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GCC

Perfil de la Organización
GCC

E
l Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. (GCC) es una empresa líder en
los mercados donde opera, cien por ciento mexicana, que participa en la indus-
tria de la construcción en México y en los Estados Unidos de América. La compa-
ñía produce y comercializa principalmente cemento y concreto; adicionalmente, man-
tiene el liderazgo en los mercados de agregados, block de concreto y yeso en el estado
de Chihuahua. La capacidad de producción anual de cemento es de 3.3 millones de
toneladas. Grupo Cementos de Chihuahua está listado en la Bolsa Mexicana de Valores,
cotizando bajo el símbolo GCC, y GCC Cemento es la principal subsidiaria del Grupo.
En las figuras 1 y 2 se muestran nuestras plantas ubicadas en la ciudad de Chihuahua
y Samalayuca, respectivamente.

Figura 1.- Planta Chihuahua Figura 2.- Planta Samalayuca

Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico de GCC es
convertirse en la empresa más rentable del sec-
tor con el menor costo total; tener un crecimien-
to constante basado en la reinversión de flujos;
ser líderes en la creación de soluciones innova-
doras para las necesidades de nuestros clientes,
con nuestros productos actuales, y buscar cons-
tantemente nuevos productos de innovación;
contar con la mejor gente en la organización y
generar las mejores tecnologías, sistemas ad-
ministrativos y proceso de gestión tecnológica,
orientados al cliente.

Figura 3.- Mercado GCC Cemento

12
Un pilar importante para el logro de este direccionamiento estratégico es la aplica-
ción del Modelo de Gestión Tecnológica GCC (MGT), que se puede observar en la
figura 4. El modelo comprende tres etapas principales: planeación, ejecución y solucio-
nes, e integra todos los mecanismos necesarios para la gestión, como son las prácticas
para el conocimiento del mercado, las fuentes de información externas e internas, el
análisis de la competitividad, la planeación estratégica y tecnológica, la vinculación
con organismos del sector y de la tecnología, el proceso de desarrollo de nuevos PPS
(ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento) y la evaluación de los resultados de

GCC
la gestión tecnológica; de igual forma, incluye los equipos involucrados en la gestión
para su mejora e innovación como sistema: equipo directivo, consejo consultivo de
investigación y desarrollo, equipos de plataformas, equipos de desarrollo de nuevos
productos, equipos de segmento y equipos de proyecto específico.

Figura 4.- Modelo de Gestión de Tecnología (MGT)

A lo largo de esta publicación resumiremos las prácticas que GCC ha adoptado ba-
sados en los principios del Premio Nacional de Tecnología.

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1. Conocimiento Estratégico e Integración de
Mercados y Clientes

G
CC es reconocido en el mercado por la competitividad y el valor que agrega a
los productos, procesos y servicios que ofrece. Esto se basa en el conocimien-
to estratégico y en las relaciones sólidas y duraderas con clientes, comunidad,
empleados, socios y proveedores. Para el logro de este objetivo, GCC desarrolló el Mo-
GCC

delo de Conocimiento de Clientes y Mercado, que se muestra en la figura 5, por


medio del cual se obtiene la información sobre las expectativas de clientes y mercados
y que nos permite enfocarnos a la búsqueda de soluciones rentables e innovadoras.
Este modelo combina fuentes, equipos y mecanismos, para proporcionar como resul-
tado el conocimiento necesario para proceder a la segmentación de nuestros clientes
y mercados, la cual también es utilizada para la creación de valor, en el diseño del Sis-
tema de Competitividad y en el desarrollo de nuevos productos.

Figura 5.- Modelo de conocimiento de clientes y mercados

La segmentación de clientes se obtiene a través del uso de la información de las


fuentes primarias, misma que es procesada por los equipos de trabajo capacitados,
con los mecanismos de conocimiento y colaboración, relacionados con el proceso de
segmentación, mostrado en la figura 6.

Figura 6.- Proceso para segmentación de mercados

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Como resultado de la aplicación de este modelo, se generó la definición de los seg-
mentos de mercado de GCC, que se muestra en la Tabla 1.

GCC
Tabla 1.- Identificación de subsegmentos de canal de distribución

Para GCC es relevante esta segmentación, ya que nos ha permitido desarrollar solu-
ciones integrales a nuestros clientes, que a su vez han generado nuevos PPS.
Para medir la satisfacción del cliente, utilizamos el Modelo de Conocimiento de
Clientes y Mercados, el cual cuenta con un proceso integrado por herramientas para
la identificación, recopilación y análisis del grado de satisfacción de clientes, usuarios
y consumidores, por segmento y producto primario. La difusión de los resultados a
los Equipos de Alto Desempeño se realiza periódicamente en sus reuniones, donde
se generan proyectos de Mejora Continua o iniciativas de nuevos PPS. Este proceso se
muestra en la figura 7.

Figura 7.- Proceso GCC para medición de satisfacción

Para la medición de “percepción” de sus clientes, GCC utiliza soporte externo. Los
resultados disparan la toma de decisión para el desarrollo de nuevos PPS que cumplan
con las expectativas no explícitas y/o expresadas por el cliente, algunas de éstas, han
sido fuente de desarrollo de nuevos proyectos para PPS y son tomados en cuenta en
la planeación estratégica y tecnológica.

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GCC

Figura 8. Percepción de expectativas clientes GCC

La información generada por nuestro Modelo de Conocimiento de Clientes y


Mercados se documenta y está disponible para consulta y acceso, de acuerdo a los
requerimientos de los integrantes de las áreas de trabajo. Algunos de los sistemas
disponibles son: Sistema de Control de Proyectos, Sistema de Información Ejecutiva
(SIE), Intranet, drives compartidos, entre otros. La tabla 2 muestra algunos de estos
sistemas.

Relación de sistemas de documentación de información


SISTEMA PROPÓSITO QUÉ HACE RESULTADOS
SAD Uso de la información Mediante una base de Desarrollo de proyectos y
Sistema de alto para la generación de pro- datos compartida hace logro de objetivos.
desempeño yectos y objetivos de los accesible la información.
equipos de segmento.
Sistema de Base de datos y bibliote- Acceso a la información Desarrollo de proyectos y
Investigación ca de la información de para análisis de los resul- logro de objetivos.
de Mercados conocimiento de merca- tados.
dos y clientes.
Sistema de Voz del Canal de comunicación Brindar acceso vía elec- Recobrar la relación con
Cliente directa para los clientes. trónica al cliente para ex- el cliente.
presar quejas y/o comen-
tarios.
ENLACE GCC Capturar y canalizar pe- Administrar las transac- Desarrollo de proyectos y
didos, así como otros re- ciones de los principales logro de objetivos
querimientos: asistencia clientes e historial de
técnica, supervisión de servicios.
obra y nuevos productos,
entre otros.
Tabla 2.- Relación de sistemas de documentación de información

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Integración de las áreas tecnológicas y no tecnológicas de GCC

La organización cuenta con el Sistema de Gestión de la Tecnología (SGT), mo-


delo a través del cual se interrelacionan las áreas tecnológicas con las diversas áreas de
la empresa.
En este sistema de gestión participan, entre otros, equipos de trabajo, como el
Equipo Directivo, el Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo, el Comité de
Proyectos para el desarrollo de nuevos PPS y negocios; y los equipos de proyecto es-

GCC
pecífico y de segmento. En la figura 9 se muestra la estructura del Consejo Consultivo
de Investigación y Desarrollo, que es uno de los equipos de trabajo.

Figura 9.- Esquema del Sistema Consultivo de Investigación y desarrollo

Mecanismos que garantizan la intervención de clientes, consumidores y pro-


veedores en la mejora y creación de nuevos PPS

El sistema que GCC utiliza para la intervención de sus clientes, consumidores y


proveedores en el proceso de desarrollo de nuevos PPS, se muestra en el Modelo de
Conocimiento de Clientes y Mercados (figura 5), que cuenta con información de
fuentes internas y externas, así como de equipos de colaboración internos y externos,
para garantizar dicha participación. Es así como interactuamos con nuestros clientes
actuales, potenciales y no clientes y proveedores. Otros mecanismos de interacción
son: foros especializados, eventos organizados por GCC y organismos del sector. Tam-
bién formamos equipos de trabajo con clientes, proveedores, centros de investigación
y asociaciones.

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La relación de las plataformas de trabajo con los mecanismos de colaboración in-
ternos y externos se puede observar en la tabla 3.

Relación de plataformas y mecanismos de colaboración internos y externos


Plataforma de Mecanismo Propósito Frecuencia Integrantes
productos
Cementantes Investigación y Mejora del produc- Variable Equipo técnico de Planta
GCC

desarrollo to para satisfacer al Yeso, I y D, usuarios, repre-


experimental de usuario. sentante de segmento y
campo proveedores de aditivos.
Observación
Sistemas Investigación de Detectar expectati- Sesiones Usuario potencial, equipo
constructivos mercado, laborato- vas y expectativas programadas multidisciplinario, provee-
rio de prototipos, no satisfechas. y monitoreo dor de estudios de merca-
investigación de Investigación de continuo do. Vinculación con centros
nuevos materiales confort de las casas de investigación
Todas las Expedientes Apoyo al cliente en Variable Gerente de segmento, asis-
plataformas técnicos la definición técnica tente técnico y cliente del
y económica de su sector gobierno.
proyecto.
Agregados Investigación de Proporcionar a los Variables Gerente de plataforma, Co-
mercado clientes agregados prechisa (cliente interno),
pétreos. proyectos especiales, De-
partamento de Ingeniería y
Mercadotecnia.
Tabla 3.- Relación de plataformas y mecanismos de colaboración internos y externos

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2. Competitividad de Productos, Procesos
y/o Servicios

P
ara GCC la competitividad es el conjunto de atributos o características de sus
PPS que le permiten diferenciarse de la competencia y generar ventajas para
alcanzar los objetivos estratégicos de rentabilidad y crecimiento. Para esto, GCC
ha desarrollado su propio Sistema de Competitividad de Productos, Procesos y

GCC
Servicios (SCPPS), mostrado en la figura 10.

Figura 10 . Sistema de Competitividad de PPS

Este sistema considera tres aspectos importantes: el conocimiento, el análisis y el


diagnóstico. El sistema es alimentado con información de fuentes internas o externas,
la cual es convertida en conocimiento por los diversos equipos existentes en la em-
presa, quienes aplican las herramientas y el proceso de análisis para transformarla en
diagnóstico de la productividad de los PPS de GCC y de la competencia. El diagnóstico
tiene las siguientes características:

• Alineado a la estrategia.
• Oportuno en tiempo y forma.
• Alcance definido.
• Respaldado y documentado objetivamente.

Herramientas y sistemas que GCC utiliza para la identificación de los atributos


que le dan competitividad a sus PPS

Algunas de las herramientas con que GCC determina sus atributos de competitivi-
dad en los PPS, se muestran en las tabla 4.

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RELACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN CLIENTE
Herramienta (tiempo de aplicación)
Propósito Origen y cambios Alcance Resultados
Mystery Shopper (Trimestral)
Detectar los Facto- Es una práctica cua- Producto: Evaluación de etapas del
res Críticos en el litativa común de concreto, block, agre- servicio:
nivel de servicio y negocios, adapta- gados. * Concreto: facilidad para
GCC

sus tendencias que da al uso en sector Clientes del realizar el pedido y entrega.
provee GCC y sus industrial y a las Segmento: CTT, GEI. * Block: facilidad para rea-
competidores etapas de servicio Proceso: proceso de lizar pedido y servicio en
de GCC, desde el compra (atención y ventas piso.
primer contacto servicio). * Agregados: facilidad para
con la empresa y Plaza: mercado do- realizar el pedido.
proceso de compra. méstico. * Servicio en ventas a pro-
Competencia. fesionales.
AQL (Mensual)
Establecer un pará- Es una práctica cuan- Producto: concreto, Validación de los factores
metro que permita titativa común de block, cemento, críticos de satisfacción para
realizar seguimiento negocios de mues- agregados. el cliente en el servicio.
y evaluación men- treo de aceptación Segmentos: CTT, GEI y Cuantificar los niveles de
sual de los factores por atributos. subsegmento satisfacción actuales de los
críticos para el clien- Transformistas. factores críticos.
te en el servicio. Plaza: mercado
doméstico.
Medición Global de Satisfacción (Semestral)
Evaluación de los Es una práctica cuan- Producto: concreto, Validación de los factores
FC de la calidad en titativa común de block, cemento, críticos de satisfacción para
el servicio y lealtad negocios de mues- agregados. el cliente en el servicio.
por segmento a la treo de aceptación Segmentos: CTT, GEI y Cuantificar los niveles de
compra. por atributos. subsegmento. satisfacción actuales de los
Plaza: mercado factores críticos.
doméstico. Nivel de compromiso del
segmento al proveedor del
producto primario.

Estudio de Percepción- Conversion Model (Anual)


Obtener un diag- Es una práctica Producto: cemento Percepción del servicio pro-
nóstico del servicio cuantitativa común - concreto. porcionado por la empresa.
proporcionado por de negocios, apli- Segmento: DFT-GEI- Nivel de lealtad y compro-
GCC. Anticipar el cando una entre- CTT miso de sus clientes y prin-
cambio de prefe- vista adaptada a los cipales competidores
rencias en el mer- requerimientos del
cado. grupo.

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Herramienta (tiempo de aplicación)
Propósito Origen y cambios Alcance Resultados
SIVA
Evaluación de la Es una práctica Producto: Grado de satisfacción en
satisfacción del ca- cuantitativa común Multiproductos servicio de asesoría co-
nal de distribución de negocios, apli- Segmento: DFT mercial.
no manejados por cando una entre- Identificación de penetra-

GCC
GCC, en lo que se vista adaptada a los ción de la imagen de GCC
refiere a Asesoría requerimientos del en el canal.
Comercial y pene- grupo.
tración de Imagen.
Atención y servicio en Ventas Piso
Evaluación de la sa- Es una práctica Producto: Grado de satisfacción en ser-
tisfacción del clien- cuantitativa común prefabricados vicio de asesoría comercial.
te en cuanto al ser- de negocios, apli- Segmento: Identificación de penetra-
vicio del personal. cando una entre- autoconstructor ción de la imagen de GCC
vista adaptada a los en el canal.
requerimientos del
grupo
Tabla 4.- Relación de herramientas de medición de satisfacción cliente

Para GCC, el benchmarking aporta elementos de juicio y de conocimiento de la


industria, que permiten identificar cuáles son las mejores prácticas que conducen a
la optimización de los PPS, con base en la planeación estratégica y tecnológica del
negocio. La figura 11 muestra el proceso de benchmarking que se sigue en GCC. Se
seleccionan las empresas y por medio de una metodología de investigación, análisis y
diagnóstico se determinan las prácticas a referenciar. Posteriormente se desarrollan los
proyectos o acciones de mejora por equipos de trabajo, y por último, el equipo directi-
vo monitorea los resultados del proyecto, así como el objetivo y la estrategia buscada
en la implantación, utilizando principalmente los indicadores clave determinados.

Figura 11.- Modelo Benchmarking

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Para evaluar la competitividad de GCC y de la competencia, en relación con la ca-
lidad de los productos y servicios, se realiza un monitoreo mensual de los productos
principales. Se tienen identificadas las variables críticas competitivas a fin de compa-
rarlas con la competencia, para luego diagnosticar las oportunidades y, cuando así se
requiera, tomar acciones y/o desarrollar proyectos.
En los resultados mensuales de la medición de la satisfacción del cliente, que se
miden con el AQL, indican que la calidad de los productos, aunque es importante, no
es crítica, dado su nivel de aceptación, sin embargo un factor importante, es el servicio,
GCC

el cual se mide a través de la herramienta Mystery Shopper, con la que se obtiene un


panorama de los Niveles de Atención.
Los criterios de competitividad se derivan del conocimiento, el análisis y el diagnósti-
co, después de aplicar nuestro SCPPS en segmentos de mercado, tecnología e industria
en general. El sistema incluye un monitoreo sistémico mensual de la tecnología en bases
de datos de cobertura mundial de patentes en tiempo real. Esto proporciona las alertas
tecnológicas que se reportan en un boletín mensual, detectando tecnologías emergen-
tes en los campos que abarcamos y posibles tecnologías deshabilitadoras que puedan
afectar nuestros mercados. El área de Inteligencia Competitiva monitorea el mercado
en bases de datos de cobertura mundial y emite un reporte mensual. Estos monitoreos
de tecnología y de mercado han definido los criterios de competitividad relevantes para
GCC. En la tabla 5 se muestran algunos ejemplos de cómo a partir de los segmentos o
procesos se han originado proyectos que contienen criterios de competitividad.

Proyectos generados a partir de criterios de competitividad detectados


Segmento/ PPS Origen de los criterios de Proyecto Atributos de
Proceso competitividad competitividad
Gobierno Pavimentos de con- Conocimiento de las necesida- Pavimentos de 2.4
creto hidráulico en des del usuario final concreto
colonias populares Proceso de construcción de la
calle
Manejo de recursos
Gobierno Servicio de Expedien- Asesoria técnica en el diseño de Expedientes 2.4
tes Técnicos proyectos Técnicos
CTT Vivienda prefabrica- Costo competitivo Sistemas construc- 4
da térmica de interés I&D de materiales avanzados tivos: casas prefa-
social (termicidad) bricadas
Diseño y desarrollo de nuevos
Tiempos de instalación
Minero Un lodo de fraguado Costo Fraguamax ® 4
rápido (lechadas de Tiempo (para su uso) Galerías disponible
inyección) Factibilidad de un mejor apro-
vechamiento de los recursos en
la mina
DFT • Productos: Cemen- Servicio ConstruRed 1.4
tantes, Multipro- Participación de mercado (co-
ductos, Familia mercialización)
Aslo
• Servicios: asesoría,
financiamiento,
alianzas (P y C)
Fabricación Calcinación Costos de energía calorífica Carbón 3.1
de cemento Tecnología

Tabla 5.- Proyectos generados a partir de criterios de competitividad detectados

22
Herramientas y sistemas para incorporar a los PPS las expectativas no satisfe-
chas de nuestros clientes

Las expectativas no satisfechas, las experiencias negativas y las aspiraciones no


cumplidas por nuestros PPS, son detectadas mediante las herramientas del Modelo
de Conocimiento de Clientes y Mercados que se han mencionado y descrito en la
tabla 4. Una vez que la información se ha capturado y analizado, se produce un diag-
nóstico de los conceptos inicialmente mencionados y se inicia un proceso para canali-

GCC
zar dicha información, a los equipos de mejora o nuevos productos, dependiendo del
tipo de diagnóstico. El proceso que se muestra en el modelo de la figura 12, indica el
flujo a seguir.

Figura 12.- Modelo de identificación de oportunidades de nuevos PPS

Evaluación y seguimiento a la competitividad de PPS

GCC da seguimiento a sus indicadores de competitividad por medio del Balance


Scorecard, que incluye la estrategia y el monitoreo de los indicadores en los cuatro
aspectos importantes del negocio: financiero, clientes, procesos y capacidad. En las
juntas de revisión mensual del equipo directivo se analizan, entre otros, los siguientes
indicadores: Financieros: Precio de la acción, costos de operación, utilidad de opera-
ción, utilidad neta. Clientes: Porcentaje de ventas de nuevos productos/ventas totales,
participación de Mercado, grado de satisfacción del cliente, porcentaje de grado de
compromiso de clientes. Procesos: Consumo energético y calorífico, entregas a tiem-
po (que incluye concretos y agregados). Masa crítica: promedio de escolaridad y ho-
ras hombre/capacitación anual. Gestión tecnológica; Número de proyectos exitosos/
número de proyectos totales, grado de madurez del sistema de administración GCC

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y grado de administración de alto desempeño. Estos indicadores, en conjunto, han
permitido el sano crecimiento de GCC. También se monitorean factores que pueden
afectar el desempeño de nuestros PPS, tales como: precios de los productos, como el
acero, energéticos, fletes marítimos, etc.

Competitividad de los PPS de la competencia

Una de las principales prácticas del SCPPS es el monitoreo del producto de la com-
GCC

petencia, el cual abarca las regiones del mercado de interés para GCC. Los diversos
departamentos de GCC, se encargan de monitorear sus respectivas áreas, a través de
herramientas especializadas del SCPPS. Por ejemplo, mercadotecnia monitorea las
ventas y los precios de los productos en las regiones en que tenemos participación;
inteligencia competitiva monitorea los precios y las ventas a nivel nacional e interna-
cional de la competencia; soporte técnico monitorea en los laboratorios de GCC los
PPS de la competencia y los de otros competidores (productos sustitutos) incluyendo
pruebas de simulación de uso para observar su comportamiento.

Figura 13. Monitoreo en laboratorios GCC

Proceso de documentación, actualización y difusión de información

Toda la información generada en el SCPPS se administra en forma electrónica y/o


escrita para su difusión y acceso por las áreas autorizadas. En la tabla 6 se muestran los
reportes y documentos generados por las herramientas del SCPPS, así como los equi-
pos y los niveles a quienes se les distribuye. La mayoría de estos reportes se despliegan
en la red interna y drives compartidos de los diferentes equipos. También se generan
otros reportes en áreas como:

• Inteligencia Tecnológica: Boletín de vigilancia tecnológica, Mapas tecnológi-


cos y Boletín de Investigación y Desarrollo.
• Ingeniería: Avances de proyectos de PPS.
• Finanzas: Reporte de resultados trimestrales de GCC a la BMV.

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Herramientas y Reportes generados por el SCPPS
Herramienta usada del SCP Documento generado Frecuencia Nivel de distribución
Medición de la satisfacción del Reporte grados de satis- Semestral Equipo directivo
cliente generado por el área de facción en clientes de los Equipos de alto
mercadotecnia factores críticos desempeño segmento
Equipo de nuevos
productos

GCC
Medición de la percepción/ Reporte grado de com- Anual Equipo directivo
Conversion Model generado por promiso del cliente Equipo gerencial
mercadotecnia Reporte estatus de marca comercial
Equipos de alto
desempeño
segmento
Mistery Shopper generado por Reporte de grado de Trimestral Equipo directivo
mercadotecnia con apoyo de satisfacción de clientes Equipo gerencial
un tercero y/o cliente (muestreo) comercial
Equipos de alto
desempeño segmento
Benchmarking generado por Reportes benchmarking Anual Equipo directivo
mercadotecnia, tecnología y y proyectos estratégicos Equipo de proyecto y
procesos, investigación y desa- de competitividad plataformas tecnológicas
rrollo, Recursos humanos. Prác- Equipos operativos
tica común en todas las áreas
QFD coordinado por mercado- Reporte del despliegue Puntual Equipo directivo
tecnia de la función de calidad Equipo de proyecto
del cliente
Análisis de la industria genera- Reporte PEST Anual y/o puntual Equipo directivo
do por planeación, tecnología y Reportes de visitas Equipos operativos
proceso
Inteligencia competitiva gene- Reporte de alerta tecno- Mensual y puntual Equipo directivo
rado por planeación , investiga- lógica Equipos gerenciales
ción y desarrollo, tecnología y Análisis de patentes para Equipo de desarrollo de
proceso y mercadotecnia tendencias tecnológicas nuevos productos
Perfiles de tecnología
Mapeo Tecnológico generado Mapa tecnológico por Puntual / anual Equipo directivo
por inteligencia tecnológica producto Equipo de desarrollo de
nuevos productos
Análisis de calidad de productos Reporte de análisis de la Mensual Equipo directivo
de la competencia (cementos, competencia Unidades de negocio
yesos, cementos de albañilería Área comercial
(mortero)) por laboratorios de
soporte técnico de productos
Tabla 6. Herramientas y Reportes Generados por el SCPPS

25
3. Planeación Estratégica y Tecnológica
Planeación Estratégica

E
l proceso de planeación estratégica tiene como marco de referencia lo que no-
sotros llamamos filosofía organizacional, el cual se integra por los siguientes ele-
mentos: Propósito, Direccionamiento Estratégico, Visión y Objetivos. Para GCC
este proceso es uno de los eventos más importantes de la empresa, el cual abarca una
GCC

serie de actividades en todas las áreas que culmina en una sesión anual del equipo de
directores (EDGCC). El resultado es el Plan Estratégico, documento que contiene la
planeación estratégica para el siguiente periodo.

Figura 14. Equipo Directivo GCC

Las actividades que comprende el proceso son las siguientes: análisis de la indus-
tria, análisis del macro ambiente (PEST), evaluación de la posición competitiva, análisis
de las capacidades y los recursos de la organización y análisis tecnológico y de nuevos
productos y finalmente, la elaboración del plan.
Los participantes de cada área contribuyen al proceso, con la información relevan-
te, por ejemplo, el área comercial, a través de inteligencia de mercado, aporta toda la
información proporcionada por clientes y mercados, la cual se recopila mediante el
Sistema de Competitividad SCPPS. Por su parte, el área tecnológica contribuye con
la información sobre el estado que presenta el arte de la tecnología.
Las sesiones de planeación estratégica son programadas durante el mes de sep-
tiembre. Previo a ésta, se realizan diversas sesiones de discusión, se aplican encuestas
y se recaba información de publicaciones, de expertos y de investigaciones relaciona-
das con el comportamiento de la industria. Después de las iteraciones necesarias, la
información se resume en una serie de documentos que será el punto de partida de la
sesión del EDGCC y el despliegue de la planeación.
Una vez generado el Plan Estratégico, se inicia una serie de sesiones para des-
plegarlo en cascada a todos los niveles de la empresa, con el fin de que la planeación
estratégica y operativa de cada área esté alineada a este Plan.
La parte superior del Modelo de Planeación GCC, que se presenta en la figura 15,
exhibe de una forma grafica el proceso de planeación estratégica de GCC.
Como consecuencia de la planeación estratégica de 1999, se definió un objetivo
estratégico que declara que en el año 2008, un diez por ciento de las ventas de GCC

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serán generadas por nuevos PPS, desarrollados en los últimos cinco años. A partir de
esa fecha, se crearon los departamentos de mercadotecnia, investigación tecnológica
y la Dirección de Gestión Tecnológica, con el propósito de alcanzar este objetivo.

GCC
Figura 15.- Modelo de Planeación GCC

Planeación Tecnológica

El proceso para emprender la planeación tecnológica se dispara a partir de la Pla-


neación Estratégica de GCC, de acuerdo con los diagnósticos de competitividad y de
los objetivos estratégicos, los cuales ayudan a determinar la estrategia a nivel de tecno-
logía, su plan y portafolio de proyectos, como se muestra en la fig. 15.
A semejanza de la planeación estratégica, la planeación tecnológica involucra las
áreas de Planeación, Operación (comercial y manufactura), Ingeniería, Gerencia Técni-
ca de Operación, Recursos Humanos, Administración por Calidad y al Consejo Consulti-
vo de Investigación y Desarrollo. Las aportaciones de cada área se enuncian en la tabla
7, así como el método seguido en cada parte del proceso. El modelo de la figura 15
muestra las conexiones que existen entre Estrategia, Mercado, Desempeño Tecnológi-
co y Competitivo, y la Planeación de la Tecnología y las capacidades de la organización,
en este caso la Masa Crítica.
El resultado del proceso de planeación tecnológica, es un documento que sirve de
base para la generación de objetivos de las áreas relacionadas con Gestión Tecnológica.

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PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA POR PARTICIPANTE Y SU APORTACIÓN
Participante
Aportación Método Parte del proceso
Dirección de Tecnología
Transmite la dirección desde el plan estratégico de GCC Reunión de discusión Sesión de planeación
Operación
GCC

Contribuye con información a la evaluación del desempeño Entrevistas, Diagnóstico tecnológico


de las tecnologías de proceso disponibles y de los productos encuestas y reunión-dis- Sesión de planeación
elaborados; trae la voz de los clientes y del mercado cusión
Dirección de Planeación
Aporta rigor al análisis estratégico y económico de oportu- Reunión de discusión Sesión de planeación
nidades.
Gerencia Técnica de Operación
Información consolidada de auditorias de proceso, mejores Reporte Diagnóstico tecnológico
prácticas y expertise en tecnologías de proceso Reunión de discusión Sesión de planeación
Ingeniería
Conocimiento en cuanto a tecnologías de proceso y desa- Reunión Sesión de planeación
rrollo de proyectos y unidades de manufactura de discusión
Investigación y Desarrollo
Situación de la cartera actual de proyectos en investigación Reporte Diagnóstico tecnológico
y en desarrollo, rigor en metodología de desarrollo de nue- Reunión Sesión de planeación
vos productos, identificación de tecnologías existentes o en de discusión
desarrollo
Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo
Criterios para la selección de proyectos, su evolución y apro- Reunión de discusión Seguimiento
bación
Recursos Humanos
Identificación de las capacidades requeridas en el personal y Reunión de discusión Sesión de planeación
factibilidad de adquirir o desarrollar
Tecnología
Proyección de crecimiento posible, acorde a la situación fi- Reporte para análisis y Sesión EDGCC y sesiones a
nanciera y expectativas de los mercados. Alternativas de cre- discusión nivel divisional
cimiento y su análisis.
Administración por Calidad
Robustecer modelo de administración GCC incorporando las Reunión Análisis Diagnóstico
mejores prácticas alineadas a la estrategia de negocio para la
creación de valor
Tabla 7. Proceso Planeación Tecnológica por Participante y su Aportación

La planeación tecnológica es comunicada a los integrantes de Investigación y De-


sarrollo y departamentos involucrados, a quienes se les asignan los proyectos, se iden-
tifican los recursos, y se establecen fechas para realización de inversiones y de revisión.
Mensualmente el Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo da seguimiento al
portafolio de proyectos y se hacen los ajustes que correspondan.
Al final de cada periodo, se realiza una evaluación de los resultados, se identifican
oportunidades y posibles correcciones del sistema de planeación que sirven como
marco de referencia para el siguiente ciclo.

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4. Patrimonio y Capacidad Tecnológica
de la Organización
Infraestructura, Herramientas y Sistemas de Información

G
CC destina los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos estratégicos
y tecnológicos canalizándolos principalmente a través de la dirección de Ges-

GCC
tión Tecnológica, la cual reporta a la Dirección General.
GCC ha definido el desarrollo de tecnología como un factor clave para la com-
petitividad de la empresa. Por ello cuenta con la infraestructura necesaria como son
los laboratorios de soporte técnico en todas las plantas dedicados al aseguramiento
de la calidad y a algunos proyectos de mejora incremental, así como áreas de inge-
niería, de instrumentación y de automatización y el Centro de Innovación Tecnológica
(CIT) que alberga los laboratorios de cemento, concreto, químico, de pruebas físicas
e instrumental. Además cuenta con plantas piloto para Sistemas Constructivos y de
Investigación y Desarrollo, ésta última mostrada en la figura 16.

Figura 16.- Planta Piloto de Investigación y desarrollo

Adicionalmente se cuenta con programas de cómputo especializados para inves-


tigación y desarrollo, asi mismo se tienen acuerdos de cooperación con instituciones
locales, para el uso de aquellos equipos que GCC no tiene.

Sistemas Tecnológicos

Para GCC el sistema de administración de la información y del conocimiento, es un


factor clave en la gestión tecnológica. A continuación se mencionan los principales
sistemas:

• Sistema Centro de Información Tecnológica


Es un sistema en intranet que facilita al personal mantenerse actualizado en
cuanto a los avances tecnológicos, asi como tener acceso a información útil
para el desarrollo de proyectos.

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• Inteligencia Competitiva:
• Inteligencia de Mercado
• Inteligencia Tecnológica
• Inteligencia Financiera

La sección de inteligencia tecnológica incluye herramientas tales como:

• SciFinder: Herramienta que permite el fácil acceso a la información de


GCC

las áreas químico-biológicas, con acceso a más de 8,000 revistas cientí-


ficas de todo el mundo y patentes de 95 países.
• STNEasy: Proporciona información de más de 90 bases de datos esen-
ciales en las áreas de la ciencia y la tecnología con cobertura mundial.
• STN: Cuenta con más de 224 bases de datos en todas las áreas de cien-
cia y tecnología, con cobertura mundial y actualizadas diariamente.

• Sistema JDE (ERP): Integra los módulos de información del grupo en un


solo ambiente, facilitando el análisis y la toma de decisiones asertiva y
oportunamente.

Métodos de Trabajo y Procesos Clave

Para la creación de nuevos productos, GCC cuenta con procesos y sistemas clave, in-
tegrados en el Sistema de Gestión de Tecnología (SGT), cuyo modelo se muestra en
la figura 4. Este sistema está estratégicamente segmentado en tres etapas: planeación,
ejecución y soluciones, donde cada etapa, está integrada por diversos subsistemas:

Planeación:

• Sistema para Conocimiento de Mercados y Clientes


• Sistema para Determinar la Competitividad de los Productos
• Sistema de Medición de la Satisfacción y Percepción del Cliente
• Procesos de Planeación Estratégica y Tecnológica

Ejecución:

• Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos.


• Sistema de Control de Proyectos
• Proceso de Vinculación con Centros de Investigación
• Sistemas de Gestión de Calidad ISO9000-2000
• Sistema de Mejora Continua
• Sistema de Alto Desempeño (SAD)

Soluciones:

• Sistema de Transferencia de Tecnología


• Sistema de Desarrollo de Proyectos Industriales

Como ejemplo, en la figura 17 se muestra el Modelo Para el Desarrollo de Nuevos


Productos con sus diferentes fases: ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento, La
esencia de este modelo, es el flujo circular consumidor a consumidor, ya que los nuevos
PPS nacen de necesidades y deseos de nuestros consumidores, para quienes desarrolla-
mos productos, buscando cumplir en cada una de las etapas, las expectativas esperadas.

30
GCC
Figura 17. Modelo para el Desarrollo de Nuevos Productos

En otro ejemplo, en la figura 18 se muestra el Sistema de Control de Proyectos,


el cual, una vez que se determina llevar a cabo un proyecto, se utiliza para administrar
eficientemente el desarrollo de éste, desde la etapa de ideación hasta el lanzamiento
o eliminación.

Figura 18.- Sistema de Control de Proyectos

En las unidades productivas se utiliza el Sistema de Alto Desempeño (SAD), que


consiste en la profesionalización del personal en el proceso, mediante la capacitación
y la certificación de las habilidades que éste demanda, además se involucran efectiva-
mente en el autocontrol y en la mejora continua de su unidad de trabajo. Este sistema
ha contribuido sustancialmente a la mejora continua de los PPS actuales.

Recursos Humanos para la Gestión Tecnológica

Para el desarrollo de la Gestión Tecnológica se cuenta con personal altamente capaci-


tado, que se contrata de acuerdo con un perfil establecido por la Dirección de Tecnología
y que cuenta con licenciatura, maestría y doctorado. Asimismo, se desarrolló conjunta-
mente un plan con el Centro de Investigación en Materiales Avanzados (CIMAV) para
asegurar la formación de masa crítica, con maestrías y doctorados en materiales

31
GCC

Figura 19. Masa Crítica GCC

En las figuras 20 y 21 se indica el personal que participa directamente en la gestión


de tecnología y el grado de escolaridad, respectivamente.

Figura 20.- Personal que participa Figura 21.- Grado de Escolaridad


en la Gestión de Tecnología

Reconocimiento al Personal y Fomento a la


Innovación

Con el propósito de fomentar la cultura de-


seada de creatividad, innovación y mejora con-
tinua, GCC reconoce anualmente la labor de
equipos de trabajo en relación con sus logros en
indicadores clave y en las aportaciones de mejo-
ra, Así mismo ofrece a sus ejecutivos un plan de
compensación accionaría variable con base en el
logro de objetivos individuales y de resultados
de negocio.

Figura 22. Ceremonia de Reconocimientos al Personal GCC

32
Administración del Patrimonio Tecnológico

Patrimonio tecnológico

El patrimonio tecnológico de GCC consiste en una mezcla de tecnologías maduras


las cuales han sido mejoradas hasta convertirse en tecnologías propias para la fabrica-
ción de cemento, concreto, agregados y prefabricados. También se cuenta con tecno-
logías de punta desarrolladas por GCC en algunas líneas de productos y procesos.

GCC
Licenciamos tecnologías para la automatización de procesos de fabricación y para el
trabajo de sistemas de alto desempeño. Asimismo, se tienen convenios con algunas
empresas para adquirir tecnología. El SCPPS identifica las áreas de oportunidad para
mejora de los PPS y como consecuencia detecta los factores críticos para la búsque-
da de la tecnología que garanticen la competitividad.

Figura 23. Patrimonio Tecnológico GCC

Proceso de transferencia

La transferencia de tecnología en GCC se deriva del diagnóstico de competitividad


de los PPS y de la planeación estratégica, como se muestra en el Modelo de Transfe-
rencia de Tecnología (MTT) en la figura 24. A partir de esto se generan una serie de
proyectos de mejora incremental, desarrollo e innovación que concluyen en nuevos
PPS. Una vez realizado el proyecto se documenta y la transferencia se lleva a cabo
mediante equipos multidisciplinarios.

Figura 24.- Modelo de Transferencia de Tecnología

33
GCC asimila conocimiento y tecnologías de fuentes externas e internas. Los cam-
bios suceden a una gran velocidad, por lo que GCC reconoce que para mantener una
posición de liderazgo en el mercado, es necesario estar al tanto de lo que pasa en el
entorno, y así tener un constante proceso de mejora e innovación. Los principales mé-
todos que GCC utiliza son:

• Asociaciones con centros de investigación


• Alianzas estratégicas
GCC

• Benchmarking
• Asistencia a congresos, conferencias y exposiciones
• Consultoría externa
• Sistemas de conocimiento de Clientes y Mercados

El Modelo de Transferencia de Tecnología describe la forma en que el patrimonio


tecnológico es generado y documentado sistemáticamente, mediante diferentes me-
canismos.

Protección Patrimonio Tecnológico

Como se muestra en el Modelo de Transferencia de Tecnología, los conocimien-


tos y la administración de proyectos, así como la información de mercados, clientes y
procesos, son documentados en bases de datos diseñadas para su control y pro-
tección. Los productos susceptibles de riesgo son protegidos mediante patentes na-
cionales e internacionales.

Capacidad de Respuesta-Masa Crítica

En GCC se reconoce al personal como una fortaleza para lograr la visión del grupo,
y por ello estamos comprometidos con su desarrollo integral. Se tiene el convenci-
miento de que el personal representa una ventaja competitiva para la creación de va-
lor a los grupos de interés, y ello está plasmado en nuestra Filosofía Organizacional.
Para mantener una Masa Critica Capacitada, GCC crea el Sistema del Desarrollo
integral del personal, mostrado en la figura 25, en donde se muestra como a partir de
la planeación estratégica, se diseña la estructura organizacional requerida, se realizan

Figura 25.- Sistema de Desarrollo Integral del Personal

34
diagnósticos y se implantan sistemas de trabajo de alto desempeño, de igual forma, se
establecen los requerimientos de preparación del personal, para finalmente cumplir
con los objetivos de la planeación estratégica y dar un valor superior al personal.

Desarrollo de competencias

GCC ha determinado las competencias claves que el personal debe tener, para
cumplir sus objetivos, al respecto, anualmente se realizan diagnósticos del dominio de

GCC
dichas competencias. Con base en los resultados, se diseñan programas de capacita-
ción tendientes a mejorar el nivel de desempeño para aquellas competencias detecta-
das como débiles.
GCC también apoya de manera sistemática el mejoramiento continuo de la escola-
ridad, en apoyo al desarrollo del personal y alineado a los objetivos del negocio, pro-
porcionando los medios para este propósito. Esto se ha reflejado en un aumento de la
escolaridad del personal en las áreas tecnológicas, como se observa en la figura 26.

Figura 26.- Promedio de Escolaridad

35
5. Resultados de la Gestión de Tecnología

E
l direccionamiento estratégico de GCC es convertirse en la empresa más rentable
del sector con el menor costo total, así como ser líder en la creación de solucio-
nes innovadoras para resolver las necesidades de nuestros clientes. Para poder
lograrlo es necesario tener objetivos definidos en cada área, y para su medición corres-
pondiente GCC implantó una serie de indicadores con este fin. Sin embargo. la mejor
evaluación para medir el desempeño de una empresa es aquella que se realiza por
GCC

externos.
Al respecto, la revista Gestión de Negocios, en su publicación de julio-agosto del
2004 publicó el estudio de las “Empresas lideres en México” que realizó la empresa
consultora Hay Group, (firma que realiza el estudio de las 500 empresas más grandes
de la revista FORTUNE), en la cual GCC obtuvo el tercer lugar en el Cuadro de Honor,
otorgándole la calificación de Excelencia.
En las figuras 27 y 28, se muestra tanto el Cuadro de Honor, como los Criterios de
Clasificación, respectivamente.

Figura 27. Cuadro de Honor

Figura 28. Criterios de Calificación

36
Resultados de Creación de Valor y Financieros

Algunos de los Indicadores financieros y de creación de valor para medir beneficios


económicos, derivados de la gestión tecnológica son: valor creado a los accionistas,
(figura 29), Utilidad Neta (Fig. 30) y flujo de efectivo (Fig. 31).

GCC
Figura 29. Valor creado a los accionistas Figura 30. Utilidad neta

Figura 31. Flujo libre de efectivo

Resultados Clientes y Procesos

Como consecuencia del desarrollo de pro-


yectos de servicio al cliente, se desarrollaron los
siguientes procesos y sistemas: Enlace GCC, Re-
construcción de la Cadena de Distribución, Portal
de Servicio a Clientes, La Voz del Cliente, Servicio
de Expedientes Técnicos a Municipios, y Portal de
Proveedores.
Como resultados de tecnologías de proceso,
se desarrollaron los proyectos de instalación de
equipos para quemar carbón, utilización de fun-
dentes y proyectos de reducción de energía eléc-
trica, todos ellos encaminados a bajar el costo por

Figura 32. Sistema Enlace GCC

37
consumo de energía. Se realizaron los proyectos de automatización de las Plantas de
Tijeras, Juárez, Dakota, Chihuahua y Samalayuca, así como las plantas de agregados.
Estos proyectos han generado considerables beneficios en la reducción de costos y por
lo tanto en la competitividad de nuestros PPS.
En las figuras 33, 34 y 35 se observa la evidencia de lo mencionado anteriormente.
GCC

Figura 33. Consumo calorífico Figura 34 . Costo por tonelada cemento

Figura 35. Costo/tonelada de agregado

Resultados Tecnológicos de Productos

El porcentaje de ventas de nuevos productos con respecto a ventas totales, lo po-


demos observar en la figura 36, en donde claramente se empieza a ver la tendencia
ascendente.

Figura 36. Porcentaje ventas nuevos productos/Ventas totales Figura 37. Nuevos Productos GCC

38
Tal vez lo más representativo sobre el impacto de la gestión tecnológica de GCC se
refleje en los resultados que arrojó un estudio elaborado por un prestigiado despacho
externo, en donde a los activos intangibles se les concede un considerable valor, otor-
gándole al área de Investigación y Desarrollo, el puntaje más alto.

Impacto de la Gestión de Tecnología sobre el entorno y la comunidad en la que


opera

GCC
GCC ha tenido como política operar con una norma interna superior a lo estableci-
do en las normas oficiales, nacionales e internacionales, administrándose bajo la nor-
matividad ISO14000. Como consecuencia de esto todos los proyectos generados con-
templan la inversión necesaria que asegure la protección ambiental. Ejemplo de esto,
es que el ocho por ciento de la inversión del proyecto, en la construcción de la planta
Samalayuca, fue en equipo de protección ambiental.
GCC opera bajo la filosofía de desarrollo sustentable, por ejemplo, se cuenta con el
programa de reforestación de las áreas de explotación de caliza en plantas cementeras.
Los resultados se pueden ver en la figura 38. GCC ha promovido la creación de organis-
mos de Urbanización Municipales de participación ciudadana para mejorar el entorno
con el uso de pavimentos de concreto en calles, con un subsidio a la comunidad del 35
por ciento del precio al mercado. GCC es socio fundador del Centro Chihuahuense de
Calidad y Productividad A.C. y del CIMAV. El primero promueve la cultura de calidad
en la comunidad y el segundo es un centro avanzado de investigación y educación en
el área de materiales.

Figura 38. Forestación y Reforestación de árboles

39
Conclusión
A lo largo de esta publicación, GCC ha dejado plasmado el compromiso que tiene
con su propósito:

“Contribuir al desarrollo de un mundo mejor, con soluciones rentables


e innovadoras...”
GCC

Para afrontar este reto, GCC incorporó en 1999 la Gestión Tecnológica. A la fecha,
los logros han sido muchos, sin embargo estamos conscientes que falta camino por
recorrer, para cumplir con el compromiso que tenemos con nosotros mismos y con la
comunidad.

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