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GESTIÓN DE VENTAS 399

«hacer las cosas que son correctas» y «realizar esas cosas correctamente»; en
otras palabras «hacer lo que se debe hacer... y hacerlo bien».
• «Hacer las cosas correctas»: se relaciona con el problema de lograr la
eficacia y constituye el aspecto estratégico de la función de dirección.
• «Realizar esas cosas correctamente»: se relaciona con el problema de
lograr eficiencia y representa el aspecto operacional de la función.
La eficacia o estrategia de ventas, cuyo objetivo es determinar las cosas
correctas que deben hacerse, recibe determinadas guías de los niveles más
altos de planificación de la empresa; mientras que las decisiones sobre la
eficiencia se relacionan con aquellas operaciones de día a día que son
necesarias para lograr los objetivos de la estrategia. Más específicamente,
este capítulo analiza:

(i) La estrategia de ventas,


(ii) Las estrategias por cliente individual.
(iii) Los problemas operacionales relacionados con la gestión o gerencia de
una fuerza de ventas.

LA ESTRATEGIA DE VENTAS

Una estrategia de ventas puede ser definida como:

Una concepción amplia sobre la forma de manejar los recursos de ventas


de la empresa para lograr los siguientes objetivos: visitar a determinada
clientela objetivo; promover determinadas líneas de productos; utilizando
determinados tipos de motivaciones; dando servicio, estableciendo relaciones
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y recogiendo determinada información; todo dentro de ciertos límites presu-


puestarios.

La estrategia de ventas y la planificación a más alto nivel:

La estrategia de ventas debe estar relacionada muy estrechamente con la


planificación a más alto nivel de la empresa (Katzenbach y Champion, 1966;
y Henry, 1975). En consecuencia, los objetivos de inversión para cada grupo
de productos (ya sean objetivos de crecimiento, mantenimiento o «cosecha»)
tendrán un impacto directo en los niveles de las cuotas de ventas, de la
asignación de los recursos de ventas, etc. Igualmente, las estrategias de
segmentación y publicidad pueden influir tanto sobre las motivaciones por
ser utilizadas por la fuerza de ventas como en el desarrollo de las propias

O'Shaughnessy, John. Marketing competitivo: un enfoque estratégico, Ediciones Díaz de Santos, 1991. ProQuest Ebook Central,
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400 MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

Fig. 12.1. Planificación de alto nivel, planes y funciones de la fuerza de venta.

actividades; mientras que las estrategias de segmentación y distribución


determinan la clientela objetivo a la que deberá dirigirse la fuerza de ventas.
El primer paso, pues, en el diseño de una estrategia de ventas será
establecer las implicaciones que tendrá la planificación de alto nivel para la
dirección de la fuerza de ventas. Los distintos objetivos de beneficios de la
empresa deberán ser trasladados a nivel de ingresos y gastos del área de
ventas. La cuota de ventas para cada región y para cada miembro de la
fuerza de ventas deberá reflejar la participación de mercado que se desea
lograr en cada región, mientras que la asignación de los esfuerzos y recursos
del área de ventas deberá corresponderse con los objetivos de inversión
establecidos para cada grupo de productos (véase Fig. 12.1). Así, el objetivo
de crecimiento de ventas normalmente va asociado a la apertura de nuevas
cuentas, prestación de un más alto nivel de servicios, etc. Igualmente, el
objetivo de inversión de defensa/mantenimiento requiere cierto nivel de
esfuerzo para retener a los clientes existentes, mientras que un objetivo de
«cosecha» puede requerir un corte en ciertos servicios y la concentración de
los esfuerzos en los clientes más rentables (Strahle y Spiro, 1986). Sin
embargo, muy a menudo se descuida el establecimiento de las reales
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relaciones entre la planificación de la fuerza de ventas y la planificación de


alto nivel, con lo que la fuerza de ventas trabaja al margen de la planifica-
ción global de la empresa, y en consecuencia, las intenciones y aspiraciones
de la alta gerencia de la empresa quedan anuladas. Pero, siendo usualmente
la fuerza de ventas la única unidad generadora de ingresos de la empresa,
sobre ella recae la responsabilidad final de ganar o perder las batallas que
lleva consigo el logro de los objetivos corporativos.

Objetivos de la estrategia de ventas

La misión de toda fuerza de ventas es la de provocar en algunos grupos


objetivo de clientes una actitud favorable a la realización de acciones que
impliquen la compra de los productos de la empresa. Estos grupos objetivo

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pueden incluir: a) al consumidor o usuario final; b) a los compradores


industriales; c) a los canales intermediarios, como los establecimientos
detallistas o d) a grupos «porteros», como los médicos y los arquitectos.
Algunas fuerzas de ventas no toman órdenes directamente, como cuando
visitan un médico o un arquitecto para persuadirlos de recomendar los
productos de su empresa. Cuando toman órdenes, los objetivos de ingresos,
de costes y las cuotas de ventas reflejan los establecidos en la planificación de
alto nivel. Así, el objetivo más importante de la mayoría de las fuerzas de
ventas es el de lograr ciertos niveles de ventas dentro de ciertos límites
presupuestarios.
Establecer los objetivos de la fuerza de ventas en términos de ventas va
en contra del argumento que afirma que la venta es el resultado conjunto de
los elementos que integran la mezcla de marketing, y no sólo de uno de ellos,
como sería la publicidad o la venta personal. Ahora bien, si, como hemos
visto, no podemos utilizar las ventas para evaluar el efecto de la publicidad,
¿cómo podemos justificar su uso para evaluar la labor de los vendedores? La
razón principal para establecer metas de venta a los vendedores es la de
estimular el rendimiento personal y para disponer de un elemento que
permita evaluar relativamente el rendimiento de cada uno de sus integrantes
en vez de reunir al rendimiento global de la fuerza de ventas. La evaluación
de los vendedores en función de las cuotas permite una medición relativa
más justa del rendimiento individual, aun cuando dichas cuotas estén
establecidas, en términos absolutos globales, en un nivel muy alto o muy
bajo. Así, podemos establecer cuotas para un producto nuevo, pero ninguna
fuerza de ventas se sentirá (ni aceptará) ser la única responsable de su
fracaso. Cuando atribuimos a la fuerza de ventas la responsabilidad de los
niveles alcanzados por productos establecidos, es porque consideramos que
las demás condiciones de la actividad competitiva permanecen iguales.
Los objetivos de ingreso constituyen parámetros contra los cuales medir
el rendimiento, pero en realidad constituyen guías muy endebles para la
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dirección de ventas. Es necesario pensar en términos del rol (o funciones) que


debe desempeñar una fuerza de venta y establecer objetivos para cada una
de esas funciones (véase Fig. 12.1).

Función de comunicación
El personal de ventas, como la publicidad, debe cumplir una función de
comunicación. Los objetivos de comunicación de la fuerza de ventas varia-
rán de acuerdo con los objetivos de la estrategia competitiva de marketing y
el estado de los deseos de la audiencia objetivo (véase tabla 12.1).

Función de entrenamiento
El personal de ventas tiene a su cargo el desarrollo de múltiples formas de
entrenamiento —por ejemplo, entrenamiento a los clientes sobre cómo

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402 MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

Tabla 12.1. Objetivos competitivos de marketing y objetivos de comunicación


de la fuerza de ventas.

Objetivos Estado de los deseos Objetivos de comunicación


competitivos de de la audiencia objetivo de la fuerza de ventas
marketing

Atraer Latente/pasivo Atraer X % de nuevos clientes creando


conocimiento de las potencialidades del
producto y su capacidad para superar los
factores que están inhibiendo la compra.
Aumentar Latente Aumento del nivel de negocios de Y % de
distribuidores, demostrando la posibilidad
y rentabilidad de estos aumentos.
Convertir Compra por hábito de Convertir Z % de clientes que estén
marcas negociando con marcas rivales,
competidoras demostrando las ventajas críticas de la
Selección mecánica oferta de la empresa.
dentro de un
surtido de marcas,
etcétera.
Retener Compra por hábito Retener a todos los clientes actuales mediante
visitas regulares y reconfirmando la
confianza en los productos de la empresa.

vender o utilizar los equipos—. Cada día, más empresas inician programas
de entrenamiento diseñados para elevar la eficiencia de los distribuidores
impartiendo programas sobre control de inventario, organización de tiendas,
sistemas y procedimientos, métodos contables y de promoción, etc. Usual-
mente, los representantes de ventas se involucran en estos entrenamientos, y
se pueden establecer determinados objetivos para disponer de un parámetro
que permita medir su rendimiento en esta función.
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Función de servicios
El personal de ventas puede verse implicado en el desarrollo de una serie de
funciones de servicios que pueden ir desde el diseño de algún sistema integral
del cual el producto de la empresa es sólo parte, hasta el control del proceso
de instalación, ante la posibilidad de que aparezcan problemas. Los objeti-
vos de servicio pueden establecerse para cada una de las áreas específicas y
luego medir el rendimiento de cada miembro del equipo mediante el análisis
de una muestra de sus trabajos en estas áreas.

Funciones de relación
El personal de ventas tiene a su cargo una función de comunicación que va
desde el cliente hacia la empresa y viceversa. En ciertos mercados industria-

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GESTIÓN DE VENTAS 403

les, esta comunicación de doble vía, o relación empresa-cliente, asume una


importancia clave. Si se requiere algún tipo de modificación en el produc-
to, el personal de ventas debe encargarse de mantener la relación entre el
personal de producción y los clientes. Si el producto debe ser diseñado
individualmente para responder a las necesidades del cliente, el personal de
ventas debe mantener la línea de comunicación entre los ingenieros de
diseño y el cliente. Finalmente, si se requiere la realización de labores de
investigación, el personal de ventas tiene a su cargo mantener la comunica-
ción entre I&D y el personal técnico del cliente.

Función de investigación
Cada representante de ventas debe informar a la empresa sobre la reacción
de la competencia a la oferta de la empresa. Pero un objetivo que muchas
veces se descuida es el de reunir información de mercado en los merca-
dos industriales. Los vendedores se mantienen muy cerca de los clientes y
pueden percatarse de los más ligeros cambios de actitud. Igualmente, son los
primeros en sufrir las acciones de la competencia y normalmente son los
primeros en descubrir la verdadera importancia de ésta. Claro está, los
vendedores pueden sentirse tentados a distorsionar los «hechos» (igual que
todas las personas tienden a hacerlo cuando sus intereses están en juego),
pero siempre es posible encontrar algún sistema que permita corregir estas
posibles desviaciones. En todo caso, siempre es factible establecer objetivos
de investigación e información para el personal de ventas. (Para comparar
los puntos de vista sobre el uso del personal de ventas en labores de
investigación, véase Fouss y Soloman, 1980; y Menzies, 1980).
Ahora bien, para determinar si estas funciones son las apropiadas, será
necesario definir las condiciones que deben existir cuando la función está
siendo ejecutada correctamente. Una definición de estas condiciones for-
ma parte integrante del establecimiento de objetivos para cada una de las
funciones.
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Patrón estratégico

En sentido general, el desarrollo de una estrategia de ventas sigue los


mismos pasos previamente descritos para la formulación de estrategias
(capítulo 3). Existe la necesidad inicial de una revisión histórica y de un
análisis de la situación actual; dentro de este análisis reviste especial
importancia un análisis del comportamiento por territorio, para identificar:
• Distorsiones en la distribución de los clientes (o cuentas) que no están
justificadas por los patrones regionales de las ventas, o en las cuentas
activas (esto es, aquellas a las que se les da servicio) que sean demasiado
pequeñas como porcentaje de las cuentas potenciales.
• Bajas ventas por clientes en relación con la competencia.

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404 MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

• Ventas en que los distintos productos de la empresa no están debidamente


equilibrados entre sí.
No existe un acuerdo general sobre el contenido de una estrategia de
ventas. Sin embargo, después del establecimiento de la misión y los objeti-
vos, debe aparecer la forma en que los recursos de ventas serán asignados
entre los clientes, los productos y las motivaciones. En el Apéndice de este
capítulo se incluye una guía de una estrategia de ventas.

Clientes objetivo
En ausencia de venta directa a los consumidores, el objetivo de clientes está
constituido por los canales intermediarios, como, por ejemplo, los detallistas.
Una de las decisiones básicas para la estrategia al definir la «clientela
objetivo» consiste en identificar a los clientes potenciales, es decir, aquellos
que desean el producto o que han comercializado el producto o que podrían
obtener beneficios al comercializar el producto. Como paso inmediato,
después de definir a los «potenciales», será necesario tamizarlos para
identificar los prospectos.
La clientela objetivo puede ser subdividida de acuerdo con el tipo de
visita que requiera cada grupo (por ejemplo, mantenimiento, servicio, visitas
«misioneras», etc) y/o en función de la frecuencia de las visitas que se deben
realizar según el tipo de cliente.
Enfoque de los productos
De acuerdo con los objetivos de inversión y otras consideraciones, la
estrategia de ventas deberá proveer determinadas guías a la fuerza de ventas
sobre cuáles son los productos a los que habrá de dársele prioridad en el
período cubierto por la estrategia. Cuando los vendedores manejan muchos
productos, es necesario establecerles prioridades de venta. Esta evaluación
de los productos no debe hacerse pensando en el tiempo del vendedor, sino
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en el tiempo del comprador, ya que cada comprador establece determinados


límites de tiempo para dedicarle a cada vendedor.

Motivaciones del cliente


Se pueden recomendar tres diferentes tipos de motivaciones para ser presen-
tadas al cliente: a) motivaciones relacionadas con los beneficios del producto;
b) motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el
producto y c) motivaciones basadas en los objetivos competitivos previa-
mente establecidos.
Motivaciones basadas en los beneficios. Cada oferta constituye una combina-
ción de beneficios. Pero muy raras veces el cliente percibe los distintos
beneficios con igual intensidad o les otorga el mismo nivel de importancia.
Mientras en la venta directa al consumidor los beneficios que hay que

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resaltar serían los relacionados con las funciones de uso, las auxiliares y/o el
simple placer de la posesión, en la venta a los intermediarios (incluidos
detallistas) la motivación debe concentrarse en la proyección de beneficios
anticipados. Sin embargo, cualquiera que sea la configuración de los benefi-
cios de la oferta, los mismos siempre podrán ser relacionados con sus
correspondientes motivaciones de venta:

Beneficio de la compra Motivaciones que se corresponden con


el beneficio

Menor necesidad de mano a) Ahorro en los costes de mano de


de obra por unidad obra.
producida b) Menos dependencia de la mano
de obra en la eventualidad de
que se presenten problemas con
ella.
c) Menos problemas a causa de
rotación del personal,
reclutamiento, entrenamiento,
etcétera.

La motivación apropiada variará en función del cliente. Así, mientras en


la mayoría de los países una máquina lava-vajillas se compra con el objetivo
de ahorrar trabajo, en Brasil el mayor beneficio consiste en la esterilización
de las vajillas, ya que la mayoría de las amas de casa que pueden comprarse
un lava-vajillas disponen de personal de servicio en el hogar para realizar esa
labor.
Motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el
producto. Las motivaciones que hay que manejar ante los compradores
deberían ser no sólo los beneficios del producto, sino, además, los problemas
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que el comprador prevé que podrá enfrentar en caso de que se decida a


comprar (o adoptar) el producto. En el caso de productos de «rutina», que se
ordenan y compran frecuentemente, no se presentan grandes problemas de
adopción. Pero los problemas se presentan en la adopción de otros tipos de
productos. Estos problemas pueden ser de índole procedimental, en los casos
en que el cliente debe desarrollar determinadas habilidades específicas para
utilizar o vender el producto, asumiendo que el cliente no las tenga o no
tenga experiencia con el producto. Normalmente, los clientes tienden a
disminuir las dificultades en los aspectos procedimentales que implican la
adopción de un producto y prefieren aquellos productos que demuestran su
capacidad para reducir considerablemente el tiempo y las dificultades del
aprendizaje. En consecuencia, las motivaciones de ventas deberán incluir un
buen servicio técnico, entrenamiento, la facilidad con que el equipo puede ser
utilizado, etc.

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406 MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

Si el cliente posee dudas sobre el rendimiento del producto, éste se


convertirá en un «problema» para el cliente, que, en consecuencia, favorecerá
al proveedor que pueda disminuir esas dudas. Las motivaciones de ventas
deberán concentrarse en: a) suministrar productos a prueba; b) ventas con
derecho a devolución; c) explicaciones sobre aplicaciones eficaces del produc-
to en otras empresas y d) la capacidad y flexibilidad técnicas del proveedor
para solucionar cualquier (¡imposible!) problema.
Finalmente, algunos productos generan problemas políticos relacionados
con la necesidad de lograr un acuerdo entre distintos departamentos de la
empresa antes de proceder a la compra del mismo. Cuando el producto
constituye un «problema político», posiblemente la mejor arma de ventas sea
la «imagen» de la empresa, al margen de la capacidad del producto para
cumplir determinadas aplicaciones. Sin este atributo básico, el producto será
un candidato débil sujeto a que en cualquier momento la decisión de compra
se vea frustrada. Las motivaciones de venta deberían centrarse en la
reputación, conocida capacidad de servicio, seguridad en la entrega, flexibili-
dad, etc.
La necesidad del uso de estas motivaciones surgió como resultado de una
investigación realizada entre compradores institucionales en EE.UU. y del
Reino Unido (Lehmamn y O'Shaughnessy, 1974). Claro está, estas motiva-
ciones no son excluyentes entre sí y un producto en particular puede requerir
de los tres tipos de motivación.
Motivaciones basadas en los objetivos competitivos. Un objetivo de retención
puede ser el apropiado en el caso de que los niveles de compras con un
cliente no muestren posibilidades de aumento a corto plazo. Este podría ser
el caso de un vendedor que ya tiene asegurada la compra de todos los
artículos de recambio para un producto (por ejemplo, para máquinas de
escribir). Un objetivo de retención puede ser también el apropiado cuando
los productos de la empresa mantienen la más alta participación posible en
las ventas de un intermediario. El objetivo de aumento es el apropiado si
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existe la posibilidad de que el cliente pueda desarrollar aplicaciones adicio-


nales para el producto o cuando la participación de los productos en las
ventas totales de un intermediario es baja. Un objetivo de conversión es el
apropiado si el producto constituye un sustituto innovador respecto a algún
producto existente, mientras que un objetivo de atracción es el apropiado
cuando se han definido nuevos usuarios prospectos o cuando determinadas
objeciones a la compra han podido ser superadas. La tabla 12.2 ilustra al
respecto.
Las empresas industriales, para identificar la línea de acción que hay que
seguir con el fin de mantener o potenciar los niveles de ventas, pueden
evaluar a sus clientes actuales y prospectos de acuerdo con la actitud que
aparentemente mantienen ante un cambio de proveedores (Jackson, 1985). La
pregunta clave es: ¿Qué cosas son necesarias o qué elementos adicionales de
inducción se requieren para que un cliente o prospecto en particular asuma

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Tabla 12.2. Objetivos competitivos y motivaciones de venta.

Objetivo
competitivo Apropiados en caso de Motivaciones de ventas

Retener Por ejemplo, cuando el Desarrollo de resistencias al


proveedor tiene una alta cambio; por ejemplo,
participación en los mediante proyectos conjuntos,
negocios del cliente. visitas regulares, promociones
conjuntas.
Aumentar Por ejemplo, cuando la Sugerir aplicaciones rentables
participación del mediante la venta de
proveedor se considera «conceptos».
por debajo de las normas.
Convertir Por ejemplo, cuando existe Demostrar la superioridad de la
la necesidad de captar oferta; por ejemplo,
usuarios de marcas rivales. productos a prueba, o
demostrar el éxito del
producto en otros
establecimientos o en
aplicaciones similares.
Atraer Por ejemplo, cuando se ha Resolver problemas de
identificado un conjunto aplicación.
nuevo de prospectos.

los riesgos y costes implícitos en un cambio de proveedor? Las respuestas a


esta pregunta trazarán las pautas para determinar qué cosas se requieren
para retener a los clientes actuales o, en el caso de que se trate de un
prospecto, qué acciones serán válidas para inducirle al cambio.
Actividades de apoyo
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Las actividades de apoyo se diseñan para respaldar los esfuerzos de la fuerza


de ventas mediante el suministro de material promocional, ayudas técnicas,
planes de incentivo o cualquier otro elemento que se considere necesario
para ayudar a la fuerza de ventas a hacer mejor su trabajo.
Presupuesto de gastos de venta
Es muy común el incluir, junto a la estrategia, un presupuesto de gastos, en
el que se detallen las distintas erogaciones requeridas para alcanzar los
objetivos propuestos.

ESTRATEGIA POR CLIENTE INDIVIDUAL

Cuanto más homogéneo sea el grupo objetivo en términos de lo que


compran y procuran, más detallada podrá ser la estrategia de ventas. Cuanto

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