GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

CAPITOLUL III ANALIZA SWOT – INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 3.1. Scurtă descriere
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter. Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.
Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe) Ce am putea face? (Oportunităţi & Ameninţări)

Strategie
Ce vrem să facem? (Valorile organizaţiei şi membrilor săi) Ce se aşteaptă ceilalţi să facem? (Dorinţele acţionatrilor)
Rafinare ulterioară

Ce resurse şi potenţial vrem să ne dezvoltăm?

Ce oportunităţi putem fructifica?

Strategie

Ce trebuie să ne procupe?

Cum putem împlini aşteptările acţionarilor?

Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: Întrebări-cheie care îndruma alegerea strategică (sursa: adaptat dupa “Gândirea strategică” – Ken Andrews, 1971).

58

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Analiza SWOT are două dimensiuni: analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe (weaknesses); analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă. o Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză şi planificare. Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective17: a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale). b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa. Aceasta cuprinde:
• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

participanţii, evaluarea etc.
• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe

educaţionale etc.
• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.

c)

O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale, organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)

3.2. Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT
SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situaţiei unei organizaţii, fiind văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei. În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de ansamblu care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea forţelor, tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment dat.
17

Swot Anaysis – Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998 59

Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice. stilului şi personalului. forţa de muncă şi componentele internaţionale. cum sunt: Care sunt tendinţele economice principale în industrie? Care sunt forţele concurente şi cât de puternic vor afecta ele organizaţia? Ce factori creează schimbări de dinamică şi afectează competiţia? Care sunt opiniile concurenţei despre modificarea mediului? Care sunt factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei în ceea ce priveşte competiţia? Este mediul industrial atractiv sau neatractiv. care constituie. resursele şi potenţialul. concurenţa. în general. Analiza de situaţie se compune în mod tipic dintr-o componentă externă (macromediul) şi una interna (micromediul). cât şi în viitor? Micromediul firmei constituie o faţetă la fel de importantă a analizei situaţiei. prin aceasta. şi mediul general. care cuprinde totalitatea componentelor sociale. atât acum. economice.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone largi de acţiune. Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizaţiei. 1982). clienţii. în vederea identificării atât a tendinţele pozitive prezente şi viitoare (adică a oportunităţilor). macromediul unei firme poate fi împărţit în două segmente sau nivele principale: mediul operaţional sau de sarcini. de mediu şi politice/legale (STEEP) în care este situată industria şi organizaţia. abilitaţilor. o industrie cum ar fi furnizorii. Analiştii trebuie să cunoască faptul că necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului 60 . valorilor comune. Analiza de mediu trebuie să fie profundă şi să furnizeze doar informaţiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. cât şi a tendinţelor negative (adică a ameninţărilor) care pot influenţa abilitatea firmei de aşi atinge scopurile. analistul cercetează situaţia curentă a companiei. structurii. Ca atare. sistemelor. Analiza macromediului reprezintă procesul scanării şi monitorizării mediului. precum şi problemele de organizare internă. Din punct de vedere al analizei. Analistul evaluează micromediul pentru a înţelege mai bine situaţia internă a companiei. care utilizează avantajul comparativ al organizaţiei şi cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale şi. Un instrument puternic de a studia organizaţia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman. studiază costurile. realizarea scopurilor şi obiectivelor sale. tehnologice.

În schimb. analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativă a fiecărei probleme şi impactul potenţial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. tendinţe de piaţă. a noilor concurenţi şi a tendinţelor de satisfacere a clientului. prioritatea sau importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative. necesitând o alocare mai mare a resurselor organizaţionale pentru o rezolvare eficientă. cum acţionează firma în fiecare situaţie. în consecinţă. deoarece îi va ajuta în mod regulat sa ia decizii mai bune. înainte de a fi etichetate drept probleme strategice. a punctelor slabe. printr-o analiza atentă a celor patru elemente individuale ale SWOT. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizaţie. informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor tehnologii. 61 . spre deosebire de cele tactice sau operaţionale. clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui director. Numai astfel managerii pot să-şi formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie. Deseori.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT şi ca atare ei trebuie să-şi adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine astfel de schimbări. O problemă strategică este un factor care există fie în interiorul. drept ameninţări sau oportunităţi. oportunităţilor şi ameninţărilor sugerate prin componentele mediului firmei. Problemele strategice. de afaceri sau funcţionale. Directorii generali vor sprijini în mod continuu efectuarea unor analize de mediu eficiente. Acestea necesită interpretare şi traducere. Analiştii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte existente şi potenţiale. De exemplu. fie în exteriorul organizaţiei şi care este posibil să aibă un impact proeminent şi pe termen lunga asupra abilităţii firmei de a-şi atinge obiectivele. adică analiză. Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înţelegere şi administrare a mediului în care operează o organizaţie. Aceşti factori se numesc problemele strategice ale organizaţiei. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei de mediu în lumina înţelegerii profunde a operaţiunilor companiei. Mai mult. Trebuie subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia deciziile. Apoi. apar mai puţin frecvent şi în general au impact asupra întregii organizaţii. Analiza SWOT forţează managerii să înţeleagă mai bine şi să răspundă la acei factori care au cea mai mare importanţă actuală şi potenţială pentru performanţa organizaţiei. managerii îşi folosesc experienţa pentru a clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile. cum va fi prezentată altor directori şi.

echipe. dar şi la nivel personal şi al performanţei echipei. oportunităţi. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia. 62 . Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în învăţământul de afaceri. ameninţări). departamente funcţionale ale organizaţiei (adică marketing. producţie şi vânzări ).3. produse/servicii. După ce s-a efectuat analiza iniţială şi au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant. Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată şi rapid şi eficient până la un anumit punct. analistul aşează problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării organizaţiei la mediul său extern. corporaţii. unităţi de afaceri. inclusiv. conglomerate şi pieţe de produs. Unii analişti prefera sa sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT. 3. contabilitate. Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Avantajele şi limitele analizei SWOT Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre analizele de situaţie. Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate. Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi reprezintă o înfăţişare vizuală concisă a analizei anterioare. puncte slabe. Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a cantităţii foarte mari de informaţii şi de date. Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi potenţialul disponibil. dar nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile . proiecte. această analiza nu are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp. Funcţionează la fel de bine pentru organizaţii profit sau non-profit. fără a fi nevoie de multe informaţii.

adecvaţi punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susţinere. O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Procesul de adunare. de grup. interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică. producţie. ca şi în atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT. Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale. a competenţelor şi resurselor sale. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizaţională. De asemenea. 63 . adică nu oferă analistului recomandări strategice explicite. Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi. este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale evenimentelor potenţiale .atât bune cât şi rele . Modelul SWOT este un model pur descriptiv. atunci când pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe. poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei. poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. Depinde de analist să calculeze seria de mişcări care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor aceea de a obţine un avantaj competitiv. În plus. finanţe şi altele. În schimb.ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii şi pentru planurile operaţionale. Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare. SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale.

Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros. un director poate vedea un factor de mediu. între oportunităţi şi ameninţări. ca un factor de expansiune a pieţei.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate. Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial. că se concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi pe simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni. De exemplu. poate să piardă cele mai atractive oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe. recomandările generale sunt calibrate în mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare. în timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea noilor rivali. creativitatea. lipseşte. care indică faptul că criteriile de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice 64 . cum ar fi slăbirea barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern. Datorită specificităţii individuale a afacerii. analiştii sunt deseori exagerat de optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme. Mai mult. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin. slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte sunt de obicei mai reduse. disciplinat şi totuşi creativ. Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului şi apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele. Alţi critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative. În cele din urmă. contra punctelor slabe şi ameninţări. dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe. analistul trebuie să se limiteze la fapte şi nu trebuie să fie influenţat de “convingerile” dominante din cadrul organizaţiei. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi. Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Fără testări şi experienţă. Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de fiecare director. Acest model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre capacităţile firmei.

Puncte forte Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât celelalte firme concurente de pe piaţa.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT nu sunt destul de bine fixate.4. a slăbiciunilor. 3. Pentru identificarea punctelor forte. 1. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are. oportunităţilor şi ameninţărilor.1. pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări: • Ce avantaje deţine firma analizată? • Ce „merge bine” în firma analizată? 65 .4. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia şi care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte performanţa. a oportunităţilor şi ameninţărilor Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei. absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi. Identificarea punctelor forte. punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa. Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi. descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile strategice nu au fost luate în considerare. Fiecare din aceste elemente este descris în detaliu în continuare. Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune). Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant. cuprinzând următoarele etape18: Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei. Etapele de aplicare a unei analize SWOT Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii Harvard (modelul LCAS). care sunt superioare competiţiei. 3. punctelor slabe.

Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT • La ce resurse importante are acces firma analizată? • Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată? Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Bucureşti. Editura Eficient. care sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească poziţia sa competitiva. a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările: • • • Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată? Ce merge foarte prost în firma analizată? Ce trebuie să evite firma analizată? Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă (specifică) a firmei analizate. Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări: • • Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi? Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată? 18 Strategia firmei – Vasile Deac. Constantin Bâgu. Oportunitatea (ocazia) mediului Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul organizaţiei cum ar fi o tendinţă. Slăbiciuni (puncte slabe) Un punct slab reprezintă o limitare. care îi asigură o poziţie de superioritate deplină. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie. pag. în competiţia economică din sectorul în care operează. 2000. 3. 77 66 . 2. Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară. de multe ori de lider. schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont.

Schendel sugerează parcurgerea a patru faze: 67 . schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al firmei analizate. în deteriorarea situaţiei financiare.4. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care. organizaţiei. Ocaziile pot apărea în diferite domenii – economice. va provoca o daună în activitatea acesteia. se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare. Analiza punctelor forte. etc. atunci când firma urmăreşte valorificarea lor.Hofer şi D. spre exemplu. 3. reducerea vânzărilor.. ale felului de viaţă etc. Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de obstacole ce care se confruntă firma analizată. dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios afacerea.2. tehnologice.W. concretizată. – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Ameninţările mediului Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acesteia.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe. Poate fi o bariera. care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe. 4. în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei. a punctelor slabe. dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia. evenimente locale. la nivel micro şi macroeconomic. etc. sociale. scăderea cotei de piaţă. ale oportunităţilor şi ameninţărilor a) Analiza punctelor forte şi a punctelor slabe (analiza potenţialului firmei) În analiza resurselor interne. o constrângere care poate provoca probleme. schimbări ale modelelor sociale. care. O ameninţare include o situaţie nefavorabila. pagube. cum acţionează principalii săi competitori. politice. C. tendinţa sau schimbare iminenta în mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea organizaţiei de a concura. profilurilor populaţiei. prejudicii. similare sau diferite în raport cu cele curente.

68 . capacitatea de respectare a termenelor de livrare. de veniturile populaţiei şi alţi factori. echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt. nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate. În legătură cu acest domeniu se vor urmări. calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc. stabilitatea financiară. gradul de îndatorare. fizic. capacitatea de autofinanţare.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 1) Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele domenii: financiar. reputaţia firmei în sectorul său de activitate. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate. măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă. spre exemplu. 4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă. Capacitatea productivă a firmei. 3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe care trebuie depăşite. organizaţional şi uman. 1. natura forţelor de vânzare utilizate. în principal. economiile de scară. Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză. Analiza acestui domeniu va fi orientată. următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului. Capacitatea comercială a firmei. gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei etc. etc. indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie. volumul. politicile de preţ folosite. mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare a acestora. eficienţa politicii de promovare. etc. tehnologic. inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor. spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite. 2) Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa. 2. calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare utilizate. 3. gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ. structura şi repartizarea teritorială a ofertei. gradul de flexibilitate. fluxul de numerar. calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate. eficienţa sistemului de distribuţie a produselor. Capacitatea financiară a firmei.

se stabileşte „puterea globală internă a firmei” – PGIF – pe domenii de analiză strategică – capacitatea comercială. capacitatea financiară. Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor. procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forţele şi slăbiciunile majore. gradul de adaptabilitate. financiar contabile şi pe ansamblul acestora. factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi. Pentru diagnosticarea potenţialului firmei. care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii firmei şi a performanţelor sale economice. minore pentru domeniul care face obiectul analizei. cu condiţia ca ∑ Ki = 1. factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi. în acelaşi timp. capacitatea managerială – sau pe funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare. îşi pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate. Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză. de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţă ridicată. Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare. se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a firmei şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. i =1 i =1 69 . Dar. eficienţa sistemului de management adoptat. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei. în literatura de specialitate se recomandă folosirea „matricei de evaluare a factorilor interni” – MEFI. de resurse umane. ţinându-se seama de nivelul său de importanţă. producţie. capacitatea productivă. etc. fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki) şi a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. Aşa cum este normal. medie sau scăzută. sistemul informaţional. creativitatea managerială. respectiv. respectiv. Astfel. nu trebuie să fie neglijate nici forţele şi slăbiciunile minore care.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 4. Capacitatea managerială a firmei. în anumite condiţii conjuncturale cu caracter intern sau extern. În cadrul acesteia. comercială. majore pentru domeniul abordat. În schimb. Calculul acestui factor se face cu relaţia PGIF = n n ∑ KiNi . capacitatea de decizie. putând chiar să treacă în categoria celor majore.

00 Ni Ki x Ni 70 . mărindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare. 2. între 3 şi 3. Tabelul nr. 5. domeniile de analiză strategică pot fi extinse.1 .5 b. între 3 şi 4 Potenţialul firmei Scăzut Foarte mic Mic Mediu Spre mic Spre mare Ridicat Mare Foarte mare Pentru o diagnosticare mai detaliată. etc. În tabelul nr. între 2 şi 2. 6.5 b. între 1 şi 2 a. În acest sens.Evaluarea factorilor interni Nr.5 2. 3. Domenii de analiză strategică şi factori interni Capacitatea comercială a firmei Calitatea produselor oferite Partea de piaţă deţinută Imaginea firmei în sector Reţeaua de distribuţie Respectarea clauzelor contractuale Politica de preţ Ki 1. se poate utiliza următoarea scală de evaluare: PGIF 1.1 se prezintă un model pentru „matricea de evaluare a factori interni” pe domenii de analiză strategică şi pe ansamblul acestora. între 1. precum şi pe ansamblul sistemului. intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia. între 2 şi 3 a. crt. 3. A 1. între 3 şi 4 a. factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia.5 b.5 şi 3 3. între 2. Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în care operează firma. 3. între 1 şi 1. 4.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT În funcţie de nivelul „puterii globale interne a firmei” se evaluează potenţialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni.

4. 2. 7. Capacitatea managerială Organizarea structurală Metode de organizare procesuală Sistemul decizional Sistemul informaţional Capacitatea de motivare Capacitatea de inovare 1. 4. Capacitatea financiară a firmei Încadrarea în costul antecalculat Rentabilitatea Fluxul de numerar Gradul de îndatorare Echilibrul financiar Gradul de autofinanţare 1. 2.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 7. 6. 3. 5.00 Ansamblul sistemului A B C D Capacitatea comercială Capacitatea financiară Capacitatea productivă Capacitatea managerială b) Analiza mediului ambiant 1. 5. 2. 5. 3. 4. Capacitatea productivă a firmei Tehnologiile folosite Mărimea capacităţilor de producţie Gradul de folosire a capacităţilor de producţie Gradul de automatizare Nivelul de organizare a producţiei Gradul de calificare a muncii Experienţa personalului Organizarea activităţii de perfecţionare 1.00 D 1. Promovarea produselor B 1. 8.00 Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei. 6. 6. 3.00 C 1. care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei. 71 .

financiară. de muncă. clienţii. Din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan mondial. principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează activitatea firmei sunt pe de o parte. informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate. etc. în scopul identificării ocaziilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare. demografic. ele îşi exercită influenţa asupra noastră pe o durată mai lungă. prezentat şi sub numele de micromediul firmei. reţelele de distribuţie. financiare. barierele de intrare şi de ieşire. de resurse tehnice. energetice. În primul rând.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant. economice. Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere. tehnologic. etc. În al doilea rând. cu resurse materiale şi energetice. definite ca fiind „profunde schimbări sociale. John Naisbitt şi Patricia Aburdene prezintă cele 10 megatendinţe care caracterizează anii ’80 şi respectiv ’90 ai acestui secol şi precizează că „aceste schimbări continuă să se manifeste” şi să influenţeze „elementele esenţiale ale vieţii noastre”. tehnice. inclusiv în sfera afacerilor. În lucrările lor intitulate „Megatendinţe”. furnizorii de resurse materiale. Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local. se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). de aprovizionare. care se cristalizează lent şi. exercită o influenţă semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară activitatea pe plan naţional sau multinaţional. „Ele susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu” şi. între şapte şi zece ani sau chiar mai mult”. piaţa muncii. 72 . apărute în 1982 şi 1990. o influenţă mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din mediul concurenţial (de competiţie). Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic. Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii. odată înrădăcinate. forţele de vânzare (angrosiştii şi detailiştii). iar pe de altă parte. politic. prin aceasta. Specialiştii în viitorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aşanumitele megatendinţe. ecologic. În acest sens. naţional şi internaţional. concurenţii. produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma. social. politice şi tehnologice.).

În anumite cazuri pot fi utile firmei analizate. fie pentru ieşirea din unele situaţii dificile. Figura 3. Valorificarea lor asigură efecte favorabile pe termen lung. Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al firmei.raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate. Oportunităţi minore. Deac. În literatura de specialitate (Bâgu.2) pentru gruparea acestora în funcţie de cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă). Uneori există posibilitatea schimbării naturii lor.2 – Matricea oportunităţilor mediului Probabilitatea de succes Ridicat(ă) Gradul de atractivitate Ridicat( ă) Oportunităţi majore. Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale: . Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate. fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. Scăzut(ă) 73 .GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele mai importante condiţii externe. iar apoi pentru fiecare dintre acestea. Scăzut(ă) Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă în măsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilităţii succesului sau a gradului de atractivitate. evoluţii şi tendinţe ale acestuia. Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă strategică a firmei. Oportunităţile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificării lor. se vor identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările care apar.măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă. mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung. 2000) se recomandă folosirea „matricei oportunităţilor (ocaziilor) mediului” (figura 3. .

cu cât nota propusă este mai mare. elaborarea unor programe elaborarea unor măsuri posibile de speciale de contracarare şi apărare. firmă. În aceste condiţii. 74 . conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei. în special a celui concurenţial. dar contracarare sau de imediat apărare trebuie să fie urmărite cu multă atenţie după în evoluţia lor deoarece. factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează firma.).Matricea ameninţărilor de mediu Probabilitatea de apariţie Ridicat(ă) Scăzut(ă) Aceste ameninţări nu presupun.3 .3. 3. Ameninţările majore. în anumite pentru a se evita agravarea influenţelor condiţii ale mediului ambiant. Aceste ameninţări nu presupun. ele lor.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare într-un sistem bidimensional se elaborează „matricea ameninţărilor de mediu” (fig. evoluţia lor deoarece. dar trebuie să fie pentru urmărite cu multă atenţie în menţinute sub un control permanent. Figura 3. „matricea de evaluare a factorilor externi” – MEFE. Astfel. deocamdată. notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare a oportunităţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează. Scăzut(ă) la 1 la 4. fiecărui factor de caracterizare a mediului i se ataşează un coeficient de importanţă – Ki – şi o notă de evaluare – Ni – de Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului. cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util la oportunităţile şi ameninţările corespunzătoare factorului extern evaluat. pot deveni ameninţări majore. se poate folosi. În cadrul acesteia. elaborarea unor Ameninţări minore. Influenţele lor pot fi evitate prin deocamdată. programe speciale de contracarare Deşi au un grad de periculozitate redus şi apărare. ele pot declanşează. în anumite deveni ameninţări majore. ele trebuie să fie înaintea sau Gradul de atractivitate Ridicat(ă) producerea evenimentului ce le condiţii ale mediului ambiant.

pe baza unor coeficienţi de importanţă – Ki – şi a notelor de evaluare – Ni – acordate (de la 1 la 4). 3. Ameninţări ale mediului Scăderea puterii de cumpărare Pericolul unor produse de substituţie Apariţia unor noi competitori Activitatea promoţională a firmelor concurente Scăderea preţurilor de vânzare Ansamblul sistemului 1. folosindu-se o relaţie similară cu cea a „puterii globale interne a firmei”. Factori externi Oportunităţi ale mediului Creşterea cererii pe piaţa internă Extinderea pieţei de desfacere Folosirea unor noi reţele de distribuţie Diversificarea produselor Sporirea posibilităţilor de export Ki 1.00 Ni Ki x Ni A 1. În tabelul 3.00 A B Oportunităţi Ameninţări Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În acest scop se poate utiliza „matricea profilului competitiv al firmei”. 4. 3. se „puterea concurenţială” a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi. 2.2 se prezintă un model al „matricei de evaluare a factorilor externi”. 75 . – Evaluarea factorilor externi Nr. 2.2. 5. în cadrul căreia. crt.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului. 5. se stabileşte „puterea globală externă a firmei” – PGEF – atât pentru ocazii şi ameninţări.3 este prezentat un model al „matricei profilului competitiv”. În tabelul 3. cât şi pe ansamblul acestora. B 1. 4. Tabelul 3.

3 . prezentată în figura 3. 6. să pătrundă pe o piaţă nouă. 7. 2.. Total 1. în cazul în care firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou domeniu al mediului. ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector. să opereze într-o nouă zonă geografică.Matricea profilului competitiv Nr. În acest scop se poate folosi „matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului”. 4. 3.crt Factori ce asigură succesul în sector Calitatea produselor oferite Forţa financiară Preţul de vânzare Cota de piaţă Imaginea firmei Servicii postvânzare Adaptabilitatea la cerinţele clienţilor Firma Ki Firma competitoare 1 Ni Ki x Ni Ni Firma competitoare 2 Ki x Ni analizată Ni Ki x Ni 1. Astfel. 5..4. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează pentru o anumită alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen lung.00 Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei – puncte forte şi slabe – şi a mediului ambiant – oportunităţi şi ameninţări – vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta. etc.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul 3. decizia sa în acest sens poate fi fundamentată prin compararea oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului respectiv. 76 .

Majore Domeniu „matur” Nu asigură realizarea unor performanţe deosebite. în condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate la nivelul potenţialului întreprinderii.4. Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. . fără a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurenţial. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri.4. Minore 77 . Strategia folosită se bazează pe stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse financiare relativ reduse. cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau.„Matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului” Oportunităţi Majore Minore Domeniu „speculativ” Strategia adoptată se caracterizează prin valorificarea (specularea) oportunităţilor majore şi are efectul scontat numai în măsura în care firma poate ocoli ameninţările majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia. În esenţă. După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Figura 3.2. 3. conform tabelului nr. dar succesele minor pot fi obţinute fără eforturi mari. Ameninţări Domeniu „neechilibrat” Nu este atractiv pentru firmele care doresc să-şi extindă activitatea. 3. în versiunea românească. caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului.4. Strategia folosită se bazează pe aşa-zisele „lovituri de tun” Domeniu „ideal” Strategia adoptată se bazează pe deţinerea capacităţilor necesare pentru valorificarea oportunităţilor majore. Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune) Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului firmei cu cele ale analizei mediului. FSOA).

Combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei analizate – ameninţări ale mediului în care operează firma. Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate – oportunităţi ale mediului în care operează firma. de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului. Factori externi Cu toate acestea. Strategie activă. Factori interni Puncte forte F1 F2 F3 . Strategie activă. . – Matricea S. Combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate – ameninţări ale mediului în care operează firma.GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul nr. aflat într-o permanentă schimbare. Strategie pasivă.4.W. . 3.O. rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. Combinaţia puncte slabe ale potenţialului firmei analizate – oportunităţi ale mediului în care operează firma. Ameninţări ale mediului A1 A2 A3 . . Puncte slabe S1 S2 S3 . . Oportunităţii ale mediului O1 O2 O3 . bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia. Strategie pasivă. bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne. . concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor. . 78 .T. . . O abordare strategică performantă este aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful