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DIPLOMADO VIRTUAL:

PROYECTOS
PEDAGÓGICOS

DISEÑO DE PROYECTOS
MÓDULO 2: DISEÑO DE PROYECTOS

RESULTADO DE APRENDIZAJE: Crea con facilidad los elementos, mecanismos y


estrategias más eficaces y pertinentes, para el diseño e implementación de un proyecto
especifico.

BIENVENIDOS AL SEGUNDO MÓDULO DEL DIPLOMADO EN


PROYECTOS PEDAGÓGICOS

INTRODUCCIÓN
El presente modulo conduce al estudiante en formación, a la creación e implemnetacion de
un paso a paso que se debe seguir, para el diseño de los diversos proyectos propuestos
desde la organización o institución, enfocando un contexto especifico, es decir, una
poblacion que se atenderá y se impactara, a través de fatores de pertinencia como, el
planteamiento de objetivos claros y cumplibles, establecimiento de metas, visualización de
los recursos de trabajo y cada uno de los elementos respectivos, que integran los planes
estratégicos requieridos, por parte del grupo de trabajo o la persona encargada.

La selección de un proyecto es de mucha importancia, al igual que la ejecución, el control y


la evaluación parcial y total, ya que por medio de lo anterior, se dara cumplimiento efectivo
y exitoso a cada una de las etapas respectivas que le conciernen a este proceso.

CONTENIDO

QUÉ ES UN PROYECTO (CONCEPTO)


Etapas de un poyecto
¿Por qué trabajar con proyectos?

ELEMENTOS DE UN PROYECTO

SELECCIÓN DEL PROYECTO

Focalización como herramienta de gestión.

PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN


Planificación
Ejecución e implementación
CONTROL Y EVALUACIÓN

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|GUÍA MÓDULO 2: DISEÑO DE PROYECTOS 1
Control
Evaluación
Los medios
La capacidad de organización y movilización de medios y ayudas.
Los principales obstáculos.
El cálculo de posibilidades y probabilidades
El estudio de viabilidad y sus dimensiones
DISEÑO DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
El Proceso de Investigación Cualitativa

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS TEMÁTICOS DEL MÓDULO

QUÈ ES UN PROYECTO (CONCEPTO)

Un proyecto es un conjunto de actividades a


realizarse en un lugar determinado, en un tiempo
determinado, con determinados recursos, para
lograr objetivos y metas preestablecidas; todo ello
seleccionado como la mejor alternativa de
solución luego de un estudio o diagnóstico de la
situación problemática. (OEA, 2004).

Al mismo tiempo un proyecto es un plan en el que


se establece como objetivo principal resolver, de
manera organizada y precisa, un problema educativo previamente identificado en su
realidad, tanto en las necesidades a satisfacer como en el uso de recursos disponibles:
humanos y tecnológicos, respetando las limitaciones administrativas, económicas y
académicas de la institución

Comprender lo que es un proyecto educativo implica identificar un problema a atender, sus


causas y consecuencias y a partir de ello planear un proceso para alcanzar una meta que
lo solucione total o parcialmente. Este proceso implica desde la selección del problema, su
tratamiento y la presentación del informe de resultados: concepción, planeamiento,
formulación de acciones, implementación y evaluación.

Etapas de un poyecto

Un sistema de gestión de proyectos es un conjunto de procedimientos explícitos cuya


finalidad es mejorar la torna de decisiones en relación con la asignación de recursos para
el logro de objetivos a través de la movilización de medios adecuados para su obtención.
Su concreción se verifica en el denominado ciclo de gestión de los proyectos, que supone
una atención detallada e integral de todos los pasos por los que un proyecto transita:
desde su concepción como idea hasta la evaluación final o posterior. Pasando por todas
las etapas correspondientes. Sus fases son las siguientes:
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 Programación
 Identificación
 Formulación
 Ejecución / Seguimiento
 Finalización
 Evaluación

Todas las fases de la gestión de proyectos se pueden observar desde dos perspectivas no
excluyentes: Como herramienta de trabajo, para conocer, analizar e intervenir, y como
instrumento de aprendizaje, para mejorar futuros proyectos.
¿Por qué trabajar con proyectos?

 Se hacen más visibles las necesidades de los beneficiarios.


 Hay una mayor integración interfuncional.
 Mejora la gestión de tareas complejas que involucran a distintas funciones de
la organización.
 Aporta una visión horizontal frente a una visión vertical de la organización.
 Obliga a una utilización rigurosa de técnicas de gestión para la planificación,
organización y el control de proyectos.

Donde surge un proyecto.

El proyecto medio del que hablamos, surge en espacios sociales y económicos en los que
el conjunto de necesidades no sólo es grande sino que se siente como tal -es decir, existe
un cierto nivel de conciencia de ellas-, al tiempo que se intuirá, al menos, que es posible
solucionarías. Hay, pues, una base objetiva -carencias y colectividad necesitada- y una
dimensión subjetiva consciencia de la necesidad y de la posibilidad de solucionaría; junto a
la disposición de enfrentar esa tarea.

Esa colectividad, por algún mecanismo -es frecuente que sea un factor externo o el análisis
comparado con otro colectivo que ya ha vívido una situación similar- despierta a la idea de
que es posible satisfacer un cúmulo de necesidades que, ordinariamente y por la dinámica
normal, no podrían ser cubiertas.

También es verdad que, en la actualidad, muchos proyectos están naciendo y


reproduciéndose en el seno de las ONGs que bien como agentes intermedios o como
instancias de acción directa, han elaborado y ejecutado proyectos, anteriormente, durante
los últimos años y continúan con esa vía de financiación externa; plantean tanto proyectos
nuevos como ampliaciones, complementos, mejoras o cambios de lo que vienen
realizando, con lo cual se obviaría alguna de las etapas del desarrollo de un proyecto.

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ELEMENTOS DE UN PROYECTO
QUÉ se quiere hacer Naturaleza del proyecto
POR QUÉ se quiere hacer. Fundamentación y diagnóstico
PARA QUÉ se quiere hacer Objetivos, propósitos
CUÁNTO se quiere hacer Metas
DÓNDE se quiere hacer Localización física
CÓMO se va a hacer Actividades y tareas(metodología)
CUÁNDO se va a hacer Cronograma de las actividades
A QUIÉNES va dirigido Destinatarios o beneficiarios
QUIÉNES lo van a hacer Recursos humanos responsables
CON QUÉ se va a hacer Recursos materiales y financieros
CÓMO valorar los resultados EVALUACIÓN

LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Si les preguntamos a varios profesionales
experimentados cuál es su objetivo fundamental
al ejecutar un proyecto, casi todos responderán:
“¡Hacer ese trabajo!” Ése es el credo universal
del profesional de proyectos. Y si les damos
algunos momentos más para reflexionar sobre el
tema, probablemente ampliarán así su
respuesta: “Mi objetivo básico es hacer el
trabajo dentro del plazo fijado, dentro del
presupuesto y según las especificaciones”.

La gran mayoría de los especialistas en proyectos identifica estas tres condiciones como
importantes parámetros de proceso de dirección por proyecto, y por eso se le ha dado un
nombre al conjunto: la triple limitación. Esas limitaciones constituyen el punto focal de la
atención y la energía del especialista en proyectos. El jefe de proyecto está dirigido a llevar
a cabo un proyecto lo más eficazmente posible teniendo en cuenta las limitaciones de
tiempo, dinero (y los recursos que con él se pueden comprar) y especificaciones.

A lo largo de los años se fue elaborando todo un completo juego de herramientas para que
los gestores de proyecto puedan hacer frente a la triple limitación.

Para encarar la restricción impuesta por el tiempo, los especialistas en proyectos


establecen plazos y trabajan con horarios y agendas. Cuentan para ello con ciertas
refinadas herramientas de planificación asistida por ordenador: por ejemplo, PERT/CMP,
GERT y VERT.

Las limitaciones económicas se manejan por medio de presupuestos. En primer lugar, se


hacen estimaciones de cuánto costará el proyecto. Una vez que el proyecto está en
marcha, se controla constantemente el presupuesto, para ver si los costes se les están
yendo de las manos a los responsables.

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Con dinero se compran recursos, y los managers de proyecto han desarrollado varias
herramientas para manejar los recurso materiales y humanos: por ejemplo, diagramas de
cantidad de recursos, diagramas de recursos Gantt, diagramas de responsabilidad lineal.

De las tres limitaciones básicas, la más difícil de manejar es la de las especificaciones. Las
especificaciones describen cómo debe ser el producto de nuestro proyecto y qué debe
hacer. Por ejemplo, si estamos construyendo un bote, una especificación que tal vez
tendríamos que respetar sería que el bote tuviera 5 metros de largo. Si estamos diseñando
un programa de procesamiento de textos, tal vez tendríamos que luchar con una
especificación que establece que los usuarios deben poder usar el sistema con sólo tres
días de entrenamiento.

El problema de las especificaciones es que son notoriamente difíciles de establecer y de


controlar. No basta, por ejemplo, con que las especificaciones definan un producto
técnicamente superior; también deben estar dirigidas a satisfacer a los clientes, aun
cuando ello resulte una suboptimización del nivel técnico.

SELECCIÓN DEL PROYECTO


cuando alguien tiene una necesidad que debe ser satisfecha. Las necesidades pueden ser
diversas: reducir el número de formularios que los pacientes deben completar para ser
internados en un hospital, desarrollar armas antisatélites, o dar una gran fiesta el día en
que Susana cumple cinco años. Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean
los recursos y no podemos desarrollar
proyectos para satisfacer todas nuestras
necesidades. Es preciso elegir. Y elegimos
valiéndonos de la selección de proyectos.

Seleccionamos algunos proyectos y


rechazamos otros. Se toman decisiones
sobre la base de la cantidad de recursos de
que disponemos, de las diferentes
necesidades que hay que satisfacer, del
coste que supone satisfacerlas y de la
importancia relativa que tiene satisfacer
algunas necesidades e ignorar otras.

La selección del proyecto es sumamente importante, por que nos lleva a comprometernos
para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno empiezan por paralizar ciertos
recursos, a veces por pocos días, a veces por años. Y esas decisiones tienen lo que los
economistas llaman costes de oportunidad; al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos
renunciando a los beneficios que el proyecto B nos podría haber brindado.

El proceso de selección del proyecto podría ser desencadenado por diversos factores. El
estímulo para cometer ese proyecto podría surgir, por ejemplo, del medio exterior, en
forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal (RFP)] o de una invitación

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para licitar (IPL) [invitation for bid IFB)]. En ese caso, los clientes potenciales solicitan
ofertas para construir algo o para ofrecer cierto servicio.
En otras ocasiones el estímulo es interno: surge de la organización misma a través de sus
directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar ciertos procesos de la
empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos los recursos, la voluntad y la
capacidad para acometer determinado proyecto.

Focalización como herramienta de gestión.

La identificación se completa con un instrumento de gestión, válido tanto para proyectos


como para programas, denominado focalización. Focalizar es concentrar los recursos
disponibles en una población de beneficiarios potenciales, claramente identificada y luego
diseñar el proyecto o programa con que se pretende atender un problema o necesidad. Se
basa en la idea de segmentación de la población.

Así, conociendo las características del segmento al que nos dirigimos, se le puede atender
mejor y aumentar el impacto producido sobre la población beneficiaria. De esta manera se
aumenta la eficacia de las políticas sociales y se evita que beneficien a quienes no va
dirigido nuestro proyecto o programa. Supone, por
tanto, un criterio de exclusión de aquellos a quienes
no afecta la necesidad que hemos detectado. La
focalización hace que se asignen mejor los recursos
disponibles, que suelen ser escasos, y permite que
se liberen parte de los mismos para destinarlos a
otros fines. Posibilita un mejor diseño de los
programas o proyectos, al hacer más precisa la
identificación de las carencias a resolver y de quienes
lo padecen. Por todo ello asegura una mejor solución
a los problemas detectados y reduce el periodo de
duración de la intervención.
Se pueden distinguir dos criterios de focalización según se quiera identificar a individuos o
ubicar a los beneficiarios en espacios geográficos. Optar por uno u otro, dependerá del tipo
de problema al que nos enfrentemos y del proyecto al que se recurra para solucionarlo. La
identificación de individuos se puede realizar mediante la selección de los indicadores que
nos señalen quienes entrarían dentro de la población beneficiaria. Por ejemplo, si se va a
llevar a cabo un proyecto de alfabetización, el indicador seria: "personas que no sepan leer
ni escribir". La identificación de los beneficiados en espacios geográficos, se basa en la
discriminación positiva. Los programas o proyectos se destinarían a los habitantes de
zonas donde predomine la situación de necesidad detectada.

PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN


Planificación

El plan es un mapa de ruta que nos indica cómo ir de un punto a otro. La planificación se
desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es común tener un preplán
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informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto demandaría, si resolviéramos
emprenderlo. Estos preplanes pueden asumir formas diversas. Por ejemplo, una propuesta
es, en cierto modo, un preplán, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto. De la
misma manera, los estudios de viabilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos
son, de alguna forma, preplanes.
Todas estas herramientas de trabajo desempeñan algún papel en la selección de
proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una idea de lo
que implicará el proyecto y de cuáles serán los beneficios que reportará. Por ende, la
selección del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos preplanes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada planificación
formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su interdependencia. Hay
muchísimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a diseñar el plan formal:
estructuras de iniciación de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas de red, diagramas
de asignación de recurso, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de
responsabilidad, distribuciones de costes acumulativos, etcétera.

A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que
reflejarán las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que se les dé.
Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estáticas de cómo deben ser las cosas;
son, por el contrario, instrumentos dinámicos que le permiten al equipo del proyecto
manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso señalar que todos los planes son,
en alguna medida, suposiciones. Los buenos planes son buenas suposiciones; los malos
planes son malas suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, aun con buenos
planes, cada vez que se tropiece con el mundo real habrá que modificar el plan.
Ejecución o Implementación

Una vez diseñado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el proyecto. En


cierto sentido, la ejecución está en el corazón mismo de todo proyecto, ya que implica
hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado en el plan del proyecto) a
fin de producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios.

La manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza específica. En un


proyecto de construcción, se echan los cimientos, se levantan andamios, etcétera. En un
proyecto de desarrollo de una droga, se prueban los nuevos componentes, primero en el
laboratorio y después clínicamente. En un proyecto de investigación de mercado se miden
las actitudes de los clientes por medio de cuestionarios y entrevistas.

CONTROL Y EVALUACIÓN
Control

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A medida que se implementa el proyecto, sus jefes controlan continuamente el progreso.
Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez más el plan y luego
determinan si hay discrepancias importantes entre
ambas cosas. En gestión de proyecto, esas
discrepancias son llamadas variaciones.
En gestión de proyectos hay por lo menos una certeza
absoluta: que habrá variaciones. No hemos llegado aún
a dominar el campo de la predicción hasta el punto de
tener una idea precisa de lo que esconde el futuro; y
mientras el futuro siga siendo nebuloso a causa de la
incertidumbre, nuestros planes de proyecto serán
imperfectos. Es preciso no olvidar que el plan es una
suposición, una conjetura. Por lo tanto, al controlar un
proyecto, la pregunta que hay que formular no es:
“¿Tenemos variaciones?” sino: “¿Las variaciones que
tenemos son aceptablemente pequeñas?” Ahora bien,
los niveles de variaciones estimados como aceptables
son determinados al iniciar el proyecto.

Para el proceso de control es fundamental la recolección y el análisis de los datos sobre el


progreso de proyecto. Una vez que disponen de esa información, los jefes de proyecto
pueden seguir diversos cursos de acción. Por ejemplo, si su programa se está deslizando
de manera inaceptable, pueden decidir acelerar ciertas tareas críticas, dedicándoles más
recursos. Si descubren que para determinada serie de tareas el equipo ha gastado un
presupuesto 40 por ciento menor que el planteado, tal vez decidan investigar esa variación,
ya que el menor gasto indica que no se ha estado realizando el trabajo o que se le ha
recortado demasiado.
Evaluación

Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones técnicas, como, por ejemplo,
las revisiones preliminares del diseño (RPD) [preliminary design reviews (PDR)] y las
revisiones críticas del diseño (RCD) [critical design reviews (CDR)], las apreciaciones del
personal, las revisiones el MBO (management by objectives) y las auditorías.

Al igual que el control, la evaluación cumple una importante función de realimentación. Sin
embargo, entre evaluación y control hay varias diferencias importantes.
 El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto, mientras que la
evaluación sólo significa la realización de exámenes periódicos.
 El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el proyecto,
mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general.
 Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que
las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja
directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).

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Los medios

Para diseñar un proyecto hay que valorar:


 Los medios propios disponibles.
 La ayuda externa con la que contamos.
 Los medios que nos resulten posibles conseguir para complementar los necesarios.
La capacidad de organización y movilización de medios y ayudas.

Hay que tener en cuenta la inserción y el reconocimiento institucional de la organización


responsable del proyecto, así como la cualificación técnica, administrativa y metodológica
de los responsables y del resto de participantes en el proyecto.
Los principales obstáculos.

Es importante analizar los obstáculos principales con los que se puede encontrar nuestro
proyecto. Ha de verse, en primer lugar si son superables o no, y en caso afirmativo
articular los medios adecuados para su superación.
El cálculo de posibilidades y probabilidades.

Es el estudio pormenorizado de todas las alternativas posibles, incluidas las exteriores y de


pesar y medir las más probables y, dentro de ellas las mejores, es decir aquellas que
ofrecen más garantías de poder llevarse a cabo con menores costos totales y mayores
beneficios.
El estudio de viabilidad y sus dimensiones.

Para las empresas éste es el punto central, de la viabilidad económica dependerá la


decisión para invertir o abandonar. Lo que será decisivo en los análisis empresariales: el
cálculo de rentabilidad y de mercado, en nuestro caso se complica más. Esas dimensiones
son imprescindibles en los proyectos identificados por las ONGs, ya que aquí nos
movernos en un campo diferente al meramente empresarial, mucho más complejo, que
contempla la viabilidad de un plan de intervención integrado con múltiples dimensiones, de
ahí la necesidad del estudio detallado de esas viabilidades y la exigencia de su rigor.
Reiterar que estas dimensiones o viabilidades están íntimamente relacionadas y en caso
de no integrarse de forma equilibrada, la viabilidad final peligra. Es errónea la creencia de
que los estudios de viabilidad realizados por encargo a las empresas consultoras, son más
rigurosos que los hechos por los identificadores de proyectos en las ONGs. Si es verdad
que son más caros o más costosos, pero no mejores, ni más científicos, ni más exactos.

DISEÑO DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA


El Proceso de Investigación Cualitativa

A diferencia de la investigación cuantitativa, cuyo proceso de investigación tiene un


carácter secuencial y distributivo, es decir un itinerario planeado a priori (diseño ex ante), la
investigación cualitativa se caracteriza por una relación de diálogo paulatino con el objeto
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de estudio. Esto quiere decir, que el método se adapta en razón de las características
particulares de aquello que se pretende estudiar, lo cual implica que el diseño de
investigación es ex post, puesto que conserva un carácter provisional y su sentido es dado
o se encuentra al finalizar el proceso (Dávila, 1995). Esto se traduce en que la selección de
la muestra, la recolección de los datos, el proceso de análisis y producción de resultados
son simultáneos y mantienen una relación de reciprocidad entre ellos (Ibáñez, 1990;
Krause, 1995).

Así, el inicio, transcurso y término de una


investigación, son considerados de maneras
diferentes según se trate de una metodología
cuantitativa o cualitativa. En las metodologías
cuantitativas la formulación del proyecto y su
implementación, corresponden
a fases distintas y separadas, en donde la primera
prescribe la segunda (la pro-yecta). En cambio, en
las metodologías cualitativas, el proyecto tiene un
carácter provisorio (incluso puede no pre-existir) y,
la formulación del diseño y su implementación se
realizan en forma
simultánea y en correspondencia.

Esta diferencia en el proceso y diseño de la investigación cualitativa respecto de la


cuantitativa, la describe Dávila (1995) a partir de la distinción de un diseño táctico
cuantitativista versus un diseño estratégico cualitativista. En tal sentido, advierte que todas
las investigaciones tienen un comienzo, el cual puede ser establecido desde ciertas
opciones ya probadas con anterioridad. Sin embargo, puntualiza que la adscripción a un
diseño cuantitativo o cualitativo, obliga a prestar atención a las diferentes maneras en que
es considerado ese punto de partida.

Para un diseño táctico cuantitativista, el punto de partida es el primero de una serie de


pasos consecutivos, donde las acciones antecedentes son condición necesaria para los
siguientes. De esta manera este inicio prefigura lo que será el punto de llegada. Esta
consideración del punto de partida, subraya la formulación del diseño de investigación
como un punto crítico y privilegiado de la investigación, puesto que un buen o mal inicio
condicionará todo el desarrollo posterior. Supone un diseño lógico de indagación, ya que,
entre la elección de la materia de interés y las conclusiones del estudio, se realizan un
conjunto de acciones preestablecidas, de manera que las primeras determinan las
condiciones para las segundas. Además, el autor lo llama táctico, en consecuencia con
que en este tipo de diseño se preparan y conducen individualmente las actividades de la
investigación (Dávila 1995).

EL PROCESO DE INVESTIGACION CUALITATIVA


Diseños Cuantitativos Diseños Culalitativos
Secuenciales y Distributivos (ex-ante Abiertos y Dialógicos (Ex-post)
Diseños Tacticos Diseños estrategicos
Diseño = Punto de Partida Diseño = Punto Partícipe

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Por el contrario, el diseño estratégico cualitativista considera el punto de partida como una
tarea más entre las otras que contribuyen al proceso de investigación. Así, todas ellas son
co-responsables de su desarrollo, siendo el inicio, la formulación del diseño, uno de los
tantos momentos de la indagación. Esta manera de considerar el punto de partida supone
un diseño abierto, donde la persona del investigador es quien integra y da sentido a todos
los aspectos partícipes del proceso de estudio: elección de la materia de interés, las
decisiones respecto de la recogida y la muestra, el análisis y conclusiones del estudio.

El autor lo llama estratégico, puesto que en este


tipo de diseño las actividades de la investigación
se preparan y conducen en conjunto
sobredeterminadas por los objetivos de
la investigación (Dávila, 1995). (ver cuadro más
abajo) En síntesis, a diferencia del proceso de
investigación propio de un diseño cuantitativo, el
cualitativo es más abierto y flexible, dialoga con el
objeto, esto es, “se hace al andar”, y cobra
sentido desde la finalidad y al finalizar la
investigación. Por lo tanto, el diseño cambia
durante todo el proceso de manera de hacer la
investigación más inteligente.

Si por ejemplo, se realiza un estudio que se pregunta por las características de las
conductas de consumo de droga en jóvenes y, el investigador comprende al aproximarse al
campo que para los jóvenes son más relevante los sentidos y significados asociados al
consumo que éste en sí mismo, desde una aproximación cualitativa tendrá la apertura y
flexibilidad de reformular o ampliar su pregunta y su diseño de investigación de manera de
acoger lo que emerge desde la alteridad. Por lo tanto el diseño se irá completando y
precisando de manera simultanea a la implementación de la investigación con el propósito
de que ésta sea sensible a aquello que busca describir y comprender.

Krause (1995) grafica este carácter simultáneo del proceso de investigación cualitativo,
distinguiendo tres áreas de decisión e implementación del diseño que contribuyen a la
formulación del problema de investigación y la construcción de los resultados: diseño de
estudio, metodología y análisis. De esta manera, da cuenta del carácter provisional del
diseño y de la centralidad del investigador en cada una de las fases del estudio (ver
cuadro).

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CIBERGRAFÍA

 http://www.cdi.gob.mx/jovenes/data/guia_para_elaborar_proyectos.pdf
 http://nevada.ual.es/decahuma/REL_INTER/archivos/comoelaborarproyectos.pdf
 http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/spaw2/uploads/images/file/Manual%20gesti%
C3%B3n%20de%20proyectos.pdf
 https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4929358.pdf
 http://www.famp.es/racs/observatorio/DOC%20INTERES/MANUALPROY.pdf

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:


Comité de Diseño Curricular Consejo Académico Rectoría
FECHA: FECHA: FECHA:
Agosto 30 de 2016 Septiembre 13 de 2016 Septiembre 14 de 2016

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