Managementul echipei de proiect

Formarea grupurilor de lucru

Organizarea managementului de personal cunoaste in occidentul
mileniului trei rasturnari spectaculoase. O caracteristica a acestor
tendinte este flexibilitatea cu care firmele se pliaza pe noile
oportunitati si proiecte prin crearea de echipe specializate:
<Organizatiile isi schimba acum forma atit de frecvent si uneori atit
de brusc, incit iti taie respiratia. Titulaturile se schimba in fiecare
saptamina. Posturile se transforma. Raspunderile se deplaseaza (…)
Ritmul inalt al circulatiei se manifesta pregnant in expansiunea rapida
a ceea ce cadrele numesc "echipe de proiect" sau "grupe
operative">. (Alvin Toffler - Socul viitorului).
Aceasta perspectiva a evolutiei afacerilor face din managementul
echipei de proiect in Romania o necesitate a zilelor noastre.

Imago-ul grupului

Eric Berne, fondatorul Analizei Tranzactionale, a dezvoltat o teorie a

dinamicii de grup care are profunde radacini psihologice* si excelente
aplicatii in management.
Grupurile pot fi privite ca structura publica - ceea ce este cunoscut
indeobste despre un anumit grup, atit de catre membrii sai cit si de
catre outsideri. Pe de alta parte grupurile pot fi tratate ca structura
privata, adica perceptia grupului prin ochii fiecarui membru in parte.
Imago-ul de grup este de fapt un model functional al structurii
private a grupurilor. Dupa Berne, Imago-ul este o imagine mentala a
relatiilor dinamice dintre oamenii care formeaza un grup , inclusiv
liderul grupului, specifica fiecarui membru in parte.

Fortele care actioneaza in grupuri

Echipele in formare pot fi evaluate prin prisma energiilor / fortelor

constructive sau distructive care actioneaza asupra lor:
1. Presiunea externa - amenintarile sau asteptarile celor din afara
grupului pot actiona distructiv daca grupul nu este coagulat suficient.
De exemplu, membrii unui consiliu de administratie care au decis
formarea unei echipe de proiect pot furniza asteptari nerealiste
asupra echipei si astfel sa subrezeasca performanta grupului.
2. Agitatia interna - pe masura ce echipa se formeaza, membrii sai isi
aroga anumite pozitii sau roluri in grup. Inconstient sau nu, indivizii
aduc cu ei nevoia de a-si satisface anumite dorinte, lucru care nu
coincide cu scopul grupului sau cu interesele celorlalti membri,
generind astfel tensiuni inerente.
3. Coeziunea de grup - pe masura ce membrii grupului se aliniaza
scopului propus acestia concep reguli pentru facilitarea drumului de
parcurs. Cu cit scopul grupului este mai bine precizat, iar membrii sai
mai motivati, cu atit coeziunea grupului este mai mare.
Pe axa agitatie - coeziune constatam in echipa de lucru un proces de
ajustare caracterizat de tensiune intre dorintele individului si modul
in care el priveste realizarea obiectivelor grupului. Ajustarea se
concretizeaza adesea prin modificarea imaginii initiale (imago-ului
persoanei) asupra realitatii "din teren" dupa ce a luat contact cu
aceasta.
O alta posibilitate este pastrarea imagoului initial si incercarea de a
modifica structura grupului sau, mai dramatic, parasirea grupului ori
incercarea de a-l distruge.
Jocurile politice furnizeaza numeroase exemple de acest gen prin
crearea de aripi dizidente sau reformatoare in partide sau prin
desprinderea unor factiuni si crearea de partide noi. Mai putin
mediatizate decit in sfera politicii la noi, in afaceri dinamica grupurilor
este similara. Fenomenul desprinderii dintr-o intreprinddere de stat a
unui grup de salariati care intemeiaza o afacere pe cont propriu (de
multe ori mai profitabila) are printre explicatii si procesul de ajustare.
Acest proces se desfasoara in patru stadii, de la perceptia intuitiva a
individului asupra echipei in care urmeaza sa intre si pina la
conturarea grupului organizat:
Etapele IMAGO

I maginarea
Inainte de a intra intr-o echipa fiecare persoana isi creaza o imagine
mentala a grupului respectiv. Este un rezultat al asteptarilor logice
sau a ideilor preconcepute despre grup in general, bazat pe
experientele anterioare.

M obilizarea
Intilnirea cu ceilalti membri din grup modifica felul in care ii
percepem si declanseaza diferentierea ca urmare a preferintelor sau
antipatiilor noastre. Asteptarile si sentimentele noastre bazate pe
experientele trecute sunt mobilizate si transferate la persoanele din
grupul nou.

A propierea
Aceasta etapa devine operativa in momentul in care ne clarificam
pozitia fata de liderul grupului. Avem nevoie de aceasta lamurire
pentru a sti cum sa ne comportam fata de ceilalti membri ai grupului.
Comportamentul managerului echipei devine un ghid pentru relatiile
intre colegii din grup.

G rupul
O rganizat
Gradul de detaliere a informatiei despre grupul din care face parte
devine suficient de mare pentru ca individul sa poata relationa in
cunostinta de cauza. Chiar daca nu au ajuns la aceleasi concluzii in
urma ajustarii imago-ului lor, membrii echipei au asteptari comune
legat de modul de functionare a echipei in viitor.
Rzultatul de dorit este grupul care ofera un climat de incredere in
care membrii sai lucreaza interactiv pentru a realiza un obiectiv
comun.
Constructia echipei

Managerii echipelor de proiect au la dispozitie etapele IMAGO pentru

a gestiona eficient grupul respectiv in scopul realizarii obiectivelor
propuse. Desi aceste stadii nu sunt diferentiate prin granite foarte
precise, caracteristicile lor sunt usor observabile.
Prezentarea modelului membrilor echipei poate fi un foarte bun
inceput pentru crearea coeziunii de grup. Simplul fapt ca indivizii
devin constienti de imago-ul grupului este folositor. Prin
monitorizarea evolutiei imagoului membrii echipei pot elimina
reactiile negative pripite considerind ca normale unele tensiuni care
apar.

In faza imaginarii (imago-ul predefinit), managerul trebuie sa fie

constient de riscurile destramarii echipei. Noii membri sunt foarte
preocupati de natura si limitele obiectivelor de realizat, precum si de
relatia cu liderul grupului (in multe cazuri este singura persoana
dinainte cunoscuta). Indivizii vor decide in baza imago-ului daca
doresc sa faca echipa cu ceilalti sau nu. Liderul grupului trebuie sa
ofere informatiile necesare luarii acestei decizii in cunostinta de
cauza. Altfel, daca membrii constata ca nu au destule informatii in
imago-ul lor - pentru a decide in ce relatii se angajeaza - se
instaleaza starea de confuzie in grup.
In faza a doua, (Imago-ul adaptat), membrii grupului se simt mai in
siguranta si incep tensiunile intre nevoile diferite ale indivizilor si
necesitatea coagularii grupului. Managerul trebuie sa urmareasca
atent pe axa agitatie - coeziune momentul aparitiei acestor tensiuni
si sa le canalizeze spre o rezolvare rapida. Asertivitatea si empatia
sunt esentiale pentru manager in depasirea acestui stadiu. Este o
etapa importanta pentru lider intrucit aici apare contestarea pozitiei
acestuia - din dorinta asumarii acestui rol de catre alte persoane. O
alta reactie posibila poate fi pasivitatea sau blazarea membrilor
grupului.
Managerii pot chiar provoca aceasta etapa atunci cind intirzie sa
apara. Motivatia unei astfel de manevre este tendinta de a se
produce tensiuni in stadii ulterioare ale procesului de grup. In aceasta
situatie intirzierea atingerii obiectivelor este implicatia cea mai
simpla, dar se poate ajunge chiar la destramarea echipei cu costuri
mult mai mari.

In etapa de apropiere (imago operativ) membrii grupului isi

definitiveaza relatiile cu liderul si ierarhiile operationale. De aceea un
mare atu in parcurgerea acestei etape este o structura organizatorica
foarte clara si capacitatea liderului de a actiona ca un facilitator. De
asemenea, managerul va continua sa fie un model comportamental
pentru relatiile din cadrul grupului. O atentie deosebita trebuie
acordata normelor si regulilor create de conducatorul echipei pentru a
evita competitia nesanatoasa intre colegi.

Grupul organizat (imago-ul ajustat) este cadrul inaltei performante.

Coechipierii lucreaza relaxat si interactiv, intr-un climat de incredere
si asertivitate. Satisfactia rezultatelor obtinute prin munca acestui
gen de echipa este mult mai mare decit la grupurile in formare.
Pentru lider este o satisfactie dubla - a celui care obtine rezultate cu
echipa sa si a celui care a facut posibil acest lucru prin construirea
echipei.

Performanta grupului depinde asadar de stadiul sau de dezvoltare.

Mai mult, chiar existenta echipei este o problema in discutie in fiecare
stadiu, chiar daca riscurile sunt mai mici in faza de grup organizat.
Acesata etapa nu este insa atinsa de toate echipele de proiect. Asa
cum unii oameni ramin blocati in relatiile cu partenerii lor, grupurile
pot ramine blocate intr-un anumit stadiu de dezvoltare, acumulind
energii negative care pina la urma distrug structura organizatorica.
Marele merit al managerului performant este identificarea acestor
amenintari si gestionarea lor pentru a impulsiona evolutia echipei
catre grupul organizat.

Julie Hay - Working it Out at Work, Sherwood publishing, 1993

R. Napper, T. Newton - TACTICS, TA Resources, 2000
Eric Berne - Principles of Group Treatment, Shea Books, 1994