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CAPITULO VI

SISTEMAS DE COSTOS DE LA CALIDAD

Introducción

La primera mención de los aspectos económicos de la calidad data


de los inicios de los años 50; J.M. Juran en su Manual de control de
calidad, tituló un capítulo como "Los aspectos económicos de la
calidad".
Siempre que se inicia la actividad de una empresa, para fabricar
productos o producir servicios, fija como objetivos prioritarios dos
cosas fundamentales:
- Ganar dinero con esa actividad económica.
- Tener clientes satisfechos para que el balance calidad-precio
resulte atractivo para el comprador, con lo que este comprador
eventual se convierte en un cliente fiel y permanente.

Uno de los sistemas más eficaces para poder determinar este


balance de calidad-precio es aplicar Análisis de Costes de Obtención
de la Calidad.

El desarrollo y la aplicación del Análisis de Costes de Obtención de


la Calidad nos lleva a la conclusión de que debemos tratar de buscar
la calidad a costes racionales y asumibles, porque no se trata sólo
de eliminar los despilfarros, sino de eliminar aquellas mejoras de
calidad que no añaden valor alguno a productos y que por tanto, van
a pasar desapercibidas por el cliente.
Los costes de calidad se consideran actualmente como una valiosa
guía para las Direcciones de las Empresas, para la mejor utilización
de los recursos disponibles.
Su implantación constituye un plan de mejora de la empresa, y como
tal, debe ser liderado por la dirección de la empresa. Sin esta
premisa, las posibilidades de éxito se verán reducidas o anuladas.

Objetivos específicos

- Describir la estructura de costes de la calidad.


- Describir la valoración económica de la calidad.
- Definir un sistema de costes de la calidad con procedimientos de
control y evaluación.
6.1 LOS COSTES DE LA CALIDAD

6.1.1 Principios generales

Una mejor calidad exige un menor coste: buena calidad significa


buena utilización de recursos (equipos, materiales, información,
recursos humanos), es decir, costes más bajos y mayor
productividad.

La calidad no es el coste de suministrar lo que se produce, sino que


es el "valor" que recibe el cliente de esa producción.

El cliente "participa" en nuestro negocio, y es él quien realiza el


verdadero control de calidad, ya que aceptará o rechazará
dependiendo de que el valor que recibe de nuestro producto
satisfaga o no sus expectativas y necesidades.

En todo programa de costes de la calidad es esencial involucrar a


toda la organización de la empresa, y establecer las respectivas
responsabilidades.

- De forma particular

Se deben tener en cuenta los siguientes principios:

1) Comprar o producir sólo lo que se necesite y cuando se


necesite.
Forma de actuar:

 No primar únicamente el volumen de producción.


 No producir para llenar los almacenes.
 Respeto estricto de las cantidades necesarias.
 Supresión de almacenes entre operaciones.

2) Utilización de la lógica para la simplificación y la gestión


de fábrica.
Forma de actuar:

 Eliminar recursos que no añaden valor al producto (por


ejemplo: preparaciones de utillaje, movimiento de material,
etc.).
 Ninguna espera ni pérdida de tiempo.
 Ligar al máximo las operaciones (evitar tiempos de espera
entre operaciones).

3) Concebir y diseñar los productos o servicios teniendo en


cuenta los requerimientos del cliente.

4) Combatir directamente las causas de los problemas, no


los efectos (utilizando las herramientas de gestión de la
calidad: Diagrama Causa-Efecto; (Análisis modal de fallos y
efectos (AMFE); etc.,)

5) Potenciar al máximo el recurso humano.


Forma de actuar:
Conseguir la polivalencia del personal (por ejemplo: una
persona puede realizar distintos tipos de tareas: tornero y fresador).
Conseguir el autocontrol.
Aprovechamiento de las ideas innovadoras (por ejemplo: grupos de
mejora, círculos de calidad, etc.).
Motivación (facilitar el "querer" hacer).

- Conclusión

La medida del coste de la calidad como primer paso ha de servir


para adquirir un conocimiento firme del nivel en que se encuentran
las actividades de calidad de la sociedad, es decir, dónde.

El análisis ha de tener como objeto conseguir una panorámica


comparativa de las distintas áreas, grupos y actividades en relación
con la calidad, de forma que se pueda deducir en qué proporción se
necesitan acciones correctivas en cada sector. O sea, con el análisis
se trata de obtener un conocimiento de cómo se encuentran las
actividades del sistema de calidad de la empresa.

La medida y el análisis del coste de la calidad deben conducir al


establecimiento de un programa en el que se definan las acciones
que se deben llevar a cabo para corregir los desequilibrios
observados en diferentes áreas de forma que se tienda a conseguir
en toda la empresa un sistema armónico de calidad. El programa
determina qué es necesario realizar para conseguir un
comportamiento adecuado de los distintos sectores de la empresa.

Como complemento del programa así definido hay que establecer un


presupuesto de los gastos e inversiones necesarios para alcanzar
una reducción global de los costes de calidad. Todo ello sirve para
definir cuánto se va a ahorrar, y es necesario desembolsar para
conseguir dicha reducción global.

Como resumen de lo anterior, se puede decir que los costes de


calidad son la herramienta para conocer dónde y cómo se
encuentran las actividades de calidad de una sociedad, qué es
necesario hacer y cuánto se va a gastar y ahorrar para conseguir el
nivel que se ha fijado como objetivo.(véase figura 6.1)

EL COSTE DE LA CALIDAD

Todo trabajo tiene dos dimensiones: lo que Ud. hace y cómo lo hace.
Lo que hace tiene dos categorías: Lo adecuado y lo inadecuado.
Cómo lo 'hace tiene dos categorías: hacerlo bien o hacerlo mal.
Combinando ambas dimensiones podemos utilizar el siguiente
modelo para evaluar el trabajo:
COMO LO HACE

HACER MAL HACER BIEN Lo que


LO ADECUADO LO ADECUADO
hace

HACER MAL HACER BIEN


LO INADECUADO LO INADECUADO

EL OBJETIVO ES CONSEGUIR "HACER BIEN LO ADECUADO"


Para ello tenemos que:

1) Definir LO QUE DEBO HACER.


2) Comparar con LO QUE HAGO.
3) La variación entre 1) y 2 será una "NO CALIDAD" que la
tendremos que valorar.
Figura 6.1

6.1.2 Estructura de los costes de calidad

El valor real de un programa o sistema de calidad se determina en última


instancia por su capacidad para satisfacer al cliente y conseguir la
conformidad a sus requisitos relativos al producto y/o servicio.

Es importante que no veamos los costes de calidad como los gastos de


realizar la función de calidad.
Cualquier coste que no tendría que haber sido gastado si la calidad de
producto y/o servicio hubiera sido adecuada, contribuye al coste de la
calidad.

- Definición de coste de la calidad

El coste de la calidad es un método para determinar cuánto tiempo y


dinero se emplea en asegurarse que el producto es adecuado para el
uso y conforme a los requisitos. Es también un potente instrumento de
gestión, que ayuda a identificar áreas de problemas y a priorizar cuál
abordar primero.

El concepto de coste de la calidad puede aplicarse a cualquier


departamento o grupo dentro de un negocio o de cualquier otro tipo de
organización. La mayoría de los estudios sobre el coste de la calidad se
refieren únicamente al coste de la calidad en fabricación. Por ello, a veces
es difícil determinar cómo el coste de la calidad se aplica a entornos que
no son de producción.

- Clasificación de los costes de calidad

En la práctica, los costes de calidad se pueden clasificar (véase la figura


6.2) en dos categoría principales:

A. COSTES DIRECTOS.
B. COSTES INDIRECTOS.
A) LOS COSTES DE CALIDAD DIRECTOS son aquéllos asociados, bien
con costes de conformidad (o costes de calidad), o bien con costes de no
conformidad (o costes de no calidad), que pueden considerarse costes
operativos directos.
Los costes de calidad directos también se clasifican normalmente en
cuatro clases:
 Costes de Prevención.
 Costes de Evaluación.
 Costes de Fallos Internos.
 Costes de Fallos Externos.
 Los costes de Prevención y. Evaluación, se pueden agrupar en:

COSTES DE CONFORMIDAD O CONTROLABLES

También llamados costes de calidad, son costes asociados con


asegurarse que el producto satisface los requisitos. Son aquellos costes
sobre los que la dirección tiene control para garantizar que al cliente se le
suministran productos y servicios de calidad.
Los costes de Fallos Internos y Fallos Externos se pueden agrupar en:

LOS COSTES DE NO CONFORMIDAD O RESULTANTES

También llamados costes de no calidad, son costes asociados con el


fallo en cumplir con los requisitos. Son aquellos costes originados por
errores o fallos.

B) LOS COSTES DE CALIDAD INDIRECTOS, también denominados


COSTES OCULTOS, están asociados con la no conformidad, o con la no
calidad. Son mucho más difícil de identificar, medir y controlar que los
costes directos, sin embargo se puede tener una idea aproximada de su
cuantía, ya que están relacionados de alguna manera con los costes
directos por fallos externos.

- Definición de los tipos de coste

En la figura 6.3 se indica la suma de costes de calidad y costes de no


calidad cuyo resultado se conoce por costes totales de calidad. A
continuación se definen los distintos tipos de coste, siguiendo esta
clasificación:

 Costes de calidad

Gastos originados por el desarrollo de actividades necesarias para


alcanzar los objetivos de calidad definidos por la Dirección de la
Empresa. Reflejan el esfuerzo económico de la empresa para asegurar
que sus productos cumplan los requisitos acordados con los clientes. Son
la suma de los costes de prevención y los costes de evaluación.

Costes de Prevención

"Costes de las medidas tendentes a prevenir fallos".

Gastos originados por el desarrollo de actividades necesarias para


mejorar el sistema de calidad, y prevenir la aparición de defectos,
asegurando económicamente los niveles de calidad establecidos. (Por
ejemplo: planificación de calidad, formación de calidad, etc.).
Costes de Evaluación

"Costes de ensayo, inspección y examen, necesarios para evaluar si


se mantiene la calidad especificada".

Gastos originados por el desarrollo de actividades de ensayo, inspección


y verificación necesarias para comprobar que se consigue la calidad
especificada. (Por ejemplo: Inspección de procesos, Auditorías, etc.) .

 Costes de no calidad

Gastos asociados a los fallos de los productos que no cumplen los


requisitos acordados con los clientes. Reflejan las consecuencias
económicas negativas que ocasionan los fallos en materia de calidad. Son
la suma de los costes de los fallos internos y los costes de los fallos
externos.

Costes de los fallos internos

"Coste resultante de los fallos de un bien o servicio antes de la


entrega".

Gastos asociados a los productos y servicios que no cumplen los


requisitos de calidad, y que se manifiestan antes de su entrega al cliente
(ejemplo: pieza defectuosa después de mecanizar).
Costes de los fallos externos

"Coste resultantes de un bien o servicio que no cumple los


requisitos de calidad y cuyo fallo se pone de manifiesto con
posterioridad a la entrega".

Gastos asociados a los productos y servicios que no cumplen los


requisitos de calidad, y que se manifiestan después de su entrega al
cliente (ejemplo: rotura de engranaje de la caja de cambio de nuestro
vehículo con 30.000 km de uso).

- Componentes del coste total de la calidad

Dentro de la organización interna de la empresa se deben establecer


siguiendo la clasificación de los tipos de coste, aquellos componentes o
elementos que forman el coste.

Se relacionan a continuación algunos elementos más frecuentes de los


costes totales de calidad, clasificados en los tipos de: Prevención,
Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos.

También se indican algunos elementos de costes ocultos (costes


indirectos) en relación con los Fallos Internos y Fallos Externos.

 Costes de prevención

Planificación y administración de la calidad. Costes originados por


actividades de análisis de la información existente sobre el actual sistema
de calidad, desarrolladas con el fin de establecer futuros requisitos y
objetivos.

Ingeniería de calidad
Costes de personal dedicado al planteamiento de los Sistemas de calidad
(incluye a los autores de procedimientos, instrucciones técnicas de
calidad y criterios de aceptación).

Formación y adiestramiento de calidad

Costes originados por actividades de desarrollo y mantenimiento de


programas de adiestramiento en calidad.

Supervisión y evaluación de suministradores

Costes del personal dedicado a:

- Implantar y aplicar sistemas de evaluación de suministradores, y a


determinar las correspondientes calificaciones para mejorar la
selección.

- Perseguir los problemas de calidad en los materiales


suministrados, y a orientar a los suministradores en el cum-
plimiento de las acciones correctoras que deben realizar.

Revisión del diseño

Costes originados por actividades de análisis de diseño de productos,


antes de su puesta en fabricación.
Auditorías del sistema de calidad
Costes originados por actividades de realización de auditorías que tengan
por objeto evaluar la eficacia del propio sistema de calidad.

 Costes de evaluación

Verificación de recepción de entrada de material


Costes originados por actividades de inspección de productos y servicios
suministrados por otras entidades, antes de su utilización.

Verificación de fabricación interna

Costes originados por actividades de inspección desarrolladas durante el


proceso productivo.
Incluyen:
- Costes de inspecciones realizadas por personal del área de calidad.
- Costes de inspecciones realizadas por personal del área de fabricación;
incorpora tanto el coste de personal Íntegramente dedicado a labores de
inspección, como el coste de los tiempos activos dedicados a autocontrol.

Ensayos y pruebas

Costes originados por actividades de análisis de las propiedades físicas,


químicas, mecánicas y funcionales del producto.

Auditorías de calidad del producto


Costes originados por actividades de auditorías desarrolladas con el fin de
evaluar la calidad del producto, y su adecuación a los requisitos exigidos.

Calibración y mantenimiento de equipos de verificación y ensayos

Pruebas de calificación, certificación y homologación de nuevos


productos (en laboratorios propios o exteriores).

Costes derivados de demostraciones y pruebas requeridas por el cliente o


costes de aseguramiento externo.

Verificación final y de expediciones

Costes originados por actividades de inspección realizadas al producto,


previas a su entrega al cliente.

 Costes de los fallos internos

Productos y materiales inútiles

Costes de los materiales y mano de obra incorporada a éstos, aportados


a los productos manufacturados en la empresa, desechados por no
alcanzar la producción el nivel de calidad requerido, y que no pueden
usarse posteriormente o recuperarse.

Recuperaciones y reparaciones
Costes originados por actividades de recuperación de materiales de
fabricación defectuosa en la empresa, con el fin de hacerlos nuevamente
aceptables para su uso.

Reinspección y repeticiones de ensayos


Costes originados por actividades de inspección y ensayo de materiales
fabricados, que han sido separados.

Rediseño

Costes originados por actividades de cambios y modificaciones en los


diseños, cuando éstos son inadecuados, total o parcialmente, a las
necesidades para las que fueron creados. Incluyen los ensayos que éstos
originen.

Costes ocultos (Indirectos)

En este concepto se incluyen los costes de los fallos internos difíciles de


precisar con exactitud, tales como: materiales obsoletos, exceso de
stocks de material comprado y fabricado, métodos inadecuados, daños y
accidentes en maquinaria, instalaciones, personal, medio ambiente, etc.

 Costes de los fallos externos

Costes por garantías


Garantías contractuales
Costes originados por actividades de servicio a clientes para subsanar
defectos de calidad, cuando se ha acordado contractualmente, o por
compromisos de garantía por períodos definidos de tiempo.

Garantías comerciales

Costes por cargos aceptados por la empresa por razones de interés


comercial, para subsanar defectos de calidad de sus productos fuera de
las condiciones estipuladas en las garantías contractuales.

Servicio al cliente y al producto

Costes originados por actividades de investigación de quejas del cliente,


así como de comprobación de su satisfacción con el producto.

Productos rechazados o devueltos


Costes originados por actividades de reparación o sustitución de
productos devueltos, así como por inspección y prueba de los mismos.

Modificaciones en garantía

Costes originados por actividades de modificaciones en el producto,


realizadas posteriormente a su entrega al cliente, necesarias para que
reúna todas las características que estaban previstas, y que no han sido
solicitadas como mejoras por éste.
Penalizaciones (por incumplimiento de plazos de entrega, por
disposiciones legales, etc.).

Costes ocultos (indirectos)


En este concepto se incluyen los costes de los fallos externos difíciles de
precisar con exactitud, tales como:
- Costes de pérdida de oportunidad (concesiones en precios, pérdida de
cuota de mercado, pérdida de imagen, pérdida por cambio de moneda,
etc.).
- Responsabilidades legales (seguros de responsabilidad civil, judiciales,
etc.).

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

• COSTES DIRECTOS: - Prevención


 DE CONFORMIDAD

COSTES DE CALIDAD
CONTROLABLES - Evaluación

 DE NO CONFORMIDAD - Fallos internos

COSTES DE NO CALIDAD

RESULTANTES - Fallos externos

• COSTES INDIRECTOS

Figura 6.2.
COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

COSTES DE CALIDAD
Prevención
Evaluación
+ COSTES DE NO CALIDAD
Fallos Internos
Fallos Externos

= Costes Totales de calidad

Figura 6.3

6.1.3 Relación entre los costes de calidad y la calidad

Existen una serie de interrelaciones entre los costes de calidad en sus


distintas clasificaciones y el nivel de calidad y precio en algunos casos;
así como la relación con el grado de control y perfeccionamiento en otros.

- Calidad .coste. precio y beneficio

Es criterio de aceptación general que existe una relación directa entre


calidad y precio, y es también criterio común que el precio que se paga
por la perfección de un producto es excesivamente alto.

Si representamos la relación teórica, desde un punto de vista de


fabricantes, entre el coste de un producto y su nivel de calidad,
entendiendo ésta como un porcentaje de perfección, se obtiene el gráfico
de la figura 6.4 donde se
observan las siguientes
ideas:

RELACiÓN TEÓRICA ENTRE


COSTE Y CALIDAD

0 calidad como % de perfección 100

Figura 6.4.

- Que hacer un producto tiene un coste finito.


- Que los costes del producto crecen ante una mejora gradual del nivel de
calidad.
- Que dichos costes crecen rápidamente cuando el nivel de calidad se
aproxima a la perfección.
RELACIÓN TEÓRICA ENTRE PRECIO
Y CALIDAD

Si representamos la relación teórica, desde el punto de vista del


cliente, entre el precio del producto que el comprador está dispuesto a
pagar por él y su calidad, entendiendo ésta como un porcentaje de
satisfacción, se obtiene el gráfico de la figura 6.5 donde se observa:
- Que el comprador no está dispuesto a comprar un producto de
pobre calidad.

- Que el precio crece rápidamente cuando la calidad del producto


mejora.

Estos gráficos anteriores demasiado teóricos y simplistas, los


podemos combinar obteniendo el gráfico (figura 6.6, "Relación teórica
entre precio, coste, calidad y beneficio") que, más sofisticado, nos
representa de algún modo lo que sucede en la empresa. Las ideas
más importantes que contiene son las siguientes:

- Para productos de bajo nivel de calidad, e incluso de nivel de


calidad medio, los costes de los productos son superiores al precio
recibido en su venta, y por tanto, la empresa da pérdida.

- Para productos de nivel de calidad media e incluso alta, los precios


recibidos en su venta son superiores a los costes de dichos productos,
y por tanto la empresa da beneficio.

- Para productos de muy alto nivel de calidad, los costes de


producción son superiores al precio recibido en su venta, ya que el
cliente no está dispuesto a pagar excesivamente por la perfección, y
por tanto la empresa da pérdidas.

De acuerdo con este modelo, es evidente que la principal función de


una moderna gestión de calidad es conseguir un nivel de calidad
óptimo (próximo al indicado en la figura 6.6), en el cual la diferencia
entre precio de venta y coste del producto es máxima, y por tanto los
beneficios mayores.

Se puede objetar a este modelo, que estas relaciones entre calidad


y precio son puramente teóricas, pero la auténtica verdad es que la
adición a un producto de una característica adicional es una adición
de coste, y éste puede crecer rápidamente si el producto está en
ellírnite de lo técnicamente alcanzable.

RELACiÓN TEÓRICA ENTRE PRECIO, COSTE, CALIDAD Y BENEFICIO

Una nueva conclusión se obtiene de lo anteriormente citado, y es la


necesidad de que las personas que trabajan en la gestión de calidad
tengan como características personales la objetividad e imparcialidad de
todos los problemas, ya que los riesgos derivados de una indiferencia
que permita la obtención de productos de bajo nivel de calidad, como los
derivados de su propio entusiasmo o, forzando que los productos tengan
un elevado nivel de calidad, pueden perjudicar fuertemente los beneficios
de la compañía.

- Modelo óptimo de los costes de calidad

Si presentamos gráficamente el modelo óptimo de costes totales de


calidad en función de las ya citadas categorías de dicho coste
(Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Externos),se obtiene la figura
6.7, donde se observa lo siguiente:

MODELO ÓPTIMO DE COSTE DE CALIDAD


- Si los costes de prevención y evaluación se aproximan a cero, el
producto tiende a ser totalmente defectuoso. La mejora del nivel de
calidad en este caso se basa en incrementar estos costes de prevención y
evaluación.
- Los costes de los fallos debidos a falta de perfección aumentan a
medida que la perfección disminuye.
- Los costes totales de calidad tienen un mínimo que debe considerarse
como el valor óptimo del coste de calidad.

Este último concepto de valor óptimo del coste de calidad, nos lleva
inmediatamente a la necesidad de evaluar los valores óptimos de las
categorías de prevención, evaluación, fallos internos y externos.
Si representamos ampliada la curva del coste total de calidad del modelo
teórico estudiado, obtenemos el gráfico de la figura 6.8 donde se
observan las siguientes zonas:
-Zona de mejora: Los fallos suponen más de un 70% de coste total de
calidad y los costes de prevención menos de un 10% del coste total.
- Zona de indiferencia: Se caracteriza porque el 50% de los costes
totales de calidad se originan por fallos. Los de prevención son superiores
al 10% de dicho coste total.
- Zona de perfeccionismo: En donde los costes de evaluación exceden
al coste de fallos.
En estos casos la experiencia demuestra que los proyectos de mejora
consisten en descubrir estos costes de perfeccionismo. Son proyectos
típicos de este caso, las reducciones de inspección por revisión de las
pautas de inspección no idóneas, por la utilización de estudios de
capacidad de procesos, por la implantación de supervisiones muestrales o
por estudios comparativos entre los costes de detectar los defectos y los
daños causados por los mismos.

COSTES DE CALIDAD.
VALORES ÓPTIMOS
-Costes totales de calidad y grado de control

En la figura 6.9 se representa la combinación que se puede realizar de


acuerdo al grado de control y la inversión que la empresa ha decidido
realizar en prevención y evaluación. La suma de las curvas de costes de
calidad y de costes de no calidad, da la curva de los costes totales de la
calidad, curva que tiene la forma de una parábola con un mínimo. Este
mínimo representa el nivel de calidad económicamente óptimo que debe
alcanzar una empresa.

Analizamos dos situaciones para facilitar su comprensión:

1. Grado de control bajo: La empresa ha decidido no invertir en


Prevención y Evaluación (C1) pero acepta gastar en reparación de errores
externos (C'1).
Puede ser un planteamiento empresarial, siempre que la capacidad de
respuesta sea extremadamente alta. Es el caso del empresario que
aprovecha las reclamaciones de sus clientes para, a través de una
atención superesmerada, conocerles personalmente y hacerles fieles a su
marca.

- Grado de control alto: Es típico en los negocios basados en una


calidad y fiabilidad del producto extremos. Los costos resultantes son muy
bajos(C2), a costa de una fuerte inversión en Prevención y Evaluación
(C'2)'
Sobre la figura 6.9. . Es; interesante hacer los siguientes comentarios:

COSTES DE CALIDAD.
Y GRADO DE CONTROL
En general y desde un punto de vista exclusivamente del costo del
producto, no invertir en prevención y evaluación provoca unos
importantes costos de fallos internos y externos.

Pretender reducir a cero los costos resultantes es una utopía, y


podría hacer que el producto o el servicio fuera inviables por su
elevado costo.

En general, la experiencia ha demostrado que invertir en prevención


reduce considerablemente los costos totales de calidad, y de forma
muy especial los de evaluación. En la figura 6.10 se representa la
influencia de la aplicación del concepto de prevención por Japón
respecto a Occidente.

Existe un punto, que habrá que detectar, a partir del cual una mayor
inversión en prevención (más bien gastos) no acarrea reducción del
costo total; se estará cumpliendo la ley de los rendimientos
decrecientes.

Antes del lanzamiento al mercado de un producto se debe realizar la mayor Prevención posible (ensayos,
pruebas funcionales, pruebas a nivel usuario, etc.}. Esto disminuye el número de modificaciones a realizar una
vez que el producto está en el mercado. JAPÓN aplica este concepto mejor que OCCIDENTE. La cantidad de
fallos externos (el cliente) suele ser inferior.
Figura 6.10

6.2 SISTEMAS DE COSTES DE LA CALIDAD

6.2.1 Metodología y etapas de implantación


No es lo mismo implantar un sistema de costes totales de calidad en una
empresa que ya tiene un sistema de calidad consolidado, que en una
empresa que está en los inicios del sistema de calidad.

Suele ser recomendable, antes de iniciar la implantación del sistema de


los costes totales de calidad, hacer una evaluación rápida y no demasiado
completa de los costes de calidad que en un primer análisis de situación
podemos encontrar.
Con esta evaluación la dirección de la empresa puede:
- Conocer el volumen de los costes totales de calidad.
- Hacer preguntas para comprender el sistema.
- Indagar una respuesta a los costes totales de la calidad y
su utilidad para ellos.

- Adquirir experiencia en los costes totales de la calidad, apoyado en el


caso real de su propia empresa.

- Etapas de implantación

Un programa de costes de la calidad se realiza en tres etapas


interrelacionadas.
La primera fase o ETAPA DE ESTIMACIÓN de los costes de la calidad,
sirve para identificar la existencia de situaciones de los costes de la
calidad que podrían ser mejoradas económicamente.
El objetivo de esta etapa es la justificación del lanzamiento de un
programa de mejora de la calidad y reducción de sus costes.
La responsabilidad de preparar y presentar la información es,
exclusivamente de la función calidad, que utiliza estimaciones, muestreos
y cuestionarios, suplementados con datos que solicita de contabilidad.
Estas fuentes de información son suficientes para un estudio inicial que
identifique oportunidades y proyectos de mejora.

La segunda fase o ETAPA DE DESARROLLO, sirve para analizar y


estimular el progreso durante el programa de mejora. Es necesaria una
precisión mayor; para adquirirla se requiere, a menudo, cambiar la forma
de realizar las anotaciones y revisar las prácticas contables. El examen de
estas prácticas requiere generalmente, una reestructuración de los
registros de datos y de la documentación de trabajo, el adiestramiento
complementario del personal y alguna revisión del plan de cuentas, intro-
duciendo nuevas codificaciones.
En esta etapa, la responsabilidad de preparar la información a la dirección
debe ser compartida por calidad y contabilidad, siendo verificada
detalladamente por esta última. La presentación de los informes a la
dirección será responsabilidad de calidad.

La tercera etapa o ETAPA DE CONTROL del programa de costes de la


calidad, proporciona los datos necesarios para ajustar las mejoras
conseguidas, y para hacer un seguimiento continuo de los costes. En
contraste con el empleo de estimaciones y otros métodos rápidos
adecuados para la etapa de estimación, el registro continuo de la
información en esta etapa, debe basarse en un sistema formal de
recogida de datos, llevado en plena colaboración por calidad y
contabilidad.

La responsabilidad de la presentación de los informes a la dirección pasa


a ser de contabilidad. La preparación de los informes debe ser compartida
con calidad, quien participa en la interpretación de los resultados y
tendencias, y aporta las bases de comparación.

- La evolución del coste de la calidad

Con frecuencia, la parte visible y conocida de los costes totales de


calidad no es más que la punta del "iceberg" (Véase la figura 6.11, el
Iceberg de los costes de calidad). Los costes de los fallos y errores
evidentes, son los que én una primera etapa se identifican con facilidad,
pero el número significativo de tipos de coste son aquellos menos
evidentes, pero que distorsionan el nivel de calidad establecido en la
empresa.
Para ilustrar la evolución del coste de la calidad en la empresa Ph.
Crosby expresa la evolución del costo de la no calidad (en porcentaje
sobre la cifra de ventas) respecto al nivel de conciencia y compromiso de
la organización de la empresa con la calidad, en cinco fases: indiferencia,
despertar, descubrir, adhesión y participación (véase la figura 6.12).
Se representa con dos gráficos: uno de valores cifrados que representa el
valor del coste (su tanto por ciento sobre venta) que se descubre en las
primeras fases, el cual al principio es creciente, hasta que ya está
localizada la mayor parte de costos de no calidad de la empresa,
momento en que comienza a descender su valor por establecerse planes
de mejora. La otra gráfica es de valores reales o valor total de costos de
no calidad en la empresa, los cuales al principio son elevados, pero de los
que se desconoce su dimensión. Según se desarrolla, un sistema de
costes de calidad, estos valores decrecen.
6.2.2 Contabilización

El plan general contable español no hace mención a los costes totales de


calidad, por tanto cada empresa debe plantearse cómo proceder a su
contabilización (por ejemplo, véase la figura 6.13
- Costes de calidad

Para la contabilización de los costes de calidad se utilizará


necesariamente el sistema contable establecido en cada empresa. Es una
condición mínima que exista una distribución en centros de coste, tal que
en ellos se identifiquen todos y cada uno de los departamentos de la
organización de calidad. Además, estos centros de costes de la
organización de calidad deberán diferenciarse en:
- Centros de prevención.
- Centros de evaluación.

Al disponer cada centro de coste del desglose correspondiente a sus


gastos por naturaleza, podrá obtenerse mayor precisión en la
composición de los costes de calidad.

En el caso de que no exista esta diferenciación en la empresa, se


procurará asignar centros de coste ficticios, con objeto de cumplir las
condiciones anteriores.

Cuando existan dificultades insalvables para establecer estos centros de


coste reales o ficticios, cada departamento de la organización de calidad
estimará los porcentajes asignables a actividades de prevención y de
evaluación.

- Costes de no calidad
Para la contabilización de los costes de los fallos internos (pérdidas), es
condición mínima que exista algún soporte de la información que permita
conocer el valor económico de los productos y materiales inútiles,
recuperables y reparables.

Para la contabilización de los costes de los fallos externos (pérdidas) se


recurrirá a la información recibida por los departamentos de comercial,
postventa y/o garantía.

Costes de los fallos internos

La evaluación de los productos y materiales inútiles incluirá al menos, su


coste directo de producción (coste de materia prima, productos
perecederos y mano de obra), calculado en función de la fase de
fabricación alcanzada.

No incluirá los deshechos de fabricación considerados inevitables en el


estado actual de la tecnología.

Se deducirá el valor de la chatarra de los materiales inútiles

Costes de los fallos externos

Se contabilizarán los costes por garantías y servicio al cliente de los


productos suministrados con motivo de reparaciones o sustituciones, los
costes de desmontaje y montaje que sean aplicables, la parte del coste
del servicio postventa que corresponda a estas actividades, y sus gastos
de transporte y desplazamiento.
Para el cálculo del coste de los productos rechazados no recuperables se
incluirán los abonos a facturas ya emitidas, así como los gastos derivados
de su devolución.
Las modificaciones en garantía realizadas en las instalaciones del cliente
serán valoradas al coste de fabricación e incluirán los gastos de montaje,
desplazamiento y transporte correspondientes

- Interpretación y presentación de resultados

Para que los informes sobre costes de la calidad sean eficaces, se


recomienda que se cumplan las siguientes condiciones:

- Frecuencia: elaborar y presentar informe cada tres meses como


máximo.
- Tipo: según la estructura de la empresa convendrá hacer informes
únicos por unidades organizativas, por líneas de producción, por
programas, por proyectos, por pedidos, o por productos unitarios.
- Estabilidad de los criterios: los criterios contables que se establezcan
se mantendrán constantes en el tiempo, con el fin de poder analizar
tendencias y poder efectuar comparaciones.
- Seguridad de la información: los resultados se calcularán y facilitarán
por los departamentos contables a partir de los datos proporcionados por
calidad y por el resto de unidades y departamentos afectados.
-Separación de componentes: los índices se facilitarán ineludiblemente
individualizados para Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos
Externos.
- Localización de áreas con problemas: cuanto más detallados sean los
informes, más fácil resultará detectar las líneas de producción, secciones
u otras unidades organizativas que presenten los mayores problemas
(mayores valores de costes) o las mayores posibilidades de mejora.
En la figura 6.14 se representa un cuadro de costes totales de la calidad
de fácil aplicación, donde se recoge para cada período establecido (mes o
trimestre) los distintos conceptos de costes valorados por período, y
acumulado año.

También se recoge para cada concepto de coste el porcentaje que


representa sobre el coste total y sobre el importe de las ventas (como
indicador práctico para la gestión de la empresa).

6.2.3 Indicadores para le control de gestión de calidad

Para pasar a la Etapa de Control de un programa del coste de la calidad,


se deben crear y publicar informes estándar sobre el coste de la calidad.
Tales informes deben considerarse instrumentos de gestión y deberán,
finalmente, ser producidos por un departamento financiero o de
contabilidad. No obstante, es el área de calidad la que en general inicia la
publicación de estos informes. El informe sobre los costes de la calidad
deberán coincidir al máximo con los formatos usados para los demás
informes de control de gestión de la empresa.
A medida que el sistema de información se torne más preciso, se
identificarán, probablemente, costes y elementos de coste adicionales.
Deben incluirse en los informes, aunque el coste de la calidad suba
transitoriamente. Se debe estar preparado para explicar tales subidas,
pues van descubriéndose los costes ocultos de la empresa. En realidad,
estamos motivando para localizar los fallos, valorarlos, medirlos y
posteriormente establecer planes para reducirlos.

En este punto conviene tener precaución. El sistema de costes totales de


la calidad es valioso cuando sirve para medir una evolución. Ahora bien, si
continuamente se están introduciendo nuevos conceptos o elementos de
coste, la evolución de los costes totales de la calidad pierde sentido. Llega
un momento en que cuando los costes totales de la calidad suben, no se
sabe si es que ha empeorado la gestión de la calidad, o la subida de los
costes totales de la calidad es debida a que se han introducido conceptos
que antes no entraban en su composición.

Los costes de la calidad pueden ser medidos en términos de ventas,


costes, mano de obra o unidades. Es conveniente, a efectos de
estimación, transformar a pesetas todos los costes de la calidad.
Dependiendo del tipo de la empresa, se producirán informes y gráficos de
sus costes de la calidad en términos de una o más de las siguientes
medidas:

Un % (porcentaje) de los costes de producción o fabricación.


Ventas %(porcentaje) de las ventas netas o brutas
- Indicadores para el seguimiento

Se utilizarán los siguientes indicadores:

Costes totales de la calidad


Ventas brutas

FALLOS EN EL ÁREA DE PROVISIONAMIENTO:

Coste fallos material suministrado


Valor material recepcionado

Valor material aceptado con derogación


Valor material recepcionado

PREVENCIÓN/EVALUACIÓN EN EL ÁREA DE APROVISIONAMIENTO:


Costes de la verificación de recepción
Valor de las compras

FALLOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

Costes de recuperaciones y reparaciones


Coste de fabricación (o valor añadido)

Costes de inutilidades
Coste de fabricación (o valor añadido)
PREVENCIÓN/EVALUACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:
Coste de verificación
Coste de fabricación (o valor añadido)

FALLOS EN EL ÁREA DE POSTVENTA:


Coste de las devoluciones + Coste por garantías Ventas brutas

FALLOS EN EL CONJUNTO DE LA EMPRESA:

Coste fallos internos


Coste total de la calidad

Coste fallos externos


Coste total de la calidad

Coste fallos
Coste total de la calidad
- EL CONTROL DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

Los informes de los costes de la calidad se utilizarán para la


determinación de las causas de los fallos, permitiendo, mediante técnicas
simples, como el análisis de Pareto, acometer programas de mejora de la
calidad en áreas individuales.

Como causas posibles de fallos, se podrán encontrar, entre otras, las


siguientes:

- Modificaciones de diseño.
- Trabajos pendientes de anteriores fases de la producción.
- Falta de materiales.
- Herramientas (ausencia, defecto, sustitución).
- Máquinas o instalaciones con problemas.
- Utillaje (ausencia, defecto, sustitución).
- Proceso de fabricación (operaciones indebidas o realizadas en orden
incorrecto).
- Manipulación indebida (medios no adecuados, falta de protección).
- Personal (error humano, falta de entrenamiento).
- Sustitución de materiales.

Hay que ser consciente de que el control de los costes de la calidad es


sólo una herramienta que debe acompañarse de un proceso de mejora
eficaz.
6.2.4 UTILIDAD DE LOS COSTES DE CALIDAD PARA LA GESTIÓN
DE LA EMPRESA

El conocimiento sistemático de los costes totales de calidad y su


evolución ha demostrado ser extraordinariamente útil para cualquier
empresa, ya que los costes totales de calidad son una herramienta de
gestión muy potente. Un directivo habituado a utilizar esta herramienta
difícilmente renuncia a la misma.

Para que un sistema de captación de costes totales de la calidad sea


realmente efectivo, deben cumplirse las siguientes premisas:

a) Que se disponga de medios contables mecanizados que posibiliten


la captación y la evaluación de los costes.

b) Que se esté dispuesto a asumir como una herramienta más de


gestión de la empresa, el análisis de los costes.

e) Que el conocimiento de las cifras resultantes sea motivo para buscar


soluciones y de ninguna manera para buscar culpables.

Ventajas de un sistema de costes de Calidad

1. El sistema de costes de la calidad hace cambiar el sentido de la


calidad de ser un término abstracto a una entidad manejable.

Transforma el concepto de calidad en pesetas y en tiempo


(presupuesto, costes, calendarios, programaciones, objetivos de mejora).

El coste de la calidad da a la alta dirección una visión de lo que la falta


de calidad le cuesta a la empresa. En definitiva. es una herramienta de
gestión de la alta dirección.

2. El sistema de los costes de la calidad permite que la situación de la


empresa y de su calidad se resuma y se aprecie en un informe con un
solo parámetro (el económico). Antes de la implantación del sistema, los
informes dan: porcentaje de rechazo, rendimiento, porcentaje de
defectuosos, defectos por unidad, tiempo medio entre fallos, etc.

Cada área hablaba de calidad utilizando términos diferentes y no se


podían resumir juntos para dar a la dirección el cuadro total del problema
de la calidad. A menudo, la magnitud del problema quedaba enmascarada
porque estaba dividida en muchas partes pequeñas e integrada entre
muchas áreas diferentes. Agrupados todos y expresado en dinero, se
aprecia mejor el problema.

3. El sistema de costes de la calidad, es un medio para medir los


cambios. Da a la empresa la manera de medir el rendimiento de las
inversiones en la calidad y ajusta las mismas para satisfacer las
necesidades cambiantes.

4. El sistema de costes de la calidad proporciona un sistema para dar


prioridades a los problemas. Separa el trigo de la paja.

5. El sistema de costes de calidad, asegura que los objetivos de calidad


estén alineados con los fines y objetivos de la empresa.
6. El sistema de control de costes de la calidad proporciona la manera de
distribuir correctamente el coste controlable de la calidad para obtener los
máximos beneficios.

7. El sistema de costes de la calidad mejora el uso eficaz de los recursos.

El coste de la calidad transforma los problemas de calidad en


oportunidades para ahorrar dinero. Los departamentos tienen una
herramienta eficaz para poner de relieve los problemas que proporcionen
el mayor rendimiento a la empresa. Combinando los datos del coste de la
calidad con el análisis de un diagrama de Pareto, se obtiene un mapa de
prioridades para el proceso de acciones correctoras.

8. El sistema de costes de la calidad aporta un nuevo énfasis para hacer


bien el trabajo siempre. Cuando los empleados dejan de considerar los
desechos como errores, o defectos y comienzan a verlos como dinero, las
cosas empiezan a cambiar. (Por ejemplo: El impacto sobre una persona
es relativamente pequeño cuando comete un error que hace que se
deseche una meda dentada, pero cuando el empleado empieza a pensar
en ella como si fuera una factura de 5.000 ptas, esto tiene un gran
impacto sobre sus acciones futuras).

9. El sistema de control de costes de la calidad, proporciona una medida


de las mejoras realizadas.

10. La reducción de los costes de calidad es una de las mejores maneras


de incrementar los beneficios de una compañía. Cada peseta del coste de
calidad que se gasta, se pierde. Cada peseta que se ahorra en el coste de
la calidad, va directamente a la caja de la empresa.
AUTOEVALUACIÓN

1) Frecuentemente, el coste total de la calidad incluye:

a) Todos los costos del departamento de Calidad.


b) Algunos costos de producción.
c) Ambos.

2) El coste de Calidad, de escribir procedimientos e instrucciones para


realizar inspecciones y ensayos debe ser cargado a:

a) Costes de evaluación.
b) Coste de Fallos Internos.
c) Coste de Prevención.

3) El porcentaje de los costos totales directos de la Calidad está


distribuido como sigue:

Prevención: 10%; Evaluación: 25%; Fallo Interno: 40%; Fallo Externo:


25%.

Podemos concluir:

a) Deberíamos invertir más dinero en prevención.


b) Los gastos de fallos son excesivos.
c) Todo lo anterior está correcto.
4) Los costes de no calidad incluyen:

a) Costes de los fallos internos.


b) Costes de los fallos externos.
c) Ambos.

5) Los importes procedentes de los costes de garantía de los productos


deberán ser cargados como:

a) Costes de los fallos internos.


b) Costes de los fallos externos.
c) Costes de evaluación.

6) Los costes procedentes de auditorías del producto o proceso deberán


ser cargados como:

a) Costes de fallos internos.


b) Costes de evaluación.
c) Costes de prevención.

7) ¿Podemos confirmar que el precio de un producto crece cuando la


calidad del producto mejora?

a) Verdadero.
b) Falso.
8) Dado un coste total de la calidad, distribuido en prevención, evaluación,
fallos internos y fallos externos, ¿cuál sería de mayor a menor, la mejor
distribución de los mismos para la empresa?

a) Fallos externos, fallos internos, evaluación, prevención.


b) Prevención, fallos externos, evaluación, fallos internos.
c) Prevención, evaluación, fallos internos, fallos externos.

9) En el iceberg de los costes de calidad clasificábamos los costes en


evidente y menos evidente ¿cómo clasificaríamos el coste que origina la
duplicación de esfuerzos?

a) Evidente.
b) Menos evidente.
c) De ninguna forma.

10) ¿Quién realizó el estudio de la evolución del coste de la calidad en la


empresa?

a) J.M. Juran.
b) W.E. Deming.
c) Ph.B. Crosby.
BIBLIOGRAFÍA

AENOR. Manuales técnicos varios.

Asociación Española para la calidad (AEC). Manuales técnicos varios.

CECSA. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva propuesta (Massoki


Iunai).

Ed. Díaz Santos. Calidad, productividad y competitividad (W.E. Deming).

Ed. Díaz Santos. Control de calidad. Teoría y aplicaciones (B.L. Hausen).

Ed. Díaz Santos. Juran y la planificación para la calidad (J.M. Juran).

Ed. ESIC. Gestión de la calidad empresarial (lA. Pérez). IMADE.


Normalización, certificación, homologación.

IMPI. Cómo controlar la calidad. La gestión de la calidad en las PYMES.

IN!. Prontuario Gestión de Calidad.

Ministerio de Industria y Ciencia. Manuales técnicos varios. Ed. Paraninfo.


ISO 9000. Manual de sistemas de calidad
(David Hayle).