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UNIDAD 4

LA EFICIENCIA

Maria Teresa Macias Joven


UNIVERSIDAD DE LA SABANA
Tabla de contenido

1. La Eficiencia en la Empresa ............................................................................. 2


1.1. Indicadores de Eficiencia: Gestión de los Activos ..................................... 2
1.1.1. Rotación de activos corrientes y no corrientes ................................... 2
1.1.2. Rotación de Inventarios ......................................................................... 3
1.2. Indicadores de Eficiencia: Gestión de Cobro y Pago ............................ 4
1.2.1. Indicador de Morosidad ........................................................................ 5
1.2.2. El Plazo de Cobro .................................................................................... 5
1.2.3. El Plazo de Pago ...................................................................................... 6
1.3. El capital de trabajo neto .......................................................................... 8
1.3.1. El ciclo de efectivo ................................................................................. 8
1.3.2. El periodo de caja .................................................................................. 9
1.4. Las necesidades en capital de trabajo ................................................. 10
2. Administración del capital de trabajo .......................................................... 11
2.1. Administración de la Cuenta por Cobrar .............................................. 11
2.1.1. Establecer los estándares de crédito. ................................................ 12
2.1.2. Establecer las condiciones del crédito. ............................................. 12
2.1.2.1. El porcentaje de descuento por pronto pago ................................................. 13
2.1.2.2. Establecer el plazo neto de pago ...................................................................... 18

2.1.3. Establecer la política de cobranza. .................................................... 21


2.1.4. Seguimiento de las cuentas por cobrar ............................................. 24
2.1.4.1. Días de cuentas por cobrar ................................................................................. 24
2.1.4.2. Programa de Envejecimiento.............................................................................. 24
2.1. Administración de la Cuenta por Pagar ................................................ 25
2.1.5. Técnicas para hacer seguimiento a las cuentas por pagar ............ 28
2.1.5.1. Determinación del plazo de pago ..................................................................... 28
2.1.5.2. Alargamiento de las cuentas por pagar ........................................................... 29
2.1.5.2.1. El costo de no pagar a tiempo: el interés de mora ..................................... 30
2.1.5.3. Administración de la Flotación............................................................................ 33

2.2. Administración del Inventario ................................................................. 34


2.2.1. El tamaño óptimo de pedido ................................................................... 38

Material en Edición - 2018


1. La Eficiencia en la Empresa

Estos indicadores son los encargados de medir la eficiencia de la compañía


en la utilización de los recursos de la empresa, tales como la gestión de
inventarios, cartera y pagos, la utilización del activo y de comparar las cifras
de ventas, con el activo, el inmovilizado material o los elementos que los
integran.

Por las razones expuestas, los siguientes indicadores permiten evaluar la


dirección administrativa de la compañía, bajo el supuesto que existe un
razonable equilibrio entre las actividades operacionales y los distintos activos
que tiene la empresa a disposición de la gerencia.

1.1. Indicadores de Eficiencia: Gestión de los Activos

Permite comprobar si la empresa es eficiente en la gestión de sus activos,


bajo el supuesto que todo aquello que la empresa tiene, existe para generar
utilidades.

1.1.1. Rotación de activos corrientes y no corrientes


Si se evalúa la rotación del activo, el resultado mostrará la cantidad de
veces que ese activo es vendido. Es decir, un resultado de 2x en la rotación
del activo corriente, significa que el total de dinero invertido en activos a
corto plazo fue recuperado 2 veces en el año, vía ventas.

Por supuesto, mientras más veces se logre vender el equivalente al dinero


invertido, mejor, esto significa que el activo está cumpliendo su función de
generar más dinero para la empresa.

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Indicador Valor óptimo

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 Lo más elevado posible


𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 Lo más elevado posible


𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Dependiendo el sector de actividad se encontrará un mejor resultado en los


corrientes o en los no corrientes.

Para mejorar la eficiencia en la rotación de los activos, es importante que la


empresa venda sus activos improductivos, evalúe la rotación por líneas de
producto y elimine aquellas que no son eficientes.

1.1.2. Rotación de Inventarios


La rotación de inventarios mide el número de veces en el año que la
empresa compra sus mercancias o materias primas. El plazo de inventarios
dá la misma infomación, solo que reflejada en los días que duran los
productos en la compañía antes de ser vendidos y por supuesto, que sea
necesaria la siguiente compra.

Indicador Valor óptimo


𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 Lo más elevado posible
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 Lo más reducido posible


𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠/360

Para entender mejor la relación entre estos dos indicadores, si el plazo de


inventarios da un resultado de 30, significa que en promedio las mercancias
llegan a la empresa y demoran 30 días en ser vendidas. En consecuencia, la
rotación de inventarios dará 12, ésto quiere decir que el inventario es

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comprado 12 veces en el año, que en promedio sería una vez al mes o dicho
de otra forma, cada 30 días.

Si los inventarios no rotan lo suficiente, es necesario que la empresa realice


ofertas que permitan vender con facilidad los inmovilizados por más de
cierto tiempo, que por lo regular se define en 3 meses.

Algunas empresas realizan ofertas que disminuyen el margen de ganancia


de la compañía, si no se vende, en una siguiente oferta dá los productos por
el mismo valor de compra y si no logra su resultado, lo liquida a pérdida o lo
dona a fundaciones.

Aunque pareciera una pérdida de dinero, el empresario pierde más si


mantiene el dinero invertido en mercancias estáticas que cada día van
ganando en obsolescencia y deterioro, mientras ocupan un espacio valioso
en bodega o almacén. El espacio en bodega y los costos de mantenimiento
del inventario, hacen que cada día se pierda más dinero y por ello es
necesario hacer este tipo de liquidaciones.

Realizar indicadores de rotación de inventarios desglosados por el tipo de


producto, ayudará a la empresa a definir si es necesario centrar las ventas
de la empresa en ciertos productos que rotan más. No se debe olvidar
combinar ese resultado con los márgenes de rentabilidad que deja cada
línea de producto, de modo tal que sea posible identificar aquellos que
generan mejores resultados financieros y que por tanto, deben mantenerse.

1.2. Indicadores de Eficiencia: Gestión de Cobro y Pago

Este grupo de indicadores de eficiencia buscan evaluar si la empresa


cuenta con políticas de cartera adecuadas en cobro y pago.
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1.2.1. Indicador de Morosidad
Lo primero a revisar es el incumplimiento que han presentado los clientes en
el pago de sus obligaciones con la empresa. Básicamente se debe sumar el
valor en dinero de todas las cuentas por cobrar que no fueron pagadas por
los clientes dentro de los plazos otorgados y dividirlos entre el total de ventas.

Un resultado del 2% significa que por cada $100 que la empresa vende, los
clientes se han retrasado en pagar $2. La forma de contrarrestar el
incremento del indicador o indicadores por encima de los resultados del
sector, es la definición de políticas de cartera claras, la contratación de
seguros de crédito o la utilización del factoring como medida para
recuperar los recursos inmediatos.

Indicador Valor óptimo

𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 Lo más reducido posible


𝑀𝑜𝑟𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Existe evidencia empírica que demuestra que a un mayor crecimiento del


producto interno bruto (PIB), hay mayores ingresos para los agentes
económicos y una mejora en la capacidad de pago de los prestatarios. Por
el contrario, si la economía se desacelera la cartera vencida aumenta
debido a la disminución de la demanda, el cierre de empresas, el
incremento en los índices de desempleo y las dificultades que eso conlleva
para los prestatarios (Salas & Suarina, 2002), (Rajan & Dhal, 2003), (Fofack,
2005) y (Jimenez & Saurina, 2005)

1.2.2. El Plazo de Cobro


El indicador de plazo de cobro mide el número de días que en promedio
una empresa tarda en cobrarle los productos o servicios vendidos a sus
clientes.
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Indicador Valor óptimo

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 Lo más reducido posible


𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠/360

mientras más alto el resultado, significa un mayor valor de activos


inmovilizados por lo que probablemente deba recurrir a financiación
externa para lograr pagarle en tiempo a sus proveedores.

Comparar el resultado con el plazo de pago a proveedores, pemite realizar


un razonamiento tan simple como “Si tengo un mayor plazo para pagar lo
pendiente, puedo darle un mejor plazo a mis clientes para que me paguen,
sin tener que recurrir a financiación adicional”.

Las recomendaciones que permiten solucionar cualquier problema en este


resultado, son las mismas que ayudan a mantener un indicador de
morosidad controlado.

1.2.3. El Plazo de Pago


El plazo de pago mide el número de días que en promedio nuestra empresa
tarda en pagarle los productos o servicios prestados a sus proveedores.

Indicador Valor óptimo

𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 Lo más elevado posible


𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜 =
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠/360

mientras más tiempo den los proveedores para pagar productos o servicios,
se puede capitalizar ese tiempo para generar más beneficios económicos
para la empresa e incluso, llegar a pagarle al proveedor sin necesidad de
acceder a deudas con acreedores y sin el correspondiente pago de
intereses que ello representa.
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Para solucionar cualquier problema con este indicador, es importante
mantener una imagen de seriedad y cumplimiento con el proveedor, así
como también centralizar las compras para generar mayor volumen por
transacción. De esta forma, se obtiene una mayor capacidad de
negociación que permite obtener mayores plazos de pago con los
proveedores.

La dificultad para calcular el Plazo de Pago radica en que los Estados


Financieros no proveen la información de las compras realizadas en el
periodo. Por ello, es necesario calcularlas acorde a la información que se
tenga disponible:

ü En el costo de ventas del Estado de Resultado, se tiene reportado el


total de compras que se realizaron y que se vendieron en ese mismo
periodo.

ü En la cuenta, inventarios del Balance General, se tienen las compras


que se realizaron, pero que no se vendieron en el año analizado. Por
supuesto, en el año anterior quedó un saldo de inventario que fue
utilizado en el periodo que se estudia y por ello, es necesario restar el
existente al inicio de las operaciones de ese año, que es el mismo
inventario del año inmediatamente anterior.

De esta forma, las compras se definen como:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 + (𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜


− 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜)

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1.3. El capital de trabajo neto

Es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente que en general


debe ser positivo, pues esto garantizaría la estabilidad financiera de la
empresa a corto plazo.

Dentro del capital de trabajo también se estudia el ciclo de maduración, el


ciclo de efectivo y las necesidades del capital de trabajo

El ciclo de maduración es el plazo en días desde que se compra la materia


prima hasta que se cobra al cliente. El ideal es que este plazo sea tan corto
como sea posible, pues así las necesidades financieras de la empresa serán
menores.

1.3.1. El ciclo de efectivo


El ciclo de efectivo es la diferencia entre el ciclo de maduración y el plazo
de pago a proveedores y nos mostrará los días en los que la empresa
requiere financiación adicional para cumplir con sus compromisos.

La empresa La empresa La empresa La empresa


compra paga por el vende el recibe el
inventario inventario producto pago

INVENTARIO CUENTA POR COBRAR


CUENTA POR PAGAR

SALIDA DE ENTRADA DE
EFECTIVO EFECTIVO

CICLO DE EFECTIVO

CICLO DE OPERACIÓN

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El ciclo de conversión del efectivo (CCE) es la forma como se mide el ciclo
de efectivo y se define como:
𝐶𝐶𝐸 = 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 + 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 − 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜

El plazo de pago a proveedores se resta porque corresponde a una


financiación automática mediante crédito comercial.

Otra forma de definir el ciclo de efectivo de una empresa es: el tiempo entre
el momento en que paga efectivo para comprar su inventario inicial hasta
que la empresa recibe efectivo por vender los artículos producidos con
dicho inventario.

1.3.2. El periodo de caja


Es posible medir los días que la empresa ha tenido en caja un déficit o
excedente de efectivo, a causa de las operaciones relacionadas
netamente con su objeto social, con solo cambiar los signos del ciclo de
conversión del efectivo. De esta forma se obtiene:

Indicador Valor óptimo

Periodo de Caja Positivo y entre mas


= 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 − 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 alto, mejor

Un resultado de -15 significa que la empresa tuvo déficit de efectivo durante


15 días, que repercute en un incremento en los gastos financieros, pues estos
faltantes son cubiertos por lo general con sobregiros o créditos de corto
plazo.

Los sobregiros y créditos de corto plazo no se evidencian con regularidad en


el Balance General, dado que se liquidan con rapidez.

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1.4. Las necesidades en capital de trabajo

En este cálculo se informa de aquello que requiere una empresa para no


tener problemas de liquidez y para calcularlo se procede de la siguiente
forma:

+ Activo corriente de explotación: cálculo de todos los activos corrientes del


balance que forman parte del ciclo de maduración (inventarios, cuentas
por cobrar a clientes). También se puede tener en cuenta el efectivo mínimo
necesario (saldo de tesorería que la empresa requiere de forma habitual
para hacer frente a los pagos del día a día – alrededor del 10% 0 15% del
pasivo corriente)
- Pasivo corriente de explotación: cálculo de los pasivos corrientes que
permiten financiar la actividad típica de la empresa, tales como la cuenta
por pagar a proveedores
= Necesidades en capital de trabajo, también llamado capital de trabajo
neto operativo

El capital de trabajo que la empresa tiene se obtiene restándole el pasivo


corriente al activo corriente. Por su parte, las necesidades del capital de
trabajo, informan de lo que realmente necesita la empresa para financiar su
explotación.

Si el capital de trabajo neto es menor que las necesidades en capital de


trabajo neto operativo, hay un déficit en capital de trabajo y deberá
buscarse financiación adicional, retrasar el pago de los pasivos corrientes o
acelerar el cobro de los activos corrientes. Otra opción es aumentar la
financiación a largo plazo de la empresa o renegociar la deuda a corto
plazo para convertirla en deuda a largo plazo.

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En caso contrario existe un superávit en capital de trabajo, que puede ser
utilizado con propósitos de inversión.

2. Administración del capital de trabajo

El Gerente Financiero tiene dentro de sus funciones principales, administrar


el capital de trabajo de la empresa. Es decir, conseguir y/o destinar los
fondos que se requieran para el normal desarrollo de las actividades
operativas, asegurando su funcionamiento sin interrupciones.

El capital de trabajo son los fondos que dispone la empresa para mantener
sus operaciones a corto plazo. Estos son:

1. El dinero en efectivo disponible y sus equivalentes


2. Los inventarios totales
3. El valor a recaudar de las cuentas por cobrar a los clientes
4. Menos el valor de las obligaciones a corto plazo, tales como
proveedores y gastos por pagar.

2.1. Administración de la Cuenta por Cobrar

Dentro de la cuenta por cobrar el rubro principal es la cuenta clientes, en


donde se registran los créditos que la empresa extiende a sus consumidores
y que se conocen como: crédito comercial.

Para una correcta gestión de los créditos comerciales, es importante


establecer una política de crédito, en donde se determinan todos los

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lineamientos técnicos utilizados por la gerencia en el otorgamiento de las
facilidades de pago.

Dichos lineamientos corresponden a tres etapas específicas:

2.1.1. Establecer los estándares de crédito.


En donde se seleccionará al grupo de clientes beneficiarios del crédito
comercial. Si se entregan productos a todos los clientes, la empresa podrá
correr un alto riesgo de crédito, incrementando artificialmente las ventas a
cambio de impagos que impacten negativamente los flujos de caja. Sin
embargo, una política que no conceda plazos de pago a ninguno de los
clientes puede resultar en un volumen de ventas pequeño y en la pérdida
de clientes actuales y potenciales.

En esta etapa es de gran ayuda la utilización de técnicas estadísticas como


el análisis discriminante, que nos permite, basados en el comportamiento
histórico de empresas que han impagado sus obligaciones, determinar
cuáles de las compañías son sujeto de crédito por tener una menor
probabilidad de impago (para más información al respecto, ver el modelo
Z de Edward Altman).

2.1.2. Establecer las condiciones del crédito.


En este paso la compañía debe decidir sobre la extensión del periodo de
pago (periodo “neto”). De esta forma, si un proveedor ofrece a sus clientes
condiciones de “30 neto”, el pago se realiza 30 días después de la fecha de
la factura.

En esta etapa también se puede determinar si es viable ofrecer un


descuento para estimular que los pagos se hagan pronto, por supuesto, en

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este caso será necesario determinar el periodo durante el cual se aplicará y
el porcentaje de descuento.

De esta forma, las condiciones del crédito se expresan, por ejemplo: 2/10 y
30 neto significa que la compañía que compra recibirá un descuento del 2%
si paga los artículos antes de 10 días; de otro modo, adeuda la cantidad
total a 30 días.

El dato ubicado
El neto no es más que
en el numerador,
el plazo máximo que
siempre hace
referencia al 2 / 10 y 30 neto se tiene para pagar,
sin incurrir en intereses
porcentaje de
de mora.
descuento por
pronto pago. En
este caso: 2% En el denominador, siempre
encontrará el plazo máximo
en el que un cliente puede
acceder al descuento. En
este caso: 10 días

Para decidir qué condiciones del crédito comercial debe ofrecer, el gerente
financiero puede apoyarse en los plazos de pago otorgados por el sector y
los competidores principales. También es posible encontrar una tasa de
descuento por pronto pago que sea beneficiosa para el cliente y para el
proveedor.

2.1.2.1. El porcentaje de descuento por pronto pago


Para definir el descuento por pronto pago, es importante identificar las
posibilidades alrededor del cliente y del proveedor.

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Por el lado del cliente, debe verificar que él tomaría el descuento con el
porcentaje de que se plantea. Para ello se deben considerar las dos
posibilidades que puede presentar el cliente:

SI TIENE LIQUIDEZ SI NO TIENE LIQUIDEZ


Si el cliente tiene liquidez, este Si el cliente no tiene liquidez, puede
podría aprovechar el descuento dejar pasar la tasa de descuento y
por pronto pago y ganarse el pagar el día neto. Asumiendo el
descuento del 2% sobre la factura. costo implícito de no aprovechar el
descuento
También puede no aprovechar el También puede solicitar un crédito a
descuento e invertir el dinero en una su entidad bancaria, para
posibilidad de inversión que le aprovechar el descuento por
genere una rentabilidad por pronto pago.
encima de la tasa de descuento
ofrecida por el proveedor

Por el lado del proveedor, debe considerar que, con las facturas pendientes
por pagar, la empresa puede lograr convertirlas en dinero líquido,
principalmente de dos formas:

1) Mediante el factoring: Una empresa puede vender las facturas que le


adeudan sus clientes a una entidad de factoring que se encargará de
cobrarles en la fecha pactada entre las partes.

Prácticamente cada entidad de factoring puede diseñar el tipo de


producto que ofrece a sus clientes y por ello existen diferentes modelos
de contrato. Sin embargo, en su estructura básica, cuando la entidad de
factoring recibe las facturas de la empresa, verifica la capacidad de

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cumplimiento de esos clientes y compra el porcentaje de facturas que
considera tienen capacidad de pago, con un descuento que puede
variar entre el 4% y el 8%, dependiendo de las condiciones de riesgo en el
que se encuentren esos clientes.

Una vez esto, es la entidad de factoring la que se encargará de realizar


los cobros a los clientes especificados en las facturas, una vez se cumpla
el plazo definido en ese mismo documento y en caso de incumplimiento
de algún cliente, absorbe la pérdida. Quedando así la empresa,
protegida frente a cualquier incumplimiento. Este tipo de factoring
también es llamado: “factoring sin recurso”

Ejemplo: La empresa XYZ vende 100 gomitas dulces en $200 a un cliente


a quien le ha asignado un plazo de pago de 60 días. Como la empresa
requiere liquidez para darle continuidad a sus operaciones, recurre a una
empresa de factoring que le entrega $19.800 hoy. Por su parte, esa
entidad esperará los 60 días para cobrar los $20.000 y ganarse los $200 por
comisión y costos de funcionamiento. Si el cliente no paga, es la entidad
de factoring la que asumirá la pérdida.

VENTAJAS DEL FACTORING DESVENTAJAS DEL FACTORING


ü Se disminuye la carga de trabajo en la ü El mercado de factoring no está
empresa, ya que es la entidad de regulado y por tanto, las tasas
factoring la que se encargará de toda aplicadas tienden a no ser uniformes o
la carga administrativa que ocupa el incluso pueden no ser conocidas de
cobro de las facturas. forma previa.

ü La empresa puede ceder el riesgo de ü Dado que existen diferentes tipos de


impago de los clientes contratos, es posible encontrar
factoring en donde no se cede la
ü Recurriendo a este medio de responsabilidad en caso de impago,
financiación, la empresa no modifica de modo tal que la empresa en ningún
su nivel de endeudamiento y por ello, momento cede el riesgo sobre la
no pierde capacidad crediticia frente cartera
a los bancos.

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2) Otorgando a sus clientes, descuentos por pronto pago: Dadas las ventajas
que otorga el factoring, este descuento solo será viable para la empresa,
si le permite generar un ahorro, es decir, si está por debajo de la tasa
cobrada por la entidad de factoring.

De esta forma, se procede a verificar que las condiciones planteadas sean


beneficiosas para las dos partes, pues aunque las condiciones las establece
la empresa que fija la política, si para el cliente no es conveniente la
negociación, pues no aprovechará el descuento y la empresa perderá
cualquier esfuerzo realizado.

Para evaluar la favorabilidad de la transacción para el cliente, se debe


evaluar el costo de oportunidad que representa para el cliente el hecho de
no aprovechar el descuento por pronto pago y pagar el día neto.

Volviendo a la condición planteada 2/10 y 30 neto. El cliente no deberá


pagar nada durante los primeros 10 días. Si pagara el día 10, por cada $100
de factura, deberá pagar $98. De modo tal que si deja pasar el plazo y paga
el día 30, es como si asumiera un costo de $2 por utilizar los $98 durante los
siguientes 20 días. Por tanto, el costo de financiar esos 20 días es $2/$98 =
2,04%

Dado que las opciones del cliente, si tiene liquidez o no, estarán en términos
efectivos anuales, se convierte la tasa de 20 días del 2,04% en efectiva anual:

TUV⁄WV
2
P1 + Q RS − 1 = 43,86% 𝐸𝐴
98

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Este resultado indica, que el costo de no aprovechar el descuento es del
43,86%, por tanto, si la empresa tiene liquidez, debería aprovechar el
descuento a no ser que tenga una inversión que le genere más del 43,86%
de rentabilidad efectiva anual.

Si el cliente no tiene liquidez, puede asumir un endeudamiento con una tasa


menor al 43,86% para aprovechar el descuento por pronto pago. De esta
forma, asumirá el costo del crédito para no tener que asumir el costo del
43,86% EA que es más alto.

Desde el lado del proveedor, solo se verificará que la tasa de descuento


esté por debajo de la tasa del factoring. Si la tasa de descuento pactada
no es beneficiosa para alguna de las partes, será necesario ajustar la tasa
de descuento. Si la tasa óptima para que el cliente aproveche el descuento
por pronto pago está por encima de la tasa del factoring, en ese caso, no
se debe ofrecer descuentos por pronto pago al cliente e ir directo a
recuperar liquidez vía factoring.

EJEMPLO
Imagine que un cliente compra bienes de un proveedor con condiciones
de 1/15 y 40 neto. ¿Cuál sería el costo anual efectivo para el cliente si eligiera
no aprovechar la ventaja del descuento que le ofrecen?

¿Qué sucedería si la tasa de interés financiación de ese cliente es del 12,8%


EA?

Si el proveedor puede acceder a un factoring del 6%, ¿le conviene darle el


descuento por pronto pago del 1%, o le conviene incrementar el descuento
hasta el 5%?

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SOLUCIÓN
Debido a que el descuento es de 1% para una compra de $100, el cliente
debe pagar $99 en 15 días o $100 en 40 días. Dada la diferencia de 25 días
(40-15), estas condiciones corresponden a una tasa anual efectiva de

𝑇𝐴𝐸 = (1 + (1⁄99))(TUV⁄WZ) − 1 = 15,57%

Como el costo de tener el dinero por 25 días adicionales es del 15,57% EA, el
cliente debería aprovechar el descuento por pronto pago, asumiendo el
costo bancario de 12,8% EA.

De otro lado, si la empresa recupera liquidez vía factoring, cederá $6


(equivalente al 6%) por cada $100 de factura. Si otorga el descuento,
cederá $1 por cada $100 de factura, por tanto, a la empresa también le
conviene otorgar el descuento por pronto pago del 1% a su cliente.

Como hasta aquí a las dos partes les conviene la transacción, no tiene
sentido para el proveedor, ceder más dinero al cliente aumentando el
descuento por pronto pago.

2.1.2.2. Establecer el plazo neto de pago

Es posible verificar si es conveniente para una empresa, el cambio de su


política de crédito, ya sea su creación o incrementar los plazos netos. Para
facilitar el entendimiento del proceso, se trabajará con un ejemplo:

EJEMPLO
La empresa Pollo Mío S.A.S. produce y vende actualmente 20.000 pollos a
los restaurantes de la ciudad, quienes los compran a $12.000 c/u, con

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crédito a 30 días. El costo variable de producir cada pollo es de $9.500, los
costos fijos de producción son 32 millones.

Dado que la compañía puede producir hasta 25.000 pollos anuales, sin que
varíen los costos fijos, el gerente financiero propone incrementar los plazos
de cobro a clientes de 30 a 60 días, esperando con ello incrementar las
ventas anuales en un 15%. Si las rentabilidades de las inversiones de la
empresa son del 8,5% anual ¿Es buen negocio para la empresa asumir esta
estrategia?

SOLUCIÓN
Paso 1: El primer paso para saber si la decisión de realizar el cambio en la
política de cartera es viable, es identificar la cantidad de dinero adicional
que se tendría que inmovilizar para respaldarla.

Para ello se calcula el costo total (𝐶𝑇) como el resultado de sumar los costos
fijos (𝐶𝐹) y los costos variables (𝐶𝑉). Si no se posee el dato final de estos
últimos, se puede multiplicar el costo variable unitario (𝐶𝑉𝑢) por las unidades
producidas.

Antes de la Política Después de la política


𝐶𝐹 $32 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠 $32 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐶𝑉 $9.500 ∗ 20.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 $9.500 ∗ (20.000 ∗ (1 + 15%))
= $190 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠 = $218,5 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐶𝑇 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 = $222.000.000 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 = $250.500.000

El costo total se divide entre las unidades producidas bajo cada escenario,
para hallar el costo variable unitario (𝐶𝑉` ). Dicho resultado se multiplica por
las unidades en cuentas por cobrar (𝐶𝑥𝐶`bc ), que se obtiene de multiplicar
las unidades a vender en el año, divididas en 360 días y multiplicadas por el
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número de días de cartera. De esta forma se obtienen las inversiones en
cuentas por cobrar (𝐼𝑛𝑣ded )

Antes de la Política Después de la política

𝐶𝑉` 𝐶𝑇 𝐶𝑇
= $11.100 = $10.891
20.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 23.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠
𝐶𝑥𝐶`bc 20.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠/360 ∗ 30 = 1.667 23.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠/360 ∗ 60 = 3.833
𝐼𝑛𝑣ded 𝐶𝑉` ∗ 𝐶𝑥𝐶`bc = $18.503.700 𝐶𝑉` ∗ 𝐶𝑥𝐶`bc = $41.746.370

Dicho de otra forma, el dinero invertido en cuentas por cobrar (𝐼𝑛𝑣ded ) en


cada escenario, es el dinero inmovilizado antes y después de la política. Por
tanto, solo falta hallar las diferencias entre la actualidad y el resultado
esperado y se obtiene la inversión marginal en cuenta por cobrar.

$41.746.370 − $18.503.700 = $23.242.670

Del resultado se puede decir, que para aumentar el plazo de cobro de 30 a


60 días, la empresa tendrá que inmovilizar $23.242.670

Paso 2: La empresa puede invertir esos $23 millones, otorgando a sus clientes
crédito de 60 días, también puede invertir ese dinero en la tasa de
oportunidad del 8,5%. En cuyo caso, obtendrá una rentabilidad de
$1.975.627.
$23.242.670 ∗ 8,5% = $1.975.627

Paso 3: Para saber si la empresa debe dar o no el descuento, solo nos falta
determinar, la cantidad de dinero que se ganaría de más si otorga el plazo
de crédito a los clientes.

Para ello, se debe calcular el margen de contribución unitaria (𝑀𝐶` )


Material en Edición - 2018
𝑀𝐶` = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑉` = $12.000 − $9.500 = $2.500

Este resultado se multiplica por las unidades adicionales que se venderán


(𝑉𝑎), dado el incremento del plazo. Esto es:

𝑉𝑎 = 20.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 ∗ 15% = 3.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠

La utilidad marginal (𝑈g ) que se obtiene al incrementar el plazo es

𝑈g = 𝑀𝐶𝑢 ∗ 𝑉𝑎 = $2.500 ∗ 3.000 = $7.500.000

Ahora bien, si la empresa incrementa el plazo de cobro a los clientes,


obtendrá una ganancia de $7.500.000 y si invierte ese dinero en las
oportunidades de la empresa, que generan una rentabilidad del 8,5%,
ganará $1.975.627. Por tanto, la mejor decisión en este caso es incrementar
los plazos de cobro a 60 días.

2.1.3. Establecer la política de cobranza.


Esta política varía desde no hacer nada si un cliente paga en forma tardía,
enviar una carta diplomática para requerir el pago, cobrar intereses sobre
los pagos que se retrasan más de cierto periodo específico, hasta amenazar
con tomar acciones legales al primer retraso.

Es importante que, para poder hacer los cobros por la vía legal a los clientes,
la factura cumpla con todos los requerimientos de ley y esté debidamente
firmada y sellada por la empresa que recibe la mercancía, como
documento probatorio de aceptación.

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Según el artículo 772 del código del comercio, la factura es “… un título valor
que el vendedor o prestador del servicio podrá librar y entregar o remitir al
comprador o beneficiario del servicio”. Por supuesto, para que pueda
constituirse como título valor es necesario que contenga los requisitos
señalados en el artículo 774 del código del comercio.

Artículo 774 del Código del Comercio:

“1. La fecha de vencimiento, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 673. En ausencia


de mención expresa en la factura de la fecha de vencimiento, se entenderá que debe
ser pagada dentro de los treinta días calendario siguientes a la emisión.

2. La fecha de recibo de la factura, con indicación del nombre, o identificación o firma


de quien sea el encargado de recibirla según lo establecido en la presente ley.

3. El emisor vendedor o prestador del servicio, deberá dejar constancia en el original de


la factura, del estado de pago del precio o remuneración y las condiciones del pago si
fuere el caso. A la misma obligación están sujetos los terceros a quienes se haya
transferido la factura”.

No tendrá el carácter de título valor la factura que no cumpla con la


totalidad de los requisitos legales señalados en el artículo 774. Sin embargo,
la omisión de cualquiera de estos requisitos, no afectará la validez del
negocio jurídico que dio origen a la factura.

En todo caso, todo comprador o beneficiario del servicio tiene derecho a


exigir del vendedor o prestador del servicio la formación y entrega de una
factura que corresponda al negocio causal con indicación del precio y de
su pago total o de la parte que hubiere sido cancelada.

Desde el punto de vista tributario, la factura debe cumplir con los requisitos
que contiene el artículo 617 del estatuto tributario:

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“la expedición de factura a que se refiere el artículo 615 consiste en entregar
el original de la misma, con el lleno de los siguientes requisitos:

a) Estar denominada expresamente como factura de venta.


b) Apellidos y nombre o razón y NIT del vendedor o de quien presta el
servicio.
c) Apellidos y nombre o razón social y NIT del adquirente de los bienes o
servicios, junto con la discriminación del IVA pagado.
d) Llevar un número que corresponda a un sistema de numeración
consecutiva de facturas de venta.
e) Fecha de su expedición.
f) Descripción específica o genérica de los artículos vendidos o servicios
prestados.
g) Valor total de la operación.
h) El nombre o razón social y el NIT del impresor de la factura.
i) Indicar la calidad de retenedor del impuesto sobre las ventas”.

Si no se cumplen con todos los requisitos de la factura existen tres


consecuencias a saber:

1. No sirve como título valor


2. No sirve para soportar costos o gastos.
3. El que la expida se hace acreedor a una sanción.

Valga decir que todo responsable del régimen común del impuesto a las
ventas debe expedir factura, sea una persona natural o una persona
jurídica.

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2.1.4. Seguimiento de las cuentas por cobrar
Después de establecer una política de crédito, una empresa debe vigilar sus
cuentas por cobrar para analizar si aquella funciona en forma eficaz. Dos
herramientas que utilizan las compañías para hacerles seguimiento son los
días de cuentas por cobrar (o periodo de cobro promedio) y el programa
de envejecimiento.

2.1.4.1. Días de cuentas por cobrar


Son el número promedio de días que le toma a una empresa el cobro de sus
ventas. Una compañía compara este número con la política de pagos
especificada en sus condiciones del crédito para juzgar la eficacia de su
política de créditos.

EJEMPLO
Si las condiciones del crédito especificaran “30 neto” y el indicador del plazo
de cobro fuera 50, la organización concluiría que sus clientes pagan con un
retraso de 20 días en promedio.

2.1.4.2. Programa de Envejecimiento


Clasifica las cuentas según el número de días que han estado en los libros
de la empresa. Se prepara ya sea con el número de cuentas o los montos
en dinero de las cuentas por cobrar no pagadas.

EJEMPLO
Una empresa cobra sus cuentas en condiciones de 3/10, y 30 neto. Las
cuentas por cobrar de la empresa incluyen $100.000 no pagados durante 10
días o menos, $300.000 no pagados durante 11 a 30 días, $100.000 no
pagados durante 31 a 40 días, $20.000 no pagados por 41 a 50 días, $10.000
no pagados por 51 a 60 días, y $2.000 no pagados durante más de 60 días.
Prepare un programa de envejecimiento para la empresa.

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SOLUCIÓN
Con la información disponible se calcula el programa de envejecimiento
basado en los montos no pagados en dinero:

Porcentaje
Días no Monto no
no pagado
pagados pagado ($)
(%)
1 - 10 $ 100.000,00 18,8%
11 - 30 $ 300.000,00 56,4%
31 - 40 $ 100.000,00 18,8%
41 - 50 $ 20.000,00 3,8%
51 - 60 $ 10.000,00 1,9%
60 + $ 2.000,00 0,4%
TOTAL $ 532.000,00 100,0%

Si los porcentajes de la mitad inferior del programa comienzan a aumentar,


es probable que la empresa necesite revisar su política de crédito.

Al examinar los datos del pasado, una compañía puede observar el % de


personas que realizan los pagos en determinado rango de tiempo y
comparar este patrón de pagos histórico con el actual.

2.1. Administración de la Cuenta por Pagar

De un lado, las cuentas por cobrar representan las ventas a crédito por las
que una compañía habrá de recibir un pago. Por otro lado, las cuentas por
pagar representan la cantidad que adeuda una empresa a sus proveedores
por los bienes que recibió pero que aún no ha pagado. Es decir, al
administrar la cuenta por pagar nuestra empresa es el cliente.

Siendo el cliente, no es posible fijar las condiciones de la política de cartera.


Sin embargo, es posible realizar una gestión de pagos eficaz, donde el
gerente financiero logre alargar el momento del pago en forma negociada
con el proveedor, al menor precio posible (siempre manteniendo o

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mejorando la calidad) y para efectuarlo en el medio de pago más
conveniente.

Para que la empresa se decida a aceptar descuentos por pronto pago, de


sus proveedores, el crédito comercial debe ser la fuente más barata de
financiamiento. Como recordarán de unidades anteriores, el costo del
crédito comercial depende de las condiciones de éste. Mientras más alto
sea el porcentaje de descuento que se ofrezca, mayor será el costo de no
aprovecharlo.

Adicional a lo anterior, una empresa siempre debe pagar el último día que
se permita, de esta forma disminuye el costo de no aprovechar los
descuentos y utiliza el dinero para generar rentabilidades adicionales a la
empresa, el máximo tiempo posible. Por supuesto, sin generar una relación
mala con sus proveedores, ni incurrir en prácticas con faltas a la ética.

EJEMPLO
Si el periodo de descuento es de 10 días y la empresa acepta el descuento,
el pago debe hacerse el décimo día, no el segundo. Si el descuento no se
utiliza y los vencimientos son 2/10 y 30 neto, el pago total debe hacerse el
día 30, no el 16.

Durante el tiempo de
descuento, por cada $100
de factura, la empresa solo
paga $98

día 10 día 30

Si decide no aprovechar el descuento por pronto pago,


es como si pagara $2, por utilizar los $98 durante los
restantes 20 días

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En términos efectivos anuales, el costo de no aprovechar el descuento y
pagar el día 30 es:
TUV⁄(TVhiV)
2
P1 + Q RS − 1 = 43,86% 𝐸𝐴
98

Ahora, si la empresa paga el día 16:

Durante el tiempo de
descuento, por cada $100
de factura, la empresa solo
paga $98

día 10 día 16 día 30

Si decide no aprovechar el
descuento por pronto pago, es
como si pagara $2, por utilizar los
$98 durante los restantes 6 días

En términos efectivos anuales, el costo de no aprovechar el descuento y


pagar el día 16 es:
TUV⁄(iUhiV)
2
P1 + Q RS − 1 = 236,07% 𝐸𝐴
98

Como se observa, al pagar el último día posible (el día 30), la empresa
disminuye considerablemente el costo de no aprovechar el descuento,
pasando de un 236,07% si paga el día 16 a un 43,86% si paga el día 30.
También, durante los 14 días restantes entre el 16 y el 30, la empresa puede
invertir el dinero y generar una ganancia adicional.

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2.1.5. Técnicas para hacer seguimiento a las cuentas por pagar
Las técnicas que utilizan las empresas para vigilar y gestionar sus cuentas por
pagar son:
1) La determinación del plazo de pago
2) El alargamiento de las cuentas por pagar

2.1.5.1. Determinación del plazo de pago


Una compañía debe vigilar sus cuentas por pagar para asegurarse de que
realiza sus pagos en el momento óptimo. Para ello, calcula los días de
cuentas por pagar (recuerden que se calculaban con el indicador: plazo
de pago) y los compara con las condiciones del crédito.

Si el plazo de pago de una empresa, fuera 40 y las condiciones del pago


fueran 2/10 con 30 neto, la empresa concluiría que por lo general paga
tarde y se arriesga a tener dificultades con sus proveedores.

Por el contrario, si los días de cuentas por pagar fueran 25 y la organización


no aprovechara el descuento, estaría pagando demasiado temprano,
perdiendo los intereses que puede generar el dinero durante cinco días.

EJEMPLO
La empresa XYZ tiene un balance promedio de cuentas por pagar de
$250.000. Sus compras promedio diarias son de $14.000, y recibe de sus
proveedores condiciones de 2/15 y 40 neto. La empresa escoge no
aprovechar el descuento, ¿administra bien sus cuentas por pagar?

SOLUCIÓN
La compañía no administra bien sus cuentas por pagar. El plazo de pago es

𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 $250.000
= = 17,9 𝑑í𝑎𝑠
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠/360 $14.000

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Si la empresa pagara tres días antes sacaría provecho del descuento de 2%.
Si por alguna razón eligiera no aprovechar el descuento, no debe pagar la
cantidad completa hasta día 40, aprovechando la rentabilidad que le
genera el dinero invertido y disminuyendo sus costos.

2.1.5.2. Alargamiento de las cuentas por pagar


Es la práctica en la que algunas empresas ignoran el periodo en que se debe
pagar y lo hacen más tarde.

EJEMPLO
¿Cuál es el costo anual efectivo de las condiciones de crédito de 1/15 y 40
neto, si la empresa alarga las cuentas por pagar a 60 días?

SOLUCIÓN

Durante el tiempo de
descuento, por cada $100
de factura, la empresa
paga $99

día 15 día 40 día 60

Si la empresa decide no aprovechar el descuento


por pronto pago, es como si pagara $1, por utilizar
los $99 durante los restantes 25 días. El costo
efectivo anual es:
TUV⁄(kVhiZ)
1
P1 + Q RS − 1 = 15,57% 𝐸𝐴
99

Pero si la empresa no paga dentro del plazo y alarga el pago por 20 días
adicionales, es como si pagara $1, por utilizar los $99 durante 45 días. El
costo efectivo anual quedaría en:
TUV⁄(UVhiZ)
1
P1 + Q RS − 1 = 8,37% 𝐸𝐴
99

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Como se observa en el ejemplo, pagar 20 días después del plazo reduce el
costo de no aprovechar el descuento en términos efectivos anuales. Sin
embargo, violar las condiciones de venta pactadas entre las partes
constituye un comportamiento de negocios falto de ética que deteriora las
relaciones comerciales, dificultando futuras negociaciones y haciendo que
la empresa incurra en costos adicionales, tales como los intereses de mora.

2.1.5.2.1. El costo de no pagar a tiempo: el interés de mora


Por supuesto, como un contrapeso a la disminución de costos pagando
tarde, los proveedores pueden cobrar intereses de mora que como
sabemos, máximo pueden equivaler a 1,5 veces el interés bancario corriente
certificado por la Superintendencia Financiera de Colombia.

Para calcular cuál es el costo de no aprovechar el descuento y


adicionalmente incurrir en intereses de mora por no pagar dentro de los
plazos pactados, es necesario determinar las dos tasas, para luego sumarlas.

EJEMPLO
Su empresa compra bienes a un proveedor con condiciones de 1/10 y 30
neto.
a) ¿Cuál sería el costo anual efectivo para su empresa si eligiera no
aprovechar el descuento y hacer su pago el día 30?
b) ¿Cuál es el costo anual efectivo para su compañía si escogiera realizar
su pago el día 40, asumiendo un costo de interés moratorio del 0,3% diario
a interés compuesto?
c) ¿Cuál es el costo anual efectivo para su compañía si escogiera realizar
su pago el día 40, asumiendo un costo de interés moratorio del 0,3% diario
a interés simple?

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SOLUCIÓN

a) El costo anual efectivo para su empresa si eligiera no aprovechar el


descuento y hacer su pago el día 30, es de:
TUV⁄WV
1
P1 + Q RS − 1 = 19,83% 𝐸𝐴
99

b) El costo anual efectivo de hacer el pago el día 40 es:


TUV⁄TV
1
P1 + Q RS − 1 = 12,82% 𝐸𝐴
99

El costo de los intereses de mora a interés compuesto por los 10 días sería:
(1 + 0,3%)iV⁄i − 1 = 3,0408%

Cada 30 días se asumirá un costo de 3,0408% en concepto de mora y


por ello, la conversión a tasa efectiva anual se hace considerando el
tiempo de los 30 días y no los 10 (asumir los 10 significaría que todo el
tiempo durante el año se paga interés moratorio y eso no es cierto)
(1 + 3,0408%)TUV⁄TV − 1 = 43,26% 𝐸𝐴

Por último se suman las dos tasas efectivas para determinar el costo
anual efectivo de no aprovechar el descuento y pagar el día 40,
asumiendo el costo de un interés moratorio de 0,3% diario:
(1 + 12,82%) ∗ (1 + 43,26%) − 1 = 61,62% 𝐸𝐴

c) ¿Qué sucede si el interés moratorio se asume como interés simple?


Realmente esa es la forma legal de aplicar el interés de mora, de lo
contrario se caería en el delito de anatocismo (cobro de intereses sobre
intereses de mora causados), que es prohibido por la ley colombiana.

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De modo tal que la forma correcta de hacer el cálculo es:
0,3% 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 10 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑟𝑎 = 3%

Teniendo ya esta tasa, es necesario enviarla a costo efectivo anual para


poderla sumar al costo efectivo anual de no aprovechar el descuento y
pagar el día 40:
(1 + 3,0%)TUV⁄TV − 1 = 42,58% 𝐸𝐴
(1 + 12,82%) ∗ (1 + 42,58%) − 1 = 60,85% 𝐸𝐴

60,85% es el costo efectivo anual si durante todo el año demora en


pagar 10 días sobre el plazo neto.

Otra forma de realizar los cálculos, es de la siguiente forma:

EJEMPLO
La empresa XYZ le provee materias primas por un costo de $394.377,28 que
debe pagarle en condiciones de 2/3 y 30 neto. Sin embargo, usted paga el
día 50. La factura especifica que, de no pagar el día informado en el
documento, deberá cancelar intereses de mora bajo las condiciones
establecidas por la ley colombiana. ¿Cuál es el costo efectivo anual que
cancelará su empresa si durante todo el año decide pagar el día 50 sin
previo aviso a su proveedor o sin cambiar las condiciones del crédito
comercial?

Suponga que el interés bancario corriente esta en 12% EA

SOLUCIÓN
ü El interés de mora es: 12% ∗ 1,5 = 18%
ü El interés de mora diario: (1 + 18%)i⁄TUV − 1 = 0,046% 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜

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ü El costo de 20 días de mora es: 0,046% ∗ 20 = 0,92%
ü El valor en dinero de la mora es: $394.377,28 ∗ 0,92% = $3.627,23
ü El valor en dinero de no aprovechar el descuento es: $394.377,28 ∗
2% = $7.887,55
ü Costo total de pagar el día 50: $3.627,23 + $7.887,55 = $11.514,78
ü Valor de la factura con descuento: $394.377,28 ∗ (1 − 2%) =
$ii.Zik,lm
$386.489,73. Por tanto, la tasa de 47 días es: $TmU.kmn,lT = 2,979%

ü El costo efectivo anual de no aprovechar el descuento y pagar el día


50, asumiendo los intereses de mora por 20 días es:
ü (1 + 2,979%)TUV⁄kl − 1 = 25,22% 𝐸𝐴

Se pide al lector calcular el primer ejemplo con este último método y


viceversa para que pueda comprobar que en efecto, por cualquier método
el resultado es el mismo.

2.1.5.3. Administración de la Flotación.


Un factor que contribuye a la extensión del plazo de las cuentas por cobrar
y por pagar de una compañía, es el retraso entre el momento en que se
paga una cuenta y aquél en que se recibe el efectivo en realidad. Este
retraso o flotación por procesamiento, afectará los requerimientos de
capital de trabajo de una empresa.

Flotación de la Cobranza: es el tiempo que le lleva a una empresa poder


utilizar los fondos después de que un cliente ha pagado por sus bienes. Las
compañías reducen sus necesidades de capital de trabajo si disminuyen la
flotación de su cobranza. A ésta la determinan 3 factores:

ü Flotación Postal: Es el tiempo necesario para que la empresa reciba el


cheque una vez que el cliente lo ha enviado.

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ü Flotación de Procesamiento: Plazo que le lleva a la compañía
procesar el cheque y depositarlo en el banco.

ü Flotación de Disponibilidad: Periodo de tiempo que se requiere antes


que el banco acredite los fondos a la empresa

Flotación de los Desembolsos: es el tiempo que transcurre antes de que los


pagos a los proveedores resulten en efecto en un flujo de salida de efectivo
para la compañía. Igual que la flotación de la cobranza, es función del
tiempo de tránsito postal, procesamiento y buen cobro en el banco.

Una compañía que realice tarde los pagos a sus proveedores se arriesga a
que le sea cargada una tarifa adicional por morosidad o en sus compras
futuras se le requiera pagar antes de la entrega o a la entrega. Por tanto, es
indispensable tener en cuenta la flotación de los desembolsos para no
incurrir en impagos.

2.2. Administración del Inventario

Los inventarios o stocks se mantienen con la finalidad de dar continuidad al


proceso productivo o de tener un producto disponible para el cliente,
cuando éste así lo requiera. Según la NIC 2, son:

ü activos poseídos para ser vendidos en el curso normal de las


operaciones; así como los bienes comprados y almacenados para su
reventa
ü activos en proceso de producción con propósito de venta y el
producto terminado.

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ü activos en forma de materiales, repuestos y suministros que se
consumirán en el proceso de producción o en la prestación de
servicios.

La gestión del gerente financiero en esta área, es lograr equilibrar los costos
de mantener una inversión inmovilizada, representada en los inventarios en
bodega, frente al riesgo de no disponer de forma oportuna, de los
elementos necesarios para darle continuidad a la producción o atender los
pedidos de los clientes.

Existen diferentes metodologías para afrontar estos problemas y que surgen


desde el área de operaciones. Entre ellos, el uso de sistemas informáticos
para el control de inventarios y métodos para determinar la cantidad
adecuada de unidades a pedir en cada oportunidad.

El costo del inventario consta de 4 componentes:

1. El costo de adquisición del stock, que no es otra cosa que el valor


reportado en la factura de compra
2. El costo de renovación del stock que incluye todos los gastos asumidos
al momento de generar cada pedido, tales como, los gastos de
tramitación, transporte, descarga, controles a la llegada, entre otros
3. El costo de posesión del stock que incluye:
a. Alquiler del almacén: el costo del alquiler hay que cargárselo al
inventario que ahí se guarde.
b. Costo de almacenamiento: una vez llegan los productos al
almacén, éstos deben ser ordenados y ubicados
convenientemente.

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c. Costo de mantenimiento: algunos productos requieren
cuidados especiales para que no se deterioren mientras están
en el almacén.
d. Control del almacén: como hay salidas y entradas constantes
de inventario, es necesario disponer de un software de control
e. Pérdidas por obsolescencia: la innovación tecnológica y las
modas, hacen que constantemente estén apareciendo
productos con ventajas adicionales, haciendo que los
existentes, pierdan valor.
f. Primas de seguros: algunas veces el inventario es asegurado
contra incendio o robo y por tanto, es necesario pagar las
primas de seguros.
g. Costo de la inmovilización financiera: los recursos monetarios
utilizados para financiar la compra de stocks tienen un costo
para la empresa, incluso si se financian con capital propio.
4. El costo de ruptura del stock, que se produce cuando no hay
inventarios suficientes para hacer frente a la demanda y esto puede
ocasionar la pérdida del cliente o la interrupción del proceso
productivo.

Para definir si un sistema de inventarios es viable o cuál debe ser su precio


óptimo, se puede realizar un sencillo análisis de costos.

EJEMPLO
Una empresa estudia la posibilidad de adquirir un software para controlar las
existencias, que le permitirá mejorar la programación de las compras y con
ello, reducir el plazo de inventarios de 45 a 30 días.

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La empresa tiene costos de ventas por $65 millones en el año y la
rentabilidad de las inversiones realizadas por la empresa es del 30%, calcule
el valor máximo que se podrá pagar por adquirir el software.

SOLUCIÓN
Primero es necesario calcular el monto de dinero invertido en inventarios,
antes de la compra del programa

$65 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
∗ 45 𝑑í𝑎𝑠 = $8.125.000
360

Luego, el monto de dinero que se tendría que invertir en inventarios si se


compra el software

$65 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
∗ 30 𝑑í𝑎𝑠 = $5.416.667
360

Con la compra del software se libera vía disminución del inventario un total
de $8.125.000 − $5.416.667 = $2.708.333

Si en lugar de tener ese dinero en el inventario, la empresa lo coloca en las


inversiones que le generan una rentabilidad del 30%, la empresa ganaría

$2.708.333 ∗ 30% = $812.500

Por tanto, para que la inversión sea financieramente eficiente, el máximo


valor a pagar por año en la compra y puesta en funcionamiento del
software son los $812.500.

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2.2.1. El tamaño óptimo de pedido
Un método básico para definir cuántas unidades se deben comprar para
mantener un nivel apropiado de inventarios es el tamaño óptimo de pedidos
(TOP). Que depende del costo de hacer cada pedido y del costo de
mantener un determinado volumen de unidades en bodega.

2∗𝑈∗𝑃
𝑇𝑂𝑃 = p
𝐶∗𝑀

Siendo;
𝑈 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟
𝑃 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑐𝑒𝑟 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐶 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
𝑀 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

EJEMPLO
Una compañía requiere pedir anualmente 2.000 unidades de materia prima
a un costo unitario de $1.000, con el fin de abastecer su proceso productivo.
El 20% del valor del inventario que en promedio se mantiene almacenado,
es el equivalente al costo de asumir los gastos de bodega tales como la
vigilancia, acarreo, energía, salarios del personal de almacén, entre otros
costos relacionados.

Cada vez que se realiza un pedido, se generan trámites administrativos con


un costo adicional de $8.000 por pedido.

Calcule el tamaño óptimo de pedidos que la empresa debe realizar durante


el año.

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SOLUCIÓN
Se procede a reemplazar los datos de la ecuación:

2 ∗ 2.000 ∗ $8.000 $32.000.000


𝑇𝑂𝑃 = p =p = √160.000 = 400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
$1.000 ∗ 20% $200

El resultado significa que la cantidad adecuada de unidades a pedir es 400.

W.VVV sbtcucvw vb xyxuz


En total se realizarían kVV sbtcucvw {y| {vctcy = 5 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜.

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Bibliografía

Amat Salas, Oriol. Análisis Integral de Empresas – Claves para un chequeo


completo: desde el análisis cualitativo al análisis de balances. Editorial Profit.
Madrid, 2011. ISBN: 978-84-15330-28-8

Cedeño, O. & Jimenez, A. Gestión Financiera. Universidad del Valle. Editorial Artes
Gráficas Univalle. 1998.

Ortiz Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado – y principios de administración


financiera. Editorial Universidad Externado. Edición 14. Colombia, 2011. ISBN: 978-
958-710-650-3

Block, Hirt & Danielsen. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc


Graw Hill Education. México, 2013. ISBN: 978-607-15-0927-7

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