1.

ANTECEDENTES
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Celiatic es una empresa Cochabambina cimentada sobre un modelo de gestión

eco social, que en 2010, asume el desafío de industrializar la Quinua, mediante
un modelo de negocio inclusivo, que incorpore a minorías desfavorecidas, que
trabaje por el desarrollo y capacitación de la mujer en áreas no tradicionales,
que fomente la agricultura orgánica, y que logre un modelo de gestión de
excelencia basado en la transparencia total, desde el proveedor hasta el
consumidor.

En base al arduo esfuerzo, el trabajo consistente, constante y disciplinado del

equipo humano y la capacidad de adaptación a los distintos requerimientos y
necesidades de los clientes, Celiatic produce y comercializa sus productos
libres de gluten en Bolivia en la ciudad de Cochabamba.

La empresa está ubicado en la Av. Villazón N° 3120 km 4 carretera a Sacaba,

en la ciudad de Cochabamba. La empresa cuenta con 10 trabajadores que
repartidos entre las áreas de Gerencia General, Finanzas, Producción,
Logística, Ventas.

Celiatic cuenta con la Certificación en BPM (Buenas Prácticas de Manufactura),

otorgada por SGS S.A. (Société Générale de Surveillance).

La función de producción en Celiatic, es vital en la cadena productiva de la

empresa, porque la misma se encarga de utilizar con eficiencia y eficacia la
materia prima, para conseguir productos de calidad libres de gluten, para
personas celiacas y el público en general que tenga el deseo de mantener y
llevar una vida saludable.

Esta función se lleva a cabo de forma efectiva mediante la utilización de

tecnología adecuada, que cumpla con los requisitos de inocuidad y permita la
optimización de los procesos productivos, evitando los desperdicios y
concluyendo la elaboración de los productos en los tiempos planificados según
cronograma de actividades de la empresa.
 Celiatic produce y comercializa galletas de quinua de diferentes sabores (chips
de chocolate, vainilla, miel y canela), donde el producto estrella es la galleta con
chips de chocolate que se comercializa en cajas de 180 gramos con 15
unidades a un valor de 15 Bs estando relativamente por debajo de los precios
de la competencia, esto se consigue al fortalecimiento organizacional, al ser
miembros de la Cámara Boliviana de Quinua (CABOLQUI) y a la Asociación
Nacional de Productores de Quinua (ANAPQUI).

1.2. PROVEEDORES Y COMPETIDORES

1.2.1. PROVEEDORES.
 CABOLQUI
 ANAPQUI
 Illamanks
 Indal
1.2.2. COMPETIDORES.
 Andes del Trópico  (Galletas con cañahua, galletas con quinua,
galletas con almendra, galletas con chia, galletas con amaranto,
galletas con sésamo ) (16.20 Bs)
 Coronilla (bio XXI)  (Galletas de Quinua Chocochip, Galletas de
quinua Coco-canela, Galletas de quinua Multicereal, Galletas de
Mocha) (13.90 Bs-16.80 Bs)
 Bolivian Fruit  (frutas deshidratadas, galletas para diabéticos y de
quinua para celiacos)
 Noglut  (galletas con chips de chocolate, sin gluten ni lactosa)
(15.50 Bs.)
 Ronald  (galletas de arroz) (15.50 Bs)
 Las Acacias  (Galletas de arroz integral) (15.20 Bs)
 Pia Giussani (Galletas con miel, galletas con arándanos, galletas
con hojuelas de quinua)
 Indal  (galletas de cañahua (pre mezcla)) (26.50 Bs)
 La Francesa (Qkies )  (Galletas de quinua con chips de chocolate)
 Mencionadas marcas son distribuidas en los principales mercados de nuestra
ciudad, como ser:

 IC Norte (Melchor Pérez, América) (Todas las mencionadas)

 Hipermaxi (Av. Blanco Galindo, Prado, Torres Sofer, Av. Gabriel Rene
Moreno) (Andes del Trópico, Coronilla (bio XXI), La Francesa (Qkies),
Noglut, Indal, Pia Giussani)
 Tiendas Naturistas (Andes del Trópico)
----------------------------------------------------------------------------------------------------
 Irupana (Quinua Blanca-roja-negra, Harina de Quinua-amaranto-cañahua,
granos, hojuelas de quinua, pipocas de quinua)
 Quinua Foods (Quinua negra-blanca-roja-tricolor orgánica, amaranto
orgánico, pipocas de quinua orgánica, harina de quinua orgánica, hojuelas
de quinua orgánica )
 Comrural XXI (Quinua en grano, hojuelas de quinua, cacao en grano,
harina de quinua, pipocas de quinua, amaranto en grano )
 Andean Valley (Quinua real blanco-rojo-negro orgánico, pasta quinua, hojuelas
de quinua, hamburguesas de quinua, pudin, harina de quinua real orgánica,
sopas, masa pizza, flan)
1.3. PROYECCIÓN DE DEMANDA EN EL MERCADO (SECTOR DE INTERÉS)

Población de Cochabamba, año 2017, según censo 2012

Se tomó en cuenta los siguientes indicadores:

Población de Cercado Cochabamba = 935020 habitantes (proyección 2017)

Tomamos en cuenta a personas mayores de 18 años que serían los directos

consumidores, esta segmentación representa el 58% de la población de
Cercado

935020 x 0,58 = 542311 habitante mayor de 18 años

Los clasificamos por género:

Hombres (47%) = 254886

 Mujeres (53%) = 287424

Según el dato de porcentaje del indicador de pobreza calculamos la cantidad de

personas que no son pobres (18,90%) y que pueden considerarse de un nivel medio -
alto, que serían nuestros potenciales consumidores, tomándolos como posibles
compradores.

Hombres = 48173 habitantes de ingreso medio - alto

Mujeres = 54323 habitantes de ingreso medio - alto

Total = 102496 habitantes de ingreso medio - alto

Entre personas celiacas diagnosticadas y no diagnosticadas más personas con estilo

de vida saludable (vegetariana y vegana) cubre un 10% de la población como
consumidor potencial que compran alimentos saludables y se tiene la tendencia de
aumento de la demanda de consumidores de alimentos saludables llegaría al 15% de
la población hasta el 2018.

Hombres = 4817 posibles consumidores

Mujeres = 5432 posibles consumidores

Total = 10249 potenciales consumidores

De los cuales el 41 % ya son consumidores de productos libres de gluten de diferentes

empresas, donde Celiatic participa con un 35% de estos consumidores con un
promedio de venta de 233 cajas de galletas/dia. Acaparando el 14,6 % de demanda
satisfecha por nuestra empresa. (Estudio realizado por la empresa en 6
supermercados, 3 puntos de consumo directo y la agencia de planta.)
 1.4. ORGANIGRAMA EMPRESA CELIATIC

Gerente
General

Secretaria

Jefé de Producción
Finanzas Jefé de Ventas
y Almacenes

Prevendedor
Operario 1 Operario 2 Operario 3 Vendedor
+ Agencia

1.5. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA CELIATIC

MAPA DE PROCESOS: EMPRESA DE GALLETAS CELIATIC

DIRECCIÓN

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

NECESIDADES DEL CLIENTE

PROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

CLIENTE SATISFECHO
PROCESOS DE REALIZACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN CONTROL DE CALIDAD

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

MARKETING Y CONTROL CONTROL
PUBLICIDAD Tamiza do Horneado y MP PT
Moldeado
Harinas Enfriado
DISTRIBUCIÓN
DEL
PRODUCTO
(JUST IN TIME)
SERVICIO AL
CLIENTE ANÁLISIS
Pes ado Mezcla do y Envasa do y MICROBIO- MONITOREOS
Receta s Amasa do Em paquetado PCC
LÓGICOS

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS

ALMACENES CONTABILIDAD MANTENIMIENTO GESTION DEL

TALENTO
HUMANO
 1.6. LAY OUT DE PRODUCCION

En la actualidad la empresa cuenta con una Capacidad de Producción del 50% debido
a la demanda de los mercados.

Sector 1) Recepción de Materia Prima y Molienda

Recepción y acomodo de las materias primas necesarias para el proceso

de producción de galletas.
Sector 2) Pesado de receta:

Se reúnen todos los ingredientes, se pesan en balanza y se agrupan para

realizar el proceso de mezclado.

Sector 3) Mezclado y Amasado:

Los ingredientes se mezclan y homogenizan agregando agua, en una

batidora automática, durante 10 minutos para formar la masa de la galleta.
Se controla que los ingredientes formen una mezcla homogénea y la textura
deseada.
Sector 4) Moldeado:

Después del mezclado se coloca la masa en la máquina galletera, en la

cual se debe modificar el espesor de las galletas y distancia entre las
mismas. En esta etapa, se da la forma deseada a la masa de galleta dentro
de las bandejas, mediante moldes prediseñados. Cada bandeja tiene la
capacidad de contener sesenta y seis (66) galletas.

Sector 5) Horneado:

Las galletas se ordenan en una bandeja y se llevan a la etapa del horneado,

en la cual, las bandejas son introducidas en los hornos precalentados. El
tiempo de horneado es de 30 minutos.

Las capacidades de los hornos son:

i. Horno pequeño= 5 bandejas de 66 galletas cada una.

ii. Horno Grande = 10 bandejas de 66 galletas cada una.

Sector 6) Enfriamiento de galletas:

Las bandejas se sacan de los hornos y se trasladan al área de enfriamiento,

donde se dispone de ventiladores para reducir su temperatura para
posterior envasado.

Sector 7) Envasado:

Las galletas son llevadas a la máquina envasadora de galletas donde se

envasan una por una, en envases con forma de caja pequeña, en cantidad
de quince (15) galletas por cajita o envase.

Sector 8) Embalaje:

El embalaje, se realiza de forma manual introduciendo, seis (6) paquetes o

cajitas por cada caja de cartón, para luego trasladar las cajas a los
depósitos de despacho, desde donde se efectuará su salida de almacén
para distribución y venta.
 El embalaje de los productos que se almacenan más de 12 horas, los que
restan y los que se tienen como stock, se realiza siempre con cajas de
cartón. Se introducen los envases ordenadamente, se sellan con una cinta
adhesiva, se identifican y se colocan en la ubicación asignada en el
almacén de producto acabado.

1.7. Canales de Distribución:

Es la ruta por la que circulan los productos desde su creación en el origen, hasta su
consumo o uso en el destino final, que es el consumidor.

Por ello, los cambios que se están produciendo en el sector indican la evolución que
está experimentando el marketing, ya que junto a la logística serán los que marquen
el éxito de toda la empresa.

Mismo canal representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes
del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de prioridad
que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal.
La estructuración de los diferentes canales será la siguiente:

Canal Directo: Consta de solo dos entidades, fabricante y consumidor final. De uso
frecuente en el sector de servicios.

Canal Corto: Consta de tres niveles, fabricantes, minorista y consumidor final. De uso
frecuente cuando se trata de sectores donde la oferta está concentrada, tanto a nivel
de fabricante como de minorista.
Canal Largo: Consta de cuatro o más niveles, fabricante, mayorista, minorista y
consumidores. Suelen existir en sectores donde se encuentra muy fraccionada la
oferta y la demanda.

Teniendo en cuenta el tamaño de la empresa y la cantidad de productos que se

obtienen, nuestros canales de distribución corresponden a:

 Canal Directo: La Empresa tiene una tienda en sus mismas instalaciones,

interactuando de manera directa al consumidor final.
 Canal Corto: La Empresa trabaja con minoristas (supermercados), para que
su producto llegue de esa forma al consumidor final.

1.7.1. Proceso de Venta del producto:

Es el proceso mediante el cual se realiza la oferta a potenciales clientes y la

coordinación con los clientes actuales, para el registro de pedidos para despacho a
los clientes, estos pedidos se envían al almacén para que se lleve a cabo la
preparación de los pedidos para despacho.

Este proceso incluye las tareas de transporte, que se describen a continuación:

 Transporte

El transporte se realiza de dos modos: por transportistas internos y por transportistas

externos a la empresa.
La distribución de los productos se realiza con transportistas de la empresa.

El control del estado de los vehículos, se realiza visual, manual y olfativamente para
verificar el estado higiénico del medio de transporte.

En caso de encontrar desviaciones, éstas son comunicadas al transportista.

1.7.2. Proceso de Producción y Control de Calidad:

En este proceso, se efectúan los siguientes controles:

a) Prueba de Humedad: Realizada por el Jefe de Control de Calidad, se plasman los

datos en el registro de Control de humedad MO-100/F-001.

El procedimiento que se realizada para la prueba de humedad, consiste en tomar

muestras al azar de distintas torres o bastidores antes y después del secado y
durante el envasado, moler las muestras en la moledora (no trabajar con muestras
enteras o de tamaño grande).

Encender el equipo medidor de humedad, en caso de usar el programa automático,

colocar la temperatura y exactitud, una vez definido ello, se coloca de 5 a 10 g de
muestra y se oprime el botón START.

Para la lectura en el caso de las galletas, la humedad debe estar en un rango de

4% - 6%, para poder ser envasadas.

b) Control de Calidad de galletas: Realizado por el Jefe de Control de Calidad, se

plasman los datos en el registro de Control de humedad MO-100/F-002.

 Pesado de receta y Mezclado y Amasado:

Durante el pesado de receta y el mezclado y amasado de la misma, se controlará

el correcto pesado de las recetas de galletas, así como la dosificación de los
ingredientes en el proceso de amasado de galletas.

 Moldeado:

Se controlará el peso de las galletas antes del horneado, considerando que se

pierde entre 3 a 4 gramos en el proceso de horneado, y así llegar al peso requerido
del producto final.
 Horneado:

Se controlará la temperatura y el tiempo de horneado, para asegurar que las

galletas estén totalmente cocidas.

Se controlará el peso de las galletas después de 1 a 2 horas de ser horneadas,

para verificar si cumplen con el peso requerido.

 Enfriamiento de galletas y envasado:

Para el enfriamiento de las galletas y el envasado se siguen los siguientes controles

de calidad, también efectuados por el Jefe de Control de Calidad y plasmados en
el registro de Control de humedad MO-100/F-002.

a) Enfriamiento de galletas:

Se controlan las siguientes características, según los siguientes criterios:

Característica
medida: humedad
Frecuencia: Una prueba de cada torre
Criterio de
aceptación: 6% - 4% de humedad
Método: mediante el analizador de humedad
Responsable: Jefe de Producción y Control de Calidad

b) Envasado:

Característica
medida: Humedad del producto para el envasado
Frecuencia: Cada vez que se realice el envasado del producto
Criterio de
aceptación: Galletas= 4% - 6%
Método: mediante el analizador de humedad
Responsable: Jefe de Producción y Control de Calidad
 Característica
medida: Peso
Frecuencia: Cada vez que se envase un producto
Criterio de Tomando en cuenta +/- 2 (g) del peso del producto
aceptación: con envase
Método: Balanza
Responsable: Jefe de Producción y Control de Calidad.

Característica Cantidad de cajas, fardos o paquetes y paquetes por

medida: caja
Frecuencia: Cada vez que se envase un producto
Criterio de
aceptación: Según plan de producción y pedidos
Método: Visual
Responsable: Jefe Producción y Control de Calidad.

 Embalaje:

Durante el embalaje, se controla que, durante el embalaje manual, se introduzcan seis

(6) paquetes o cajitas por cada caja de cartón.

También se verifica el orden de los envases para su traslado al almacén, el sello

completo con cinta adhesiva y la identificación del producto y cliente, para
posteriormente, poder trasladar al almacén el producto acabado, sin confusiones.
DIAGRAMA DE FLUJO: GALLETAS LIBRES DE GLUTEN

INICIO

CONTROL DE LA MP
RECEPCIÓN DE M.P.

CUMPLE CON LAS NO

RECHAZO DE M.P.
ESPECIFICACIONES?

SI

ALMACÉN DE M.P.

EXTRUSADO DE QUINUA

- ARROZ
MOLIENDA
- QUINUA

MATERIA PRIMA:
- QUINUA
PRECOCIDA
PESADO DE INGREDIENTES
- AZUCAR
- MANTECA
- ESENCIAS

- AGUA
AMASADO
- CHIPS DE CHOCOLATE

MOLDEADO Y CORTADO

NO

PESO?

VERIFICACIÓN IN SITU
SI
FECHA:

G1
 G1

CONTROL PRODUCCIÓN Y
HORNEADO DE GALLETAS
HORNEADO Temperatura = 115°C
Tiempo = 95 min

ATEMPERADO
NO

CONTROL DE HUMEDAD
% HUMEDAD %H = 4,5 a 6 %

MATERIAL DE
EMPAQUE SI

CONTROL ENVASADO -
ENVASADO GALLETAS

MERMA
- PAPILLA
-BALANCEADO
CONTROL DETECCIÓN DE
METALES
- Metal Ferroso
DETECCIÓN DE METALES - Metal no Ferroso
- Acero Inox

SI PRODUCTO
EXISTE METAL? NO
CODIFICADO DE CONFORME
MATERIAL DE EMPAQUE
NO

DESPERDICIO DE:
- MATERIAL DE EMPAQUE
- MATERIAL DE EMPAQUE
CODIFICADO ENCAJONADO
- MATERIAL DE EMBALAJE
- MATERIAL DE EMBALAJE
(PI-102.9/F-02)

PALETIZADO

DESPACHO

FIN
2. MODELO GENERAL DE LA DEFINICION DE ESTRATEGIAS
2.1. ELABORACION DE LA MISIÓN

“Somos una empresa especializada en la elaboración de productos libres de

gluten, que contribuye a conservar y lograr una mejor calidad de vida dirigida a
las personas con intolerancia al gluten y a los que desean mantener un estilo
de vida saludable en el mercado regional, velando por el bienestar de la
sociedad, apoyados con un personal comprometido y competitivo para lograr
la mejora continua.”

Definición de la Empresa

 Qué produce: Alimentos libres de gluten.

 Para quién produce: Personas afectadas por la enfermedad celiaca y
clientes en general de la ciudad de Cochabamba.
 Cómo gana: Venta directa o indirecta de los alimentos libres de gluten en
supermercados de Cochabamba.
 ¿Qué necesidades satisface? Alimentación especial para personas
afectadas por la enfermedad celiaca, porque estos no pueden consumir
alimentos que contenga gluten. También satisface las necesidades
nutricionales de las personas en general.
 ¿A qué segmentos se satisface? Personas afectadas por la enfermedad
celiaca y clientes en general que quieran mantener y llevar una vida
saludable.
 ¿Cómo se satisface las necesidades? Produciendo y comercializando
productos de calidad y libres de gluten, requeridos en el mercado.
2.1.1. VISION

“Ser una empresa líder a nivel nacional, en la producción y comercialización de

alimentos orgánicos libres de gluten. Apoyándonos en el trabajo en equipo de
nuestros recursos humanos, basados en la ética, el respeto, dedicación, pro
actividad, la responsabilidad en todas las decisiones y acciones.”

 Que tratamos de conseguir: ser una empresa líder a nivel nacional

  Cuáles son nuestros valores: ética, respeto, dedicación, pro actividad y
responsabilidad
 Como produciremos resultados: producción y comercialización de
alimentos libres de gluten
 Como nos enfrentaremos: trabajo en equipo
 Como conseguimos ser competitivos: alimentos orgánicos libres de gluten

2.2. AUDITORIA EXTERNA

Dentro de la Auditoria externa se tienen las siguientes técnicas

 El análisis de la competencia: El modelo de las Cinco Fuerzas de

Porter
 El análisis de la Industria: La matriz de evaluación de los factores
externos (EFE)
 La matriz del perfil competitivo
2.2.1. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA - MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE
PORTER

ENTRADA POTENCIAL DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
- Noglut: pastas, pan y harina
-Pia Giussani: Pan en Molde, Pre
Pizza y Galleton
- Ronald: Queques

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

COMPETIDORAS PODER DE
PODER DE NEGOCIACION DE
- Andes del Trópico CONSUMIDORES
NEGOCIACION DE
PROVEEDORES -Coronilla - Promociones
- Asociacion con -Noglut - Acceso a precios de
CABOLQUI -Las Acacias agencia en tienda de
- Asociacion con fabrica
-Indal
ANAPQUI
-La Francesa
- Punku

ENTRADA POTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETIDORES
- Bolivia's Fruit
- FAGAL S.R.L
- ZELADA
-OKIES

2.2.2. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

2.2.2.1. DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES

 Cobertura de súper mercados del eje trocal a nivel nacional

 Demanda creciente de alimentos saludables
 Ampliación de la cartera de productos libres de gluten
  Uso de materia prima orgánica
 Nuevos canales de venta

AMENAZAS

 Incremento en el precio de materia prima

 Incursión de productos sustitutos en el mercado
 Ingreso de nuevos competidores
 Competidores con mayor gama de productos
 Aumento de los costos de producción debido a políticas económicas

FACTORES DETERMINANTES DEL PESO

PESO CALIFICACION
ÉXITO PONDERADO

OPORTUNIDADES
Cobertura de súper mercados del eje trocal
a nivel nacional 0,14 2 0,28
Demanda creciente de alimentos
saludables. 0,08 3 0,24
Ampliación de la cartera de productos libres
de gluten 0,10 1 0,1
Nuevos canales de venta 0,14 2 0,28

Uso de materia prima orgánica

0,06 1 0,06

AMENAZAS

Incremento en el precio de materia prima

0,10 3 0,30
Incursión de productos sustitutos en el
mercado 0,12 2 0,24

Ingreso de nuevos competidores

0,08 3 0,24

Mejor tecnología de la competencia

0,11 2 0,22
Aumento de los costos de producción
debido a políticas económicas 0,07 1 0,07
1,00 2,03
 2.3. AUDITORIAS INTERNAS
2.3.1. MATRIZ DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
2.3.1.1. DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DE LA EMPRESA CELIATIC

 Puntualidad en la entrega de productos en un 100%

 Certificación en Buenas Prácticas de Manufactura.
 Producto de alto valor nutritivo
 Miembros de CABOLQUI y ANABQUI
 Capacidad de producción del 50%

DEBILIDADES

 Escases de flujo de efectivo

 Poca publicidad y promoción de los productos
 Escasa gama o diversidad de productos libres de gluten
 Inexistencia de un plan estratégico
 Inexistencia de asesoramiento

CALIFICACIO PESO
DEBILIDADES PESO
N PONDERADO

Escases de flujo de efectivo 0,15 2 0,3

Gestión deficiente para la búsqueda de nuevos

0,03 2 0,06
clientes

Poca publicidad y promoción de los productos 0,1 2 0,2

Escasa gama o diversidad de productos libres de

0,07 1 0,07
gluten

Inexistencia de un plan estratégico 0,1 2 0,2

FORTALEZAS

Puntualidad en la entrega de productos en un 100% 0,56

0,14 4
Certificación en BPM’s (Buenas Prácticas de
0,42
Manufactura). 0,14 3
Producto de alto valor nutritivo 0,12 3 0,36
Miembros de Cámara Boliviana de Quinua
(CABOLQUI) y Asociación de Productores de
Quinua (ANAPQUI).
Capacidad de producción del 50%
2.4. ADECUACION DE LA ESTRATEGIA
2.4.1. MATRIZ DE LAS AMENAZAS – OPORTUNIDADES – DEBILIDADES –
FUERZAS (AODF)
OPORTUNIDADES – O
O1. Cobertura de súper
mercados del eje trocal a
nivel nacional
O2. Demanda creciente de
alimentos saludables
O3. Ampliación de la
cartera de productos libres
de gluten
O4. Nuevos canales de
venta
O5. Uso de materia prima
orgánica
AMENAZAS – A
A1. Incremento en el precio
de materia prima
A2. Incursión de productos
sustitutos en el mercado
A3. Ingreso de nuevos
competidores
A4. Competidores con
mayor gama de productos
A5. Aumento de los costos
de producción debido a
políticas económicas
0,05
0,1
1 2,67
FUERZAS – F
F1. Puntualidad en la entrega de
productos en un 100%
F2. Certificación en BPM’s
F3. Producto de alto valor nutritivo
F4. Miembros de CABOLQUI y
ANAPQUI
F5. Capacidad de producción del 50%
ESTRATEGIAS – FO
1. Aprovechando la membresía de las
organizaciones CABOLQUI y
ANAPQUI Adquirir materia prima
orgánica a precios accesibles (F4O5)
2. Aprovechando la creciente
demanda por consumir alimentos
saludables incrementar la cobertura
de nuevos mercados ofreciendo un
producto con alto valor nutritivo (O1,
O2, F3)
3. Aprovechando la capacidad de
producción de la empresa, ampliar la
cartera de productos libres de gluten
mediante la adecuada tecnología e
infraestructura, (F1, O3)
ESTRATEGIAS – FA
1. Aprovechar la capacidad productiva
de la empresa para producir una
mayor gama de productos. (F5, A4)
0,2
4
3 0,3
DEBILIDADES – D
D1. Escases de flujo de efectivo
D2. Gestión deficiente para la
búsqueda de nuevos clientes
D3. Poca publicidad y promoción de
los productos
D4. Escasa gama o diversidad de
productos libres de gluten
D5. Inexistencia de un plan
estratégico
ESTRATEGIAS – DO
1.Ante una escasa gama de
productos libres de gluten,
desarrollar productos nuevos
aumentando nuestra cartera de
productos libres de gluten (D4, O3)
2.Ante la poca publicidad y promoción
de los productos, incrementar la
publicidad y abarcar necesidades de
otros segmentos del mercado
(O2,D3)
3.Desarrollar un plan estratégico
para alcanzar la cobertura de
supermercados del eje troncal a nivel
nacional (D5,O1, O2)
ESTRATEGIAS – DA
1. Incrementar la Gama de productos
libres de gluten incursionando la
producción de productos sustitutos
en el mercado. (D4, A2)
2.4.2. MATRIZ IE

La matriz Interna- Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus factores internos (fortalezas y debilidades) y sus
factores externos (oportunidades y amenazas), cuantificando un índice que se puede
graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados de la matriz

EFI en el “eje x”, y los totales ponderados de la matriz EFE en el “eje y”.

Los totales ponderados de las matrices EFE y EFI son: 2,03 y 2,67, los cuales indican
que nos encontramos dentro los cuadrantes de PROTEGER y MANTENER.
2.5. DECISIÓN DE LA ESTRATEGIA
2.5.1. MARCO CONCEPTUAL ESTRATEGICO
Estrategia (como definición)

Es la dirección y alcance de una organización a largo plazo, que permite

conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer a las partes interesadas

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la

consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos
y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los
objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización
empresarial

2.5.1.1. ESTRATEGIAS INTENSIVAS:

Se denominan estrategias intensivas aquellas que requieren grandes esfuerzos

para mejorar la posición competitiva de los productos de la empresa.

Cada día en el mundo estamos expuestos a cambios tecnológicos, económicos,

políticos, etc, el desempeño de una Empresa u organización para introducirse en
el mercado cada vez más competitivos y exigentes, se requiere tener estrategias
competitivas, para poder sobrevivir a los cambios del medio.
Este trabajo apunta a las Estrategias Intensivas, las cuales tienen como objetivo
penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes.

Estas involucran una serie de esfuerzos como:

- Aumentar el personal de ventas
- Incrementar la mercadotecnia
- Realizar Promociones
Dentro de las Estrategias Intensivas tenemos:
1.- La Penetración de Mercado
2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos

- Penetración en el Mercado: La estrategia para penetrar el mercado tiene

como objetivo aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo para la
comercialización. Dentro la penetración esta: Maximizar la cantidad de
vendedores, Elevar el gasto publicitario y Ofrecer muchas promociones de
ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
- Desarrollo de Mercados: se requiere incorporar productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos
mercados para ofrecer los productos o servicios de la organización
- Desarrollo de Productos: tiene como objetivo maximizar las ventas por
medio de la modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la
investigación y desarrollo.
2.5.1.2. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Se usa esta estrategia cuando:

• Se puede ganar lealtad de marca

• El costo de diferenciar es menor que el precio Premium que puede
alcanzarse

Se logra diferenciación cuando:

• Se alcanzan características únicas

• Hay un incremento notable de los beneficios del cliente
• Hay un incremento fuerte en la productividad
• Aumenta la protección de la inversión de los clientes
• Hay un decremento de los costos
• Se alcanza un diseño único
• Se obtiene una imagen y/o servicios únicos

Dentro de las estrategias intensivas se tienen las siguientes:

 • Diversificación concéntrica: es aquella que agrega productos o
servicios nuevos, pero relacionados
• Diversificación horizontal: es aquella que agrega productos o servicios
nuevos, pero no relacionados, para clientes actuales
• Diversificación en conglomerado: agrega productos o servicios nuevos,
pero no relacionados. (Pérez, 2012)
2.5.2. MATRIZ CUANTITTIVA DE LA PLANIFICACON ESTRATEGICA – MCPE

DESARRO DESARRO DIVERSIFIC

LLO PENETRA LLO ACION
PRODUCT CION MERCAD CONCENTRI
O MERCADO O CA

ESTRG 1 ESTRG 2 ESTRG 3 ESTRG 4

FACTORES EXTERNOS PESO CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA

OPORTUNIDADES

Cobertura de súper mercados del eje trocal

a nivel nacional
0,14 0 0 1 0,14 3 0,42 3 0,42

Demanda creciente de alimentos

saludables.
0,08 4 0,32 4 0,56 3 0,42 3 0,42

Ampliación de la cartera de productos libres

de gluten
0,10 2 0,2 3 0,42 3 0,42 3 0,42

Nuevos canales de venta

0,14 1 0,14 2 0,28 2 0,28 3 0,42

Uso de materia prima orgánica

0,06 4 0,24 3 0,42 3 0,42 3 0,42

AMENAZAS

Incremento en el precio de materia prima 0,10 1 0,1 1 0,14 1 0,14 2 0,28

Incursión de productos sustitutos en el

mercado 0,12 1 0,12 1 0,14 1 0,14 2 0,28

Ingreso de nuevos competidores 0,08 1 0,08 1 0,14 1 0,14 2 0,28

Competidores con mayor gama de
productos 0,11 2 0,22 2 0,28 1 0,14 2 0,28

Aumento de los costos de producción

debido a políticas económicas 0,07 1 0,07 0 0 1 0,14 1 0,14

1,00

FACTORES INTERNOS PESO

DEBILIDADES

Escases de flujo de efectivo de caja

0,15 2 0,3 2 0,28 1 0,14 1 0,14

Gestión Deficiente para la búsqueda de

nuevos clientes
0,03 1 0,03 2 0,28 1 0,14 2 0,28

Poca publicidad y promoción de los

productos
0,1 1 0,1 4 0,56 3 0,42 2 0,28

Escasa gama o diversidad de los productos

0,07 0 0 2 0,28 1 0,14 1 0,14

Inexistencia de un plan estratégico

0,1 4 0,4 2 0,28 3 0,42 0 0

FORTALEZAS

Puntualidad en la entrega de productos en

un 100%
0,14 1 0,14 4 0,56 3 0,42 1 0,14

Certificación en BPM’s (Buenas prácticas

de manufactura)
0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 0,42

Producto de alto valor nutritivo

0,12 4 0,48 3 0,42 3 0,42 3 0,42

Miembros de CABOLQUI y ANAPQUI

0,05 4 0,2 1 0,14 1 0,14 1 0,14

Capacidad de producción del 50%

0,1 2 0,2 1 0,14 3 0,42 3 0,42
1

3,76 5,88 5,74 5,74

2.5.3. JUSTIFICACION Y ESTRATEGIAS
2.5.3.1. JUSTIFICACION
Se identificó que las estrategias intensivas son ideales para la empresa CELIATIC
ya que estas nos permitirán mejorar la posición competitiva de los productos de la
empresa, incrementando la participación en el mercado intensificando los
esfuerzos de marketing, mejorando nuestros productos aumentando así las
ventas de la empresa, teniendo en cuenta que los mercados no se encuentran
saturados por el producto. Por otro lado, las estrategias intensivas están
relacionadas a nuestra visión, por lo que se pretende introducir los productos en
nuevas zonas geográficas hasta llegar a supermercados del eje troncal a nivel
nacional
2.5.3.2. ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS INTENSIVAS PARA LA EMPRESA CELIATIC

 Desarrollo del Producto

Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes, o
desarrollando otros nuevos productos.
Algunas Acciones claves son:
1) Obtención de materia Prima orgánica

Estrategia 1: Mejorar nuestros productos remplazando nuestros insumos por materia

prima orgánica para mejorar la calidad de los mismos y atraer a otros segmentos del
mercado.

 Penetración de mercado
La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la
participación de mercado por medio de un mayor esfuerzo para la
comercialización. Entre objetivos que involucra; esta reforzar el mercadeo del
producto y maximizar los puntos de venta
Algunas acciones claves son:
1) atraer a los clientes de la competencia (mejora de los productos)
2) atraer clientes potenciales (fuerza en la publicidad)

Estrategia 2: Introducir nuestros productos en la cadena de supermercados a nivel

nacional complementando con una publicidad sobre la importancia de los alimentos
libres de TACC (trigo, avena, cebada, centeno) para las personas celiacas y personas
interesadas en llevar una nutrición saludable.

 Desarrollo del Mercado

Para desarrollar mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales en

otras zonas geográficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para
ofrecer los productos de la organización.

Estrategia 3: realizar un convenio con tiendas o negocios donde se realicen la venta

de productos saludables; primeramente, en el mercado local, para luego llegar a
mercados del eje troncal a nivel nacional.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION PARA LA EMPRESA CELIATIC

 Diversificación Concéntrica

Estrategia 4: ampliar la línea de productos libres de gluten en diferentes alimentos

(Panadería, productos de repostería y harina)