FÁBRICA DE SOFTWARE

AUTORES

CRISTIANO VALER
DIÓGENES QUEIROZ
JOÃO GONZAGA
MURILO RAMOS PEREIRA
OSCAR DIAS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Professor Orientador: José Ângelo Valle

Porto Alegre, 14 de setembro de 2007

Referência: PMBOK Guide ® - 3 a .Edição

 SUMÁRIO

1 SUMÁRIO EXECUTIVO.......................................................................... 5
2 INTRODUÇÃO / HISTÓRICO ................................................................. 6
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA....................................................................... 7
4 ANÁLISE DE VIABILIDADE .................................................................... 9
5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ..................................... 12
5.1 Termo de Abertura....................................................................................... 12
5.2 Escopo Detalhado ....................................................................................... 13
5.2.1 Definição da metodologia de desenvolvimento ........................................................ 14
5.2.2 Infra-estrutura (Hardware e Software)...................................................................... 15
5.2.3 Contratação e capacitação de pessoas ................................................................... 15
5.2.4 Treinamento do novo processo de trabalho............................................................. 15
5.2.5 Unificação da plataforma de desenvolvimento......................................................... 16
5.3 Estrutura Analítica – EAP ............................................................................ 16
5.3.1 EAP – Gerenciamento de Projetos........................................................................... 17
5.3.2 EAP – Consultoria de P&D....................................................................................... 17
5.3.3 EAP – Recursos Humanos....................................................................................... 17
5.3.4 EAP – Infra-estrutura................................................................................................ 18
5.3.5 EAP – Treinamento da Metodologia......................................................................... 18
5.3.6 EAP – Unificação de Plataformas ............................................................................ 19
5.4 Dicionário da EAP........................................................................................ 19
5.5 Mudanças de Escopo .................................................................................. 21
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ....................................... 24
6.1 Cronograma................................................................................................. 24
6.2 Controle do Cronograma ............................................................................. 26
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS...................................... 27
7.1 Custo Unitário dos Recursos Humanos ....................................................... 27
7.2 Custo dos Recursos Humanos no Projeto ................................................... 29
7.3 Orçamento................................................................................................... 30
7.3.1 Software ................................................................................................................... 30
7.3.2 Hardware .................................................................................................................. 30
7.3.3 Cronograma de desembolso mensal ....................................................................... 30
7.4 Processos de Gerenciamento de Custos..................................................... 31
7.5 Reserva Gerencial ....................................................................................... 33
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE................................ 35
8.1 Planejamento da Qualidade......................................................................... 35
8.1.1 Avaliações do Treinamento ...................................................................................... 35
8.1.2 Avaliação do Desenvolvimento ................................................................................ 36
8.2 Garantia da Qualidade................................................................................. 36
8.2.1 Melhoria Contínua .................................................................................................... 36
8.3 Controle da Qualidade ................................................................................. 37
9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............. 38
9.1 Matriz de Responsabilidades ....................................................................... 40
9.2 Plano de Treinamentos................................................................................ 41
9.2.1 Duração dos Cursos .......................................................................................... 42
9.2.2 Qualificação Exigida dos Instrutores ................................................................. 42
9.2.3 Organização dos Horários dos Cursos .............................................................. 42
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES................... 43
10.1 Matriz de Comunicação ............................................................................. 44
10.2 Plano de Divulgação .................................................................................. 44
10.3 Plano de Reuniões..................................................................................... 45
10.4 Lista de Documentos ........................................................................... 47
10.4.1 Plano de Gerenciamento das Comunicações ...................................... 48
10.5 Abordagem dos Stakeholders.............................................................. 49
10.5.1 Ferramentas e Técnicas ...................................................................... 49
10.5.2 Saídas................................................................................................................ 49
11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS..................................... 51
11.1 Identificação dos Riscos ............................................................................ 51
11.1.1 Risk Breakdown Structure (RBS) ........................................................................... 51
11.2 Lista de Riscos – Ameaças – Análise Inicial Pré-reação............................ 52
11.3 Lista de Riscos – Oportunidades – Análise Inicial Pré-reação ................... 54
11.4 Contenção / Prevenção e Contingência ..................................................... 54
11.5 Lista de Riscos – Ameaças – Pós-reação (durante o Projeto) ................... 57
11.6 Lista de Riscos – Oportunidades – Pós-reação (durante o Projeto)........... 59
12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............................ 60
12.1 Planejamento de compras e contratações ................................................. 60
12.2 Análise Fazer ou Comprar ......................................................................... 64
12.3 Declaração de trabalho para os itens de aquisição (Solicitação) ............... 65
12.4 Propostas .................................................................................................. 66
12.5 Acompanhamento do Pedido..................................................................... 67
12.4.1 Método para Tarefa Crítica................................................................................ 67
12.6 Seleção de Fornecedor.............................................................................. 67
12.7 Administração do Contrato ........................................................................ 68
12.8 Processo de Gerência de Mudança do Contrato ....................................... 68
12.9 Fechamento e Arquivamento do Contrato ................................................. 69
LISTA DE DOCUMENTOS ...................................................................... 70
GLOSSÁRIO ............................................................................................ 71
 1 SUMÁRIO EXECUTIVO

Este documento apresenta o Plano de Gerenciamento de Projeto do modelo de Fábrica de

Software definindo o conjunto de atividades para a realização da unificação e migração para a tec-
nologia .NET dos produtos da Gens S.A.

Está fábrica de software atenderá as demandas internas e de mercado utilizando uma meto-
dologia eficiente e ágil orientada ao negócio da empresa, sistema para a saúde, desde uma estrutura
de consultório médico até grandes corporações como ambulatórios médicos e grandes hospitais.
Também será possível permitir a visibilidade no andamento dos projetos e atividades desenvolvidas
pela fábrica, tornando transparente para o cliente a situação de cada solicitação.

5
 2 INTRODUÇÃO / HISTÓRICO

A Gens S.A é uma empresa especializada no segmento de soluções de TI para Saúde, líder
de mercado na América Latina em sistemas de prontuário eletrônico com mais de 25.000 usuários.
Atualmente com 15 anos de mercado e empresa trabalha com o conceito de unidades de negócio
estruturadas da seguinte forma: Consultórios, Empresas, Hospitais e Saúde Pública. Cada uma pos-
sui um software que é a ferramenta utilizada pelos clientes além dos demais serviços oferecidos pela
organização.

Para realizar o desenvolvimento destes produtos as unidades possuem uma estrutura de de-
senvolvimento própria, com tecnologias e profissionais distintos criando uma divisão interna, ou
seja, os recursos são tratados de forma completamente independentes. Além disso, cada uma possui
um processo de desenvolvimento próprio.

Este projeto tem por objetivo planejar a unificação da área de desenvolvimento de produtos,
visando o compartilhamento de recursos humanos e tecnológicos entre as unidades de negócio, oti-
mizando e padronizando o processo de trabalho através de uma metodologia. Consequentemente a
capacidade e qualidade de entrega serão superiores, além de proporcionar uma evolução tecnológica
em toda linha de produtos e a qualificação da equipe interna de desenvolvimento.

6
 3 ANÁLISE ESTRATÉGICA

A análise estratégica neste projeto avalia o conjunto de variáveis mais as seguintes oportuni-
dades e ameaças:

Oportunidades:
1. Geração de novos negócios através da tecnologia de última geração;
2. Melhoria do atendimento ao cliente interno e externo.
3. Aumento da capacidade de produção e rentabilidade.
4. Possibilidade de buscar uma Certificação ISO, CMM, etc.
Ameaças:
1. Grande volume de projetos em andamento;
2. Resistências devido à nova metodologia e tecnologia;
3. Falta de equipe especializada capacitada.
Forças:
1. Há motivação e apoio do patrocinador;
2. Equipe interna envolvida e ciente da necessidade.
Fraquezas:
1. Dificuldade na migração de grandes sistemas;
2. Processos de trabalho divididos por área.

Estratégia:
1. Recrutar pessoas com experiência em metodologia de desenvolvimento e a tecnolo-
gia empregada;
2. Trabalhar na divulgação do projeto evitando resistências internas, utilizando as lide-
ranças alinhadas com o projeto, mostrando a importância e oferecer treinamento qua-
lificado aos profissionais;
3. Utilizar uma metodologia simples, porém consistente, para não afetar a produtivida-
de e permitir uma futura certificação.
4. Manter o prazo e a qualidade para que cliente perceba aspectos positivos como entre-
ga e qualidade elevada.

7

FATORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES (O)

Novos Negócios

Melhoria Atendimento

Aumento da produtividade

Busca de certificação ISO
AMEAÇAS (T)

Grande volume de projetos

Resistências metodologia e
tecnologia

Falta de equipe
FATORES INTERNOS
PONTOS FORTES (S)

Motivação e apoio do pa-
trocinador

Equipe motivada e ciente
da necessidade
IMPLICAÇÕES (SO)

Utilizar metodologia sim-
ples e consistente, para não
afetar a produtividade e
permitir a certificação.
-Manter o prazo e
qualidade
- Foco no cliente
PONTOS FRACOS (W)

Dificuldade de migração de
grandes sistemas

Processos de trabalho
divididos por área
- Foco na divulgação do proje-
to
-Qualificação no treinamento
IMPLICAÇÕES (WT)

Recrutar pessoas com
experiência em metodologia
de desenvolvimento e a tecno-
logia empregada
8
 4 ANÁLISE DE VIABILIDADE

A análise de viabilidade do projeto utilizou como premissa um aumento de produtividade de

33% na entrega de novas versões, dos sistemas fornecidos pela GENS. A GENS apresenta uma re-
ceita mensal estimada em R$ 180.000,00, logo teremos um incremento de R$59.400,00 mensais
após a implantação do investimento. O retorno do investimento foi estimado em:

Retorno Nº Meses Taxa Retorno

Payback Seco 36 23,54 a.a.
Payback Aplicado 41 1,78 a.m.
A taxa de atratividade utilizada no calculo foi 15% a.a e o Imposto de renda 25% a.a. A tabe-
la a seguir apresenta o fluxo financeiro assim como o VPL num período de cinco anos, a partir do
primeiro mês do projeto.

GERA- LIQUIDO LIQUIDO VALOR VALOR

MÊS INVESTIM. BENEFÍC. I.R. ÇÃO DE CAIXA CAIXA PRESENTE PRESENTE
DEPREC.
CAIXA MÊS ACUM. MÊS ACUM.

1 ($15.253) ($15.253) ($15.253) ($15.253) ($15.253)

($104.669
2 ($90.463) ($90.463) ($105.716) ($89.416)
)
($150.480
3 ($46.890) ($46.890) ($152.606) ($45.811)
)
($195.761
4 ($46.890) ($46.890) ($199.496) ($45.281)
)
($232.678
5 ($38.678) ($38.678) ($238.175) ($36.917)
)
($260.866
6 ($29.879) ($29.879) ($268.054) ($28.188)
)
($295.840
7 ($37.504) ($37.504) ($305.558) ($34.973)
)
($316.350
8 ($22.253) ($22.253) ($327.811) ($20.511)
)
($350.518
9 ($37.504) ($37.504) ($365.315) ($34.168)
)
($121.395 ($109.315 ($459.832
10 ($121.395) ($486.710)
) ) )
($541.287
11 ($91.517) ($91.517) ($578.227) ($81.455)
)
($615.091
12 ($83.891) ($83.891) ($662.118) ($73.804)
)
($688.039
13 ($83.891) ($83.891) ($746.008) ($72.949)
)
($760.143
14 ($83.891) ($83.891) ($829.899) ($72.103)
)
($837.891
15 ($91.517) ($91.517) ($921.416) ($77.748)
)
($830.823
16 ($38.131) $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $8.417 ($912.999) $7.068
)
17 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($866.449) $38.635 ($792.188

9
 )
($754.000
18 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($819.899) $38.188
)
($716.254
19 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($773.349) $37.745
)
($678.946
20 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($726.799) $37.308
)
($642.069
21 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($680.249) $36.877
)
($605.619
22 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($633.699) $36.450
)
($569.592
23 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($587.149) $36.028
)
($533.982
24 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($540.599) $35.610
)
($498.784
25 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($494.049) $35.198
)
($463.993
26 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($447.499) $34.791
)
($429.605
27 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($400.949) $34.388
)
($395.616
28 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($354.399) $33.989
)
($362.020
29 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($307.849) $33.596
)
($328.814
30 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($261.299) $33.206
)
($295.992
31 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($214.749) $32.823
)
($263.549
32 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($168.199) $32.443
)
($231.483
33 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($121.649) $32.066
)
($199.787
34 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($75.099) $31.696
)
($168.460
35 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 ($28.549) $31.327
)
($137.494
36 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $18.001 $30.966
)
($106.886
37 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $64.551 $30.607
)
38 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $111.101 $30.252 ($76.635)
39 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $157.651 $29.902 ($46.732)
40 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $204.201 $29.556 ($17.176)
41 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $250.751 $29.214 $12.038
42 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $297.301 $28.876 $40.915
43 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $343.851 $28.542 $69.456
44 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $390.401 $28.211 $97.668
45 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $436.951 $27.884 $125.552
46 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $483.501 $27.561 $153.113
47 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $530.051 $27.242 $180.356
48 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $576.601 $26.927 $207.282
49 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $623.151 $26.615 $233.898
50 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $669.701 $26.306 $260.203
51 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $716.251 $26.002 $286.205
52 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $762.801 $25.701 $311.906
53 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $809.351 $25.403 $337.309

10
 54 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $855.901 $25.109 $362.417
55 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $902.451 $24.818 $387.235
56 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $949.001 $24.531 $411.766
57 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $995.551 $24.246 $436.012
$1.042.10
58 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $23.967 $459.979
1
$1.088.65
59 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $23.689 $483.668
1
$1.135.20
60 $59.400 $7.997 ($12.852) $46.550 $46.550 $23.414 $507.082
1
($959.548 $359.83 ($578.294 $2.094.71 $1.135.16
TOTAL $2.673.004 $1.135.163 $507.076 $507.076
) 2 ) 0 3

11
 5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

5.1 Termo de Abertura

GERENTES: Cristiano, Diógenes, João,

NOME DO PROJETO: Fábrica de Software
Murilo, Oscar
ESCOPO
OBJETIVO: Implementar em 12 meses o modelo de fábrica de software para aumentar a ca-
pacidade de entrega em 33% e padronizar, através de uma metodologia, o processo de desenvolvi-
mento de software, bem como unificar a plataforma de desenvolvimento dos sistemas existentes.

PREMISSAS: Unificação dos recursos do RESTRIÇÕES: Não impactar nos prazos

desenvolvimento e contratação de acordo com dos processos em andamento
os papéis estabelecidos

RISCOS
Resistências internas, diminuição da produção de projetos em andamento, adaptação da equipe a
nova metodologia de desenvolvimento, manter os projetos antigos compatíveis até sua total migração.

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS: Diretores (Sponsors), gerentes de desenvolvimento.

COMENTÁRIOS: Projeto em fase de planejamento

PRAZO: 08 de outubro de 2008 INVESTIMENTO: R$ 959.549,00

Data: Elaborado por: Aprovado por:

17/12/2007 Murilo Ramos Pereira

12
5.2 Escopo Detalhado

O conceito de Fábrica de Software surgiu para transformar o processo de desenvolvimento

de software em uma linha de produção, ou pelo menos o mais próximo disso. A tentativa visa obter
prazos mais adequados e mais previsíveis, custo mais baixo e uma qualidade adequada que não va-
rie de um produto para o outro. Uma empresa de desenvolvimento de software é definida, em linhas
gerais, como a figura abaixo:

Este projeto tem por objetivo implementar no período de 12 meses o modelo de fábrica de
software buscando o aumento da capacidade de entrega em 33%, padronizando através de uma me-
todologia, o processo de desenvolvimento de software, bem como a unificação da plataforma de
desenvolvimento dos sistemas existentes.

Atualmente a fabrica de software da empresa trabalha com o conceito de unidades de negó-

cio para o desenvolvimento dos produtos, estruturados da seguinte forma: Consultórios, Empresas,

13
Hospitais e Saúde Pública. Baseado nesta definição acabou-se criando uma estrutura de desenvol-
vimento própria para cada unidade, com tecnologias e profissionais distintos, criando uma divisão
interna, ou seja, os recursos são tratados de forma completamente independentes. Além disso, cada
unidade possui um processo de desenvolvimento. Baseado neste cenário, este projeto tem por obje-
tivo a unificação das áreas de desenvolvimento de produtos, visando o compartilhamento de recur-
sos humanos e tecnológicos entre as unidades de negócio, otimizando e padronizando o processo de
trabalho através de uma metodologia. Consequentemente a capacidade e qualidade de entrega serão
superiores, além de proporcionar uma evolução tecnológica em toda linha de produtos e a qualifica-
ção da equipe interna de desenvolvimento.

Foram definidas as seguintes fases para o desenvolvimento deste projeto:

• Definição da metodologia de desenvolvimento

• Infra-estrutura (hardware e software)

• Contratação e capacitação das pessoas

• Treinamento do novo processo de trabalho

• Unificação da plataforma de desenvolvimento

Cada uma destas etapas possui uma série de detalhes que devem ser observados ao longo do
projeto envolvendo aspectos culturais e estratégicos da organização. A seguir é descrito o escopo de
cada uma das fases e a importância de cada uma no trabalho a ser realizado.

5.2.1 Definição da metodologia de desenvolvimento

Para realizar a definição da metodologia de desenvolvimento mais adequada optou-se pela

seleção de profissionais ou empresas com experiência em consultoria neste tipo de trabalho, de mo-
do que o desempenho neste processo torne-se bem superior, comparado a um grupo de trabalho in-
terno que pudesse discutir um processo adequado a nova realidade proposta. Dessa a consultoria
deve fazer uma avaliação da metodologia atual e sugerir a metodologia mais adequada as necessida-
des da empresa. Juntamente com este trabalho será necessária a geração de uma documentação do
processo de trabalho para ser utilizada como apoio aos papéis estabelecidos e requeridos neste novo
cenário.

14
 É tarefa da consultoria definir qual a infra-estrutura necessária para o novo processo de tra-
balho (Hardware + Software) e o acompanhamento/capacitação dos lideres nos novos processos e
metodologias empregadas, com o objetivo de criar multiplicadores que disseminarão o conhecimen-
to a todos os envolvidos.

5.2.2 Infra-estrutura (Hardware e Software)

Para aquisição dos equipamentos e sistemas serão avaliados os pré-requisitos de hardware e

software definido pela consultoria alinhado ao novo cenário estabelecido. Será realizar a cotação de
preços de todos os equipamentos de servidores e estações de acordo com o processo de compra da
empresa. Equipamentos para expansão da rede devem ser adquiridos. Toda a infra-estrutura deve ser
testada e disponibilizada para que o processo de trabalho possa ser inserido com tranqüilidade.

5.2.3 Contratação e capacitação de pessoas

Juntamente com o novo processo de trabalho serão definidos os papéis e responsabilidade

para cada função. Desta forma será necessária a avaliação dos papéis de cada um compatibilizados
com a metodologia, ou seja, identificar se os recursos humanos disponíveis na estrutura atual da
empresa são suficientes e adequados a nova realidade. Certamente pessoas serão enquadradas facil-
mente em um tipo de atividade, outras terão de se adaptar e algumas não fazem parte do quadro atu-
al de colaboradores. Para isso deve ser utilizado o processo de recrutamento e seleção da empresa na
busca de pessoas para completar todos aos papéis requeridos.

Para realização do projeto está a disposição a área de marketing da empresa, com o intuito de
auxiliar nos aspectos motivacionais e de comunicação, auxiliando e qualificando o endo-marketing
do projeto e a visibilidade para as demais áreas da empresa.

5.2.4 Treinamento do novo processo de trabalho

Para a realização mais efetiva do treinamento e facilitar a inclusão de novas pessoas no pro-
cesso é necessária a elaboração de um Manual da Metodologia descrevendo o processo de trabalho
da fábrica de software para que fique claro o ponto de atuação de cada um. Além disso, se faz ne-

15
cessário a criação de um manual específico para o analista de sistemas e outro para o programador.
Estes manuais devem ser impressos e entregues a cada colaborador no momento da execução do
treinamento. Algumas métricas necessitam ser criadas com o intuito de mensurar a efetividade e
qualidade do treinamento. O treinamento será feito inicialmente em grupo e posteriormente indivi-
dual para cada papel. Deve ser aplicado um processo de avaliação para mensurar a efetividade do
treinamento.

5.2.5 Unificação da plataforma de desenvolvimento

Será trabalhada a unificação dos recursos e tecnologias de desenvolvimento para os produtos

consultório e empresarial. Neste processo todos devem ser envolvidos no planejamento e execução.
Devem ser trabalhadas as seguintes etapas para cada um dos produtos:

• Análise requisitos para migração dos sistemas;

• Análise de sistemas;

• Desenvolvimento dos sistemas na nova tecnologia;

• Processo de testes e homologação;

• Geração da versão final dos sistemas.

5.3 Estrutura Analítica – EAP

16
5.3.1 EAP – Gerenciamento de Projetos

5.3.2 EAP – Consultoria de P&D

5.3.3 EAP – Recursos Humanos

17
5.3.4 EAP – Infra-estrutura

5.3.5 EAP – Treinamento da Metodologia

18
5.3.6 EAP – Unificação de Plataformas

5.4 Dicionário da EAP

WBS Título Descrição

1 Gerenciamento de Projetos Atividades de gerenciamento, inciação, planejamento,
execução, controle e encerramento que vão ocorrer em
todo o ciclo do projeto.
2.1 Contratação Seleção e contratação da consultoria de metodologia
2.2 Seleção da Metodologia Avaliação a metodologia mais adequada as necessidades
da empresa
2.3 Padronização dos Processos e Definição do processo de trabalho e geração da documen-
Documentos tação de apoio
2.4 Definição da Infra-estrutura Definir qual a infra-estrutura necessária para o novo pro-
Necessária cesso de trabalho (Hardware + Software)
2.5 Capacitação de Lideres Internos Capacitação dos lideres nos novos processos e metodolo-
gia de desenvolvimento
3.1 Compatibilidade de Papéis e Avaliação dos papeis requeridos pela metodologia X es-
Profissionais trutura atual da empresa
3.2 Recrutamento e Seleção por Recrutamento e seleção de pessoas para adequação aos
Papéis papéis requeridos
3.3 Apoiar ações de Endo- Realizar o endo-marketing do projeto
Marketing
4.1. Aquisição Processo de Compra
4.1.1.1 Verificar pré-requisitos Avaliar os pré-requisitos de hardware e software definido
pela consultoria
4.1.1.2 Cotação Realizar a cotação de preços de hardware
4.1.1.3 Compra Efetuar o processo de compra do hardware

19
4.1.2.1 Verificar pré-requisitos Avaliar os pré-requisitos de hardware e software definido
pela consultoria
4.1.2.2 Cotação Realizar a cotação de preços de hardware
4.1.2.3 Compra Efetuar o processo de compra do hardware
4.1.3.1 Cabeamento Compra do cabeamento para rede
4.1.3.2 Instalação dos Equipamentos Serviço de instalação dos equipamentos
4.1.3.3 Teste da Rede Serviço de teste de velocidade e confiabilidade da rede
4.2 Hardware Disponibilização do Hardware
4.2.1.1 Cabeamento Implementação do Cabeamento
4.2.1.2 Instalação dos Equipamentos Instalação dos equipamentos da rede
4.2.1.3 Teste da Rede Teste da rede
4.2.2.1 Configurar Servidores Configuração dos servidores
4.2.2.2 Testar Equipamentos Teste físico dos equipamentos
4.2.2.3 Disponibilizar em Rede Disponibilização dos Servidores em rede
4.2.3.1 Configurar Máquinas Configurar máquinas dos clientes
4.2.3.2 Testar Equipamentos Testar hardware dos clientes
4.2.3.3 Disponibilizar em Rede Disponibilizar clientes em rede
4.3 Softwares Instalação dos Softwares
4.3.1.1 Instalação Softwares do Servi- Instalação dos sistemas
dor
4.3.1.2 Configuração do Servidor Configuração dos sistemas
4.3.1.3 Disponibilizar Ambiente em Disponibilizar servidores em rede
Rede
4.4.2.1 Instalação dos Softwares Clien- Instalação dos Softwares Clientes
tes
4.4.2.2 Configuração Aplicativos Cli- Configuração dos Aplicativos Clientes
entes
4.4.1.1 Elaborar Manual da Metodolo- Elaborar Manual da Metodologia para o setor
gia
4.4.1.2 Elaborar Manual do Analista Elaborar Manual específico do Analista
4.4.1.3 Elaborar Manual do Programa- Elaborar Manual específico do Programador
dor
4.4.1.4 Imprimir Manuais Imprimir Manuais
4.4.2.1 Criar método de Avaliação Definição do método de avaliação do treinamento
4.4.2.2 Capacitação em Grupo Treinamento em grupo num auditório de toda metodolo-
gia
4.4.2.3 Capacitação Individual Treinamento individual, focado na atividade de cada um.
4.4.2.4 Realizar Avaliação Aplicar método de avaliação
4.5.1.1 Análise de Requisitos Análise requisitos para migração do sistema de consultó-
rio
4.5.1.2 Análise de Sistemas Análise de sistemas para migração do sistema de consul-
tório
4.5.1.3 Desenvolvimento Desenvolvimento do sistema de consultório na tecnologia
4.5.1.4 Homologação Processo de testes e homologação do sistema

20
4.5.1.5 Geração da Versão Geração da versão final do sistema
4.4.1.4 Análise de Requisitos Análise requisitos para migração do sistema empresarial
4.4.2.1 Análise de Sistemas Análise de sistemas para migração do sistema empresarial
4.4.2.2 Desenvolvimento Desenvolvimento do sistema de empresarial na tecnologia
4.4.2.3 Homologação Processo de testes e homologação do sistema
4.4.2.4 Geração da Versão Geração da versão final do sistema

5.5 Mudanças de Escopo

As mudanças de escopo no projeto são realizadas através de um documento específico para

este fim. O documento possuirá o seguinte formato:

Solicitação de Mudanças no Projeto

Projeto: Fábrica de Software

Cliente: Interno

Descrição da Mudança: (Descrição do que vai ser modificado em relação à especificação original. Pode
ser um acréscimo ou uma alteração do que foi definido)

Motivo: (Justificativa para a solicitação desta mudança))

Impacto: (Descrição dos impactos que esta mudança, caso seja aprovada, terá no resultado final do
projeto. Pode ser aumento de custos, aumento do prazo etc. Este item é preenchido pelo responsável
pela tomada de decisão))

Parecer técnico: (Comentário técnico para justificar a decisão tomada. Este item é preenchido pelo res-
ponsável pela tomada de decisão))

Situação:
Aprovada Reprovada

21
 Solicitação de Mudanças no Projeto

Projeto: Fábrica de Software

Cliente: Interno

Descrição da Mudança: (Descrição do que vai ser modificado em relação à especificação original. Pode
ser um acréscimo ou uma alteração do que foi definido)

Motivo: (Justificativa para a solicitação desta mudança))

Impacto: (Descrição dos impactos que esta mudança, caso seja aprovada, terá no resultado final do
projeto. Pode ser aumento de custos, aumento do prazo etc. Este item é preenchido pelo responsável
pela tomada de decisão))

Parecer técnico: (Comentário técnico para justificar a decisão tomada. Este item é preenchido pelo res-
ponsável pela tomada de decisão))

Situação:
Aprovada Reprovada

___________________________________ ___________________________________
Gerente do Projeto <patrocinador>

Porto Alegre, _______ de _______________________de 2007.

22
Além disso, as mudanças de escopo no projeto deverão seguir o seguinte fluxo:

23
 6 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

6.1 Cronograma

24
25
6.2 Controle do Cronograma

O controle do cronograma do projeto será feito através do Microsoft Project. Será feito um
acompanhamento do projeto realizando-se eventuais atualizações do cronograma e enviando-se es-
sas atualizações aos membros da equipe e ao patrocinador através de um relatório Gráfico de Gantt.

O desempenho do projeto será avaliado através da Análise de Valor Agregado (Earned Va-
lue), onde o custo e o prazo do projeto são acompanhados em um único processo de controle (rela-
tório de Análise de Valor Agregado).

As mudanças no escopo do projeto devem seguir as regras descritas neste documento onde
se definem o documento necessário para solicitação das mudanças e o fluxo de mudanças na seção
Mudanças de Escopo (5.5).

Os prazos do projeto deverão ser atualizados e avaliados diariamente, sendo os resultados

apresentados na reunião semanal da Equipe do Projeto, prevista no plano de gerenciamento das co-
municações.

26
 7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

7.1 Custo Unitário dos Recursos Humanos

As tabelas a seguir apresentam os custos de cada recurso humano que será utilizado neste
projeto, os cálculos levam em conta todos os encargos e tributos conforme a CLT.

27
28
7.2 Custo dos Recursos Humanos no Projeto

A tabela a seguir apresenta os custos previstos com recursos humanos durante o projeto.

* Obs.: O consultor técnico será contratado em regime RPA.

29
7.3 Orçamento

O projeto irá utilizar a estrutura existente da Gens incluindo apenas os hardwares os softwa-
res necessários para implantação do projeto.

7.3.1 Software

A tabela a seguir apresenta os custos e as quantidades dos softwares do projeto.

7.3.2 Hardware

A tabela a seguir apresenta os custos e as quantidades de hardware do projeto.

7.3.3 Cronograma de desembolso mensal

Considerando o cronograma do projeto, foi elaborado um cronograma de desembolso para o

projeto, este cronograma está sincronizado com os eventos de aquisições assim como as necessida-
des de recursos humanos.

30
7.4 Processos de Gerenciamento de Custos

Para avaliar o desempenho do projeto irá se utilizar o método de Análise de Valor Agregado
(Earned Value). Assim, o custo e o prazo do projeto são acompanhados em um único processo de
controle (relatório Analise de Valor Agregado).

A tabela a seguir apresenta o modelo que será utilizado:

31
 Complementando a gestão de custos, a figura a seguir apresenta a curva S e os indicadores
de desempenho do projeto:

O gerenciamento de custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto para o
projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto.

Todas as questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do perío-

do de tempo do projeto.

32
 Assim como no gerenciamento de tempo, todas as mudanças no orçamento inicialmente pre-
vistas para o projeto devem ser validadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças
de orçamento.

Quaisquer mudanças que forem consideradas inovações ou novas características não serão
abordadas pelo gerenciamento de custos deste projeto.

As solicitações de verbas sempre deverão ser feitas por escrito ou através de e-mail, confor-
me descrito no plano de comunicações do projeto.

7.5 Reserva Gerencial

O patrocinador do projeto deve aprovar uma reserva gerencial total de $395.000 que se sub-
divide em Reservas de Contingência e Outras reservas. O custo final do empreendimento é formado
pelo orçamento do projeto e pela reserva gerencial.

Reservas de Contingência – Estas reservas são destinadas ao processo de gerenciamento de

riscos e a decomposição das mesmas está descrita no plano de gerenciamento de riscos.

Outras Reservas – Todos outros eventos que não estiverem contemplados no plano de ge-
renciamento de riscos irão compor as outras reservas.

Estas reservas foram estimadas a partir do plano de riscos e deverão ser consumidas com ba-
se nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente
do projeto e do patrocinador. A tabela a seguir apresenta um resumo das reservas.

33
34
 8 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

8.1 Planejamento da Qualidade

Em nosso projeto temos a qualidade como sendo um fator determinante do sucesso do proje-
to. De acordo com a qualidade do projeto obteremos o retorno necessário para a viabilização do
mesmo, logo, o processo de gerenciamento da qualidade é de suma importância para garantir esse
retorno.

Como nosso projeto consiste na migração da metodologia para um modelo de desenvolvi-

mento de software de Fábrica de Software e também da migração de dois sistemas para uma nova
tecnologia de acordo com este modelo, precisamos estabelecer critérios e métricas para as duas par-
tes do projeto. Com relação à migração da metodologia, que será realizada junto a uma consultoria,
temos como ponto de verificação da qualidade os treinamentos realizados e as avaliações deste trei-
namento. Por sua vez, a migração dos sistemas deverá ser avaliada de acordo com os documentos de
verificação que serão definidos juntamente da definição da metodologia.

8.1.1 Avaliações do Treinamento

Após a realização da Capacitação Individual e em Grupo, serão realizadas avaliações para

determinar a qualidade do treinamento. Essas avaliações serão desenvolvidas durante o projeto e
deverão conter a seguinte estrutura:

Avaliação X
Nome: <Nome do Funcionário> Data: <Data da avaliação>

Questão Resposta
1)... ...

35
8.1.2 Avaliação do Desenvolvimento

Na metodologia de desenvolvimento que será definida junto à consultoria serão definidos

uma série de documento que servirão para verificar a qualidade do projeto. Para o Controle da Qua-
lidade esses documentos serão essenciais para o preenchimento das listas de verificação da qualida-
de. Estas listas serão baseadas nesses documentos e serão desenvolvidas como o seguinte modelo
(este é um exemplo que pode variar de acordo com o número de documentos e fases definidos na
metodologia):

Item Descrição Sim Sim Não Observação

(incompleto)
1 Fase de Proposta
1.1 O documento de Requisitos do cliente foi pre-
enchido?
1.2 O documento de Casos de Uso foi preenchido?
1.3 O documento de Proposta de Solução foi preen-
chido?
2 Fase de Desenvolvimento
2.1 O documento de Especificação foi preenchido?
2.2 O documento de Casos de Teste foi preenchido?
3 Fase de Entrega
3.1 O documento de Especificação Técnica foi pre-
enchido?
3.2 O Manual do Usuário foi preenchido?

8.2 Garantia da Qualidade

8.2.1 Melhoria Contínua

A melhoria da qualidade é um processo contínuo que deve ser aplicado ao processo de de-
senvolvimento de software e sua metodologia. Esta melhoria será avaliada através de auditorias
regulares que visam à verificação da conformidade do processo e a obtenção de lições aprendidas
que possam beneficiar o projeto atual e outros projetos. Além disso, as auditorias têm o objetivo de
garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.

36
8.3 Controle da Qualidade
O Controle da Qualidade será realizado primeiramente no âmbito do treinamento da metodo-
logia. Tanto os treinamentos individuais quanto os treinamentos em grupo serão avaliados através
de provas. Estas provas serão inspecionadas para controlar a qualidade do treinamento.

Posteriormente será utilizada a inspeção baseadas nas listas de verificação definidas no Pla-
nejamento da Qualidade. Estas listas de verificação visam controlar a qualidade dos softwares que
serão desenvolvidos. Além das listas de verificação, os próprios documentos da metodologia servi-
rão para este propósito, uma vez que na metodologia de desenvolvimento serão definidos desde
documentos com os requisitos dos clientes (essenciais para controlar a qualidade no que se refere à
satisfação do cliente) até documentos de teste (para garantir a assertividade do desenvolvimento).

37
 9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e ge-

renciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabi-
lidades atribuídas para o término do projeto.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Fatores ambientais da 1. Organogramas e descrições 1. Funções e Responsabili-
empresa de cargos dades
2. Ativos de processos 2. Networking 2. Organogramas do Projeto
organizacionais
3. Plano de Gerenciamen- 3. Teoria Organizacional 3. Plano de Gerenciamento
to do Projeto de Pessoal
• Recursos Necessários
para a atividade

I - Descrição dos Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos

• Aquisições;

• Contratação de Consultoria Especializada;

• Execução das Instalações de Hardware;

• Execução das Instalações de Software;

• Execução das Instalações físicas;

• Execução de Treinamentos;

II – Atribuições Funcionais do Grupo

Cargo Responsável
Gerente de RH Diógenes Queiroz
Gerente de Marketing Cristiano Valer
Gerente de Projetos Murilo Ramos Pereira
Gerente da Qualidade Oscar Dias
Gerente Financeiro João Batista Gonzaga

38
 III- Estrutura ligada ao Gerente do Projeto

IV – Organograma Hierárquico de Funcionalidade dos Setores

V – Perfis Esperados dos Colaboradores

Categoria Prazos Comunicação Participação Habilidade
Consultores 3 3 3 3
Analista de Sistemas 3 3 3 2
Programadores 3 1 1 3
DBA 3 2 2 3
Gerente do Projeto 3 3 3 1
Legenda: 1 – Aceitável; 2 – Bom; 3- Muito Bom;

39
 VI – Descrição de Função dos Colaboradores
Função Descrição
Gerente do Projeto Experiência de 02 anos de Gerenciamento de Projetos, domí-
nio na prática dos conceitos do PMBOK;
Analista de Sistemas Domínio em especificação, projetar, documentar sistemas tran-
sacionais client-server e web orientados a objetos, necessário
experiência mínima de 02 anos, desejável conhecimento em
UML, experiência em Banco de Dados SQL Server e Oracle,
conhecimento da plataforma .net;
Programador Desenvolver programas, rotinas, métodos e serviços utilizando
as linguagens C# e ASP.net. Necessária experiência mínima de
02 anos, conhecimento de orientação de objetos, UML;
DBA Construir rotinas de acesso, definição de dados e procedimen-
tos de Banco de Dados Relacional. Experiência de 02 anos, em
administração de Banco de Dados Oracle e Sql Server;
Testador Testar módulos e sistemas completos, utilizando ferramentas,
massa de dados e processos de teste. Verificar confiabilidade e
qualidade dos sistemas, experiência mínima de 01 ano;
TI Instalar e manter equipamentos em funcionamento, conheci-
mento de redes, cabeamento, instalações de software e hardwa-
re;
RH Conhecimento do processo de Recursos Humanos, leis traba-
lhistas, folha de pagamento, conhecimento da rotina adminis-
trativa, experiência de 02 Anos;
Financeiro Conhecimento de contas a pagar, receber, mercado financeiro,
matemática financeira, rotinas financeiras administrativas;

9.1 Matriz de Responsabilidades

O projeto define sua interface atribuições / pessoas, conforme a Matriz de responsabilidade

descrita abaixo:

Fase / Pessoa Contrato Execução Controle Encerramento

Recursos Humanos P P
Marketing P P
Gerente do Projeto RS P RS RS
Gerente da Qualidade P RS RS
Gerente Financeiro RS P RS RS
Diretor RS P RS
Consultores P P P P
Secretária P P P P
Legenda: P=Participa RS=Responsável RV=Revisa

40
9.2 Plano de Treinamentos

Os treinamentos são orientados aos programadores da equipe, conforme o grau de conheci-

mento de cada integrante da equipe, o mesmo é direcionado ao curso específico do seu ambiente de
desenvolvimento.

A estruturação dos cursos de capacitação obedece a uma seqüência lógica direcionado con-
forme o perfil do programador.

41
 9.2.1 Duração dos Cursos

Curso Horas
C# Básico 20
C# Avançado 40
Asp.net Básico 20
Asp.net Avançado 40

9.2.2 Qualificação Exigida dos Instrutores

Curso Qualificação
C# Básico Programação no mínimo de 3 anos na tecnologia;
C# Avançado Certificação Microsoft da Tecnologia;
Asp.net Básico Programação no mínimo de 3 anos na tecnologia;
Asp.net Avançado Certificação Microsoft da Tecnologia;

9.2.3 Organização dos Horários dos Cursos

Curso Freqüência
C# Básico 2 semanas in loco, 2 horas diárias no início da manhã;
C# Avançado 2 semanas in loco, 2 horas diárias no início da manhã;
Asp.net Básico 4 semanas in loco, 2 horas diárias no início da manhã;
Asp.net Avançado 4 semanas in loco, 2 horas diárias no início da manhã;

42
 10 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os

processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada, abaixo estrutura do
Planejamento das Comunicações:

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Fatores ambientais da 1. Análise dos requisitos das 1. Plano de Gerenciamento
empresa comunicações das Comunicações
2. Ativos de Processos 2. Tecnologia das comunica-
Organizacionais ções
3. Declaração do escopo
do projeto
4. Plano de Gerenciamen-
to do Projeto
• Restrições
• Premissas

I – Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações

• Plano de Reuniões;

• Plano de Divulgação;

• Lista de Documentos;

• Abordagem dos Stakeholders;

II – Gerenciamento

• Gerente do Projeto;

III – Freqüência de avaliação dos processos de comunicação

• A freqüência dependerá de cada evento;

43
 10.1 Matriz de Comunicação

O que Como Quem Quando (Fre- Responsável

qüência)
Kick off Mee- Reunião • Presidente da Empresa Início do projeto Gerente do
ting • Gerente do projeto Projeto
• Equipe do Projeto
• Gerentes funcionais
Plano do Proje- Documento Todos os principais Início do projeto e Gerente do
to stakeholders a cada revisão projeto
Reunião de Minuta de • Presidente da empresa Semanal Gerente do
Equipe do Pro- documentos • Gerentes funcionais projeto
jeto e Atas • Equipe do projeto
Reunião de Minuta de • Gerente do Projeto Mensal Responsável
avaliação da documentos • Gerentes funcionais pelo plano de
Equipe e Atas • Equipe do projeto recursos hu-
manos do
projeto
Reunião de Minuta de • Gerente do Projeto Mensal Responsável
Avaliação de documentos • Gerentes de suprimen- pelo plano de
fornecedores e Atas tos aquisições
projeto
Relatórios de Relatório • Presidente Semanal Gerente do
avanço finan- via e-mail e • Diretor Financeiro projeto
ceiro • Gerente do Projeto
Relatório de Relatório • Gerente do Projeto Semanal Gerente do
avanço Físico via e-mail e • Gerentes funcionais projeto
• Equipe do projeto
Project close- Reunião • Presidente da Empresa Final do projeto Gerente do
out • Gerente da Divisão de Projeto
Desenvolvimento
• Gerentes dos Depar-
tamentos do Cliente
• Gerente do projeto

10.2 Plano de Divulgação

A distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição das partes inte-
ressadas no projeto no momento oportuno. A distribuição das informações inclui implementar o
plano de gerenciamento das comunicações, além de responder as solicitações de informações não
previstas.

44
 Método de Distribuição Função do Meio de Divulgação
E-mail; Esse meio de divulgação deverá ser usado no projeto, como
um meio para agendamento de reuniões e para comunica-
ção entre partes específicas do projeto;
Atas de Reunião; Armazenar as disposições decididas em reuniões;
Intranet da Empresa; Útil para consultas a manuais, lições aprendidas, atas de
reuniões, convocações para reuniões, relatórios de progres-
so etc.;
Memorandos É um documento formal utilizado para convocações, defi-
nições etc.;
Documentos de Procedi- Esse meio de divulgação, é de acesso restrito, e serve para
mentos Internos da Em- documentar os procedimentos da empresas;
presa

10.3 Plano de Reuniões

No plano de reuniões, definimos o plano de reuniões como duas categorias: Controle (Reu-
nião de Equipe do Projeto, Reunião de Avaliação da Equipe, Reunião de Avaliação de Fornecedo-
res), Gerencial (Kick off Meeting, Project Close-Out).

Reunião Objetivo Metodologia

Kick off Meeting No início do projeto, onde Apresentação em auditório
são apresentadas todas as com utilização de projetor,

45
 informações quanto ao obje- computador e sistemas de
tivo, importância, prazos, som.
custos, equipe e escopo. De-
vem ser apresentadas as prin-
cipais entregas do projeto e os
elementos de alto nível da
WBS. Outro objetivo do e-
vento é motivar e dar suporte
gerencial ao gerente do proje-
to e ao seu time.
Responsável Envolvidos Duração Local
Gerente do Pro- Todos os intervenientes 3 dias Hotel Serrano – Gramado RS
jeto

Reunião Objetivo Metodologia

Reunião da Equipe do Essa reunião será realizada Reunião com a utilização
Projeto mensalmente, e tem a finali- de projetor e computadores
dade de avaliar os resultados conectados ao sistema de
do projeto, avaliar custo, cro- informações do projeto.
nograma, verificar o status do
planejado X realizado, resul-
tados parciais, entregas efetu-
adas, verificarem o orçamen-
to do previsto X realizado,
verificar as reservas gerenci-
ais e de contingência, verifi-
car os riscos atuais do proje-
to, fazer o mapeamento se
estavam previstos esses riscos
nas reservas, e verificar o
impacto dos mesmos no an-
damento do projeto, verificar
a qualidade do projeto, a va-
lidade do escopo, etc.
Responsável Envolvidos Duração Local
Gerente do Pro- Participantes do Projeto 2 Horas Sala de Reunião
jeto

Reunião Objetivo Metodologia

Reunião de Avaliação da Avaliar o desempenho do
Equipe time do projeto, conforme
previsto no plano de gerenci-
amento de RH.
Reuniões individuais entre
os integrantes do time do
projeto e os profissionais
do departamento de Recur-
sos Humanos para o preen-

46
 chimento da avaliação de
desempenho dos profissio-
nais, conforme plano de
RH, essa reunião terá uma
freqüência mensal.
Responsável Envolvidos Duração Local
Gerente do Pro- Profissionais do RH e 2 Horas Sala de Reunião
jeto integrantes do time do
projeto.

Reunião Objetivo Metodologia

Reunião de Avaliação de Avaliar e antecipar potenciais
Reunião individual com os
Fornecedor problemas relativos a forne-
fornecedores mostrando
cedores e entregas de supri-
indicadores de cumprimen-
mentos para o projeto.to de prazos e qualidade
estabelecidos nos contra-
tos, bem como obtendo
retorno sob possíveis pro-
blemas enfrentados pelo
fornecedor no exercício de
seu trabalho, a ser realizada
com freqüência mensal.
Responsável Envolvidos Duração Local
Responsável pelo Gerente do Projeto, Res- 2 Horas Sala de Reunião
Plano de Aquisi- ponsável pelo Plano de
ção do Projeto Aquisição do Projeto,
Fornecedor

Reunião Objetivo Metodologia

Project Close – Out Apresentar os resultados ob- Apresentação dos resulta-
tidos no projeto, bem como dos pelo gerente do proje-
discutir as falhas e os pro- to, bem como discussão
blemas ocorridos de modo a direta através das lições
fornecer base para o acúmulo aprendidas sobre as ques-
de experiências sobre o proje- tões de melhorias possíveis
to. para projetos futuros.
Responsável Envolvidos Duração Local
Gerente do Pro- Todos os intervenientes 3 dias Hotel Serrano – Gramado RS
jeto

10.4 Lista de Documentos

No gerenciamento das comunicações, usaremos os seguintes documentos:

47
 • Plano de Gerenciamento das Comunicações;

• Formulário de Avanço Financeiro;

• Formulário de Avanço Físico;

10.4.1 Plano de Gerenciamento das Comunicações

• Identificação do Projeto;

• Identificação dos Envolvidos;

• Definição de reuniões;

• Necessidades;

a) Plano de Comunicação
Título do Projeto Nº
____/____

Gerente

1- Aspectos gerais
Descrever os aspectos gerais do gerenciamento das comunicações.

2- Necessidades dos Interessados

Interessado Necessidade de Freqüência / Data Atendimento Responsável
(Stakeholder) informação
Nome do Interes- Qual a necessida- Freqüência da Como a necessi- Quem será res-
sado de do interessado necessidade dade será atendi- ponsável pelo
da atendimento

3- Reuniões programadas
Reunião
Objetivo
Metodologia
Responsável
Envolvidos
Freqüência / data
Local e horário

Assinatura do Gerente do Projeto:

48
 b) Status de Avanço Físico

Esse relatório mostra o avanço do projeto no decorrer do tempo, e calcula um índice de de-
sempenho que no nosso trabalho é o tempo previsto X tempo real;

Elemento da EAP Planejado Real Índice de Desempenho

c) Status de Avanço Financeiro

Esse relatório mostra o avanço financeiro do projeto no decorrer do tempo, e calcula um ín-
dice de desempenho que no nosso trabalho é o valor previsto X valor gasto real;

Elemento da EAP Planejado Real Índice de Desempenho

10.5 Abordagem dos Stakeholders

O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as comunicações para satisfa-

zer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

10.5.1 Ferramentas e Técnicas

Ferramenta Objetivo
Métodos de Comunicação Existem vários métodos, mas o método mais eficiente de
resolução de problemas com as partes interessadas.
Registros de Problemas Todos os problemas deverão ser registrados, a fim de se ter
uma base histórica, e se possa controlar e monitorar a reso-
lução de problemas.

10.5.2 Saídas

Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados e armazenados, é feito um

gerenciamento das resoluções, e as seguintes saídas poderão ser atualizadas.

49
• Problemas Resolvidos;

• Solicitação de Mudanças aprovadas;

• Ações corretivas aprovadas;

• Ativos de processos organizacionais;

• Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualização);

50
 11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

11.1 Identificação dos Riscos

A identificação dos riscos foi feita através de técnicas de brainstorming, onde todos os inte-
grantes da Equipe do Projeto e os principais interessados estiveram presentes. Foi gerada a seguinte
Risk Breakdown Structure:

11.1.1 Risk Breakdown Structure (RBS)

51
11.2 Lista de Riscos – Ameaças – Análise Inicial Pré-reação

A classificação dos riscos foi feita de acordo com o valor da Probabilidade vezes o valor do
Impacto do risco:

• Risco muito alto: risco ≥ 10.000

• Risco alto: 5.000 ≤ risco < 10.000
• Risco moderado: 2.500 ≤ risco < 5.000
• Risco baixo: 1.500 ≤ risco < 2.500
• Risco muito baixo: risco < 1.500

No. do Risco Probabilidade Impacto Probabilidade Avaliação

Risco (%) (R$) x Impacto (Risco)
(R$)
1 Custo elevado devido a 50 10.000 5.000 Alto
dependência da tecnologia
para a nova plataforma,
inviabilizando o projeto.
2 Problema de desempenho 20 15.000 3.000 Moderado
devido ao HW inferior as
necessidades pretendidas,
reduzindo a produtividade.
3 Dificuldade da execução 10 20.000 2.000 Baixo
dos trabalhos da consulto-
ria, provocando um volume
de trabalho adicional e
aumento o custo previsto.
4 Seleção de uma consultoria 5 20.000 1.000 Muito baixo
inexperiente neste tipo de
trabalho.
5 Aumento do custo da ope- 15 10.000 1.500 Baixo
ração por que poderá exis-
tir a inclusão de novas fa-
ses no processo de desen-
volvimento, aumentando o
custo previsto.
6 Criação de documentos 20 10.000 2.000 Baixo
complexos através da me-
todologia.
7 Falta de profissionais qua- 30 30.000 9.000 Alto
lificados na nova ferramen-
ta, pela escassez do merca-
do afetando o prazo de
implantação do projeto.

52
8 Diminuição da produtivi- 40 30.000 12.000 Muito alto
dade, ambiente de desen-
volvimento novo e tempo
de maturação curto, afe-
tando o prazo de implanta-
ção do projeto.
9 Má aceitação do mercado, 5 50.000 2.500 Moderado
devido a diminuição da
produtividade, como risco
eminente a perda do con-
trato.
10 Tecnologia utilizada ficar 5 50.000 2.500 Moderado
obsoleta devido ao surgi-
mento de novas tecnologi-
as, tornando o produto ob-
soleto.
11 Padronização de tecnologi- 3 100.000 3.000 Moderado
as pelo Governo diferentes
das utilizadas no projeto.
12 Resistência do cliente in- 20 1.000 200 Muito baixo
terno pelas exigências im-
postas pela metodologia de
desenvolvimento emprega-
da.
13 Atraso no processo de con- 5 50.000 2.500 Moderado
tratação dos profissionais.
14 Dificuldade de integração 10 10.000 1.000 Muito baixo
dos profissionais da em-
presa que desconhecem a
nova tecnologia.
15 Plano de treinamento dos 5 30.000 1.500 Baixo
líderes sobre a metodologia
ineficaz.
16 Necessidade de dependên- 5 50.000 2.500 Moderado
cia por um longo tempo da
consultoria.
17 Custo elevado para contra- 30 20.000 6.000 Alto
tação de uma consultoria
especializada.
18 Ferramentas de trabalho 20 50.000 10.000 Muito alto
(software) com custo muito
elevado.
19 Dificuldades para mensurar 50 10.000 5.000 Alto
a agregação de valor gera-
da pela nova metodologia.

53
 20 Instabilidade do novo am- 20 10.000 2.000 Baixo
biente de hardware e soft-
ware.

11.3 Lista de Riscos – Oportunidades – Análise Inicial Pré-reação

No. do Risco Probabilidade Impacto Probabilidade Avaliação

Risco (%) (R$) x Impacto (Risco)
(R$)
1 Fornecer um conhecimento 5 10.000 500 Muito baixo
além do esperado devido a
qualificação da consultoria,
causando uma melhoria
interna no processo.
2 A tecnologia poderá ala- 30 100.000 30.000 Muito alto
vancar novos negócios,
impulsionado pelo merca-
do, causando um aumento
no faturamento da empre-
sa.
3 Excedente de profissionais, 30 20.000 6.000 Alto
devido a utilização de uma
tecnologia de ponta, au-
mentando de profissionais
do mercado, facilitando a
contratação dos mesmos.
4 Aumento da capacidade de 33 60.000 19.800 Muito alto
entrega.

11.4 Contenção / Prevenção e Contingência

AMEAÇAS
Contenção / Prevenção Contingência
No. Reação Estratégia Custo da Reação Custo
do Reação (R$) da Rea-
Risco ção
(R$)
1 Buscar o melhor custo Mitigar 1.000 Utilizar softwares 1.000
benefício livres
2 Fazer um bom dimen- Mitigar 2.000 Contratar uma equipe 2.000
sionamento de hardwa- de monitoramento
re constante
3 Definir uma agenda Mitigar 5.000 Alocar novos recur- 5.000
real e acompanhar a sos para o projeto

54
 execução de maneira
constante
4 Definir critérios rígidos Mitigar 500 Elaborar novo pro- 5.000
para seleção cesso de seleção
5 Buscar a otimização do Mitigar 1.000 Readequar o processo 3.000
processo de trabalho na de trabalho ajustando
fase de definições eventuais falhas
6 Definir somente o es- Mitigar 500 Reavaliar documen- 1.000
sencial num primeiro tos gerados
momento
7 Tornar as vagas mais Aceitar Ativa 5.000 Buscar indicações ou 3.000
atrativas uma agencia de con-
tratação/outsourcing
8 Focar nas atividades Aceitar Ativa 5.000 Readequar o processo 4.000
importantes e prover e refazer alguns trei-
um treinamento de namentos
qualidade aos colabo-
radores
9 Envolver o cliente no Mitigar 5.000 Reavaliar a definição 50.000
processo de trabalho, dos produtos
auxiliando nas defini-
ções
10 Utilizar tecnologias de Mitigar 2.500 Buscar atualizações 50.000
última geração e a- tecnológicas através
companhar as tendên- de desenvolvimento
cias de novos produtos
11 Verificar se existe al- Mitigar 2.500 Readequar o produto 50.000
guma regulamentação
sendo elaborada para a
área
12 Trabalhar o endo- Mitigar 4.000 Trabalhar a resistên- 1.000
marketing do projeto, cia individualmente
conscientizando os
envolvidos
13 Planejar e controlar a Mitigar 3.000 Buscar indicações ou 30.000
execução deste proces- uma agencia de con-
so, buscando diversas tratação/outsourcing
alternativas para sele-
ção
14 Trabalhar a divulgação Mitigar 5.000 Trabalhar a resistên- 1.000
do projeto e a qualifi- cia individualmente
cação do treinamento
15 Adequar a realidade da Mitigar 800 Novo treinamento 2.000
empresa, dedicando dos líderes
tempo necessário para

55
 realização do treina-
mento
16 Focar no trabalho a ser Mitigar 1.000 Reavaliar o contrato 10.000
realizado e criar com- com a consultoria por
prometimento da equi- mais algum tempo
pe
17 Fazer uma definição Mitigar 1.000 Construir junto com 60.000
objetiva do escopo de uma consultoria me-
trabalho e avaliar o nos especializada a
mercado elaboração de um
plano de trabalho
18 Buscar parcerias com Mitigar 10.000 Adquirir somente o 50.000
os fornecedores ou essencial num pri-
utilizar algumas ferra- meiro momento
mentas free
19 Definir métricas junto Mitigar 1.000 Elaborar plano com- 15.000
com a consultoria para parativo com a situa-
mensurar o valor agre- ção anterior identifi-
gado cando melhorias no
processo
20 Elaborar um processo Mitigar 0 Contratar uma equipe 2.000
rigoroso de homologa- de monitoramento
ção do ambiente constante
OPORTUNIDADES
Contenção / Prevenção Contingência
No. Reação Estratégia Custo da Reação Custo
do Reação (R$) da Rea-
Risco ção
(R$)
1 Buscar uma consultoria Alavancar 1.000 Motivar equipe na 0
qualificada e fazer o busca dos resulta-
alinhamento da neces- dos
sidade junto aos envol-
vidos
2 Utilizar a tecnologia Provocar 5.000 Trazer o cliente 0
alinhada as necessida- para elaboração
des do mercado do produto
3 Definir um processo de Alavancar 0 Buscar indicações 0
seleção com qualidade de profissionais
identificando esse tipo com experiência
de profissional
4 Focar na otimização do Alavancar 0 Conscientizar a 0
processo equipe da impor-
tância e apoiar
com um treina-

56
 mento adequado

11.5 Lista de Riscos – Ameaças – Pós-reação (durante o Projeto)

No. do Risco Probabilidade Impacto Probabilidade Avaliação

Risco (%) (R$) x Impacto (Risco)
(R$)
1 Custo elevado devido a Muito baixo
10 1.000 100
dependência da tecnologia
para a nova plataforma,
inviabilizando o projeto.
2 Problema de desempenho 1 15.000 150 Muito baixo
devido ao HW inferior as
necessidades pretendidas,
reduzindo a produtividade.
3 Dificuldade da execução 5 20.000 1.000 Muito baixo
dos trabalhos da consulto-
ria, provocando um volume
de trabalho adicional e
aumento o custo previsto.
4 Seleção de uma consultoria 5 20.000 1.000 Muito baixo
inexperiente neste tipo de
trabalho.
5 Aumento do custo da ope- 5 Muito baixo
10.000 500
ração por que poderá exis-
tir a inclusão de novas fa-
ses no processo de desen-
volvimento, aumentando o
custo previsto.
6 Criação de documentos 10 10.000 1.000 Muito baixo
complexos através da me-
todologia.
7 Falta de profissionais qua- 30 30.000 9.000 Alto
lificados na nova ferramen-
ta, pela escassez do merca-
do afetando o prazo de
implantação do projeto.
8 Diminuição da produtivi- 20 30.000 6.000 Alto
dade, ambiente de desen-
volvimento novo e tempo
de maturação curto, afe-
tando o prazo de implanta-
ção do projeto.

57
9 Má aceitação do mercado, 10 50.000 5.000 Alto
devido a diminuição da
produtividade, como risco
eminente a perda do con-
trato.
10 Tecnologia utilizada ficar 2 50.000 1.000 Muito baixo
obsoleta devido ao surgi-
mento de novas tecnologi-
as, tornando o produto ob-
soleto.
11 Padronização de tecnologi- 3 100.000 Moderado
3.000
as pelo Governo diferentes
das utilizadas no projeto.
12 Resistência do cliente in- 10 1.000 100 Muito baixo
terno pelas exigências im-
postas pela metodologia de
desenvolvimento emprega-
da.
13 Atraso no processo de con- 10 50.000 5.000 Alto
tratação dos profissionais.
14 Dificuldade de integração 5 10.000 500 Muito baixo
dos profissionais da em-
presa que desconhecem a
nova tecnologia.
15 Plano de treinamento dos 5 30.000 1.500 Baixo
líderes sobre a metodologia
ineficaz.
16 Necessidade de dependên- 2 50.000 1.000 Muito baixo
cia por um longo tempo da
consultoria.
17 Custo elevado para contra- 10 20.000 2.000 Baixo
tação de uma consultoria
especializada.
18 Ferramentas de trabalho
12 50.000 6.000 Alto
(software) com custo muito
elevado.
19 Dificuldades para mensurar 20 10.000 2.000 Baixo
a agregação de valor gera-
da pela nova metodologia.
20 Instabilidade do novo am- 10 10.000 1.000 Muito baixo
biente de hardware e soft-
ware.

58
11.6 Lista de Riscos – Oportunidades – Pós-reação (durante o Projeto)

No. do Risco Probabilidade Impacto Probabilidade Avaliação

Risco (%) (R$) x Impacto (Risco)
(R$)
1 Fornecer um conhecimento 70 10.000 7.000 Muito alto
além do esperado devido a
qualificação da consultoria,
causando uma melhoria
interna no processo.
2 A tecnologia poderá ala- 20.000 Muito alto
20 100.000
vancar novos negócios,
impulsionado pelo merca-
do, causando um aumento
no faturamento da empre-
sa.
3 Excedente de profissionais, 30 20.000 6.000 Alto
devido a utilização de uma
tecnologia de ponta, au-
mentando de profissionais
do mercado, facilitando a
contratação dos mesmos.
4 Aumento da capacidade de 33 60.000 19.800 Muito alto
entrega.

59
 12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

12.1 Planejamento de compras e contratações

O planejamento de compras e aquisições é responsável pela determinação do que comprar ou

adquirir e de quando e como irá fazer isso.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Fatores ambientais da 1. Análise de fazer ou com- 1. Plano de Gerenciamento
empresa prar de Aquisições
2. Ativos de processos 2. Opinião Especializada 2. Declaração do trabalho
organizacionais do contrato
3. Declaração do escopo 3. Tipos de Contrato 3. Decisões de fazer ou
do projeto comprar
4. Estrutura Analítica do 4. Mudanças solicitadas
Projeto
5. Dicionário da Estrutura
Analítica do Projeto
6. Plano de Gerenciamen-
to do Projeto
• Registro de Riscos
• Acordos contratu-
ais relacionados a
risco
• Recursos Necessá-
rios
• Cronograma do
Projeto
• Estimativas de
custos da atividade
• Linha de Base dos
Custos

I - Descrição dos Processos de Gerenciamento de Suprimentos

• Compra de Equipamentos de Hardware;

• Compra de Equipamentos de Software;

60
 • Contratação de Consultoria Especializada;

• Execução das Instalações de Hardware;

• Execução das Instalações de Software;

• Execução das Instalações físicas;

• Execução de Treinamentos;

II- Gerenciamento e tipos de Contrato

• Contrato por Preço Fixo;

III- Critérios de Avaliação de Cotações e Propostas

• Menor preço;

• Melhor técnica;

IV – Avaliação de Fornecedores

• Cadastro;

• Propostas;

• Prazos;

• Custo;

• Comprometimento no cumprimento do escopo;

V – Freqüência de avaliação dos processos de aquisições

• A freqüência dependerá de cada contrato;

VI – Alocação financeira para o Gerenciamento das Aquisições

Descrição Quando Valor
Aquisição de 20 Computadores; 14/12/2007 á 26/12/2007 R$ 56.928,88
Aquisição de 02 Servidores 14/12/2007 á 26/12/2007 R$ 25.200,50
Aquisição de Licença de Software 15/12/2007 á 20/12/2007 R$ 51.780,00
Contratação de Consultoria 11/10/2007 á 19/10/2007 R$ 63.000,00
Total R$ 196.909,38

61
 VII – Fluxo Funções Setor de Suprimentos

• O setor de suprimentos é o responsável pela seleção de fornecedores, os mesmos são avalia-

dos, se aprovado é solicitado uma proposta, e o fornecedor esta apto a fornecer produ-
tos/serviços, caso contrário o fornecedor não é considerado apto a fornecer soluções.

• Caso submeta proposta a mesma é avaliada, e se aprovada é efetuada a compra e armazenado

as informações dessa proposta em um Banco de Dados com histórico, de propostas, a fim de
termos as informações de cada proposta, caso não seja a solucionada, a mesma também é ar-
mazenada no Banco de Dados de Histórico de Propostas.

VIII – Fluxo Funções Equipe do Projeto

62
• A equipe do Projeto é responsável pela especificação técnica, monitoramento dos riscos de
aquisições, controle de estimativa de custos, reavaliação das aquisições e apoio ao setor de
suprimentos.

IX – Fluxo Funções Gerente do Projeto

• O Gerente do Projeto é o responsável pelas medições do andamento das aquisições, aceitas do

marcos de entrega e supervisão dos contratos.

X – Fluxo Funções Gerente do Projeto

63
 O Departamento Jurídico é o responsável pela elaboração dos contratos, validação do mode-
lo de solicitação de propostas e validação do modelo de seleção de fornecedores.

12.2 Análise Fazer ou Comprar

ID Descrição do item Análise Decisão Contrato

1. Hardware Produto de alta tecnologia Comprar Preço unitário
com vários fornecedores no (menor preço)
mercado;
2. Instalação dos com- Equipe interna qualificada; Fazer Não se aplica
putadores
3. Softwares Fazer contato com o fabri- Comprar Pedido de com-
cante, e comprar licenças; pra
4. Instalação dos Soft- Equipe interna qualificada; Fazer Não se aplica
wares
5. Cabeamento de Rede Equipe interna qualificada; Fazer Não se aplica
Elétrica e Rede de
Dados
6. Móveis Readequar o ambiente, com Fazer Não se aplica
os móveis oriundos de outro
setor da empresa;
7. Seleção de pessoal Fase crucial do projeto, visto Fazer Não se aplica
que é a tarefa de maior valor
agregado, e que terá que ser
mais bem executada.
8. Treinamento Existência de equipe qualifi- Fazer Não se aplica
cada e disponível na organi-

64
 zação;
9. Consultoria Selecionar no mercado, con- Contratação Preço unitário,
sultoria com experiência no HH, e qualifi-
negócio; cação dos pro-
fissionais;

12.3 Declaração de trabalho para os itens de aquisição (Solicitação)

Item 1 Hardware
Tipo de contrato Pedido de compra
Objeto Fornecimento e instalação dos seguintes itens:
a) 16 Estações de trabalho Pentium IV processador Intel 3.2 Mhz,
2048 memória interna (mínima), HD 80 GB (mínimo), 1 FD ¼, 2 en-
tradas USB, Teclado padrão ABNT, mouse 3 botões, Monitor CRT
15”, garantia mínima 3 anos.

b) 04 Estações de trabalho Pentium IV processador Intel 2.0 Mhz, 512

memória interna (mínima), HD 40 GB (mínimo), Teclado padrão
ABNT, mouse 3 botões, Monitor CRT 15”, garantia mínima 3 anos.

c) 02 Servidores Pentium IV processador Intel 4.0 Mhz 4096 memória

interna.

Critérios de ava- Menor preço

liação das pro-
postas
Item 2 Software
Tipo de contrato Pedido de compra
Objeto Fornecimento dos seguintes pacotes de software:
a) 16 Licenças Visual Studio .Net 2005
b) 04 Licenças Office 2007
c) 02 Licenças Sql Server 2005
Critérios de ava- Menor preço
liação das pro-
postas
Item 3 Consultoria

Tipo de contrato Contrato de Prestação de Serviços com Preço Fixo

Objeto Fornecimento de serviços de assessoria para as seguintes tarefas:

65
 a) Definição de uma metodologia para migração do modelo atual para
o modelo proposto;

Critérios de ava- Menor Valor HH, e qualificação dos envolvidos

liação das pro-
postas

12.4 Propostas

Cada proposta será julgada como uma demonstração das capacidades do fornecedor em a-
tender ao solicitado. Os pré-requisitos e os critérios de pontuação mínimos a serem empregados na
avaliação, assim como os pontos máximos permitidos constam da tabela a seguir.

Pré-requisitos
Folha de capa assinada Atende/Não atende
Referências corporativas Atende/Não atende
Capacidade Financeira Atende/Não atende
Formato e tamanho da proposta Atende/Não atende
Critérios de pontuação
Critério avaliado Pontuação máxima
Entendimento do Escopo Solicitado 100
Apresentação da Proposta 50
Imagem do Fornecedor 50
Prazo 100
Custo 100
a) Pré-requisitos

Cada proposta deve atender a todos os pré-requisitos, caso contrário será rejeitado.

Folha de capa assinada: A proposta deve incluir uma folha de capa completa.

Referências corporativas: A proposta deve incluir um mínimo de três referências por parte
do fornecedor de trabalhos similares executados. As referências devem conter o nome das organiza-
ções de referência, o nome de um contato, e o número de telefone.

Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo com

o que se pretende contratar.

Formato e tamanho da proposta: O formato da proposta deve claramente indicar e dirigir-se

aos pré-requisitos e critérios pontuados.

66
12.5 Acompanhamento do Pedido

Cada solicitação de compra é gerado um pedido de compra, e esse pedido são monitorados
até a finalização da referida compra, o formulário do pedido deve ter basicamente as seguintes in-
formações:

• Descrição do Item ou serviço contrato;

• Controle do Custo Orçado X Custo Real;

• Data prometido para a Entrega X Data Real da Entrega;

• Status do Pedido;

Descrição Orçado Real (R$) Data Entrega Status

(R$)
Hardware 82.129,38 82.129,38 26/12/2007 26/12/2007
Software 51.780,00 51.780,00 26/12/2007 26/12/2007
Consultoria 63.000,00 63.000,00 01/11/2007 10/01/2008

12.4.1 Método para Tarefa Crítica

No gerenciamento de aquisições, no nosso projeto teremos aquisição de software, hardware

e contratação de consultoria.

A consultoria merecerá gerenciamento sobre suas tarefas, visto que irá entregar ao final de
seus trabalhos, um conjunto de pacotes, então com isso nós teremos que avaliar semanalmente seu
progresso, a fim de verificar o planejado X realizado.

12.6 Seleção de Fornecedor

Para a seleção do fornecedor, usamos como base a análise da proposta, onde valoramos cada
categoria, e definimos uma pontuação a cada proposta, da seguinte forma:

Categoria Descrição Pontos

Escopo Verificar qual o grau de entendimento do escopo, por parte do 100
fornecedor e pontuá-lo, levando em conta os requisitos técni-

67
 cos solicitados.
Proposta Verificar a flexibilidade do fornecedor, a relação entre Custo 50
X Escopo x Prazo, clareza das definições.
Imagem Verificar a imagem do fornecedor, interna e externa, grau de 50
integridade, políticas ambientais, segurança do trabalho e sa-
tisfação do cliente.
Custo O fornecedor deverá demonstrar que seu custo é coerente, com 100
o solicitado.
Prazo O fornecedor deverá demonstrar claramente que irá entregar o 100
especificado no prazo, pois caso contrário será punido.

12.7 Administração do Contrato

A Administração do contrato é de responsabilidade do Gerente do Projeto, e visa assegurar o

desempenho do fornecedor, foram criados formulários específicos para controlar o desempenho do
mesmo.

a) Formulário de Acompanhamento de Contrato

Número Término Dias Restantes Administrador do Con-

trato
001 10/01/2008 XXX Murilo Pereira

b) Formulário de Acompanhamento por Fatura

Número Data Período Valor Valor Restante

001 Data da emissão da Período de Valor da Fatu- Valor Restante do
Fatura faturamento ra Projeto
da fatura

c) Formulário de Status a Gerência Superior

Valor Total Valor Restante % Terminado

Valor Total já gas- Valor ainda a ser gasto com Percentual do projeto terminado
to com o contrato o Contrato

12.8 Processo de Gerência de Mudança do Contrato

As mudanças do contrato seguirão o processo de gerência de mudança do projeto, porém as

exigências adicionais para o processo de revisão e de aprovação para todos os tipos de mudanças do

68
contrato são nas exigências de contrato. Recomenda-se que o plano de gerência das mudanças do
projeto incorpore todas as exigências adicionais para mudanças do contrato, através deste plano e
das exigências de contrato - isto permite que o projeto use o processo de gerência das mudanças do
projeto como documento de referência para todas as mudanças no projeto incluindo as do contrato.

12.9 Fechamento e Arquivamento do Contrato

A equipe do projeto verificará se as exigências do contrato foram cumpridas e documentará

as lições aprendidas. O projeto arquivará também as informações de contrato geradas em conse-
qüência da gerência de aquisição.

A equipe do projeto deve manter uma série de pastas, ou um arquivo, como referência do con-
trato, com finalidade de facilitar auditorias ou revisões. A pasta e o índice representam a atividade
de um contrato com um fornecedor.

69
 LISTA DE DOCUMENTOS

1) Termo de Abertura – página 11

2) Solicitação de Mudanças no Projeto – página 20

3) Cronograma do Projeto – páginas 22 e 23

4) Lista de Verificação do Desenvolvimento – página 34

5) Plano de Gerenciamento das Comunicações – página 46

6) Status de Avanço Físico – página 47

7) Status de Avanço Financeiro – página 47

70
 GLOSSÁRIO

CLT – Consolidação das Leis de Trabalho

CMM – Capability Maturity Model
DBA – Database Administrator
HH – Homem Hora
HW – Hardware
ISO - International Organization for Standardization
RBS – Risk Breakdown Structure (Estrutura Analítica de Riscos)
RH – Recursos Humanos
RPA – Recibo de Pagamento a Autônomo
SW – Software
TI – Tecnologia da Informação
WBS – Work Breakdown Structure (Estrutura Analítica do Projeto)

71