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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

ESTRUCTURA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN....................................................................................... 3
MAPA CONCEPTUAL.................................................................................. 4
1. CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE RIESGO................................................... 5
2. ETAPAS DE LA GESTIÓN DE RIESGO........................................................ 9
2.1 Identificación de los Riesgos............................................................ 9
2.2 Análisis de los Riesgos.................................................................... 10
2.3 Evaluación de los Riesgos............................................................... 10
2.4 Tratamiento de los Riesgos.............................................................. 11
2.5 Monitoreo y Revisión de los Riesgos................................................. 11
3. LA GERENCIA Y LA DIRECCIÓN............................................................... 13
3.1 El Directivo como Elemento Dinámico de la Empresa.......................... 14
3.2 La Importancia de una Gerencia Eficaz.............................................. 15
3.3 Conocimiento y Alcance de la Meta................................................... 16
4. LA GERENCIA DEL MERCADO.................................................................. 17
4.1 La Importancia de la Gerencia de Mercadeo....................................... 18
4.2 El Departamento de Mercadeo y su Interacción dentro de la Empresa... 18
4.3 La Mejor Publicidad es la que hacen los Clientes Satisfechos................ 19
Glosario.................................................................................................. 21
Bibliografía.............................................................................................. 23
Control del documento.............................................................................. 24
Creative commons.................................................................................... 24

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

1. Introducción

Día tras día, las empresas funcionan en un


ambiente competitivo y difícil, por lo tanto,
deben realizar actividades cada vez más ágiles
y eficaces. La gestión de riesgos le permite
a la organización, reconocer y evaluar los
diferentes escenarios que puedan surgir en
las operaciones y sus consecuencias positivas
o negativas, así como, hallar la solución más
viable para mitigar el conflicto. En esta etapa,
la Gestión del Riesgo se convierte en una
herramienta importante tanto para el manejo
de la incertidumbre como para la creación de
valor de forma sostenible en el tiempo.

Frente a este panorama, resulta ineludible


establecer una estructura gerencial que
garantice una posición competitiva basada en
la innovación, la creatividad, la búsqueda de
alternativas, la sensibilización y la solución
de problemas; que proteja los intereses de
la empresa a través de la adecuada gestión
del riesgo. Esta estructura gerencial, resulta
fundamental para la toma de decisiones
orientadas hacia el logro de los objetivos
corporativos, en concordancia con parámetros
externos e internos pertinentes a cada etapa
del proceso de gestión.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

MAPA CONCEPTUAL

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1. CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO.

Según la Norma Técnica Colombiana, (NTC 5254), “La gestión del riesgo se reconoce
como una parte integral de las buenas prácticas de gestión. Es un proceso iterativo
compuesto por una serie de pasos que, si se ejecutan en secuencia, permiten
la mejora continua en la toma de decisiones. La gestión del riesgo es el término
aplicado a un método lógico y sistemático para el establecimiento del contexto,
identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y comunicación de los
riesgos asociados con cualquier actividad, función o proceso, de forma que posibilite
que las organizaciones minimicen pérdidas y maximicen oportunidades. La gestión
del riesgo tiene que ver tanto con la identificación de oportunidades como con la
prevención o mitigación de pérdidas”.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

Quien debe administrar riesgos necesita identificar la contribución que hará a la


organización en el logro de sus objetivos, valores, políticas y estrategias, cuando
tome decisiones acerca de los riesgos (contexto organizacional). Debe comprender
cómo estos objetivos, valores, políticas y estrategias ayudan a definir los criterios
que determinarán, finalmente, cuáles de los riesgos identificados son aceptables,
y cuáles no los son; igualmente, deberá establecer las bases de los controles
necesarios y la administración de las opciones.

Determinar el contexto en lo que hace referencia al riesgo, permite precisar las


medidas necesarias de gestión, así como, la eficacia y los juicios para el resto del
proceso. Para esto, se debe tener en cuenta los parámetros internos y externos
más sobresalientes, de igual forma, comprobar la estructura de los fundamentos
que se están valorando.

Al determinar el contexto, hay que tener presente, los objetivos de evaluación del
riesgo, los criterios y el programa de evaluación, para esto, se debe tener en cuenta
ellos siguientes pasos:

• En un proceso de evaluación de riesgos, al determinar el contexto, se debe


introducir la definición y clasificación de los criterios de riesgo interno y
externo. Cuando se habla del contexto externo, la empresa debe conocer el
entorno en el que realiza sus actividades, siendo pertinente tener presente
los siguientes aspectos:

◊ lementos locales, regionales, nacionales o internacionales; en


E
referencia al medio cultural, político, jurídico, normativo, financiero,
económico y de la competencia.

◊  actores claves y tendencias que tengan impacto en los objetivos de la


F
empresa.

◊  apacidades y valores de los grupos de interés externos —stakeholders,


C
o parte interesada—

• Cuando se vaya a determinar el contexto interno, es necesario entender:

◊ as posibilidades de la organización en términos de recursos y


L
conocimientos.

◊ Los flujos de información y los procesos de toma de decisiones.

◊ Las partes interesadas o “stakeholders” internos.

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◊ Los objetivos y las estrategias definidas para alcanzarlos.

◊ La misión, los valores y la cultura de la entidad.

◊ Sus políticas y procesos.

◊ as normas, estándares y modelos de referencia adoptados por la


L
organización.

◊ Las estructuras internas (organigramas, roles y responsabilidades).

• A la hora de establecer el alcance que rodea el proceso de gestión de riesgos,


se debe considerar:

◊ l alcance de las actividades de gestión del riesgo, evidenciando


E
claramente las supresiones.

◊  l alcance del proyecto, proceso, función o actividad en términos de


E
tiempo y localización.

◊ as relaciones entre un determinado proyecto o actividad y otros


L
proyectos o actividades de la organización.

◊ La metodología de evaluación.

◊ Los criterios de riesgo.

◊ Cómo evaluar el desempeño en la gestión del riesgo.

◊ Las decisiones y acciones que se tienen que hacer.

• Cuando se habla de los criterios, esto implica que se debe decidir:

◊  a naturaleza y el tipo de consecuencias que deben incluirse y cómo


L
van a ser medidas.

◊ La forma en que expresaremos los niveles de probabilidad.

◊ Cómo determinar el nivel de riesgo aceptable.

◊  os criterios por los que se decidirá cuándo un riesgo requiere tratamiento


L
y cuándo no.

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◊ Los criterios para decidir cuándo un riesgo es aceptable y/o tolerable.

◊  efinir si se tendrá cuenta, o no, las combinaciones de diferentes


D
escenarios de riesgo.

• Para todo lo anterior, será útil basarse en fuentes como:

◊ Los objetivos previamente establecidos.

◊ Diversas fuentes de datos en general.

◊ Criterios de la industria generalmente aceptados.

◊  l apetito de riesgo —capacidad máxima de riesgo que una organización


E
puede soportar— que tenga la organización.

◊ Los requisitos legales u otro tipo de exigencia.

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2. ETAPAS DE LA GESTIÓN DE RIESGO.

El proceso de gestión de riesgo, aplicado a cualquier


actividad consta de las siguientes etapas:

• Identificación de los riesgos.

• Análisis de los riesgos.

• Evaluación de los riesgos.

• Tratamiento de los riesgos.

• Monitoreo y revisión de los riesgos.

2.1 Identificación de los Riesgos

Permite determinar su impacto con el fin de controlarlo, tratar


de minimizarlo o de eliminarlo; de donde la identificación
es clave, para poner en marcha las acciones necesarias y
apropiadas en la unidad de análisis (familia, empresa u
organización).

No se puede definir ningún programa o procedimiento de


fiscalización, sin que antes se conozca exactamente cuáles
son los riesgos, el cómo y por qué estos pueden surgir,
más aún, los riesgos no identificados pueden significar una
amenaza para el éxito de una auditoría.

Es necesario, entonces, identificar los riesgos y la relación que tienen con los
controles existentes. Se debe comenzar por los riesgos obvios y luego trabajar a
partir de ellos.

Una buena identificación de los riesgos involucra el examinar todas las fuentes
de riesgo y el punto de vista de todos los entes participantes, ya sean internos o
externos. Otro factor importante es la buena calidad de la información, especificando
cómo y dónde estos riesgos han tenido o pueden tener su efecto. Aunque no siempre
es posible obtener toda la información necesaria, esta debe ser lo más amplia,
integral, precisa y oportuna en la medida que lo permitan los recursos disponibles
u otros factores restrictivos.

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2.2 Análisis de los Riesgos.

En este paso, se trata de analizar la posibilidad y


las consecuencias de cada factor de riesgo con el
fin de establecer el nivel de riesgo. Esto permite
decidir cuáles son los factores que potencialmente
tendrían un mayor efecto, por lo tanto, la necesaria
y adecuada administración y tratamiento.

Evaluar la exposición y probabilidad de que se


produzca, haciendo especial hincapié en aquellos
con baja la posibilidad o probabilidad de ocurrencia,
que sin embargo, tienen un elevado índice de
gravedad en caso de llegar a existir, efectuando
paralelamente, una valoración del impacto
financiero que dicho riesgo podría producir.

El nivel de riesgo se determina considerando los dos siguientes aspectos en relación


con los controles existentes: 1) ¿Qué posibilidad de ocurrencia existe? —frecuencia
o probabilidad— y, 2) Posibles consecuencias si este hecho ocurre —el impacto o la
magnitud del efecto—.

Hay tres categorías de métodos utilizados para determinar el nivel de riesgos. Los
métodos pueden ser:

• Cualitativos

• Semi-cuantitativos y

• Cuantitativos.

2.3 Evaluación de los Riesgos.

Después del análisis, el paso a seguir, trata de decidir si los riesgos son aceptables
o no, para esto se recurre a la comparación del nivel de cada riesgo. De esta forma
se clasifican los riesgos más importantes, identificando su prioridad de gestión.

Las decisiones acerca de la aceptabilidad del riesgo, debe tomar en cuenta un


contexto más amplio. Las organizaciones o agencias han descubierto que una
gestión de riesgo exitosa involucra las obligaciones más amplias, y los compromisos
exigidos por la legislación sobre medio ambiente, así como la condición social,
política y económica en el cuál operan los diferentes administradores de APS.

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La evaluación debe tomar en cuenta el grado de control sobre cada uno de los
riesgos, el impacto de costos, los beneficios y las oportunidades presentadas por
los riesgos. Además, se deben considerar los riesgos que sufren otros participantes
en el proceso, y su beneficio a partir de estos.

Finalmente, los riesgos se clasifican de acuerdo con las prioridades de gestión para
su tratamiento.

2.4 Tratamiento de los Riesgos.

Depende de la postura que se quiera tomar: evitación del riesgo (no exponerse a
un riesgo determinado); prevención y control de pérdidas (medidas tendientes a
disminuir la probabilidad o gravedad de pérdida); retención del riesgo (absorber
el riesgo y cubrir las pérdidas con propios recursos) y, finalmente, la transferencia
del riesgo (que consiste en trasladar el riesgo a otros, ya sea vendiendo el activo
riesgoso o comprando una póliza de seguros).

El tratamiento del riesgo requiere de adecuación o apropiación de acuerdo con su


significancia, importancia de la política, el programa a implementar y el proceso o
actividad desarrollados.

Como pautas generales a seguir se mencionan las siguientes:

• L
 os riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una
acción adicional, estos riesgos deben ser controlados.

• Los niveles de riesgo significativos o más importantes deben ser tratados.

• L
os niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administración o
gestión y de la preparación de un plan formal para este proceso.

2.5 Monitoreo y Revisión de los Riesgos.

El monitoreo y la revisión es una etapa esencial e integral en el proceso de gestión


de riesgo con el fin de determinar: la efectividad del plan, las estrategias y el sistema
de administración que ha sido establecido; esto, con el objetivo de controlar su
implementación y tratamiento dado.

Los riesgos necesitan ser controlados periódicamente para garantizar que las
circunstancias cambiantes no alteren las prioridades implementadas, ya que, son
muy pocos los riesgos que permanecen estáticos.

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Cada uno de los posibles riesgos debe ser supervisado periódicamente, viendo si el
efecto de las medidas tomadas son las adecuadas para reducirlo o eliminarlo. En el
caso de alcanzar respuestas positivas, la supervisión dejará de llevarse a cabo; si la
respuesta es negativa, deberán reconsiderarse las acciones a seguir. Las decisiones
se deben de evaluar y revisar periódicamente.

Etapas de la Gestión de Riesgo.

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3. LA GERENCIA Y LA DIRECCIÓN

Una de las preguntas más importantes


en el mundo empresarial es la siguiente:
¿Por qué hay empresarios que ganan
mucho dinero en los negocios, mientras
que otros, igualmente motivados,
apenas consiguen salir adelante? Por
supuesto, cada una de las empresas
tienen diferentes estructuras, algunas
de ellas tienen muchas posibilidades
de beneficios, otras de acuerdo con
su naturaleza, son más atractivas,
pero no basta con elegir actividades
empresariales atractivas. En todos los
sectores existen empresas que marchan
bien y otras que van por mal camino;
lo importante en el segundo caso, es
tratar de establecer una estructura
gerencial que garantice una posición
competitiva ventajosa, garantizando la
protección de los beneficios alcanzados
de los ataques de sus competidores;
para lograr este propósito, es vital
contar con una persona responsable,
creativa y participativa, que sepa
ejercer su liderazgo.

Los responsables de formular la misión y visión de la empresa, deben establecer


las metas a alcanzar y los beneficios estables a obtener, es decir, deben definir una
ventaja competitiva sostenida sobre la competencia. Esta forma de dirección se
centra fundamentalmente en la estrategia de la empresa, entendida esta, como el
plan mediante el cual la empresa reafirma su ventaja competitiva. La formulación
y elaboración de la estrategia, exige la identificación y selección de la ventaja
competitiva a conseguir y la configuración de la empresa en las tres dimensiones
que determinan su posicionamiento en el mercado:

• ¿
Qué producto o servicio se ofrecerá para atender las necesidades del
mercado?

• ¿Qué hará de forma directa la empresa y qué subcontratará?

• ¿En qué área geográfica competirá?

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

La identificación de la estrategia organizacional


no es un juego conceptual. En la mayoría de los
casos, importa tanto la implementación de una
estrategia concreta como su adecuada definición.
Desde el punto de vista de implementación de
la estrategia, uno de los factores fundamentales
es la administración sana del tiempo, por
cuanto los procesos estratégicos no son
instantáneos, la utilización de este componente
es de suma importancia, dada su condición de
imprescindibilidad.

Por estas realidades, los líderes empresariales deben tomar conciencia de la


importancia de una estrategia concreta, buscando de la mejor forma posible ilustrar
los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa avanza en la consecución
de sus metas y objetivos organizacionales. Este concepto es importante, por cuanto
es obvio que ninguna meta u objetivo organizacional estratégico, por definición,
puede ser de inmediato alcance, si lo fuese, no sería tan atractivo, ya que los
competidores podrían obtenerlo por igual.

La planificación estratégica es algo fundamental; por definición, lo estratégico


nunca es urgente, pues hace referencia al largo plazo, y casi todo el mundo tiene
experiencia de lo que no es urgente, ya que, por muy importante que sea tiende a
verse relegado día tras día. Sin un mecanismo formal de planificación estratégica,
es muy difícil que el líder dedique tiempo suficiente a los problemas estratégicos.

3.1 El Directivo como Elemento Dinámico de la Empresa.

El director es el elemento en quien se basa


la continuidad de la empresa, éste como
centro, es el encargado de hacer productivos
los recursos, es el responsable de lograr,
de un modo organizado, el progreso de la
iniciativa empresarial. La dirección de la
empresa debe hacerse mediante objetivos, y
ser capaz de tomar decisiones estratégicas,
e implementarlas junto con un equipo de
trabajo integrado y organizado por él mismo.
Para lograr lo propuesto, el directivo debe
fundamentarse en la formación personal,
teniendo una total comprensión de su empresa
tanto en su mercado, como en el entorno
externo que lo rodea.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

Es importante que el director aísle sus presiones a la hora de ejercer su acción de


liderazgo dentro de la empresa, es decir, un directivo tiene presiones tanto en el
ámbito empresarial como familiar, estas, dependiendo del manejo que se le den,
pueden resultar condicionantes e influir en una toma de decisiones equivocadas.

3.2 La Importancia de una Gerencia Eficaz.

Las equivocaciones que provocan que emprendedores altamente experimentados


y calificados fracasen cuando asumen la responsabilidad de dirigir, o los aciertos
que llevan a otros a ser considerados verdaderos líderes, es lo que define lo que se
llama “Gerencia eficaz”.

Gerenciar no es simplemente “mandar”;


gerenciar significa convertirse en un
facilitador para el equipo que se lidera, es
decir, coordinar, alentar y estimular a los
colaboradores para alcanzar en conjunto,
los objetivos de la empresa, así como sus
metas personales y profesionales. Toda
empresa que se precie de ser competitiva
debe valorar con creces su mejor activo:
El capital humano e intelectual que posee.
Los trabajadores esperan de sus directivos
respeto y valoración de su trabajo; siempre
se concebirá mal, al directivo que se atribuye los éxitos e imputa sobre sus
trabajadores los errores; para no caer en esta trampa, es importante considerar
algunas observaciones que los directivos pueden poner en práctica:

1) Escuchar al personal y no reservarse nunca el privilegio de ser el portador


de la verdad. Cuando organicen reuniones de trabajo con el equipo, se debe
permitir que todos opinen.

2) 
Mantener informados a todos. Establecer canales de comunicación fluida,
pero en ambos sentidos.

3) Instaurar planes de motivación, formación y desarrollo profesional reales,


adaptados a cada individuo.

4) 
Si deben realizarse cambios en el negocio, es necesario tomar el tiempo
requerido para informar al equipo acerca de la necesidad, conveniencia,
implicaciones y alcances del cambio proyectado. Invitarlos a participar de
todo el proceso.

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3.3 Conocimiento y Alcance de la Meta

El proceso administrativo que conduce al


futuro exitoso en la empresa, empieza
con un factor fundamental: La planeación;
ésta, por supuesto, indica qué estrategias
se deben desarrollar para alcanzar
determinados objetivos.

Pero esta planeación será realmente


estratégica cuando se oriente hacia el
entorno, a la misión de la empresa,
al desarrollo de procesos creativos e
innovadores, que se esté abierto al
cambio; y, fundamentalmente, se anticipe
a los hechos y transformaciones del futuro.
La planeación estratégica no proyecta el
pasado.

Algunas preguntas a realizarse y responderse por cada directivo, para orientar el


proceso son, las siguientes:

• ¿Quién es el cliente?

• ¿Qué tiene valor para el cliente?

• ¿Qué producto o servicio necesita y compra el cliente?

• ¿Qué servicio vende nuestra competencia y cuál nuestra empresa?

• ¿Qué tecnología hay que utilizar para elaborar nuestro producto o servicio?

• P
 ensando en el futuro: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio?
y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

La planificación estratégica, entonces, es el proceso gerencial que consiste en


desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y recursos de la
empresa, y sus oportunidades cambiantes de mercadeo.

Para llevar a cabo la planeación de forma eficiente, se debe hacer un análisis externo
que potencie oportunidades y minimice las amenazas del entorno; y, un análisis
interno, que lleve a identificar las fortalezas y contrarrestar las debilidades, con lo
cual se podrá formular la postura estratégica de la empresa.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

4. LA GERENCIA DEL MERCADO

Las condiciones competitivas actuales, obligan


a un enfoque empresarial hacia el mercado y
hacia el cliente, en vez de hacia las ventas y el
producto. Tener un enfoque hacia el mercado
no resulta fácil, y no vendrá simplemente como
resultado de uno de sus principales objetivos:
“Pensar en el cliente”. El cambio requiere de
la modificación de los siguientes elementos:
la definición del trabajo, la estructuración del
departamento de mercadeo, el enfoque de las
responsabilidades asignadas, los incentivos a
participar y las relaciones laborales a vivenciar.

Los directores del departamento de mercadeo


pueden alcanzar de manera efectiva sus
objetivos, solamente a través de la instauración
de un buen plan, el cual debe contener las
acciones a realizar para el cumplimiento
de metas. Como requerimiento necesario, las empresas deben contar con una
estructura organizacional que sea capaz de llevar a cabo dicho plan. En una empresa
pequeña, una sola persona puede desarrollar todas las tareas de mercadeo, como
son: Investigación, venta, publicidad, servicios, entre otros; por el contrario, las
empresas de mayor tamaño, deben contar con un equipo de trabajo que labore en
diferentes áreas. En consecuencia, los departamentos de mercadeo están dirigidos
a desarrolla básicamente tres actividades primordiales:

1) C
oordinar todo el trabajo del personal de
mercadeo, por ejemplo, el director debe
asegurarse que la persona encargada de
publicidad trabaja de manera cercana
al director de ventas, de forma que, el
vendedor esté preparado para atender a los
clientes mediante una acción derivada de la
publicidad desarrollada por el departamento
de comunicación.

2) Colaborar con directores de otras áreas.

3) S
eleccionar, formar, direccionar y evaluar
cada una de las personas que trabajan en
esta área.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

4.1 
La Importancia de la Gerencia de
Mercadeo

Sobre esta gerencia recae directamente la


responsabilidad de la gestión de la demanda,
ya que, sus acciones y determinaciones influyen
sobre el nivel, el momento y la composición de
la demanda para cumplir con los objetivos de la
empresa.

Ejemplos de acción ante diversas situaciones que


debe asumir el departamento de mercadeo:

• C
 uando se tiene un mercado en el cual la mayor parte de los consumidores
desaprueban el producto, y están, incluso, dispuestos a pagar por evitarlo.
Este es el caso, por ejemplo, de las vacunas, clínicas dentales. La tarea
del mercadeo consiste en analizar las causas de rechazo hacia el producto,
examinando la posibilidad de desarrollar un programa específico de rediseño
de producto, de precios inferiores o de promoción; de manera que se pueda
cambiar las creencias y actitudes del mercado hacia el producto.

• S
 i se tiene un mercado objetivo que no siente ningún interés, o es indiferente
hacia el producto, la tarea del mercadeo consiste en encontrar formas de
conectar los beneficios del producto con las necesidades del mercado. Este es
el caso, por ejemplo, de los granjeros, quienes pueden sentirse indiferentes
hacia nuevos métodos de cuidado de animales.

• M
 uchas empresas encuentran que su demanda varía por épocas, causando
problemas de exceso o falta de suministros. Por ejemplo: en los servicios de
transporte faltan vehículos en horas pico, la tarea del mercadeo consiste en
alterar de alguna forma esta situación, ya sea a través de precios flexibles,
promoción u otros incentivos.

Estas son algunas cuestiones a las cuales debe enfrentarse el director de mercadeo
y en las cuales requiere de un equipo de trabajo para poder solucionarlas y lograr
salir adelante.

4.2 El Departamento de Mercadeo y su Interacción dentro de la Empresa.

Todos los niveles que integran el negocio deberían interactuar armoniosamente con
el fin de conseguir los objetivos generales de la empresa.

Muchas veces, en la práctica las relaciones interdepartamentales se caracterizan


por grandes rivalidades; estos conflictos, en ocasiones, surgen como consecuencia

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

de las diferencias de opinión sobre lo que es mejor para los intereses de la empresa.

En una empresa, cada departamento tiene


su impacto potencial en la satisfacción de
requerimientos por parte del consumidor a través
de sus actividades y decisiones. Bajo el concepto
de mercadeo, todos los departamentos necesitan
pensar en el cliente y trabajar conjuntamente
para satisfacer sus necesidades y expectativas.
El responsable de mercadeo tiene dos tareas, la
primera consiste en coordinar las actividades de
mercadeo interno de la empresa, la segunda,
en coordinar con las finanzas la operatividad y
funcionalidad de la empresa, siempre desde el
interés de los clientes.

Todavía existe una pequeña duda sobre qué nivel de influencia y de autoridad
debería ejercer el departamento de mercadeo sobre el resto de los departamentos,
para la ejecución de un mercadeo coordinado. En general, el director de mercadeo
debe trabajar más en forma persuasiva que autoritaria; ya que, con frecuencia
el resto de los departamentos se resisten a dirigir sus esfuerzos a satisfacer los
intereses de los consumidores, haciendo hincapié en sus propias tareas y, definiendo
los problemas y objetivos de la empresa desde su propio punto de vista.

4.3 La Mejor Publicidad es la que hacen los Clientes Satisfechos.

La publicidad es una herramienta de promoción de las ideas, bienes o servicios


que se debe tener muy presente dentro de los departamentos de mercadeo de las
empresas.

En el desarrollo de un programa de
publicidad, los directores de mercado deben
comenzar siempre por la identificación
del público objetivo y de sus motivos de
compra, luego establecer los objetivos de
mercado, el presupuesto, el mensaje que
se quiere transmitir, los medios a utilizar y
los resultados a medir.

Los diversos estudios realizados a la acción de directores de empresas de productos


de gran consumo, acerca de cómo establecen su presupuesto de ventas y cómo lo
asignan a publicidad, respecto de la promoción de ventas y promoción comercial,
arroja los siguientes principios:

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

• S
 e forma un equipo de marca, tras un análisis extensivo de la situación el
equipo establece los objetivos de mercadeo y una amplia estrategia.

• D
 espués de estimar las ventas de marca y sus beneficios basados en la amplia
estrategia, el equipo desarrolla una asignación inicial del presupuesto para
publicidad, promoción al consumidor y promoción comercial.

• E
 l equipo se apoya en la asignación del presupuesto del año anterior, lo que
puede tener sentido si el entorno es estable, solicitando un nuevo conjunto
de puntos de partida.

• S
 e presenta el plan de marca a la dirección general, que puede solicitar
cambios. El plan revisado se implementa luego.

• A
 lo largo del año, la dirección de mercadeo ajusta las asignaciones en
respuesta a las variaciones de los competidores o de los clientes.

• H
 acia el final del período, con frecuencia, se reemplaza por mayor promoción
de ventas si la marca no está consiguiendo los objetivos de beneficio.

Igualmente, la evaluación a directores arrojó los siguientes consejos:

• S
 egún se van moviendo las marcas hacia la fase más madura del ciclo de vida
del producto, los directores asignan menos a publicidad y más a promociones.

• C
 uando una marca está bien diferenciada de la competencia, los directores
asignan más importes relativos a publicidad que a promociones.

• C
 uando las recompensas formales están enfocadas en resultados a corto plazo,
los directores asignan menos presupuesto a publicidad que a promociones.

• C
 uando los detallistas tienen mayor influencia, los directores asignan menos
presupuesto a publicidad que a promociones.

• S
 egún los directores van teniendo mayor experiencia con la empresa, tienden
a asignar proporcionalmente más parte de su presupuesto a publicidad
relacionada con el consumidor que a promoción de ventas.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

GLOSARIO

Control: Proceso administrativo muy ligado con la planeación; es la fase de


evaluación de resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir
desviaciones y errores para mejorar continuamente. Función que permite la
supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando que la acción dirigida se esté llevando a cabo
de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura
organizacional.

Empresa: Según el Código de Comercio de Colombia, una empresa es “toda actividad


económica organizada para la producción, transformación, comercialización,
administración o custodia de bienes o para la prestación de servicios” (Decreto 410
de 1971, Art. 25). Una empresa se distingue de otras organizaciones humanas en
que su objetivo principal es comercializar un producto o un servicio.

Fidelización de clientes: La fidelización de clientes se logra una vez las empresas


han conseguido un comportamiento repetitivo de compra de sus productos o
servicios por parte de los clientes. En el mercadeo se habla de una paradoja que
viven las empresas con el consumo de sus clientes, que se conoce como el “principio
Pareto” o la “regla 80-20”. Este principio nos dice que el 20% de los compradores
de un producto o servicio representan el 80% de las ventas, y como consecuencia,
el 80% de los beneficios. A pesar de esto, las empresas tradicionalmente ignoran
esta aplicación práctica del mercadeo y tratan a los clientes como partes iguales.

Gerente: El gerente es el elemento en el que se basa la vida y la continuidad


de la empresa. En un sistema cambiante y de alta competencia, es la calidad y
capacidad de los gerentes lo que determina el éxito de una actividad económica y
su continuidad.

El gerente debe desarrollar de una manera armónica diferentes actividades que


lo lleven a obtener resultados económicos satisfactorios, con lo que permite
establecer las bases de la evolución positiva de la empresa. Se pueden sintetizar
estas actividades de la siguiente manera: conocer el negocio, planificar, conducir
a sus subordinados para la consecución de los objetivos fijados y establecer los
modos y momentos de actuación de cada uno de ellos.

Innovación del Mercado: Los elementos relacionados con el mercadeo de las


empresas cambian según la evolución de los clientes. Aunque las necesidades
permanecen, la forma como éstas se satisfacen (productos) por parte del cliente
varían.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

La innovación del mercadeo consiste en cambiar la estrategia de diferenciación y


posicionamiento según cambie a lo largo del tiempo el producto y el mercado.

Marca: El mundo empresarial ya no identificará empresas por su tamaño (pequeñas


o grandes empresas) el reconocimiento estará enmarcado por su capacidad de
recordación de la marca en los mercados de su interés. La marca está constituida
por un conjunto de creencias que tienen los consumidores sobre una empresa y
sus líneas de productos y servicios. La marca es posicionamiento hecho a través de
la diferenciación. La marca guía la conducta del consumidor a la hora de escoger
entre los productos de una compañía y los de la competencia.

Objetivos Gerenciales de la Empresa: A cada nivel de la empresa, un objetivo


plantea un problema para el nivel inferior, ya que éste debe fijar objetivos inmediatos
para resolver aquellos problemas. Los objetivos establecidos de este modo crean
problemas en el nivel empresarial siguiente y así hasta el nivel más bajo.

De ese modo la clasificación de los objetivos es esencialmente una cadena de


medios y fines en la que los fines equivalen a los objetivos y los medios a las
alternativas disponibles para lograr esos fines. Es en este ámbito donde la gerencia
debe equilibrar los medios para lograr los fines globales de la empresa.

Plan estratégico: Documento que refleja los lineamientos y la estrategia a seguir


por la empresa en el mediano plazo. Se establece para vigencias aproximadas de 3
años, pero puede oscilar entre 1 y 5 años.

Planeación: Consiste en estudiar cuál va a ser la actividad de una empresa


durante los próximos años; incluye los objetivos globales y los específicos en una
adecuada integración. La gran empresa planifica siempre, llegando a cubrir un
horizonte temporal de cinco a diez años y esos planes los tiene constantemente
presentes; además, elabora presupuestos para los años próximos; este proceso de
pensar puede mejorar la productividad, ya que las decisiones de la administración
en el transcurso del tiempo pueden guiarse por el plan anual y los empleados
pueden trabajar consistentemente hacia la misma meta; así mismo, la planeación
incrementa la credibilidad ante los posibles inversionistas, proveedores y la gente
externa.

Posicionamiento: Es la acción de diseñar y desarrollar una oferta e imagen


empresarial (estrategia de posicionamiento) con el fin de estar en la mente del
público objetivo. El posicionamiento comienza con un producto: Una mercancía, un
servicio, una empresa, una institución, o incluso una persona... pero posicionamiento
no es lo que se realiza con un producto, posicionamiento es lo que se construye
en la mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente de las
personas.

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Contexto y Etapas de la Gestión de Riesgo

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