre cuál es
la respuesta más apropiada.
 Análisis costo beneficio: Si el impacto de un riesgo individual del
proyecto se puede cuantificar en términos monetarios, entonces la
rentabilidad de las estrategias alternativas de respuesta a los riesgos
se puede determinar usando el análisis costo-beneficio.
o Toma de decisiones: Las técnicas para la toma de decisiones que pueden
utilizarse para seleccionar una estrategia de respuesta a los riesgos incluyen,
entre otras, el análisis de decisiones con múltiples criterios.

Salidas:

o Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto: Cualquier cambio


en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de
cambios de la organización mediante una solicitud de cambio Actualizaciones
a los documentos del proyecto
o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Los documentos del
proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este
proceso incluyen, entre otros:
 Registro de supuestos.
 Pronósticos de costos

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 Registro de lecciones aprendidas


 Cronograma del proyecto
 Asignaciones del equipo del proyecto
 Informe de riesgos.

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F.- Implementar la Respuesta a los Riesgos


Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.
El beneficio clave de este proceso es que asegura que las respuestas a los
riesgos acordadas se ejecuten tal como se planificaron, a fin de abordar la
exposición al riesgo del proyecto en general, minimizar las amenazas
individuales del proyecto y maximizar las oportunidades individuales del proyecto

Fig. 12 Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas

Herramientas y Técnicas
o Juicio de expertos: Se debería tomar en cuenta la pericia de individuos o
grupos con conocimientos especializados para validar o modificar, de ser
necesario, las respuestas a los riesgos y decidir cómo ponerlas en práctica
de la manera más eficiente y efectiva
o Habilidades interpersonales y de equipo: Las habilidades
interpersonales y de equipo que pueden utilizarse en este proceso
incluyen, entre otras, el influenciar. Algunas de las acciones de respuesta
a los riesgos pueden ser propiedad de personas fuera del equipo del
proyecto inmediato o que tienen otras demandas que compiten entre sí.
o Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS): Los
sistemas de información para la dirección de proyectos pueden incluir
software para programación, recursos y costos a fin de asegurar que se
integren en el proyecto los planes acordados de respuesta a los riesgos,
junto con otras actividades de proyectos.
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Salidas
o Solicitudes de cambio: Las solicitudes de cambio se procesan para su
revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios.
o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Los documentos del
proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este
proceso incluyen, entre otros:
 Registro de incidentes
 Registro de lecciones aprendidas
 Asignaciones del equipo del proyecto
 Registro de riesgos
 Informe de riesgos.
G.- Monitorear los riesgos:
Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de
respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar
y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los
riesgos a lo largo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite
que las decisiones del proyecto se basen en la información actual sobre la
exposición al riesgo del proyecto en general y los riesgos individuales del
proyecto.

Fig. 13 Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas

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Herramientas y Técnicas

o Análisis de datos: Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse


para este proceso incluyen, entre otras:
 Análisis del desempeño técnico: compara los logros técnicos
durante la ejecución del proyecto con el cronograma de logros
técnicos. Requiere la definición de medidas objetivas y cuantificables
del desempeño técnico que se puedan utilizar para comparar los
resultados reales con los planificados.
 Análisis de reserva: compara la cantidad de reservas para
contingencias restantes con la cantidad de riesgo remanente en un
momento dado del proyecto, con objeto de determinar si la reserva
restante es suficiente.

o Auditorías: Las auditorías de riesgos son un tipo de auditoría que puede


ser utilizado para considerar la efectividad del proceso de gestión de
riesgos. El director del proyecto es el responsable de asegurar que las
auditorías de riesgos se realicen con una frecuencia adecuada, tal y como
se definiera en el plan de gestión de los riesgos del proyecto.
o Reuniones: Las reuniones que pueden utilizarse durante este proceso
incluyen, entre otras, las revisiones de riesgos. Las revisiones de los riesgos
son programadas periódicamente y deberían examinar y documentar la
efectividad de las respuestas a los riesgos en el tratamiento del riesgo general
del proyecto y de los riesgos individuales identificados en el mismo.
Salidas

 Informe de desempeño del trabajo.


 Solicitudes de cambio: La implementación de los planes de respuesta a
los riesgos a menudo dan como resultado solicitudes de cambio.
 Actualización al Plan para la Dirección del Proyecto.
 Actualización a los Documentos del Proyecto.
 Actualización a los Activos de los procesos de la organización.

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3.- CONCLUSIONES

- El riesgo de un proyecto de Inversión es un evento o condición incierta


que, de producirse tiene un efecto positivo o negativo en uno o más
objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la
calidad.
- Cada proceso de la Gestión de Riesgos cuenta con Entradas,
Herramientas y Técnicas y Salidas.
- La detección de Riesgos es un proceso iterativo debido a que los riesgos
pueden evolucionar o se pueden descubrir nuevos riesgos conforme
avanza el proyecto.
- El Análisis Cualitativo de riesgos es un medio rápido y económico de
establecer prioridades y sienta las bases para realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos.
- El monitoreo de los riesgos permite que las decisiones del proyecto se
basen en la información actual sobre la exposición al riesgo del proyecto
en general y los riesgos individuales del proyecto.

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3.- BIBLIOGRAFÍA

- Guía del PMBOK (Sexta Edición).

Link:

- https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/que-es-la-guia-
del-pmbok/
- https://www.youtube.com/watch?v=GXP9IiofveM

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