Caso: Implantación de SAP en CELSA

29 de septiembre de 2007 1. ¿Por qué decidió Celsa introducir SAP? La inquietud de Celsa no es por implantar un software de aplicación determinado (en este caso SAP), sino por solucionar los problemas (carencias) de flujo de información en el grupo. La elección de SAP es la elección de la herramienta (sistemas) que debe ser capaz de integrar todos los datos desorganizados de la organización, organizarlos para que tengan un significado para el usuario del mismo, generando por tanto valor, y que al interactuar con el usuario esta información, se convierta en conocimiento capaz de ayudar a tomar decisiones en un mercado cambiante. Partiendo de esta necesidad, la empresa se plantea, ¿Qué sistema puede ofrecernos esa información para la toma de decisiones?. Lamentablemente, este proceso de decisión no surge como consecuencia de un análisis detallado de los requerimientos propios de la organización y de las herramientas existentes en el mercado. El germen de la decisión de implantar un ERP es responder a la necesidad de flujos de información tanto a nivel interno, dentro de cada unidad (empresa), como a nivel Grupo (flujos de información entre las distintas empresas). Hasta 1997, cada una de las empresas tenía una aplicación hecha a medida para cada una de ellas y resultaba insuficiente tanto a nivel individual (cada vez más clientes, productos, proveedores, etc.), como a nivel intragrupo (pasando flujos de información cruzados entre los integrantes del grupo). Hasta aquí, el proceso suele ser el habitual, ante necesidades evidentes (más o menos anticipadas por las organizaciones) de flujos normalizados de información para la toma de decisiones operativas (o no) dentro de la propia organización, nos encontramos (la empresa) con procesos más o menos artesanales (cuanto menos no organizados) para conseguirla con importantes coste en términos de tiempo y continuidad de la información que retrasa y da inseguridad a la unidad de toma de decisión. Con lo expuesto anteriormente podemos explicar la motivación de Celsa por implantar un ERP que permita integrar los flujos de información que se generan en las organizaciones de manera que ofrezca información para la toma de decisiones. Sin embargo, la decisión de qué ERP se implantará no surge de un análisis de la situación, ni de un análisis de las distintas soluciones técnicas existentes, sino por la “… experiencia con SAP en otra empresa, Izasa, con la que compartíamos accionistas y que había sido positiva…” Así que la decisión de qué sistema integrado de información se utiliza fue decidido como traslación de la experiencia exitosa de implantación de un sistema en una empresa de otra industria y sin profundizar en los

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Con un ERP se terminaba esta anarquía de programas. la aporta el análisis de los flujos de información necesarios en cada unidad de negocio y eso no lo ofrece SAP. eso debe provenir de un cuidadoso y meticuloso estudio. con todas las ventajas que aporta en términos de escalabilidad y flexibilidad. Tal y como se comenta en el capítulo 2 de las lecturas. SAP como sistema ERP que permite integrar información de distintas unidades de negocio y compartirlas según diversos criterios. ya que se trabajaría sobre una base común. se pueden obtener SIs contando con una buena concepción inicial. ofrece múltiples ventajas frente al sistema actual de Celsa. “…sin una buena concepción de la necesidad inicial en términos de Sistemas de Información (SI) muy difícilmente pueden lograrse implantaciones efectivas y adecuadas al negocio. de los objetivos estratégicos del negocio y de qué información debe ser capaz de fluir del sistema para que apoye la consecución de dicho objetivo. La unificación era el primer paso para una integración de la información racional para el ulterior tratamiento de datos a tiempo real. 2. Celsa tenía cerca de 800 programas internos. No ser capaz de ver este enfoque puede hacernos perder el objetivo del sistema de información. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes para Celsa de la introducción de SAP? SAP es un sistema integrado que organiza y transmite información con ventajas y desventajas sobre otros sistemas sustitutivos. aunque se implanten con tecnología básica y estándar.Caso: Implantación de SAP en CELSA 29 de septiembre de 2007 mecanismos que permitieron a esta empresa obtener esa experiencia exitosa. cada uno adaptado a las necesidades (o manías/hábitos/costumbres) del usuario. - - 1 . En cambio. La implantación del sistema ERP SAP no es en sí el objetivo ni la meta de la organización. por parte de la empresa. por muy buena tecnología que se emplee. de tiempo y de metodología de trabajo) para ayudar a la organización a conseguir su fin último. Unificación de programas dentro de una organización. pero que la ventaja en sí. Partiendo de esta base conceptual. es un medio muy importante (por las implicaciones que conlleva en términos económico. entre otras: VENTAJAS Sustitución de una arquitectura de terminales “tontos” por una arquitectura de cliente/servidor.

La elección de una alternativa u otra conllevará enfoques estratégicos diferentes y. por lo tanto. en principio. Se consigue garantía y seguridad en la integridad de la información. - - 3. pero a costa de más trabajo por mi parte. 1 . Obtención de datos cruzados de todas las unidades de negocio de manera sencilla Se consigue la trazabilidad de las operaciones. permite simplificar los objetivos de la organización. Albéniz? El problema con el que se encuentra Albéniz no es más que fruto de in insuficiente análisis de los objetivos buscados no con la implantación del ERP. Ahora con un sistema ERP (y SAP en concreto) tiene rigideces para garantizar la estabilidad de la información y ello conllevará a que las personas tendrán que ajustarse a los sistemas. la verdad. y por tanto. “… la información que tenemos es seguramente mejor. Requiere un importante esfuerzo en partir de cero en todos los sistemas actuales. que no se dé nada pr correcto y rediseñar los procesos para buscar mejorarlos y cuando se tengan claros implementarlos al sistema ERP. Es decir. Esto requiere un esfuerzo especial de muchos colaboradores de la empresa. Las personas se ajustan a un sistema determinado que. No existe un planteamiento explícito sobre si el sistema de Información debe partir de la estrategia corporativa con unas necesidades concretas en cada unidad de negocio o si debe ir en paralelo a la propia estrategia por ser ella en sí misma poseedora de una ventaja competitiva. ya que es tan sólo un instrumento de gestión.” Hasta ahora. suelen encontrar mucha resistencia en su implantación. ¿Qué harías si fueras el Sr. requerimientos diferentes. La implantación de un ERP requiere que se desmenuce cada proceso. No sé qué saco en limpio de todo esto. INCONVENIENTES Tanto para Celsa como para cualquier organización. Normalización de los procedimientos de trabajo en base a la racionalidad del mismo y no en base a cada usuario. este cambio supone una transformación de los sistemas actuales de trabajo. muchos de los usuarios tenían un entorno y nos programas que se ajustaban a sus necesidades.Caso: Implantación de SAP en CELSA 29 de septiembre de 2007 Eliminar (o cuanto menos reducir) las dependencias de la personas críticas de los departamentos de programación y mantenimiento. sino del sistema buscado de flujo de información.

tan y como le sucede a Celsa.Caso: Implantación de SAP en CELSA 29 de septiembre de 2007 En este caso (Celsa) no parece que en sí el flujo de información sea una ventaja competitiva tan crítica como para hacerla en paralelo con la propia estrategia de la empresa. Es crítico la elección y selección de los miembros del equipo de trabajo. esto lo único que consigue es enquistar la deficiencias. los objetivos de medio y largo plazo del negocio con los flujos del sistema de información. no se trata de hacer lo mismo que se hacía antes pero con un sistema diferente. su propio hardware y su propio sistema SAP parametrizado de acuerdo con sus necesidades. ya que este equipo deberá identificar y documentar las necesidades de información y de proceso de las diferentes áreas. Para conseguir los objetivos fijados. esta metodología pasiva esta especialmente diseñada para negocios con sistemas de información desagregada fruto de un crecimiento no planificado. será imprescindible alinear la estrategia del negocio. no alinea el nuevo sistema para que permita obtener flujos de información relevante para la realidad que se avecina. Deberá identificarse los procesos fundamentales del negocio y desmenuzar cada unidad de negocio de manera que se busque cómo organizar el actual sistema para que consiga los objetivos buscados. con lo que parece estar más en línea con una metodología pasiva ser un soporte importante para la estrategia del negocio. Si cualquier cambio implica resistencias y más trabajo para los usuarios. para que el cambio tenga una razón de ser. proveedores y clientes de cada empresa…” 1 . se decidió también mantener las codificaciones de los productos. Un ejemplo de esto que estamos contando es cuando narra el planteamiento de la implantación. De igual importancia deberá ser el equipo de planificación que deberá diagnosticar el estado actual de los sistemas de la empresa y diagnosticar las necesidades de información de las diferentes funciones no cubiertas o cubiertas insuficientemente en la actualidad. es decir. sino a las necesidades del negocio en función de la estrategia de este. estos deben conocer los objetivos y participar activamente en el sistema. sin realizar ningún cambio organizativo. y dice “… cada empresa dispondría de sus propios recursos. de manera que cambiemos todo lo que sea necesario para conseguir dicho objetivo. Celsa hace todo lo contrario. Para conseguir una implantación más rápida y con el mismo trauma posible. Es decir. pero no debemos acoplar el sistema a las necesidades del usuario. Además. es decir. La implantación de un sistema requiere involucrar tanto a los máximos responsables de la organización como a aquellos que serán usuarios del sistema. calificándolas según las prioridades estratégicas. Sin embargo.

para que una implementación de un ERP sea exitosa requiere. Albéniz? ¿Qué conocimientos de tecnología debe de tener el Sr. Esa misma involucración para permitir la creación a tiempo completo de un conjunto crítico de personas de toda la organización que permita analizar. La alta dirección debe apoyar e involucrarse pero n influir en la decisión final. El Sr. Rubiralta al Sr. ¿Cómo puede ayudar el Sr. En este caso el Sr.Caso: Implantación de SAP en CELSA 29 de septiembre de 2007 Con los objetivos de implantación vistos y con la intención de no “remover” estructuras ni sistemas de las distintas organizaciones. No es suficiente que la alta dirección intervenga en alguna de las decisiones de implantación de algunos proyectos. tiempo y dinero supondrá la implantación. fundador y Presidente del Grupo Celsa debe apoyar el esfuerzo en términos de recursos. debido a la más que probable falta de conocimientos sobre la materia tecnológica además de diluir la estructura de responsabilidades dentro de la organización. - - 1 . Rubiralta? Como decía anteriormente. Rubiralta. Los directores precisan conocimientos sobre las tecnologías de la información que permitan entender el impacto y las implicaciones que conllevan a la organización. Rubiralta debe comunicar e integrar al responsable de sistemas en un comité que permita a este conocer los planes de la compañía y que permita al responsable de sistemas a garantizar la coherencia del sistema seleccionado con la estrategia global de la organización. Por tanto. atendiendo a las necesidades de información de las diferentes unidades funcionales. sólo hemos conseguido hacer lo que hacíamos anteriormente pero con un nuevo entorno. de la alta dirección se espera: La integración en los comités suficientes como para poder conocer la planificación estratégica de la organización en aras a diseñar flujos de información que satisfaga dichas necesidades Determinados conocimientos sobre las tecnología que permitan entender el impacto y las implicaciones que tendrá el cambio de sistema La involucración suficiente para permitir un margen de confianza ante las reacciones de la organización en contra del cambio. la implicación especial desde lo alto de la pirámide. entre otras cosas. muy lejos de la necesidad real de flujo de información que tiene Celsa. estudiar y modificar en caso necesario el actual sistema organizativo de cualquier unidad de negocio. 4.

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