El Proyecto Talón de Aquiles: Desalineación

En la mayoría de los proyectos, el éxito significa diferentes cosas para diferentes personas. Por ejemplo, un
proyecto de ducto podría considerarse un éxito si la ingeniería se completa a tiempo y es técnicamente
"ajustado". Un oleoducto podría ser un éxito porque se completó según lo programado durante tres
temporadas de construcción, o porque funciona según lo diseñado, o si sus procedimientos de mantenimiento
pueden ejecutarse con facilidad y eficacia. Estas son cuatro definiciones diferentes del éxito del proyecto de
cuatro partes interesadas diferentes. Si el proyecto fracasa en cualquiera de estas condiciones de éxito, podría
considerarse un fracaso a los ojos de la parte interesada en cuestión. A pesar de que la ingeniería está
técnicamente bien hecha y la construcción finalizada según lo programado, el personal de operaciones puede
estar insatisfecho con el gasoducto si es difícil de operar y mantener. ¿Cómo se satisface a todos los
interesados clave? Alinear sus medidas de éxito y gestionar sus expectativas son las claves para la alineación
del proyecto. ¿Qué sucede si los cronogramas, los presupuestos y los planes de referencia que desarrollamos
no son importantes para las personas que trabajan en el proyecto? Otros criterios de éxito pueden ser más
importantes. Los ingenieros de costos deben satisfacer las necesidades de sus clientes al elegir las
herramientas y procedimientos más apropiados. La alineación del proyecto y los síntomas de desalineación
se presentan en este artículo, y se presentan dos herramientas que pueden ayudar a lograr la alineación en
los proyectos. Sin la alineación del proyecto, un proyecto es un esfuerzo fallido incluso antes de que comience
un trabajo significativo.

ALINEACIÓN DEL PROYECTO

Cuando se consideran los síntomas de desalineación del proyecto, parece ser un problema común. Hay
muchos síntomas de desalineación [3]. Una característica común de los proyectos que carecen de alineación
es que la definición del proyecto parece continuar durante todo el proyecto. Los nuevos miembros del equipo
del proyecto intentan cambiar el proyecto. Las reglas del proyecto continúan cambiando, o la dirección del
proyecto parece desviarse. Los excesos de costos, los problemas de programación, las disputas, el aumento
masivo del alcance y el retrabajo también son síntomas de desalineación. La desalineación cuesta dinero,
tiempo y reputación. Para lograr la alineación, los participantes del proyecto deben tomarse un tiempo al
inicio del proyecto para definir el éxito del proyecto, determinar exactamente cuándo finaliza el proyecto,
identificar a las partes interesadas clave y aclarar qué proyecto las restricciones son las más importantes. El
grado de éxito del proyecto a menudo está determinado por la forma en que se consideran y acuerdan estos
elementos al inicio del proyecto y cómo se gestionan las expectativas iniciales [6]. La alineación del proyecto
comienza seleccionando proyectos que apoyan la dirección corporativa [3]. La alineación del proyecto
involucra procesos para garantizar que las partes interesadas clave compartan un entendimiento común de
la misión, metas, objetivos, tácticas y planes del proyecto. Las expectativas y objetivos de las partes
interesadas clave deben considerarse, documentarse y priorizarse. La alineación no es tanto un objetivo que
se debe alcanzar como un proceso. La alineación es más probable que ocurra si se sigue un proceso metódico.
A lo largo de un proyecto, se agregan nuevos miembros del equipo, y estas personas deben estar orientadas
al proyecto. Deben tener la misma (y precisa) comprensión de la misión, metas, objetivos, taches y planes del
proyecto. De hecho, sus competencias deben estar alineadas con los requisitos necesarios para completar el
proyecto [9]. A medida que el proyecto avanza, los participantes deben continuar compartiendo la misma
visión de éxito y finalización del proyecto. Por lo tanto, la alineación del proyecto es como la navegación: el
destino requerido sigue siendo el mismo durante todo el viaje, incluso si los viajeros pierden el rumbo de vez
en cuando. Los participantes del proyecto deben mantener en el centro de sus funciones la misión, las metas,
los objetivos, los planes y los planes del proyecto, de modo que si quedan fuera de curso o tengan dificultades
en el camino, siempre conozcan el destino denominado éxito del proyecto.

¡Los beneficios de la alineación del proyecto son críticos!

para las organizaciones. Sin alineación, las organizaciones se tambalearán [7], se volverán menos competitivas
[1], y puede resultar una cultura de estrés y conflicto [8]. La alineación del proyecto impulsa el
comportamiento de los participantes del proyecto. Cuando un proyecto está realmente alineado, suceden
muchas cosas extraordinarias. La naturaleza humana es lo que es, las personas a menudo están interesadas
en el éxito personal, lo cual puede ser un motivador poderoso si el éxito personal se logra al mismo tiempo
que el éxito del proyecto. La desalineación ocurre si la estrategia de un actor se logra a expensas del otro. Una
actitud de ganar-ganar debe tener un comportamiento activo si se quiere lograr una verdadera alineación.
Los participantes del proyecto que trabajan para lograr los objetivos de los que son responsables, mientras
mantienen el "panorama general" en mente, están alineados. Las expectativas de los grupos de interés se
gestionan en los proyectos alineados. Las personas interesadas clave están involucradas en la planificación
del proyecto. Sus necesidades, expectativas, temores y frustraciones son escuchadas y no comprendidas por
los otros actores clave. Puede resultar que algunos de sus requisitos no se cumplan; sin embargo, dado que
han sido consultados y se tuvieron en cuenta sus expectativas, y como saben por qué algunos de sus requisitos
no forman parte del proyecto, es más probable que participen en el proyecto. Se reducen las expectativas "no
razonables" y se reducen los riesgos. Un subproducto importante de la alineación es que habrá sinergia de la
planificación. Los participantes podrían usar sus competencias colectivas para desarrollar un plan mejor al
inicio del proyecto. Los mejores planes ayudan a reducir los problemas de calidad y el trabajo, así como a
cumplir con los objetivos de presupuesto y programación. La resolución de problemas también se mejora, ya
que los participantes comparten un enfoque común sobre el éxito del proyecto y se comprometen a lograrlo.
En tal ambiente de proyecto, el conflicto es recluido. Una vez más, la alineación reúne a sus participantes para
trabajar hacia el éxito del proyecto.

Lograr la alineación
El proyecto de alineación no solo ocurre: necesita ser planeado, comunicado, monitoreado y controlado [2].
Al igual que otros procesos de gestión de proyectos, la alineación del proyecto debe evaluarse a lo largo de
todo el ciclo del proyecto y la acción correcta, si es necesario. Se pueden usar dos herramientas para facilitar
la alineación del proyecto: ¡el triángulo de prioridad y las tres preguntas clave también! [3). En proyectos
reales, estas dos herramientas son fáciles de entender y de usar para los participantes del proyecto.

TRES PREGUNTAS CLAVE

A los interesados principales se les deben hacer tres preguntas clave para establecer y mantener la alineación
del proyecto.

• Quien:¿quién puede votar sobre las dos primeras preguntas?

• Ganó:¿Qué es el éxito de este proyecto?

• Hecho: ¿cuándo se terminó el proyecto? De otra manera, quien-ganó-hecho necesita ser preguntado al
inicio de un proyecto. La primera pregunta se basa en quién vota para responder las siguientes dos preguntas.
Es decir, ¿quiénes son los principales interesados? Los participantes principales son aquellos que se ven
significativamente afectados por el proyecto o que pueden afectar significativamente el proyecto [3, 5]. Se
debe hacer estas preguntas a las siguientes dos preguntas. Las preguntas sobre quién ganó el hecho ayudan
a delinear el éxito y son críticas para la alineación del proyecto. Determinar exactamente cómo se ve el éxito
es el enfoque de la segunda pregunta. Dependiendo del tipo de proyecto, el éxito de la recopilación puede
ser difícil de expresar para algunas partes interesadas. El "mantenimiento mejorado" no ofrece mucha
dirección. Sin embargo, en caso de que se incluyan métricas objetivas y mensurables, como "el mantenimiento
se completa un 30 por ciento más rápido", el éxito se mide más objetivamente y se evalúa. La ingeniería puede
tener múltiples medidas de éxito, como un número específico de iteraciones que deben seguir las
especificaciones y los requisitos para recibir la aprobación del cliente. Para la ingeniería, es deseable un bajo
número de iteraciones. La ingeniería y el mantenimiento pueden trabajar juntos utilizando los principios de la
ingeniería de valor para mejorar el tiempo de mantenimiento y reducir el número de iteraciones que deben
seguir los planes y especificaciones para recibir la aprobación del patrocinador del proyecto. Finalmente,
cuando el proyecto es considerado, se completaron las necesidades para ser identificado. Con el ejemplo del
proyecto en tramitación, observamos que los diferentes grupos de interés tienen perspectivas diferentes que
regalan cuando el proyecto está completo. Por ejemplo, la participación del equipo de ingeniería puede
finalizar cuando el cliente aprueba formalmente los requisitos de ingeniería y las especificaciones. 1-Sin
embargo, las operaciones pueden tener en cuenta el acabado de la tubería cuando el primer mantenimiento
se realiza con éxito. Tenemos dos criterios de finalización válidos y muy diferentes. La crítica que debe darse
es la ingeniería y las operaciones que colaboran para garantizar que se logren ambas condiciones de acabado.
Su tiempo de finalización no necesariamente tiene que coincidir.
Implementación

A menudo es beneficioso! para un externo! Facilitador para concluir el ejercicio de las tres preguntas clave.
Cuando un tercero facilita este ejercicio, reduce la probabilidad de que un actor clave clave clique y fuerce los
resultados que él o ella desea. El patrocinador del proyecto y las principales partes interesadas obvias
identifican quién vota en las dos preguntas siguientes (clone y gana). Determinar quiénes votan las
necesidades que se establecerán al principio del proyecto. A continuación, los participantes clave se reúnen
para responder a las dos preguntas. Antes de responder a las dos preguntas, el facilitador debe explicar la
importancia ¿Cómo se pueden usar las tres preguntas clave para crear la alineación? El facilitador también
puede preguntar si alguna de las partes interesadas clave ha sido omitida por error. Lo ideal sería que todos
los participantes clave, en lugar de todos los participantes, estén presentes. Si todos los participantes clave
están presentes, el ejercicio continúa y el grupo responde las dos preguntas. Si los actores clave están
ausentes, la reunión debe ser reprogramada si los presentes no pueden representar con precisión sus
intereses. Si bien puede haber muchas maneras de concluir el ejercicio de las tres preguntas clave, el uso de
notas adhesivas amarillas ha sido muy eficaz. El ejercicio comienza por determinar qué constituye el éxito del
proyecto. Esto abarca lo que el "ganado" es para el proyecto. Los presentes escriben sus respuestas en las
notas y las colocan en una pared para que el grupo las vea. Cuando no hay nuevas respuestas se colocan! en
el tablero, se puede pedir una aclaración, si es necesario. LA aclaración y la justificación son útiles porque
promueven la discusión y la comprensión. Estas conclusiones de éxito se pueden agrupar en categorías
similares. Es importante aclarar la razón por la cual la condición es importante para las partes interesadas
clave. Comprender el razonamiento mejorará la comprensión general y facilitará la alineación. Diferentes
grupos de interés a menudo identifican condiciones de éxito similares. Por ejemplo, el personal de ingeniería,
operaciones y mantenimiento al! Podría identificar la simplicidad como una conclusión exitosa. ¿Cómo se
define exactamente la simplicidad y cómo se mide? Las condiciones para el éxito deben traducirse en
resultados medibles y objetivos. Simplicidad para

El mantenimiento del sistema puede significar que una persona puede completar un procedimiento de
mantenimiento específico en 1 día. ¡Esto podría ser una mejora sobre un procedimiento anterior que requería
que un equipo completara más de varios! dias. Sin embargo, podría ser necesaria una ingeniería mucho más
compleja para crear esta condición. Una vez que al! De las condiciones para el éxito se han identificado y
agrupado, deben ser priorizadas. Esta es una critica! paso en este ejercicio. Una forma de priorizar las
condiciones de éxito es agruparlas según "debe tener", "debería tener" y "sería necesario". Dicha
categorización aporta claridad respecto de las condiciones de éxito que deben alcanzarse y permite grados de
éxito del proyecto. Todas las condiciones para el éxito son consideradas, y debatidas si es necesario. Cualquier
condición conflictiva es considerada y discutida: si una condición es clasificada como "debe tenerla" por su
propietario, mientras que otra parte interesada la clasifica como una condición "sería bueno", la discusión es
necesaria. El actor clave cuya condición de éxito recibió una clasificación baja por parte del grupo debería
tener la oportunidad de presentar su caso y tratar de entender por qué esta condición fue clasificada como
baja. Si los criterios de éxito están en conflicto, esto debe resolverse. ¿Qué condición es más importante para
el proyecto y el negocio que apoya? La carta del proyecto debe incluir las condiciones de éxito clasificadas y
sus fundamentos, así como qué partes interesadas clave están promoviendo cada una. Finalmente, se
pregunta a las partes interesadas clave cuándo consideran que el proyecto se completará. De nuevo, se sigue
un proceso similar utilizando las notas adhesivas amarillas. Repetir el proceso acelera el ejercicio, ya que las
partes interesadas clave ahora están familiarizadas con el proceso y los resultados. A veces se pueden agrupar
diferentes fechas o condiciones de finalización para mayor claridad, y se pueden identificar los parámetros de
finalización del proyecto. Por lo general, hay diferentes condiciones y fechas de finalización que son
importantes para cada una de las partes interesadas clave. El grupo o patrocinador del proyecto debe
determinar las fechas y / o condiciones de finalización oficiales o aprobadas para el proyecto. Las tres
preguntas clave también! se puede utilizar a lo largo del ciclo de vida del proyecto para tomar el "pulso" del
proyecto. El equipo del proyecto podrá determinar si las condiciones para el éxito del proyecto han cambiado,
lo que requiere un cambio en el plan del proyecto.

Beneficios

Hay muchos beneficios al usar las tres preguntas clave. Se promueve la honestidad, la comunicación abierta
y la confianza. Se siembran las semillas para equipos efectivos [4]. Cuando las partes interesadas responden
completamente a las preguntas, se minimizan los conceptos erróneos sobre el proyecto. Si los deseos de
ciertos grupos de interés no se pueden cumplir, saben por qué al comienzo del proyecto en lugar de en la d.
Una discusión de las razones saca a la luz las diferencias de opinión y conflicto al principio del proyecto. Es
más fácil abordar las diferencias más temprano que tarde. Una discusión abierta e inclusiva reduce el riesgo
de futuras repercusiones que las decisiones unilaterales a menudo invitan. Las condiciones para el éxito y la
finalización se vuelven mensurables y objetivas. Cuando las partes interesadas clave tienen un entendimiento
compartido de cuándo finaliza el proyecto y cómo se ve un proyecto exitoso, pueden avanzar juntos hacia
objetivos del proyecto bien definidos. Una visión compartida puede unir al equipo y fomentar la colaboración
y c omisión: se produce la alineación del proyecto.

EL TRIÁNGULO PRIORITARIO

El triángulo de prioridad puede ayudar a abordar el problema de determinar qué restricciones del proyecto
(costo, tiempo y rendimiento (calidad / alcance) son las más críticas). para proyectar el éxito. Vivimos en un
entorno de cambio: "el cambio es seguro en todo, excepto en las máquinas expendedoras". Durante el curso
de un proyecto, a menudo ocurren cambios que requieren decisiones con respecto a las restricciones del
proyecto. Por ejemplo, si el proyecto se está demorando, el gerente del proyecto debe decidir si se deben
usar recursos adicionales para llevar el proyecto a tiempo o si se puede reducir la calidad / alcance. Recursos
adicionales aumentarán el costo del proyecto. El gerente del proyecto debe decidir si es mejor llegar tarde o
sobrepasar el presupuesto. Esta es la compensación entre el tiempo y el costo. Sin embargo, el gerente del
proyecto necesita saber cuál es más crítico para el patrocinador del proyecto: estar a tiempo o dentro del
presupuesto. El triángulo de prioridad ayuda a aclarar las prioridades de tiempo, costo y desempeño desde la
perspectiva del patrocinador. El triángulo de prioridad se basa también en una adaptación de un clásico]
(figura l) utilizado para identificar la prioridad de las restricciones del proyecto. Los patrocinadores del
proyecto a menudo se muestran Costo X Tiempo Rendimiento Figura 1-Proyecto Restricciones El diagrama de
restricciones del proyecto y se le pide que identifique qué restricción es la más importante. Cuando se
requieren concesiones, el gerente del proyecto y el equipo saben qué restricciones se pueden sacrificar y
cuáles no. Sin embargo, según nuestra experiencia, la mayoría de los patrocinadores de proyectos indicarán
su preferencia con una "X" en el medio del diagrarn. Esto indica al equipo del proyecto que todas las
restricciones son igualmente importantes. Desafortunadamente, esto no proporciona una dirección clara. El
triángulo de prioridad también es una mejora de las restricciones del proyecto] en varias formas (figura 2). El
triángulo de prioridad es más fácil de entender. Se invierte para que el costo aparezca en la parte inferior, lo
que es consistente con el deseo de minimizar o forzar los costos del payaso. El tiempo está a la izquierda, lo
que es consistente con un continuo de tiempo horizontal donde el tiempo se muestra de izquierda a derecha.
A menudo queremos minimizar el tiempo que lleva completar un proyecto para poder trabajar en otros
proyectos; por lo tanto, la dimensión de tiempo se muestra a la izquierda en el triángulo de prioridad. La
dimensión de calidad / alcance se encuentra en la esquina inferior derecha, ya que a menudo deseamos
maximizar la calidad y / o el alcance de la cantidad de recursos asignados a la zona "No Ir" del costo de
rendimiento del proyecto. Figura 2-Triángulo de prioridad 35 ect. Posicionar y explicar las restricciones de esta
manera ayuda a comprender. Una mejora más significativa es la adición de zonas "prohibidas". Estos obligan
a los interesados a enfatizar una restricción única, que es importante para el éxito del proyecto. ¡Ya no pueden
las partes interesadas seguir siendo impartía !; están obligados a elegir la restricción principal para guiar al
equipo del proyecto. Además de las zonas "prohibidas", el triángulo de prioridad se ha dividido en cuatro para
que las restricciones del proyecto tengan prioridad. En la figura 2, la parte interesada ha indicado claramente
que el costo es la principal restricción del proyecto. En caso de que se requieran decisiones con respecto al
tiempo, costo y calidad / alcance, el equipo del proyecto sabe que deben alcanzarse los objetivos de costo, y
luego cumplir con el cronograma. La calidad y el alcance pueden sacrificarse para cumplir con las otras dos
restricciones. La colocación de la "X" dentro de cada uno de los cuadrantes indica el grado de criticidad para
cada restricción. En este ejemplo, cumplir con los objetivos de costo es crítico, pero el tiempo también es algo
importante porque la "X" no se ha colocado lo más lejos posible del triángulo de prioridad.

Implementación
El triángulo de prioridad puede ayudar rápidamente a alinear un equipo de proyecto con respecto a las
limitaciones del proyecto y es más efectivo cuando las partes interesadas clave pueden priorizar
conjuntamente las restricciones para el proyecto en las primeras etapas de la fase de planificación. El ejercicio
comienza con una explicación de la importancia de la alineación y la compensación entre restricciones.
También se explica cómo funciona el triángulo de prioridad. Además, las partes interesadas tienen
instrucciones de dibujar el triángulo de prioridad en una hoja de papel y colocar una "X" en el cuadrante que
sea más importante para ellos. El facilitador luego suscita sus respuestas. Inevitablemente, la "X" se coloca en
diferentes cuadrantes, dependiendo de la función del actor. Por ejemplo, una persona de finanzas /
contabilidad puede colocar su "X" en uno de los cuadrantes de costos para indicar que cumplir con los
objetivos de costos es lo más importante para el proyecto. Alguien del marketing puede diferir y colocar su
"X" en un cuadrante para mostrar que los objetivos del calendario de reuniones son críticos. ¡El tiempo de
comercialización es crítico! Y cualquier demora le costará a la empresa cuota de mercado. El personal de
operaciones o reparaciones puede favorecer la calidad debido a que un producto de mayor calidad produce
menos devoluciones o facilidad de mantenimiento. Las diferentes partes interesadas tienen diferentes
perspectivas sobre la importancia de la pr Ojectar restricciones al éxito del proyecto. El facilitador debe
obtener el razonamiento detrás de la selección de las partes interesadas. Esta discusión es crítica, ya que
puede llevar a una mejor comprensión de las perspectivas de las partes interesadas clave por parte de los
involucrados. La comprensión facilita la alineación. El ejercicio termina con el actor principal, a menudo el
patrocinador, que determina la clasificación de las restricciones del proyecto. Esta decisión está documentada
en la carta del proyecto. En algunos proyectos, las prioridades cambian con el tiempo. A veces, la calidad tiene
prioridad al comienzo de un proyecto, pero a medida que el proyecto avanza, el costo a menudo se vuelve
más importante si los costos reales comienzan a exceder las estimaciones originales. Finalmente, a medida
que el proyecto se acerca a su finalización, a menudo hay un deseo de completar el proyecto tan pronto como
sea posible, por lo que el tiempo se convierte en la prioridad. El triángulo de prioridad puede ayudar al equipo
del proyecto a realizar un seguimiento de estos cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Beneficios

Hay muchos beneficios al usar el triángulo de prioridad. Quizás lo más importante es que el equipo del
proyecto y las partes interesadas tienen un entendimiento compartido de la clasificación de las restricciones
del proyecto. Al comprender qué restricción es la prioridad, un miembro del equipo puede tomar mejores
decisiones independientemente o en el equipo y tener la seguridad de que la decisión con respecto a las
restricciones es correcta y está alineada con los objetivos del proyecto. Tal comprensión reduce el conflicto.
El equipo tiene un entendimiento compartido de qué restricción es suprema, e incluso si los miembros no
están de acuerdo con la clasificación, se puede esperar que cumplan con sus responsabilidades de una manera
que esté alineada con los objetivos del proyecto. Un entendimiento común puede unir al equipo y promover
la colaboración y el compromiso. Se fomenta la alineación del proyecto. Como la mayoría de las herramientas,
el triángulo de prioridad también es de un solo propósito. eso funciona muy bien para lo que fue pensado:
priorizar las restricciones tradicionales que enfrenta un proyecto. No identifica otros factores que pueden
contribuir al éxito del proyecto (figura 3). A menudo, el cliente define el proyecto exitoso en otros términos
además de las restricciones del proyecto. Para la satisfacción del cliente, se deben entregar otros factores
relacionados con las restricciones del proyecto. Por ejemplo, los factores de éxito como la facilidad de
operación y el mantenimiento pueden ser más críticos. para la satisfacción del cliente que terminar un
proyecto en presupuesto. Es necesaria una alineación para el éxito del proyecto. A medida que disminuye la
alineación, el éxito también se vuelve más difícil de alcanzar: el proyecto puede llegar tarde, superar el
presupuesto o tener problemas de calidad. La desalineación es el talón de Aquiles de un proyecto y puede
llevar rápidamente al fracaso del proyecto. La alineación debe planificarse y gestionarse desde el principio. La
alineación es un proceso que debe monitorearse y controlarse a lo largo del proyecto, al igual que otros
procesos de ingeniería de costos, como la planificación o la gestión de riesgos. Las tres preguntas clave
contribuyen a la alineación al definir cómo se ve un proyecto exitoso y cuándo está terminado para las partes
interesadas clave del proyecto, mientras que el triángulo de prioridad ayuda a priorizar qué restricciones son
las más importantes para el éxito. ¡Estas herramientas son fáciles de usar y también son adiciones valiosas
para un ingeniero de costos! equipo.