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UFCD GESTÃO DO TEMPO E

0382
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, I. P.
Delegação Regional Norte
Centro de Emprego e Formação Profissional do Alto Tâmega

Índice
Introdução.......................................................................................................................................... 2

Objetivos......................................................................................................................................... 2

Conteúdos programáticos............................................................................................................. 2

1.Gestão do tempo.............................................................................................................................. 3

1.1.1.Tempo como recurso....................................................................................................... .. 3

1.1.2.Leis e princípios de gestão de tempo................................................................................ 4

1.1.3.Identificação de características pessoais......................................................................... 7

1.1.4.Análise de desperdiçadores de tempo............................................................................ 14

1.2.Planeamento na gestão do tempo.......................................................................................... 16

1.2.1.Determinar metas e objetivos......................................................................................... 16

1.2.2.Elaboração de planos detalhados, diários e semanais.................................................. 18

1.2.3.Utilização de check-lists.................................................................................................. 19

1.2.4.Definição e gestão de prioridades.................................................................................. 20

1.3.Técnicas de gestão do tempo................................................................................................. 21

1.3.1.Organização do dia de trabalho..................................................................................... 21

1.3.2.Agrupamento de tarefas................................................................................................. 22

1.3.3.Controlo das interrupções e dos telefonemas................................................................ 24

1.3.4.Utilização da agenda como recurso estratégico............................................................ 25

1.3.5.Optimização das novas tecnologias................................................................................ 27

2.Organização do trabalho.............................................................................................................. 30

2.1.Trabalho em equipa................................................................................................................... 30

2.1.1.Organização e condução de reuniões............................................................................. 30

2.1.2.Produção de resultados através de reuniões................................................................. 35

2.1.3.Delegação de tarefas à equipa de apoio comercial........................................................ 35

3.Plano de ação pessoal................................................................................................................... 37

Bibliografia...................................................................................................................................... 41

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Introdução
Objetivos
 Aplicar técnicas de gestão do tempo no âmbito da atividade profissional.
 Aplicar os princípios de organização do trabalho em equipa e elaborar um plano de
ação pessoal.

Conteúdos programáticos
 Gestão do tempo
o Autoavaliação na gestão do tempo
 Tempo como recurso

Leis e princípios de gestão de tempo

Identificação de características pessoais

Análise de desperdiçadores de tempo

o Planeamento na gestão do tempo



Determinar metas e objetivos

Elaboração de planos detalhados, diários e semanais

Utilização de check-lists

Definição e gestão de prioridades

o Técnicas de gestão do tempo



Organização do dia de trabalho

Agrupamento de tarefas

Controlo das interrupções e dos telefonemas


Utilização da agenda como recurso estratégico

Otimização das novas tecnologias
 Organização do trabalho
o Trabalho em equipa

Organização e condução de reuniões

Produção de resultados através de reuniões

Delegação de tarefas à equipa de apoio comercial

o Plano de ação pessoal

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1.Gestão do tempo
1.1.Auto-avaliação na gestão do tempo

1.1.1.Tempo como recurso

O ambiente organizacional tornou-se cada


vez mais complexo. As mudanças são
constantes.
A competição é grande. As preocupações
ambientais, as mudanças de legislação e de
impostos, a situação política nacional e
mundial, a incerteza económica (elevada
concorrência) e tantos outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a qualquer

trabalhador.
O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudança até
um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a capacidade do

indivíduo lidar com ele, surgem os problemas.


Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo de vida,
em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a todas as
solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais sacrificado.
E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos daquilo
que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a desfrutarmos a sensação
de termos cumprido o que estava certo para nós.
Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de
adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e circunstâncias.
A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações: procura
de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curta prazo), equilibra-as e
permite que se exprimam em conjunto.
A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de
competências, tais como:

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Habilidade para clarear e estruturar


A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para
manter altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar plenamente a
capacidade intelectual.

Habilidade para criar resultados


O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir êxito,
saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras pessoas.
Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir

carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.

1.1.2.Leis e princípios de gestão de tempo


Na análise da gestão do tempo dever-se-á ter em conta alguns dos mitos mais comuns que
contribuem para uma má gestão.

Mito 1 – A vida é completamente controlada por acontecimentos externos.


Factos:
Consegue-se ter algum controlo sobre muitos aspetos da vida, mas apenas a própria pessoa é
responsável por dar início a esse controlo. É necessário aprender a reconhecer o que não se
consegue controlar antes de fazer escolhas.
Antecipando o futuro e esclarecendo as exigências exteriores a enfrentar é mais fácil
determinar o que pode ser feito e com que limite de tempo, apesar das exigências.

Mito 2 – Deve-se corresponder às expectativas das outras pessoas.


Factos:
As necessidades e exigências dos outros podem ser desadequadas para determinada pessoa e
estilo de vida, podem estar mal programadas em termos de tempo, podem ser altamente
questionáveis ou simplesmente incapazes de serem mantidas, podem ter prioridades
diferentes.
Ao tentar corresponder às expectativas dos outros a pessoa pode modificar-se a si própria e
às suas necessidades. Primeiro é necessário estar consciente das próprias necessidades, só
depois se deve tomar em consideração o que os outros esperam.

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Mito 3 – Não se deve ter limites.


Factos:
Todas as pessoas têm limites, mas a incapacidade de o reconhecer pode fazer com que
alguém se torne um perfeccionista. Os perfeccionistas são especialistas em adiar porque a
perfeição que eles exigem é impossível de alcançar.
Por exemplo, para eles, nenhum trabalho realizado será alguma vez perfeito em todos os
sentidos. A consequência de entregar um trabalho imperfeito pode ser pequena: ansiedade,
mas as consequências a longo prazo causada pelo adiamento, como perdas académicas ou de

carreira, dúvidas pessoais são normalmente mais devastadoras.


Posto isto, vemos que vários autores identificaram um conjunto de princípios sobre a Gestão
do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no

planeamento das suas atividades pessoais e profissionais.


Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal, merecem uma
aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis. Ei-las:

Lei dos ritmos biológicos


Durante todo o dia, cada ser humano regista flutuações bem definidas do seu potencial de
eficácia. Existem diferenças de ritmos biológicos entre os indivíduos de acordo com as

características pessoais de cada um.


Contudo, verificam-se os seguintes princípios:
 O rendimento máximo é normalmente atingido de manha, não voltando a reproduzir-
se durante o dia;
 A tarde começa com uma quebra bem conhecida;
 Após uma fase intermédia de eficácia no fim da tarde, volta a descer no início da
noite para atingir o ponto mais baixo depois da meia-noite.
Se souber respeitar o seu ritmo biológico e se o seu dia for gerido de acordo com o seu ciclo
de eficácia, aumentara notavelmente a produtividade, sem necessidade de tomar grandes
medidas nem proceder a grandes mudanças.
Um trabalho complexo, desagradável, que exige uma grande concentração, será mais
facilmente executado de manhã do que durante o período de quebra, no qual se sente 2 a 3
vezes mais dificuldade.
Os períodos de quebra de eficácia devem ser aproveitados para descansar, ou utilizados, por
exemplo, para contactos sociais e atividades de rotina.

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Lei de Parkinson
Verifica-se que a distribuição do trabalho varia em função do tempo disponível e não do
tempo necessário:

Analisando a figura anterior poderá observar que:

Curva A
O colaborador recebe uma tarefa para executar na semana 0. Familiariza-se com a tarefa,
reflete sobre o que deve fazer, procura compreender o problema. Solicita informações e
delega parte das tarefas. Executa o trabalho e termina-o dentro do prazo. Bons resultados.

Curva B
O colaborador põe de lado o trabalho. Inicia a tarefa já próximo do prazo estabelecido para a
sua conclusão. Procura informações à pressa e trabalha sobre pressão. Termina com atraso.
Resultados medíocres.

Curva C
Trabalho iniciado tardiamente, como em B, mas sem atingir o objetivo. Algum tempo de
trabalho inútil. Não há resultados concretos ou são claramente insuficientes.
Lei das sequências homogéneas de trabalho
A interrupção de um trabalho provoca perda de eficácia e o consumo de mais tempo do que a
sua execução de modo continuo.
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As perturbações e interrupções do trabalho devoram grande parte do tempo. Após cada


interrupção é necessário retomar o encadeamento dos pensamentos anteriores e a fazer um
grande esforço de reflexão.
Em duas horas de atividade ininterrupta de trabalho pode-se avançar rapidamente enquanto,
com interrupções frequentes, para efetuar o mesmo trabalho serão necessárias três ou mais
horas.

Lei de Pareto
Com muita frequência, a partir de um pequeno período de tempo atinge-se grande parte dos
resultados. Distinga o essencial do acessório.

Esta e uma realidade que não pode esquecer: 80% dos resultados obtêm-se com 20% de
esforço.
O estabelecimento de prioridades permite:
 Agir rapidamente em situações de emergência;
 Responder imediatamente a uma oferta;
 Detetar e aproveitar uma oportunidade;
 Equilibrar melhor os investimentos do tempo;
 Dar um sentido aos acontecimentos.

1.1.3.Identificação de características pessoais


Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho.
Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é uma questão muito pessoal. Para

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trabalhar com eficácia, é essencial conhecer bem o próprio ritmo. Não ignore o seu relógio
interno. Aprenda a fazer uso dele.
A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de atenção e
assimilação por volta do meio-dia. O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto
convém sublinhar que cada pessoa tem os seus ritmos biológicos e intelectuais próprios.
Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e as condições
exteriores. Não se pode generalizar em excesso. O nível de energia e de performance
flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convém descobrir quando se funciona otimamente

e quando se funciona menos bem.


O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo a seguir a uma
refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo que é aconselhável ingerir

refeições ligeiras antes de grandes esforços intelectuais.


Inicie uma análise as suas atividades e ao tempo despendido em cada uma delas.
 Quais são as suas atividades principais e as secundarias?
 Quanto tempo despende com as atividades principais e com as secundárias?
 E, finalmente, quais serão as situações que perturbam mais as suas atividades?

QUESTÕES ANÁLISE
O que faço na minha atividade profissional? Tarefa principal ou prioritária e tarefas
decorrentes
O que faço realmente durante o dia? Qual o Análise da utilização diária do tempo e
tempo de que disponho e o que me é imposto? das atividades
Quais são as situações que me impedem de me Análise dos hábitos durante o trabalho
dedicar 100% ao trabalho?
Terei o meu posto de trabalho corretamente Análise do posto de trabalho
organizado?
Como reajo ao stress e às tensões do dia-a-dia? Análise do comportamento

Avaliação de pontos fortes e fracos


Comece por pensar naquilo que realmente faz. De seguida faça uma análise dos seus pontos
fortes e fracos e procure definir estratégias que desenvolvam ou neutralizem esses pontos.

Pontos fortes
 O que faço com prazer, o que me permite alcançar resultados e ser bem-sucedido,
 O que me vale o reconhecimento dos outros, o que me causa sensação de bem-estar e
segurança.

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Estratégia para desenvolver ainda mais estes aspetos


 Explorar sistematicamente estas capacidades, procurar inovar e desenvolver áreas
afins.

Pontos Fracos
 O que faço com menos prazer ou me custa real mente fazer; o que faço com menos
rendimento,
 O que costuma ser apontado pelos outros como falhas, o que provoca em mim
sentimentos de insegurança.

Estratégia para neutralizar ou diminuir estes pontos


 Se possível, delegar essas funções; senão, reconhecer a sua existência perante si
mesmo e os outros e procurar ajuda em termos de formação técnica ou outra indicada
para o efeito.

Autodiagnóstico
Para saber se faz uma boa gestão do seu tempo, responda às questões abaixo indicadas,
utilizando o “S”(Sim), “T”(Talvez) e “N”(Não).

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TOTAL:
Atribua 2 para o “SIM”, 1 ponto para o “TALVEZ” e 0 pontos para o “NÃO”. Faça a soma
dos pontos obtidos na totalidade das respostas e veja o resultado.

SOLUÇÕES DO TESTE:
De 0 a 30 pontos: Não se preocupe. Este resultado é frequente. Tem dificuldades em gerir o
seu tempo. Sabe porquê? Serão dificuldades de natureza profissional? Ou pessoal? De 31
a 70 pontos: Não está mal, a sua eficácia está na média. Mas porque não começa a fazer com
que os dias lhe rendam mais? Reveja o seu teste e medite nas respostas “NÃO” que deu. Em

relação a cada uma delas pergunte-se a si próprio “Porquê?”


De 71 a 84 pontos: Você é sem dúvida uma pessoa que gere bem o seu tempo. Parabéns! No
entanto não se deve sentar à “sombra da bananeira”, convém continuar a planear e a
organizar o seu tempo. Delegue nos seus colaboradores as tarefas que ainda pode e

sugerimos-lhe que de vez em quando repita este teste.

Impacto dos imprevistos na forma de gerir o tempo


De igual forma, poderá também avaliar em que medida reage ao stress e aos imprevistos no
decorrer da sua atividade. Uma resposta positiva poderá fazê-lo pensar em mudar a sua
forma de gerir o tempo. A sua saúde pode também estar em risco.

Questionário sobre a Reação ao Stress e imprevistos


Instruções: Compare a sua situação com as afirmações que se seguem. Assinale com um "x"
a que mais se adequa.

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Apuramento de resultados:
Se tiver entre 5 e 8 "Muitas vezes", tenha cuidado com a sua saúde. Pode estar
sobrecarregado de trabalho e a precisar de fazer alguns ajustamentos. Tome em considerarão
que a sua vida não se pode resumir a vida profissional, sob pena de ficar emocionalmente
desequilibrado.

Diagnóstico dos hábitos enraizados


Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua equipa:
 Quais são as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo é
consagrado a cada uma delas?
 Que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

 existem atividades cuja eficácia não tenha sido analisada?


 Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verdadeiramente importantes?
 Os objetivos de progressão são claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas as
pessoas os conhecem?
 Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoamento, para a
“discussão dos problemas” e para a procura das suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão distribuídas:


 Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os
meus colaboradores?
 Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para “abandonar” desde já?
Existe alguém na minha equipa capaz de as executar imediatamente?
 Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de delegação
a médio prazo?
 Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa, em consciência,
elaborar um plano de delegação?
 Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores responsabilidades?
 A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais adequada?
 Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os
resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliação aos meus
colaboradores? Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa
avaliação? Serão eles os mais fiáveis?
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Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras que, no seu caso
concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas
práticas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisivos para uma gestão
eficaz.

1.1.4.Análise de desperdiçadores de tempo


Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:
 Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas;
 Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
 Falta de pessoal;
 Má perceção das instruções recebidas;
 Perfeccionismo em excesso;
 Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;
 Lacunas de formação ou incapacidades;
 Dificuldades e comunicação;
 Indefinição de objetivos;
 Objetivos demasiado ambiciosos;
 Local de trabalho confuso/ desorganizado;
 Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;
 Resistência humana à mudança;
 Dificuldade em dizer não;
 Insegurança;
 Fadiga/ doença.

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Exercício de análise e combate do tempo improdutivo


1. Causas.
2. Consequências.
3. Combate.
4. Controle.

Causas:
 Analisá-las simultaneamente com as consequências.
 Refletir em todos os desperdiçadores internos e externos como causas
 Procurar outros desperdiçadores específicos
 Analisar as causas pessoais e externas
 Assinalar as mais críticas
 Lembrar que alguns desperdiçadores externos podem ser encarados como internos

Consequências
 Analisar todos os desperdiçadores, mesmo aqueles já considerados nas causas.
 Ver as consequências de cada desperdiçador, enfatizando os problemas pessoais, os
problemas com os clientes internos no trabalho, com a chefia e os colaboradores.
 As principais consequências são: improdutividade, desmotivação, stresse, má
qualidade do serviço e sobrecarga de trabalho.

Combate
 Estabelecer a prevenção ou eliminação das causas (planos de ação com a equipa).
 Analisar simultaneamente a viabilidade de implementação das medidas.

Controlo

Estabelecer um acompanhamento do trabalho, comparando as mudanças com


osresultados, com o objetivo de verificar o rendimento.
 Analisar se alguma alternativa de combate não se enquadra no controlo.
 Listar controlos específicos para cada alternativa de combate, prevenindo as causas e
evitando as consequências que hoje ocorrem.

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1.2.Planeamento na gestão do tempo

1.2.1.Determinar metas e objetivos

Para organizar o futuro, deve-se começar por estabelecer uma escala de valores e formular
ideais pessoais - objetivos, estratégias e medidas.
Poderá definir os seus objetivos e estratégias individuais a partir do contexto, sociedade,
família, situação profissional e, diretamente, a partir dos ideais pessoais.
O facto de pensar em termos de objetivos:
 É um desafio que lança a si próprio;
 Provoca uma maneira de raciocinar e de agir voltada para o futuro;
 Leva-o para onde pretende ir;
 Ajuda-o a estabelecer prioridades.

Os objetivos corretamente definidos reconhecem-se pelas seguintes características:


 Explicitação clara do que se quer realizar (e não apenas dos meios para o conseguir);
 Os resultados a atingir são mensuráveis e/ou observáveis;
 Fixou-se um prazo (realização prevista em determinada data);
 São realistas e atingíveis.

A perseguição de objetivos de ordem pessoal em diversos domínios pode gerar alguns


conflitos:
 Objetivos de ordem privada (não profissionais): lazer, família, saúde, etc.;
 Participação na realização dos objetivos da empresa;
 Objetivos pessoais referentes à profissão (remuneração, contactos sociais, segurança
do emprego, trabalho interessante, reconhecimento dos méritos pessoais pelos
outros, carreira, etc.)

E possível harmonizar entre si os objetivos sectoriais e o conjunto dos objetivos de ordem


pessoal, tanto do ponto de vista do conteúdo como quanto ao prazo de realização.

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A figura seguinte mostra como harmonizar objetivos de ordem profissional e privada.

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1.2.2.Elaboração de planos detalhados, diários e semanais

Plano semanal
O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano diário. É mais
eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da altura certa para as
executar.

Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos. De
seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as atividades. Estabelecer a

prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgência.


Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes é o melhor. Estimar quanto tempo
pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma sequência proveitosa para
cada conjunto de atividades. Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não

esquecer que deve deixar um tempo a mais para o imprevisto.

Plano diário
Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário. Em cada dia
estabelece-se os objetivos e vão-se somando outras coisas que irão aparecendo e que
aparentemente têm de ser feitas.
A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se passará com o plano
semanal ao fim de cada semana. Sendo possível avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer.
De manhã não há necessidade dessa preocupação, a memória está fresca porque não houve a
preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.

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As folhas de planeamento diário devem especificar as atividades a desenvolver, que


prioridades, o tempo que demoram e horário para cada tarefa. O conjunto de folhas deste
tipo chama-se agenda ou “organizer”. Cada pessoa escolhe o que melhor se adapte ás suas
necessidades e sobretudo de forma que lhe seja útil.

1.2.3.Utilização de check-lists

A check-list é uma lista de verificação, na qual é possível relacionar todas as atividades e os

materiais necessários para executar determinada tarefa.


O uso de check-lists é um método simples, mas altamente eficiente de controlar a repetição e
a correção de processos. Servem como um resumo de todos os aspetos que devem ser
avaliados numa determinada operação. O objetivo não é detalhar cada processo, e sim servir

como guia para o profissional.


A check-list deve ser conferida diversas vezes durante o dia, garantindo que nenhum item
passe despercebido.

Por mais experiente que seja o profissional, nunca deve depender da sua memória para
seguir uma sequência de passos. Ao mesmo tempo, não querer carregar consigo um manual
completo de procedimentos.
A lista de verificação é o equilíbrio entre estes dois factos, e garante de que a empresa possui
os seus procedimentos sob controlo.
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A check-list não substitui o profissional: serve apenas como um “lembrete”, e como


ferramenta de controlo de qualidade.
A simplicidade é regra básica para a criação de um check-list. A informação de cada item
devem ser a mínima para que o profissional bem treinado consiga usá-la como referência
para as suas tarefas.
A descrição de cada ponto de verificação deve ser o suficientemente curta para deixar a lista
compacta, e o suficientemente detalhada para que o profissional saiba exatamente do que se

trata.

1.2.4.Definição e gestão de prioridades


As solicitações diárias são múltiplas, o que dificulta que se atinjam os objetivos fixados. É
necessário hierarquizar as atividades de modo a poder estabelecer-se a sua ordem de

execução.

São importantes as atividades que contribuem para a realização dos objetivos. Tendem a ter
consequências a longo prazo. As atividades urgentes podem ou não relacionar-se com os
objetivos e têm consequências a curto prazo.
 A resolução de crises, greves, problemas com clientes são exemplos de atividades
simultaneamente importantes e urgentes;

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 O planeamento e desenvolvimento de projetos, formação de pessoal, são atividades


da maior importância que frequentemente são adiadas uma vez que não são urgentes;
 Os telefonemas urgentes e as visitas inesperadas, que consomem cerca de 50 a 70%
do dia são, na maior parte dos cases, pouco importantes;
 As pausas para café, as conversas de corredor, os atrasos, desprovidos de importância
ou urgência, consomem também uma parte significativa do dia.

1.3.Técnicas de gestão do tempo

1.3.1.Organização do dia de trabalho


Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.
Planear é decidir o que fazer enquanto construir é decidir quando fazê-lo. O importante ao
fazer um horário é deixar tempo necessário para cada tarefa e não tempo a mais para o que
der e vier.
Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano diário. À partida, as
estimativas de tempo estão feitas no plano diário.
Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia seja
rentabilizado não é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.
Toda a gente conhece os provérbios populares:
“Deitar cedo e cedo erguer dá saúde e faz crescer”.
“Não deixes para amanhã o que podes fazer hoje”.
“Quem bem começa, melhor acaba”.

Começar cedo tem três significados:


 Levantar cedo;
 Iniciar as tarefas laborais logo quando chegar ao trabalho;

 Executar as tarefas, de acordo com as suas prioridades.


Se houver o cuidado de se preparar o dia antecipadamente, o dia até parece maior. Sendo
possível pôr em prática alternativas e soluções possíveis, de fazer horários e de os cumprir.

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Um horário possibilita que seja possível controlar o tempo. O importante é controlar e não
deixar ser controlado, nem deixar ao acaso ou à decisão do momento. É sabido que não é
possível controlar tudo. A elaboração de horários ajuda a controlar o dia e a poupar tempo.
Construir horários é um investimento, permite reduzir custos em tempos mortos.

1.3.2.Agrupamento de tarefas
Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorreta se não levar em conta,
prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com cada uma delas. Por isso é que
a percentagem de pessoas que consegue fazer tudo o que tem na lista é diminuta.
No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia seguinte, aumentando as
atividades e desta forma acaba-se por colocar as listas para o lado, porque nos sentimos:
 Frustrados;
 Com a sensação de não ser eficiente;
 Incapazes.

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Duas atitudes podem ser tomadas face a este tipo de


situações: 1. Atribuir códigos de prioridade;
2. Estimar quanto tempo é necessário para levar a cabo cada atividade.

Se a lista for demasiado longa, poder-se-á decidir de imediato o que fazer para solucionar o
problema – delega ou deixar o assunto pendente.
As nossas reações emocionais, sentimentos, atitudes, estereótipos guiam por vezes a nossa
ação mais do que aquilo que logicamente consideramos prioritários.
Prioridade é um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos outros. Efeito
de chegar primeiro, de passar antes dos outros devido à sua importância. Uma tarefa que se
faz antes de outra.
Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de decisão em termos
do que é prioritário. Decidir entre as várias tarefas pode tornar-se complicado.
Como saber que uma coisa é mais importante do que outra, se todos os meus objetivos são
vitais?
A decisão tem de ser tomada, mesmo que não tenhamos feito a decisão correta, pelo menos
agimos nesse sentido.
Ao iniciar um trabalho coloque as seguintes questões a si próprio:
1.Este trabalho e necessário?

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 Em caso afirmativo passe para a questão 2.


 Caso contrário desista imediatamente!

2. Devo ser eu próprio a faze-lo?


 Em caso afirmativo passe para a questão 3.
 Caso contrário, tratando-se de atividades habituais, delegue tarefas, competências e
responsabilidades. As atividades complexas podem ser entregues a uma equipa que
desenvolva o projeto.

3. Devo fazer agora, ou devo pegar numa tarefa mais importante?


 Em qualquer situação procure atacar o que é mais importante antes de iniciar as
tarefas urgentes.

4. Estou a trabalhar em condições ótimas?


 Se não estiver procure otimizá-las, racionalizando os meios de que dispõe.
Ao fazer esta reflexão não se esqueça que as palavras de ordem são: simplificar, automatizar
o trabalho, retirar o melhor partido dos métodos, técnicas e instrumentos de trabalho.

1.3.3.Controlo das interrupções e dos telefonemas


Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controláveis parcialmente,
indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das atividades desenvolvidas:

Chamadas telefónicas
 Preparar a chamada com os pontos a abordar
 Cingir-se aos pontos essenciais
 Pedir para ligar mais tarde

 Abordar a questão por e-mail


 Escolher a altura do dia mais propícia para efetuar chamadas (aquela em que houver
menos interrupções, que exija menos concentração ou em que não haja coincidência
de prazos).

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Interrupções
 Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:
o Continuando a olhar para o monitor
o Fazendo perguntas fechadas
o Respondendo com monossílabos
o Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
 Dizer que a altura não é oportuna
 Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções
 Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens.

1.3.4.Utilização da agenda como recurso estratégico


A agenda é:
 Um Instrumentos de base de trabalho para a gestão do tempo;
 Há que a utilizar de forma racional;
 Escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada);
 Conforme o gosto ou a sua funcionalidade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem não planeia pode ter sucesso ocasional a
curto prazo, mas longo prazo irá eventualmente sentir-se num caos à medida que as
condições de trabalho e a competição o forem cercando cada vez mais.
O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por conseguinte, resultará
numa redução da ansiedade diária.
Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:
 Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurança de 30
minutos após o início do expediente) ou fim da tarde, para permitir uma gestão mais
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eficaz das tarefas planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando também
intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um;
 Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença, etc.), para
permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

De seguida apresentam-se algumas reflexões sobre atitudes que poderá colocar em prática
para melhorar a gestão da agenda:
 Faça uma cópia da agenda das moradas pessoais e profissionais do seu chefe,
acrescentando os clientes que ele contacta mais frequentemente;
 Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razão é muito importante o seu
tamanho, pois devem caber todas as anotações);
 Faça as anotações a lápis de modo a que as alterações não afetem a sua apresentação;
 Tenha um controlo total da agenda, pois não é conveniente que a mesma esteja à
disposição de muitas pessoas;
 Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessário uma pessoal e
uma profissional) e outra para si de forma a poder anotar todas as suas tarefas
corretamente distribuídas;
 Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que não podem ser trabalhadas e
pensadas nesse momento;
 Anote as alterações, os cancelamentos ou os adiamentos;
 Coloque um visto nas tarefas que já realizou.

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1.3.5.Optimização das novas tecnologias


As agendas em formato de papel, para além de estarem em desuso, sofrem de uma série de
constrangimentos que complicam o registo de informação de quem tem responsabilidades ao
nível da gestão e planeamento de uma Organização.
Não são raras as vezes em que se apontam num pedaço de papel informações importantes
que depois se pretendem transcrever para a agenda convencional, mas que, por falta de
tempo ou por não se dispor da agenda “à mão de semear” são posteriormente armazenados
noutro local não menos importante, mas do qual nos acabamos por esquecer, descobrindo-o

mais tarde. Quando não se extraviam, não menos raro é depararmo-nos com uma
agenda que
“engordou” de tal forma com tantos memorandos e anexos que já não se consegue fechar,

deixando de ser prática.


O espaço para registo de pormenores, intervenientes, tarefas, também é diminuto para quem
tem um dia preenchido e dinâmico.
Em vez de anotarmos no papel podemos começar a utilizar as Tarefas do OUTLOOK, uma
excelente ferramenta que todos nós temos no nosso computador e que podemos tirar
proveito para melhorar a nossa organização.
Antes de começarmos a introduzir as tarefas no OUTLOOK, devemos identificar todos os
assuntos que temos de tratar, detalhar essas tarefas e ordená-las por datas e prioridades.
Depois de sabermos quais as tarefas a realizar, podemos criá-las abrindo o MS OUTLOOK
(menu Iniciar/MS OUTLOOK), clicando no atalho Tarefas e de seguida no botão.
Na janela da nova tarefa escrevemos o assunto, selecionamos a data de início e conclusão,
procurando ser o mais realista possível na seleção do tempo. Assim, o risco de não
cumprimento da tarefa na data selecionada será menor.
Como cada uma das tarefas não tem o mesmo grau de prioridade - umas são mais
importantes e urgentes de que outras ou devem ser feitas em primeiro lugar -, temos de
atribuir uma das três prioridades à nova tarefa:
1.Alta - Tem de ser feito;
2.Normal - Deve ser feito;
3.Baixa - Seria bom que estivesse feito.

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Atribuímos, ainda, uma Categoria ou criamos uma nova para que não seja guardada de
forma aleatória. Algumas destas tarefas podem ser diárias, semanais ou mensais. Por isso,
podemos indicar a periodicidade da tarefa (menu Ações-Periodicidade) e sempre que
concluída, o MS OUTLOOK, automaticamente, cria nova tarefa indicando a nova data de

conclusão.

Manter a informação das tarefas atualizadas requer tempo, porque à medida que são
realizadas, eliminamo-las alterando o estado para Concluída. Mas no caso de não terem sido
concluídas na data estipulada, transferimos para o dia seguinte, permitindo-nos gerir melhor
o nosso dia-a-dia.

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Podemos melhorar a gestão do nosso tempo atribuindo tarefas a outras pessoas a partir do
comando Atribuir tarefa na janela da nova tarefa. Basta escrever a morada de E-mail do
destinatário e clicar no botão Enviar.
Quando a tarefa estiver terminada, receberemos um relatório indicando que a tarefa está
concluída. Além disso, a cada uma das tarefas criadas podemos anexar ficheiros relevantes
(menu Inserir/Ficheiro), tais como faxes, cartas ou outros documentos digitalizados.

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2.Organização do trabalho

2.1.Trabalho em equipa

2.1.1.Organização e condução de reuniões


As reuniões de equipa são um método de comunicação, de acordo com diferentes objetivos:
• Transmitir informação;
• Consulta;
• Tomada de decisões.
A eficácia de qualquer reunião depende de três processos:
• Uma preparação adequada;
• Uma liderança adequada;
• Uma avaliação de como decorreu a reunião e de quais as lições que podem ser
retiradas e usadas em reuniões futuras.

Uma boa preparação de uma reunião depende de um conjunto de princípios básicos. Uma
reunião só será bem-sucedida se:
• Todas as pessoas que participarem na reunião receberem toda a informação
necessária a tempo;
• Todas as pessoas trouxerem consigo essa informação para poder contribuir de
forma construtiva;
• No início da reunião todos os participantes acordarem sobre o objetivo da mesma.

Isto significa, em particular, que:


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• O objetivo da reunião tem de ser definido;


• Os métodos de atingir este objetivo têm de ser identificados;
• Têm de se tomar em consideração, nesta fase de preparação, as diferenças entre
reuniões envolvendo participantes internos e externos (as reuniões internas poderão,
por exemplo, ser menos formais).

Antes da reunião deve ser elaborada uma planificação que responda às seguintes questões:
 Qual é o resultado esperado da reunião? - Pense no assunto como uma frase do tipo:
"Quero que as pessoas saiam depois de perceberem a nova política, para que
aprovem o orçamento necessário" ou "Preciso de uma lista de recomendações para
poder tomar uma decisão sobre o problema X".
 A reunião é a melhor forma de ocupar o tempo das pessoas para atingir os objetivos
propostos ou existem meios mais adequados (telefone, e-mail, etc.)?
 Quem precisa de estar presente?
 Como preparar a informação para as pessoas que não precisam de estar presentes?

Escolha dos participantes nas reuniões


A dimensão do grupo é um dos aspetos que se reveste de maior importância, já que, muitas
vezes, dele pode depender o sucesso da reunião.

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Devem ser escolhidos os participantes:


• A quem realmente interessa o assunto;
• Quem possa contribuir com informações úteis ou ideias interessantes;
• Que possam influenciar nas decisões a tomar;
• Que possam ter um papel na dinâmica do grupo.

A partir de 12 elementos, a tarefa de quem conduz a reunião torna-se substancialmente


complicada, pelo que nestas situações deverá optar por uma das seguintes soluções:
• Verificar se haverá pessoas que só necessitarão de estar numa parte da reunião;
• Fazer mais reuniões, dividindo assim o grupo;
• Verificar se haverá alguém que possa representar um grupo de pessoas escolhidas.

Cuidados a ter na escolha dos participantes:


 Convocação de observadores - Comparecerem pessoas em substituição de outras,
sem terem qualquer noção do assunto a tratar.
 Convocar quadros de nível hierárquico superior, que tenham tendência para dominar
a reunião - Pode acontecer que esse quadro acabe por dominar toda a sequência da
reunião e que os restantes elementos dirijam para ele as suas intervenções.
 Convites pelo estatuto - Evite totalmente este tipo de compromissos. Muitas vezes,
esses mesmos convocados sentem que estão simplesmente a perder tempo, pois
efetivamente nada têm a ver com o assunto da reunião.

Duração das reuniões


A data em que a reunião vai decorrer é de extrema importância:
 Devemos ter a certeza quanto à disponibilidade de todos os intervenientes e devemos
convocá-los com a antecedência necessária para que cada um possa preparar a
reunião, mas não tanto tempo antes que permita que se esqueçam dela;
 Deve desenrolar-se num horário apropriado;
 Segundo algumas pesquisas de ergonomia, o fim da manhã é altura mais apropriada
para a atividade intelectual.
Segundo alguns estudos, o tempo de duração máximo de uma reunião deverá situar-se entre
os de 90 e os 120 minutos. No entanto, caso seja obrigado a ultrapassar os 90 minutos, faça
pausas de descontração com alguma periodicidade.

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 Refira sempre a hora de início e de fim da reunião.


 Limite o n.º de itens da agenda.
 Atribua um tempo para cada item.

Definição e partilha da agenda da reunião


Uma agenda bem preparada permite:
• Que os participantes se preparem;
• Esclarecer o nível de importância dos diferentes assuntos;
• Controlar o objetivo;
• Otimizar a reunião.
Entregar a agenda demasiado cedo pode levar a que se esqueçam seu conteúdo. Entregá-la
demasiado tarde pode não dar tempo para que cada um prepare a reunião.

Pontos fundamentais da agenda:


• Título da reunião;
• Objetivo da reunião;
• Data da reunião;
Hora de início e de fim;
• Local onde a reunião vai decorrer;
• Participantes;
• Sequência de pontos a tratar;
• Documentos que possam vir a ser necessários à reunião:
• Atas das reuniões anteriores relacionadas;
• Relatórios ou contributos que peritos possam ter dado;
• etc.
• Data, hora, local de uma próxima reunião;
• Outros assuntos.

Podem surgir outros assuntos que não estavam previstos:


Urgentes:
 Neste caso, terá que fazer uma alteração de última hora à agenda, de modo a poder
incorporá-los:
 Eliminar alguns itens - combinar com os presentes quais os itens a retirar;

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 Aumentar o tempo da reunião - combinar com os participantes o tempo a acrescentar.

Não urgentes:
 Estes assuntos devem naturalmente ser evitados e, se for caso disso, devem ser
agendados para uma reunião futura.

Preparação da documentação de apoio necessária à reunião e ao cumprimento da


agenda
A distribuição dos documentos deve ser feita com a antecedência necessária, de forma a que

as pessoas se possam preparar para a reunião. Documentos necessários à reunião:

• Atas das reuniões anteriores relacionadas;


• Relatórios;
• Contributos que peritos possam ter dado;
• Etc.

Entregar os documentos no início da reunião, pode mesmo inviabilizar a mesma. Ou seja,

pode acontecer:
 Ter que adiar a reunião;
 Só intervir quem teve acesso à documentação;
 O promotor ser acusado de segundas intenções;
 Perder-se muito tempo a ler a documentação.

A gestão do tempo é um dos fatores mais importantes. Como tal, as reuniões devem estar
balizadas em termos de hora de início e de fim. Normas a cumprir:
• Seja pontual;
• Distribua antecipadamente a agenda;
• Evite assuntos muito polémicos;
• Evite qualquer tipo de interrupção;
• Convoque só as pessoas realmente interessadas no assunto;
• Evite qualquer tipo de discurso interminável;
• Cumpra o horário previsto para a discussão de cada item.

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2.1.2.Produção de resultados através de reuniões

Se acabou a reunião nos prazos previstos, ganhará o respeito dos participantes. E conquistá-
los-á ainda mais pela positiva se lhes enviar rapidamente o feedback da reunião.
Faça circular os resultados e as principais conclusões rapidamente, com as decisões, as
próximas etapas e a próxima reunião com dia e hora marcadas.
No final da reunião torna-se necessário passar à ação. O promotor deve certificar-se que
todos cumprem os objetivos definidos. Se alguma das ações falhar, é fundamental que o
promotor se reúna com o executante, de forma a poderem, em conjunto, avaliar o porquê do
referido falhanço e a propor soluções alternativas.

A avaliação é uma forma de saber até que ponto a reunião foi proveitosa e qual o seu
interesse para aqueles que nela participaram e para a empresa ou organização que a

promoveu.
A avaliação é um processo que, a partir da recolha de alguns dados e sua consequente
análise, permite:
 Verificar em que medida os objetivos foram atingidos.
 Comprovar a utilidade e oportunidade dos assuntos discutidos.
 Certificar a precisão das técnicas e métodos utilizados.
 Diagnosticar novos assuntos a desenvolver e aprofundar.
 Introduzir reajustamentos e alterações para evitar a repetição de erros.

2.1.3.Delegação de tarefas à equipa de apoio comercial


Tal como todos os grupos, as equipas desenvolvem-se enquanto trabalham juntas. A
transformação numa equipa eficaz exige esforço e tempo. A orientação, a consciencialização
dos membros da equipa e o estado da equipa estão num processo contínuo.

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De forma a ser eficaz, os grupos devem crescer através deste processo. Para uma equipa é
fundamental saber que, como equipa, terão de passar por esse processo, ter consciência do
processo e saber onde estão exatamente localizados.
A equipa precisa de estruturar o processo de cooperação, de procurar uma clareza nos papéis
que cada um desempenha: “Quem tentará coordenar as reuniões? Quem gerirá o tempo?
A orientação da equipa passará então por procedimentos capazes de estruturar o caos: Como
é que canalizamos todas estas ideias, contribuições, etc.? A cooperação torna-se mais
formal, as pessoas falam quando têm permissão para o fazer, os processos de tomada de

decisão são mais rígidos, etc.


A partir do momento em que os membros da equipa sentem que são capazes de trabalhar de
forma flexível com estes procedimentos, estão prontos a avançar para a nova fase: dar
feedback sobre o comportamento de todos e falar abertamente sobre emoções e sentimentos.
Para fazer contribuições de qualidade, cada participante necessita de:
• Ser claro acerca do objetivo da sua contribuição, em relação à sua função e/ou

responsabilidades;
• Respeitar os outros participantes e valorizar as suas contribuições;
• Ser capaz de participar em discussões objetivas com outros, no sentido de
implementar alterações construtivas;
• Ser capaz de articular factos de forma que sejam compreensíveis para os outros;
• Compreender e cumprir as regras das reuniões.

Para além destas competências gerais, fazer contribuições de qualidade também exige que:
• Quaisquer contribuições estejam claramente relacionados com o assunto em
discussão;

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• Os participantes falem uns com os outros e não uns dos outros;


• As contribuições sejam curtas e precisas;
• As contribuições estejam relacionadas, se possível, apenas com um assunto;
• As contribuições clarifiquem o assunto em discussão, sendo claras, concisas e
relevantes;
• As contribuições incorporem os pontos feitos pelas contribuições anteriores.

Se todas as contribuições cumprirem estes requisitos, é possível criar uma atitude


construtiva, permitindo que a reunião atinja os seus objetivos sem incidentes.

3.Plano de ação pessoal


O planeamento é o pensamento que antecede
a ação. Planear é estabelecer metas e fixar
objetivos, determinar as atividades a realizar,
a sua sequência de execução e prazos de

cumprimento. Permite-lhe prever e


projetar as suas ações no futuro, reduzindo as
incertezas. Apresenta ainda outras finalidades:

 Projetar o futuro;
 Definir objetivos realizáveis e claros;
 Estabelecer uma organização da ação por forma a alcançar os objetivos definidos;
 Controlar a ação desenvolvida, interpretando os desvios ao estabelecido;
 Disciplinar a forma de pensar e agir;
 Rentabilizar recursos humanos;
 Possibilidade de eliminar práticas de trabalho rotineiras, erróneas ou desatualizadas.

É aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso permite a economia de tempo e


recursos. A duração da fase de planeamento repercute-se no tempo total de execução e
também na qualidade dos resultados.

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Seguidamente apresenta-se uma listagem de algumas dificuldades inerentes ao planeamento.

Obstáculos ao processo de planeamento


 Dificuldade em pensar em termos de futuro
 Dificuldade em aceitar a necessidade de mudar
 Dificuldade em trabalhar em grupo
 Falta de preparação em termos de competências sociais e relacionais
 Poucos conhecimentos técnicos no que se refere ao planeamento
 Falta de tempo
 Ausência de disciplina
 Ausência de motivação
 Comunicação deficiente
 Falta de hábito relativamente a sistematização dos processos de trabalho
 Existência de rotinas obsoletas

Identifique os cinco obstáculos que no seu entender, são os mais graves obstáculos ao
planeamento. Procure identificar as razões que estão na origem da sua escolha, propondo

algumas formas de os ultrapassar.


A gestão do tempo em função do planeamento implica:

Atribuir um tempo determinado


Uma atividade sem tempo determinado corre o risco de se prolongar mais do que o
necessário. Sem previsão, não há correções possíveis, úteis e transferíveis para outras

situações.

Fixar prazos
Os prazos estimulam quando são realistas. Permitem usar indicadores de "perigo" em
relação às atividades em curso, quando estão em risco de não serem respeitados.

Medir o tempo efetivamente utilizado


Nada é mais subjetivo do que a duração, conforme as situações vividas e as tarefas a
realizar. Essa medição permite ter uma visão mais clara do tempo e diagnosticar as
melhorias a introduzir.
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O plano de ação é "Simultaneamente, a definição do resultado visado, ou seja, o objetivo a


atingir, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar".
Na figura seguinte apresentam-se algumas das etapas habituais do planeamento da ação:

Identificar as etapas de acção

Determinar a sequência

Avaliar o tempo, os custos e os meios

Definir responsáveis

Definir mecanismos de controlo

 Comece por identificar todas as etapas da ação.


 Elabore uma listagem das tarefas a executar, informação necessária, meios de
pesquisa e tempo necessários para a mesma, recursos financeiros e humanos

envolvidos, etc.
 Determine a sequência mais adequada para a sua execução e o tempo necessária para
cada etapa.
 Proceda à contabilização em termos de custos dos recursos e meios envolvidos no
plano.
 Estipule procedimentos que permitam controlar o cumprimento do plano nas suas
etapas.
 Cumpra rigorosamente o plano.
 Por último, lembre-se que os princípios subjacentes a qualquer ação devem ser os
princípios da eficácia:

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SER EFICIENTE SER EFICAZ


Fazer as coisas de
Fazer as coisas certas
maneira certa

Produzir alternativas
Resolver os problemas
criativas

Optimizar a utilização
Cuidar dos recursos
dos recursos

Reduzir os custos Aumentar os lucros

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Bibliografia

AA VV. Gestão do tempo: Manual do Formando, Ed. Nova Etapa, 2003

Borges, Maria João, Secretariado – Uma visão prática, Edições ETEP, 2009

Faria, Natalina, Gestão do tempo e do stress, Manual do formador, Ed. CECOA, 2005

Heller, Robert, Como Delegar Responsabilidades – Manuais Práticos do Gestor, Ed.


Civilização, 1999

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