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ADMINISTRACIÓN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO

FORMATO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE OPTIMIZACIÓN


Código: SGI-EMC-FM001 Versión: 03 Fecha de emisión: 05/03/2018

SECCIÓN 1. DATOS GENERALES


Si tiene dudas sobre el diligenciamiento de un campo del formato desplace el cursor al nombre del campo para desplegar la ayuda
Fecha de Identificación y Reporte: Código: - - -

Dirección / Oficina
Macroproceso: Donde se Evidencia ### a
el Hallazgo

Grupo Donde se
Proceso:
Evidencia el Hallazgo

Reportada por: Cargo / Rol:

Tipo de Riesgo:

Tipo de Hallazgo: Tipo de Acción Requerida: Fuente del Hallazgo: Código del Riesgo:

Organismo Auditor:

Hallazgo: Evidencias:

Sistema de Gestión Involucrado: Norma Involucrada Principal Requisito Involucrado:

#N/A

Especifique Otro Sistema:

Otras Normas, Leyes, Decretos o


Procedimientos Involucrados:

SECCIÓN 2. EQUIPO DE MEJORA

Rol Nombre Cargo/ Rol Dependencia Rol Nombre Cargo/ Rol Dependencia

Dueño del
Participante 3
Macroproceso

Líder del Proceso /


Director o Participante 4
Coordinador de Área
Delegado para el
Tratamiento y Cierre Participante 5
del Hallazgo

Participante 1 Participante 6

Participante 2 Participante 7

SECCIÓN 3. TRATAMIENTO

¿Requiere Fecha de Realización de la Responsable de Realizar la Corrección


Corrección Realizada
Corrección? Corrección Nombre Cargo

Análisis de Causas

Fecha Análisis del Análisis de Causas: Causa (s) Raíz Identificadas:


Hallazgo

Requiere Análisis de
Causas:

Método de Análisis
Utilizado:

Especifique el Otro
Método:

SECCIÓN 4. PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

Planeación Seguimiento a la Ejecución del Plan de Acción

Fecha Esperada de Novedades Fecha de Observaciones y Evidencias Responsable del


No. Actividad Responsable de Ejecución Ejecutada
Ejecución (Ver comentario Asociado) Seguimiento Presentadas Seguimiento

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Resumen del Plan de Acción: Aprobación del Plan de Acción:


Nombre Cargo

Control de Fechas:
Inicio Planeada Inicio Real Final Planeada Final Real

SECCIÓN 5. CIERRE DE LA ACCIÓN

El cierre de la acción lo realiza el Líder del Proceso o un delegado asignado por él

Fecha de Cierre: Realizado por: Cargo / Rol:

Resultado Obtenido:

¿La acción implementada fue eficaz? ¿Se requiere nueva acción? Código de la Nueva Acción Implementada: - - -
Macroproceso Proceso Año Tipo Acción Consecutivo

SECCIÓN 6. SEGUIMIENTO A LA EFICACIA DE LA ACCIÓN

Si aplica, defina la fecha en que realiza el seguimiento a la eficacia de la acción y ejecútelo después del cierre de la acción como eficaz.

Fecha Seguimiento: Realizado por: Cargo / Rol:

Observaciones al Seguimiento:
Descripción del Sistema de
Fuente del
No. Consecutivo Macroproceso Proceso Dependencia Hallazgo o Gestión
Hallazgo
Riesgo Vulnerado
Norma / Ley /
Fecha de Fecha del
Decreto o Requisito Causa Raíz Resumen del
Identificación del Análisis de Tipo de Acción
Procedimiento Vulnerado Identificada Plan de Acción
Hallazgo Hallazgo
Vulnerado
Fecha de Fecha de la
Fecha de Inicio Fecha de Inicio Fecha de Eficacia de la
Finalización Firma de Cierre Estado
Planeada Real Finalización Real Acción
Planeada de la Acción
Responsable del Seguimiento a la Eficacia del Plan de Acción
Código de la
Cierre de la Observaciones
Nueva Acción
Acción
Fecha de Observaciones al
Realizado por
Seguimiento Seguimiento
¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Incluya tantos ¿Por qué? Como sea necesario para el análisis

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados
del Análisis de la Hoja Reporte
METODOLOGÍA DEL ¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ?

Esta metodología se basa en realizar preguntas para y obtener las respuestas para rastrear las relaciones de causa
efecto que generan un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema. La
verdadera clave al aplicar esta técnica es fomentar la solución de problemas al evitar las suposiciones y trampas lógica
en lugar de seguir la cadena de causalidad directa.
Grupo de 3 a 5 personas con conocimiento técnico.

Deben realizarse tantas iteraciones como sean necesarias para encontrar la causa raíz de la no conformidad real o
potencial.

Ejemplo:

· Hallazgo: El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

· Evidencias: Durante los meses de Abril y Mayo el resultado del indicador se ha calificado como fuera de rango

El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

El último ¿Por qué? es la causa raíz de la no conformidad real identificada, por lo tanto las actividades del plan de
acción deben ir encaminados a lograr que en la próxima planificación de número de visitas se disponga de un
documento donde se especifiquen las variables que se deben tener en cuenta para lograr un plan acorde con los
recursos de la Institución y que dichas variables se utilicen para realizar la planificación.
METODOLOGÍA DEL ¿POR QUÉ?, ¿POR QUÉ?

Esta metodología se basa en realizar preguntas para y obtener las respuestas para rastrear las relaciones de causa-
efecto que generan un problema en particular. El objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema. La
erdadera clave al aplicar esta técnica es fomentar la solución de problemas al evitar las suposiciones y trampas lógica
en lugar de seguir la cadena de causalidad directa.
Grupo de 3 a 5 personas con conocimiento técnico.

Deben realizarse tantas iteraciones como sean necesarias para encontrar la causa raíz de la no conformidad real o
potencial.

Ejemplo:

Hallazgo: El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

Evidencias: Durante los meses de Abril y Mayo el resultado del indicador se ha calificado como fuera de rango

El indicador de porcentaje de cumplimiento de visitas no cumple con la meta estipulada

Porque la meta del indicador es máximo del 100% y durante los meses de abril y mayo presentó como
resultado 125% y 138% respectivamente
Porque el número de visitas realizadas fue mayor al número de visitas inicialmente planeadas

Porque no se realizó una adecuada planeación de las visitas

Porque no se tuvieron en cuenta las diferentes variables que impactan la planeación del número de
visitas
Porque se desconocen las variables que se deben tener en cuenta para realizar una adecuada
planeación de visitas
Porque no se han identificado y estandarizado las variables que se deben tener en cuenta para
realizar una adecuada planeación de visitas

El último ¿Por qué? es la causa raíz de la no conformidad real identificada, por lo tanto las actividades del plan de
acción deben ir encaminados a lograr que en la próxima planificación de número de visitas se disponga de un
documento donde se especifiquen las variables que se deben tener en cuenta para lograr un plan acorde con los
ecursos de la Institución y que dichas variables se utilicen para realizar la planificación.
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta

No conformidad real o
potencial o riesgo

Materiales Método Medida

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del Análisis
de la Hoja Reporte
METODOLOGÍA CAUSA – EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto, también conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, sirve p
ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio

Para elaborar un diagrama causa - efecto se siguen los pasos detallados a continuación:

a. Definir en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar. Para el caso
INVIMA, el enunciado será el mismo que aparece en la Sección 1 Descripción de la No Conformidad Poten
o Riesgo, del Formato de Acciones Correctivas o Preventivas.

b. Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, en la orilla derecha. Se debe escribir la


conformidad real o potencial o el riesgo en el cuadro que representa la cabeza del pescado (ubicado al fina
la flecha central).

c. Determinación de los conjuntos de causas: Sobre las líneas o flechas diagonales que llegan a la fle
central del diagrama, se identifican los grupos de causas que podrían estar generando el problema. Dic
grupos pueden clasificarse de la siguiente forma:

· Mano de Obra:
w
w

w
w

· Método de Trabajo
w

· Materiales:
w
w
w

· Maquinaria y Equipo
w
w

w
w
w

· Medio Ambiente
w

w
· Medición
w
w
w
w
w

Mano de Obra

Materiales

d. Analizar las causas: Los participante deben clasificar, agrupar y escribir en cada conjunto de causas
decir, en cada flecha diagonal) las ideas que surjan como posibles causantes de la no conformidad
potencial o riesgo.

e. Revisión de las causa: Identificar las causas más recurrentes y priorizarlas de acuerdo a aquellas
pueden estar generando en mayor medida la no conformidad potencial o riesgo.

Cuando se prioricen las causas, aquella que tenga la calificación más alta, será la causa raíz de la no conform
potencial o riesgo.

Ejemplo:

· Hallazgo:

· Evidencias: Se evidencia el uso inadecuado del Formato AIC-GCM-FM002 el cual es diligenc


incorrectamente dado que en la casilla de teléfono se utilizada para consignar otra información difere
Evidencia Registro con fechas del 5 de Julio y 28 de Junio ubicado en la carpeta de acción de citas. Una
revisadas las actas de reunión del Grupo Técnico de Carnes se evidencia que en el acta No. 33 de fecha
de mayo de 2013 se modificó la fecha de emisión del Formato de Acta (GDI-DIE-FM001).

· Norma o Documento Vulnerado:

· Requisito Vulnerado:
Dentro de las causas raíz identificadas está el Método, específicamente porque: "Cuando se define un formato
se analiza el impacto que tiene el diseño, implementación y control posterior
METODOLOGÍA CAUSA – EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto, también conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, sirve para
ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio

Para elaborar un diagrama causa - efecto se siguen los pasos detallados a continuación:

Definir en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar. Para el caso del
INVIMA, el enunciado será el mismo que aparece en la Sección 1 Descripción de la No Conformidad Potencial
o Riesgo, del Formato de Acciones Correctivas o Preventivas.

Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, en la orilla derecha. Se debe escribir la no


conformidad real o potencial o el riesgo en el cuadro que representa la cabeza del pescado (ubicado al final de
la flecha central).

No conformidad real o
potencial o riesgo

Determinación de los conjuntos de causas: Sobre las líneas o flechas diagonales que llegan a la flecha
central del diagrama, se identifican los grupos de causas que podrían estar generando el problema. Dichos
grupos pueden clasificarse de la siguiente forma:

Mano de Obra:
Conocimiento: ¿los funcionarios conocen su trabajo?, ¿los funcionarios conocen sus funciones?
Entrenamiento: ¿los funcionarios están entrenados?, ¿el entrenamiento fue adecuado a las
necesidades del funcionario?
Habilidad: ¿los funcionarios han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?
Capacidad: ¿se espera que cualquier funcionario pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?

Método de Trabajo
Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y
adecuadamente?)
Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se lleva a cabo, ¿existe un procedimiento
alternativo claramente definido?)
Definición de operaciones (¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?)

Materiales:
Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?)
Cambios (¿ha habido algún cambio?)
Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se sabe cómo influyen los diferentes
tipos de materiales?)

Maquinaria y Equipo:
Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces?)
Diferencias entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. (¿las diferencias identificadas
son grandes?)
Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿son adecuados?)
Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros?)
Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿son adecuados?)

Medio Ambiente:
Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio
ambiente?)
Temperatura, iluminación, humedad (¿estos factores influyen en el resultado de las operaciones?)
Medición:
Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas?)
Definiciones (¿están definidas las características que se deben medir?)
Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes servicios?)
Capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?)
Sesgo (¿se tiene definida la desviación máxima permitida?)

Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria / Herramienta

No conformidad real o
potencial o riesgo

Materiales Método Medida

Analizar las causas: Los participante deben clasificar, agrupar y escribir en cada conjunto de causas (es
decir, en cada flecha diagonal) las ideas que surjan como posibles causantes de la no conformidad real,
potencial o riesgo.

Revisión de las causa: Identificar las causas más recurrentes y priorizarlas de acuerdo a aquellas que
pueden estar generando en mayor medida la no conformidad potencial o riesgo.

Cuando se prioricen las causas, aquella que tenga la calificación más alta, será la causa raíz de la no conformidad
potencial o riesgo.

Hallazgo: Inadecuado diligenciamiento de los registros en los diferentes procesos del SIG del INVIMA

Evidencias: Se evidencia el uso inadecuado del Formato AIC-GCM-FM002 el cual es diligenciado


incorrectamente dado que en la casilla de teléfono se utilizada para consignar otra información diferente.
Evidencia Registro con fechas del 5 de Julio y 28 de Junio ubicado en la carpeta de acción de citas. Una vez
revisadas las actas de reunión del Grupo Técnico de Carnes se evidencia que en el acta No. 33 de fecha 27
de mayo de 2013 se modificó la fecha de emisión del Formato de Acta (GDI-DIE-FM001).

Norma o Documento Vulnerado: Norma Técnica colombiana NTC GP 1000:2009

Requisito Vulnerado: 4.2.4 Control de registros


Dentro de las causas raíz identificadas está el Método, específicamente porque: "Cuando se define un formato no
e analiza el impacto que tiene el diseño, implementación y control posterior
Literal Idea
a
a
b c
b

c d e

d f g

e Entran Salen Total


a 0
b 0
f c 0
d 0
e 0
g f 0
g 0

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados
del Análisis de la Hoja Reporte
METODOLOGÍA LLUVIA DE IDEAS CON DIAGRAMA DE RELACIONES

Es una técnica que se utiliza para obtener información importante sobre un tema o un proceso, toman
directamente las ideas del personal que está más familiarizado con el área de trabajo, oficina, etc. Éste méto
permite promover la participación, generar entusiasmo en un grupo de personas y analizar y mostrar todas l
causas posibles de un problema para su posterior solución.

Pasos a seguir para llevar a cabo la Lluvia de Ideas:

a. Selección de un facilitador: El grupo encargado de analizar las causas de la no conformidad potencial


riesgo, selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso de análisis y asegurar el progreso del grup
Si los jefes participan en él, es preferible que no se opte por ninguno de ellos para el rol de facilitador.

b. Definición de la tarea: El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que se analizará,
facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. En este paso, el problem
a analizar será el mismo riesgo o no conformidad potencial definido en la Sección 1 del Formato de Accion
Correctivas o Preventivas.

c. Generación de ideas: Se dan 15 minutos para escribir de manera individual, en silencio, con enunciad
cortos, las ideas concretas que pueden aportar a la definición de la causa raíz por la que se generó el problem

d. Registro de ideas: Se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criticarlas, aunq
estén repetidas. Para esto se pueden seguir tres métodos:

· Nominación individual: cada participante escribe sus ideas en hojas diferentes y el facilitador las coloca
la vista del grupo.

· Dictado por turno: en el orden en que estén sentados, cada participante dicta una de sus ideas
facilitador, quien las anota en hojas a la vista del grupo. La secuencia de turnos se repite hasta que
hayan dictado todas las ideas.

· Nominación anónima: los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjetas y se las pasan
facilitador. Él o ella baraja el total de tarjetas y en hojas, a la vista del grupo, escribe las elegidas. Es
variante permite manejar ideas conflictivas sin que los autores sientan temor de consecuencias posteriore

e. Aclaración de ideas: el facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de igual manera l
enunciados de las ideas, junto con el grupo, elimina las repetidas y al final identifica cada idea con una letr
Este paso se puede implementar simultáneamente con el anterior si se selecciona el dictado por turno

f. Consenso de votación: se realiza una votación para identificar las ideas más apoyadas y más relevantes.

g. Armar diagrama de relaciones: Una vez se identifiquen las ideas o posibles causas de la no conformidad,
procede a realizar un diagrama de relaciones. Para esto se seguirán los pasos mostrados a continuación:

· Escribir cada una de las causas relevantes y asignarles una letra.

· Escribir en un círculo diferente, cada una de las letras asociadas a las distintas causas.

· Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas causantes de la no conformidad.

· Unir mediante flechas los círculos que guarden relación entre sí. En lo posible, deben evitarse las flech
de doble vía, pero si se puede presentar que de un círculo salgan o entren varias flechas.

· Totalizar las flechas que entran y salen de cada círculo para de ésta manera, establecer las principal
causas y los principales efectos de la no conformidad.
De acuerdo al gráfico, el círculo o idea que más influya en las demás (es decir, de aquel que salgan más flecha
será la causa raíz de la no conformidad.

Ejemplo:

· Hallazgo: En el Proceso Evaluación del Mejoramiento Continuo se detecta que el personal no relacio
claramente la política del Sistema Integrado de Gestión con el quehacer diario de sus actividades.

· Evidencias: Cuando se preguntó a 7 de los 10 funcionarios del proceso recitaron la política de calidad
memoria, pero no explicaron cómo aplican dicha política en las actividades que realizan en el día a día.

Los resultados de la lluvia de ideas son:

Literal Idea
a No se asume la política de calidad como a
parte de la responsabilidad del quehacer
cotidiano
b
b
Existe resistencia a interiorizar los elementos
como compromiso y responsabilidad por
algunos de los funcionarios
c La reflexión a lo que se lee como política de c
calidad no se ejercita de manera formal.
d Se concibe a la política de calidad como Entran Salen
“algo” que se tiene que aprender de a 1 1
memoria, algo impreso en físico y no b 1 0
como parte del actuar profesional c 2 0
d 0 3

En este caso la causa identificada es la d, por lo que las actividades del plan de acción deben ir encaminadas
lograr que los funcionarios no se aprendan la política de calidad de memoria, si no que la interioricen como parte
las actividades propias de cada proceso
un tema o un proceso, tomando
trabajo, oficina, etc. Éste método
as y analizar y mostrar todas las

de la no conformidad potencial o
s y asegurar el progreso del grupo.
para el rol de facilitador.

e el problema que se analizará, el


a forma. En este paso, el problema
ección 1 del Formato de Acciones

idual, en silencio, con enunciados


z por la que se generó el problema.

comentarlas ni criticarlas, aunque

ferentes y el facilitador las coloca a

cipante dicta una de sus ideas al


de turnos se repite hasta que se

eas en tarjetas y se las pasan al


l grupo, escribe las elegidas. Esta
mor de consecuencias posteriores.

tes entiendan de igual manera los


identifica cada idea con una letra.
ciona el dictado por turno

s apoyadas y más relevantes.

s causas de la no conformidad, se
s mostrados a continuación:

stintas causas.

onformidad.

posible, deben evitarse las flechas


en varias flechas.

manera, establecer las principales


de aquel que salgan más flechas)

cta que el personal no relaciona


o de sus actividades.

recitaron la política de calidad de


ue realizan en el día a día.

Total
2
1
2
3

de acción deben ir encaminadas a


o que la interioricen como parte de
Literal Idea
a 1 2 3 4 5 6 7 Total
a #DIV/0!
b #DIV/0!
b c #DIV/0!
d #DIV/0!
e #DIV/0!
c f #DIV/0!
g #DIV/0!

d Método de Calificación

1. Causa no relevante, no genera el problema


e 2. Causa poco relevante, puede generar el problema
3. Causa relevante, probablemente genera el problema
4. Causa relevante, seguro genera el problema
f 5. Causa muy relevante, definitivamente genera el problema

Una vez realizado el análisis, copiar las celdas utilizadas y pegar como imagen en el campo Resultados del
Análisis de la Hoja Reporte
Es una técnica que se utiliza para obtener información importante sobre un tema o un proceso, tom
METODOLOGÍA
directamente las LLUVIA
ideas delDE IDEAS que está más familiarizado con el área de trabajo, oficina, etc. Éste mé
personal
permite promover la participación, generar entusiasmo en un grupo de personas y analizar y mostrar toda
causas posibles de un problema para su posterior solución.
Esta herramienta requiere de un número amplio de personas, entre 3 a 8 personas con conocimiento técnico.
Fortaleza: potencia el trabajo en equipo.

Pasos a seguir para llevar a cabo la Lluvia de Ideas:

a. Selección de un facilitador: El grupo encargado de analizar las causas de la no conformidad potenc


riesgo, selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso de análisis y asegurar el progreso del g
Si los jefes participan en él, es preferible que no se opte por ninguno de ellos para el rol de facilitador.

b. Definición de la tarea: El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que se analiza
facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. En este paso, el prob
a analizar será el mismo riesgo o no conformidad potencial definido en la Sección 1 del Formato de Acci
Correctivas o Preventivas.

c. Generación de ideas: Se dan 15 minutos para escribir de manera individual, en silencio, con enunc
cortos, las ideas concretas que pueden aportar a la definición de la causa raíz por la que se gene
problema.
d. Registro de ideas: Se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criticarlas, au
estén repetidas. Para esto se pueden seguir tres métodos:

· Nominación individual: cada participante escribe sus ideas en hojas diferentes y el facilitador las colo
la vista del grupo.

· Dictado por turno: en el orden en que estén sentados, cada participante dicta una de sus ide
facilitador, quien las anota en hojas a la vista del grupo. La secuencia de turnos se repite hasta qu
hayan dictado todas las ideas.
Nominación anónima: los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjetas y se las pas
· facilitador. Él o ella baraja el total de tarjetas y en hojas, a la vista del grupo, escribe las elegidas.
variante permite manejar ideas conflictivas sin que los autores sientan temor de consecue
posteriores.

e. Aclaración de ideas: el facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de igual maner
enunciados de las ideas, junto con el grupo, elimina las repetidas y al final identifica cada idea con una
Este paso se puede implementar simultáneamente con el anterior si se selecciona el dictado por turno

f. Calificación: Cada uno de los participantes califica la idea teniendo en cuenta la escala de calificación
hace un promedio aritmético. La idea con más calificación se considera la causa raíz del problema

Ejemplo:

· Hallazgo: La entidad no aplica métodos apropiados para el seguimiento de los procesos del Sistem
Gestión de la Calidad, y cuando sea posible, su medición

· Evidencias: No se han determinado indicadores que demuestren la gestión de los procesos en cuanto
eficiencia (IVC, Registros Sanitarios, Auditorías y Certificaciones)

Los resultados de la lluvia de ideas son:

Literal Idea
1 Desconocimiento de lineamiento normativos y 1 2 3 4 5
procedimentales en cuanto a la definiciónde 1 3 4 5 3 2
indicadores 2 5 4 5 5 5
2 No se ejecutan los lineamientos con respecto 3 1 1 1 2 1
a la definición de indicadores 4 3 3 4 3 5
3 Temor de no obtener resultados 5 1 1 1 1 1
sobresalientes en términos de oportunidad, 6 2 3 3 3 1
productividad o costos
4 No hay fuentes, ni mecanismos confiables
para la generación de datos
5 No se ha hecho un análisis exhaustivo de los
procesos para la definición de indicadores
6 No hay alienación de la información reportada
en los diferentes sistemas

En este caso la causa identificada es la 2, por lo que las actividades del plan de acción deben ir encaminadas
aplicación de los lineamientos definidos en la Organización para la definición de indicadores de gestión
a o un proceso, tomando
o, oficina, etc. Éste método
nalizar y mostrar todas las

onocimiento técnico.

no conformidad potencial o
gurar el progreso del grupo.
l rol de facilitador.

oblema que se analizará, el


a. En este paso, el problema
1 del Formato de Acciones

en silencio, con enunciados


z por la que se generó el

ntarlas ni criticarlas, aunque

s y el facilitador las coloca a

dicta una de sus ideas al


nos se repite hasta que se

tarjetas y se las pasan al


, escribe las elegidas. Esta
temor de consecuencias

iendan de igual manera los


ca cada idea con una letra.
l dictado por turno

escala de calificación y se
z del problema

s procesos del Sistema de

os procesos en cuanto a su

Total
3.4
4.8
1.2
3.6
1
2.4

n deben ir encaminadas a la
res de gestión

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