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Nuevas investigaciones sobre el cerebro muestran que los líderes pueden

mejorar el desempeño del grupo al comprender la biología de la empatía.


por Daniel Golernan y Richard Boyatzis

EN 1998,UNO DENOSOTROS,
Daniel Goleman, publicó en estas
páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y li-
derazgo. La respuesta a" ¿Qué hace a un líder?" fue entusiasta.
Las personas de la comunidad de los negocios y de otros sec-
tores sociales comenzaron a hablar del papel esencial que jue-
gan la empatía y el autoconocirniento en elliderazgo eficaz. El
concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un lugar
prominente en la literatura sobre elliderazgo y en las prácti-
cas cotidianas de coaching. Pero en los últimos cinco años, la
investigación en el campo emergente de la neurociencia social
-disciplina que estudia lo que sucede en el cerebro cuando las
personas interactúan- está comenzando a revelar nuevas y
sutiles verdades sobre lo que hace a un buen líder.

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La inteligencia social y la biología delliderazgo

El hallazgo más destacadoseñalaque ciertascosasque los lí- carencia de inteligencia social".Más recientemente, nuestro
dereshacen,específicamentedemostrar empatía y adaptarsea colega,Claudio Femández-Aráoz,descubriómediante un estu-
los estadosde ánimo de los demás,literalmente afectatanto su dio sobre ejecutivos recién promovidos al más alto nivel, que
propia química cerebral como la de susseguidores.De hecho, aquellos que habían sido contratados por su autodisciplina,
los investigadoreshan descubierto que la dinámica entre líder empuje, e intelecto a veceseran despedidosposteriormente
y seguidorno setrata de dos (o más)cerebrosindependientes por no tener las destrezassocialesbásicas.En otras palabras,
reaccionandomutuamente enforma conscienteo inconsciente. las personas estudiadas por Femández-Aráoz eran suma-
En lugar de aquello,las mentes individuales, en cierto sentido, mente inteligentes, pero su incapacidad para desenvolverse
se fusionan en un solo sistema. Creemos que los grandes lí- bien socialmente en sutrabajo era,en términos profesionales,
deres son aquéllos cuya conducta apalanca poderosamente autodestructiva.
el sistema de interconexión del cerebro. En el continuo neu- Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su
ronal, los ubicamos en el extremo opuesto a las personascon base biológica,la cual exploraremosen las siguientes páginas.
seriostrastornos sociales,tales como el autismo o el síndrome Utilizando el trabajo realizado por neurocientíficos,nuestros
de Asperger,que son caracterizadospor el subdesarrollo en propios esfuerzosen investigación y consultoria, y las conclu-
aquellas áreas del cerebro asociadascon la interacción social. sionesde investigadoresafiliados al Consortium for Research
Si estamos en lo correcto,se deduce que una manera potente on Emotional Intelligence in Organizations,le mostraremos
de convertirse en un mejor líder cómo traducir conocimiento recién
es encontrar contextos auténticos adquirido sobre las neuronas espejo, n
en los cuales ~prender los tipos de
conductassocIalesque refuerzan el U
J
T i en e
..
' las las células fusiformes y los osciladores,
en conductas prácticas y socialmente'S
sistema de circuitos sociales del ce- InU1erE inteligentes que pueden fortalecer los~
rebro. Es decir, liderar eficazmente, .~ . . 1 vínculos neuronales entre usted y susI
tiene que ver más con desarrollar cIrcuitos socIa es ~rtes?
seguidores.
un interés genuino en las personasy más fu«
el talento para fomentar emociones Los seguidores reflejan a sus
positivas en aquéllas cuya coope- Laspersonasa menudopreguntansi líderes,literalmente
ración y apoyo usted requiere, que lasdiferenciasde géneroson un factor Tal vez el descubrimiento reciente más
con dominar situaciones,o incluso importanteen lasdestrezasde inteli- impresionante en la neurociencia con-
con dominar conjuntos de destrezas genciasocialque se requierenparaun ductual es la detección de neuronases-
sociales. liderazgodestacado.Larespuestaes pejo en áreasaltamente dispersas del
La idea de que elliderazgo eficaz sry no. Esverdadque lasmujeres,en cerebro. Neurocientíficos italianos las
se trata de tener circuitos sociales promedio,suelentenermás habili- descubrieron por casualidad mientras
poderosos en el cerebro nos ha dadesque los hombresparapercibir monitoreaban una célula específica
impulsado a extender nuestro con- in!;rlediatamentelasemocionesde en el cerebro de un mono que se acti-
cepto de la inteligencia emocional, los demás,mientrasque los hombres vaba sólo cuando el mono levantaba su
el cual habíamos fundamentado suelentenermásconfianzasocial,al brazo. Un día,uno de los asistentesdel
en las teorías de la psicología in- menosen los entornoslaborales.Sin laboratorio levantó un coco de helado a
dividual. Un concepto basado más embargo,lasdiferenciasde géneroen su propia boca e impulsó una reacción
en las relaciones para evaluar elli- lainteligenciasocialqueson dramáti- en la célula del mono. Fue la primera
derazgo es la inteligencia social, la casen lapoblaciónen generalcasino evidenciaque demostró que el cerebro
cual definimos como un conjunto existenentrelos Irderesmásexitosos. está lleno de neuronas que emulan, o
de competencias interpersonales CuandoMargaretHopkinsde reflejan, lo que otro serhace. Estaclase
construidas sobre circuitos neuro- Universityof Toledoestudiócientos de células cerebrales -hasta aquel en-
nales específicos (y sistemas endo- de ejecutivosde un importantebanco, tonces desconocida- opera como un
crinos relacionados)que inspiran a detectódiferenciasde géneroen la Wi-Fi neuronal que nos permite nave-
los otros a sereficaces. inteligenciasocialen el grupoen ge- gar en nuestro mundo social. Cuando
La idea que señalaque los líderes neralperono entre I.oshombresmás detectamos en forma consciente o in-
requieren destrezas sociales no es eficacesy lasmujeresmáseficaces. consciente las emociones de otra per-
nueva, por cierto. En 1920,Edward Ruth Malloyde HayGroupdescubrió sona mediante sus acciones,nuestras
Thorndike, psicólogo de Columbia un patrónsimilaren su estudiosobre neuronas espejo reproducen esasemo-
University sostuvo que "el mejor variosCEOde empresasinternacio- ciones.Colectivamente,estasneuronas
mecánico en una fábrica podría nales.Estáclaroqueel génerono crean una sensacióninstantánea de ex-
fracasar como capataz debido a la determinael destinoneuronal. periencia compartida.

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Las neuronas espejo tienen una importancia especial den- detectar las sonrisasy las risasde otra gente, impulsando son-
tro de las organizaciones debido a que las emociones y ac- risas y risasde vuelta. Un jefe lacónico y sin sentido del humor
ciones de los líderes impulsan a los seguidoresa reflejar esos rara vez hará funcionar esasneuronas en los miembros de su
sentimientos y hechos.Los efectosde activar el sistemade cir- equipo, pero un jefe que se rie y estableceun ritmo relajado
cuitos neuronales en los cerebrosde los seguidorespueden ser hace que esasneuronas funcionen, provocando la risa espon-
muy potentes. En un estudio realizado recientemente,nuestra tánea y,como resultado,consolida suequipo. Un grupo unido
colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno recibió es aquel que se desempeñabien, tal como lo ha demostrado
un feedback negativo sobre su desempeñoacompañado por nuestro colega Fabio Sala en su investigación.Descubrió que
señalesemocionales positivas,es decir, asentimientos con la los líderes con mejor desempeñoprovocaban la risa de sus
cabezay sonrisas;el otro recibió feedbackpositivo que fue en- subordinadostres vecesmás,en promedio, que los líderes de
tregado con una actitud crítica,es decir, con el ceñofruncido y desempeñomediano.Otros estudioshan demostradoque estar
los ojos entrecerrados.En las siguientesentrevistasrealizadas de buen humor ayuda a las personasa absorber información
para comparar los estadosemocionalesde los dos grupos,las en forma eficaz y a responder ágil y creativamente. En otras
personasque habían recibido un feedbackpositivo acompa- palabras,la risa es un tema serio.
ñado de señalesemocionalesnegativas dijeron que sehabían Ciertamente,hizo la diferencia en un hospital universitario
sentido peor acercade su desempeñoque los participantes en Boston. Dos médicos a quienes llamaremos doctor Burke
que habían recibido un feedbacknegativo pero expresadode y doctor Humboldt estaban compitiendo por el puesto de
forma agradable.De hecho,la forma de entrega del mensaje CEOde la corporaciónque administrabaesey otros hospitales.
fue másimportante que el mensajemismo. y todos sabenque Ambos dirigían suspropios departamentos,eran excelentes
cuando las personasse sienten mejor, se desempeñanmejor. médicos, y habían publicado artículos de investigación am-
En consecuencia,silos líderesesperanobtener lo mejor de sus pliamente citados en prestigiosasrevistasmédicas.Peroteman
empleados, deben seguir siendo exigentes pero de maneras personalidadesmuy distintas. Burke era intenso, enfocado en
que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. su trabajo, e impersonal. Era un perfeccionista implacable y
La antigua táctica de la zanahoria y el garrote, por sí sola,no usaba un tono combativo que mantenía a su personal per-
tiene sentido neuronal; los sistemastradicionales de incenti- manentemente tenso. Humboldt era igual de exigente,pero
vos simplemente no bastan para lograr el mejor desempeño era un hombre muy cálido, incluso tema algo de lúdico en su
de los seguidores. personalidad cuando se relacionaba con el personal, suscole-
He aquí un ejemplo de lo que sífunciona. Resultaque existe gas y los pacientes.Los observadoresse percataron de que las
un subconjunto de neuronas espejo cuya única función es personassomeían y bromeaban más entre sí, e incluso eran

¿Esustedun líder, socialmenteinteligente?


Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y
ayudarle a desarrollar un plan para mejorarla, tenemos
un especialista que administra nuestra herramienta EMPATíA SINTONIZACiÓN
de evaluación conductual, el Inventario de Compe-
o ¿Entiende qué o ¿Escucha
tencias Emocionales y Sociales (ESCI, por sus siglas motiva a las otras atentamente y piensa
en inglés). Es un instrumento de evaluación de 360 personas, incluso a en cómo se sienten los
grados, mediante el cual los jefes, pares, subordina- aquéllasde orígenes demás?
dos'directos, clientes, e incluso a veces miembros de distintos?
o ¿Estásintonizado
la familia, evalúan a un líder según siete cualidades de
o ¿Es sensible a las con los estados de
inteligencia social. necesidades de otros? ánimo de los demás?
Obtuvimos estas siete cualidades integrando nues-
tro marco de inteligencia social existente con datos
recopilados por nuestros colegas en Hay Group, quie-
nes usaron indicadores duros para captar la conducta
de líderes con un desempeño destacado en cientos de
empresas al cabo de dos décadas. A continuación hay
una lista de cada una de las cualidades, seguidas de
algunas de las preguntas que usamos para evaluarlas.
-

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más propensas a decir lo que pensaban en el departamento de emociones,creencias y juicios crea lo que los científicos
de Humboldt que en el de Burke. El mejor talento a menudo conductuales denominan nuestro sistema de orientación so-
terminaba abandonando el departamento de Burke; en con- cial. Lascélulasfusiformes impulsan redesneuronales que en-
traste, las personas destacadaseran atraídasal clima laboral tran en juego cada vezque debemoselegir la mejor respuesta
más cálido de Humboldt. Reconociendoel estilo de liderazgo entre muchas,incluso cuando la tarea es tan rutinaria como
socialmente inteligente de Humboldt, el directorio de la cor- seleccionarlas prioridades del día de una lista de cosaspor
poración del hospital lo nombró CEO. hacer. Estascélulas también nos ayudan a calcular si alguien
es confiable y si esla personaadecuada(o no) para un trabajo.
El líder "finamente sintonizado" ~n menosde la vigésimaparte de un segundo,nuestrascélulas
A menudo, los grandes ejecutivos hablan de liderar desdela fusiformes disparan información de cómo nos sentimos res-
intuición. En efecto, se reconoce que tener buenos instintos pecto de esapersona;estosagudosjuicios pueden resultar ser
es una ventaja para un líder en cualquier contexto, ya sea muy precisos,tal como lo han comprobado los indicadoresde
para interpretar el estado de ánimo de la organizacióno para seguimiento. En consecuencia,los líderes no deberían temer
conducir una negociación delicada con la competencia.Los actuar siguiendo esosjuicios, siempre y cuando también estén
estudiososdelliderazgo caracterizan este talento como la ca- sintonizados con los estadosde ánimo de otras personas.
pacidad de reconocer patrones, y señalanque habitualmente Esta sintonizaciónesliteralmente física.Losseguidoresde un
es el resultado de una vasta experiencia. Suconsejoes:confíe líder eficaz experimentancompenetracióncon él, o, lo que no-
en su intuición, pero considerevarias opiniones cuandotome sotros y nuestra colegaAnnie McKee denominamos"resonan-
decisiones.Es una buena práctica, por cierto, pero los ejecuti- cia".Gran parte de esta sensaciónsegenerainconscientemente,
vos no siempre tienen tiempo para consultar con docenasde graciasa las neuronasespejo y los sistemasde circuitos de las
célulasfusiformes.Pero además,hay otro tipo de neuronas in-
personas.
Los hallazgos de la neurociencia sugierenque es probable volucradas:los osciladores coordinan físicamentea las personas
que este enfoque sea demasiado cauto. La intuición también regulandocómo y cuándo suscuerpos semuevenjuntos. Es po-
está en el cerebro, y es producida en parte por un tipo de neu- sible ver a los osciladoresactuandocuando uno ve a dos perso-
rona conocida como célulasfusiformes debido a suforma. Son nasa punto de darseun beso;susmovimientos separecena un
aproximadamente cuatro vecesmás grandesque el resto de baile,un cuerpo respondiendoperfectamenteal otro; La misma
las células cerebrales,con una rama extra larga para que sea dinámica ocurre cuando dos violonchelistastocan juntos. No
más fácil unirse a otras células y transmitirles pensamientos sólo tocan las notasal unísono,sino que graciasa los oscilado-
y sentimientos más rápidamente. Esta conexiónultrarrápida res,los hemisferiosderechosde los cerebrosde los dos músicos

DESARROLLO
CONCIENCIA DE OTRAS TRABAJO EN
ORGANIZACIONAL INFLUENCIA PERSONAS INSPIRACiÓN EQUIPO

o ¿Aprecia la cultura y D ¿Convence a los o ¿Hace coaching y o ¿Articula una visión O ¿Solicita aportes de
los valores del grupo o demás fomentando actúa como mentor atractiva, construye todos en su equipo?
de la organización? su participación involucrado e invierte espíritu de grupo
en discusiones y y fomenta un tono O ¿Apoya a todos
tiempo y energía
o ¿Entiende las redes apelando a sus personal en ello? emocional positivo? los miembros del
sociales y conoce sus intereses personales? equipo y fomenta la
normas tácitas? D ¿Entrega feedback D ¿Lidera obteniendo lo cooperación?
o ¿Obtiene el apoyo de que las personas mejor de las personas?
personas clave? encuentran útil
para su desarrollo
profesional?

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estáncoordinadosmásestrechamentede lo que estánlos lados


izquierdos y derechosdel cerebrode cadauno de ellos.

Pongaen marchasus neuronassociales


La activaciónde las neuronassocialespodemosverla en todas
partes. En una ocasión analizamos un video de Herb Kelle-
her, uno de los cofundadores y ex CEOde SouthwestAirlines,
paseandopor los pasillos del aeropuerto Love Field de DalIas,
el centro neurálgico de la línea aérea.Prácticamentepodíamos
verlo activando las neuronas espejo,los osciladores,y otros
sistemasde circuitos sociales en cada persona con la cual se
topaba; ofrecía grandes sonrisas,saludabade la mano a los cli-
entes mientras les decíalo mucho que apreciabaque hicieran
negocios con Southwest,abrazabaa los empleadosmientras
les agradecíasu buen trabajo. A cambio,recibió exactamente
lo que daba. Una reacción típica fue la de la aeromoza cuyo
rostro seiluminó cuando seencontró inesperadamentecon su
jefe."jOh, querido!",dijo impulsivamente,llena de entusiasmo,
y le dio un gran abrazo.Ella despuésexplicó:"Todosse sienten
como parte de la familia con él".
Lamentablemente, no es fácil transformarse en un Herb
Kellehero en un Humboldt siusted ya no lo es.No conocemos
métodos claros para fortalecer las neuronas espejo,las células
fusiformes, y los osciladores;son miles los que se activan por
segundodurante cualquier encuentro, y suspatrones exactos
de activación permanecen elusivos. Es más,los intentos for-
zados por exhibir inteligencia social a menudo pueden ser
contraproducentes.Cuando se hace un esfuerzo intencional
para coordinar movimientos con otra persona,no sólo se ac-
tivan los osciladores.En tales situaciones,el cerebro usa otros
circuitos menos expertospara iniciar y guiar los movimientos;
el resultado es que la interacción pareceforzada.
La única forma de desarrollar eficazmente susistemade cir-
cuitos socialeses emprender la dura tarea de ca,mbiarsu con- Cómollegar a tener más inteligenciasocial
ducta (vea "Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Paraver de qué setrata el entrenamiento en inteligencia social,
Performance",HBR December 2001,de Daniel Goleman, Ri- considere el caso de una alta ejecutiva a quien llamaremos
chard Boyatzis y Annie McKee).Las empresasinteresadasen ]anice. Había sido contratada como ejecutiva de marketing
el desarrollo delliderazgo deben comenzar por evaluar la por una empresaFortune 500 por su experticia en negocios,
voluntad de las personaspara sometersea un programa de su destacadatrayectoria como una pensadoray planificadora
cambio. Los candidatos entusiastas deberían primero desa- estratégica,su reputación por hablar sinrodeos,y sucapacidad
rrollar una visión personal para el cambio y luego deberían para anticiparse a los temas de negociosque eran clavespara
sometersea una rigurosa evaluaciónde diagnóstico,similar a lograr objetivos. Sin embargo,dentro de los primeros seisme-
un examenmédico,para identificar las áreasde debilidades y sesen el puesto,]anice se movió con torpeza; los otros ejecu-
fortalezassociales.Equipada conestefeedback,la personaque tivos la veían como una personaagresivay obstinada,carente
aspira a ser líder puede serentrenada en áreasespecíficasen de astucia política, y descuidadarespecto de lo que decía y a
donde desarrollar mejores destrezassocialestendrá la mayor quién, sobretodo cuando setrataba de sussuperiores.
recompensa.El entrenamiento puede extendersedesdeensa- Parasalvar a estalíder prometedora,el jefe de ]anice llamó
yar mejores formas de interactuar y probarlas en cada ocasión, a Kathleen Cavallo,psicóloga organizacional y consultora se-
pasando por ser observado por un coach quien le mor de Hay Group, quien inmediatamente sometió
entregará posteriormente un informe respectode lo »hbr.org a ]anice a una evaluaciónde 360 grados.Sussubordi-
que observó,hasta aprender directamente de un mo- nados directos,pares y ejecutivos le otorgaron pun-
delo a imitar. Opciones hay muchas,pero el camino tajes bajos a ]anice en empatía, orientación al servi-
al éxito siempre es duro. cio, adaptabilidad y manejo de conflictos. Cavallo se

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informó mejor al tener conversacionesconfidenciales con las de ]anice la aceptó porque reconoció que susotras fortalezas
personasque trabajaban más estrechamente con ]anice. Sus eran sumamente valiosas,y su intuición le decía que ]anice
quejas se centraban en su incapacidadpara establecerrelacio- podía mejorar con ayuda.
nes conlas personaso incluso para percatarsede susreacciones. Antes de las reuniones,el mentor de ]anice le hacía coaching
En resumen: ] anice no sabíainterpretar lasnormas socialesde acercade cómo expresarsu opinión respectode temas polémi-
un grupo ni reconocíalas pautas emocionalesde las personas cos y de cómo hablar con sus superiores,y también le enseñó
cuando violaba esasnormas. Más peligroso aún, ]anice no se el arte de dar feedbackde desempeño.Observándolo día tras
daba cuenta de que estaba siendo demasiado directa cuando día,]anice aprendió a animar a las personasaun cuando cues-
gestionabahacia arriba. Cuandotenía una fuerte diferencia de tionaba susposturas o criticaba su desempeño.Pasartiempo
opinión con un jefe, no era capaz de darse cuenta de cuándo con un modelo vivo de conductaseficacesbrinda el estímulo
debía parar. Su enfoque de "pongamos todo sobre la mesa y perfecto para nuestras neuronas espejo,lo que nos permite
revolvámoslo" estaba poniendo en peligro su trabajo; la alta experimentar,intemalizar y, en última instancia,emular direc-
dirección se estabaaburriendo de su actitud. tamente lo que observamos.
Cuando Cavallo presentó este feedback de desempeño a La transformación de ]anice fue genuina y completa. En
]anice como una señal de alarma, ella por cierto se sintió re- cierto sentido,comenzó siendouna persona y terminó siendo
mecida al descubrir que su puesto podía estar en peligro. Sin otra. Si usted lo piensa,es una importante lección de la neu-
embargo, lo que más le afectó fue darse cuenta de que no rociencia: debido a que nuestra conducta crea y desarrolla
estaba teniendo el impacto que deseaba en otras personas. redes neuronales, no necesariamente somos prisioneros de
Cavallo inició sesionesde coaching con ]anice en las que ésta nuestros genes y de las experienciasde nuestra infancia tem-
describía éxitos y fracasosnotables de su día. Mientras más prana. Los líderes pueden cambiar si,al igual que ]anice, están
tiempo dedicaba ]anice a revisar estos incidentes, más fácil dispuestosa hacer el esfuerzo.A medida que avanzaba en su
se le hacía reconocer la diferencia entre expresar una idea entrenamiento,las conductassocialesque estabaaprendiendo
con convicción y actuar como una fiera.
Com~nzó a anticiparse a cómo podrían
reaCCIonarlas personas con ella en una
La
q uímica del
reunión, o durante una evaluación ne-
gativa de desempeño; ensayó formas
más astutasde presentar sus opiniones;
y desarrolló una visión personal para el Cuandolaspersonasestánbajoestrés, hormonales repentinos. De hecho, cuando
cambio. Una preparación mental como losaumentossúbitosen lashormonas los científicos de laboratorios quieren estu-
éstaactiva el sistemade circuitos sociales delestrés,adrenalina y cortisol,afectan diar los niveles más altos de hormonas del
del cerebro,fortaleciendo las conexiones fuertementesu razonamiento y cognición. estrés, simulan una entrevista de trabajo en
neuronalesque se requieren para actuar Cuandoestápresenteen nivelesbajos,el la cual un postulante recibe personalmente
eficazmente; por esa razón los atletas cort\~olfacilitalacapacidadparapensar crfticas intensas, es decir, el equivalente de
olímpicos dedican cientos de horas a la y otrasfuncionesmentales,porlo cualla un jefe despedazando el desempeño de
revisión mental de susmovimientos. presiónoportunaparademandardesem- un subordinado. Asimismo, los investiga-
En cierto momento, Cavallo le pidió peñoy lascríticasdirigidasde los subordi- dores creen que cuando alguien que es
a ]anice que nombrara un líder de la nadosciertamentepuedenser útiles.No muy importante para una persona expresa
organización que tuviera excelentesha- obstante,cuandolasexigencias de un líder desprecio o indignación hacia ella, su sis-
bilidades de inteligencia social. ]anice sondemasiadas parasermanejadas porun tema de circuitos de estrés impulsan una
identificó a un veterano ejecutivo senior subordinado, losaumentosenlosniveles explosión de hormonas de estrés y un au-
que dominaba a la perfección el arte de de cortisolademásde unfuertegolpede mento del ritmo cardiaco de 30 a 40 latidos
la crítica y la expresióndel desacuerdoen adrenalina puedenparalizar lascapacidades adicionales por minuto. Entonces, debido
las reuniones sin perjudicar las relacio- clavede lamente.Laatenciónse fijaen la a la dinámicainterpersonal de las neuronas
nes.Ella le solicitó que le ayudarasiendo amenaza deljefe y no en el trabajoque hay espejo y los osciladores, la tensión se
su coach, y se cambió a un puesto que quehacer;lamemoria,laplanificación y la propaga a otras personas. Antes de darse
le permitiera trabajar con él, en el que creatividad salenperdiendo.Laspersonas cuenta, las emociones destructivas han
estuvo dos años. ]anice tuvo la suerte recurrenasusantiguoshábitos,indepen- contagiado a un grupo entero inhibiendo su
de encontrar a un mentor que creía que dientementede cuáninadecuados sean desempeño.
parte del trabajo de un líder es desarro- paraabordarnuevosdesafíos. Los Ifderes tampoco son inmunes al
llar capital humano. Muchos jefes prefe- Lascríticasmal expresadas y las contagio del estrés. Una razón más para
rirían evitar a un empleado problema en expresiones de iraporpartede loslíderes que dediquen tiempo a entender la biología
vez de ayudarle a mejorar. El nuevo jefe sonimpulsorescomunesde incrementos de sus emociones.

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pasarona sermás habituales para ella. Entérminos científicos, fatiga emocional, a una tasa tres vecesy cuatro vecesmás alta,
Janice estabafortaleciendo sus circuitos socialesmediante la respectivamente,que suscolegasque contaban conlíderesque
práctica. y a medida que el resto le respondía,suscerebrosse los apoyaban. Al mismo tiempo, las enfermeras que tenían
conectabancon el de ella con mayor profundidad y eficacia,lo jefes coninteligencia socialdecían tener una buena salud emo-
que fortalecía los circuitos de Janiceen un círculo virtuoso. El cional y una mejor capacidadde cuidar a suspacientes,incluso
resultado: Janicepasó de estar a punto de serdespedidaa ser durante el estrésde despidos(vea el recuadro "La química del
ascendidaa un puesto dos niveles más arriba. estrés").Estosresultadosdeberían serlectura obligatoria para
Pocosaños después,algunos miembros del personal de Ja- los consejosde administración de empresas en crisis. Estos
nice se fueron de la empresa porque no estaban contentos, consejosnormalmente favorecenla experticia por sobre la in-
por lo cual le pidió a Cavallo que volviera. Cavallo descubrió teligencia social cuando seleccionana alguien para que dirija
que no obstante que Janicehabía llegado a dominar el arte de la institución durante periodos difíciles. Un ejecutivo requiere
comunicarse y conectarsecon la dirección y con sus pares,a ambascosaspara manejar una crisis.
vecestodavía no entendía algunasseñalesprovenientesde sus ...
subordinados directos cuando intentaban mostrar su frustra- A medida que exploramos los descubrimientos de la neuro-
ción. Con más ayuda de Cava11o, Janice fue capazde revertir ciencia,nos llama la atención ver cuán estrechamentese rela-
la situación reenfocando su atención en las necesidadesemo- cionan las mejores teorías psicológicasdel desarrollo con los
cionales de su personal y afinando su estilo de comunicación. nuevosmapasde los circuitos del cerebro. En los años 50, por
Las encuestasde opiniones efectuadasentre el personal de ejemplo, el pediatra y psicoanalistabritánico D.W. Winnicott
Janice antes y despuésde la segundaronda de coaching de promovía la idea de que el juego era una forma de acelerar el
Cavallo demostraronfuertes incrementos en su compromiso aprendizaje de los niños. Asimismo,~l médico y psicoanalista
emocional y en su intención de permanecer en la organiza- también británico John Bowlby enfatizó la importancia de
ción. Janicey el personal también lograron un incremento de brindar una baseseguradesdela cual las personaspueden es-
6% en las ventas anuales,y tras otro exitoso año,la nombraron forzarse por lograr metas,tomar riesgossin temoresinjustifica-
presidentade una unidad de miles de millones de dólares.Las dos,y explorar nuevasposibilidadeslibremente. Losejecutivos
empresasclaramente pueden beneficiarsemucho al someter endurecidospodrían pensar que es absurdamenteindulgente
a las personasa programascomo el que pasóJanice. y financieramente insostenible preocuparsede dichas teorías
en un mundo donde el desempeñoy las utilidades son el cri-
Los indicadoresdurosde la inteligenciasocial terio del éxito. Pero a medida que nuevas formas científicas
Nuestra investigaciónen la última décadaha I;onfirmado que de medir el desarrollo humano comiencen a confirmar estas
existe una gran brecha de desempeñoentre los líderes que teorías y vincularlas directamente con el desempeño,el asílla-
tienen inteligencia socialy los que no. En un importante banco, mado lado blando de los negocioscomienzaa parecerbastante
por ejemplo, encontramosque los niveles de competenciade menosblando despuésde todo. ~
inteligencia socialde un ejecutivo predecíanconmás precisión
las evaluacionesanualesde desempeñoque las competencias Daniel Goleman (contact@danielgoleman.info) es copresi-
de inteligencia emocional de autoconocimiento y autogestión. dente de Consortiumfor Researchon Emotional Intelligence
(Para una breve explicaciónde nuestra herramienta de evalu- in Organizations, con sede en Graduate School of Professional
ación,la que seenfoca en siete dimensiones,vea el recuadro and Applied Psychology en Rutgers University en Piscataway;
"¿Esusted un líder socialmenteinteligente?"). Nueva jersey. Es autor de Inteligencia social: la nueva ciencia de
La inteligencia social resulta serespecialmenteimportante las relaciones humanas (Editorial Kairós, S.A.,2007). Richard
en situaciones de crisis. Considere la experiencia de los em- Boyatzis (richard.boyatzis@case.edu) esH.R. Horvitz Chair de
pleados en un importante sistema de atención en salud de Empresas Familiares y profesor en los departamentos de con-
una provincia canadienseque había pasado por una reorga- ducta organizacional, psicología, y ciencias cognitivas en Case
nización junto con fuertes recortes económicos.Las encues- Western Reserve University en Cleveland. Es coautor, con Annie
tas internas revelaron que los empleadosde primera línea se McKee y Frances johnston, de Becoming a Resonant Leader
sentían frustrados por ser incapacesde prestar una atención (Harvard Business Press,2008).
de nivel a sus pacientes. En particular, los empleadoscuyos
líderes tenían puntajes bajos en inteligencia social informa-
ban necesidadesde cuidado insatisfechasde los pacientes y

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