You are on page 1of 125

1

Živka Pržulj

KULTURA I PREDUZETNIŠTVO

Izdavač: Zadzžbina Andrejević, Beograd, 2000.

1
2

S a d r ž a j:

1. Sažetak
2. Abstract
3. Uvod
4. Korporativna kultura - pojam i definicija
5. Organizacioni koncept kulture
5.1.Uzroci nastanka koncepta korporativne kulture
5.2.Koreni koncepta korporativne kulture
5.3.Rezultati dosadašnjih istraživanja
5.4.Specifičnosti, problemi i dileme

6. Sadržaj korporativne kulture


6.1.Temeljne premise
6.1.1. Suština stvarnosti i istine
6.1.2. Suština vremena
6.1.3. Suština prostora
6.1.4. Suština ljudskog bića
6.1.5. Suština ljudskog rada
6.1.6. Suština međuljudskih odnosa
6.2. Vrednosti
6.3. Norme ponašanja
6.4. Simbolički izraz korporativne kulture
6.4.1. Simbolički značaj jezika
6.4.2. Simboličko ponašanje
6.4.3. Materijalni simboli

7. Rukovođenje i kultura organizacije


7.1.Rukovođenje, moć i kultura
7.2. Rukovodilac kao utemeljivač ili kreator kulture
7.3. Rukovodilac kao promotor kulture
7.4. Rukovođenje i promena kulture
7.5. Rukovođenje i patologija kulture

2
3

8. Tipovi korporativne kulture


8.1. Tipologija Dila/Kenedija
8.2. Tipologija Hendija
9. Jačina korporativne kulture
10. Funkcije korporativne kulture
10.1. Koordinaciona funkcija
10.2. Integraciona funkcija
10.3. Motivaciona funkcija
11. Kultura i uspešnost preduzeća
11.1. Sadržaj kulture i uspešost
11.2. Jačina kulture i uspešnost
11.2.1. Obeležja uspešne kulture
11.2.2. Stvaranje i održavanje uspešne kulture
11.3. Obeležja kulture koja ne podstiče uspeh
11.4. Promene kulture
12. Kultura okruženja i kultura organizacije
12.1. Uporedna kulturološka istraživanja

13. Studije slučajeva


14. Rezime

15. Summary

16. Literatura
17. Indeks pojmova

3
4

1.Sažetak

Korporativna kultura je nova organizaciona paradigma, koja je nastala kao


posledica ograničenosti racionalnih metoda u tumačenju organizacione stvarnosti.
Kultura organizacije ili korporativna kultura izražava socijalnu dimenziju
organizacije i utemeljuje se na spoznajama sociologije, antropologije i socijalne
psihologije, politikologije, etike...
Jezgro korporativne kulture čine temeljne (bazične) premise, vrednosti i
norme ponašanja, koje se ispoljavaju u organizaciji putem simbola i simboličkog
ponašanja.
Interesovanje za fenomen organizacione kulture podstaknuto je uporednim
kulturnim istraživanjima, koja su ukazala na značaj kulture za uspešnost preduzeća.
U konceptu korporativne kulture, organizacije se posmatraju kao mini
društva ili subsistemi društvenog okruženja. Kulturu organizacije determiniše više
faktora, među kojim su najznačajniji: temeljne premise rukovodioca (osnivača),
zatim iskustvo koje su članovi organizacije stekli u savladavanju prepreka interne
integracije i eksterne adaptacije, priroda delatnosti organizacije, kao i kultura
okruženja. Kultura preduzeća nosi obeležja sredine u kojoj je nastala, ali i neke
specifičnosti, koje je izdvajaju iz te sredine.
Studije slučaja, obrađene u ovom radu, upućuju na zaključak da uspešna
privatna preduzeća u Srbiji neguju primarno tržišne vrednosti, kao što su orijentacija
na klijente, kvalitet i radni učinak. Postoji dosta visok stepen identifikacije
zaposlenih sa ovim preduzećima i poverenje u rukovodioce, odnosno osnivače, te
ubeđenje da su bolji i drugačiji od drugih sličnih preduzeća.

Ključne reči:

kultura, organizacija, vrednosti, premise, simboli, uspešnost, okruženje, preduzeća,


poslovanje, društvo.

2.Abstract

Corporate culture is a new organizational paradigm and the result of the


limits of rationalistic methods used for axplanation of organizational facts.
Organizational culture or corporate culture shows social dimension of
organization and is based upon sociological, anthropological, socio-psichological,
political. ethical... perceptions.

4
5

The core of corporate culture consists of fundamental (basic) premises,


values and norms of behavior which are displayed in the process of organizing
through symbols and symbolic behavior.
The interest for the phenomenon of the organizational culture has been
caused by the parallel cultural investigations which have highlighted the importance
of culture in making a successful enterprise.
Within the concept of corporate culture, enterprises are viewed as mini
societies or subsystems of social environment. The culture of enterprise is
determined by several factors, among which the following are the most important:
basic premises of the leader (founder), experience of the members of the enterprise
in resolving difficulties in the process of internal intergration and external
adaptation, the nature of the activities of the enterprise, as well as the culture of the
environment. The culture of the enterprises is marked by the characteristics of the
environment within which it develops, and certain specific qualities which set it
apart from the environment.
Case studies, dealt with in this paper, lead to a conclusion that successful
private enterprises in Serbia treasure market values primarily, such as client, quality
and productivity orientation. There is a high degree of identification of the
employees with these enterprises and a belief that they are better and different from
the other similar enterprises.

Key words:

culture, organization, values, premises, symbols, success, environment, private


enterprises, doing business, society.

3.Uvod
Korporativna kultura (organizaciona, ili kultura preduzeća) je pojam koji se
do pre izvesnog vremena nije mogao sresti u organizacionoj teoriji, a poslednje dve
decenije postao najaktuelniji predmet organizacionih istraživanja i smatra se jednim
od najvažnijih budućih zadataka, kako teoretičara, tako i menadžmenta.
Prihvatanjem pojma kulture i vezivanjem za organizaciju došlo je do izražaja
priznanje da preduzeća kroz svoje privredne aktivnosti mogu razviti i specifičan
sistem vrednosti i normi, koji se razlikuje od drugih preduzeća, ali u određenom
stepenu i od vrednosnog i normativnog sistema društva u kojem se to preduzeće
nalazi. Organizaciona kultura ispoljava se, posebno ako je jako izražena, u
zajedničkom duhu i načinu mišljenja članova organizacije. Ona utiče na odlučivanje
i delovanje na svim hijererhijskim nivoima i na članove preduzeća deluje kao
“socijalno lepilo”.
Da bismo bolje razumeli procese u organizacijama i lakše uočili ključne tačke
otpora promenama, potrebno je sagledati i fenomen koji se zove korporativna
(organizaciona) kultura. Ona osvetljava jednu dimenziju organizacione stvarnosti,
koja je ranije bila zapostavljena, i može dati odgovore na pitanje kako efikasnije
sprovesti promene. Ovaj koncept upućuje na međudejstvo uticaja sistema i strukture
nekog društva i njegove kulture, što znači da promene moraju biti lančane. Pošto je
kultura rezultat dugotrajnog zajedničkog življenja neke društvene grupe, njeni koreni
su mnogo dublji i uticaji složeniji (religija, istorijski, politički, klimatski i dr.

5
6

uticaji), pa se u projektovanju promena mora postaviti i pitanje koliko i kojim


tempom može da se menja kultura i na kojoj tački počinju promene?
Pitanje organizacione ili korporativne kulture veoma je prisutno u novijoj
organizacionoj teoriji. Fenomen korporativne (organizacione) kulture obeležio je
poslednju deceniju organizacione teorije i ističe se kao ključni faktor uspešnosti
preduzeća. Njeno područje je socijalni nivo organizacije, dok su se ranije teorije
usmeravale na materijalni i funkcionalni nivo.
Kao što su brojna istraživanja, i uporedna kulturna analiza u mnogim
razvijenim zemljama pokazala, preduzeća mogu da grade sopstveni sistem vrednosti
i kulturu, koja jača njihove performanse i olakšava proces interne integracije i
eksterne adaptacije. Uspešna preduzeća ne zapošljavaju neke izuzetne ljude, nego se
njihova izuzetnost zasniva na načinu kako se sa tim ljudima postupa, kako se u tim
preduzećima radi i kakvi su odnosi između rukovodstva i zaposlenih, te zaposlenih i
klijenata. Uostalom, živeli smo u ubeđenju da smo lenja nacija sve dok naši radnici
nisu otišli na rad u inostranstvo i tamo postali veoma cenjeni. Zašto ti isti radnici
nisu takvi i u našim preduzećima?
Poslednjih godina kod nas je prisutna orijentacija na transformaciju privrede
u tržišnu. Pored okvirnih uslova, to zahteva duboke i korenite promene i u načinu
rada, filozofiji poslovanja, ponašanju preduzeća kao privrednih subjekata i ljudi
zaposlenih u tim preduzećima. Novo vreme i novi uslovi poslovanja traže novu
filozofiju, drugačiji vrednosni sistem i orijentaciju preduzeća, kao i novi tip
rukovodioca. Tržišna privreda zahteva brze reakcije preduzeća, samostalnost u
donošenju odluka i spremnost na rizike. Statičan svet prividne harmonije i sigurnosti
zamenjuje dinamičan svet konflikata i rizika, ali i stvaralačkih i preduzetničkih
izazova.
Proces promena teče sporo i mukotrpno. I pored objektivnih problema, sa
kojim se naše društvo poslednjih godina suočava, očito je da postoje i snažni
unutrašnji otpori, koji su često u formi nesvesnog odbijanja novih modela mišljenja i
ponašanja i novih vrednosti. Ove unutrašnje otpore ne treba zanemarivati. Oni
predstavljaju izraz percepcije stvarnosti zasnovane na nekim prevaziđenim temeljnim
premisama, shvatanjima ili navikama.
Uspešnost promena tako ne zavisi samo od promena strukture, nego i od
"unutrašnjih" procesa, od načina na koji se preduzeće kao socijalni sistem
komunicira sa klijentima i zaposlenim, od odnosa prema inovacijama, razmišljanja o
kvalitetu i osećaja za upravljanje troškovima. Promene, koje se događaju intenzivno
u našem okruženju, pretpostavljaju i promene vrednosnog sistema i načina
organizacionog ponašanja zaposlenih. Fenomen korporativne kulture objašnjava
upravo taj "unutrašnji" život organizacije, utemeljen na vrednosnom sistemu i
normama ponašanja njenih članova.

6
7

4.Korporativna kultura - pojam i definicija

Jasno saznanje se taloži u jasnim terminima.


Srećni ili nesrećni prizvuk u pojmu i rečima
izvanredan značaj u razumevanju i
nesporazumima, u dejstvu i širenju saznatog.
Ali tamo gde je znanje jasno, terminologija
može biti suštinska i saobrazna sa stvarnošću.
Karl Jaspers1
Pojam ″kultura″, koji vodi poreklo od latinske reči ″cultura″ označava
″ukupnost materijalnih i duhovnih vrednosti koje je stvorio čovek u svojoj
društveno-istorijskoj praksi, u svrhu savladavanja prirodnih sila razvoja
proizvodnje i rešavanja društvenih zadataka uopšte″ 2. Kultura nastaje u toku
vremena kao specifični model mišljenja neke grupe ljudi. Ona im omogućava
orijentaciju i informacije značajne za njihovo ponašanje i doprinosi unutrašnjoj
stabilnosti i stvaranju karakterističnih obeležja određene grupe (skupine).
Kulturu određuju brojni faktori nekog društva, od istorije i religije, do
geografskih uslova življenja, zatim jezik, običaji, način mišljenja, verovanja...
Kultura je istovremeno način življenja neke grupe, ali i duhovna dobra koja je ta
grupa stvorila tokom zajedničkog života.
Pojam kulture ima različita značenja, kao što je na primer:
- kultivisanje, krčenje tla,
- sadnja biljaka,
- negovanje duhovnih dobara,
- ukupnost duhovnih i umetničkih formi izražavanja nekog naroda.3
Analizirajući preko 150 definicija kulture, Kleber/Klukhon
(Kloeber/Kluckhohn) identifikovali su sledeće sastavne delove:
- kultura se stvara i uči
- izvodi se iz ljudske prošlosti
- sadrži sastavne elemente
- kultura je dinamičan i varijabilan proces
- pokazuje pravilnosti koje se mogu naučno istraživati
- služi za prilagođavanje pojedinca okruženju i
- predstavlja potencijalno sredstvo kreativnosti.4
Vezivanje ovog pojma za preduzeće i preduzetništvo relativno je novijeg datuma
i potiče sa anglosaksonskog govornog područja kao “Corporate Culture”.

1 Jaspers, K.: Opšta psihopatologija, Prosveta, Beograd, 1990.,str. 35


2 Enciklopedija leksikografskog zavoda, JLZ, Zagreb, 1967, 3.tom, str. 693.
3 Fl ther,E.: Zehn Schritte zur Marktgerechten Firmenkultur, Gabler, Wiesbaden, 1991.,str. 11
4 Kroeber,A.L./Kluckhohn,C.: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage Books, New
York, 1952.

7
8

Krajem osamdesetih godina pojam organizaciona ili korporativna kultura,


odnosno kultura preduzeća, prihvaćen je u mnogim svetskim jezicima, a
poslednjih godina i kod nas.
Pojam “korporativna kultura” koristi se kao sinonim pojma “organizaciona
kultura” ili “kultura preduzeća”. Pri tome se ne misli samo na korporaciju kao
složenu organizacionu formu (u vlasništvu akcionara, kojim upravljaju plaćeni
menadžeri), nego taj termin se odnosi na svaki oblik organizacije.
Definicije korporativne (organizacione, ili kulture preduzeća) veoma su brojne i
skoro svaki autor ima i svoju definiciju. To se može tumačiti i činjenicom da je
ovaj koncept još uvek relativno nov. Kod nas je tek nedavno objavljena prva
knjiga domaćeg autora s ovom tematikom.5
Mnoštvo definicija korporativne (organizacione) kulture može da se podeli u
dve osnovne grupe ukoliko se kao kriterijum uzmu osnovni teorijski pristupi
autora. U zavisnosti od toga da li autor kulturu organizacije shvata kao varijablu,
odnosno subsistem u okviru sistema organizacije, ili kao metod opisivanja
organizacije kao celovitog sistema (root metaphor), u definicijama ističe se
kognitivna (pretpostavke, vrednosti, norme) ili simbolička (simboli, ponašanje,
jezik) dimenzija.
Kultura kao varijabla organizacione stvarnosti predstavlja predmet
“objektivističkog” posmatranja utemeljenog u pozitivizmu. Organizacija po
shvatanjima ovih autora ima kulturu. Ovaj pristup u literaturi karakteriše se kao
funkcionalistički. Definišući kulturu, ovi autori naglašavaju elemente
kognitivnog sadržaja (bazične pretpostavke, vrednosti, norme, simbole u
njihovoj hijerarhiji), koje usmeravaju percepciju, mišljenje, osećanja i ponašanje
članova organizacije (Džekjus (Jaques), Petigrju (Petigrew), Džeger (Yaeger,),
Dil/Kenedi (Deal/Kennedy), Šajn (Schein)). Ovi elementi su sastavni deo
kognitivne strukture članova organizacije i interakcijom njenih članova dobijaju
specifična kolektivna značenja. Oni određuju identitet organizacije kao rezultat
emotivnog vezivanja njenih članova.
Većina definicija ističe kognitivnu dimenziju, tj. vrednosti i norme kao njenu
osnovu:
“Kultura je kolektivno mentalno programiranje ljudi u nekoj društvenoj sredini.” 6
“Pod pojmom “kultura preduzeća” podrazumevamo ukupnost normi, vrednosti i
stavova koje karakterišu ponašanje zaposlenih svih nivoa, a time i pojavnu sliku
nekog preduzeća”7
“Pod kulturom se podrazumeva zajednički sistem vrednosti, normi ponašanja,
načina mišljenja i delanja, koje je čovek naučio i prihvatio u nekom kolektivu, i
koji utiču na to da se ta socijalna grupa jasno razlikuje od drugih grupa”8
“Kultura je model zajedničkih vrednosti i verovanja koji daju zaposlenim
institucionalna značenja kao i pravila ponašanja” 9
Za objašnjenje pojma korporativna kultura većina autora koristi definiciju
Edgara Šajna (Edgar Schein):

5 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.


6 Hofstede,G..: Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad,
Organizational Dynamics, summer, 1980.,str. 347.
7 Pmpin C./Kobi J./M.Wthrich A.: Unternehmenskultur, Basis stretegischer Profilierung
erfolgreicher Unrenehmen, Die Orientierung, Heft 85., Bern.
8 Bleicher K.: Zum Verhltnis von Kulturen und Strategien der Unternehmnug, u:
Organisationskultur, Phnomen - Philosophie - Technologie, Stuttgart 1988., str. 95-112
9 Petigrew,A.: On Studing Organizational Culture, Administrative Science Quarterly,No.4,
1979.,str. 574

8
9

“Model zajedničkih temeljnih premisa, koje je grupa naučila u savladavanju svojih


problema eksternog prilagođavanja i interne integracije i koje su se potvrdile, te
kao takve postale obavezujuće i zato se prenose novim članovima kao
racionalno i emocionalno korektan pristup u ophođenju s ovim problemima”10
Ova definicija ukazuje primarno na to da su u temeljima korporativne kulture
ugrađene zajednički prihvaćene osnovne premise. One povezuju (objedinjuju)
članove neke organizacije i determinišu način njihovog ponašanja.
Drugi bitan element ove definicije je socijalizacija kao proces učenja koji ima
svoju vremensku dimenziju. Taj proces teče kroz savladavanje problema
eksternog prilagođavanja organizacije kao grupe, kao i njene interne integracije.
Kultura je tako rezultat grupne dinamike i konsolidacije organizacije kao grupe
sa svim pratećim procesima.
Da bi grupa mogla da prihvati neke temeljne premise i da bi iste postale
obavezujuće za sve njene članove, one moraju da se potvrde kao adekvatan
način preživljavanja i ostvarivanja ciljeva grupe i da kao takve budu
PRIHVAĆENE. Za grupu su one onda oslonac i osnovno polazište u rešavanju
problema i kao takve determinišu ponašanje njenih članova.
I ostale definicije, više ili manje, upućuju na kognitivne elemente:
“Organizaciona kultura je implicitna svest neke organizacije, koja s jedne strane
proizlazi iz ponašanja članova organizacije, i sama utiče na način ponašanja
članova organizacije kao kolektivno programiranje”11. U ovoj definiciji
korporativna ili organizaciona kultura se posmatra kao grupna svest, koja je
istovremeno i rezultat ponašanja članova organizacije, ali i povratno utiče na to
ponašanje.
“Kultura firme je celokupnost normi, stavova i temeljnih uverenja u nekom
preduzeću, koju dele mnogi, a po mogušnosti svi članovi preduzeća i koje su
prihvaćene kao obavezujuće, te ako je moguće i deo unutrašnjeg života
preduzeća”.12
Norme, stavovi i temeljna uverenja u ovoj definiciji su ono što opredeljuje
ponašanje članova organizacije i karakteriše kulturu nekog preduzeća, uz uslov
da su prihvaćeni od strane svih članova i da žive kao njihov unutrašnji deo.
“Individualistički” orijentisani teoretičari svoj pristup organizacionoj kulturi
utemeljuju na subjektivizmu. Oni kulturu shvataju kao osnovnu kategoriju,
pomoću koje je moguća spoznaja organizacije kao socijalnog sistema (root
metaphor). Za ove autore, čiji pristup se u literaturi karakteriše kao
interpretativni, organizacija jeste kultura i ona se spoznaje putem simbola.
Ovako shvaćena kultura nije podložna promenama. Organizaciona realnost se
shvata kao izraz i manifestacija subjektivne ljudske svesti. Simboličke definicije
polaze od pretpostavke da je ponašanje ljudi u organizaciji determinisano
značenjem koje ima simboličko izražavanje kulture.
“Kultura ne postoji nezavisno od ljudi i njihove interakcije. Ljudi drže
kulturu u glavi, ali mi ne možemo stvarno znati šta je u njihovim glavama. Sve što
možemo videti ili znati su predstave i simboli”.13
Ovakvo shvatanje kulturu svodi na mrežu simbola i značenja koja iz nje izvode
članovi organizacije interpretirajući ih kroz međusobnu interakciju.

10 Schein H. E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/New York, 1995., str 25.


11 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990., str. 5.
12 Fl ther,E.: Zehn Schritte zur Marktgerechten Firmenkultur, Gabler, Wiesbaden 1991., str. 25
13 Smircich,L.:Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly,
28/1983, str.353

9
10

Prihvatanje “individualističkog” ili “objektivističkog” pristupa može da nas


odvede u jednostranost. U definisanju korporativne kulture poželjna je sinteza oba
pristupa, jer samo davanje podjednakog značenja kognitivnim procesima i njihovom
značenju kroz interpretaciju simbola, možemo celovito pristupiti fenomenu kulture u
organizaciji. Sagledavajući elemente korporativne kulture i njihovo značenje, moglo
bi se reći da simbolička dimenzija ima funkciju učvršćivanja i pojačavanja
kognitivne dimenzije. Zato bi definicija morala obuhvatati obe dimenzije. Takve
pokušaje imamo u literaturi kod Hajnena (Heinen):
“Kultura preduzeća je temelj i rezervoar smisaonih struktura i modela
ponašanja, koje omogućavaju interpretaciju situacija, radnji i odluka u
svakodnevnici preduzeća s aspekta njihovog značenja za preduzeće kao celinu.
Pod kulturom preduzeća mogu se tako shvatiti temeljne vrednosti i norme,
nastale u preduzeću, koje su utelovljene u simbolima.”14
Definicije korporativne (organizacione) kulture obuhvataju uglavnom sledeće
elemente:
sadržaj (vrednosti, norme, temeljna ubeđenja, simboli),
karakter (socijalni karakter: kultura je obeležje grupe, rezultat zajedničkog iskustva,
interakcije članova grupe),
način nastanka (proces: kultura nastaje tokom vremena zajedničkog iskustva grupe,
interakcija),
uticaj na ponašanje članova organizacije (programirano ponašanje, implicitna svest).
Korporativna kultura bi se u tom smislu mogla definisati kao implicite svest i
ponašanje članova neke organizacije zasnovano na zajedničkim
pretpostavkama, vrednostima i normama koje su oni prihvatili u procesu interne
integracije i eksternog prilagođavanja organizacije i koje izražavaju kroz
materijalne, semantičke i bihejvioritičke simbole sa određenim porukama i
značenjem.
Korporativna kultura je višeslojna i manifestuje se u mnoštvu pojavnih
oblika. Upravo radi toga nalazimo bliskost s nekim drugim pojmovima. "Ako se
kultura metaforično posmatra kao drvo s korenom, stablom, granama i lišćem, onda
nije čudno da se može uočiti njena veza s ostalim konceptima u okviru menadžment
teorije."15 Korporativna kultura ima najviše zajedničkih elemenata sa sledećim
pojmovima:
• Filozofija preduzeća polazi, kao i kultura, od temeljnih premisa i vrednosti, koje
opredeljuju odnos nekog preduzeća prema svrsi i smislu preduzetničkog delovanja
i poželjan pravac razvoja (orijentaciju) u odnosu na okruženje, odnosno čoveka i
društvo. Filozofija daje odgovore o razlozima preduzetničkog delovanja i
legitimiše svrhu preduzeća. Dok kultura nastaje kao mentalni rezultat kolektivnog
delovanja tokom vremena i kao takva ima evolutivni karakter, filozofija
preduzeća nastaje deklarativno i ima objavni karakter.
• Etika preduzeća se, takođe, utemeljuje na vrednostima i normama, po čemu je
slična kulturi. Međutim, dok se kultura bavi shvatanjima i ponašanjima koje
prouzrokuje postojanje određenih vrednosti i normi, etika se usmerava samo na
njihov sadržaj i ima za cilj obavezivanje članova preduzeća da taj sadržaj
izražavaju kroz radno ponašanje. Predmet etike izražava se kroz sudove o
"dobrom" i "lošem", dok kultura postavlja pitanja uzroka nekih pojava i njihove
implikacije na ponašanje članova organizacije.

14 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997, str. 16


15 Isto, str. 248

10
11

• Identitet preduzeća (Corporate Identity) predstavlja mnoštvo mehanizama


pomoću kojih preduzeće stvara unutrašnju predstavu o sebi i prezentira je prema
svom okruženju. Njegova funkcija je da, pomoću odgovarajuće pojavne slike,
bolje ostvari ciljeve i strategiju preduzeća, u čemu je potrebno jedinstveno
ponašanje. Koncept korporativne kulture je dublji od pojavne predstave jer
utemeljuje zajedničko ponašanje u vrednostima i normama i predstavlja izraz
shvatanja i ponašanja članova preduzeća. Najvažnija razlika između ova dva
pojma je u tome što je identitet preduzeća (Corporate Identity) primarno usmeren
prema spoljašnjem svetu u formi pojavne slike preduzeća (organizacije), dok je
kultura orijentisana na unutrašnji svet organizacije i usmerena na oblikovanje
stvarnosti kroz socijalne odnose. Kultura tako može biti sastavni deo identiteta.
• Organizaciona klima odražava subjektivno shvatanje i kognitivnu preradu
stimulansa u radnom okruženju. Organizaciona klima proizlazi iz individualnog
shvatanja organizacione stvarnosti od strane njenih članova. Pod klimom se
podrazumeva rezultat interakcije između individue i organizacije. Za razliku od
klime, koja se zasniva na individualnom doživljaju organizacije kao radnog
okruženja, kultura je orijentisana na organizaciju kao grupu i ima socijalnu i
tradicionalnu dimenziju (grupno shvatanje stvarnosti), pa se predstavlja kao
kolektivni um ili kolektivno programiranje.

5.Organizacioni koncept kulture

Preduzeća nisu samo racionalno konstruisane


mašine, u kojim vlada instrumentalni um,nego i

11
12

"organizovane anarhije", "smetlišta" ili


"političke arene"...
Nojberger/Kompa16

Koncept kulture preduzeća nije slučajno i bez razloga došao u žižu interesa
organizacione teorije. Utvrđeno je da je kultura preduzeća presudan faktor uspešnosti
i konkurentske prednosti, što je podstaklo interesovanje za izučavanje ovog
fenomena. Zato se istraživanja kulture preduzeća i nastojanja da se dobijeni rezultati
i iskustva primene u praksi ne smatraju više pomodnom pojavom, koju će uskoro
preplaviti neki novi talas. Naprotiv, kultura preduzeća sve više dobija značaj u teoriji
i praksi preduzeća.
To je ujedno predstavljalo preokret u organizacionoj teoriji i podstaklo dalje
usmerenje na problem korporativne kulture, prvo u Americi, a onda i u ostalim
razvijenim evropskim zemljama. Danas je to koncept bez kojeg nema ni jedne
ozbiljnije rasprave u organizacionoj teoriji.
Potvrđeno je da uvođenje i realizacija inovativnih strategija preduzeća teško
uspeva ukoliko se ne respektuju vrednosti i norme preduzeća. Pojavu ovog koncepta
mnogi autori vezuju i za povećane zahteve u odnosu na radnu efikasnost uz
istovremeni pad radnih vrednosti u zapadnim industrijskim nacijama (protestantska
etika), gubitak smisla u razdrobljenom svetu rada, kao i socijalnu dezorijentaciju i
dezintegraciju i povećanje značaja hedonističkih vrednosti kod novih generacija.
Početak izučavanja organizacione kulture vezuje se za ime Endru Petigrju
(Andrew Petigrew), koji je prvi (1979.) ukazao na mogućnost korišćenja kulture u
analizi organizacije. 17
I ranije smo nailazili na autore, koji su pojam kulture vezivali za
organizacije. Obično se u tom smislu pominje Džekjuz (Jaques, 1952.) i njegova
knjiga "Promena kulture preduzeća" (The Changing Culture of a Factory), a ovaj
pojam pominje još Fejol (Fayol) među svojih 14 principa upravljanja preduzećem18.
Međutim, nakon Petigrjua (Petigrew) usledila je serija tekstova i autora, tako da se
zadnje dve decenije smatraju karakterističnim po usmerenju organizacione teorije na
izučavanje ovog fenomena.
Od tada, kontinuirano veliki broj autora dao je svoj doprinos izučavanju ovog
fenomena. Poseban doprinos izučavanju organizacione kulture dali su sledeći autori:
• Hofstede Gerd: Culture’s Consequences: International Differences in Work-
Related Values (Značaj kulture: Internacionalne razlike radnih vrednosti), 1980.,
• Deal & Kennedy (Dil i Kenedi): Corporate Cultures (Korporativna kultura),
1982.,
• Smircich Linda (Smirkić Linda): Concept of Culture and Organizational Analysis
(Koncept kulture i analiza organizacije), 1983.,
• Davis Stanley (Dejvis Stenli): Managing Corporate Culture (Upravljanje
korporativnom kulturom), 1984.,
• Edgar Schein (Edgar Šajn): Organizational Culture and Leadership
(Organizaciona kultura i liderstvo), 1985.
• Vijay Sathe (Viže Sate): Culture and Related Corporate Realities (Kultura i
orgnizaciona stvarnost), 1985.,

16 Neuberger,O., Kompa,A.: Wir die Firma. Die Kult der Unternehmenskultur, Weinheim-Basel,
1987.,str. 199
17 Petigrew,A.: On Studing Organizational Culture, Administrative Science Quarterly,No.4, 1979
18 Fayol,H.:Administration industrielle et generale, Paris 1916

12
13

• Meyerson & Martin (Majerson i Martin): Cultural Change: An Integration of


Three Different Views (Kulturna razmena: Integracija na tri različita načina),
1987.
• Kotter/Heskett (Koter/Hesket): Corporate Culture and Performance (Korporativna
kultura i uspešnost), 1992.
• Majken Schultz (Majken Šulc): On Studyng Organizational Cultures (O
proučavanju organizcione kulture), 1995.,
• i niz drugih autora.
Ova lista se stalno proširuje, pa se korporativna kultura pojavljuje kao
omiljena tema u organizacionoj i menadžment teoriji poslednje decenije.

5.1.Uzroci nastanka koncepta korporativne kulture


Japanski privredni uspesi 70-tih godina smatraju se prvim podsticajem za
istraživanja fenomena kulture organizacije. Poljuljani u svom samopouzdanju, tih
godina Amerikanci su postavili pitanje “Šta to Japanci rade drugačije i bolje nego
mi?” i “Šta možemo da naučimo od Japanaca?” Kao odgovor na ova pitanja nastala
su brojna uporedna kulturna istraživanja, od kojih su najpoznatiji radovi Oukija
(Ouchi)19 i ekipe u okviru Instituta Mek Kinsi Paskal/Atos (Pascale/Athos). 20
Na osnovu istraživanja tipičnih američkih i japanskih preduzeća, Ouki
(Ouchi) je sačinio klasifikaciju karakterističnih razlika ovih preduzeća. On je utvrdio
da kod uspešnih američkih preduzeća postoje mnoge sličnosti s japanskim, koje je
nazvao “tip Z”. Ova preduzeća uglavnom posluju izvan granica SAD i karakteriše ih
veći stepen integracije članova organizacije, kao i manje formalizovane
organizacione strukture.
Na osnovu ovih istraživanja postavljeno je pitanje uzroka utvrđenih razlika
kod tipično američkih preduzeća u istom društvenom okruženju. Teorijski odgovor
na ovo pitanje Ouki (Ouchi) je potražio u oblasti klasične makrosociologije, posebno
u sociološkim razmišljanjima Dirkema (Drkheim) i njegovom pojmu “organske“
solidarnosti, što je služilo kao polazna tačka za uvođenje pojma “klan” organizacije
(snažna socijalna kontrola pomoću kolektivnih normi i vrednosti).
Umesto odgovora na pitanje kako će izgledati organizaciona struktura 80-tih
godina, grupa istraživača (uglavnom okupljena oko Mek Kinsi instituta) odlučila se
za drugačiji pristup. Oni su došli do zaključka da struktura, i pored nespornog
značaja, rešava mali deo ukupnih problema efektivnog vođenja preduzeća. Uspešna
američka preduzeća pokazala su da odgovor treba tražiti u sasvim drugoj sferi, koja
je prevazilazila pitanje strukture i fokusirala način na koji se preduzeće odnosi prema
kupcima/klijentima i zaposlenima, kako se stiču potrebna znanja, stvaraju nove i
otklanjaju stare navike i sl. Zaključili su da ne postoji dobra struktura ako se ne
respektuje “ljudski faktor”. Kruti organigrami, koji polaze od toga da će svaki radnik
na svom radnom mestu raditi upravo onako kako je radio njegov prethodnik,
pokazali su se u praksi sasvim besmisleni.
Tako je izveden poznati Model 7 S koji je za uspešnu organizaciju
pretpostavljao najmanje sedam međusobno zavisnih elemenata: struktura, strategija,
ljudi (staff), stil, sistemi i postupci, veštine i znanja (skills) i sistem vrednosti.
Strategije i strukture u ovom modelu porede se s hardverom, a stil, sistemi, ljudi,
znanja i vrednosti sa softverom. Ovim je Model 7 S imao ambicije da uključi sve
varijable uspešnosti. Ova istraživanja su prva ukazala na potrebu da se u

19 Ouchi,W.: Theory Z - How American Business can meet the Japanese Challenge, Mass. 1981.
20 Pascale.R.T./Athos, A.G.: The Art of Japanese Management, New York, 1981.

13
14

menadžment teoriju i praksu, pored "tvrdih varijabli" karakterističnih za američku


menadžment teoriju i praksu (strategije, sistemi, strukture), ugrade i "meke
varijable", karakteristične za japanski menadžment (sistem vrednosti, ljudi, veštine i
znanja, stil). Zaključak je da svih sedam varijabli treba da bude savršeno usklađeno
(fit) da bi preduzeće bilo uspešno.
“Sve ono od čega ste se sklanjali kao od iracionalnih, intuitivnih i
neformalnih elemenata u organizaciji, bez mogućnosti uticaja, može se usmeravati
rukovođenjem. Ovi faktori sigurno imaju isto toliko, ako ne i više veze s uspehom
(ili neuspehom) preduzeća, kao i formalne strukture i strategije. Ne bi bilo pametno
to zanemariti, jer imamo okvir i instrumente da o tome promislimo i time
upravljamo. Na tome zaista možete izgraditi vaću presudnu novu prednost-snagu.”21
Globalizacija i iskustva multinacionalnih kompanija takođe su uticali na
usmeravanje organizacione teorije prema fenomenu kulture. U poslednjim
decenijama došlo je do brisanja nacionalnih granica u poslovanju preduzeća. Preteče
u tome bile su multinacionalne kompanije, koje su se prve suočile s problemom
razlika u nacionalnim kulturama. Prelaženje nacionalnih granica u ekonomiji dovelo
je do suočavanja s raznim kulturama, koje su se odražavale na način poslovanja u
novim sredinama. Globalizacija je pojačala konkurenciju i podstakla na razmišljanja
o novim i efikasnijim modelima upravljanja preduzećem.
Pored toga, ubrazne promene, neizvesnosti i zaoštravanje konkurencije
podstakle su aktivnosti spajanja, pripajanja i preuzimanja preduzeća u tržišnim
privredama, što je zahtevalo suočavanje s uzrocima krize, ali i s odelima mišljenja i
ponašanja zaposlenih u tim organizacijama, pri čemu su se pokazale suštinske
vrednosne razlike.
U traženju formule uspešnosti početkom 80-tih godina su se pojavili radovi
koji su bili rezultat istraživanja prakse uspešnih preduzeća i osvetlili fenomen kulture
organizacije. Posebno su pažnju izazvale dve knjige:22 U potrazi za vrhunskim (In
Search of Exellence), i Korporativna kultura - obredi i običaji u životu organizacije
(Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life).
Autori ovih knjiga postigli su ogroman uspeh prvenstveno zato što
• njihova dela zrače optimizmom,
• nagoveštavaju povratak poverenja u američku privredu,
• pristupaju problemima sa entuzijazmom,
• rečnik je jednostavan i obezbeđuje prijemčivost kod čitalaca,
• argumenti i način prezentacije odgovaraju potrebama prakse,
• podstiču “renesansu menadžera”,
• ukazuju na potrebu promene postojeće teorije menadžmenta.
Navedene knjige brzo su postale best-seleri u celom svetu i podstakle nova
razmišljanja o dimenzijama organizacije, koje su ranije nedovoljno elaborirane u
organizacionoj teoriji.
Otkrivanjem fenomena organizacione kulture organizaciona istraživanja
zadnjih decenija dobila su treću dimenziju. O tome Piters/Voterman
(Peters/Waterman) govore kao o “kopernikanskom obratu”. O svom putu do novog
“otkrića” u organizacionoj teoriji oni kažu: “ U našem sledećem koraku 1977. godine
potražili smo pomoć izvan kruga praktičara u privredi. Posetili smo desetine biznis
škola u SAD i Evropi. Utvrdili smo da se teoretičari koji se bave istraživanjem i
21 Peters. Th./Waterman,R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, MVG Verlag, Mnchen, 1994.,
str 33
22 Peters. Th./Waterman,R: In Search of Exellence, New York, 1982. i
Deal/Kennedy: Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading/Mass. 1982..

14
15

naukom vrte u krugu s istim problemom. Mi smo došli u pravo vreme. U teoriji je
vladao kreativni nered, koji je ipak plovio prema jednom novom konsenzusu. Neki
istraživači su doduše i dalje pisali o pitanjima strukture, i to pre svega o njenoj novoj
i modnoj, matričnoj varijanti. Proces previranja prvenstveno se odvijao u jednoj
drugoj duhovnoj struji, koja polazi od nekoliko uzbudljivih razmišljanja: oni koji
odlučuju imaju veoma ograničene mogućnosti za obradu informacija na osnovu kojih
bi mogli da donesu “racionalne” odluke. Još je manje verovatno da velike
organizacione tvorevine izvedu kompleksne strateške kalkulacije racionalista”23
Rezultati istraživanja najuspešnijih američkih preduzeća pokazali su da se
ova preduzeća odlikuju najjednostavnijim vrlinama preduzetničkog delovanja i da
imaju sasvim ozbiljnu orijentaciju na ljude zaposlene u njima. Identifikovanjem
osobina uspešnih preduzeća, koje nisu u sferi “racionalnog” delovanja, ovi autori su
skrenuli pažnju na socijalni aspekt organizacije, odnosno intenzitet njiihove kulture
kao proizvod čvrstih uverenja ljudi zaposlenih u tim preduzećima. Ova istraživanja
rezultirala su oštrom kritikom menadžment škola u SAD: “One nam ne govore o
onom šta su uspešna preduzeća očigledno naučila. One nas ne uče kako da se
obraćamo klijentima. One našim rukovodiocima ne daju elementarna znanja o tome
da se svaki najobičniji radnik mora osećati kao heroj i dobitnik. One ne pokazuju
kako se zaposleni mogu snažno identifikovati sa svojim poslom ako im damo samo
malo prava da budu sagovornici. One ne objašnjavaju zašto je kontrola kvaliteta
efikasnija kada je sprovode radnici sami, nego inspekcija...”24
Osamdesetih godina otvoreni su procesi transformacije organizacija i
privatizacije brojnih preduzeća javnog sektora razvijenih industrijskih zemalja. To je
od organizacija zahtevalo preduzimanje radikalnih promena (strukture,
funkcionisanja, proizvodnog programa, novih formi rada) i sagledavanja svih faktora
koji utiču na modele rada i razmišljanja, pri čemu se posebna pažnja posvećuje
kulturi preduzeća.

5.2. Koreni koncepta korporativne kulture


Za istraživanje i tumačenje fenomena organizacione kulture organizaciona
teorija koristila se najčešće iskustvima antropologije. Pojavio se, međutim,
nedostatak pojmovne osnove, neophodne za sagledavanje fenomena organizacione
kulture u okviru organizacione teorije, što je bio indikator za “promenu paradigme”
shvaćene u smislu promene obeležja, koja karakterišu neku istraživačku disciplinu.
Stoga je organizaciona teorija u ovoj oblasti koristila i iskustva sociologije.
Noviji period u organizacionoj teoriji karakteriše fokusiranje na “socijalno
delovanje u otvorenom sistemu”. To podrazumeva respektovanje čoveka s njegovim
prednostima, slabostima, ograničenjima i iracionalnim ponašanjem. Umesto spoljnih
determinanti preduzeća, ovde se govori o unutrašnjim determinantama i spoljnim
uticajima koji zahtevaju stalno prilagođavanje i novo potvrđivanje. Zato je po
shvatanju savremene organizacione teorije danas sve u procesu promena: ciljevi,
sredstva, okruženje. Da bi bilo uspešno, preduzeće mora da razvija kulturu promena.
Vladajući misaoni model u ovom periodu karakteriše neformalizam,
pojedinačna inicijativa i evolutivni razvoj. U ovom periodu posebno je značajan
“simbolički interakcionizam”.

23 Peters. Th./Waterman,R.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, MVG Verlag, Mnchen, 1994.,
str 27
24 Isto, str 53

15
16

Simbolički interakcionizam ili tzv. “Symbolic-Inteactionist-School” vezuje


se za imena Mida (Mead), Krapmana (Krappmann), Mekkela/Sajmonsa
(McCall/Simmons).25
Predstavnici simboličkog interakcionizma polaze od toga da “socijalna
stvarnost” nije nešto unapred dato, nego proizlazi iz konkretnih interakcionih odnosa
i može da se intepretira kao prenošenje smisla između osoba koje su u kontaktu. Na
ovaj način mikro i makro-strukture društva podležu stalnom procesu ponovnog
konstruisanja stvarnosti. To znači da “socijalne sisteme” ne možemo shvatiti ukoliko
ih posmatramo spolja, nego u njihovu suštinu možemo ući tek pomoću šema
značenja njihovih aktera.
Ovakvo shvatanje veoma je blisko konceptu korporativne kulture kao sistemu
zajedničkih vrednosti i normi članova organizacije, koje se prenose putem simbola.
Radi se o vrednostima i normama koje su relevantne za preduzeće, tj. organizaciju.
članovi organizacije konstruišu sopstvene definicije situacije, pri čemu se oslanjaju
na vrednosti prihvaćene tokom procesa socijalizacije u preduzeću. Vrednosti i norme
preduzeća dobijaju sve veći značaj za njegove članove tako što se pomoću
interpretacije simbola prenose sa jednih na druge pojedince u procesu socijalne
interakcije. Simboli su tako mediji komunikacije sadržaja vrednosti i normi
članovima organizacije i omogućavaju sporazumevanje o zajedničkom definisanju
situacije u interakciji, a time i komunikaciji. Tako iz simboličkih interakcija nastaju
specifični zajednički modeli delovanja u okviru nekog socijalnog sistema. Polazi se
od toga da određene vrednosti i norme čine fundament za interpretaciju situacije i
stvarnosti od strane nekog pojedinca. One su osnova interpretativnih šema
pojedinaca. Interpretativne šeme pojednostavljuju realnost i omogućavaju pojedincu
snalaženje i orijentaciju u socijalnim sredinama.
Upravo suština “kopernikanskog obrata” u odnosu na racionalni pristup
organizaciji je u tome što je došlo do spoznaje da je čovek u organizaciji biće smisla,
koje na svoj način interpretira stvarnost oko sebe. Na taj način organizacija nije više
samo “objektivna” realnost, nego postaje “subjektivna stvarnost”. To ne znači ništa
drugo nego da u organizacijama ne postoji a priori značenje objekata, struktura i
procesa, nego se tek putem interpretacije ovih fenomena od strane individue stvara
njihovo značenje.
Pomoću vrednosti, normi i simbola koncept korporativne kulture olakšava i
usmerava interpretaciju organizacione realnosti, čime se snage usmeravaju na
organizacione ciljeve. Složenost ljudskog bića i mnoštvo uticaja na percepciju,
mišljenje i stavove čini koncept korporativne kulture veoma kompleksnim.
Shvatanja simboličkog interakcionizma ukazuju na to da su simboli osnovni
kanali komunikacije i artikulacije u procesu stvaranja i održavanja “socijalne
stvarnosti” relevantne za pojedinca, a time i specifične socijalne realnosti u smislu
“kulture preduzeća”.
Analiza razvoja organizacione teorije pokazuje da je koncept korporativne
kulture rezultat evolutivnog razvoja izučavanja socijalnog aspekta organizacije.
Brojni autori stvorili su ram za sliku koncepta kulture preduzeća, odbacujući stare
racionalne i mehanicističke pristupe i osvetljavajući ljudsku dimenziju u organizaciji
utemeljenu na vrednosnim predstavama i stavovima.

5.3.Rezultati dosadašnjih istraživanja

25 Mead,G.H.: Geist, Identitt und Gesellschaft, Frankfurt?m. 1968.


Krappmann, L.: Sociologische Dimension der Identitt, Stuttgart, 1972.
McCall,G.J./Simmons,J.C.: Identitt und Interaktion, Dsseldorf, 1974.

16
17

Sva dosadašnja istraživanja i radovi na ovu temu dali su odgovarajući


doprinos razvoju ovog koncepta, bez obzira da li se radi o pomeranju granica
saznanja o uticaju kulture na ponašanje i poslovanje preduzeća, naučnom
utemeljenju teorije, klasifikaciji prethodnog znanja ili kritičkim ocenama.
Međutim, organizaciona kultura još uvek je nov i nedovoljno istražen
koncept. On je upravo prešao iz faze uvođenja i elaboracije u fazu razvoja i kritičkog
sagledavanja.26
Dosadašnji razvoj naučne misli o organizacionoj kulturi imao je sledeći tok:
1. U početku je to vreme američkih pionira, odnosno new management thinkers
(Ouki (Ouchi), Piters i Voterman (Peters/Waterman), Dil i Kenedi (Dill/Kennedy)).
Radovi iz ove prve faze mogu se podeliti na dve kategorije:
• Uporedna kulturološka istraživanja koja su ukazala na značaj vrednosti i normi
za poslovanje pojedinih preduzeća, ali i za poslovni ambijent pojedinih regija i
nacija. Među njima su poseban doprinos konceptu korporativne kulture dala dela
Paskala/Atosa i Hofstedea (Pascal/Athos, Hofstede), a u novije vreme i Fukujame.27
• Identifikovanje kulturnih osobina uspešnih preduzeća na osnovu
istraživanja uspešnih preduzeća, i njihovih vrednosti, simbola i običaja (Dil/Kenedi
(Deal/Kennedy), Koter/Hesket (Kotter/Heskett), Piters/Voterman
(Peters/Waterman).28
2. Drugi period karakteriše prihvatanje, utemeljenje i stabilizovanje koncepta. U
toj fazi nastaje talas pokušaja da se daju recepti uspešnog poslovanja početkom 80-
tih godina. Tada dolazi do
- sadržajnog ponavljanja i upotpunjavanja, te prevođenja prvih radova,
- ponude usluga iz ove oblasti od strane konsultantskih kuća,
- širenja koncepta i prihvatanja od strane onih koji su imali i drugačiji pristup.
Sredinom 80-tih nastaju ozbiljniji pokušaji utemeljenja teorijske osnove i
razvoj metodološkog pristupa istraživanjima. Za ovu fazu karakteristično je delo
Edgara Šajna (Edgar Schein): Organizaciona kultura i liderstvo (Organizational
Culture und Leadership).29
3. Poslednja faza je faza inventarisanja i klasifikacije. U ovoj fazi dolazi do:
- analize i ocene koncepta,
- povezivanja sa drugim konceptima,
- stabilizacije metodoloških pristupa empirijskom istraživanju.
Ova poslednja faza ukazuje na to da je koncept korporativne kulture počeo da
ulazi u fazu zrelosti i njome se zaokružuje teorijska zasnovanost ovog koncepta.
Nakon skoro dve decenije intenzivnog prisustva u teorijskim diskusijama,
kao i brojnih praktičnih istraživanja, organizaciona kultura je danas široko prihvaćen
i naučno utemeljen koncept. Kultura preduzeća (organizacije) je postala omiljena
tema stručnjaka iz celog sveta i nema ozbiljnijeg organizacionog istraživanja, kao ni
knjige o menadžmentu koja ne sadrži deo o kulturi. Ovaj termin ušao je skoro u sve
svetske jezike i postao prepoznatljiv i prihvaćen.
Nije sporno da su američki autori dali najveći doprinos uobličavanju ovog
koncepta, ali je sve više poznatih autora i afirmisanih radova i iz drugih zemalja.
Treba pri tome imati u vidu da je razvoju organizacione kulture pogodovao relativno
dugotrajan stabilan ekonomski sistem u zapadnoevropskim zemljama i SAD, u kojim
su neka preduzeća prisutna na tržištu skoro celo stoljeće.
26 Janićijević, N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1987., str. 38-42
27 Hofstede, G. : Cultures Counsequences: International Differences, London 198o.
Fukujama, F.: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.
28 Kotter/Haskett: Corporate Culture and Performance, New York, 1992.
29 Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, A Dynamic Vierv, San Francisco, 1985.

17
18

U pristupu korporativnoj kulturi (kulturi organizacije, kulturi preduzeća)


danas dominiraju dva aspekta: interpretativni i funkcionalistički. Ovi pristupi imaju
dublje korene u organizacionoj teoriji.
Hajnen (Heinen) upozorava da je različitost pristupa u organizacionoj teoriji
zasnovan na različitim shvatanjima prirode socijalnih tvorevina i da različitost
pristupa sežu do tradicije nemačkog klasičnog idealizma (Hegel, Fihte), koji je
temelj interpretativnog pristupa i s druge strane francuskih klasika pozitivizma
(Kont, Dirkem) koji čine osnovu funkcionalističkog pristupa.30
Interpretetivni pristup temelji se na subjektivističkom shvatanju da se svet
može tumačiti, ali ne i menjati. Prema ovom shvatanju organizacija jeste kultura.
Njen sadržaj čine simboli, koji manifestuju određena značenja za članove
organizacije. Kultura nema neku posebnu svrhu (funkciju) i ne može se posmatrati
odvojeno od ostalih komponenti organizacije. Lider organizacije je i sam proizvod
kulture, pa on teško može menjati kulturu. Cilj istraživanja kulture je njena
interpretacija, odnosno spoznaja.
Funkcionalistički pristup se temelji na shvatanju organizacije kao
socijalnog fenomena regulacije, reda, pa čak i harmonije. Organizacija po ovom
shvatanju ima kulturu. Kultura je jedna od varijabli organizacije. Njen sadržaj čine
značenja koja članovi organizacije daju određenim pojavama i stvarima na temelju
zajedničkog iskustva.. Kultura ima funkciju integracije i stabilizacije organizacije.
Lider organizacije ima ključnu ulogu u stvaranju, ali i promeni kulture, što znači da
se kulturom može manipulisati. Cilj istraživanja kulture je dijagnoza koja treba da
olakša promene radi boljeg funkcionisanja organizacije.
Oba navedena pristupa su kritikovana zbog očiglednih slabosti:
funkcionalistički zbog suvišne pragmatičnosti i shvatanja kulture kao predmeta
manipulacije od strane lidera, a interpretativni zbog neoperativnosti. Istina je izgleda
ipak negde na sredini, iako funkcionalistički pristup ima više pobornika.
Bez obzira iz kojeg ugla se posmatra, koncept korporativne (organizacione)
kulture danas nije sporan. Kao rezultat dosadašnjeg razvoja teorijske misli u ovoj
oblasti može se navesti sledeće:
1. Socijalna dimenzija u organizaciji dobila je svoj legalitet u organizacionoj teoriji i
organizacionim istraživanjima. Ovde se ne radi samo o respektovanju socijalne
dimenzije s aspekta produktivnosti (Human-Relations), nego o prihvatanju
socijalne realnosti kao kompleksa pitanja koji prati zajednički život neke grupe i
utiče na njihovo ponašanje u organizaciji, te tako predstavlja predmet istraživanja
i uvažavanja u istraživanju organizacije kao celine. Kultura je postala prihvaćen
način tumačenja organizacione realnosti i time stekla epitet nove organizacione
paradigme.
2. Došlo je do naučnog prihvatanja i utemeljivanja izučavanja organizacionog
ponašanja, koje je neizdvojivo iz kompleksa pitanja organizacionog razvoja i
organizacionih promena. Koncept kulture se integrisao u organizacionu teoriju.
3. Fenomen korporativne (organizacione) kulture već je dovoljno istražen da se
mogao stabilizovati kao novi koncept. Pored njegovog legitimisanja, dosadašnja
istraživanja omogućila su:
• jasno definisanje samog pojma i razgraničavanje od drugih sličnih pojmova
(imidž, identitet, organizaciona klima),
• identifikovanje sadržaja i funkcija korporativne kulture,
• utvrđivanje značaja i uticaja na preduzetničko odlučivanje i delovanje, a time i
značaja ovog koncepta za menadžment.

30 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien, 1997. str. 73

18
19

Koncept korporativne kulture posebno je doprineo stvaranju nove slike


menadžmenta u smislu sposobnosti karakterističnih za liderstvo, jer unosi sasvim
nove zahteve u upravljanje organizacijom, pa se u tom smislu govori o “kulturno
svesnom menadžmentu”.

5.4.Specifičnosti, problemi i dileme


Specifikum koncepta korporativne (organizacione) kulture proizlazi iz same
suštine ovog fenomena. Radi se, naime, o vrlo kompleksnom fenomenu, čiju
kompleksnost određuje suština ljudskog bića i njegovog življenja u socijalnom
okruženju.
“Kultura je pojam koji je u organizacionu misao ušao iz jedne sasvim
drugačije sfere i, shodno tome, sadrži područja i fenomene koji su strani postojećem
mišljenju u ovoj disciplini”.31
Ako se pogleda sadržaj korporativne kulture, onda je uočljivo da se radi o tri
sloja elemenata različite prirode: kognitivni, bihejvioristički i materijalni. Svaki od
ovih slojeva zahteva različit pristup istraživanju, a svi su opet u neraskidivoj
međusobnoj vezi.
Upravo takva višedimenzionalna priroda sadržaja korporativne kulture jeste
njena specifičnost u organizacionim istraživanjima, koja zahteva kombinovanje
različitih metoda i međusobno sučeljavanje i povezivanje rezultata. Na ovu
specifičnost prvi je ukazao Šajn (Schein) u svom delu: Organizaciona kultura i
liderstvo (Organizational Culture and Leadership), koje je dalo ključni doprinos
utemeljenju ovog koncepta.32
Specifičnost koncepta korporativne kulture najbolje prikazuju metafore koje
se koriste za njegovo tumačenje. Tako Hajnen (Heinen) koristi metaforu drveta. 33 U
ovoj metafori korenje drveta simbolizuje temeljne predstave, vrednosti i norme, tj.
kognitivnu dimenziju kulture, stablo bi trebalo da simbolizuje ponašanje ili
bihejviorističku dimenziju, a plodovi materijalnu dimenziju. Drvo se teško može
zamisliti bez svih ovih elemenata, a u korenu drveta je izvor života. Drvo ne može
da živi bez zemlje i vazduha, što simbolizuje kulturno okruženje i prirodu
ekonomskih odnosa.
Druga metafora, koja se koristi u literaturi za objašnjenje fenomena
korporativne kulture jeste spirala (đagliardi (Gagliardi), 1986., Šulc (Schultz),
1995.).34 Do jezgra kulture dolazi se preko simbola. U svakom slučaju, do suštine
kulture se dolazi posredno. Ovom pristupu prigovara se determinizam i shvatanje o
mogućnosti samo inkrementalne promene.
Najveći problem, s kojim se koncept korporativne kulture suočavao, jeste
naučna utemeljenost i prihvatljivost rezultata naučnih istraživanja. Zbog
kompleksnosti i neizbežne subjektivnosti istraživača, koji mora da bude ujedno i
posmatrač, pa donekle i sam učesnik u životu organizacije i njenih članova, ova
istraživanja, kao uostalom i druga empirijska istraživanja u društvenim naukama,
suočavaju se sa problemima poštovanja naučnih kriterijuma objektivnosti,
reliabilnosti i validnosti.
U okviru ovog koncepta ističe se i pitanje mogućnosti i dometa promene
kulture organizacije. Po tom pitanju naročito su polarizovani stavovi autora u okviru

31 Prabitz, G.: Unternehmenskultur und Betriebwirtschaftslehre, DUV, Wiesbaden, 1996., str. 223
32 Schein, E.: Organisationskultur, (nemačko izdanje), Campus, Frankfurt/M. 1995. str. 29
33 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 241
34 Schultz,M.: On Studying Organizational Cultures, Walter de Gruyter, New York, 1995., str. 96

19
20

funkcionalističkog i interpretativnog pristupa. U tom kontekstu je i neslaganje oko


toga da li organizacija ima kulturu ili i sama jeste kultura.
Postojeće teorijske rasprave nisu sasvim jedinstvene ni po pitanju da li
koncept korporativne kulture predstavlja novu teoriju ili se može integrisati u
postojeću organizacionu teoriju. Prabic (Prabitz) smatra da je postojeća
organizaciona teorija “tesna cipela” za ovako kompleksan koncept.35
Navedene dileme su svakako izazov za nove autore i nema sumnje da će ovaj
koncept još dugo biti aktuelan, barem onoliko dugo koliko traju postojeći uslovi
poslovanja u okruženju.
U poslednje vreme javljaju se i neki novi tonovi. Nedavno objavljena knjiga
Jerga Štautea (J rg Staute) pod naslovom: “Kraj kulture preduzeća - svakodnevnica
firmi u turbokapitalizmu”, govori o nestabilnosti uslova poslovanja preduzeća,
visokoj nezaposlenosti, zaoštrenoj konkurenciji i globalizaciji, što od preduzeća
zahteva veću efikasnost i smanjivanje troškova.36 Posledica takvih zahteva je
otpuštanje radnika, iznalaženje novih organizacionih modela (smanjenje
hijerarhijskih nivoa, koje pogađa srednji menadžment, izmeštanje funkcija, Lean
Management, projektni timovi, nove forme radnog vremena i radnog mesta, i sl.), što
stvara egzistencijalni strah kod zaposlenih, tako da utiče na povećanje fluktuacije i
smanjenje identifikacije sa preduzećem. U takvim uslovima organizacija kao
socijalna celina gubi kompaktnost, pa se sve manje može govoriti o kulturi, koja je
rezultat stabilnosti i zajedničkog iskustva grupe.
Naglašavanje socijalne dimenzije organizacije, izraženo kroz koncept
korporativne kulture, predstavlja rezultat dugotrajnog procesa organizacionih
istraživanja i promene fokusa u tom procesu, koja je nastala istraživanjima fenomena
grupe u organizaciji.

6.Sadržaj korporativne kulture

Ako hoćeš da izgradiš brod, nemoj da okupljaš ljude da nabave


drvo i pripreme alat, ili da obavljaju poslove i zadatke, nego
probudi u ljudima čežnju
za nepreglednim dalekim morima.
Antoine de Saint - Exupery37

35 Prabitz Unternehmenskultur und Betriebwirtschaftslehre, DUV, Wiesbaden, 1996., str. 223


36 Staute. J.: Das Ende der Unternehmenskultur- Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus,
Frankfurt/M. 1997.
37 Izvor: Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 136

20
21

Sadržaj korporativne (organizacione) kulture proizlazi iz same njene definicije.


U definisanju kulture, autori većinom u prvi plan stavljaju vrednosti i norme,
kao i temeljna shvatanja koja karakterišu neku grupu ili organizaciju i
determinišu način njihovog rada i života, odnosno ponašanje. Vrednosti,
norme i temeljne premise izražavaju se putem simbola ili simboličkog
ponašanja.
Osnovna ideja koncepta korporativne kulture sastoji se u shvatanju
organizacije kao mini društva, koje stvara sopstvenu kulturu. Razumevanje
organizacione kulture može da doprinese razumevanju i upravljanju ponašanjem
zaposlenih. Ovakvo shvatanje prevazilazi ranije uvreženo mišljenje da se
interesovanje preduzeća za pitanje kulture svodi uglavnom na njen značaj za
uspešnost preduzeća.
Korporativna kultura posmatra se kao celovitost vrednosti i normi specifičnih
za neko preduzeće, odnosno organizaciju. Analogno nastanku i razvoju ljudske
kulture uopšte, korporativna kultura interpretira se kao rezultat istorijskog procesa,
čiji tok i rezultat je bitno determinisan ljudskim odlukama i delovanjem.38
Kao proces nastao tokom vremena zajedničkog života jedne socijalne celine,
kultura je složen fenomen. On se sastoji iz dva osnovna sloja:
• nevidljivi, koji čini temelj kulture, a sastoji se od temeljnih premisa (predstava),
koje su u podsvesti članova grupe, zatim normi i vrednosti koje determinišu
ponašanje članova grupe i
• vidljivi, koji se sastoji od simbola, simboličkih radnji i materijalnih činjenica kao
medija preko kojih se izražava kultura preduzeća.

Sl.1. : Spektar kulture preduzeća

Kultura preduzeća

Kultura kao sistem ideja

Vrednosti i
Mediji kulture preduzeća norme
Simboli i simboličko ponašanje,
Rituali, ceremonije, običaji, navike,
jezik, jezičke igre, mitovi, priče,
anegdote, legende, činjenice
Izvor: Heinen/Fank, 1997.,str. 109

38 Heinen-Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien,1997. str. 108

21
22

Ova šema u prvi plan ističe kognitivne elemente, dok su simboli shvaćeni kao
mediji izražavanja kulture.
Šajn (Schein), međutim, razlikuje tri nivoa kulture preduzeća: temeljne
premise, objavljene vrednosti i činjenice.39 činjenice su u suštini mediji za
izražavanje temeljnih premisa i vrednosti. Nivoe određuje stepen vidljivosti
kulturnih fenomena za posmatrača. Istovremeno nivoi su slojevi kulture, od vidljivog
(činjenice, simboli), preko nagoveštenog i objavljenog (vrednosti, norme), do
duboko ukorenjenog nesvesnog i skrivenog (temeljne premise ili shvatanja).

Sl. 2.: Nivoi kulture

Vidljive strukture i procesi u


preduzeću
Činjenice (lako se mogu uočiti, ali teško
utvrditi njihov osnov)

Strategije, ciljevi, filozofiija


Objavljene vrednosti (objavljene ispravnosti)

39 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 29-34


Nesvesni, po sebi razumljivi
pogledi, shvatanja, misli i
Temeljne premise osećanja (polazna tačka za
22
vrednosti i delovanje)
23

Izvor: Schein, 1995. str. 30

Šajn (Schein) ističe da nivoi kulture nisu međusobno


odvojeni, nego povezani i svaki nivo predstavlja način ispoljavanja
onog dubljeg sloja. Na površini se susrećemo s činjenicama
(Artefakte). One predstavljaju sve ono što se može videti, čuti ili
osetiti kada se susretnemo s nepoznatom kulturom (preduzećem,
organizacijom). Za ovaj nivo važno je da se činjenice lako zapažaju,
ali teško se na osnovu njih zaključuje o suštini kulture. Na osnovu
samih činjenica teško može da se rekonstruiše šta one za određenu
grupu znače i da li su slučajne ili odražavaju temeljne premise i
vrednosti.
Da bi se zaključivalo o kulturi, potrebno je ući i u drugi sloj, koji izražava
objavljene vrednosti. Vrednosti u nekom preduzeću obično vode poreklo iz
prvobitnih vrednosti neke ključne ličnosti ili osnivača. One su nastale na osnovu
shvatanja šta je ispravno i šta treba da se radi, kao i na osnovu iskustva do kojeg je
grupa došla u svom zajedničkom delovanju tokom vremena i stvorila ubeđenje da
neko rešenje svaki put funkcioniše, da je “pravo”. To "pravo" u procesu kognitivne
prerade postaje nešto što je vredno i što treba da bude orijentacija kod traženja
rešenja i u drugim situacijama, nešto što postaje zajednička vrednost. Šajn (Schein)
smatra da se zajedničke vrednosti pomoću kognitivne prerade pretvaraju u
zajedničke temeljne premise koje deluju iz dubokih slojeva podsvesti. 40
Koter/Hesket (Kotter/Heskett) kulturu preduzeća sagledavaju iz dva nivoa:
nevidljivi i vidljivi.41 Nevidljivi nivo sačinjavaju vrednosne orijentacije koje
dele članovi neke grupe. Ove predodžbe prenose se novim članovima
organizacije tako da ostaju konstantne, bez obzira na fluktuaciju. One mogu
biti veoma različite u raznim preduzećima. Na ovom nivou kultura je teško
promenljiva zato što članovi grupe često nisu ni svesni vrednosnih orijentacija,
koje ih povezuju.
Zajedničke vrednosti:
Važne stvari ili ciljevi, koje ima većina članova
Sl. 3.: Dva nivoa kulture
neke grupeorganizacije
i koje određuju grupno ponašanje i
Nevidljivi ostaje konstantno i pored česte fluktuacijeTeško promenljivi
članova
grupe tokom vremena.

Primeri: Menadžeri se brinu o klijentima; ili:


Rukovodioci preferiraju dugoročni strani kapital.

Norme grupnog ponašanja:


Uobičajeni ili vladajući modeli ponašanja u nekoj
grupi, koji ostaju konstantni, jer stari članovi
grupe prenose ova pravila (zajedno sa zajedničkim
vrednostima) novim članovima, pri čemu
nagrađuju prilagođavanje i sankcionišu
suprotstavljanje..
40 Isto, str.32
41 Kotter,J./Heskett,J: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 13
Primeri: Zaposleni reaguju brzo na zahteve
klijenata. Menadžeri često uključuju saradnike
nižeg nivoa u proces odlučivanja. 23
24

Vidljivi Lakše promenljivi

Izvor: Kotter/Heskett, 1992.,str. 13.

Ovaj prikaz elemenata kulture preduzeća ukazuje na njihovu međusobnu


povezanost. Svaki od navedena dva kulturna nivoa ima tendenciju da utiče na onaj
drugi. To se najbolje vidi po tome kako zajedničke vrednosne orijentacije deluju na
ponašanje članova neke grupe: vrednosna orijentacija prema klijentima treba da se
odrazi na brzinu kojom zaposleni reaguju na reklamacije. Međutim, modeli
ponašanja i navike mogu isto tako promeniti vrednosne orijentacije: ako neki radnik,
koji nije ranije imao kontakta s tržištem, razgovara s klijentima i upozna njihove
probleme i potrebe, on će tim interesima pridavati veću vrednost.
U literaturi nalazimo i podelu na kognitivni i simbolički sadržaj korporativne
kulture.42
Kognitivni elementi proizlaze iz svesti i omogućavaju jedinstvenu
interpretaciju stvarnosti članova organizacije. U osnovi kognitivnih elemenata su
temeljne premise, vrednosti i norme. Ovi elementi omogućavaju ljudima u
organizaciji da određene pojave i stimulanse tumače na sličan način i prema njima se
orijentišu u svom ponašanju.
Kroz simbolički sadržaj izražavaju se temeljne premise, vrednosti i norme i
prenose njihova značenja.

6.1.Temeljne premise
Suština neke kulture leži u strukturi njenih temeljnih premisa i tek ako se one
mogu shvatiti, mogu se shvatiti i površinski slojevi i stvoriti odnos prema njima.43
Temeljne premise stvara grupa u procesu učenja i odnose se na apstraktna, opšta i
suštinska pitanja. Ove premise su izvedene iz celine šireg kulturnog konteksta kojem
grupa pripada.
Temeljne premise (predstave ili predodžbe) su nešto što je po sebi postalo
razumljivo, tako da se u okviru neke kulturne zajednice susreću male razlike između
pojedinaca.44 Vremenom temeljne premise prelaze u duboke slojeve podsvesti i
deluju iz nje. One uglavnom izražavaju odnos prema ljudima i svetu koji nas
okružuje. Temeljne premise karakterišu neku grupu, pa članovi te grupe smatraju
svako ponašanje koje se zasniva na drugačijim predstavama nepojmljivo.

42 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.,str. 49


43 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 33
44 Isto

24
25

Da bi se upoznala neka kultura, potrebno je otkriti strukturu temeljnih


premisa, jer one čine samo jezgro kulture. Bez njih se ne mogu ispravno
interpretirati činjenice i proceniti verodostojnost aritikulisanih vrednosti.
Obično temeljne premise provejavaju iz misije, filozofije i ciljeva preduzeća,
koje izražavaju odnos prema suštini ljudskog rada i odnosu preduzeća i njegovog
okruženja. One imaju veoma duboke korene i ukotvljene su u religiji, tradiciji i
ideologiji. Sredstva za postizanje cilja ukazuju na osnovna shvatanja istine, vremena
i prostora i prirodi međuljudskih odnosa. Ove katergorije odražavaju se neposredno
na jezik i pojmovni sistem, zatim na sistem nagrađivanja i napredovanja, stvaranje
poverenja i kanalisanje agresije.
Šolc/Hofbauer (Scholz/Hofbauer) ističu kao osnovno obeležje temeljnih
predstava to da su konstantne, odnosno da imaju dugoročnu unutrašnju stabilnost.45
Temeljne premise se izražavaju kroz sledeće kategorije:46

6.1.1.Suština stvarnosti i istine


Zajedničke temeljne premise neke grupe određuju suštinu ili bit stvarnosti i
ukazuju na to šta su to stvarne činjenice u materijalnoj i socijalnoj sferi, te kako se
određuje i otkriva istina. Ove premise su fundamentalni deo svake kulture.
Materijalna stvarnost odnosi se na stvari koje se mogu empirijski utvrditi i
dokazati, dok socijalna stvarnost nije lako empirijski dokaziva i pretpostavlja
konsenzus svih članova grupe. Ona se odnosi na bit međuljudskih odnosa, podelu
moći, političke događaje, kao i ideologije, religije, premise o smislu života...Može se
postaviti i pitanje da li stvarno postoji ono u šta veruju članovi neke grupe i šta oni
definišu kao stvarno. Definisanje socijalne stvarnosti zavisi ne samo od objektivne
datosti, nego i od interpretacije te stvarnosti (interpretativnih šema) od strane
članova grupe. članovi grupe u svojim interpretacijama stvarnosti oslanjaju se na
vrednosti i verovanja, koja su proizvod zajedničkog iskustva. U nekim društvima se
tako ne postavlja pitanje istine za ono što kažu određeni autoriteti, jer su ljudi u tim
društvima kroz svoje iskustvo iz nekih razloga navikli da ono što kaže neki autoritet
prihvataju kao istinu, čak i kada je ona očito sporna. Najbolji primer za takvo
ponašanje je priča “Carevo novo ruho” u kojoj podanici prihvataju da je car u novoj i
lepoj odeći, iako svojim očima vide da je potpuno go. U drugim društvima
uobičajeno je da se sve što se kaže i argumentuje, odnosno dokaže. Ljudi se u tim
društvima ponašaju po principu “On mi to mora dokazati”, iako nije sasvim sigurno
šta vredi kao dokaz. Isto tako, neka preduzeća svaku odluku zasnivaju na
činjenicama, analizama, dokazima, dok je kod drugih mišljenje nekog autoriteta
dovoljno da se činjenice prihvate. Dok je za jednu grupu važno KO nešto kaže, za
drugu je važno ŠTA kaže.
Odgovarajuća definicija materijalne, socijalne, pa i individualne stvarnosti
zavisi prvenstveno od iskustva neke grupe i načina kako je grupa sticala znanje
(učila) o nekim stvarima. U pogledu iskustava o materijalnoj stvarnosti, razvijene
zapadne kulture karakteriše tendencija naučnog dokazivanja prirodnih zakonitosti,
dok nerazvijeni svet prihvata pojave kao nadprirodne i kao volju nekog višeg bića.

6.1.2.Suština vremena
Osnovni koncept odnosa neke grupe prema vremenskim relacijama, merenju
i značaju vremena, odražavaju zajedničke premise neke grupe.

45 Schloz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str 19


46 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Franfurt/M., 1995.,str. 91-113

25
26

Premise u odnosu na vreme mogu biti monohrone i polihrone. Monohrono


vreme se smatra “vremenom planiranja”, tj. vremenska dimenzija se posmatra
izdeljena i ograničena. Dan je izdeljen na 24 sata i u tom vremenskom ograničenju
moraju se planirati aktivnosti. Vreme je ograničeno i ono što je jednom propušteno
teško može da se nadoknadi. Ovaj vremenski horizont karakteriše menadžere u
zapadnim kulturama. Odnos prema vremenu iskazuje se po tome da li se vreme
planira godišnje, mesečno, dnevno, po satima ili čak minutima? Šta važi kao
precizno kada je u pitanju vreme? Koliko se toleriše zakašnjenje? Onaj ko vreme
posmatra monohrono kao plansku dimenziju posmatra svet oko sebe kao objekte
kojim se može manipulisati i uveren je da kao “odrastao” čovek može uticati na
promenu svog okruženja.
Polihrono vreme označava vremensku dimenziju koja se prostire beskrajno i
u kojoj istovremeno može da se događa više stvari. To je “razvojno vreme” u kome
procesi traju onoliko koliko razvojno moraju da traju i na njih se ne može uticati, tj.
ne mogu se ubrzati ili usporiti. Ovo shvatanje vremena je povezano s prirodnim
biološkim procesima, koji imaju sopstvene interne vremenske cikluse. Na ove
procese ne može se uticati i jedino se može čekati da se oni odvijaju onako i onoliko
dugo koliko je to prirodno neophodno. Vreme nema kraja i sve se odvija po
prirodnom koloseku. Ovakvo posmatranje vremena karakteristično je za istočnjačke
kulture i povezano je sa verovanjem u sudbinu (fatum).
Za posmatranje organizacione kulture bitno je naglasiti da monohrono
posmatranje vremena pokreće na aktivnosti, na promene (“da bude šta biti ne
može”), dok polihrona vremenska dimenzija pogoduje pasivnosti “neka bude to što
mora biti”.

6.1.3.Suština prostora
Šajn (Schein) ističe značenje prostora kao najsuptilniji aspekt kulture nekog
preduzeća.47 Premise o vremenu, kao i o prostoru važe kao nešto što se samo po sebi
razume i deluje nesvesno, ali imaju i emocionalnu dimenziju. Tako se obično smatra
da je prostor ispred neke osobe u kretanju posed te osobe i da postavljanje neke
druge osobe u taj prostor znači povredu poseda (stati nekome na put).
Prostor ima visok stepen simboličkog značenja, što se u organizaciji ogleda u
veličini i mestu kancelarije udaljenost od ulaza, sprat, blizina kancelarije direktora....
To upućuje na socijalni ( a ne samo materijalni) značaj prostora. Socijalni značaj
prostora izražava se kroz ličnu prostornu orijentaciju u odnosu na druge članove
grupe (organizacije, društva). Pomoću prostora izražava se status, socijalna razlika,
pripadnost...
Različite grupe imaju različite predstave i konsenzus o tome šta je “blizu” ili
“daleko”. Prisutne su predstave i pravila o tome šta se smatra “integralnim
rastojanjem” u kontaktu s drugim osobama.
Temeljne premise o prostoru u uskoj su vezi s premisama o vremenu. One se
neposredno odražavaju na davanje i posedovanje prostora, simbolički značaj ličnog
prostora, prostor kao izraz određenih odnosa, kao što je stepen poverenja i sl..
Monohrone vremenske dimenzije imaju specifičan odraz na organizaciju
prostora. Za individualne dogovore i osamljenost potreban je prostor koji to

47 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Franfurt/M., 1995.,str. 106

26
27

omogućava, tj. pisaći stolovi sa dovoljnim rastojanjem, odvojene kancelarije i


zatvorena vrata. Monohrono vreme pretpostavlja takvu podelu prostora u kojoj će se
gubiti što manje vremena. Efikasnost zahteva da ljudi koji zajedno rade budu blizu,
da automati za kafu budu pri ruci, kako bi se kafa pila usput radeći i kako bi se
gubilo što manje vremena.48
Polihrono vreme zahteva prostorno uređenje koje olakšava istovremeni
nastanak više rezultata. Nepoželjno je povlačenje iza zatvorenih vrata, a privatno
područje nastaje tek kada se nekom sasvim približite. Kao posledica takvog pristupa
prostoru i vremenu nastaju velike kancelarije ili čak sale u kojim radi veliki broj
ljudi. U većini preduzeća tačno se zna ko gde sedi na sastancima, na kojoj
udaljenosti i koliko dugo se razgovara sa šefom, koliko se čeka na prijem, i sl.
“Južnoamerikanci govore o trećim licima, npr. njihovim šefovima, samo u formi
njihovih statusnih simbola i funkcija, a nikada u formi njihovih ličnih imena. U
poslovnim pregovorima oni sede jako zgusnuto ili stoje nos uz nos. Amerikanac koji je
navikao na distancu obično se povlači, dok mu se Južnoamerikanac stalno približava.
Obojica završavaju razgovor povređeni.”

Izvor: Dr Wilhelm Schmeisser: Internacionalizacija utiče na menadžment i


organizacionu kulturu, MANAGEMENT;12/1991:Zrich

Odnos prema vremenu i prostoru determinišu kognitivne kategorije, koje


utiču na odnos članova neke grupe prema njihovoj materijalnoj, socijalnoj i ličnoj
realnosti. Stoga se po ukupnom vizuelnom okruženju u nekoj organizaciji i po
odnosu prema vremenu može zaključivati o dubljim premisama kulture i ličnosti
vođe te organizacije.

6.1.4.Suština ljudskog bića


U različitim kulturama nailazimo na prisustvo različitih temeljnih premisa o
značaju ljudskog bića i ponašanju koje se smatra neprihvatljivim ili nečovečnim. U
odnosu na suštinu ljudskog bića mogu se identifikovati tri osnovne premise: da je
čovek dobar po svojoj prirodi, da je loš ili zao i da je sposoban da čini i loše i dobro
u određenim okolnostima. Dugo je bilo prisutno polarizovano shvatanje čovekove
prirode (crno-bela slika), koje je u poslednje vreme ustupilo mesto shvatanju čoveka
kao kompleksnog bića. O tome se dosta govori u menadžment literaturi (predstava o
čoveku kao polazište u izboru stila rukovođenja), a posebno je poznata
Mekgregorova (McGregor) “teorija X” i “teorija Y”.49
Postoje zajedničke temeljne premise koje definišu ljudsku datost i čoveku
imanentne osobine, da li je ljudska priroda dobra ili loša i da li se čovek može
popraviti? Aktivnosti neke grupe bitno determinišu temeljne premise o čoveku.
Ukoliko postoji shvatanje da je dobro ili loše urođeno čoveku, onda će to voditi u
pasivnost, dok uverenje da se radom i aktivnostima možemo menjati podstiče na
aktivnost. U zapadnim kulturama čovekovo biće posmatra se uglavnom proaktivno,
tj. prisutno je temeljno shvatanje da čovek po rođenju nije ni dobar, ni loš, i da
vrednim radom može dostići samoostvarenje svog ljudskog bića. To implicira
shvatanje da je pojedinac sam odgovoran za svoju sudbinu (“Svako je kovač svoje
sreće”) i svoja dela i da kao takav reprezentuje osnovnu jedinku društva u kome živi.
Shvatanja da je čovek po prirodi zao ili dobar, i da se radom i onako ništa ne menja,

48 Isto, str. 110


49 McGregor,D.: The human side of enterprise,McGraw-Hill, New York, 1960.

27
28

vode u pasivnost i fatalizam (“Radio ne radio, svira ti radio”) i značajno utiče na


ukupnu aktivnost i radnu motivaciju ljudi u organizaciji.
Danas su u organizacionoj teoriji uglavnom prisutna shvatanja o
kompleksnosti ljudskog bića i mogućnosti uticaja, što u krajnjoj liniji upućuje na
promenljivost u zavisnosti od životnog ciklusa, socijalnog okruženja, zahteva
situacije. To od menadžera zahteva aktivan odnos i uvažavanje ljudske ličnosti i
pretpostavlja mogućnost upravljanja radnim ponašanjem u organzaciji (Human
Ressources - pristup). Temeljne premise vođe ili osnivača o prirodi ljudskog bića
odražavaju se na sistem nagrađivanja, motivacije i kontrole.

6.1.5.Suština ljudskog rada


Zajedničke temeljne premise o stvarnosti i suštini ljudskog bića su u
neposrednoj vezi sa premisama o suštini ljudskog rada (prirodi ljudske aktivnosti) i
definišu ispravno delovanje ljudi u odnosu na njihovom okruženje, te meru
aktivnosti i pasivnosti.
Pozivajući se na Klukhona/Štrodbeka (Kluchhohn/Strodtbeck, 1961.), Šajn
(Schein) navodi bitne orijentacije u odnosu na suštinu ljudskog rada.50
• čovek kao radno biće (radna orijentacija)
• čovek kao postojeće biće (orijentacija na bivstvovanje)
• čovek kao razvojno biće (orijentacija na razvoj).
Radna orijentacija je povezana sa premisom o mogućnosti menjanja prirode
(manipulisanja), pragmatičnom orijentacijom u odnosu na suštinu stvarnosti i
verovanjem u samoostvarenje čoveka kroz rad. Razumljivo je da ovo shvatanje
pretpostavlja aktivan odnos čoveka i kontrolu okruženja. Ovo shvatanje
karakteristično je za američku, i uopšte zapadnjačku kulturu.
Orijentacija na bivstvovanje sušta je suprotnost prethodnoj i ona je u
neposrednoj vezi sa shvatanjem čoveka kao beznačajnog bića u kosmosu,
verovanjem u sudbinu i nesavladivost prirode, kojoj je čovek potčinjen. Priroda i
okruženje se po ovom shvatanju moraju prihvatiti onako kako jeste i treba uživati u
onom što se ima. Za razliku od prvog shvatanja, koje proizvodi devizu “živim da bih
radio”, za ovo shvatanje važi “Radim da bih živeo”.
Orijentacija na razvoj nalazi se između prethodna dva shvatanja (činjenja i
bitisanja). čovek je po ovom shvatanju razvojno ili “nastajuće” biće. To znači da
pojedinac kroz razvoj svojih sposobnosti stiče ravnotežu (harmoniju) s prirodom, a
time i jedinstvo s okruženjem. Naglašavaju se aktivnosti koje doprinose razvoju
ličnosti u integrisanu celinu. Ovo shvatanje pretpostavlja potrebu savladavanja
osećanja i telesnih funkcija, kako bi ličnost ostvarila svoj puni razvoj. Osnovni
akcent je na onome šta čovek može da učini, a ne na tome šta čovek jeste.

6.1.6.Suština međuljudskih odnosa


U osnovi svake kulture su temeljna shvatanja o ispravnim oblicima odnosa
među ljudima. Dok se prethodne premise odnose na relaciju grupe prema okruženju,
premise o suštini međuljudskih odnosa usmerene su na individue u grupi i unutrašnje
odnose među njima. Ovde se radi o zajedničkim temeljnim premisama koje definišu
oblik odnosa između ljudi i podelu moći i ljubavi (kooperacija ili konkurencija,
individualizam ili zajedništvo). Ove premise se u organizaciji neposredno reflektuju
na grupne odnose, tj. individualizam ili saradnju/kooperaciju u rešavanju ključnih
problema. Temeljna premisa o suštini međuljudskih odnosa determiniše, između

50 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str.115

28
29

ostalog, način na koji će se u organizaciji odnositi ne samo ljudi istog ranga, nego i
rukovodioci prema podređenim: da li će se negovati participacija ili pritisak, prisila,
manipulacija, konsenzus...U kontekstu ove premise je i pitanje poverenja između
ljudi. Stepen poverenja među ljudima je izraz njihovih međusobnih odnosa i
neposredno se odražava na sistem kontrole u preduzeću.
Temeljne premise su veoma značajne za razumevanje, kao i menjanje kulture
neke organizacije. Da bismo razumeli i tumačili neku kulturu, moramo dobro
razumeti temeljne premise, kako bismo mogli porediti podgrupe u preduzeću, kao i
nacionalne i etničke kulture. One su utemeljene u nacionalnoj kulturi, ali to ne znači
da preduzeće i u sopstvenim okvirima ne može graditi specifične temeljne premise,
pogotovo ukoliko se vremenom potvrdi da su ispravne i da omogućavaju rezultate,
koji grupi donose korist. Hofstedeovo istraživanje kulture pojedinih regiona u osnovi
obuhvata istraživanje navedenih temeljnih premisa.51
Treba naglasiti i to da su temeljne premise povezane u sistem i da deluju
jedna na drugu. One čine čvrste paradigme i koherentne strukture. To znači da se ne
mogu shvatati izolovano, nego u međusobnoj interakciji i da na osnovu jedne
možemo pretpostavljati i druge premise.

6.2.Vrednosti
Temelj kulture preduzeća čine vrednosti i norme, kao što društvene
vrednosne predodžbe determinišu socijalno, ekonomsko i kulturno ponašanje.
Vrednosti možemo definisati kao trajan izrazito pozitivan odnos prema
određenim objektima koje ocenjujemo kao važne i za čije ostvarenje postoji izraženo
lično angažovanje.52 Jedna od osnovnih karakteristika vrednosti je da utiču na
ponašanje i na formiranje stavova. Za razliku od stavova, koji u relaciji prema
nekom predmetu mogu biti pozitivni ili negativni, vrednosti izražavaju pozitivan
odnos i osoba te objekte smatra važnim i cenjenim. često se pozitivni stavovi
nazivaju vrednostima.
Pored vrednosti, u literaturi se često koristi i termin vrednosna orijentacija.
“Možda bi se vrednosne orijentacije mogle razlikovati od vrednosti po tome što
bismo pod vrednosnim orijentacijama podrazumevali opšte principe ponašanja i
delovanja u vezi sa određenim ciljevima, čijem se ostvarenju teži i koji se
manifestuju u brojnim i raznim oblicima aktivnosti. Za razliku od toga, pod
vrednostima bismo mogli podrazumevati, i kad je reč o njihovoj vezi sa socijalnim
ponašanjem, pre svega prihvaćene i cenjene ideje o društvenim odnosima koje
nastojimo da ostvarimo”53
Vrednosti i norme su “srce” kulture preduzeća, jer samo vrednosti i norme
mogu povezati ljude i usmeriti prema određenim ciljevima. Iz njih proizlaze
vrednosne orijentacije kao što je kvalitet, pouzdanost i radno zalaganje, koje
predstavljaju smernice za ponašanje u nekoj organizaciji. Od rukovodilaca se
očekuje da svojim primerom i ponašanjem potvrđuju vrednosti i norme. Samo tako
one mogu postati osnova trajnog uspeha.
Šajn (Schein) naglašava značaj potvrđivanja proklamovanih vrednosti u
praksi organizacije.54 Samo ako članovi grupe shvate da je nešto ispravno, može doći
5151 Hofstede,G.: Culture’s Counsequences: International Differences, Work-Related,London,1980.
52 Rot, N/Havelka,N.:Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske omladine, Institut za
psihologiju, Beograd, 1973.,str. 9
53 Isto
54 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,str. 32

29
30

do procesa kognitivnog preobražaja. Kada taj proces nestane, vremenom članovi


grupe zaborave da u početku uopšte nisu bili sigurni da je nešto vredno i da su se oko
toga čak i sporili. Tako potvrđene vrednosti članovi grupe objavljuju kao svoje
vrednosti. U istraživanju moramo biti oprezni i razlikovati vrednosti koje su
utemeljene u osnovnim stavovima od onih koje u stvari predstavljaju samo
racionalno objašnjenje ili željeni cilj. Stoga ponekad vrednosti ne odgovaraju
pokazanom ponašanju. Neka ponašanja mogu teško da se objasne, pa istraživač
kulture mora tražiti objašnjenje u temeljnim premisama.
Ukoliko neko preduzeće želi da stvori jaku kulturu, neophodno je da se
zaposleni upoznaju s temeljnim vrednostima i da im se one u svakoj prilici
prezentuju. U stvaranju vrednosnog sistema, preduzeće svoje vrednosti treba da
nadograđuje na moralne kodekse i stvara etiku poslovanja.
Određene vrednosti i vrline moraju imati odgovarajuće značenje u preduzeću
i prožimati sve kriterijume od zapošljavanja, napredovanja, nagrađivanja, do
međusobnih odnosa i uvažavanja pojedinaca. Vrednosti se tako ispoljavaju kroz
vrednovanje, ali i ponašanje (posebno osobe koje imaju moć i autoritet), zatim kroz
slogane, priče, anegdote...
Pojedinci dolaze u organizaciju s vrednostima koje su prihvatili kao članovi
nekog društva. Tu su više ili manje izražene klasične ljudske vrednosti utemeljene u
religiji, zatim u načinu života uslovljenom geografskim, istorijskim i političkim
uticajima i dr. Ljudi odrasli u kapitalističkom sistemu od malih nogu visoko
vrednuju uspehe i ta društva podstiču postignuće, takmičarski duh i rezultate, pa je
prirodno stanje nejednakosti. Otvorena društva i društva u kojim vladaju tržišni
odnosi i konkurenciija stvaraju osećaj nesigurnosti i straha. Društva koja su
donedavno smatrana stabilnim i sigurnim zato što su preuzimala brigu o pojedincu,
kolektivistička komunistička društva, stvorila su neke druge vrednosti. U ovim
društvima posebno je kritičan nedostatak spremnosti pojedinca na rizik i
nespremnost za preuzimanje odgovornosti. U njima je bio izražen i sindrom
autoritarnosti, koji se povezuje s etnocentrizmom.55
Danas se često spominju generacijske promene vrednosti. Mnoga
istraživanja pokazuju da se vrednosti u nekom društvu vremenom menjaju. Tako
jedno istraživanje provedeno 1967 i 1982. godine u SR Nemačkoj, SAD, Švedskoj i
Velikoj Britaniji pokazuje da je u Nemačkoj došlo do slabljenja radnih vrednosti,
posebno kod mlađih generacija i da je nemačka predanost radu niža nego u drugim
navedenim zemljama.56 Promena vrednosnih orijentacija odražava se neposredno i na
delatnost preduzeća. Neka preduzeća preispituju svoje vrednosti nakon izvesnog
vremena i prilagođavaju svoj vrednosni sistem nastalim promenama.
Broman/Pivinger (Bromann/Piwinger) navode primer nemačke firme Vorwerk &
Co. koja je 1991. godine pokrenula usaglašavanje svojih tradicionalnih vrednosnih
orijentacija sa nastalim vrednosnim zaokretom u društvu:
Pregled 1.: Vrednosti Vorwerk & Co
Ranije Buduće
1. Relativna distanca prema regionalizaciji. 1. Pojačana regionalizacija u
2. Naglašavanje vrlina obaveze i razmišljanju
poslušnosti 2. Jačanje otvorenih i demokratskih
3. Hijerarhijsko razmišljanje odnosa
4. Naglašavanje materijalnih vrednosti 3. Kooperativno mišljenje

55 Rot, N/Havelka,N.:Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske omladine, Institut za


psihologiju, Beograd, 1973.,str. 145-152
56 Bromann,P./Piwinger,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992.,str. 142

30
31

5. Dominacija dugoročnih nad 4. Naglašavanje nematerijalnih vrednosti


kratkoročnim ciljevima 5. Kratkoročni ciljevi dominiraju nad
6. Podređivanje individualnih potreba dugoročnim
zajedničkim ciljevima 6. Podređivanje zajedničkih
7. Vrednost radne obaveze ispred životnog individualnim potrebama
zadovoljstva 7. životno zadovoljstvo ispred radne
8. Posedovanje (imanje) ispred kvaliteta obeveze
9. Kompetencije se vrednuju kao doprinos 8. Kvalitet ispred posedovanja (imanja)
nadređenoj ideji 9. Vrednovanje kompetencija kao izraz
10. Orijentacija na proizvodnju individualnih šansi razvoja
11. Dominacija formalnog 10. Orijentacija na servis
komunikaciong stila 11. Naglašavanje neformalnih formi
12. Naglašavanje racionalnog životnog ophođenja i komunikacije
stila 12. Naglašavanje emotivnog životnog
13. Doziran odnos prema okruženju stila
14. Relativno odvajanje sfere 13. Mišljenje usmereno na okruženje
privređivanja od privatno/ konzumentske 14. Snažna integracija privrede i
sfere društva
Izvor: Bromann/Piwinger, 1992.,str. 148.

Ovaj pregled pokazuje da je firma Vorwerk & CO svoje nove vrednosti


utemeljila na trendovima opštih vrednosnih promena u društvu, čime je nastojala da
smanji jaz između društvenih vrednosti u okruženju i vrednosti preduzeća.
Poslednjih decenija u zapadnim kulturama došlo je do značajnih promena
vrednosnih orijentacija, koje su nastale kao rezultat povećanja standarda. Ljudi
postavljaju sebi pitanje koliko materijalno blagostanje doprinosi kvalitetu njihovog
života i promena vrednosti dolazi kao odgovor na takva pitanja.

Pregled 2.: Promena vrednosti u zapadnim kulturama


Tradicionalne vrednosti Nove vrednosti
Disciplina Samoodređenje
Poslušnost Participacija
Hijerarhiija Tim
Rad Orijentacija na potrebe
Karijera Lični razvoj
Efikasnost Kreativnost
Moć Sposobnost za kompromis
Centralizacija Decentralizacija
Izvor: Wever, 1992.,str.26.

Preduzeća u svoj vrednosni sistem unose nove vrednosti. Nove generacije su


znatno višeg obrazovnog nivoa i znaju da razmišljaju, pa ne prihvataju autoritarni
način razmišljanja i odlučivanja. Mladi danas žele da iskažu svoje mišljenje i da
budu ravnopravni sagovornici u značajnim pitanjima njihovog rada i života. Zato
organizacije stvaraju prostor za ispoljavanje individualnosti uvođenjem participacije
u procese odlučivanja, ali i kroz razne forme rada, kao što su projektni timovi,
kreativne radionice i sl.
Danas se sve češće susreću shvatanja da je prošlo vreme privređivanja s
ljudima koji malo zahtevaju i bez razmišljanja izvršavaju naređenja. Smatra se čak
da je prošlo vreme i “protestantske etike”. Dok su godinama titula i novac važili kao

31
32

osnovni faktori motivacije, danas su to raznovrsnost, odgovornost i izazovan posao


koji omogućava slobodu sopstvenog delovanja i potreba da se učestvuje u
odlučivanju i radnim timovima. Nove generacije imaju komotniji odnos prema
novcu i troškovima, štedljivosti, kao i trci za materijalnim dobrima. Promenjen je i
izvor lojalnosti prema preduzeću. Lojalnost i identifikacija se danas više vežu za
profesiju i profesionalni etos, nego za firmu. Identifikacija zasnovana na
egzistencijalnoj zavisnosti od firme danas ne odgovara demokratskim principima.57
Preduzeća obično svoje vrednosti prezentiraju kroz filozofiju ili principe
poslovanja. Naslanjajući se na vrednosne orijentacije koje prevladavaju u društvu,
preduzeća profiliraju svoje vrednosti, koje su im značajne za ostvarivanje specifičnih
ciljeva i strategija.

Pregled 3.: Vrednosti BMW u kontekstu 15 osnovnih društvenih vrednosti


• čovečnost (humanost) ljudska plemenitost
• Liberalnost i tolerancija
• Pravičnost
• Vlasništvo/težnja za posedovanjem
• Princip rada
• Samostalnost i individualnost
• Samoostvarivanje u radu
• Samoostvarivanje izvan rada
• Status, moć, hijerarhija (težnja za socijalnim usponom)
• Težnja za socijalnim kontaktima/osećanje zajedništva
• Informacije i komunikacije
• Slobodno izražavanje mišljenja
• Težnja za sigurnošću
• Društveno koristan rad
• Demokratija (učešće u odlučivanju/ samopotvrđivanje)
Izvor: Wever,1992.,str 40
Konglomerat vrednosti povezuje se i sistematizuje u vrednosne standarde.
Neke vrednosne standarde nalazimo u većini uspešnih preduzeća. Vrednosni
standardi determinišu razmišljanje i ponašanje zaposlenih, što pokazuje sledeći
pregled:

57Wever,U.:Unternehmenskultur in der Praxis. Erfahrungen eines Insiders bei zwei


Spitzenunternehmen,Campus, Frankfurt/M. 1992.,str 29

32
33

Sl. 4 :Vrednosti kao determinanta mišljenja i delovanja


Motivi/ Vrednosna Temeljne vrednosti Maksima delovanja
potrebe oblast (Kakvi želimo da budemo?)
Pojedinac Individualne
-^ovečnost
- Istinoljubivost
- Doslednost -Mi pomažemo i prihvatamo pomoć!
- Ostajemo verni našim vrednostima i
uzorima!
- Otvorenost - Otvoreni smo za promene i inovacije!
- Mi smo inovativni (otvoreni za nove
-Samostalnost ideje)!
duhovne - Obezbeđujemo slobodu delovanja!
- Odvažnost - Otvoreno govorimo o razlikama u
estetske Relevant
etièke - Pravičnost mišljenju i konfliktima!
ne
- Mi smo pouzdani partner!
religiozne za - Tolerancija
- @elimo da se uvek ponašamo fer i
socijalne kulturu - Istrajnost
pravično!
preduze
Grupa ekonomske æa - Samokontrola
- Dozvoljavamo greške (bez rizika nema
politièke šansi). Tolerantni smo.
- Strpljenje - U radu težimo postizanju ciljeva i
- Pouzdanost efekata.
- Poverenje - Zadatke izvršavamo osmišljeno i
sistematično
- Smisao za - Poverenje je osnova naše saradnje
zajedništvo - Samo zajedno možemo biti uspešni
Društvene - Aktivnost - Dobre komunikacije održavaju naše
zajedništvo (poštujemo drugog)
- Kreativnost - Timski rad , a ne hijerarhijske podele
-@elimo aktivan pristup našim zadacima i
problemima

Izvor: Bromann/Piwinger,1992. str 64.

Ovaj pregled pokazuje povezanost maksima delovanja i vrednosne osnove u


preduzeću. Kao mini društva ili mezo sistemi, organizacije predstavljaju mesto
preseka individualnih i opštih društvenih vrednosti.
Tendencija promena vrednosti u savremenom kapitalističkom društvu
praćena je i nastojanjem da se prevaziđe ranija veoma prisutna polarizacija u nekim
osnovnim društvenim vrednostima, kao što su:
Materijalizam - etika
Prevaziđeno je shvatanje da ekonomski (materijalni) i etički ciljevi moraju
biti suprotstavljeni. Danas se od preduzeća očekuje da se u poslovanju drži etičkih
principa, što ne mora biti u suprotnosti s profitnom orijentacijom. Istovremeno
preduzeće mora da u svom poslovanju polazi od društvenih potreba i društvene
koristi i iz takvog pristupa proizlazi i njegova društvena odgovornost, koja
podrazumeva i ekološku odgovornost.

33
34

Moralne norme i vrednosti svakog pojedinca predstavljaju temelj nekog


društva i ne bi trebale da budu ugrožene radom u preduzeću. “Etika zato nije samo
privilegija pojedinaca i malih grupa, nego celovito odlučivanje u preduzeću treba da
bude povezano sa vrednosnim predstavama, koje od organizacije kao institucije
zahteva etičku orijentaciju. U suprotnom može doći do unutrašnjih proturečnosti,
čija posledica bi mogla biti gubitak poverenja i pouzdanosti, što bi ugrozilo
identifikaciju zaposlenih“58
Individualizam - zajedništvo
Liberalna teorija društva posebno naglašava pojedinca u ekonomiji. Tako su
prema Adamu Smitu individualne težnje pokretač privrednog razvoja. Tradicionalna
društvena misao Zapada je u pojedincu videla osnovu za definisanje savremenog
pravnog poretka, koji se zasniva na privatnom vlasništvu i ličnim slobodama. U
poslednje vreme je, međutim, sve izraženije shvatanje značaja socijalne sredine, tj.
društva, za zadovoljavanje ličnih potreba, kao i za razvoj pojedinca. Organizacija
daje pojedincu velike šanse za samopotvrđivanje. Preduzeće treba da postane
“zajednica u obostranom interesu”, u kojoj se ostvaruje adekvatna kompenzacija za
zalaganje i rad pojedinca. Korektan i pošten odnos preduzeća prema zaposlenim, kao
i zaposlenih prema preduzeću i između sebe, predstavlja jednu od bitnih vrednosti
savremenog preduzeća, što pokazuje i primer Hjulet Pakarda (Hawlett-Packard).

Pregled 4.: Principi rukovođenja u Hawlett-Packard-u


• respekt svake ličnosti
• mogućnost samoostvarenja pomoću slobode u radu
• međusobno poverenje i pomoć
• pravo na greške
• zadovoljstvo na osnovu rezultata rada
• priznavanje rada i učešće u uspehu
• suodgovornost kroz zajednička prava i obaveze
• uvid u ostale poslovne oblasti
• rukovođenje pomoću ciljeva
• neformalno ophođenje, otvorene komunikacije
• podsticanje profesionalnog razvoja
• sigurnost zaposlenja
• socijalnu sigurnost
Izvor: Wever, 1992.,str. 38
Obaveza i poslušnost nisu više vrednosti za koje bi se danas vezivali
zaposleni, posebno mladi ljudi. Osećanje zajedništva kod većine zaposlenih moguće
je ostvariti ako preduzeće ponudi mogućnost zadovoljstva zbog zajedničkog uspeha.
Ograničenja mogu biti dobrovoljno prihvaćena ako pojedinac sudeluje u
formulisanju ciljeva, podeli i realizaciji zadataka, kao i utvrđivanju pravila saradnje.
Zato se danas u uspešnim firmama teži ublažavanju formalnih organizacionih i
birokratskih pravila, kao što su decidirani opisi poslova, radni procesi i
komunikacioni tokovi, kako bi se podsticao angažman i zajednički duh kod
zaposlenih. Naglašava se stalno potreba izravnavanja interesa radnog kolektiva i
pojedinaca i uključivanje pojedinaca u formulisanje i realizaciju ciljeva. Da bi se
obezbedila motivacija i kvalitet rada, zaposleni moraju da budu sigurni da će za
odgovarajući rad i zalaganje od preduzeća dobiti odgovarajuću protivrednost u formi
zadovoljavanja potreba i ostvarivanja ličnih ciljeva.

58 Isto, str.66

34
35

Socijalna odgovornost i kooperacija mogu se stvoriti samo u onim sredinama


u kojim se ne zahteva da se ljudi odreknu zadovoljavanja ličnih potreba, a posebno
potreba za samoaktualizacijom. Integracija i kooperacija zaposlenih u organizaciji
mogu se postići ukoliko služe istovremeno interesima i potrebama pojedinca i
preduzeća. Time se nastoji ostvariti osnovni socijalni cilj savremenog preduzeća:
prevazilaženje protivurečnosti između rada i sadržaja života, odnosno oblikovanje
rada tako da postane osmišljeni sadržaj života, a ne samo da služi kao sredstvo za
postizanje ekonomskog cilja.
Takav trend zasnovan je na navedenim istraživanjima, koja su pokazala bitnu
promenu vrednosnih orijentacija i razvoj u pravcu nematerijalnih vrednosti, naravno
u društvima u kojim su egzistencijalne potrebe davno zadovoljene i životni standard
dostigao odgovarajući nivo.
Emocionalnost - racionalnost
Preduzeće kao racionalan sistem više ne može zadovoljiiti potrebe modernog
poslovanja. Zahteva se potpuno respektovanje zaposlenih, a ne samo sagledavanje
organizacionog i funkcionalnog aspekta. čovek se ne posmatra samo kao racionalno,
nego i kao emocionalno biće. Pažnja se mora usmeriti na emotivni doživljaj
racionalne organizacione stvarnosti. Most između te dve strane predstavlja
komunikacija kao proces u organizaciji. Stoga nije dovoljno da rukovodioci imaju
stručne kompetencije, nego treba da prvenstveno imaju socijalne kompetencije, koje
omogućavaju dobro razumevanje i sporazumevanje sa zaposlenim, između
preduzeća i javnosti, kao i preduzeća i korisnika proizvoda (usluga).
“Kultura preduzeća, a posebno rukovodstvo, mora stvoriti uslove da što veći
broj zaposlenih doživi lični smisao u radu. Materijalne kompenzacije spadaju samo
delimično i posredno u sredstvo za ostvarivanje smisla. Druge stimulacije odnose se
na čovekovu potrebu za samopotvrđivanjem i socijalnim kontaktima. Ukoliko
okvirni uslovi nisu usklađeni s tim, tj. ako se ne poštuju opšte priznate vrednosti kao
poštenje, pravičnost i korektnost i ako je situacija na radu suviše opterećena
negativnim uticajima, izostaće individualno osmišljeno sudelovanje”59
U društvima koja imaju nizak standard, uočljiva je težnja za materijalnim
vrednostima. Međutim, neka istraživanja radnih vrednosti kod nas ukazuju na to da
se može govoriti o nekom generalnom odnosu u kome je i kod nas primarna
samoaktualizirajuća orijentacija (korišćenje sposobnosti, postignuće, razvoj ličnosti),
zatim socijalna i na kraju tek individualistička i utilitaristička.60
Koncept korporativne kulture podrazumeva senzibilnost rukovodstva
preduzeća za vrednosti, kako društvene, tako i individualne. Zadatak savremenog
rukovodioca je da spozna vrednosne orijentaciije zaposlenih, da ih usaglasi s
društvenim vrednostima i da gradi vrednosni sistem preduzeća, koji će pomoći
stvaranje povoljne klime u kojoj se odvija rad u preduzeću.

6.3.Norme ponašanja
Norme ponašanja predstavljaju jedan od ključnih elemenata sadržaja kulture
neke organizacije. One izražavaju zajedničke vrednosti i temeljne premise. "Norme
specifikuju vrednosti nekog preduzeća, kako bi se pomoću njih regulisao način
ponašanja kakav je važan ili presudan za ostvarivanje ciljeva i zadataka preduzeća.

59Bromann,P./Piwinger,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992., str. 70


60Ničić,J.: Hijerarhija i faktorska struktura radnih vrednosti, Psihologija 1-2, Beograd, 1993.,str.
106

35
36

Najčešće se izražavaju u formi prava i obaveza putem kodeksa ponašanja ili


smernica."61
Grupne norme su značajna karakteristika grupe kao socijalne jedinke. Rot
razlikuje socijalne norme i grupne norme i pod grupnim normama podrazumeva
“pravilnosti ponašanja koje važe za članove malih grupa i organizacija”. 62 Za razliku
od socijalnih normi koje predstavljaju odlike društva u celini, grupne norme
razlikuju se po svom sadržaju, određenim karakteristikama i funkciji. Grupne norme
su, međutim, utemeljene u socijalnim normama, pa isti autor kaže da su grupne
norme “u društvenim uslovima nastala i za društvenu situaciju važeća pravila
ponašanja”. Pod grupnom normom podrazumeva se očekivano i karakteristično
ponašanje neke grupe, koje je od značaja za ostvarivanje ciljeva i funkcionisanje
grupe.
Grupne norme nastaju kao rezultat
prihvaćenih ciljeva grupe i načina njihovog ostvarivanja (fiksirana i prihvaćena
pravila ponašanja),
iskustva grupe u toku njenog funkcionisanja i savladavnja prepreka prilikom
ostvarivanja tih ciljeva (dogovorno),
interakcije članova grupe (uzajamni uticaj i konvergencija).
Mogući su i drugi izvori nastanka grupnih normi, kao npr. sličnost stavova,
zajedništvo interesa, visok uticaj određenog pojedinca i dr.
Grupne norme predstavljaju zahtev za sasvim određenim ponašanjem nosioca
neke uloge u oganizaciji i važno je da budu prihvaćene od strane članova grupe.
Tako prihvaćene norme postaju onda stavovi (uverenja) članova grupe. One su
implicite i neformalni standardi ponašanja, koje članovi grupe nakon izvesnog
vremena slede nesvesno.
Bitno je da članovi grupe prihvate norme da bi one imale uticaja na njihovo
ponašanje. Prihvatanje normi olakšano je ukoliko grupa ima zajedničku vrednosnu
osnovu. Uticaj grupe na ponašanje pojedinca poznato je i u tom smislu rađena su
mnoga istraživanja i eksperimenti (Mor (Moore), Šerif (Sherif), Eš (Asch) i dr.).
Razlozi za prihvatanje grupnih normi mogu biti različiti, ali se uglavnom svode na
konformizam kao karakteristično ponašanje pojedinca u grupi. Konformizam u
suštini znači prilagođavanje pojedinca zahtevima ponašanja grupe.
U vezi s grupnim normama Homans govori o “ideji u svesti članova grupe”. 63
To znači da norme postaju deo svesti članova grupe kao prihvaćeni model ponašanja
i da pripadnost grupi zahteva komforno ponašanje u odnosu na zahteve grupe i
poštovanje grupnih normi. Kada grupa prihvati ponašanje nekog pojedinca, to znači
da je ono ocenjeno kao ispravno ili primereno. Na taj način otvara se mogućnost za
identifikaciju pojedinca i grupe.
Pojedinac može pokazati konformitet na tri načina:
1. Prinudom - situacija u kojoj individualne vrednosne predstave delimično ili uopšte
nisu u saglasnosti s grupnim nomama. Individua se ipak ponaša konformno s
normom, što može biti posledica
• realnog ili zamišljenog pritiska grupe,
• potrebe za priznanjem grupe, ili
• “visokog rizika” suprotstavljanja.
2. Identifikacijom - situacija u kojoj se član grupe identifikovao s ciljevima i
vrednostima grupe.

61 Berkel/Herzog: Unternehmenskultur und Ethik, Sauer-Verlag, Heidelberg, 1997.,str. 72


62 Rot,N.: Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1988.,str.258
63 Homans C.G.: The human group, Harcourt, New york, 1950.,str. 123

36
37

3. Internalizacijom - stanje punog konformiteta normi s ličnim vrednosnim


predstavama članova grupe.
Svakako da su drugi i treći način za oganizaciju mnogo povoljniji, jer znače
istovremeno stabilnost ponašanja i u kriznim situacijama. Zato oganizcije danas
nastoje da usaglase ciljeve i vrednosti pojedinaca sa organizacionim, pa se kod
kriterijuma zapošljavanja posebna pažnja poklanja kompatibilnosti vrednosnih
predstava kandidata i organizacionih vrednosti.
Može da se navede niz faktora koji utiču na konformitet pojedinca prema
normama grupe:
očekivane sankcije za pridržavanje ili povredu norme (nagrada-kazna),
grupna kohezija (koherentne grupe su sklone većem konformitetu),
internalizacija (faktori ličnosti, nivo obrazovanja, profesionalni etos),
legitimitet normi,
instrumentalitet normi za zadovoljavanje individualnih potreba,
• konzistencija i sloboda suprotstavljanja (konflikti norme i uloge).
Norme i vrednosti u preduzeću predstavljaju koristan dodatni element za
podršku u usmeravanju sistema prema ciljevima. U tom smislu funkcija kulture
preduzeća bi se mogla opisati kao rezervoar dodatnih i komplementarnijih
normativniih uporišta individualnog ponašanja u kontekstu procesa ostvarivanja
ciljeva.64 To znači da uobičajeni organizacioni normativi (sistematizacija i opis
radnih mesta, formalne organizacione strukture, tehničke norme) nisu dovoljni da
obezbede realizaciju generalnih ciljeva i da se mora uzeti u obzir uticaj socijalnih
normi (običajni, moralni principi, pravila ponašanja). Nisu uvek norme ponašanja
prihvaćene od svih članova grupe, ali je važno da ih prihvata većina članova grupe,
koja onda vrši uticaj na manjinu.
Da bismo bolje razumeli uticaj normi na ponašanje pojedinaca i grupa u
organizaciji, neophodno je da postavimo pitanje: Šta propisuju - određuju grupne
norme?
One, pre svega, sadrže smernice ili upute o tome kako grupa treba da
funkcioniše kao celina, te kako treba da postupaju i da se ponašaju pojedinci u
realizciji ciljeva i zadataka grupe. To ukazuje na funkcionalnost grupnih normi,
pošto su one mehanizmi za ostvarivanje ciljeva i održavanje strukture grupe. Grupne
norme nastaju iz iskustva članova grupe u savladavanju prepreka u osvarivanju
ciljeva, one redukuju utrošak energije i smanjuju rizik od grešaka i neadekvatne
percepcije uloge od strane članova grupe.
Grupne norme predstavljaju ujedno i prihvaćene standarde ponašanja neke
grupe, koje karakterišu tu grupu i razlikuju od ostalih. Kada govorimo o standardima
ponašanja, onda mislimo da se različiti pojedinci ponašaju u istim situacijama na isti
način, koji je grupa prihvatila kao poželjan i koji doprinosi funkcionisanju i
ostvarivanju ciljeva grupe. Grupne norme ili standarde možemo prepoznati po
reagovanjima članova grupe u određenim situacijama, kada ponašanje odstupa od
norme i kada dolazi do ponavljanja određenih oblika ponašanja. Grupa sankcioniše
ponašanje koje odstupa od prihvaćenih normi ili nagrađuje poželjno ponašanje tako
što članovima grupe obezbeđuje zadovoljavanje njihovih potreba. Zato se može reći
da grupne norme bitno doprinose orijentaciji članova grupe i proceni sopstvenog
ponašanja od strane pojedinca. One tako olakšavaju snalaženje pojedinca u nekoj
sredini, pružaju sigurnost i orijentaciju u donošenju odluka.
Norme organizacije mogu da se razlikuju od norme grupe ne samo po
sadržaju nego i po formi. To su eksplicite i oficijelno utvrđeni (uglavnom pismeni)

64 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien, 1997.,str. 37

37
38

standardi ponašanja, koji predstavljaju okvir za poželjno ponašanje, kako pojedinca,


tako i grupe. Zato neki autori grupne norme smatraju “supstitutima za primenu
personalnog uticaja”, odnosno zamenu za korišćenje moći i prisile.65 Ponašanje
većine predstavlja, direktno ili indirektno, pritisak na ostale članove da se ponašaju
po usvojenom modelu ili šablonu. To znači da grupa od pojedinca zahteva
konformizam, pa su grupne norme snažni pokretači određenih aktivnosti članova
grupe. Međutim, za razliku od otvorene prisile koja stvara neprijatan osećaj
potčinjavanja, revolt i otpor pojedinca, grupne norme predstavljaju privid slobode i
samostalnosti, a time čuvaju osećaj ličnog integriteta.
Treba naglasiti da grupne norme bitno utiču na kohezivnost grupe.
Prihvatanje normi od strane većine članova grupe olakšava komunikaciju i
interakciju, smanjuje potencijalne konflikte i povećava identifikaciju i solidarnost
članova grupe. Kohezija, kao mera stabilnosti i atraktivnosti grupe, može imati
pozitivno dejstvo ako se grupa identifikuje sa ciljevima organizacije.

6.4.Simbolički izraz korporativne kulture


Simboli kao mediji kulture i sastavni deo opažajne stvarnosti imaju ključnu
funkciju u procesu nastanka i prenošenja kulture, jer je kultura kao sistem ideja,
otelovljena preko određenih simbola. Njihov smisaoni sadržaj se ne izvodi direktno
iz forme i ne može se razumeti pomoću njihovih fizičkih osobina. Povezanost
misaono shvatljivih fenomena i specifičnih sadržaja proizlazi iz međuljudskih
odnosa i delovanja. Značaj simbola prevazilazi njihovu funkcionalnu ulogu u
organizaciji kao socijalnom sistemu i proširuje se na razumevanje onih procesa koji
vode zajedničkoj interpretaciji situacije, a time i zajedničkoj konstrukciji stvarnosti.
Ovi procesi su u žiži interesovanja teorije simboličkog interakcionizma.
Svrha simbola je u stvari prenošenje normi i vrednosti relevantnih za neko
preduzeće njegovim članovima (zaposlenim). Simboli su komunikacioni mediji koji
omogućavaju interpretaciju normi i vrednosti. Time simboli predstavljaju most
između sadržaja vrednosti i normi i čulno pristupačnih fenomena, odnosno objekata.
Oni omogućavaju razumevanje i definisanje ukupne zajedničke stvarnosti i tako
olakšavaju komunikaciju. To znači da na osnovu interpretacije simbola nastaje
specifičan zajednički model shvatanja stvarnosti i delovanja članova nekog
socijalnog sistema.
“Saglasnost u definisanju situacije obezbeđuje se pomoću simbola, koji
članovima organizacije pomažu u subjektivnoj interpretaciji određenih sadržaja i
objašnjavaju vrednosti i norme, u kojim su ti simboli utemeljeni. U ovom procesu
individua teži da ostvari, tj. realizuje svoje vrednosti i norme. Prema tome,
usaglašeno shvatanje simbola i zajednička definicija situacije kroz interakciju, znači
istovremeno i međusobnu aktuelizaciju zajedničkih vrednosti i normi.“66
Simboli su najjednostavnija i osnovna forma opažajnog izražavanja kulture
neke organizacije. Obično se simboli shvataju kao znakovi sa određenim sadržajnim
značenjem, koji mogu da prenesu složenije komunikacione sadržaje. Simbol
povezuje oblik znaka s doživljajem, iskustvom i tradicijom. On upućuje na nešto što
je više od njega samog, jer ima dodatno sadržajno značenje (konotaciju) i izaziva
određene asocijacije.67 Simboli stvaraju širok horizont značenja kojim se obezbeđuje

65 Thibaut,J.W. and Kelly,H.H.: The social psyhology of groups, Wiley, New York, 1959.,str. 130
66 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 120
67 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 27

38
39

zajedničko razumevanje kompleksnih sadržaja i tako predstavljaju neku vrstu


skraćene komunikacije.68
Tako npr. modifikovana zvezda u krugu, kao Mercedesov simbol, predstavlja
nešto što je neka vrsta nacionalnog ponosa i nemačke težnje za vrhunskim
dostignućima. Određenu simboliku ima npr. i broj 1, koji se često koristi za
izražavanje težnje za prestižom.
Za razliku od znakova koji se neposredno razumeju u komunikacionim
procesima, simboli imaju različito značenje u različitim kulturama i tako mogu
stvoriti probleme u sporazumevanju. Tako npr. zeleno u većini evropskih zemalja
znači vezu s prirodom, ali u tropskim zemljama zeleno se vezuje za bolest. Tako isto
roda simboliše u većini zemalja srećan porod, a u Singapuru je simbol smrti deteta.
Ako se isključe različita simbolička značenja, koja mogu dovesti do
nesporazuma, simboli aktiviraju osećanja i olakšavaju da se ostvari kompleksnija
komunikacija, kakva se ne može ostvariti samo rečima.
Simboli, koji se koriste u preduzeću ili organizaciji kao mediji za prenošenje
i izražavanje kulture, mogu biti veoma različiti. U preduzećima se može naići na
mnoštvo simbola, kojih ljudi često nisu ni svesni. Kao simbol može služiti upravna
zgrada, odelo na poslu, mesto kancelarije, nameštaj, auto, ali i izostanak određenih
predmeta. Ne služe samo određeni predmeti kao simboli, nego i postupci imaju
simboličko značenje.
Šolc/Hofbauer (Scholz/Hofbauer) ukazuju na to da je spektar mogućih
simbola u organizaciji veoma veliki: mitovi, priče, storije, slogani, vicevi, rituali,
ceremonije, regulisanje pauza, arhitektura, uređenje kancelarija, ali i organizaciona
struktura, proizvodi, dizajn proizvoda, korporativni identitet, oblici treninga, logos,
informacioni sistemi.69 Na osnovu sadržaja i ciljnog usmerenja njihovog delovanja
od instrumentalnog (materijalne nagrade, proizvodi, logo) do ekspresivnog (mitovi,
legende, slogani) sadržaja, simboli se mogu prikazati na jednom kontinuumu.

Sl 5: Kontinuum organizacionih simbola

Mitovi Proslave Metafore Počasti Titule


Statusni simboli Materijalne nagrade
Instrumentalni
sadržajPoeschel, Stuttgart, 1992. ,str. 180
68 Bromann,P./Piwinger:,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur,
69 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 27
Ekspresivni
sadržaj
39
40

Storije Ceremonije Rituali Logo Imenovanja

Teško razumljivo Lako razumljiivo


Potrebna interpretacija
Apstraktno Konkretno

Izvor: Daft, 1983., str. 203

Simboli su u stvarnosti komplekniji nego što to može predstaviti ovakva


jedna idealizovana podela. Kao što možemo uočiti, neki simboli su apstraktni, i samo
ulaženjem u njihov dublji sadržaj možemo odgonetnuti temeljne premise i vrednosti
koje predstavljaju. Oni, međutim, deluju mnogu dublje nego simboli koji su lako
razumljivi i imaju instrumentalni sadržaj.
U literaturi nailazimo na podelu simbola na semantičke (verbalne),
bihejviorističke (ponašanje) i materijalne (fizičke).70 Slična je i podela
Šolca/Hofbauera (Scholz/Hofbauer), koji razlikuju tri tipa simbola:
1. Simboli orijentisani na komunikaciju:
mitovi, storije, slogani, vicevi, izreke...
2. Simboli orijentisani na postupke (ponašanje):
rituali, ceremonije, regulisanje pauza, svečani obroci, ispunjenje planova...
3. Simboli koji se odnose na objekte:
statusni simboli, logo, arhitektura, odeća, organizaciona struktura, informacioni
sistemi...71
Statusni simboli su veličina i mesto kancelarije, auto ili poseban parking,
obedovanje u posebnoj kantini za rukovodioce i sl.
Logo (amblem) kao znak raspoznavanja ili robne marke može veoma
upečatljivo da izrazi kulturu preduzeća zato što ima ekspresivni sadržaj i izražava
neku vrstu podsvesti organizacije. Tako belo-plava boja loga BMW izražava odnos i
vezu ovog preduzeća sa Bavarskom, a četverocilindrična šema delatnost kojom se
firma bavi.
Slično je i sa arhitekturom. Po strukturi mnogih poslovnih zgrada može se
zaključiti o odnosu preduzeća prema stvarima, o ekstravaganciji ili skromnosti.

70 Schultz,M.: On Studyng Organizational Cultures, Walter de Gruyter, Berlin, 1995.,str.82-83

71 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 28

40
41

“BMW je u neposrednoj blizini olimpijskog stadiona u Minhenu izgradio svoju novu


upravnu zgradu. Već način gradnje signalizuje inovativnost: tako su pojedini
spratovi posebno postavljani na tlo i onda izvučeni prema gore uz pomoć stubova
nosača. Kroz formu zgrade, koja se sastoji od četiri cilindrična stuba simbolizovan je
proizvod BMW.“72
Prema funkciji simboli mogu da prenose, naglašavaju ili menjaju smisao
vrednosti.

Sl 6: Klasifikacija simbola po funkciji

Prenošenje smisla Tipovi simbola s instrumentalnim sadržajem


Cilj: Sredstvo za izvršenje
zadatka preduzeća
Naglašavanje (orijentacija na zadatke)
smisla
Tipovi simbola s
ekspresivnim sadržajem
Promena smisla Cilj: Zadovoljavanje potreba članova
organizacije, javnosti i steikholdera
(orijentacija na odnose)
Izvor: Scholz/Hofbauer, 1989.,str. 24

Kao što se iz ovog prikaza jasno uočava, simboli u organizaciji imaju prevashodno
funkciju izražavanja, donosno naglašavanja i promene smisla organizacionih
aktivnosti.
Prema tome, može se konstatovati da su simboli osnovni kanali komunikacije
i sredstvo artikulacije u stvaranju i izražavanju individualno relevantne “socijalne
stvarnosti”, kao i specifičnog socijalnog realiteta nazvanog “kultura preduzeća”.
Simboli su relevantni mediji organizacione kulture, koji doprinose stvaranju
osnovnog konsenzusa članova organizacije u odnosu na temeljne premise i interne
vrednosti i norme.

6.4.1.Simbolički značaj jezika


Jezik je ključno obeležje svake kulture, što se podjednako odnosi i na kulturu
organizacije. On predstavlja najznačajniji simbolički sistem za izražavanje vrednosti
i normi u organizaciji. Jezik je inače nerazdvojni deo svake kulture, što se
podjednako odnosi i na kulturu preduzeća. Njegova semantička smisaona riznica
omogućava zajedničko iskustvo prenošenjem znanja u okviru tradicije i doprinosi
održavanju iskustva i znanja, kao i integraciji pojedinca u socijalnu sredinu. Jezik se,
dakle, može označiti kao ključni nosilac kulture, koji omogućava da se između
pojedinaca razviju i stabilizuju konzistentni odnosi. U organizaciji kao socijalnoj
jedinki jezik se ne koristi samo za prenošenje radnih naloga i uputstava, nego ima
daleko šire kulturne dimenzije i forme, kao što su žargon, metafore, slogani,
poslovice, tračevi, humor, pesme, priče, legende...
Pondi/Mirof (Pondy/Mitroff) razlikuju četiri funkcije jezika:
1. Usmerava shvatanje, jer ima pojmove kojim može obuhvatiti realnost i
vrednosti društva uz pomoć odgovarajućih atributa,
2. Olakšava komunikaciju,

72 Isto, str. 24

41
42

Pomoću svog semantičkog smisaonog potencijala doprinosi da se održi i


3.
učvrsti smisao iskustva i iskustvo samo,
4. Omogućava socijalni uticaj.73
Integrativna i koheziona snaga jezika utiče i na to da jezik specifičan za neko
preduzeće dobija razgraničavajuću (distancirajuću) ulogu u odnosima preduzeće-
okruženje, koja je u uskoj vezi sa specifičnim vrednostima i normama u preduzeću.
Pored toga, jezik ima ključnu ulogu i u prenošenju vrednosti i normi novim
članovima, pošto se one prenose prvenstveo verbalno, a onda i preko drugih simbola.
Forma u kojoj se u nekom preduzeću upotrebljavaju određene jezičke
strukture, kao i način izražavanja i međusobnog ophođenja ukazuje na određena
konkretna značenja, razumljiva samo ljudima koji u tom preduzeću rade.
Ukazujuši na šifrirani jezik organizacije Hendi (Handy) naglašava razlike u
načinu izražavanja u raznim kulturama.74 On kaže da jezik u kulturi moći nosi lična
obeležja i liči na porodičnu komunikaciju, u kulturi uloge obično je bezličan i nosi
obeležja funkcija i odeljenja, u kulturi zadatka ima "komando" konotaciju, a u
kulturi podrške (egzistencije) profesionalne šifre. "Lako je našaliti se na račun jezika
u organizacijama, ali reči zaista utiču na ponašanje. Jezik je obično ogledalo društva,
ali može se i smišljeno koristiti da bi oblikovao i usmerio preokupacije i prioritete
društva, ili da bi učvrstio nove mehanizme koji imaju ulogu mostova... Ako obratite
pažnju na jezik organizacije, možete da čujete i njeno srce" 75
Southwest Airlens koristi originalne fraze za izražavanje svoje kulture:
“Rad može biti zabavan...može biti igra...uživajte u njemu.”,
“Rad je važan... nemojte ga uništiti ozbiljnošću”.
“Mi dajemo više za manje, ne manje za manje”,
“Mi poštujemo KUPCA”.
Reč KUPAC je uvek napisana velikim slovima.
Pisma s pohvalama i priznanjima zaposlenim poznata su kao “ljubavni izveštaji”.
Kada se pojavi problem između odeljenja i rešava na višem hijerarhijskom nivou, to
je poznato kao sastanci “dođi Isusu”. Za celu organizaciju koristi se metafora “Mi
smo porodica”.
Izvor: Slocum,1996, str.536

I stil pismene komunikacije u organizaciji izražava vrednosti, uverenja i


način rada. Forma pisanja može biti raznolika: otvorena, precizna, birokratska,
autoritarna, formalizovana, ljubazna, bezlična, usmerena na potrebe klijenata i sl.
Poznato je da preterani formalizam i neljubaznost degradiraju pojedinca i svode ga
na objekat upravnog postupka, čime se u stvari izražava ukupna filozofiija i odnos
prema čoveku i njegovoj suštini.
Slogani imaju poseban značaj za prenošenje kulture preduzeća, ukoliko se
zasnivaju na kulturnim vrednostima i ne služe isključivo kao reklamna poruka prema
spoljnom svetu. Kod nekih slogana ne možemo lako dokučiti da li su vezani za
kulturu organizacije, dok neki ukazuju na vrednosni sistem: “Najbolje ili ništa”
(Deimler-Benz) ili “Tačno, pouzdano, sigurno” (Lufthansa).
Mnoga preduzeća u svojim sloganima i obraćanjima javnosti proklamuju
prioritet odnosa prema klijentima i zadovoljavanje njihovih potreba. Međutim, ima
dosta slučajeva da su to samo verbalne proklamacije, a da je u suštini odnos sasvim
drugačiji. To pokazuje dvostruki moral i stvarne vrednosti na kojim se preduzeće

73 Prema Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 112


74 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str.118
75 Isto, str. 119

42
43

bazira. Odnos prema klijentima ne zasniva se samo na proklamacijama, nego i na


načinu kako se o njima u preduzeću govori (s uvažavanjem i respektom, s
nipodaštavanjem), kakav uzor u tom pogledu pružaju rukovodioci i kako se postupa
s reklamacijama i prigovorima.
Događaji, priče i anegdote obično su iskićeno saopštavanje prošlih događaja
specifičnih za preduzeće, kojim se pridaje neki značaj. Oni povezuju prošlost
(istoriju) preduzeća i aktuelna događanja i služe objašnjavanju i učvršćivanju
tradicije. Njima se pridaje poseban značaj u simboličnom prenošenju kulture i
smatraju se nekom vrstom “implicitne komunikacije” koja ima veću snagu
uveravanja nego eksplicitne forme sporazumevanja.
Tako se za IBM vezuje priča o jednom pismu Toma Votsona (Tom Watson)
menadžerima u kojem kao nešto od izuzetne važnosti saopštava da je prilikom njegove
posete jednoj velikoj banci u New Yorku, koja je značajan klijent IBM na hodniku
sreo jednog momka u džinsu sa rolkom i patikama. Pošto je direktoru te banke rekao
da on takvo odevanje ne bi nikad dozvolio u svojoj firmi, ispostaviilo se da je taj
čovek upravo tehničar IBM, koji je servisirao jednu mašinu. Poruka priče je: vodite
računa o odevanju zaposlenih! Poznato je da je IBM negovao specifična pravila
odevanja zaposlenih (tamnoplava odela), po kojim su bili prepoznatljivi.
Izvor: Wever, 1992.,str.62.
Anegdota vezana za Roberta Boša (Robert Bosch) glasi: Prilikom jednog obilaska
kancelarija Robert Boč (Robert Bosch) je našao na podu spajalicu, podigao je i
upitao prisutne menadžere “Šta je ovo? “ Na odgovor “Spajalica” on je rekao “Ne,
to je moj novac koji je bačen i rasut po podu!” Ova anegdota govori mnogo više nego
što bi bio prigovor menadžerima da vode računa o štednji.
Izvor:Scholz/Hofbauer, 1990., str. 20

Uveravajuća snaga ovih priča i anegdota proizlazi iz samog konkretnog


događaja, ali i iz implicite naglašenog morala koji se čita između redova i
omogućava slušaocu da sam donosi zaključak.
Priče i anegdote, karakteristične za preduzeće, predstavljaju orijentir u
ponašanju članova organizaciije. One ukazuju na tradicionalne puteve rešavanja
problema i kakvo se ponašanje očekuje u određenim situacijama. Istovremeno,
novim članovima olakšavaju snalaženje, jer pojednostavljuju interpretaciju vrednosti
i normi u preduzeću.
U istraživanju vezanom za priče i anegdote u preduzeću Martin ukazuje na
tri osnovne tematske oblasti ovih “storija” koje se izražavaju kroz dualizame:
jednakost - nejednakost šansi, sigurnost - nesigurnost i kontrola - samokontrola.76 On
smatra da priče specifične za preduzeće (koje mogu biti slične u raznim
preduzećima, ali s različitim završetkom u skladu s navedenom polarizacijom)
predstavljaju simbole koji imaju značajnu ulogu kao mediji izražavanja i prenošenja
kulture, te da imaju funkciju potvrđivanja proklamovanih vrednosti i normi.

Za ime vlasnika IBM Votsona (Watson) vezana je i sledeća anegdota:


Jedna nova saradnica, čiji zadatak je bio legitimisanje lica koja ulaze u sigurnosni
trakt, nije propustila gospodina Watsona, koji kod sebe nije imao dokumente. Umesto da
padne u nemilost, on ju je pohvalio za korektan rad.
Izvor: Wever, 1992.,str. 63

76Martin,J.: The Uniquenses Paradox in Organizational Stories, Administrative Science Quarterly,


28/83.,str. 438

43
44

Pominje se još jedna anegdota sa starim vlasnikom firme BOSCH, koji je prilikom
jednog obilaska uočio mnoge napise na vratima s titulama doktora i na to uzviknuo:
“Šta, toliko doktora! Izgleda mi kao da sam u bolnici. Skinite to! “. Od tada je u firmi
bilo praktikovano da se ljudi međusobno ophode bez titula.
Izvor: Wever, 1992.,str. 50

Mitovi i legende takođe su jezički simboli i mediji izražavanja proklamovanih


vrednosti i normi u preduzeću. Mitovi predstavljaju idealizovane, poetizirane i
istovremeno prenaglašene prezentaciije događaja specifičnih za preduzeće.77 Sam
termin “mit “ ukazuje na to da sadržaji ove vrste obično nisu utemeljeni na
racionalnoj osnovi i da su laički osmišljeni s izrazito subjektivno naglašenim
osećanjima. U njima se izražava primarno verovanje a ne znanje i nemaju racionalnu
argumentaciju. Nezavisno od verovatnoće njihovog sadržaja, oni služe objašnjavanju
i normiranju određenih postupaka. Slično pričama i događajima, mitovi ukazuju na
ispravan način postupanja i uzročno-posledičnu vezu. Oni tako odražavaju vrednosti
i norme relevantne za preduzeće i zato se mogu interpretirati kao modeli kulturnog
značenja. Mitovi najčešće sadrže poruke i preporuke za poželjan način ponašanja. Na
taj način vrednosti i norme postaju normativno uporište za posmatranje trenutnih i
budućih problema. Njihova poruka se prihvata bez postavljanja dodatnih pitanja (kao
po sebi razumljiva).
Legende se obično baziraju na onom šta je učinio osnivač ili glavni menadžer
firme i to ima visoku simboličku vrednost za ostale članove. Na taj način mitovi i
legende stabilizuju ponašanje pojedinaca i uvezuju ga u sistem.
Takva jedna legenda govori o odnosu vlasnnika IBM prema greškama zaposlenih i
ulaganju u njihov profesionalni razvoj:
Jedan mladi čovek, koji je nakon velikih obećanja upropastio 10 miliona dolara rekao
je Tomasu Votsonu (Thomas Watson): “Jasno mi je da sada očekujete moju ostavku”,
na šta je ovaj odgovorio “To ne dolazi u obzir, pošto sam u tvoju obuku upravo
investirao 10 miliona”
Izvor:Wever, 1992.,str. 48

I vicevi mogu izražavati kulturu ako karakterišu određene ličnosti i njihove osobine
vezuju za način rada i života u preduzeću. To pokazuje i sledeći primer:

Menadžeri tri velika nemačka hemijska koncerna sretnu se u sali za sednice i svaki od
njih nađe rajsnadlu na svojoj stolici. Menadžer BAYER-a uljudno zatraži da se
rajsnadla skloni. Menadžer BASF-a odmah skine sa stolice rajsnadlu. Menadžer
HOECHST-a stegne zube, sedne na rajsnadlu i misli: Predsedništvo je s ovim imalo
neku nameru! “

6.4.2.Simboličko ponašanje
Mnogi postupci i ponašenje, posebno rukovodilaca i drugih ključnih ličnosti
u organizaciji, imaju simbolički karakter.
Po načinu na koji se zaposleni ponašaju na sednicama, proslavama,
seminarima i drugim skupovima, po tome kako dolaze, slušaju, napuštaju, po
njihovom međusobnom ophođenju, slobodi govora i izražavanja, argumentima koje i
kako koriste, odnosom prema izražavanju suprotnog mišljenja i sl., može da se “čita”
kultura, uključujući i vrednosni sistem preduzeća.
Za kulturu organizacije poseban značaj imaju rituali, ceremonije i heroji.
77 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 115

44
45

Rituali imaju bitnu ulogu u potvrđivanju proklamovanih vrednosti i normi u


nekoj organizaciji.
Rituali su prenaglašena forma ponašanja koja prezentira kulturu preduzeća i
potvrđuje proklamovane vrednosti i norme. Mogu se definisati kao standardizovani i
institucionizovani običaji i navike, tj. kao neka vrsta kulta koji nastaje u određenom
vremenu na određenom mestu i s određenim ulogama. Oni se događaju po
određenim stereotipnim procedurama, koje su inscenirane i izazivaju socio-
emocionalne reakcije. Simbolikom ponašanja u ritualima izražavaju se socijalni
odnosi.78 Za njih je karakteristično da potvrđuju i učvršćuju strukture moći i
doprinose stabilizovanju proklamovanih vrednosti i normi. Rituali potvrđuju
vladajuće navike u nekom preduzeću: dozvoljenu meru emocija, legitimitet javnog
nastupa, redosled ulaska i sedenja, oblik konferencijskog stola i sl.79
Ceremonije izazivaju emocionalne reakcije i zato se održavaju u
odgovarajućim prilikama da bi se stabilizovali i prihvatili određeni procesi u
organizaciji. Ceremonije su obično vezane za određene datume i one predstavljaju
dugu tradiciju u nekim događanjima, kao što je uvođenje novih radnika u preduzeće,
zatim proglašavanje vrhunskih rezultata (“100% klub” za uspešne prodavce IBM) i
sl..
Heroji kao mediji kulture simbolizuju takođe određene vrednosti i vezuju se
za postignute uspehe preduzeća, i tako pokazuju dostižnost izuzetnih rezultata.
Heroji su projekcione figure, koje demonstriraju veličinu, ono što je dobro u
preduzeću i njegove rezultate, i imaju motivaciono dejstvo.80 Heroji služe kao uzori i
za organizaciju je veoma važno kakve će oni imati osobine. Tako se u nekim
organizacijama kao heroji pojavljuju izuzetno snalažljive osobe, u drugim vredni
radnici koji su postigli izuzetne rezultate, u trećim inovatori, istraživači, lojalni i sl.
"Ako su vrednosti duša neke kulture, onda heroji personifikuju ove vrednosti i
reprezentuju snagu preduzeća."81

Pilot koji je radio za američku avio-kompaniju DELTA AIRLINES je prilikom svog


odlaska u penziju dao u novinama oglas sledeće sadržine:
"Imao sam privilegiju da radim sa najboljom grupom ljudi koju je Bog stvorio...i u
kompaniji koja je izuzetno dobro vođena. “
Slična je i priča o tri stjuardese iste avio-kompanije, koje su pozvale sve zaposlene da
daju prilog od oko 1.000 dolara za nabavku jednog Boinga 767. Njihov plan je ostvaren
i u decembru 1982. godine uz učešće 7.000 zaposlenih kupljen je avion, na kojem je
napisano “Duh zajedništva Delte”. Kada je Delta, uprkos visokoj motivaciji zaposlenih,
tokom 1983. godine ostvarila prve gubitke u svojoj 36-godišnjoj istoriji, njenih 48
rukovodilaca se odreklo dela svojih primanja. Tri meseca kasnije su zamrznuta i
primanja zaposlenih, ali nije bilo otpuštanja. U osnovi ovih postupaka su principi i
filozofija ove avio-kompanije.
Izvor: Wever, 1992.,str. 66

Simboli predstavljaju osnovni element svake suptilne komunikacije, koja bi


bila nemoguća bez njihovog jedinstvenog shvatanja. U konceptu kulture preduzeća
simboli se kao materijalne činjenice pojavljuju u različitom obliku i članovima
organizacije prenose sadržaje određenih značenja. Za simbole je značajno da se oni

78 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 117


79 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 65
80 Isto
81 Deal/Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn, 1987.,str. 97

45
46

doživljavaju sa određenim emotivnim nabojem, koji pojačava svest o vrednosnim


sadržajima. Oni su veoma značajni za identifikaciju zaposlenih sa vrednostima
preduzeća. “Ako vrhunski menadžeri mogu najkorisnije provesti svoje vreme u
formulisanju vrednosnih predstava, onda su simboli najbolji alat da to izraze”.82 Za
prenošenje vrednosnih orijentacija zaposlenim važno je da preduzeće nađe adekvatne
forme izražavanja svojih proklamovanih vrednosti pomoću simbola.

6.4.3.Materijalni simboli
Materijalni simboli se najlakše i najbrže uočavaju, ali nije uvek sigurno da li
su oni svesno ili slučajno oblikovani tako kakvi jesu, niti da li izražavaju suštinu
kulture. Zato treba biti oprezan u donošenju zaključaka na osnovu materijalnih
simbola i uvek ih porediti s drugim pojavnim oblicima kulture, a posebno
vrednostima. U materijalne simbole obično se ubrajaju: zgrade, odeća, nameštaj,
boje, vozni park i sl.
Sadržaj kulture organizacije najbolje govori o složenosti ovog fenomena.
Ovde se mešaju podsvesni i svesni (kognitivni) sadržaji, zatim jezik, ponašanje i
materijalne činjenice. Međutim, mnogo elemenata utiče na to čime će sadržaji
kulture u nekoj organizaciji biti ispunjeni. Bitna je u tome uloga osnivača ili
rukovodioca i njegovih temeljnih premisa i vrednosti. Veoma je važno i iskustvo
grupe (članova organizacije), u kome se određene premise i vrednosti potvrđuju ili
odbacuju, zatim veličina organizacije, obim, struktura i dinamika poslovanja, koja se
razlikuje u pojedinim fazama zrelosti preduzeća, način rada i vrsta posla kojim se
preduzeće bavi, a posebno ukupno okruženje i njegova kultura kao okvir.

7. Rukovođenje i kultura organizacije

”Čini mi se da je najveća umetnost vođe


nekog preduzeća da kod svojih saradnika
postigne zajednički duh”
Karl Friedrih fon Simens83

Iako kultura neke organizacije nastaje kao rezultanta nekoliko uticajnih sila,
nesporan je uticaj vođe. Kao osnovni izvori nastanka kulture organizacije mogu da
se identifikuju:
• nacionalna kultura ili kultura okruženja u kojem preduzeće deluje;
• vrsta i složenost posla kojim se preduzeće bavi i način obavljanja zadataka;
• ličnost osnivača, rukovodioca ili dominantnog lidera.
Neki autori navode i druge izvore nastanka kulture organizacije:
• stvoreno iskustvo članova grupe u toku razvoja preduzeća84
• profesionalni i obrazovni nivo zaposlenih85
82 Peters ,Th.: Effektives Fhrungsverhalten, HM 4/80, str. 96
83 Izvor: Wever, U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M., 1992, str. 71
84 Schein,E.:Unternehmenskultur, Campus,Frankfurt/M.,1995.,str. 172
85 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M., 1992.,str. 156

46
47

• tehnologija i karakteristike tržišta86 ,


ali se svi slažu da je presudan uticaj osnivača, odnosno rukovodioca ili dominantnog
lidera.
Kada govorimo o uticaju rukovođenja na kulturu, onda se to odnosi
prvenstveno na najuticajniju ličnost, koja može, ali ne mora biti osnivač ili vlasnik.
Bez obzira da li ta ličnost svoju moć crpi iz formalnog statusa, vlasništva ili lične
harizme, ona svojim odlukama i ponašanjem daje pečat događajima i odnosima u
organizaciji. Nema dileme da je uticaj na kulturu srazmeran količini moći i uticaja
koji rukovodilac ima u organizaciji.
Problem vođenja i vođstva je jedan od centralnih problema kojim se oduvek
bavilo ljudsko društvo. U nauci, a pre svega, psihologiji, organizacionoj teoriji i
menadžmentu, interesovanje za vođenje u smislu rukovođenja organizacijom
korespondira s razvojem organizacije i pojavom profesionalnog menadžmenta i
dostiže svoju kulminaciju između 40-tih i 60-tih godina. Značaj vođenja proizlazi iz
uticaja vođe na grupu, odnosno organizaciju.
Postojeće definicije rukovođenja uglavnom naglašavaju uticaj na stavove i
ponašanje drugih osoba i interakciju u i između grupe radi ostvarivanja ciljeva
organizacije. “Vođenje, ili sposobnost vođenja, može se definisati kao sposobnost
jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima
usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije”87 To znači da je za vođenje
presudan faktor uticaja.
Smirkić/Morgan (Smircich/Morgan) ukazuju na četiri bitna aspekta vođenja:
“Kao prvo, vođstvo je u biti društveni proces definisan kao uzajamno delovanje.
Drugo, vođstvo uključuje proces definisanja okruženja na načine koji će vođeni
(podređeni) smatrati prihvatljivim. Treće, vođstvo uključuje i podređeni odnos u
kojem pojedinci prepuštaju drugim tumačenje i definisanje stvarnog okruženja.
četvrto, pojava formalne uloge vođe predstavlja dodatnu fazu institucionalizacije u
kojoj se prava i obaveze definisanja prirode iskustva i funkcija priznaju i smeštaju u
formalne okvire.”88 Ovde se ukazuje i na ulogu rukovodioca u definisanju -
interpretaciji stvarnosti za ostale članove organizacije i institucionalizaciji tog prava
u formalnoj organizaciji. Oblikovanje interpretativnih šema zaposlenih jeste najveći
uticaj koji neki rukovodilac može imati u organizaciji. Uticaj se ostvaruje
korišćenjem moći, pa je neophodno posvetiti pažnju moći u organizaciji s aspekta
kulture organizacije.

7.1.Rukovođenje, moć i kultura


Moć je od presudnog značaja za tokove i procese u organizaciji i neposredno
je vezana s vođstvom i rukovođenjem. Da bi rukovodilac mogao da ima uticaj,
neophodno je da poseduje moć. Moć je oblik socijalnog uticaja, odnosno socijalne
kontrole od strane nekog člana grupe nad drugim članovima grupe. Uticaj je socijalni
odnos u kojem neka osoba izaziva promenu ponašanja druge osobe ili grupe.
Paralelno s usmeravanjem organizacione teorije na socijalno polje, u
poslednje vreme dolazi do interesovanja za ovo, inače nedovoljno istraženo, polje
socijalne interakcije u organizaciji. U toj oblasti mogu se istaknuti sledeća imena:

86 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.,str. 264


87 Wren D./Dan Voich,Jr.: Menadžment - proces, struktura, ponašanje, Grmeč-Privredni pregled,
1994.,str.414
88 Smirchic L./Morgan,G.: Leadership: The management of meaning, Organizations Dynamics,
Winter,1977, str. 460

47
48

Maks Veber (Max Weber), Pfefer (Pfeffer), Mincberg (Minzberg), Dal (Dahl),
Frenč/Raven (French/Raven), Lukes, Enc (Enz)...89
Sve definicije moći uglavnom naglašavaju uticaj jedne osobe na promenu
ponašanja druge osobe, s namerom obezbeđenja realizacije željenih ciljeva i
savladavanje otpora onih nad kojim se moć primenjuje.
Štele (Staehle) definiše moć kao oblik uticaja u kojem jedna osoba, koja ima
određeno radno mesto ili poziciju u organizaciji ima mogućnost da izazove promenu
ponašanja i protiv volje druge osobe.90
Dalova (Dahl) definicija takođe u prvi plan stavlja promenu ponašanja: “A
ima na osnovu određenih okolnosti moć nad B u onom stepenu u kojem može uticati
da B učini nešto što inače ne bi učinio” 91. Pretpostavka za primenu moći A je da on
raspolaže nečim ili da nešto kontroliše što B trenutno visoko vrednuje.
Maks Veber (Max Weber) moć definiše kao šansu da “obezbedi poslušnost za
sadržaj naloga od strane neke osobe kojoj je taj nalog upućen” i generalno se bavi
pitanjem kako oni koji imaju moć obezbeđuju poslušnost za svoje zahteve.92
Preduzeća se koriste strukturom moći i autoriteta (hijerarhija) da bi uticala na
ponašanje članova organizacije tako što će to ponašanje usmeravati prema
ostvarivanju organizacionih ciljeva. “Organizaciona moć je sposobnost da se poslovi
obave na željeni način”.93
Vođa ne može uticati na ponašanje drugih osoba ukoliko ga oni ne
respektuju, odnosno ukoliko nema kod njih autoritet. Autoritet se označava kao
legitimna moć, kao moć koja je opravdana, ili pravo na korišćenje moći i uticaja. 94
Autoritet mora imati određeni stepen saglasnosti od strane onih na koje se utiče.
Barnard je veoma rano formulisao teoriju prihvatanja autoriteta. Po toj teoriji
neki nalog u formalnoj organizaciji ima autoritet tek ako ga prihvate oni kojim je
adresiran.95
Izvori moći i autoriteta mogu biti različiti. Kada govorimo o izvoru moći i
autoriteta, obično razlikujemo:
• formalni osnov moći (position-based influence),
• lični osnov moći (person-based influence).
U prvom slučaju naredbe imaju snagu na osnovu pozicije (službeni autoritet),
koji može, ali ne mora biti povezan sa ličnim autoritetom. Ukoliko nosilac ovog
autoriteta napusti poziciju koja mu obezbeđuje autoritet, on istovremeno gubi i ovaj
izvor moći. Izvor moći u nekoj organizaciji ne mora biti samo visina pozicije u
hijerarhiji, nego i značaj funkcije za organizaciju ili pozicija u kojoj se mogu
kontrolisati resursi (npr. finansijska služba).
Lična moć se zasniva na nekim ličnim osobinama (sposobnosti, veštine,
harizma), što omogućava uticaj na druge i to nezavisno od pozicije unutar
organizacije. Raspodela moći je veoma značajna za stvaranje subkultura u
organizaciji.
U literaturi se navode različiti izvori moći. Tako su Frenč (French) i Raven
(Raven) na osnovu jednog istraživanja utvrdili sledeće izvore moći:
1. Moć kažnjavanja (coercive power): A ima mogućnost da kazni B.
89 Janićijević,N.: Korporativna transformacija, TIMIT, Beograd, 1994.,str. 98-123
90 Staehle,W.:Management, Vahlen, Mnchen, 1989.,str. 371
91 Dahl,R.A.:The Concept of Power, BS, 1957.,str. 201-215
92 Weber,M.: Wirtschaft und Gesellschaft, Tbingen, 1972. (I izdanje 1921.), str.28
93 Salancik/Pfeffer: Wo gets Power - and how they hold on to it: A Strategic Countingency Model
of Power, Organizational Dynamics, 1977, str.442
94 Adižes,I.: Upravljanje promenama, Prometej/Agora, Novi Sad-Beograd, 1994.,str. 124
95 Barnard, CH.I.: Die Fhrung grosser Organisationen, Essen, 1970. str.163

48
49

2. Moć nagrađivanja (reward power): A ima mogućnost da nagradi B.


3. Legitimna moć (legitimate power): B prihvata izvor moći A kao legitiman.
4. Moć uzora (referent power): B se identifikuje sa A i sluša zato što želi da
bude kao A.
5. Eksperstka moć (expert power): B prihvata A kao dokazanog eksperta.96
6. Moć informacije je dodata kasnije, ali ima poseban značaj u kontekstu
savremene organizacije.
Upravo ekspertska i informaciona moć su u savremenim organizacijama sve
značajnije, što je doprinelo slabljenju značaja moći kažnjavanja i legitimne moći.
Ovoj klasifikaciji prigovara se nekonzistentnost i preplitanje kriterijuma
podele: moć nagrađivanja i kažnjavanja može biti zasnovana na legitimnoj moći.
Empirijska istraživanja korišćenja različitih izvora moći i uticaja na
produktivnost dala su sledeće rezultate:
• Moć kažnjavanja može proizvesti kratkotrajnu poslušnost, ali dovodi do
frustracije, straha, otuđenja, a time i nezadovoljstva, čiji su krajnji ishod loši radni
rezultati.
• Moć nagrađivanja je po principu pozitivnog pojašanja slična učenju. Ona ne
dovodi do velikog povećanja produktivnosti.
• Legitimna moć povezana sa ekspertskom moći najbolje može uticati na
poslušnost. Međutim, ekspertska moć najviše korelira sa zadovoljstvom i
produktivnošću (radnim rezultatima).97
Moć uzora je, za razliku od ekspertske, povezana s jakim emocionalnim
uticajem (poverenje, lojalnost, poštovanje), tako da se njome teško upravlja i teško
se prognoziraju rezultati.
Pošto je moć proces interakcije, pored osnove moći važno je i kakave su
karakteristike podređenog, odnosno onog na koga se moć odnosi. Što je podređena
osoba više u poziciji zavisnosti, nesigurnosti, preplašenosti, i njena inteligencija niža,
potčinjenost je veća.
Pfefer (Pfeffer) ukazuje na značajnu ulogu okruženja na internu podelu moći
u organizaciji. On smatra da pojedinci ili organizacione jedinice imaju moć ukoliko:
• pribavljaju kritične resurse koji se inače teško mogu obezbediti,
• kompetentno savladavaju nesigurnost,
• izgledaju nezamenjivi zbog monopolizovanja i privatizovanja informacija,
• imaju uticaja na procese odlučivanja,
• mogu da postignu konsenzus u grupama (stvaranjem koalicije, kooperacijom,
kontrolom, pomoću eksperata i sl.).98
Model resursne zavisnosti nije mogao zadovoljiti istraživače koji su pošli od
logičkog pitanja: koji su to ključni resursi za organizaciju i ko ih određuje? Kritični
resursi nisu samo objektivna datost, nego i rezultat subjektivnog procesa socijalne
konstrukcije realnosti. Tako je došlo do koncentracije na pitanje vrednosti u
organizaciji i do modela kulturalne moći.
Za razliku od modela strukturalne moći, koja nastaje na bazi resursne
zavisnosti aktiviranjem strukturalne pozicije i individualnih sposobnosti kroz
mehanizam nejednake razmene, kulturalna moć nastaje na bazi kognitivne zavisnosti
koja se kreira mehanizmom kognitivnog definisanja objektivne stvarnosti. Na ovu
vrstu moći ukazao je Lukes:

96 French,J.R.P./Raven,B.H.: The bases of social power, Mich. 1959.,str. 150-167


97 Luthans,F.: Organizational behavior, Tokio, 1985.,str. 456
98 Pfeffer,J.: Power in Organization, Marschfield:Pitman, 1981.

49
50

“...zar nije najsuperiornije ispoljavanje moći sprečiti ljude, do bilo kog stepena, da
imaju suprotna gledišta i to oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija
tako da oni prihvate njihovu ulogu u postojećem poretku stvari, bilo zato što ne
mogu da vide ili zamisle alternativu tome, bilo zato što taj poredak posmatraju kao
Bogom dan i koristan.”99 Ovo zapažanje je bitno za razumevanje koncepta
korporativne kulture i upućuje na zaključak da je moć oblikovanja stvarnosti drugih
ljudi preko sistema vrednosti u stvari najsnažnija moć i, što je takođe važno, ne
izaziva otpor onih na koje se odnosi. Ona se zasniva na kognitivnoj zavisnosti
pojedinih članova grupe od osoba koje, na osnovu svoje pozicije i ličnih osobina,
dominiraju u procesu konstrukcije socijalne stvarnosti, i tako nameću svoj način
mišljenja i ponašanja.
Vođa praktično interpretira stvarnost za svoje podređene, a stepen prihvatanja
te interpretacije zavisi od toga koliko je on u stanju da se nadogradi na njihovu sliku
sveta i na njihove potrebe. U odnosu vođe i vođenog stvara se odnos zavisnosti, koji
se zasniva na dobrovoljnom prihvatanju interpretacije realnosti i moći koju vođa na
osnovu toga ima.
Funkciju vođe u interpretaciji realnosti i moć koja iz toga proizlazi posebno
naglašavaju Smirkić/Morgan (Smircich/Morgan): “Postojanje vođstva zavisi od
odnosa podređenosti između vođe i vođenog i istovremeno ga podstiče, jer sve dok
se od vođe bude očekivalo da definiše situaciju, dotle će se od svih ostalih očekivati
da se odreknu tog prava. Kao što smo već zapazili, fenomen vođstva postoji zato što
postoje ljudi koji su spremni da prepuste nekom drugom mogućnost da definiše
njegovo okruženje. Formalno vođstvo institucionalizuje ovaj obrazac u sistem prava
i obaveza, pri čemu vođa ima pravo prvenstva u definisanju okruženja, dok vođeni
prihvataju njegovu definiciju kao stavku u okviru koje oni usmeravaju sve svoje
aktivnosti”.100
Ova vrsta moći osnova je ideologije i politike i njome se manipulisalo u
jednopartijskim i ideološkim sistemima. Osnova za ovu vrstu moći je kompleksnost
sveta oko nas i potreba čoveka da pojednostavljuje, selektuje i klasifikuje
informacije što se zove interpretativna šema. Fenomen interpretativne šeme poznat je
u percepciji i teoriji spoznaje. On ukazuje na to da objektivni svet postoji izvan nas,
ali on je za nas onakav kakav mi svojim čulima doživljavamo i našim mislima
oblikujemo.
Izvori, način i sredstva korišćenja moći u organizacijama srazmerni su
količini uticaja pojedinca na kulturu organizacije. U zavisnosti od oblika
organizovanja, moć u organizaciji može biti skoncentrisana u jednom centru ili
distribuirana na više centara, a time i uticaj na kulturu. Tako u nekim organizacijama
imamo potpunu koncentraciju moći u jednoj ličnosti, što je obično karakteristično za
manje organizacije. Ta ličnost ima snažan uticaj na formiranje vrednosnog sistema i
pravila ponašanja u organizaciji, ona određuje ciljeve i "ispravan" put njihove
realizacije i dominira interpretativnim šemama zaposlenih. Ako ta osoba ima i druge
izvore moći (vlasnik firme, visoki stručnjak ili harizmatska ličnost), onda je
interpretacija stvarnosti pod velikim uticajem takvog rukovodioca. Za to je ipak
potrebno da se rešenja koja ta osoba nudi u rešavanju problema organizacije potvrde
u praksi kao ispravna, jer moć je stvarna samo ako je prihvaćena od strane onih na

99
Izvor: Janićijević, N.: Korporativna transformacija, TIMIT, Beograd, 1994., str.102.
100Smircich,L./Morgan, G.:Leadership: The management of meaning, Organizations Dynamics,
Winter, 1977.,str.460

50
51

koje se uticaj vrši. Poznato je da moć koja je zasnovana samo na formalnoj poziciji u
organizaciji omogućava privremeni uticaj.
Upravo moć i uticaj vođe čini ga ključnom determinantom u kreiranju i
održavanju organizacione kulture. Nema ni jednog teksta o organizacionoj kulturi
koji ne potencira ulogu vođe, a posebno osnivača. Šajn (Schein) smatra kulturu
nekog preduzeća i rukovođenje dvema stranama jedne medalje.101

7.2.Rukovodilac kao utemeljivač ili kreator kulture


Bez obzira da li preduzeće osniva jedna ili više osoba, ono nosi pečat njihove
vizije i njihovih napora, ono je stvaralačko delo u koje ti pojedinci udahnjuju svoj
odnos prema svetu i svoj smisao.
Uloga rukovodioca u oblikovanju kulture organizacije nije uvek jednaka. U
zavisnosti od životnog ciklusa organizacije, rukovodilac se pojavljuje kao
1. utemeljivač ili kreator i
2. promotor kulture.
Rukovodilac kao utemeljivač kulture javlja se u prvoj fazi postojanja
organizacije i to je obično i osnivač.
Ako se pogleda istorija razvoja firmi sa jakom kulturom, upada u oči to da je
u mnogim slučajevima na početku bila jaka ličnost preduzetnika sa ličnim
ubeđenjima i velikom harizmom. Mnoga velika i poznata preduzeća počela su kao
mala porodična i njihov osnivač personifikuje proces oblikovanja kulture.
Kao nosioci prvobitne ideje, osnivači jedini mogu da imaju onu potrebnu
dozu uverenja i samopouzdanja da istraju u realizaciji svoje vizije i oni u taj
celokupan proces nužno unose i sopstvenu ličnost, kao i sopstvenu kulturnu istoriju.
Svoja uverenja oni prenose na druge članove grupe i u prvoj fazi opstaju samo
članovi koji ta uverenja dele.
Utemeljenje kulture neke organizacije osnivači ili ključni rukovodioci
obezbeđuju tako što:
Daju smisao ukupnog preduzetničkog delovanja;
Smisao delovanja preduzeća izražava se putem misije, filozofije i principa.
Time preduzeće izražava povezanost svog delovanja sa društvenom svrhom
postojanja i prezentuje širu društvenu korist i funkciju. To kod zaposlenih stvara
utisak da se zalažu za nešto društveno korisno a ne samo za profit vlasnika. Tako
preduzeće kao socijalni sistem ima važan komunikacioni zadatak, čija suština je u
prenošenju smisla, programa i svrhe aktivnosti ljudima koji u njemu rade. Kao
mediji za tu vrstu komunikacije koriste se pismeno fomulisane misije, koje
utemeljuju zajedničku viziju firme i pomažu u orijentaciji. Na taj način celokupno
osoblje preduzeća okuplja se pod jednu zastavu kolektivne samosvesti. Misija,
međutim, ne može sama po sebi obezbediti smisao delovanja. Ukoliko su u realnosti
prisutni drugačiji stavovi, onda će to biti samo prazne reči na papiru.102
Artikulišu ciljeve organizacije i pridobijaju zaposlene za njihovo ostvarivanje;
Preduzeća se ne osnivaju slučajno i spontano. Ona se orijentišu ka nekom
cilju i slede neku posebnu svrhu. Ostvarivanje tog cilja zahteva angažovanje
zaposlenih. Puno zalaganje zaposlenih moguće je ukoliko oni ostvarivanjem cilja

101Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str.17


102Staute,J.: Das Ende der Unternehmenskultur - Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus,
Frankfurt/M.,1997.,str.153

51
52

preduzeća mogu da zadovolje sopstvene potrebe i ostvare individualne ciljeve. Tačka


preseka individualnih potreba i organizacionih ciljeva osnovna je pokretačka snaga
ljudskog rada i ponašanja u organizaciji i ključna tačka oslonca za identifikaciju
zaposlenih sa organizacijom.
Donose ključne odluke vezane za način realizacije ciljeva i presudne za profesionalni
i lični život članova organizacije;
Osnivači ne odlučuju samo o osnivanju preduzeća i o suštini misije, nego
biraju i prve članove grupe i preduzimaju prve mere pomoću kojih se grupa
potvrđuje u svom okruženju. Vizija osnivača-preduzetnika je u stvari ishodište za
ukupan rad i delovanje, pa time i kulturu preduzeća.
Kao nosioci prvobitne ideje, osnivači jedini mogu da imaju onu potrebnu
dozu uverenja i samopouzdanja da istraju u realizaciji svoje vizije i oni u taj
celokupan proces nužno unose i sopstvenu ličnost, kao i sopstvenu kulturnu istoriju.
Svoja uverenja oni prenose na druge članove grupe i u prvoj fazi opstaju samo oni
članovi koji ta uverenja dele. Oni drugim članovima grupe daju odgovore na pitanja
vezana za eksterne i interne tokove.
Celi proces rukovođenja, odnosno vođenja organizacije karakteriše
odlučivanje, po čemu se i razlikuje rukovodna od izvršne funkcije. Vođa svojim
odlukama praktično pokreće točak realizacije ciljeva i time pokazuje svoj odnos
prema ciljevima i svoje viđenje načina njihove realizacije. Na kulturu bitno utiče
način donošenja odluka, odnosno stepen participacije zaposlenih u odlučivanju,
brzina i rokovi realizacije, sredstva realizacije i vrednovanje efekata...
• Prenose sopstveni sistem vrednosti na članove organizacije i time utiču na
njihovu interpretaciju stvarnosti;
Kulturu utemeljuje ličnost rukovodioca i tako što na grupu prenosi sopstvene
vrednosti i premise. Ovo je posebno značajno u početnoj fazi osnivanja i
stabilizovanja preduzeća. Ako grupa okupljena oko osnivača prihvati njegove
vrednosti i osnovne premise, ako se te premise pokažu
kao ispravne i omoguće članovima grupe savladavanje problema i pretnji iz
okruženja, onda će ta temeljna shvatanja i vrednosti biti prihvaćeni kao po sebi
razumljivi i stabilizovati se kao temeljne vrednosti i premise grupe, koje će se
prenositi novim članovima.
U biografijama mnogih osnivača nailazi se na jaka lična uverenja, koja se
baziraju na religioznim, humanističkim i socijalnim vrednostima, tj. na ključnim
vrednostima kulture i civilizacije.
• Deluju kao uzor;
Ličnost osnivača, koji sledi svoj cilj s velikim elanom i odlučnošću
karakterišu čvrsta temeljna uverenja. On obično ima izraženu moć ubeđivanja i
prirodnu harizmu. Osobe, koje su oni u prvoj fazi rada preduzeća vezali za sebe,
uglavnom su imale identična osnovna uverenja i tako se obrazovalo kadrovsko
jezgro oko kojeg se mogla razviti kultura preduzeća. Oni su na osnovu svojih
vrednosnih predstava birali svoje prve saradnike i bivali im uzor. Ti saradnici su se
osećali sigurno i zaštićeno i postajali deo velike porodice,
Mnoge pojave u preduzeću mogu izgledati čudne i neobjašnjive posle
izvesnog vremena kada se izgubi veza s njihovim uzrocima. Ukoliko se, međutim,
sagleda ličnost osnivača i prvog rukovodioca, takve pojave postaju mnogo jasnije,
jer proističu iz njegovog "pogleda na svet". Naglašavajući potrebu sagledavanja
ličnosti osnivača u analizi kulture organizacije, Vefer (Wever) kaže: “Istraživanje
kulture nekog preduzeća nužno vodi do ličnosti osnivača i prvog vođe. Taj prvi

52
53

period objašnjava postojanje nekih vrednosti ili kulturnih elemenata, za koje se


vremenom izgubi vidljiva svrha ili smisao postojanja. To se najjasnije može potvrditi
na primeru malog, odnosno srednjeg porodičnog preduzeća, u kojem
uprava preduzeća i više rukovodstvo daju ton, dakle prenose svoje vrednosti i
sprovode norme. U takvim preduzećima za sve je uočljivo kakvo ponašanje i
delovanje odgovara vrednostima i normama poslovodstva, koje će se kao takvo
isticati i nagrađivati. Svako se tome može podesiti i prema tome usmeriti, što
zaposlenim obezbeđuje sigurnost. Ko se u takvim vrednostima ne oseća prijatno i ko
istovremeno nema ambicije za napredovanje, taj napušta preduzeće.” 103
Međutim, tokom vremena može doći do promene okruženja i potrebe
menjanja temeljnih premisa, kako bi se preduzeće prilagodilo novim uslovima u
okruženju. Ukoliko vođa nije u stanju da sagleda ograničavajuće dejstvo postojećih
premisa i pokrene promene, postojeća kultura će postati ograničvajući faktor. Zato
Šajn (Schein) potencira potrebu poznavanja kulture i njenog fenomena od strane
rukovodstva, kako bi njome mogli uspešno upravljati .
Rukovodioci su, pre svega, spoznali koliko je važno njihovo razumevanje
kulture kao podsticaj za procese učenja i promena. Oni su shvatili da između
njihovog ponašanja i stvaranja, odnosno upravljanja kulturom, postoji veoma
kompleksna povezanost”104
Rukovodioci imaju niz mogućnosti da utiču na stvaranje i odžavanje kulture
organizacije. Radi se pre svega o svesnom prenošenju uverenja, vrednosti i premisa.
To posebno uspeva izuzetnim ličnostima i vizionarima, što se karakteriše kao
harizma. Oni koji nemaju tu sposobnost, koriste formalnu moć. Prirodno je da
sledbenici ne prihvataju uvek bez otpora premise i pravila ponašanja vođe. Isto tako
ni vođa ne šalje uvek jednoznačne i neprotivurečne signale. Zato kultura ne odražava
samo premise vođe, nego uvek predstavlja kompleksnost mehanizama
prilagođavanja članova grupe.
U početnom stadijumu grupa odražava osnovna shvatanja osnivača, koja on
prenosi pomoću sledećih mehanizama:105
Sve ono na šta rukovodioci obraćaju pažnju, šta vrednuju i ocenjuju?
Pomoću ovog mehanizma najefikasnije se saopštavaju uverenja osnivača. To
se odnosi na sve ono što osnivači primećuju, komentarišu, cene, kontrolišu,
nagrađuju ili na drugi način sistematski obraćaju pažnju. Na taj način rukovodioci
(lideri) šalju poruke članovima grupe i upućuju na željeno ponašanje.
• Reakcije na problematične rezultate i krize
Krize imaju posebnu ulogu u stvaranju i prenošenju kulture, jer pojačano
emocionalno učešće u takvim periodima povećava intenzitet učenja. Kada preduzeće
zapadne u krizu, onda reakcije rukovodilaca stvaraju nove norme i vrednosti. Kriza
pojačava strah, a oslobađanje straha predstavlja izuzetan motiv za učenje. Šta se
uopšte smatra krizom, zavisi opet od shvatanja osnivača ili lidera. U krizama se na
probu stavljaju temeljne premise vođe i on omogućava zajedničko iskustvo članova
grupe i učvršćivanje zajedničkih premisa. Kada preduzeće dođe u krizu, na probi su
posebno premise osnivača u vezi s ulogom i značajem zaposlenih i odnosom prema
čoveku u celini.
• Kriterijumi za raspodelu resursa

103 Wever, U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 156


104 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt, 1995. - predgovor prvom izdanju
105 Isto, str. 186

53
54

Utvrđivanje budžeta nekog preduzeća predstavlja dalje proces u kome dolaze


do izražaja premise i uverenja vođe. “Uverenje vođe u vezi s potencijalom njegovog
preduzeća, prihvatljivom merom finansijskog rizika i stepenom finansijske
nezavisnosti, ima veliki uticaj na izbor ciljeva, sredstava za njihovu realizaciju i
postupaka upravljanja Ova shvatanja ne odražavaju se samo na kriterijume
odlučivanja, nego i na nužnost donošenja odluka zato što ograničavaju sposobnost
prihvatanja alternativa”106
Svesna funkcija uzora, prenošenja i pokazivanja
“Rukovodilac danas ne treba da figurira samo kao “top-menadžer”, nego
mora biti primarno vođa, koji preduzeću pruža orijentaciju, koji je uzor i prema
kome se zaposleni mogu usmeravati, To pretpostavlja ličnu uverljivost, orijentaciju
na zaposlene i izuzetnu sposobnost komuniciranja. Rukovodioci mnogo jače deluju
preko svog ponašanja, nego preko onog šta govore. Ovde vredi izreka “ ono što jesi i
kako izgledaš govori toliko snažno da ne čujem ono što kažeš“. Postupci koji služe
kao primer imaju mnogo više efekta nego deklamacije”.107
Poznato je da su zaposleni obično više zainteresovani za ono šta njihov
rukovodilac misli, oseća i očekuje, nego šta on kaže oficijelno. Mnogi rukovodioci
nisu uopšte svesni koliko se u organizaciji pridaje pažnja među-tonovima,
nagoveštajima, gestovima i svemu šta je u stvari “između redova”. Bitni su svi
signali: gestovi, mimika, primeri, ponašanje. Obično se radi ono što se veruje da
rukovodilac očekuje, a ne ono što se eksplicite kaže. Zainteresovanost zaposlenih za
te signale i njihovo tumačenje tim je veća što su kontakti s rukovodiocem ređi.
• Kriterijumi za dodelu nagrada i statusa
Jedan od najznačajnijih mehanizama prenošenja i učvršćivanja temeljnih
premisa predstavlja način vrednovanja rada i ponašanja članova organizacije. Na
osnovu toga šta se nagrađuje, a šta kažnjava, na osnovu kojih zasluga pojedinci stiču
status u organizaciji, šalju se pojedincima poruke o prioritetima, vrednostima i
premisama. To znači da za učvršćivanje odgovarajućih premisa treba izgraditi sistem
nagrađivanja, unapređivanja i sticanja statusa, koji će biti usklađen sa željenim
ponašanjem. Ukoliko se taj sistem ne poštuje, otvara se prostor za nedoumice i
konflikte, što onemogućava učvršćivanje premisa i kulture uopšte.
Kriterijumi izbora i zapošljavanja, unapređivanja, penzionisanja i otkaza
Izbor novih radnika smatra se jednim od najsuptilnijih i najupečatljiivijih
procesa učvršćivanja i održavanja kulturnih premisa. Politika zapošljavanja
predstavlja ključ za učvršćivanje i održavanje kulture i na taj način se najbolje
prenose uverenja o ispravnom načinu rada u preduzeću. Ovaj suptilni mehanizam ne
deluje uvek svesno. Rukovodilac obično bira one ljude koji odgovaraju njegovom
stilu, uverenjima, vrednostima. Oni se smatraju najboljim kandidatima. Slično je i sa
kriterijumima o tome ko će se unaprediti, ko poslati u penziju, a ko dobiti otkaz.
Proklamovane vrednosti nekog preduzeća izražavaju se i kroz kriterijume i
pravila unapređenja i nagrađivanja. Odgovor na pitanje da li postoje jasna
opredeljenja, kriterijumi i poznati postupci za unapređenje i nagrađivanje, kao i
kakvi, odnosno koji se rezultati vrednuju, veoma je bitan za identifikaciju kulture
nekog preduzeća. U ovim postupcima izražavaju se i potvrđuju ne samo vrednosne
orijentacije, nego i odnos prema autoritetu (lična ocena i samovolja pojedinca na
funkciji), zatim odnos prema potrebama zaposlenih (potrebe za poštovanjem,

106 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 191


107 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Campus, 1992.,str. 175

54
55

samoaktuelizacijom), prema lojalnosti i pripadnosti (unapređenje iz sopstvenih


redova) i prema rezultatima preduzeća u celini.
Ukoliko ovi mehanizmi kulture sadrže vrednosti, uverenja i premise
osnivača, moći će da se uoči njihova međusobna veza i međuzavisnost.

7.3. Rukovodilac kao promotor kulture


Veliki broj rasprava o međusobnom uticaju kulture i rukovođenja usmereno
je i na uticaj kulture na rukovodioca i rukovođenje. Za razliku od početnog stadijuma
aktivnosti i delovanja preduzeća (početna faza u kojoj dominira ličnost osnivača i
koju karakteriše nedovoljna formalizacija procesa i strukture organizacije), u fazi
zrelosti, kada dolazi do profesionalizacije menadžmenta i druge, pa i treće
upravljačke generacije, kultura je obično varijabla koja utiče na menadžment ukoliko
se ne ukaže potreba promene postojeće kulture.
“Uloga osnivača preduzeća kao stvaraoca kulture nije više bitna za većinu
velikih preduzeća. Ona je na neki način istorija, koja nema neposredne veze sa
stvarnošću. Ta se uloga posle prenosi na ključne ličnosti, koje u velikoj meri
povezuju u sebi stručne, strateške, kulturne, a time i socijalne kompetencije.108
Posebno u velikim organizacijama anonimnost i personalni diskontinuitet
zahtevaju da se zajedničke vrednosti odvoje od pojedinih ličnosti. Presudan značaj u
objedinjavanju temeljnih uverenja u velikim preduzećima ima kvalitet rukovođenja i
integrativna snaga rukovodnog vrha. U meri u kojoj se uspešno usaglase razlike u
interesima (koje mogu biti i logične i argumentovane), u meri u kojoj se rukovodstvo
usaglasi u ključnim stvarima, zaposleni će moći da se vežu za vrednosti i imaće
orijentaciju. Ako od raznih predstavnika poslovodstva slušaju različite izjave,
naglašavanje različitih stvari i različito vrednovanje događaja, to će stvoriti
nesigurnost i dezorijentaciju i plodno tlo za stvaranje frakcija (Kojem carstvu se
privoleti?). U takvim slučajevima zaposleni su zbunjeni i dezorijentisani, a
zajedničke vrednosti i norme dolaze pod sumnju.
Pored primarnih mehanizama, koji služe za učvršćivanje i prenošenje
temeljnih premisa, Šajn (Schein) ističe i sekundarne mehanizme, koji imaju ulogu
jačanja kulture i koji funkcionišu isključivo u skladu sa primarnim mehanizmima.
Oni usmeravaju i ograničavaju ponašanje novih rukovodilaca, koji se naknadno
uključuju u preduzeće. Ovi mehanizmi formalizuju ono što je obično na početku
neformalno i uglavnom deluju na održavanje kulture u zrelim preduzećima. Kao
sekundarne mehanizme navodi:109
Oblik i struktura preduzeća
Zahtevi poslova i potreba preživljavanja u eksternom okruženju prepliću se
sa suštinskim premisama o internim odnosima, koje više izražavaju odnos
osnivača nego analizu aktuelne situacije. Ne treba zaboraviti da osnivač
odlučuje o tome šta je dobro a šta loše, pa od njega zavisi prvenstveno da
li će preduzeće biti organizovano uz strogu centralizaciju i kontrolu, ili će
se primat dati decentralnoj strukturi uz mogućnost odlučivanja većeg broja
subjekata. To se odnosi i na učestalost promena strukture, tako da se neki
duže i trajnije drže prvobitnog rešenja, a drugi su stalno u fazi traženja
boljeg. Organizaciona struktura može, međutim, biti varljiv znak prilikom
donošenja zaključaka o kulturi zato što na nju utiču i drugi faktori, kao što

108 Bromann,P./Piwinger,R.: Gestaltung der Unternehmenskultur, Stuttgart, 1992.,str.111


109 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 195-204

55
56

su: faza razvoja preduzeća, vrsta proizvoda/usluge i način proizvodnje i


dr.
Organizacioni sistemi i postupci
Ovi sistemi i postupci imaju funkciju sličnu oficijelnoj strukturi i ukazuju na
to kako se nešto radi. Oni se identifikuju kao standardizovane radnje,
postupci i procedure, pomoću kojih osnivači i rukovodioci pojačavaju
uticaj svojih premisa. Oni pokazuju za koje stvari osnivači imaju interes i
na što posebno obraćaju pažnju (finese).
Rituali i običaji
Ritualima i običajima se pridaje veliki značaj u jačanju i održavanju kulture,
iako se samo na osnovu rituala i običaja ne može utvrditi koje su premise uticale da
se uvedu određeni običaji.110
• Oblikovanje prostorija, fasada i zgrada
Poruke koje se dobijaju na osnovu načina uređenja prostorija i oblikovanja
fasada i poslovnih zgrada mogu pojačavati premise osnivača samo pod uslovom da
su smišljeno uređivane i građene. Postoji, međutim, mogućnost da su isto tako i ideja
arhitekte, kao i drugih okolnosti i lica koja su imala uticaja na to.
Priče o najvažnijim događajima i ljudima
Pored pojačavanja premisa, priče, legende i mitovi imaju funkciju njihovog
prenošenja novim članovima. One, međutim, nisu sasvim pouzdane za zaključivanje
o kulturi, jer se teško mogu kontrolisati. Šajn (Schein) smatra da se iz ovih činjenica
ne mogu izvlačiti korektni zaključci ukoliko nema dodatnih saznanja o ličnosti
vođe.111
Oficijelni iskazi filozofije preduzeća
Ozvaničenjem filozofije preduzeća osnivači i rukovodioci pokušavaju da
svoje premise izričito istaknu i tako arikulišu i osnaže kulturu preduzeća. Kroz
filozofiju poslovanja osnivač izražava svoj pogled na svet i svoj odnos prema ulozi i
mestu preduzeća u okruženju
Svi ovi mehanizmi veoma efikasno koriste uspešnom ostvarivanju procesa
socijalizacije, ali pri tome je ipak nezamenjiva uloga rukovodioca kao uzora.
Ukoliko rukovodilac nema jasnu viziju i daje dvosmislene ili promenljive signale,
brzo će se stvoriti prostor za nastanak subkultura.
Sekundarne mehanizme treba, dakle, posmatrati u kontekstu primarnih i
njihova se funkcija svodi pre svega na jačanje i stabilizovanje, a ne na stvaranje
kulture.
Što je preduzeće starije, to su više ukorenjeni sekundarni mehanizmi i više se
koriste recepti uspešnosti prethodnog vremena nego što se sagledavaju zahtevi
trenutka. Ukoliko menadžeri utvrde potrebu promene kulture, ili su prinuđeni da je
menjaju, mora se uzeti u obzir međuzavisnost primarnih i sekundarnih mehanizama,
što znači da ih treba menjati kao celinu.
Sate (Sathe) polazi od toga da su menadžeri u preduzeću veoma uticajni kada
je u pitanju proces stvaranja kulture, bez obzira da li se radi o očuvanju ili promeni.
On posmatra razvoj kulture kao proces u kome ključnu ulogu igra menadžment.112
Kao što menadžment utiče na kulturu, tako i jaka kultura utiče na
menadžment. Preduzeća s jakom kulturom zahtevaju prilagođavanje menadžmenta
kulturi, posebno ako je ona faktor uspešnosti. U takvim preduzećima primat se daje
internim rukovodnim potencijalima, pa se razvoj kadrova, a posebno rukovodnih

110 Isto.,str 199


111 Isto, str. 202
112 Sathe,V.: Culture and Related Corporate Realiteies, Homewood, III, Irwin, 1985., str. 385

56
57

potencijala smatra jednim od primarnih strateških zadataka. U njima se brižljivo


planira karijera i mladi ljudi znaju šta ih očekuje i pod kojim uslovima. Kroz razne
forme obuke zaposlenim se prenose vrednosti i željene norme ponašanja.
Pošto preduzeća ne mogu uvek da obezbede rukovodioce iz sopstvenih
redova, od rukovodilaca koji su došli spolja očekuje se prihvatanje postojećih
vrednosti i normi. odnosno ponašanje u skladu s njima. Zato se kod zapošljavanja
novih ljudi, a posebno rukovodilaca, vodi računa i o njihovom vrednosnom sistemu.
Postoje ipak situacije kada je organizaciji neophodan rukovodilac koji će uneti nove
vrednosti i imati snagu za promenu kulture.

7.4.Rukovođenje i promena kulture


Jaka kultura ne znači uvek da će preduzeće biti uspešno. To pokazuju i
istraživanja Kotera/Hesketa (Kotter/Haskett) obavljena u skoro 200 preduzeća. Jaka
kultura može biti i velika prepreka za prilagođavanje kulture promenama u
okruženju.
“Naša istraživanja pokazuju, u vezi s tim, da upravo kulture koje su
adekvatne okruženju i strategiji, podstiču dugoročno izuzetne rezultate samo onda
kada imaju norme i vrednosti koje preduzeću mogu pomoći u prilagođavanju
promenljivom okruženju. U čitavom nizu poznatih preduzeća, koja su na osnovu
jake tržišne pozicije postizala zadovoljavajuće rezultate u relativno stabilnom
okruženju u toku 40, 50 i 60 godina, bilans uspeha pogoršao se u proteklih 10-20
godina kada se povećao intenzitet konkurencije i brzina promena u privredi. U
svakom ovom slučaju otkrili smo kulture rezistentne na promene.
Postoji mnogo pojavnih formi neprilagodljive kulture. U velikim
preduzećima one se pokazuju često kroz određenu aroganciju, odbojnost prema
spoljnim signalima i birokratsku aroganciju, što je ugrađeno u vrednosni sistem u
kojem vlastita korist ima veći značaj nego klijenti, akcionari, zaposleni ili dobro
vođenje. Menadžeri u takvim kulturama ignorišu često važne promene u okruženju i
vezuju se za zastarele strategije i okoštalu praksu. Oni otežavaju svim drugim
implementaciju novih i boljih strategija i praktičnog delovanja. Osim toga, oni
demotivišu mnoge saradnike- pre svega one, koji pridaju značaj integritetu,
poverenju i ljudskom odnosu.”113
Kulture, koje postaju kočnica daljem razvoju preduzeća, koje su u neskladu
sa strategijom, ili neprilagodljive promenama okruženja, moraju podleći temeljitim i
osmišljenim promenama. U promenama kulture, kao i u njenom kreiranju, opet je
ključna ličnost rukovodioca. Međutim, veoma je teško menjati kulturu koja je
formirana u jednom dužem vremenskom procesu, pogotovo ako članovi preduzeća
ne mogu da shvate njeno ograničavajuće dejstvo i potrebu promene.
Pitanje mogućnosti promene organizacione kulture je jedno od ključnih
pitanja u teorijskim raspravama između teoretičara koji smatraju da organizacija ima
kulturu i da se njome može manipulisati i onih koji smatraju da organizacija jeste
kultura i da se ona samo može tumačiti (interpretirati). Ključ za promenu
organizacione kulture je nova i snažna ličnost rukovodioca na čelu organizacije, koji
je prvo u stanju da uoči ograničavajuće dejstvo kulture, a onda i da pokrene
promene.
“U slučajevima koje smo mi analizirali uspešnu promenu su u celini sprovele
jedna ili dve izuzetno kompetentne rukovodne ličnosti. Ove ličnosti su već i ranije
postigle dramatične uspehe. One su kombinovale objektivne “autsajdere” - i moć
koju u pravilu ima samo ∀ Insider∀
.

113 Kotter,J./Heskett,J.: Die ungeschreibenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 191

57
58

Ove vođe su već odmah nakon imenovanja na mesto predsednika ili


generalnog menadžera počele da uvode proces promena. Oni su to činili tako što su
prvo proizveli svest o krizi ili potrebu za promenom i onda svom preduzeću pokazali
novi pravac, koji se bazirao na jasnoj orijentaciji prema interesu klijenata, zaposlenih
i akcionara i na strategiji preduzeća koja je adekvatna okruženju. Oni su postavili
status kvo, uz pomoć čitavog niza sasvim elementarnih pitanja za diskusiju:
• Da li naš proizvod/usluga stvarno odgovara potrebama i željama klijenata?
• Da li je ovo najefikasniji i najproduktivniji način isporuke naših proizvoda i
usluga?
Sakupljali su sve neophodne informacije da bi odgovorili na ova pitanja (ili
su dali da ih drugi pribave), uključujući procenu spoljnih i hijerhijski nadređenih
lica. Onda su odlučno krenuli na posao - donosili odluke u vezi s najboljim pravcem
i radili u skladu s tim.
Da bi se sprovele neophodne promene, ovi lideri proširuju svoju viziju i
strategije na širi krug osoba, kako bi od njih dobili razumevanje i podršku. Oni
koriste svaku ponuđenu mogućnost da iznova ponavljaju svoje ključne ideje.
Oblikuju svoje govore što je moguće jednostavnije i razumljivije. Osim toga,
dozvoljavaju svojim saradnicima (zaposlenim) da postavljaju pitanja u vezi sa
planovima - čime otvaraju konstruktivan dijalog i sprečavaju statične, jednostrane
monologe. Oni vode brigu o tome da njihova dela budu u saglasnosti sa njihovim
rečima, kako bi ojačali uverljivost svojih poruka; u najvećem broju slučajeva postaju
živo otelovljenje novih kultura koje oni žele. U meri u kojoj ove vođe pridobiju
zaposlene za odgovarajuću viziju i strategiju preduzeća, olakšavaju rad ostalim
menadžerima koji žele da sprovedu neophodne promene.”114
Kultura organizacije, kao proces koji je proizvod vremena i zajedničkog
iskustva, ne može da se menja lako ni brzo. Na promene su posebno otporne
temeljne premise, koje su duboko usađene u slojevima podsvesti, ali i vrednosti se
sporo i teško menjaju. Promena simbola takođe treba da se vrši pažljivo i osmišljeno,
pošto simboli izazivaju emotivne reakcije. Zato je veoma važno da promenu
osmišljeno pokreće snažna ličnost na čelu organizacije. Pre toga je bitno da se
izazove svest o krizi i da članovi organizacije počnu da uočavaju da modeli rešavanja
problema od juče ne funkcionišu za sutra. Dužina promene i stabilizovanja nove
kulture u nekoj organizaciji zavisi od raznih činilaca, a posebno od snage i
odlučnosti lidera organizacije, dubine i obima promena, veličine organizacije,
podrške srednjeg menadžerskog nivoa, brzine pozitivne reakcije na promene i sl.
Pored toga, kultura organizacije kao važan faktor prilagođavanja promenama
okruženja, treba da bude predmet stalnog interesovanja i analize menadžmenta,
kako bi se mogla spoznati njena ograničenja u razvoju preduzeća i njome moglo
upravljati. Upravljanje kulturom danas se smatra jednim od ključnih zadataka
menadžmenta.
Rukovodilac, ili osnivač preduzeća, ne mora imati samo pozitivan uticaj na
kulturu organizacije. Moguće je, takođe, da njegov uticaj bude negativan ili nezdrav,
što proizvodi patološku kulturu u organizaciji.

7.5.Rukovođenje i patologija kulture


Pod patologijom obično se podrazumeva nezdravo ili devijantno stanje.
Analogno tome, nezdrava ili patološka kultura podrazumeva devijantno ponašanje
organizacije u odnosu na njeno okruženje, klijente i zaposlene. Patologija kulture
obično se vezuje za devijacije u sistemu vrednosti ili ponašanju članova organizacije

114 Isto, str.195

58
59

i devijacije u ličnosti ključnog rukovodioca ili osnivača, koje se prenose na celu


organizaciju.

Sl. 7.: Nastanak patološke kulture

Kombinacija vizionarskog preduzetništva


i/ili sreće dovodi do nastanka i realizacije
jedne veoma uspešne preduzetničke
strategije.

Preduzeće stiče vladajuću poziciju (obično zbog


nepostojanja jake konkurencije) na jednom ili
više tržišta proizvoda ili usluga, ali ne i na
finansijskom tržištu, tržištu rada i nabavke.

Preduzeće ima veliki uspeh u pogledu rasta i


profita.

Preduzeću su potrebni Pritisak na menadžere


menadžeri (ne lideri) i njih dolazi pretežno iz
Menadžeri počinju da
stimulišu da bi savladali unutrašnjosti firme.
veruju da su najbolji i
naraslu birokratiju i održali Najviše pažnje se usmerava
naširoko se razmišlja o
kontrolu. Ovim osobama na Izvor:
izgradnju i personalnu 1993.,str. 195
Kotter/Heskett, uspostavljanju tradicije.
koje ne treba da budu vođe kompletiranost birokratije
Oni postaju sve arogantniji.
ili lideri, daju se visoki koja koči razvoj i rast. Top-
Top- menadžment ne
položaji u hijerarhiji. menadžment se malo zalaže
zaustavlja ovaj trend, nego
Aktivno se sprečava da zaposlene podseti na
ga čak i podstiče.
napredovanje lidera do značaj eksternih relevantnih
viših pozicija. grupa.

Nastaje jaka i arogantna kultura.


Menadžeri ne pridaju veliku važnost klijentima i
akcionarima. Skloni su zatvaranju prema spolja i
taktiziranju u ponašanju.
Menadžeri ne pridaju veliki značaj rukovođenju i ne
obraćaju pažnju na razvoj saradnika sposobnih za
rukovođenje na svim hijerarhijskim nivoima. Oni
guše inovaciju. Ponašaju se paternalističko-
birokratski.
Govoreći o nezdravoj kulturi Koter/Hesket (Kotter/Heskett) naglašavaju posebno
sledeća obeležja:
• rezistentnost kulture na promene,
• početni uspeh preduzeća kao rezultat srećnih okolnosti ili povoljne preduzetničke
strategije,
• zanemarivanje potreba klijenata, zaposlenih i akcionara,
• aroganciju i samodopadljivost menadžera.115

115 Kotter,J./Heskett,J.: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str.195

59
60

Nezdrava kultura, prema tome, nastaje kao rezultat procesa u kojem


organizacija gubi kontakt s realnošću, nakon početnog brzog i lakog uspeha, do koga
dolazi sticajem povoljnih okolnosti, a ne dobrim rukovođenjem, koje respektuje
interese klijenata, zaposlenih i akcionara.
Takva situacija kod menadžera stvara lažno ubeđenje o izuzetnoj sposobnosti i čini
ih “slepim” za signale iz okruženja i nezainteresovanim za potrebe klijenata,
zaposlenih i akcionara. “Preduzeća se ne mogu prilagoditi brzini promena u svetu
bez odgovarajućeg vođstva. A ako vođa ne shvata sebe kao slugu, onda postoji
opasnost da bude tiranin” 116 Nezdrava je, dakle, kultura koja je rezistentna na
promene. Suština patologije je ovde “zamrzavanje” postojećeg stanja, koje ne može
da se održi u drugačijim okolnostima. Sličnu situaciju imamo kod mnogih naših
“novokomponovanih” preduzeća. U takvim preduzećima prevladavaju premise o
mogućnosti uspeha na brz i lak način. Obično se radi o spregama privrede, vlasti i
politike, čime se zanemaruje uloga klijenata i zaposlenih, što stvara opuštenost i
površnost.
Drugi autori uzroke patologije kulture vide u poremećajima ili smetnjama u
ličnosti rukovodioca. Oni smatraju da rukovodioci ne daju samo pozitivne impulse
kulturi organizacije, nego i da njihove individualne smetnje i devijantno ponašanje
mogu proizvesti patologiju kulture, kada ponavljanjem i kolektivnim prihvatanjem
postanu sastavni deo organizacionog ponašanja.
Najznačajniji su radovi Kets de Vrisa i Milera (Kets de Vries/ Miller) o
patologiji kulture koja se zasniva na smetnjama u ličnosti rukovodioca (devijacije,
neuroze, manije).117 Oni su zapazili da je patološko ponašanje organizacije posledica
pojave određenog neurotskog rukovodnog stila u specifičnim situacijama na
ekstreman način. Radi se dakle o nezdravim i neurotičnim pojavama.
Kets de Vris/Miler (Kets de Vries/Miller) su se veoma intenzivno bavili
takvim individualnim smetnjama ličnosti kao potencijalnom osnovom problema
organizacione kulture. Oni su lokalizovali ukupno 5 neurotičnih stilova, koje
karakterišu specifične fantazije (manije) kao izraz poremećene kognitivne šeme i
slike sveta pojedinca. Ove kognitivne šeme snažno utiču na ponašanje. pojedinca i
ukoliko je on u ulozi rukovodioca, prenose se i daju obeležje celoj organizaciji.
Najčešće smetnje u ličnosti rukovodioca prema ovom shvatanju su:
1.Manija proganjanja. Takav menadžer ne veruje nikome i u svakom trenutku
je spreman da reaguje na imaginarne ili realne napade. To se ispoljava u
neurotičnom stilu nepoverenja, koji je povezan sa razdražljivošću i preosetljivošću.
Stoga ovakvi menadžeri reaguju najčešće povređeno i ljutito na preteće situacije. Oni
nemaju razumevanja za postupke drugih, ne veruju nikom i ne očekuju iskrenost.
Menadžeri ovog tipa imaju ekstremno suženi uvid u probleme.

Henri Ford I je važio za preduzetnika s nepoverljivim crtama ličnosti, povezanim sa


dramatično-narcisoidnim tendencijama. On je bankare u Vol Stritu posmatrao kao lične
neprijatelje, što se odnosi i na sindikat i Jevreje, koji ugrožavaju njegovu vlast i žele da
unište njegove grandiozne planove. U preduzeću je vladala totalna kontrola.
Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990.,str. 141
Manija proganjanja proizvodi paranoidnu kulturu.118 Ona se ispoljava u
nepoverenju i represivnom autokratskom rukovodnom stilu. Za ovu kulturu je

116 Isto, str. 204


117 Kets de Vries/Miller: The Neurotic Organization: Diagnosing & Changing Counterproductive
Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass, 1984.
118 Scholz/Hofbauer: Organizationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 166-168

60
61

karakteristično da se uvek traži neki grešnik (žrtveni jarac). Radna atmosfera je puna
agresivnog naboja. Neformalne komunikacije su svedene na minimalnu meru.
Vladajuće nepoverenje u međuljudskim odnosima prenosi se i na okruženje, koje se
analizira s aspekta mogućih pretnji. Kontrolni aparat je usmeren na preventivno
otklanjanje izvora potencijalne opasnosti. Kompetencije odlučivanja su
skoncentrisane na mali broj osoba, koje praktikuju restriktivnu politiku informisanja.
Pojedinac ima ograničene mogućnosti za preduzimanje inicijative i akcija.
Fleksibilnost i kreativnost smatraju se opasnim.
2.Manija bespomoćnosti zasniva se na samoproceni da se ne može uticati na
tok stvari Ovde dominira neurotični stil depresije. Depresivnim menadžerima
nedostaje samopouzdanje i inicijativa, oni su skloni izbegavanju odgovornosti i
zavisnosti od drugih.
Shvatanje sopstvene nemoći vodi ih u opreznost u ophođenju s drugim
ljudima. Iz toga proizlazi neprijateljstvo koje se dalje projicira na druge. Ovakvi
menadžeri istovremeno traže nekog ko će rešavati probleme i štititi ih od
zamišljenih opasnosti. Iz toga proizlazi težnja za idealizacijom drugih.
Naglašen uticaj rukovodioca s manijom bespomoćnosti proizvodi depresivnu
kulturu. U ovakvoj kulturi nedostaje motivacija za inicijativu i aktivnost, pošto je
prisutna sumnja u mogućnost uticaja na postojeće stanje. Na čelu takve organizacije
nisu rukovodne, nego administrativne ličnosti. U takvim sredinama vlada fatalizam,
apatija i nedostatak samopouzdanja. Preduzeće opstaje zahvaljujući rutinskim
poslovima. Zbog nedostatka inicijative i ideja nastaje ugodan pasivni konzervatizam.
Atmosfera je bezlična, a komunikacije i interakcija su površni. Strategije i ciljevi su
nejasni, pa čak i nepotrebni. U depresivnoj kulturi prisutna je jaka hijerarhijska
diferencijacija i formalizacija odnosa. Okruženju se ne poklanja veća pažnja i u
celini vlada rigidnost i birokratizacija.
3.Manija visokog stila ispoljava se naglašavanjem sopstvene ličnosti i
permanentnom potrebom skretanja pažnje na sebe. To se manifestuje u neurozi
dramatike. Menadžeri dramatično-neurotičnih crta uvek žele da ostave utisak na
druge. Stoga preteruju u emotivnom naglašavanju svog posla. Ovom tipu nedostaje
samodisciplina i respekt prema drugim osobama. Oni često iskorišćavaju svoje
saradnike: takvi menadžeri se prikazuju srdačnim i šarmantnim, a u stvari su
bezobzirni prema drugim. Zato njihovi interpersonalni odnosi naginju nestabilnosti i
često se kreću između ekstrema preteranog idealizovanja i krutog odbijanja.
Smatra se da je u određenoj meri Alferd Herhauzen (Alfred Herrhausen) negovao stil
dramatika. Star 59 godina “u nastupu decentnog stila, povezivao je eleganciju sa
elokvencijom- malo Holivud, malo Harvard, a malo Pruska”. Svejedno da li je to
pozornica Nemačke opere u Berlinu, potpisivanje ugovora, konferencije ili sednice, šef
NEMAčKE BANKE se prezentovao u formi koja pomalo podseća na Ludviga XIV. Iako se
sa svojim saradnicima i zaposlenim ponašao naglašeno ljubazno, ipak je važio kao
“hladan čovek, koji u svom ophođenju dozvoljava da se podigne toplina”. Herhauzen
(Herrhausen) kaže za sebe “ Mora se znati i hteti voditi. Moć banaka je moć bankara, a
to sam ja. Novac vlada svetom. Moje ime je bogato”
Izvor: Scholz/Hofbauer,1990.,str.142

Iz preterane potrebe rukovodioca da na sebe stalno skreće pažnju vremenom


se stvara u organizaciji dramatična kultura. U takvoj organizaciji prisutna je
tendencija da se izvode spektakularne aktivnosti kojim je cilj da izazovu utisak.
Prisutna je površnost i nedostatak istrajnosti. Dominira ekscentričnost, narcisoidnost
i samoprecenjivanje. Prisutno je preterano idealizovanje rukovodioca, koji guši ličnu

61
62

inicijativu, motivaciju i entuzijazam ostalih članova organizacije. Atmosfera je puna


emotivnog naboja, impulsivna i hiperaktivna, ali nedostaje suština u tim
aktivnostima. Dramatične kulture karakteriše ekstremna centralizacija. Koordinacija
i informacije su po principu slučajnosti. Okruženje se nedovoljno respektuje i u
celini nedovoljno pažnje posvećuje se planiranju, pa je izražena spremnost na rizike.
Manija kontrole karakteriše menadžere koji imaju bolesnu potrebu da sve detalje
urede do perfekcije i da sve determinišu pravilima i ograničenjima. Rezultat takvih
postupaka je osećaj prisile ili pritiska kod članova organizacije. Menadžeri s
manijom kontrole svoje odnose s drugim ljudima uvek vide u svetlu dominacije ili
potčinjavanja. Od ostalih traže da kopiraju njihov model rada i razmišljanja. Oni ne
poseduju ni spontanost, ni sposobnost opuštanja. Oni su kruti i dogmatični. Plaše se
grešaka i skloni su odugovlačenju u donošenju odluka, pa su skloni starim i
isprobanim rešenjima i rutiniziranim postupcima.

Primer takvog menadžera je bivši rukovodilac i vlasnik nemačke firme "Melita verke"
(MELLITA-WERKE), Horst Benc (Horst Benz).
" U okviru organizacionog koncepta, koji je razradio po principu "blok+olovo",
propisao je skoro svaki potez za 6.500 radnika. Sa kalendarom se, npr. moralo postupati
ovako: Svako jutro na početku rada treba precrtati datum dijagonalno od dole levo
prema gore desno, kako bismo uvek mogli znati koji je danas datum".
Izvor: Scholz/Hofbauer,1990.,str.143

Kada se manija kontrole prenese na ostale članove organizacije, nastaje


kultura prisile. U takvoj kulturi velika pažnja posvećuje se detaljima, a gubi se uvid
u ono što je bitno. Vlada preterani perfekcionizam, determinizam i kontrola, kako se
ništa ne bi prepustilo slučaju. Od zaposlenih se traži potpuna potčinjenost, koja se
obezbeđuje sveobuhvatnim kontrolnim mehanizmom. Nedostaje sloboda i spontanost
u ponašanju. Sva pažnja usmerena je na unutrašnjost organizacije, na njenu
strukturu, hijerarhijsku i funkcionalnu diferencijaciju, dok se okruženje zanemaruje.
Radne aktivnosti i uloge su standardizovane i za inovacije ne ostaje prostora. Ova
kultura betonira postojeće stanje i ne omogućava promene.
4. Manija isključivanja zasniva se na uverenju ključne rukovodne ličnosti da
okruženje ne daje nikakve mogućnosti za zadovoljavanje potreba. Lični odnosi su za
ovakvu osobu problematični i u približavanju drugih ljudi vide mogućnost da budu
oštećeni i da im se nanese bol. To izaziva preteranu potrebu distanciranja. Takvi
menadžeri izbegavaju lične kontakte i "emotivno učešće", te imaju smanjenu potrebu
za komunikacijom. Ravnodušno se odnose prema pohvalama, kritikama i drugim
izlivima osećanja. Nisu u stanju da prihvate odnose po principu "davanja i
uzimanja".
Ilustrativan primer manije isključivanja, koja je uspešno kontrolisana, predstavlja
italijanski modni kreator đorđio Armani (Giorgio Armani). I pored svog ogromnog
uspeha, smatran je osobom koja se plašila kontakata sa ljudima: Povučen, pomalo
plašljiv i suviše oprezan, smatran je zatočenikom svoje imperije, koja je jedino mogla
da mu pruži sigurnost. "Sve nepoznato je za njega trauma".
Pošto je čitava organizaciona kultura bila usmerena na njegovu ličnost, koja je zbog
njegovih dela zasluživala izuzetno poštovanje, vremenom je stvoren neophodan sklad.
Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990.,str. 144

62
63

Manija isključivanja stvara rukovodni vakuum, na osnovu čega nastaje


takozvana šizoidna kultura.119 Ovu kulturu karakteriše distanca i hladnoća u
međusobnim odnosima. Organizacija je praktično bez kormila. Kompetencije i radne
uloge su nedefinisane, pa prevladava lassez-fair struktura. Rukovodni vakuum
popunjavaju menadžeri iz drugog hijerarhijskog nivoa. Tako nastaju borbe za moć i
političke igre u kojim pojedinci uglavnom teže ostvarivanju ličnih ciljeva. Umesto
kvalifikacije za poslove, u ovim organizacijama je bitna sposobnost za političku igru
i borbu za moć. Osnovni izvor moći postaju informacije. Prisutna je manipulacija
informacijama, taština, zavist i nedostatak saradnje.

Pregled 5: Smetnje ličnosti i konsekvence na organizaciono ponašanje


Faktor Opis Obeležja Konsekvence
smetnji
Manija “Nikom ne treba Nepoverenje, Iskrivljeno shvatanje,
gonjenja verovati, pa treba represivni, autoritarni odbrambeno držanje,
imati spremne stil rukovođenja, gubitak motivacije,
poteze za racionalno obavljanje averzija prema riziku,
odbranu” posla, obiman kontrolni slaba fleksibilnost
aparat
Manija “Ne može se Težnja za Apatija, nedostatak
bespomoćnosti promeniti tok izbegavanjem, inovacija, fokusiranje na
stvari” nedostatak samosvesti, rutinu, nejasno
projekcija formulisanje ciljeva i
neprijateljstva u sebi strategije
samom, idealiziranje
spasioca
Manija “Svi treba da mi Visoka centralizacija Svet iluzija. Nedostatak
visokog stila se dive i čude”. odlučivanja. Nedostatak lične inicijative.
“Ja sam najveći” samodiscipline Distanca. Spremnost na
rizike. Suzbijanje kritike.
Manija “Držati sve pod Ekscesna hijerarhijska i Fetišizacija pravila.
kontrole kontrolom, kako funkcionalna Nerespektovanje odnosa
ništa ne bi bilo diferencijacija. Obiman sa okruženjem. Strah od
prepušteno strukturni aparat grešaka
slučaju”.
Manija “Neću da imam Rukovodni vakuum. Izolacija. Frustracija.
isključivanja bilo šta sa drugim Struktura Laisse-faire Interne borbe za moć
ljudima”
Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990.str. 145

Kao što se iz ovog pregleda vidi, određene smetnje ličnosti rukovodioca


prenose se na celu organizaciju i daju pečat njenoj kulturi.
Patologija u organizacionoj kulturi nije ništa neobično. Smatra se da više ili
manje svaka kultura pokazuje neke patološke simptome. Patologije ima i u uspešnim

119 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden,1990.,str. 168.

63
64

kulturama, što potvrđuju i imena navedena kao primeri za određene manije. Svaka
kultura nije, međutim u stanju da se suoči sa svojim pojavama patologije.
Štaute (Staute) vezuje neurotične i patološke tendencije preduzeća za pritisak
nove ekonomske ideologije i organizacionih promena. “Sve češće stanje
svakodnevnice u firmama ukazuje na bolesna obeležja kulture preduzeća. Generalni
trend je jasan: u sve većem broju firmi, zdrave i jake kulture preduzeća pretvaraju se
u bolesne”.120 Na osnovu reakcije zaposlenih na određene vrste organizacionih
promena i odnosa prema okruženju, on razlikuje dve osnovne vrste patološke
kulture: depresivnu i paranoidnu.

Sl.8: Posledice organizacionih trendova na kulturu


Podsticaj Patologija Posledice

- Prestruktuiranje - Osećanje niže vrednosti kod


pokrenuto “odozgo” Depresivna kultura zaposlenih
- Racionalizacija preduzeća - Pad produktivnosti kod osoblja
zaposlenih bez koncepta
- Uvođenje Lean - Nepoverenje i pritisak na
Management-a Paranoidna Izvor:Staute, 1997.,odstr.
pravednost 121zaposlenih
strane
- Povećanje raspona kultura preduzeća - Međusobno potkopavanje pozicija.
rukovođenja Manija kontrole.

Analizirajući savremene organizacione trendove pod uticajem globalizacije i “novog


ekonomskog poretka”, on ističe: “Prelomne promene poslednjih godina dovele su
pod znak pitanja ono što je dugo negovano. Znanje je obezvređeno. Ranije
kompetencije više ne važe. Nesigurnost se proširila. Strah određuje
svakodnevnicu.”121 Negativne posledice tendencija u organizacionim promenama
pod pritiskom racionalizacije i zahteva za maksimizacijom profita izazivaju pojave
nepoverenja, straha, nesigurnosti i otuđenja. Restruktuiranje organizacija i smanjenje
broja zaposlenih utiče na gubitak identifikacije i lojalnosti zaposlenih, što znači kraj
korporativne kulture, smatra Štaute (Staute). Za njega patologija kulture nije više
nešto abnormalno, kao što ni kultura utemeljena na međusobnom poverenju
zaposlenih nije više pravilo.
Uticaj ključnog rukovodioca, osnivača ili lidera u organizaciji može, dakle,
biti i pozitivan i negativan. Njegov uticaj je toliko veliki da se čak i negativne crte
njegove ličnosti ili gubitak kontakta s realnošću prenose na čitavu organizaciju. On
usmerava ponašanje zaposlenih i oblikuje njihov vrednosni sistem i tako daje pečat
sadržaju i jačini kulture organizacije.

8.Tipovi korporativne kulture

Kulture moraju biti dosledne u internom


smislu, jer dok je organizaciji potrebno više od
jednog boga, pojedinci su monoteisti - oni žele
jednog boga i potpuno čistu kulturu.
120Staute,J.: Das Ende der Unternehmenskultur-Firmenalltag im Turbokapitalismus, Campus,
Frankfurt/M.1997., str.121

121 Isto, str. 133

64
65

Hendi122
Razvrstavanje kultura u pojedine tipove vršeno je na osnovu karakteristika
sadržaja primarnih vrednosti, koje prevladavaju u određenoj kulturi. Tipologija
kultura pojednostavljuje uvid u kulturu nekog preduzeća ili organizacije i
omogućava poređenje sa drugim kulturama. Međutim, ni jedna tipologija sasvim ne
odgovara stanju neke kulture u stvarnosti, jer u praksi obično nailazimo na mešavinu
određenih elemenata u većem ili manjem obimu. Pošto sadržaj kulture bitno
određuje vrsta zadatka organizacije i kultura profesionalnih grupa, način
rukovođenja i raspodele moći u organizaciji, kao i temeljne premise o vremenu,
prostoru i čoveku, u postojećim tipologijama kultura najčešće nailazimo na te
kriterijume kategorizacije. U literaturi se mogu sresti različiti kriterijumi prema
kojim je vršeno tipiziranje organizacione kulture.

8.1.Tipologija Dila/Kenedija (Deal/Kennedy)


Jednu od prvih tipologija dali su Dil/Kenedi (Deal/Kennedy). 123 Kao
kriterijum uzeli su stepen prihvatanja rizika, vremensku orijentaciju i efekte uspeha.
Pri ovoj podeli pošlo se od pretpostavke da kulturu bitno determiniše stepen rizika i
vreme povratne veze o rezultatima preduzetih mera (neposredno ili nakon dužeg
perioda). Primenom ovih kriterijuma dobijene su kulture tipične za određene
delatnosti:
“Mačo-kultura čvrstih ljudi”
To je svet individualista, koji prihvataju visoke rizike i vrlo brzo imaju uvid
u efekte svojih odluka. U ovim organizacijama igra se s velikim ulogom, kao npr. u
berzanskim poslovima, ili se radi o životu i smrti, kao npr. u policiji ili hirurgiji.
Povratna informacija o uspehu ili neuspehu dolazi skoro istovremeno. Ovu vrstu
kulture imaju preduzeća koja se bave marketingom i reklamom, industrija
komunikacija, film, profesionalni sport, izdavačka delatnost i sl.
Strategija je usmerena na brzo prepoznavanje šansi, a ne na istrajnost i
stabilnost. Zaposleni su uglavnom mlađi ljudi, ali je moguće da brzo “izgore” i ne
dočekaju starost. Fluktuacija u ovim preduzećima je veoma visoka, pa se ne može
razviti stabilnija i integrisana kultura. Donošenje brzih odluka zahteva borbu,
čvrstinu i samopouzdanje. Oni koji žele da napreduju moraju biti agresivni, pa u
ovim organizacijama teško možemo naići na timski rad. Pojedincima se dozvoljava
da u svom ponašanju budu drugačiji i “nemogući” sve dok su uspešni. Uspeh, kao i
neuspeh dolazi preko noći. Ovu kulturu karakteriše nepoverenje, orijentacija na
kratak rok i nedostatak kolegijalnosti.
“Kultura teškog rada i mnogo zabave”
Ovde je pravilo zabava i akcija. Zaposleni lako prihvataju rizike i brzo imaju
povratne efekte svoje odluke.
Ovaj tip kulture obično odgovara prodajnoj kulturi i karakteriše svet
prometnih organizacija: prodaja, kompjuterske firme, osiguravajuća društva, promet
nekretninama, finansijske usluge, promet automobila...
U takvim organizacijama rade pretežno mladi ljudi, aktivni, spremni da
eksperimentišu, ljubazni u nastupu, ekstrovertni, šarmantni, komunikativni. Snaga
prodajne kulture sastoji se u njenoj izuzetnoj pokretljivosti. Njeni nedostaci su u
tome što je kvantitet uglavnom ispred kvaliteta, nedovoljno se posvećuje pažnja
posledicama loše obavljenog posla, dominira kratkoročno razmišljanje o uspehu, a

122Hendi, Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str 49


123Deal,T.E./Kennedy,A.A.: Corporate Culture, Reading, 1982.,nemacki prevod:
Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn. 1987.

65
66

zaposleni su više vezani za tim nego za organizaciju. Velika je stopa fluktuacije, a


događa se da preduzeće napuste čitavi timovi, pa se teško može razviti stabilna
kultura.
Kultura rizika
U ovoj kulturi odluke se zasnivaju na nekoj vrsti igre. Može proći dosta
godina dok se ne pokaže da li je odluka bila dobra ili loša. Obično se ova kultura
zove i investiciona kultura. Ona se nalazi u delatnostima gde je visok stepen rizika,
dok se povratna informacija o uspehu ili neuspehu čeka godinama. To su obično
velika preduzeća uključena u sisteme, iz oblasti eksploatacije nafte, putnog,
železničkog i vazdušnog saobraćaja, ali i banke. Preduzeća ovog tipa su izrazito
orijentisana na budućnost i potrebno je da prođe više godina da saznaju da li im se
investicija isplatila. U njima rade ljudi s visokim kvalifikacijama, radi se mnogo,
temeljito, planski i istrajno...Nisu retki problemi nelikvidnosti u ovim
organizacijama usled konjunkturnih kretanja. Ukoliko neki veliki projekat ne uspe da
se realizuje, u takvim organizacijama dolazi do reduciranja broja zaposlenih i
masovnih otpuštanja čak i visokokvalifikovanih stručnjaka i specijalista. Insistira se
na kvalitetu, jer su greške suviše skupe. Visoko se ceni iskustvo i stručno znanje, a
autoritet onih koji odlučuju je neprikosnoven.
Jednom donesene odluke i zaključci strogo se poštuju. Komunikacija među
zaposlenim je intenzivna, jer postoji svest o međusobnoj zavisnosti. Posvećuje se
pažnja dugoročnom razvoju zaposlenih i ne prihvata brza karijera. Sve se odvija
beskrajno polako i temeljno.
Kultura postupka
Kulturu postupka karakterišu neznatne ili nikakve povratne veze u odnosu na
rezultate rada. Ova vrsta kulture drugačije se naziva administrativna ili upravna.
Karakteriše je nizak stepen rizika. Kulturu postupka obično nalazimo u upravnim i
državnim institucijama, javnim preduzećima, socijalnim ustanovama, preduzećima
zaštićenim kartelima.
Iako su ova preduzeća uglavnom usmerena na pružanje određenih usluga, ona
nisu orijentisana prema korisnicima svojih usluga, nego su okupirana sobom.
Zaposleni u ovim organizacijama su temeljiti i uredni, ali i snishodljivi,
oprezni, perfekcionisti, detaljisti. Odluke se pripremaju temeljito i dugo, uz sve mere
predostrožnosti. Naglašeni su hijerarhijski odnosi i o tome se vodi računa u internim
komunikacijama, a do kooperacije i saradnje na vertiklanoj liniji dolazi veoma retko.
Pažnja je primarno usmerena na to kako, a ne šta se radi - primarno forma,
pa tek onda rezultati. Zahteva se strogo poštovanje pravila, bez obzira koliko ona
imaju smisla. Svi postupci su pismeno utvrđeni, vode se pismene zabeleške i veoma
je razrađen sistem arhiviranja. Preduzeće je zatvoreno prema spoljnom svetu i stoga
gubi osećaj za realnost. Rad, zalaganje i nagrađivanje nemaju nikakve međusobne
veze.
Upravna kultura ili kultura postupka prisutna je i slična u čitavom svetu. Ona
ipak predstavlja logičan okvir za poslove koji moraju da se obave na tačno određen
način i koji ne zahtevaju dinamiku i inovativnost.

Pregled 6: Tipovi organizacione kulture prema Dilu/Kenediju (Deal/Kennedy)

Vrsta kulture Tržište Feedback Obeležja kulture


preduzeća - rizik
1. “Macho kultura veliki brz Kult : Igrač (zvezda)
čvrstih ljudi” Klima “sve ili ništa”

66
67

Zaštitni rituali
Vrednost: Rizik
2. “Teški rad - veliko mali brz Kult: tim.
zadovoljstvo” Orijentacija na klijente
Rituali igre
Vrednost: Obim,
količina
3. Kultura rizika veliki spor Kult: tehničar
Orijentacija na
tehnologiju
Konferencijski ritual
Vrednost: Iskustvo
4. Kultura postupka mali spor Kult: birokratija
Orijentacija na postupke.
Hijerarhijski rituali
Vrednost: Kontinuitet
Izvor: Scholz/Hofbauer, 1990., str. 64

Ova tipologija polazi od rizika i feedbacka kao glavnih kriterijuma podele, a


njen rezultat su kulture pojedinih delatnosti.

8.2.Tipologija ^arlsa Hendija (Charles Handy)


Druga često korišćena tipologija je ona koju je sačinio Rodžer Herison
(Roger Harrison, 1972.), a kasnije je dopunio i modifikovao čarls Hendi (Charles
Handy).124 Hendi naglašava da nazivi, simboli i bogovi ne predstavljaju definicije,
jer se kultura ne može precizno definisati, nego samo prepoznati.125 Prema njegvoj
klasifikaciji razlikuju se četiri vrste kulture, i to:
Kultura moći
Ovu vrstu kulture simbolizuje Zevs, svemogući bog i slikovito je
predstavljena kao paukova mreža. Zevs je bio vrhovni bog kod starih Grka i simbol
patrijarhalne tradicije, iracionalnih moći i harizme. Zevs simbolizuje neograničenu
moć jednog čoveka koji kreira sve odnose i ponašanje u organizaciji. Linije koje se
pružaju iz centra paukove mreže odgovaraju linijama u tradcionalnoj organizacionoj
šemi. Kružne linije koje obavijaju pauka izražavaju nivo moći i uticaja, koji se
smanjuje udaljavanjem od centra.
U takvim kulturama sve je orijentisano prema lideru. Organizacija je sredstvo
za ostvarivanje njegovih ciljeva i svi se pokoravaju njegovoj moći. Vođa u ovim
organizacijama može u najboljem slučaju da ima ulogu oca, koji se brine za svoju
porodicu (paternalistički stil), a od svojih podređenih zahteva apsolutnu poslušnost
(Zevs kao svemogući i pravedan bog). Negativna forma ovakvih organizacija su
diktature. U ovoj kulturi nema opštih pravila postupanja. Za sve se pita lider i sve
zavisi od njega. Lider okuplja “svoje ljude” i sam kontroliše sve tokove u
organizaciji. Važnija je lojalnost nego kvalifikacija. Zbog toga se pridaje velika
pažnja izboru pravih ljudi. Osnovni kriterijum izbora je "pogled na svet", odnosno
porodične i druge veze kao pretpostavka poverenja. U ovakvim organizacijama
izražen je nepotizam.
Za napredovanje primarno je poverenje lidera. Svi žele da pridobiju
poverenje i da se približe vođi, jer im od toga zavisi pozicija u organizaciji. Zato su
124 Videti: Sathe (1985). str. 102 i Janićijević (1997.), str. 111-118.
125 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str. 20

67
68

u ovim organizacijama veoma izraženi politički procesi i borba za moć, koja je


rezultat naklonosti lidera. Lider je često harizmatska ličnost. Posle njega organizacija
ostaje obezglavljena, dolazi do formiranja centara moći, političkih borbi i slabljenja,
pa i raspada organizacije.
Jedinstvo mišljenja i delovanja u ovoj kulturi obezbeđuje se izborom i
okupljanjem istomišljenika oko lidera. Zato je u ovakvim organizacijama
komunikacija između rukovodioca i zaposlenih veoma intenzivna. Intenzivna
komunikacija je zamena za standardizaciju postupaka, pa u ovim organizacijama
nema (ili ako ima, ne poštuju se) klasični opisi radnog mesta, procedure i sl. Pisana
komunikacija je inače svedena na minimum. Uobičajeno je da lider zahteva da neki
zadatak obavi neko kome to uopšte nije posao i da smatra da su zaposlenim dovoljne
kompetencije koje im on daje, a ne formalna pozicija u organizaciji. Kontrola se u
ovim organizacijama poistovećuje sa ličnim nadzorom. Rukovodilac (vođa) želi da
ima sve konce u svojim rukama.
Osnovna prednost kulture moći je brzina njenog reagovanja na promene,
pošto sve odluke donosi uglavnom jedan čovek. Pri tome, međutim, postoji opasnost
od pogrešne procene, što ima nesagledive posledice. Problem nastaje takođe kada
organizacija postane velika i preraste moć lidera da sve kontroliše sam. Ovo je vrlo
povoljna kultura za male i porodične organizacije. Većina organizacija je u početku
imalo ovakvu kulturu. Vremenom dolazi do krize, naročito kada organizacija nije u
stanju da reši problem naslednika lidera, a nije razvila unutrašnju strukturu i sistem
funkcionisanja.
Ovu kulturu susrećemo najčešće u malim firmama, brokerskim kućama,
političkim grupacijama.
Kultura uloge
Kulturu uloge simbolizuje grčki hram i bog Apolon (razum, lepota). Apolon
je bio bog reda i pravila. Grčki hram simblizuje funkcije organizacije, koje se dele u
niz segmenata i čiju osnovu čini sistem utvrđenih uloga (opis radnog mesta).
Preciznu strukturu povezuje paket pravila i procedura. Stubovi grčkog hrama
simbolizuju funkcije ili sektore u organizaciji. Njih u vrhu uvezuje rukovodna
piramida. Ova kultura simbolizuje ono što se u klasičnom smislu podrazumeva pod
pojmom organizacija.
Ovo je u suštini birokratska kultura, jer u njoj dominiraju pravila i procedure.
Poslovi su standardizovani, a odnosi formalizovani. Kultura uloga pretpostavlja
organizaciju kao uređeni socijalni sistem s regulisanim i racionalno uređenim
međusobnim odnosima u smislu pravila i procedura, pa je kultura uloga
depersonalizovana. Radna mesta su standardizovana i poslovi se obavljaju bez obzira
koja je ličnost na tom radnom mestu. Ekspertsko znanje je na viskoj ceni, a moć
proizlazi iz hijerarhijske strukture. Kriterijum napredovanja je uglavnom iskustvo
(senioritet), a osnovni motiv pozicija u hijerarhiji. Kontrola je usmerena na postupke
i procedure (nije bitno šta se radi, nego kako).
To je kultura prilagođena stabilnim i starim organizacijama, u kojim se na
osnovu juče zaključuje o sutra. Kultura uloga se nalazi u birokratskim
organizacijama i organizacijama u kojima su poslovi rutinski i ponavljaju se
(administracija, javne službe, osiguravajuća društva, banke). Ova kultura je
rezistentna na promene, teško se prilagođava, ona je nepreduzetnička i guši
inicijativu. U njoj ćemo obično sresti starije ljude, jer mladim ne dogovara rigidnost
koja vlada u ovim organizacijama.

68
69

Jedinstvo ponašanja i shvatanja u ovoj kulturi oblikuje se pomoću pravila i


procedura.
Kultura zadatka
Kulturu zadatka grafički simboliše mreža, a predstavlja grčka boginja Atena -
boginja ratnika, zanatlija i kapetana koji su kretali u nove svetove, te zaštitnica
Odiseja, koji je bio neprikosnoven u rešavanju problema. U ovoj kulturi je u prvom
planu uspeh i postignuće. Ljudi se ne cene po hijerarhijskoj poziciji, nego prema
svojoj stručnosti i sposobnosti da obave određene zadatke. Sve je usmereno i
podređeno rešavanju zadataka u organizaciji. Izvor moći je znanje-kompetencije
zaposlenih, a donekle i lična harizma. Ovo je kultura u kojoj dominiraju pojedinci
kao članovi određenih grupa ili timova. "Moć je u okcima mreže, a ne na vrhu, kao
što je slučaj u apolonskoj kulturi, ili u centru, kao kod Zevsovskog tipa organizacije.
Organizacija je mreža borbenih jedinica , koje nisu čvrsto povezane i od kojih je
svaka u velikoj meri samostalna, ali ima konkretne odgovornosti u okvirima
zajedničke strategije" 126
Osnovne vrednosti su znanje, samostalnost, fleksibilnost, timski rad. Traži se
inicijativa, ideje i preduzetništvo, a to odgovara mladim i preduzimljivim ljudima.
Mladost, kreativnost i energija su inače Atenine osobine. Odnosi među zaposlenim u
ovakvim organizacijama su dobri, jer su svi usmereni na ostvarivanje zajedničkog
cilja. Iako se radi o jakim pojedincima, u ovoj kulturi je izraženo zajedništvo.
Komunikacija među zaposlenim je intenzivna, jer su jedni na druge upušeni u poslu.
Od svih se zahteva visok stepen efikasnosti i predanosti poslu.
Kriterijum za zapošljavanje je znanje, kreativnost i lična energija. Motivacija
je usmerena na samoaktuelizaciju, tj. izazovne poslove. Vođa je uglavnom
moderator i inspirator. Zaposleni imaju znatan stepen samostalnosti u svom poslu, a
kontrola je usmerena na rezultate. Troškovi su u drugom planu i u ovakvim
organizacijama obično se obrće mnogo novaca, pošto su poslovi koji se rade na ovaj
način skupi.
Kultura zadatka je pogodna za razvojne poslove, koji se ne ponavljaju i koji
su usmereni na neko krajnje rešenje, novi proizvod, sistem i sl. Ova vrsta kulture je
prisutna u konsultantskim manjim firmama, reklamnim i prodajnim agencijama.
Ljude u ovakvim organizacijama povezuje zajednički cilj.
Prednost kulture zadatka je u njenoj orijentaciji na uspeh, preduzetništvo,
inicijativu i kreativnost, što te organizacije čini efikasnim. Kao nedostatak se obično
navodi zavisnost od pojedinaca, površnost i nestabilnost, pošto se događa da čitavi
timovi napuštaju ovakvu organizaciju radi bolje ponude.
Kultura podrške
Kulturu podrške (egzistencije) simbolizuje grčki bog Dioniz, poznat kao
zaštitnik uživanja, vina i zadovoljstva, a predstavlja se pomoću slike skupa u kome
su pojedinačne zvezdice međusobno nepovezane. Ova kultura je prisutna u
organizacijama u kojim talenat ili visoke profesionalne sposobnosti pojedinca
predstavljaju ključni potencijal organizacije. Ovakve organizacije su zavisne od tih
pojedinaca i primarno služe za ostvarivanje individualnih ciljeva, dok se ciljevi
organizacije zapostavljaju.
Kriterijum zapošljavanja su visoke profesionalne kompetencije. Ono što
povezuje ljude u ovakvim organizacijama je njihova profesija. Ovo je tipična
individualistička kultura.
Moć nije skoncentrisana u jednom centru, nego je široko rasprostranjena i
ima se utisak da su organizacije s ovakvom kulturom izuzetno demokratske. Skoro

126 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996, str. 29

69
70

da nema pravila koja bi obavezivala članove organizacije, pa zaposleni imaju visok


stepen individualnih sloboda sve dok ne izlaze iz okvira profesionalnosti. Kontrola je
kontrola kompetencija. Vođa nema nikakvog uticaja, on je samo jedan od jednakih.
On rukovodi na osnovu saglasnosti (prihvaćenosti), a ne na osnovu formalnog ili
ličnog autoriteta. Kultura podrške se najčešće sreće na fakultetima, klinikama i u
istraživačkim organizacijama (institutima).

Sl. 9:Tipologija kulture prema Hendiju (Handy)

Kultura moći Kultura uloge Kultura zadatka Kultura


podrške
Simbol Zevs Apolon Dioniz . . .

Atena
Izvor moći Lider Pozicija, uloga Zadatak Pojedinci
Prednosti Brzo reagovanje Stabilnost Efikasnost, Individualne
postignuće slobode
Nedostaci Zavisnost od Nedostatak Zavisnost od Dezintegracij
lidera inicijative, kvaliteta a
birokratizacija pojedinaca
Tražene Lojalnost, Iskustvo Ekspertsko Visoke
kvalifikacije poslušnost znanje individualne
kompetencije
Tipična za Male Javne službe, Konsalting, Fakulteti,
organizacije organizacije, komercijalne reklamne instituti
političke banke agencije, firme
organizacije, visoke
investicione tehnologije
banke
Izvor: Sathe, 1985. str.102

Hendi (Handy) ovu podelu kultura dovodi u vezu sa osnovnim modelima


obavljanja poslova u organizaciji.127 Za održavanje sistema pogodna je kultura moći
ili kluba (Zevs), za upravljanje sistemom kultura uloge (Apolon), a za upravljanje
projektom kultura zadatka (Atena). Kombinovani modeli obavljanja poslova (sistem
+ projekat) stvaraju kulturu podrške (Dioniz).
Treba naglasiti da i pojedinci imaju sklonosti prema određenom tipu kulture.
Tako npr. mladi, kreativni i dinamični ljudi teško nalaze sebe u organizacijama koje
karakteriše kultura postupka. Zato je važno da organizacija vodi računa i o
kulturnom skladu sa pojedincem. Ne može se unapred reći za neku kulturu da je
dobra ili loša. Primaran je kulturni sklad, što znači da kultura treba da odgovara tipu
organizacije i načinu obavljanja poslova i da ne ograničava promene, pošto svaka
organizacija vremenom treba da se menja. Za održavanje vitalnosti organizacije
Hendi (Handy) predlaže mešavinu kultura. To pretpostavlja sposobnost organizacije
da prema zahtevima okruženja u svojim određenim delovima uvodi novu kulturu.
Prilagođavanje promenama zahteva povećanje potencijala za rešavanje problema
(atinistička kultura), dok povećanje obima organizacije i stabilizovanje poslova
zahteva povećanje potencijala stabilnosti strukture (apolonska kultura). Potreba za
brzim reagovanjem u okviru celog koncepta poslovanja zahteva Zevsovsku kulturu
127 Isto,str. 94

70
71

(jaka ličnost), a visok stepen specijalizacije i profesionalizacije može biti efikasan sa


jakim individualcima (Dioniz).
Metode koje su donele uspeh nekoj organizaciji nisu uvek najbolje rešenje da
se uspeh i održi. Zato je upravljanje organizacijom složen i kreativan posao stalnog
traženja novih i efikasnih rešenja za održavanje ravnoteže organizacije, odnosno
njenu eksternu adaptaciju. Identifikacija i modelovanje kulture treba da omogući
organizaciji tu ravnotežu. Ravnoteža znači prilagođavanje kulture "osnovnim silama
uticaja": veličini, životnom ciklusu, organizacionim modelima i ljudima.128
Dosadašnji istorijat razvoja organizacija pokazuje promenu trenda razvoja
organizacione kulture. Organizacije obično počinju s kulturom moći (Zevs), jer je
obično na početku prisutna neka snažna ličnost, koja usmerava i kontroliše procese u
organizaciji. Vremenom se poslovi stabilizuju i uvećavaju, pa se javlja potreba za
obezbeđenjem funkcionalnosti. Tako dolazi do podele rada, standardizacije poslova i
podele uloga u organizaciji (kultura uloge). Ovo je tejloristička faza, koja je dovela
do smanjenja troškova, ali organizaciju učinila složenom i sporom da reaguje na
promene. Takva organizacija odgovarala je stabilnim uslovima poslovanja, koji su
trajali negde do 70-tih godina. Razvojem novih, a posebno informatičkih tehnologija
i sve prisutnijim tendencijama globalizacije došlo je do ubrzanja promena u
okruženju. To je zahtevalo od organizacija veću sposobnost brzine reagovanja.
Organizacije (Volvo i dr.) počinju da se dele na manje jedinice, koje za razliku od
funkcionalne organizacije, imaju sve elemente celovitog sistema. Uvode se nove
forme rada (projektni timovi, grupe za rešavanje problema i sl.), koje imaju za cilj
veće korišćenje individualnih potencijala, povećanje organizacione efikasnosti i
odgovor na nove zahteve okruženja. Time kultura zadatka postaje sve prisutnija u
savremenim organizacijama. O takvim karakteristikama upravo govore
Piters/Voterman (Peters/Waterman) kada analiziraju "exellent" organizacije. Nove
tehnologije i razvoj uslužnog sektora danas izmeštaju radno mesto iz organizacije i
povećavaju potrebu profesionalizacije i specijalizacije. To vodi sve većem razvoju
kulture podrške (egzistencije).
Navedene podele imaju dosta sličnosti, iako su kriterijumi podele različiti. Te
sličnosti se ispoljavaju u odrednicama koje determiniše vrsta posla. U ovim
tipologijama se kao kriterijumi javljaju: stepen rizika, brizna feedbacka, vremenska
perspektiva i izvor moći. Iako polaze od različitih kriterijuma, tipologije
Dila/Kenedija (Deal/Kennedy) i Hendija (Handy) su skoro podudarne, s tim što se u
prvoj izdvaja kultura rizika, a u drugoj kultura podrške (egzistencije). U praksi je,
međutim, veoma teško utvrditi elemente samo jedne vrste kulture. Obično se mogu
sresti mešavine navedenh tipova, u kojim prevladavaju određeni elementi. Za
uspešnost organizacije Hendi (Handy) naglašava neophodnost mešavina kultura i
sposobnost organizacije da stalno traži najskladniju kombinaciju kultura. "Svaka
ravnoteža bogova i kultura, kada se jednom uspostavi, mora se smatrati
privremenom. Organizacije moraju neprestano da reaguju na svoju sredinu, čak i ako
se ne odlučuju na to da tu sredinu promene. Rast je jedan od tipičnih problema koji
se nameće u okolnostima kulturne promene."129 Tipologiju kultura treba shvatiti
uglavnom kao tendenciju, a ne apsolutnu zakonitost, mada kod nekih organizacija
možemo da sretnemo "tipične" kulture, a kod drugih elemente različitih tipova.
Tipologija kultura organizacije omogućava brzo povezivanje pojedinih
elemenata i prepoznavanje vrste kulture.

128 Isto, str. 91


129 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Beograd, 1996.,str. 103

71
72

Vrstu kulture primarno određuju vrednosni sadržaji. Pošto vrednosti


proizlaze i iz vrste zadatka i načina rada neke organizacije, kao i najbrojnijih
profesija, tipologija se najčešće zasniva na kriterijumu zadatka, koji je opet u uskoj
vezi sa strukturom moći i vremenskom orijentacijom. Tipologija kultura pokazuje da
se određeni poslovi nužno obavljaju na određeni način i kao takvi determinišu
odnose i vrednosti u organizaciji.
Pošto smo utvrdili da na kulturu organizacije snažno utiče način rukovođenja
i ličnost ključnog rukovodioca, tipologija kultura je potvrdila u kojoj meri oblik
koncentracije i način korišćenja moći u organizaciji bitno determinišu njenu kulturu.
Ukoliko to odgovara prirodi poslova u organizaciji, fazi zrelosti preduzeća, veličini,
zahtevima okruženja i tehnološkim uslovima, onda možemo da govorimo o
kulturnom skladu. Međutim, ukoliko rukovodilac koristi (ili ne koristi) moć saglasno
potrebama procesa rada, onda dolazi do nesklada i smetnji u odnosima i procesu rada
(nezdrava, patološka kultura). Tako, npr. ako neku specijalizovanu kliniku ili
fakultet vodi ličnost koja pokušava da svu moć skoncentriše kod sebe, brzo će nastati
smetnje u funkcionisanju. Isto tako, suviše velika disperzija moći u malim
organizacijama čiji poslovi su rutinski i zahtevaju veliku brzinu reagovanja na
zahteve okruženja, stvoriće nezdravu kulturu, u kojoj će se razviti borbe za moć, i
nastati rascep i paraliza organizacije.
Kultura okruženja takođe ima uticaja na kulturu organizacija. Poznato je da
vrednosti (sistem, red) u određenim regionima pogoduju kulturi uloge (npr.
Nemačka, Japan), dok u jugoistočnim zemljama postoji tendencija stvaranja kulture
moći (Italija, Grčka). U zemljama u kojima je snažno izražen individualizam, mogu
se uočiti tendencije razvijanja kulture zadatka, a u poslednje vreme sve više i kulture
podrške (SAD).

9.Jačina korporativne kulture

Kulurni haos je, dakle, jedna od


glavnih bolesti koje razaraju
organizacije.
Hendi130
Svaka organizacija ima kulturu. Kod nekih organizacija je kultura veoma
jasno ispoljena, pa obično kažemo da ta organizacija ima jaku kulturu. Kod drugih
organizacija simptomi kulture se jedva zapažaju ili su međusobno neusklađeni, što
upućuje na slabu kulturu. Razlike, dakle, ne postoje samo u vrsti, nego i u jačini
kulture u pojedinim organizacijama.
Jačina korporativne (organizacione) kulture zasniva se na stepenu intenziteta
i koherentnosti sistema vrednosti i normi u nekom preduzeću (organizaciji) i ona nije
u neposrednoj vezi s tipom (vrstom) kulture.
Pojam kulture sadržajno podrazumeva vrednosti i norme neke organizacije,
koje prihvataju članovi te organizacije i deluju kao sistem “zajedničkih ideja”.
Postojanje zajedničkih vrednosti u organizaciji zavisi od toga koliko su se određene

130 Hendi,Č.: Bogovi menadžmenta, Želnid, Bepgrad, 1996.,str. 11

72
73

vrednosti “učvrstile” pomoću spoznaje (iskustva) pojedinaca koji rade u toj


organizaciji.
Jačina korporativne kulture u suštini se odnosi na podudarnost individualnih i
organizacionih vrednosti i normi, kako u pogledu strukture, tako i u pogledu stepena
prihvaćenosti.
Moguće je identifikovati tri osnovna elementa koji određuju jačinu kulture
neke organizacije:131
• stepen prihvaćenosti vrednosti i normi preduzeća,
• obim usaglašenost ili usklađenost vrednosti i normi preduzeća s individualnim
vrednostima i normama i
• sistemska jedinstvenost, odnosno doslednost.
Stepen prihvaćenosti pokazuje koliko su vrednosti i norme neke organizacije, koje
utemeljuju njenu kulturu, ugrađene u sistem vrednosti i normi ponašanja pojedinih
članova organizacije. Ispoljavanje ove dimenzije kreće se od potpunog odbijanja,
preko prilagođavanja, do potpunog prihvatanja ili internalizacije. Ovo je izrazito
individualna dimenzija kulture. Pojedinac prihvata vrednosti i norme preduzeća na
nekoliko načina: socijalizacijom, identifikacijom, indoktrinacijom. Prihvatanje
vrednosti i normi od strane pojedinca u nekoj organizaciji je proces koji ima svoj
vremenski tok i počinje samim ulaskom u organizaciju. On pretpostavlja da
pojedinac pre stupanja u organizaciju ima sopstveni vrednosni sistem.
Obim usaglašenosti ili usklađenosti odnosi se na postojeći sistem vrednosti
pojedinca, koji je u manjoj ili većoj meri podudaran sa vrednostima i normama
preduzeća. Ukoliko je obim usklađenosti veći, pojedinac se lakše uklapa u kulturu
nekog preduzeća. Kao ekstremno ispoljavanje ove dimenzije može se navesti
situacija u kojoj svaki član preduzeća svoje delovanje utemeljuje na različitim
vrednostima i normama preduzeća. Ovakvo stanje se označava kao kulturna
dezintegracija preduzeća. Veoma je čest slučaj da jedan broj članova ili neka grupa u
preduzeću razvijaju zajedničke vrednosti i norme, koje se razlikuju od drugih grupa
ili preduzeća kao celine. To podrazumeva homogenost u pogledu vrednosti i normi u
okviru grupe i istovremeno heterogenost u poređenju sa drugim grupama. U takvim
slučajevima govori se o subkulturama. Struktura subkultura služi kao kriterijum
obima usaglašenosti kulture na nivou preduzeća. Na postojanje subkultura u
organizaciji, odnosno heterogenost kultura pojedinih organizacionih celina, obično
utiču dva ključna faktora: konzistentnost i jedinstvenost sadržaja vrednosti i normi
kodificiranih u filozofiji preduzeća i stepen jedinstvenosti subjektivne interpretacije
sadržaja ovih vrednosti i normi.132
Sa aspekta obima usaglašenosti vrednosti i normi u preduzeću neki autori
razlikuju perspektivu integracije (jedna organizacija - jedna kultura), perspektivu
diferencijacije (organizacija kao složeni sistem subkultura) i perspektivu
fragmentacije (organizacija kao sistem međusobno nepovezanih i nekonzistentnih
vrednosti i normi).133
Danas organizacije poklanjaju veliku pažnju vrednosnom sistemu pojedinca
prilikom odluke o prijemu u radni odnos. U mnogim oglasima možemo pročitati
poziv neke organizacije ljudima čije se vrednosti slažu sa sistemom vrednosti
preduzeća. Obim usaglašenosti pretpostavlja pitanje strukture organizacionog
vrednosnog sistema.

131 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 121


132 Isto, str. 27
133 Janićijević,N.: Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.,str. 96-109

73
74

Jedinstvenost, odnosno doslednost u okviru sistema podrazumeva odnos između


vrednosti i normi preduzeća i formalnih instrumenata rukovođenja i upravljanja
preduzećem. U formalne instrumente rukovođenja i upravljanja spadaju rukovodni
modeli, metode i instrumenti strateškog i operativnog menadžmenta, kao i
informacioni i logistički sistemi. Ukoliko ovi sistemi nisu jedinstveni i dosledni, kod
članova organizacije može doći do sumnji u proklamovane vrednosti i norme. Stoga
se u konceptu korporativne kulture mnogo govori o značaju rukovođenja, o
vrednosnom sistemu koji “živi” u praksi i rukovodiocu kao uzoru. U literaturi se
posebno apostrofira značaj rukovodstva za identifikaciju članova preduzeća sa
vrednostima i normama preduzeća (Luis, Mincberg (Minzberg), Zakman
(Sackmann), Šajn (Schein) i dr.). U tom smislu se govori o “kulturno svesnom
menadžmentu”.
Za jačinu kulture preduzeća značajna je i kompatibilnost s okruženjem. Ona
upućuje na sistem vrednosti okruženja u kome organizacija deluje i iz kojeg
zaposleni dolaze. Ukoliko je ovaj sistem kompatibilan, odnosno ukoliko se
organizacija u svom sistemu vrednosti i normi oslanja na vrednosti okruženja,
postoje veće šanse da pojedinci prihvate te vrednosti.
U organizacionoj teoriji nisu nova shvatanja da je organizaciji kao socio-
ekonomskom sistemu neophodan bar minimalni nivo socio-emocionalnog vezivanja
njenih članova da bi preživela. U odnosu na to šta se kvalitativno i kvantitativno
može smatrati zadovoljavajućim stepenom vezivanja zaposlenih za njihovu
organizaciju, postoje znatne razlike u shvatanju pojedinih autora. U vezi s tim koriste
se pojmovi, kao “identifikacija”, “internalizacija”, ali i “indoktrinacija” i
“socijalizacija” .
Koncepti identifikacije i internalizacije označavaju s jedne strane
individualno ponašanje, odnosno prihvatanje ponašanja, ali i interpersonalni
funkcionalni mehanizam, pomoću koga se opisuje i objašnjava preuzimanje stavova,
vrednosti i modela ponašanja nekog pojedinca.
Identifikacija zaposlenih s organizacijom zavisi u prvom redu od toga da li
pojedinac kroz ostvarivanje organizacionih ciljeva može da zadovolji svoje potrebe
(konfliktnost ciljeva), zatim od uslova prilagođavanja i intenziteta socijalne kontrole.
Problemu identifikacije značajnu pažnju posvećuje otac savremene
organizacione teorije Sajmon (Simon), koji je inače socijalni psiholog. U tumačenju
individualnih identifikacionih procesa on polazi od ciljeva. Tako je identifikacija za
Sajmona (Simon) “...proces u kojem pojedinac organizacione ciljeve (ciljeve
delovanja ili ciljeve opstanka organizacije) stavlja umesto sopstvenih ciljeva kao
vrednosne indikatore, koji determinišu njegove odluke u organizaciji...” 134 Rezultat
identifikacije ispoljava se kao vezivanje za organizaciju ili lojalnost, što automatski
i bez upotrebe spoljnih stimulansa garantuje da će odluke tog pojedinca biti
konzistentne sa organizacionim ciljevima. Kao “psihološki” osnov identifikacije
Sajmon (Simon) navodi sledeće elemente:
• Ličnu zainteresovanost za uspeh organizacije.
Uzroci ove zainteresovanosti mogu se naći u podsticajima koje organizacija koristi
da bi pojedinac donosio odluke u skladu s organizacionim, a ne ličnim vrednostima i
normama.
• Koncentraciju pažnje članova organizacije na one oblasti koje se primarno odnose
na aktivnosti organizacije.

134 Simon,H.A.: Entscheidungsverhalten in Organisationen, Landsberg am Lech, 1981.,str. 219

74
75

Sajmon (Simon) kao osnov identifikacije vidi usmeravanje pažnje članova


organizacije na sve ono što je u neposrednoj vezi s delatnostima organizacije u kojoj
rade. Ovo Sajmonovo (Simon) nepotpuno objašnjenje identifikacije pomoću ciljeva
organizacije ostavlja otvorena neka važna pitanja. Tu je pre svega pitanje da li se
pojedinac može svesti na pasivnog primaoca organizacionih vrednosti. Pored toga,
ovakvo shvatanje ne ostavlja prostor da se odnos članova organizacije prema
organizacionim ciljevima i vrednostima ispolji na drugi način osim kao
“identifikacija” i “neidentifikacija”.
Ove slabosti nastoji da prevaziđe Mincberg (Minzberg). 135 On koristi pojam
“identifikacija” da bi označio različite stepene vezivanja zaposlenih za organizaciju
koju shvata kao “ideološki sistem”. Ideološki sistem definiše se kao sistem uverenja
koji zaposleni međusobno dele u odnosu na organizaciju, a koji jednu organizaciju
razlikuje od druge. Ideološki sistem podrazumeva, pored formalnog, i sistem
sankcija i autoriteta u organizaciji i služi za upravljanje i kontrolu ponašanja u
organizaciji. Značenja, koja članovi organizacije pridaju ovim zajedničkim
uverenjima, ovom “sense of mission”, variraju u zavisnosti od toga koliko su se
članovi organizacije identifikovali.
Mincberg (Minzberg) razlikuje četiri vrste identifikacije:
1. Prirodna identifikacija: novi član potpuno odgovara (uklapa se) u ideologiju
organizacije. On je svoje vrednosti internalizovao još pre stupanja u organizaciju,
tj. one su njegov deo.
2. Selektivna identifikacija: organizacija unapred bira radnike koji odgovaraju
određenoj ideologiji. Ideologija je jedan od kriterijuma u selekciji tako da
kandidati respektuju ideologiju neke organizacije pre svoje odluke o prihvatanju
zaposlenja. Takve slučajeve imamo posebno u religioznim i političkim
organizacijama.
3. Izazvana identifikacija: Indoktrinacijom i socijalizacijom pokušava se da se
postigne konformitet sa ideologijom.
4. Kalkulisana identifikacija: član neke organizacije podvrgava se ideologiji, iako
je ne prihvata. Više vodi računa o ceni gubitaka koji bi nastali zbog konflikta s
ideologijom, nego o prednosti konformiteta.
Poređenje Mincbergovog (Minzberg) i Sajmonovog (Simon) shvatanja jasno
pokazuje da je Mincbergov (Minzberg) pojam sveobuhvatniji. Mincbergova
(Minzberg) selektivna i kalkulisana identifikacija može se izjednačiti sa Sajmonovim
(Simon) shvatanjem identifikacije. Kod prvog nagovešten je značaj odluke o
pristupanju ideologiji, dok se drugi zaustavlja na tome da podsticaji organizacije
odlučujuće utiču na konformno ponašanje, i pored ličnog opterećenja zbog
konformiteta (eventualni vrednosni konflikt).
Prirodna i izazvana identifikacija, po Mincbergu (Minzberg), pretpostavlja
internalizaciju ključnih vrednosti organizacije. Pojam internalizacije problematizuje
pitanje koliko su ključne vrednosti organizacije postale deo individualne vrednosne
hijerarhije članova organizacije. Kod Sajmona (Simon) je ovo pitanje od
drugorazrednog značaja zato što su njegova razmišljanja usmerena na ponašanje, a
ne na individualne vrednosti na kojim se to ponašanje temelji. Za razliku od Sajmona
(Simon), koji u razmišljanju o identifikaciji polazi od ciljeva opstanka i rasta
organizacije, Mincberg (Minzberg) pojam identifikacije posmatra u odnosu na
organizaciju kao ideološki sistem. Za njega ideologija primarno služi legitimisanju
postojećih socijalnih struktura i procesa.

135 Minzberg,H.: Power in and Around Organiaations, Englewood Cliffs, 1983. str. 155-161

75
76

Internalizacija zavisi od oblika identifikacije i najpotpunija je u slučaju


prirodne identifikacije (podudarnosti vrednosti pojedinca i organizacije). Najveći
stepen očuvanja individualnih vrednosti nastaje ukoliko se primenjuje sistem
autoriteta i sankcije, jer tada dolazi do unutrašnjeg otpora.

Sl.10: Oblici identifikacije i individualna vrednosna hijerarhija

Selektivna
Prirodna Socijalizacija Indoktrinacija identifikacija Kalkulišuæa Autoritarni
identifikac sistem -
izbor identifikacija
ija sankcije
kadrova
Internaliziranje Odbacivanje
Izvor:Heinen/Fank, 1997.,str. 125Individualna
vrednosna
Vrednosti specifične za hijerarhija
organizaciju kao konstruktivni
element individualne vrednosne
hijerarhije
Navedeni oblici identifikacije, odnosno internalizacije ukazuju na dva
moguća procesa u prihvatanju organizacionih vrednosti: sponatani ili istorijski i
namerni ili intervencionistički. Razrađujući Mincbergov (Minzberg) kontinuum
identifikacije, isti autori smatraju da istorijski proces obuhvata kalkulišuću
identifikaciju i socijalizaciju, dok intervencionističke strategije podrazumevaju
selektivnu identifikaciju i autoritarni sistem i indoktrinaciju, što se prikazuje na
sledećoj šemi:

Sl.11: Način prihvatanja vrednosti i njihovo legitimisanje


Prihvatanje
Racionalna odluka Internalizacija
Kalkulišuća
identifikacija
Istorijski proces Socijalizacija
1
4
Legitimacija vrednosti
1
Selektivna
Intervencionističke identifikacija 2
Indoktrinacija
strategije Autoritarni sistem
3
Izvor:Heinen/Fank, 1997. str. 126

Polja 1 i 2 označavaju racionalni pristup članova organizacije, koji


procenjuju dobitak i gubitak kod prihvatanja organizacionih vrednosti i normi.
Selekcija i izbor radnika, kao i koordinacija i integracija pomoću autoritarnog
sistema predstavljaju mere kojim se obezbeđuje delovanje i ponašanje članova
organizacije u skladu sa ciljevima.
često prisutno shvatanje kulture kao instrumentalne varijable menadžmenta, a
time i mogućnosti manipulacije, pripada području polja 3. Polje 4 pokazuje pravi
metod u pristupu kulturi. Socijalizacija pretpostavlja istorijski proces, tj. postepeno
prihvatanje vrednosnog sistema preduzeća i istovremeno internalizaciju.
Socijalizacija je tako jedan od najznačajnijih pojmova u konceptu korporativne
kulture. Pod socijalizacijom se podrazumevaju procesi u kojim “čovek uči u

76
77

svom socijalnom okruženju da bi pokazivao pretežno takve modele ponašanja i


preuzeo stavove, vrednosti i potrebe, koje odgovaraju vrednosnim predstavama i
normama priznatim u dotom okruženju, odnosno da odstupi od takvih modela
ponašanja, stavova, itd. koje su u suprotnosti s tom sredinom”136
Obično se razlikuju dve faze socijalizacije: primarna socijalizacija koja se
ostvaruje u prvoj fazi detinjstva i u kojoj je naglašen uticaj porodice, i sekundarna
socijalizacija, koja obično obuhvata period školovanja i druženja s vršnjacima.
Danas se teorija socijalizacije koristi ne samo u opisivanju i objašnjavanju procesa
prihvatanja stavova i modela ponašanja kod dece, nego sve više za objašnjavanje
fenomena promene stavova, vrednosti i modela ponašanja u društvu i njegovim
institucijama. U zapadnim industrijskim nacijama socijalizaciji se u organizaciji
pridaje veliki značaj i ona se ostvaruje direktnim (trening, obrazovanje, stručno
usavršavanje) i indirektnim metodama (selekcija, privlačenje kadrova) uticaja na
zaposlene.
U organizacionoj teoriji pod pojmom socijalizacije prvenstveno se
podrazumeva proces u kojem pojedinac postaje član grupe (organizacije), zatim
učenje posla i konačno obučavanje kako da pojedinac komunicira i radi sa drugim
članovima da bi se obavili zadaci. Socijalizacija ima za cilj određeni stepen
društvene jednoobraznosti, koja je neophodna da bi organizacije radile efikasnije, pa
neki autori smatraju da se putem socijalizacije nameće pripadnost nekoj grupi ili
društvu.137
Socijalizacija je proces koji zahteva vreme. U organizaciji socijalizacija
počinje već u fazi selekcije i prijema novih radnika. Kandidati se upoznaju s
vrednostima i normama organizacije, s načinom rada i života. Ovaj proces se
nastavlja kasnije sve do potpune usklađenosti radne uloge i ličnosti pojedinca. Paskal
(Pascale) navodi sedam koraka socijalizacije u organizaciji:

Sl. 12: Sedam koraka socijalizacije

Start

Brižljiva selekcija i Odbijeni


izbor kandidata za kandidati
zaposlenje

Modeli konzistentnih Stroga obuka (trening)


radnih uloga Indukovano osećanje u cilju ovladavanja
podređenosti omogućava apsolutnom
prihvatanje normi i disciplinom
Izvor:Pascale, 1985. str. 27
vrednosti organizacije

Sistem nagrađivanja i
136 Privrženost
Staehle,W.:Management, Vahlen, Mnchen, 1989.,str. 529 kontrole stimuliše
137 Pascale,R.T.: The Paradox ofvrednostima ponašanje koje se
"Corporate Culture": Reconciling ourselvessmatra
to socialization,
neophodnim
Jačanje Management Review,omogućava
California 2/85, str. 16 mirenje sa za uspeh organizacije
ustaljenih navika ličnim odricanjima na tržištu
77
78

Prihvatanje organizacionih normi i vrednosti Paskal (Pascale) posmatra kao


gubitak individualnosti i određenu žrtvu i ukazuje na otpor koji pojedinac normalno
pruža svim oblicima društvene kontrole. žrtva se, međutim, isplati ukoliko dođe do
podudarnosti interesa pojedinca i organizacije, tj. organizacija omogući
zadovoljavanje potreba pojedinca.

Na osnovu prethodno izloženog, može se konstatovati da jačina kulture neke


organizacije predstavlja bitan činilac kohezije organizacije kao grupe i štiti
organizaciju od dezintegracionih procesa.
Jačinu kulture neke organizacije prvenstveno izražava stepen prihvaćenosti
vrednosti i normi preduzeća od strane njenih članova. Prihvatanje se odvija pomoću
različitih procesa identifikacije, od kojih je najuspešniji proces socijalizacije. Proces
socijalizacije ima ključni značaj za “kulturalizaciju” zato što omogućava
internalizaciju bez ugrožavanja ličnog integriteta.
Navedena razmišljanja ukazuju na to da prihvatanje organizacionih ciljeva i
vrednosti nije uopšte jednostavan proces, nego je povezan sa složenim kompleksom
vrednosti i stavova pojedinca u organizaciji, stepenom uticaja organizacije na
pojedinca i procenom o mogućnosti zadovoljavanja ličnih potreba i ciljeva u
organizaciji.
Jačina kulture u smislu stepena prihvaćenosti vrednosti i normi ponašanja u
preduzeću omogućava lakše prihvatanje ciljeva i angažovanje za njihovo ostvarenje.
Ona omogućava da svi članovi organizacije misle na približno sličan način i da se
energija usmeri na radne procese.
Jaka kultura može biti i velika smetnja za organizacione promene ukoliko se
vremenom pokažu određene premise i vrednosti neprimerene zahtevima okruženja i
neusklađene sa potrebnom poslovnom strategijom.
Kultura u organizaciji nije samo pojava vredna identifikacije i posmatranja
kao fenomen po sebi, nego prvenstveno s aspekta funkcija koje utiču na
organizacione performanse.

10.Funkcije korporativne kulture

Koncept kulture preduzeća podstiče


oslobađanje duha iz boce, oslobađanje
snagakoje se kriju u preduzeću.
Nojberger/Kompa138

Prisustvo pojma korporativne kulture u organizacionoj teoriji i praksi


povezano je s verovanjem u čudesnu moć za uspešnost preduzeća. U konceptu

138Neuberger/Kompa: Wir die Firma. Die Kult der Unternehmenskultur, Weinheim, Basel,
1987.,str. 260

78
79

kulture preduzeća naglašavaju se njeni pozitivni efekti na funkcionisanje preduzeća.


Ovaj aspekt posebno naglašavaju funkcionalistički orijentisani autori.
Funkcija organizacione kulture proizlazi iz potrebe grupe (organizacije) za
unutrašnjom kohezijom i prilagođavanjem eksternom okruženju. U tom smislu Šajn
(Schein) navodi dve osnovne funkcije: interne integracije i eksterne adaptacije.139
Za eksternu adaptaciju, odnosno prilagođavanje preduzeća uslovima
delovanja u okruženju nužno je stvoriti jedinstveni koncept o pitanjima
preživljavanja, te smislu i svrsi delovanja. To se izražava kroz misiju preduzeća.
Kasnije se iz misije izvode temeljne premise. Da bi aktivirala potencijale članova i
obezbedila njihovu identifikaciju, organizacija treba da obezbedi konsenzus svojih
članova o jezgru misije, o osnovnim zadacima i egzistencijalnim pitanjima.
Za razumevanje jezgra misije presudna je uloga osnivača ili prvog
rukovodioca. Namere osnivača ili rukovodioca neke nove grupe - organizacije,
njegovo tumačenje situacije i shvatanje vrednosti, snagom njegovih uverenja i
ličnosti, ponašanjem i uzorom, prenose se na ostale članove tako što se plasira kao
“pravo rešenje situacije”.
Saglasnost u vezi sa suštinom misije još uvek nije garancija da će članovi
grupe (organizacije) težiti zajedničkim ciljevima.
Da bi se postigla saglasnost o ciljevima, organizacija mora da ima saglasnost
članova i zajednički jezik u vezi s projektovanjem (planiranjem), proizvodnjom i
prodajom proizvoda i usluga, imajući u vidu raspoloživo vreme i potrebne troškove.
Ciljevi se mogu smatrati elementom kulture tek onda kada je postignuta saglasnost o
svim pojedinostima ostvarivanja ciljeva. 140
Međutim, nije dovoljna samo saglasnost o misiji i ciljevima. Potrebna je i
saglasnost o sredstvima za postizanje ciljeva. Sredstva su u neposrednoj vezi s
ponašanjem. Forma saglasnosti o sredstvima za postizanje ciljeva predstavlja
osnovno opredelenje za određeni “stil” preduzeća i determiniše područja
odgovornosti, oblast rada i delovanja, strukturu preduzeća, sisteme nagrađivanja i
podsticanja (motivacija) , sisteme informisanja i komunikacije.
Grupa mora imati konsenzus i u pogledu vrednovanja sopstvenih rezultata.
Ukoliko je postignuta saglasnost grupe (organizacije) o načinu, kriterijima i
informisanju o rezultatima rada, onda to postaje jedan od osnovnih elemenata
kulture. Ukoliko ta saglasnost nije postignuta, mogući su konflikti usled sukoba
interesa, koji mogu da potkopaju sposobnost preduzeća za savladavanje eksternih
pretnji.
Ukoliko preduzeće ne postiže željeni cilj (slaba prodaja, smanjeno tržišno
učešće, niži profit, zakašnjenja u uvođenju novog proizvoda, prigovori glavnih
klijenata), neophodan je konsenzus u strategiji poboljšanja. Postavlja se pitanje
kako da se utvrdi dijagnoza problema i kako da se on savlada? Korektivne mere ne
moraju samo da proizlaze iz nastalog problema. One mogu da se odnose na
poboljšanje potencijala i sposobnosti preduzeća u celini. Te mere poboljšanja
predstavljaju takođe osnovu za stvaranje stila preduzeća.
Kulturne premise neke grupe nastaju, prema tome, na temelju svih aspekata
odnosa grupe prema eksternom okruženju.
Funkcija interne integracije ne može striktno da se odvoji od funkcije
eksterne adaptacije. Da bi organizacija mogla uspešno da ostvari ciljeve i
prilagođava se eksternom okruženju, ona mora razviti odgovarajući sistem internih

139 Schein, E.: Unternehmungskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 62


140 Schein, E.: Unternehmungskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 68

79
80

odnosa između svojih članova i elemente koji te članove drže na okupu i obezbeđuju
jedinstveno delovanje u odnosu na ciljeve i eksterno okruženje.
Iako je nesporno da mnogi elementi korporativne kulture integraciono deluju
na članove organizacije, ukoliko su doživljeni kao sastavni deo stvarnosti, odnosno
života i rada u preduzeću, Šajn (Schein) eksplicite navodi sledeće elemente interne
integracije:141
1. Stvaranje zajedničkog jezika i konceptualnih kategorija
2. Utvrđivanje grupnih ograničenja i kriterijuma za uključivanje u grupu
3. Podela moći i statusa
4. Stvaranje pravila za dobijanje poverenja, prijateljstva i ljubavi
5. Utvrđivanje i dodela nagrada i kazni
6. Objašnjenje neobjašnjenog-ideologije i religije
Komunikacioni sistem i jezik su ključni elementi integracije neke grupe i
njenog diferenciranja od drugih grupa. Radi se, naime, o načinu na koji članovi
organizacije međusobno komuniciraju i o jedinstvenim shvatanjima pojedinih
konceptualnih kategorija. Način komunikacije i shvatanje pojedinih konceptualnih
kategorija proizlazi iz načina na koji je grupa u proteklom vremenu postojanja
savladavala teškoće koje su ugrožavale njen opstanak. Ako je održanju i uspehu
grupe doprinela neposredna komunikacija i bliska saradnja svih članova, onda će
sigurno otvoreni i neformalni komunikacioni kanali biti karakteristika te grupe i
njeni članovi će ih doživljavati kao nešto što je neophodno i sasvim normalno.
Slično se odnosi i na način pozdravljanja, način komuniciranja s poslovnim
partnerima, klijentima i sl.
članovi grupe stvaraju tokom vremena i svoje pojmovne kategorije, koje
imaju određeno značenje samo za njih i koje ih vremenom karakteriše i odvaja od
drugih grupa. Ako članovi neke organizacije svog generalnog direktora ili vlasnika
preduzeća zovu “tata” ili npr. “glavni”, jedino će njima biti jasno kakvo simboličko
značenje ima ta pojmovna kategorija i kako je do nje došlo. Isto tako i uobičajene
kategorije kao što su uspeh ili neuspeh, zatim dogovor, sastanak, i sl., imaju različita
značenja za članove raznih organizacija.
Utvrđivanje grupnih ograničenja i kriterijuma pripadanja grupi predstavlja
važan faktor interne integracije. Da bi grupa održala svoju internu integraciju,
neophodno je stabilizovati kriterije ko sve može da pripada, odnosno da se priključi
grupi. Potrebno je takođe da grupa poseduje saglasnost u vezi s tim kriterijumima.
Obično u početku te kriterije i merila utvrđuje vođa ili osnivač, ali se oni
vremenom stabilizuju tako da ih ostali članovi organizacije prihvataju. Ovi
kriterijumi su veoma važni za koherentnost grupe. U organizacionoj praksi ovi
kriterijumi čine sastavni deo kriterijuma zapošljavanja, odnosno prijema u radni
odnos. Zato se u preduzećima, koja imaju jaku korporativnu kulturu, velika pažnja
poklanja načinu i kriterijumima prijema novih članova. Tu nisu dovoljni samo
kriterijumi školske spreme, nego i lične osobine, pa i vrednosna orijentacija
kandidata, koje se ne usklađuju samo sa zahtevima radnog mesta, nego i sa sistemom
vrednosti u organizaciji kao celini (grupi). Mnoga se preduzeća već u oglasu
izjašnjavaju o svojoj vrednosnoj orijentaciji, npr. “Tražimo ljude koji imaju sluh, nos
i petlju”, glasi jedan oglas za zaposlenje firme koja je preduzetnički orijentisana na
brze rezultate. U zavisnosti od vrednosne orijentacije i jačine kulture preduzeća
izraziće se i očekivanja u odnosu na nove članove grupe.
Logičan nastavak kriterijuma pripadanja su i kriterijumi napredovanja u
grupi, koji takođe imaju visoko simboličko značenje. Ukoliko je u nekoj organizaciji

141 Isto, str. 75

80
81

za napredovanje presudno postizanje visokih radnih rezultata, onda je organizacija


primarno usmerena na efikasnost. Ako je osnovni kriterijum napredovanja
poslušnost, jasno je da takva organizacija teži zadržavanju postojećeg stanja.
Inovativne i dinamične organizacije obično daju prednost mlađim ljudima sa
idejama i bez predrasuda. Zato su neki ljudi uspešni u jednoj organizaciji, a
neuspešni u drugoj.
Za integraciju članova neke organizacije potrebno je da postoji konsenzus o
ovim kriterijumima, što je ujedno preduslov da novi članovi, kao i članovi koji imaju
neku funkciju i moć u grupi budu prihvaćeni od strane ostalih. Konsenzus o
kriterijumima pripadanja (članstva) i napredovanja u grupi važan je signal
postojanja kulture u nekoj grupi. Ti kriterijumi su uvek u neposrednoj vezi s
uslovima preživljavanja i prilagođavanja organizacije okruženju, mada ih često
nismo svesni u tom smislu.
Podela moći i statusa u okviru organizacije kao grupe presudno utiče na
njenu internu integraciju. članovi svake grupe imaju svoje uloge i vođu. Vođa ima
određenu moć i uticaj na ostale članove grupe. Izvori moći su različiti i bitno utiču
na ponašanje vođe, ali i članova organizacije.
U početku osnivač nastoji da proces raspodele moći usmeri prema svojim
vrednosnim premisama. On praktično ostalim članovima nameće svoje kriterijume.
Ukoliko se ti kriterijumi tokom vremena potvrde kao korisni za preživljavanje
organizacije, članovi će ih prihvatiti i dalje slediti. Tako kriterijumi osnivača dolaze
na probu i premise koje se pokazuju dobre za grupu postaju rezultat usaglašavanja, a
ne diktata.
Od podele moći i statusa u velikoj meri zavisi integrativna sposobnost grupe.
Ukoliko članovi grupe ne prihvataju nametnutu podelu moći i statusa, odnosno
ukoliko ona ne doprinosi ostvarivanju ciljeva kao uslovu preživljavanja organizacije,
dolazi do razdora u grupi i konflikata. Tako organizacija gubi energiju na
svladavanje konflikata a ne na ostvarivanje ciljeva.
Stvaranje pravila za dobijanje poverenja, prijateljstva i ljubavi: Za
integraciju organiyacije kao grupe bitno je i to kako se vođa (rukovodilac) kao
najdominantnija osoba odnosi prema ostalim članovima i na osnovu čega oni mogu
dobiti njegovo poverenje, zatim kako se u grupi kanališu osećanja prijateljstva,
neprijateljstva, naklonosti, pa i ljubavi.
Svaka grupa mora da se istovremeno s odlukom o pitanjima odnosa s
autoritetom, suoči i sa stabilizovanjem podnošljivih i prihvatljivih odnosa između
ravnopravnih članova grupe. U vezi s problemom moći, organizacija kao grupa mora
da reši i pitanje savladavanja i usmeravanja agresivnog ponašanja, koje može da
ugrozi organizaciju u celini i njene interese. U zavisnosti od vladajućih temeljnih
premisa i potvrđenih modela ponašanja, grupa može da razvije različite strategije u
tom smislu, kao npr. distancu i formalizovane odnose, zatim otvorenost i
konfrontaciju uz određenu dozu kontrolisanih konflikata i dr.
Nagrađivanje i kažnjavanje: Da bi mogla da opstane i sačuva svoj
integritet, svaka organizacija formira sopstvena pravila sankcionisanja i podsticanja
željenog ponašanja.
U organizaciji se vremenom postiže saglasnost zaposlenih u odnosu na
simboličke i stvarne nagrade i kazne, kao i forme njihove primene. Kazne i nagrade
u svakom preduzeću imaju specifično značenje. Ponekad se radi o veoma suptilnim
signalima nagrade ili kazne, ali članovi organizacije veoma dobro znaju da ih
tumače. Tako je prekid komunikcije sa rukovodiocem u mnogim organizacijama
znak da je neko “pao u nemilost “. Novim članovima je veoma teško zaključiti kada

81
82

je neki gest rukovodioca nagrada ili kazna. Stari članovi, međutim, te signale dobro
razumeju i lako tumače.
Slično je i s otpuštanjem radnika. U nekim organizacijama otkaz se dobija
mnogo lakše za povredu vrednosti (npr. odnos prema klijentu), nego za nastali
gubitak usled pogrešne poslovne odluke.
Tumačenje neobjašnjivog: Svaka organizacija vremenom se suočava i s
onim stvarima, koje izmiču racionalnoj kontroli, a to su misteriozne, nepredvidive i
opasne pojave. Način na koji ljudi u organizaciji ove pojave tumače, ukazuje na
njihove temeljne premise. U kulturama, u kojim je izraženo racionalno tumačenje
pojava, prisutna je tendencija naučnog i racionalnog objašnjavanja svih pojava.
Tumačenje neobjašnjenog ukazuje na temelje religije i ideologije kojoj
članovi organizacije pripadaju. Tako u kolektivističkim ideologijama postoji
tendencija prihvatanja naloga ili autoriteta bez objašnjenja, pri čemu je postavljanje
bilo kakvih pitanja nepoželjno, jer istina više instance mora da se prihvata kao
nesporna.
Ideologija i verovanje članova organizacije izražava se u filozofiji preduzeća,
koja predstavlja osnov za izvođenje vrednosnih premisa i kulture organizacije.
Ideologija se ovde shvata kao ukupna duhovna nadgradnja,142 koja se reflektuje na
strukturu svesti. Ta struktura svesti determiniše osnovna shvatanja suštine sveta i
čoveka, kao i međusobnih pojava u tom svetu i izražava se kroz "pogled na svet",
odnosno filozofiju. Kao što filozofija uopšte izražava odnos pojedinca prema svetu
koji ga okružuje, tako i filozofija poslovanja izražava odnos organizacije prema
njenom okruženju, odnosno društvu. Svrha i smisao njihovog postojanja proizlaze iz
potreba tog društva i pojedinaca u njemu. Svrha postojanja, kao egzistencijalni
smisao nekog preduzeća, izvodi se iz shvatanja društva i čoveka u celini i odnosa u
tom društvu. Ta shvatanja determinišu vrednosni sistem, koji je jedinka ili grupa
usvojila u toku svog životnog iskustva. Vrednosni sistem predstavlja okvir za
delovanje i odnose u realizaciji preduzetničke ideje, odnosno organizacionih ciljeva.
Vremenom se iz tih vrednosnih premisa razvijaju odgovarajući modeli ponašanja i
međusobni odnosi, koji su specifični za određenu organizaciju i predstavljaju njenu
kulturu. Jezgro kulture neke organizacije su kognitivni elementi, odnosno temeljne
premise, vrednosti i norme, koje tako uvek nose tragove određene ideologije i
filozofije.
Pored elemenata interne integracije, nesporna je uloga ličnosti vođe ili
osnivača kao uzora, koji snagom svoje vizije i svojih postupaka izaziva poverenje
članova organizacije. To potvrđuju primeri velikih i uspešnih preduzeća u svetu i
uloge njihovih vođa u profilisanju tih preduzeća. O ulozi vođe i osnivača se u ovom
kontekstu ne govori samo kao o stvaraocu i onom ko oblikuje profil kulture
preduzeća, nego prvenstveno kao uzoru, koji kroz svoju funkciju vođe personifikuje
vrednosti kulture preduzeća. On najupečatljivije prezentira poželjno ponašanje, način
rada, stil komunikacije i vodi računa o tome da vrednosti i norme kao sastavni deo
korporativne kulture budu stalno pred očima zaposlenih i klijenata.
Analogno funkciji eksterne adaptacije i interne integracije, Dil/Higler
(Dill/Hgler) navode originerne i derivativne funkcije korporativne kulture.143
Derivativna (sekundarna) funkcija izvodi se iz originerne (primarne) funkcije kulture
preduzeća tako što ne proizlazi direktno iz vrednosti i normi, nego kao indirektna
posledica konsenzusa koji nastaje na osnovu njih. Ove sekundarne funkcije

142Enciklopedija Leksikografskog zavoda, Zagreb, 1967., III tom, str. 118


143Dill/Hgler: Unternehmenskultur und Fhrung betriebswirtschaftilicher Organisation, u:
Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, 1997.,str. 146

82
83

izražavaju se kao efikasnost i efektivnost preduzeća. Efikasnost se izražava kao


odnos inputa i outputa i predstavlja težnju za ekonomičnošću. Efektivnost je željeni
output, odnosno sposobnost postizanja određenog cilja. Ove funkcije su međusobno
uslovljene i daju sinergijski efekat, u skladu sa principom ”Celina je više od zbira
pojedinačnih delova”.
Originerne funkcije rezultat su uticaja zajedničkih vrednosti i normi koje dele
zaposleni nekog preduzeća, zatim internih odnosa i odluka, aktivnosti i ponašanja
zaposlenih. Iz toga proizlaze sledeće funkcije kulture:

10.1.Koordinaciona funkcija
Pod koordinacijom podrazumeva se usklađivanje aktivnosti delova neke
celine radi postizanja osnovnih ciljeva. Potreba za koordinacijom nastaje
prvenstveno u velikim organizacijama s visokim stepenom podele rada i
specijalizacije. U takvim organizacijama teško se obezbeđuje sinhronizacija
delovanja pojedinaca i grupa u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Tu dolaze do
izražaja različiti ciljevi i partikularni interesi pojedinaca i grupa, pa je koordinacija
neophodna radi očuvanja sistema. Kao osnovni instrument koordinacije koristi se
struktura organizacije. Pomoću strukture delovanje i odlučivanje pojedinaca i grupa
usmerava se u utvrđene i željene kolotečine. Pojedinci i grupe moraju da “shvate”
strukturne mehanizme da bi ih “prihvatili”. Shvatanje je uslovljeno individualnim
potrebama, vrednostima, stavovima i predstavlja rezultat subjektivne prerade
informacija i interpretacije datih činjenica. Ukoliko su instrumenti koordinacije dati
u vidu strogih pravila propisanih od strane nekog autoriteta, oni mogu da imaju
disfunkcionalne efekte i da se negativno odraze na motivaciju zato što izazivaju
emocionalnu odbojnost. To se opet negativno odražava na kreativnost i inovativnost
koja je sve važnija u savremenoj strukturi rada, kao i sposobnost organizacije da se
prilagođava kompleksnom okruženju. Pored toga, visok stepen korišćenja strukturnih
mehanizama koordinacije izaziva visoke tzv “transakcione” troškove. Navedene
probleme koordinacije i troškova u vezi s tim moguće je rešiti formiranjem
zajedničke baze vrednosti i normi, tj. jake, funkcionalne i sistemski kompatibilne
kulture preduzeća, koja smanjuje potrebu za formalnim mehanizmima koordinacije.
To je uočio još Ouki (Ouchi), koji ukazuje na dva tipa nestrukturalnih mehanizama
koordinacije: tržišta i klanovi.144 U slučaju koordinacije putem tržišta usklađuje se
interna razmena rada preduzeća (transakcije) slobodnim ugovaranjem između
ponuđača i tražioca, pri čemu se potiskuje strukturna regulativa. Kod klana se
koordinacija realizuje putem orijentacije svih članova organizacije prema
zajedničkim vrednostima, normama i stavovima.
Takve mogućnosti koordinacije na osnovu vrednosti i normi nazivaju se
“vanstrukturnim instrumentima koordinacije” i oni dopunjavaju, pa čak i zamenjuju
strukturne instrumente.145
Ako se kultura preduzeća posmatra kao sveukupnost zajedničkih vrednosti i
normi njegovih članova, koje usmeravaju njihovu aktivnost i ponašanje, onda je
razumljivo da je kultura mogući mehanizam vanstrukturne koordinacije. Jaka
sistemski kompatibilna i funkcionalna kultura preduzeća obezbeđuje temeljni
konsenzus i usaglašeno shvatanje fundamentalnih pitanja vezanih za organizaciju. To
istovremeno pretpostavlja i uspešno sporazumevanje u komunikaciji.

144 Ouchi,,W.G.: Bureucraties and Clans, Administrative Science Quarterly, 25/1980.,str. 129-141

145 Heinen/Fank: Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen, 1997.,str. 150

83
84

Može se na osnovu toga zaključiti da konsenzus između zaposlenih, koji se


temelji na kulturi preduzeća istovremeno rešava problem orijentacije u njihovom
radu na svim hijerarhijskim nivoima. Time se gubi potreba za koordinacijom
pomoću formalnih pravila i administrativnih uputstava. Kultura tako može dati
značajan doprinos u savladavanju problema organizacije, rukovođenja i kontrole, što
nije moguće postići u visoko formalizovanoj organizaciji.

10.2.Integraciona funkcija
Integracija, kao i koordinacija predstavlja jedan od oblika harmonizacije. Pod
integracijom se podrazumeva specifična forma povezivanja pojedinih elemenata u
celinu nekog sistema. Potreba za integracijom proizlazi iz problema diferenciranja
sistema i centrifugalnih tendencija koje su u vezi s tim. Ovde se posebno misli na
stvaranje subkultura, koje je povezano sa složenim strukturama i uticajima pojedinih
delatnosti i načinom izvršavanja zadataka na stvaranje specifičnih vrednosti i normi
(marketing, finansije i sl.). Način rada i mogućnost donošenja odluka mogu uticati
na to da se zaposleni u pojedinim organizacionim jedinicama prioritetno orijentišu
prema sopstvenim ili grupnim vrednostima, stavovima ili potrebama, i da se ciljevi
subsistema posmatraju nezavisno od ciljeva sistema.
Jaka, sistemski kompatibilna i funkcionalna kultura preduzeća deluje protiv
centrifugalnih tendencija i smatra se nekom vrstom “socijalnog lepila” koje povezuje
pojedine subsisteme. Ta veza proizlazi iz zajedničke baze vrednosti i normi, koje
omogućavaju “mi-osećaj”.

10.3.Motivaciona funkcija
Motivaciona funkcija kulture organizacije proizlazi prvenstveno iz
mogućnosti identifikacije i zadovoljavanja socijalnih potreba (potreba za
pripadanjem) članova organizacije, kao i iz mogućnosti nalaženja smisla u radu i
ukupnom delovanju organizacije. Smisao proizlazi iz vrednosti i orijentacije u radu i
delovanju, koju članovima organizacije omogućava kultura. Koordinaciona,
integraciona i motivaciona funkcija kulture organizacije međusobno su povezane i
deluju zajednički.
Funkcije organizacione kulture ukazuju na delovanje “mekih” varijabli
(izraženih početkom 80-tih godina u Modelu 7-S) i odslikavaju onu “treću
dimenziju”, koju su otkrili Piters/Voterman (Peters/Waterman) kada su govorili o
kulturi kao “kopernikanskom obratu” u organizacionoj i menadžment teoriji.
Govoreći o funkcijama korporativne kulture, Šolc/Hofbauer
146
(Scholz/Hofbauer) takođe u prvi plan stavljaju integracione faktore:
1. Organizaciona kultura utemeljuje identitet -“Ko smo mi? “
2. Organizaciona kultura daje smisao i motivaciju -“Šta je naša preduzetnička
misija?“
3. Organizaciona kultura učvršćuje konsenzus - “Šta nas povezuje?”
4. Organizaciona kultura daje orijentaciju i pojednostavljuje koordinaciju -
“Šta treba da radim? “
5. Organizaciona kultura stvara potencijale za učenje - “Pripremimo se”.
Broman/Pivinger (Bromann/Piwinger) daju nešto modifikovanu listu funkcija
organizacione kulture:
• Identifikacija (jačanje odgovornosti i smisao za zajedništvo - “socijaliziranje”)
• Orijentacija (usmeravanje aktivnosti na uspeh koji se zajednički želi)
• Motivacija (spremnost na zalaganje i angažman)

146 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 53

84
85

• Legitimacija (objašnjenje i opravdanje preduzetničkih aktivnosti).147


I ove funkcije generalno mogu da se podvedu pod pojam interne integracije.
Kultura organizacije, nastala kao potreba opstanka u okruženju, pretpostavlja
uzajamno delovanje funkcije interne integracije i eksterne adaptacije. Ove funkcije
ne mogu da se posmatraju odvojeno, nego u međuzavisnosti.
Obe funkcije (interne integracije i eksterne adaptacije) u suštini jačaju
sposobnost organizacije za ostvarivanje preduzetničkih ciljeva. One se odražavaju na
efikasnost i efektivnost preduzeća i deluju na performanse. Zato se može govoriti o
uticaju kulture na uspeh organizcije, što je i razlog velikog interesovanja za koncept
organizacione kulture u menadžment teoriji i praksi.

11.Kultura i uspešnost preduzeća

Uspeh ima hiljadu očeva,


a neuspeh je siroče.148

Kao što je već rečeno, kultura ima globalnu funkciju interne integracije i
eksterne adaptacije. Pošto su ove funkcije uslov opstanka i održanja grupe, nije
sporno da kultura ima uticaja na uspešnost organizacije. Njoj se čak pripisuju
čudotvorna dejstva i u osnovi je izvor interesovanja za kulturu u neposrednoj vezi s
mogućnostima uticaja na uspešnost.
Bez sumnje, najpoznatija istraživanja o vezi između kulture i uspešnosti
preduzeća su ona koja su obavili Piters/Voterman (Peters/Waterman) početkom 80-
tih godina i deset godina kasnije Koter/Hesket (Kotter/Heskett).
Iako su oba istraživanja imala za cilj utvrđivanje veze između uspeha
preduzeća i kulture, pristupi, a time i rezultati su im različiti. Dok su
Piters/Voterman (Peters/Waterman) nastojali da pronađu zajedničke osobine
uspešnih preduzeća, Koter/Hesket (Kotter/Heskett) su postavili pitanje da li i pod
kojim uslovima “jaka” kultura garantuje uspeh preduzeća. Kod jednih je, dakle,
postavljeno pitanje sadržaja vrednosti i njihove implikacije na uspešnost, a kod
drugih “jačine”. U svakom slučaju, oba istraživanja proširila su saznajnu bazu
koncepta korporativne kulture, pa ih treba prezentirati.

11.1.Sadržaj kulture i uspešnost


U svom istraživanju Piters/Voterman (Peters/Waterman) su identifikovali
osam obeležja uspešnih preduzeća. Njihovo istraživanje pokazalo je da sve ono što
je ranije smatrano za nebitnim za delatnost preduzeća, te iracionalnim, intuitivnim i
neformalnim elementima organizacije, itekako ima uticaja na uspeh (i neuspeh)
preduzeća i da nije ništa manje važno od struktura, sistema i strategija. Primeri
uspešnih preduzeća pokazali su da se ovim elementima može upravljati i na njima
graditi nova snaga preduzeća. Elementi, koje su identifikovali kod uspešnih
preduzeća upravo odgovaraju “mekim” varijablama Modela 7-S koji su konstruisali
Paskal/Atos (Pascale/Athos) kao “atom sreće” u svojoj knjizi "Umeće japanskog
menadžmenta" (“The Art of Japanese Management”).

147 Bromann, P./Piwinger,R.:: Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel, Stuttgart, 1992., str. 6

148 Nepoznati autor

85
86

Kao zajednička obeležja uspešnih preduzeća Piters/Voterman (Peters/Waterman) su


identifikovali:
• Primat akcije - “Isprobati, a ne analizirati”.
Ova osobina uspešnih preduzeća znači prvenstveno orijentaciju na akciju,
nastojanje da se nešto stvori. Akcija je važnija od planiranja, rad od razmišljanja,
konkretno je bolje nego apstraktno. To, doduše, ne znači da se sasvim napuštaju
analitičke metode, ali se ne dozvoljava suviše bavljenja analizama (analiza-paraliza)
i primat daje eksperimentima i inovacijama. Utvrđeno je da "exellent" preduzeća
imaju čitavu mrežu operativnih radnih grupa, nazvanih “Task forces”, koje podstiču
kreativnost. To su male grupe, koje se izdvajaju na neko kraće vreme da bi rešile
određeni problem i posle se uključuju u svoje organizacione jedinice. Takva praksa
je propraćena mnoštvom instrumenata, koji ovim preduzećima omogućavaju
pojednostavljenje sistema i veoma fleksibilnu organizaciju.
Kreiranjem novih formi organizovanja, ova preduzeća su uspela da
"prodrmaju" organizacionu strukturu, a da pri tome ne ugroze ukupnu stabilnost.
Ona su tako omogućila veću kreativnost pojedinaca, razbijanje krute organizacione
formalizacije odnosa, bolje zadovoljavanje socijalnih potreba, kao i veću brzinu
reagovanja i povratnu vezu (feedback), a time i veći smisao rada, izazove i
oslobađanje motiva za postignućem.
• Blizina klijentima
Utvrđeno je da su uspešna preduzeća stvarno “blizu” klijentima. Ona ne
govore samo o tome, nego u praksi to na bezbroj načina i pokazuju.
Orijentacijom na klijente, "exellent" preduzeća su ojačala svoju sposobnost
blagovremenog i adekvatnog reagovanja na potrebe korisnika i tržišne promene i
zahteve u celini.
• Sloboda preduzetništva
Uspešna preduzeća sprovode radikalnu decentralizaciju i autonomiju uz
svesno prihvatanje neizbežnih posledica - ukrštanje, nepotpuno razgraničenje,
smanjenu koordinaciju, unutrašnju konkurenciju i neku vrstu kreativnog haosa, što
omogućava određenu autonomiju i stalnu inovativnost. Ova preduzeća karakterišu:
• sistem šampiona (priznanje i podrška inovatorima, zakon velikih brojki, mali i
samostalni projektni timovi, unutrašnja konkurencija i unutrašnje tržište,
intenzivna i neformalna komunikacija);
• tolerancija neuspeha.
Ovim je data snažna podrška otkrivanju kreativnih potencijala pojedinaca i
stvaranju pozitivnih uzora među zaposlenim.
• Produktivnost pomoću ljudi
Jedna od osnovnih spoznaja na osnovu ovih istraživanja je da se u uspešnim
organizacijama ljudi tretiraju kao odrasle osobe, prema njima se odnosi kao prema
partnerima, pošteno i sa uvažavanjem. Ljudi su u ovim organizacijama izvor porasta
produktivnosti, a ne automati i investicija.
Karakteristika ovih preduzeća je da imaju sposobnost da sa običnim ljudima
postignu neobične rezultate. U ovim preduzećima se ne proklamuje orijentacija na
ljude, nego praktikuje politika pune zaposlenosti i u doba recesije, orazovanje i
stručno usavršavanje, oslovljavanje po imenu, participacija...Istovremeno se od
zaposlenih očekuju visoki radni rezultati. Ti rezultati se ističu i međusobno porede.
Komunicira se specifičnim zajedničkim jezikom. Posvećuje se posebna
pažnja prijemu i integraciji novih ljudi. Integracija je postepena, polazi se od
jednostavnijih i ide ka složenijim poslovima. Ne postaje se zvezda preko noći.
Prisutno je učenje po modelu. Otvorene i svima pristupačne informacije su osnova

86
87

jednakosti i međusobnog poverenja. Ljudima su poznati opšti ciljevi, vrednosne


predstave i informacije se brzo šire tako da se zna šta ko radi i šta je dobro, a šta
loše.
U ovim preduzećima ljudima je na svim nivoima obezbeđeno da se osećaju
kao sastavni deo preduzeća i pobednici. U tom smislu manje pažnje se posvećuje
strukturama i hijerarhijskim nivoima.
“Exellent” preduzeća imaju svoje vrednosti duboko ukorenjene u
proklamovanoj filozofiji, u kojoj prevladavaju stavovi u smislu “Vodi računa o
svakom pojedincu”, “Dopusti da ljudi ostvare uspeh”, “Budi prvi u svom poslu” i
“Odnosi se prema ljudima kao prema odraslim”.149
Vidljivo oživotvoren vrednosni sistem
Oduševljenje istraživača je izazvala spoznaja koliko svesno ova preduzeća
neguju svoje vrednosne predstave i kako svi njihovi rukovodioci, do najnižih u
hijerarhiji, iskazuju lični interes za to i neposrednim angažmanom stvaraju klimu
radosti zalaganja.
Vrednosne predstave u ovim preduzećima nisu iskazane u vidu formalnih
pismenih poruka, nego se više šire pomoću “mekih” sredstava, pre svega anegdota,
mitova, legendi i metafora.
Ovim preduzećima je zajedničko to što su vrednosti izražene tako da izazovu
motivaciju zaposlenih na svim nivoima i svode se uglavnom na sledeće vrednosti:
1. Biti najbolji
2. U realizaciji su bitni detalji
3. Važni su pojedinci
4. Kvalitet i servis moraju biti vrhunski
5. Većina zaposlenih treba da budu inovatori
6. Neusiljenost u komunikacijama
7. Važan je ekonomski rast i dobit
Takva preduzeća imaju vrednosni sistem “za sva vremena”. 150 Vrednosti se u
njima afirmišu više primerom nego rečima i za to se koristi svaka prilika. Za
afirmaciju vrednosti je važno svako mesto u preduzeću, a posebno baza. To je važan
zadatak i uslov opstanka homogenog rukovodnog tima.
• Vezivanje na osnovnu delatnost
Istraživači ističu da ova preduzeća u svom širenju i razvoju ne “izlaze” suviše
iz svoje osnovne delatnosti. ”Izuzetna preduzeća ne upadaju odmah u nepoznatu
vodu do grla”.151 Oni ne kupuju firme koje ne znaju da vode, a njihovi vrhunski
rukovodioci imaju u osnovi zanimanje i bogato iskustvo u oblasti u kojoj preduzeće
deluje. Mali broj akvizicija sledi jednostavno pravilo: ograničavanje na mala
preduzeća koja se mogu integrisati, ali da se ne menja “biće” kupljenog preduzeća.
Takvo preduzeće se u slućaju neuspele akvizicije može odvojiti bez većih gubitaka.
Njihova akvizicija i diverzifikacija imaju u pravilu karakter eksperimenta. Pri tome
se drže svoje osnovne delatnosti.
• Jednostavna, fleksibilna struktura
Izuzetna preduzeća polaze od shvatanja da veliko znači i kompleksno, a to
pretpostavlja kompleksne strukture i sisteme i istovremeno veliku administraciju
koja sve to mora da drži pod kontrolom. Takva složena i birokratska struktura teško
se prilagođava promenama okruženja, pa su ova preduzeća usmerena na manje i

149 Peters, Th./Waterman: ,R.:Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von bestgeführten
US Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech, 1994.,str. 318
150 Isto, str. 327
151 Isto, str. 342

87
88

jedostavne celine, u kojim zajedničke vrednosne predstave predstavljaju integracioni


element. Jedini stabilan i nepromenjljivi element čini linija proizvodnje, koja je
opštepriznato orijentaciono obeležje. Kod ovih preduzeća uočljiva je i
decentralizacija. Skoro sve funkcije su decentralizovane, što smanjuje birokratiju
(“ravna” strukutura). Njihova struktura zasniva se na tri principa: Princip stabilnosti
za efikasno shvatanje osnovnih zadataka, princip preduzetništva za redovne inovacije
i princip mobilnosti za sposobnost reagovanja i izbegavanja cementiranja strukture.
Kod "exellent" preduzeća postoji opšta orijentacija na manje organizacione
celine, čime se obezbeđuje preglednost, ali i pojedinačni angažman. Kontakti su
neposredniji. Opšta deviza uspešnih preduzeća je: “Malo funkcioniše. Malo je
lepo.”152 Manje jedinke reaguju brže. Smatra se da ljudi mogu biti ono što jesu samo
u malim grupama.
Strogo-meko rukovođenje
Ovu osobinu izuzetnih preduzeća Piters/Voterman (Peters/Waterman) porede
sa spajalicom za svih ostalih sedam.153 Oni su pokušali da ovu osobinu iskristališu u
formi sinteze, koja pomalo izgleda paradoksalno: istovremeno strogo centralističko
rukovođenje i velika samostalnost pojedinaca, što je dakle kvadratura kruga i izgleda
moguće samo ako se upoznaju “exellent” preduzeća. Preduzeća koja u praksi imaju
strogo-meko rukovođenje s jedne strane imaju stroga pravila, ali istovremeno
omogućavaju da njihovi radnici misle i rade inovativno, samostalno i preduzetnički
(čak to i zahtevaju). Strogost se odnosi na poštovanje vrednosti i normi, koje
predstavljaju nešto što se po sebi razume, što se prihvata kao takvo, i u čemu nema
kompromisa. Najvažniji element strogosti je odnos prema klijentima i kvalitetu. U
ovim preduzećima kvalitet i troškovi nisu u međusobnoj suprotnosti. Ništa nije iznad
kvaliteta i to je najvrednija reč. Takođe nema protivurečnosti između discipline i
samostalnosti. Samostalnost je ukorenjena u disciplini. Disciplina predstavlja okvir i
ljudima obezbeđuje hrabrost za eksperimente. Umesto kontrole, u ovim preduzećima
je prisutna samokontrola.
Pravila u ovim preduzećima nisu ograničenja, nego usmerenja. Istovremeno
otvoren i opušten način komuniciranja, poštovanje i zadovoljavanje ljudskih potreba
zaposlenih, osećaj pripadnosti uspešnom timu, politika otvorenih vrata, klima
priznanja, oduševljenja i poverenja, mogućnost da svako izrazi svoju kreativnost i
oseća se kao pobednik (šampioni), malo hijerarhijskih nivoa, omogućavaju onaj
drugi deo koji se zove “meko” rukovođenje.

11.2.Jačina kulture i uspešnost


Koter/Hesket (Kotter/Heskett) u svom istraživanju (preko 200 američkih
preduzeća) polaze od prisutnog shvatanja da “jake” kulture proizvode izuzetne
rezultate.154 Veza između jačine kulture i uspešnosti preduzeća utemeljuje se na
sledećim faktorima:
• Zajednička usmerenost prema cilju - u preduzeću sa jakom kulturom svi zaposleni
se anagažuju za isti cilj.
• Jake kulture podstiču uspeh zato što kod zaposlenih proizvode izuzetnu
motivisanost za rad; zajedničke vrednosti i norme podstiču ponašanje i radni
moral u kome dolazi do izražaja osećanje obaveze i lojalnosti, što pozitivno utiče
na radne rezultate.

152 Peters, Th./Waterman: ,R.:Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von bestgeführten
US Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech, 1994.,str.312
153 Isto, str. 363
154 Kotter/Heskett: Die ungeschriebenen Gesetze der sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 29. i 30

88
89

• Jake kulture omogućavaju takvo struktuiranje i kontrolu (socijalna kontrola), da


ne mora da se koristi prisilna birokratska kontrola, koja guši motivaciju i
inovativnost zaposlenih.
Postavlja se, međutim, pitanje šta se događa ukoliko je pogrešan pravac u
kome vodi “kormilo kulture”?
Koter/Hesket (Kotter/Heskett) su istraživali korelaciju između jačine kulture i
uspeha tako što su u uzorku obuhvatili preduzeća i sa jakom i sa slabom kulturom.
Utvrđeno je da postoji pozitivna korelacija između jačine kulture i dugoročnog
uspeha, ali da je ona veoma slaba. Pokazalo se da neka preduzeća sa jakom kulturom
imaju slabe poslovne rezultate, čime je oborena teza o pozitivnoj korelaciji jačine
kulture i uspeha, koju su naročito isticali “pioniri” koncepta korporativne kulture.
Takva preduzeća su po pravilu nekad bila uspešna. Uspeh je pojačao kulturu, ali za
njega nije bio presudan vrednosni sistem preduzeća, nego neke druge spoljne
trenutne okolnosti (pogodnosti na tržištu, monopol ili drugo). Uspeh je u ovakvim
preduzećima pojačao aroganciju i gubitak osećaja za realnost, što se onda negativno
odrazilo na njihovo poslovanje. Menadžeri ovih preduzeća su zaslepljeni bivšim
uspehom i nisu u stanju da vide potrebu novih preduzetničkih strategija, što
preduzeće vodi u propast.
Pošto su rezultati istraživanja “otkrili” da su uspešna i neka preduzeća koja
imaju “slabu” kulturu, ovi autori su došli do pojma “strateški primerene kulture”. 155
To znači da je sadržaj kulture u odnosu na zajedničke vrednosti i norme isto tako
važan, ako ne i važniji od jačine kulture. Ne postoji generalno dobar sadržaj kulture,
kao ni tipična “pobednička” kultura, koja bi važila za sva preduzeća. Kultura
preduzeća je dobra ako je primerena kontekstu u kojem preduzeće živi i posluje.
Samo kontekstualne ili strateški primerene kulture donose izuzetan uspeh. Ova
spoznaja je osnova stavova mnogih autora o potrebi da menadžeri poznaju
(istraživanje, analiza), da bi mogli da “upravljaju” odnosno menjaju kulturu.156

11.2.1.Obeležja uspešne kulture


U literaturi o organizcionoj kulturi prisutan je i stav da samo kulture koje
pomažu organizacijama da anticipiraju promene okruženja i da im se prilagode,
garantuju izuzetan i dugoročan uspeh. Na pitanje kakva je to prilagodljiva kultura
mnogi su pokušali da daju svoju verziju odgovora.
Kao kultura rezistentna na promene, obično se pominje birokratska kultura,
nespremnost na rizike i nekreativnost zaposlenih, zatim spor i skučen protok
informacija, visok stepen personalne kontrole i sl.
Upoređujući ključne vrednosti veoma uspešnih i manje uspešnih preduzeća iz
iste delatnosti (u parovima: veoma uspešno - manje uspešno), Koter/Hesket
(Kotter/Heskett) su došli do saznanja da postoji znatna razlika u vrednovanju značaja
rukovođenja na svim hijerarhijskim nivoima, kao i relevantnih grupa: akcionara,
klijenata, zaposlenih.157 To ih je podstaklo na pitanje: Ako menadžeri manje uspešnih
preduzeća ne pridaju značaj ni svojim klijentima, ni akcionarima, ni zaposlenim, šta
im je onda u srcu? Odgovor: “oni sami”, dobili su od brojnih ispitanika. Tako su
izveli zaključak da iz kulture koja omogućava da menadžeri na svim hijerarhijskim
nivoima preuzimaju svoju odgovornost i učestvuju u sprovođenju promena (značaj
rukovođenja u celini) i koja pridaje veliki značaj svim relevantnim grupama
(klijentima, akcionarima, zaposlenim) proizlazi sposobnost prilagođavanja. Radi se

155 Isto, str. 45


156 Schein, E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.,1995.,str. 17
157 Kotter/Heskett: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 71

89
90

naime o tome da su relevantne grupe izvor spoznaje o tome šta, kako i kada treba
menjati i da taj zadatak mogu da izvedu dosledno i sinhronizovano samo rukovodeće
ekipe na svim hijerarhijskim nivoima. Ovakvo saznanje veoma je blisko onom do
kojeg su došli Piters/Voterman (Peters/Waterman), koji govore o malim
organizacionim celinama, decentralizaciji, rešavanju problema na licu mesta i
značaju rukovođenja na svim hijerarhijskim nivoima, koja omogućava brzinu
reagovanja. Na ovaj način menadžeri doprinose održavanju usklađenosti kulture i
okruženja.

11.2.2.Stvaranje i održavanje uspešne kulture


Navedena studija Kotera/Hesketa (Kotter/Heskett) skrenula je pažnju na još
neka značajna pitanja vezana za odnos kulture i uspešnosti preduzeća. Jedno od
takvih pitanja je: Kako su uspešna preduzeća mogla stvoriti i održati svoje
prilagodljive kulture?
U istraživanju potvrđeno je da za svoj nastanak prilagodljive kulture mogu da
zahvale užem krugu rukovodilaca, a najčešće ličnosti samog osnivača. 158 Uloga
vodeće ličnosti je, međutim, veoma važna i u preduzećima koja nisu uspešna.
Razlike su u tome što su osnivači i rukovodioci veoma uspešnih preduzeća zajedno
sa svojim menadžerima stvorili takvu filozofiju poslovanja koja je primerena za
svako vreme, odnosno vrednosne kanone koji ističu zadovoljavanje potreba
interesnih grupa. Održavanje kulture u uspešnim preduzećima uglavnom je bilo
svestan i promišljen akt. Osnivači i rukovodioci uspešnih preduzeća podržavali su
očuvanje prilagodljivih vrednosti tako što su o tome govorili i pisali. čak ni u
kriznim situacijama nisu sebi dozvoljavali da jedno govore, a drugo rade. Pošto su
svoje ponašanje usklađivali s vrednostima, uspelo im je da održe sposobnost
prilagodljivosti kulture svojih organizacija. Istovremeno, zapošljavali su i
nagrađivali saradnike čije vrednosne predstave su u skladu s osnovnim vrednostima
kulture organizacije. Kada je došlo do širenja organizacije, nastojali su da uvedu
formalne sisteme utemeljene na vrednostima koje pospešuju prilagodljivost.

Radije izgubiti novac nego poverenje. Nepovredivost mojih obećanja, verovanje u


vrednost moje robe i u moju reč bili su mi uvek važniji nego prolazna dobit.
Robert Bosch (Izvor Wever,1992.,str. 67)
Za stvaranje i održavanje uspešne kulture organizacije primarna su shvatanja
i uverenja vodećih ličnosti i snaga da se ta uverenja prenesu na ostale članove
organizacije. Posebno su značajna shvatanja i uverenja o ciljevima i smislu
preduzetničkih aktivnosti. Ukoliko se ciljevi organizacije posmatraju u kontekstu
njene društvene funkcije i čovek posmatra kao vrhunska vrednost, organizacija će
negovati trajne ljudske i civilizacijske vrednosti, koje su osnova za stvaranje i
održavanje uspešne kulture. Značajno je, takođe, da rukovodioci imaju senzibilitet za
promene u okruženju i da tim promenama prilagođavaju svoje odluke.

11.3.Obeležja kulture koja ne podstiče uspeh


U svom istraživanju Hesket/Koter (Heskett/Kotter) pokušali su da daju
odgovor na još jedno značajno pitanje: Kakve okolnosti dovode do nastanka kulture
koja umanjuje efiksnost organizacije? Uz to je postavljeno i pitanje mogućnosti
promene ovih kultura.159

158 Isto, str. 78


159 Kotter/Heskett: Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger, Econ, Dsseldorf, 1993.,str. 97-112

90
91

Odgovori na ova pitanja nađeni su u istoriji ovih preduzeća. Uočeno je da


ona počinju u pravilu kombinacijom vizionarskog vođenja i sreće, pri čemu je jedna
angažovana grupa ili ličnost realizovala uspešnu stretegiju. Ta uspešna strategija
dovela je firmu u jaku poziciju na jednom ili više tržišta i obezbedila sredstva da se
održi ta pozicija. U toku rasta ovih preduzeća nastaju velike promene iznutra.
Zapošljava se veći broj radnika i organizacija postaje sve veća i kompleksnija. Da bi
se savladala kompleksnost, proizišla iz obima i brzine rasta, traže se kompetentni
menadžeri, koji se bolje snalaze u strukturama, sistemima, budžetima i kontrolama
nego u viziji, strategiji, motivaciji...
“Ove kulture negativno su uticale na uspeh preduzeća zato što nije ništa
učinjeno da bi se preduzeću pomoglo u prilagođavanju promenama. Menadžeri su
jednostavno ignorisali važne informacije i držali se strategija i prakse, koja je dugo
bila beskorisna”.160 Iz toga se izvodi zaključak da uspeh može zatrovati kulturu,
ukoliko stvori osećaj nepogrešivosti iz kojeg se rađa arogancija menadžera, koja ih
onemogućava da osluškuju potrebe relevantnih grupa i promene u okruženju.
Pregled 7: Prilagodljive i neprilagodljive kulture

Prilagodljive kulture Neprilagodljive kulture


Osnovne Većina menadžera pridaju važnost Većina menadžera misli prvenstveno na
vrednosti klijentima, akcionarima i sebe, radne grupe s kojim neposredno
zaposlenim. Oni takođe pridaju sarađuju ili na sam proizvod (tehnologiju),
važnost ličnostima i postupcima što je povezano s ovim grupama. Više
koji mogu proizvesti korisne pažnje pridaju regulisanom i nerizičnom
promene (npr. rukovodiocima u menadžment procesu nego inicijativi
svim hijerarhijskim nivoima) rukovodilaca
Uobičajeni Menadžeri posvećuju veliku Menadžeri su skloni individualističkom i
načini pažnju svim relevantnim birokratskom ponašanju i taktiziranju.
ponašanja grupama, a pre svega klijentima i Stoga se njihove strategije veoma sporo
preduzimaju promene koje su u menjaju s ciljem da se prilagode
funkciji legitimnih interesa, čak i promenama poslovnog okruženja ili da iz
kada je to povezano s rizicima. njih profitiraju.
Izvor: Heskett/Kotter, 1993. str. 194.
Iz ovog istraživanja može se izvesti opšti zaključak da je za uspeh preduzeća
bitna ne samo jaka kultura, nego kultura koja omogućava promene i to ne bilo kakve
promene, nego one koje signaliziraju klijenti, akcionari i zaposleni kao most između
preduzeća i okruženja. Ovaj koncept sasvim odgovara savremenim teorijama
organizacije, koje smatraju da se organizacije stalno moraju prilagođavati okruženju
i veoma raširenom konceptu “učeće organizacije”.

11.4.Promena kulture
Pitanje promene kulture usko je vezano za pitanje njene suštine. Pošto se
kultura uči tokom vremena, ona je samim tim i promenljiva kategorija. Problem
promene je, međutim, vezan za njena ključna obeležja:
1. Međusobna zavisnost između i u okviru kulturnih nivoa (temeljne premise,
vrednosti, način ponašanja, simboli).
2. Međusobna zavisnost između kulture i strukture moći u organizaciji.
3. Uske veze vrednosti i ljudskih emocija.
Međusobna zavisnost vrednosti, načina ponašanja i simbola kao medija
ispoljavanja kulture utiče na to da se promenom poslovne politike ili strukture
obezbeđuju vrlo ograničene promene modela ponašanja u organizaciji. Pošto
160 Isto, str. 101

91
92

vrednosti, koje su nespojive s novim zahtevima ponašanja ostaju nepromenjene,


bujaju snage koje utiču na ponovno uvođenje stare prakse i koje u dužem
vremenskom periodu mogu da postignu uspeh.
S obzirom na to da kultura omogućava i podstiče stabilizaciju strukture moći
u organizaciji, nije isključeno da promena kulture ugrozi i promenu strukture moći a
time i privilegije postojećih centara moći. Obično su otpori koji dolaze iz centara
moći suptilni i tajnoviti, pa ih je teško identifikovati i blagovremeno savladati. U
takvim slučajevima može se dogoditi da rukovodiocima pođe za rukom da
izdejstvuju određene promene, ali akcije iz centara moći mogu vremenom da ponište
ove promene.
Vrednosti su doboko ukorenjene u ljudskoj ličnosti i praktično predstavljaju
njen sastavni deo, pa je normalna i predvidiva emotivna reakcija na pokušaj promene
tih vrednosti. Ljudi po svojoj prirodi teže stabilnosti i vezuju se za ono što im je
poznato, u šta veruju, pogotovo ako imaju pozitivna iskustva u vezi s tim.
Svet u kome živimo je, međutim, svet promena. Povećani pritisak
konkurencije, globalizacija, nove tehnologije, razvoj potreba potrošača i mnogo
drugih faktora utiče na potrebu razvijanja sposobnosti preduzeća za promene. Ključ
za takve promene je kultura. Rukovodioci uspešno mogu da menjaju formalne
strukture, da uvode nove strategije, zapošljavaju nove ljude, nabavljaju nove
tehnologije i grade nove pogone i upravne zgrade, ali zbog otpora koji nastaje u
kulturi, teško se postižu promene ponašanja. Zato je veoma važno pitanje kako
menjati kulturu neke organizacije?
Šajn (Schein) posebno naglašava kompleksnost procesa promene kulture i
ključnu ulogu kompetentnog rukovodstva.161 On smatra da kulturu ne može menjati
bilo kakav rukovodilac. To mora biti ličnost koja ima viziju i koja je sposobna da tu
viziju prenese na druge, da ih motiviše za promene, kao i da ih adekvatno artikuliše i
ostvari. Iz kompleksnosti kulture proizlazi potreba različitog pristupa, u zavisnosti
od faze zrelosti i veličine preduzeća.

Pregled 8: Mehanizmi promene kulture organizacije


MEHANIZMI PROMENE KULTURE PREDUZE]A
Razvojni stadijum Mehanizmi promene
Osnivanje i rani razvoj 1. Razvojne promene na osnovu opšteg i
specifičnog razvoja
2. Promene pomoću samoterapije
preduzeća
3. Promene podsticanjem mešovitih
Srednja faza razvoja formi kulture
4. Promena pomoću sistematske podrške
subkulturama
5. Planska promena pomoću projekata
organizacionog razvoja i stvaranja
paralelnih oblika učenja
6. “Odmrzavanje” i promena uz pomoć
Zrelost i starenje atraktivnosti tehnologije
7. Promena uvođenjem snažne ličnosti sa
strane
8. Odmrzavanje pomoću sklandala i

161 Schein,E.: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt, 1995.,str. 229-292

92
93

razobličavanja mitova
9.Promena pomoću preformulisanja
(hitan proces kognitivnog
redefinisanja) vrednosti
10. Promene pomoću prisilnog
ubeđivanja
11. Rušenje i novo oživljavanje
Izvor: Schein, 1995., str. 236.

Pošto je kultura duboko ukorenjena u vrednosti i stavove članova


organizacije, obično se postavlja pitanje vremenskog roka za izvođenje efikasne
promene. Većina autora (Šajn, Koter/Hesket i dr.) mišljenja su da je to mnimalno pet
godina, a raspon se kreće i do 25 godina. Svakako da se ovde mislilo na preduzeća u
predvidivom društvenom okruženju bez velikih i naglih promena.
Za menadžere je danas veoma važno da su u stanju da sagledaju osobine i
snagu kulture svog preduzeća, njen mogući uticaj na poslovne strategije, te da
procene mogućnosti i domete promene kulture. Stoga Šajn (Schein) smatra da je
problem organizacione kulture obavezno štivo za svakog menadžera, koji želi da mu
organizacija bude uspešna.162
Međuzavisnost kulture i uspešnosti je dokazana u prethodno navedenim
istraživanjima. Pokazalo se, međutim, da je pitanje međuzavisnosti kulture i
uspešnosti mnogo kompleksnije nego što to na prvi pogled izgleda. Na uspešnost ne
utiče samo jačina kulture, nego i sadržaj. U težnji za “optimalnim” sadržajem došlo
se do kulture promena kao optimalne kulture, koja je stalno u stanju da se
transformiše i prilagođava okruženju, a da istovremeno u svojoj osnovi zadržava
vrednosti koje su univerzalne za sva vremena i koje su obično opšte ljudske i
civilizacijske vrednosti.
Navedena istraživanja pokazala su da je kultura promena moguća samo
ukoliko preduzeća respektuju klijente, zaposlene i akcionare, koji predstavljaju
vezivno tkivo i most sa okruženjem, tako da preko njih pritiču relevantne
informacije o promenama u okruženju. Da bi se na te informacije moglo adekvatno
reagovati i ugraditi ih u proces odlučivanja, bitno je da preduzeća konstantno
obraćaju pažnju i pridaju važnost rukovođenju na svim hijerarhijskim nivoima.
Za uspešnost preduzeća nije bitan samo sadržaj i jačina njegove kulture, nego
i karakteristike kulture okruženja, koja je okvir nastanka i oblikovanja organizacione
(mikro) kulture.

12.Kultura okruženja i kultura organizacije

Kultura nekog preduzeća predstavlja subkulturu zemlje u kojoj to preduzeće


deluje. Pošto je čovekov rad samo jedan, iako nerazdvojni deo njegovog života,
svaki čovek koji radi u nekoj organizaciji istovremeno pripada i drugim grupama u
svom okruženju. Može se reći da je ljudski život podložan mnoštvu kulturnih uticaja.

162 Isto, str. 17

93
94

“Kultura neke zemlje povezuje pojedine kulture organizacije: ona preuzima


vrednosti diverznih oganizacionih kultura, ali istovremeno preko ukupnih vrednosti
kulture zemlje izražava se mnoštvo pojedinih kultura organizcije.
Iznad nivoa kulture zemlje nalazi se univerzalni nivo koji se u najširem
smislu pokazuje kao “ljudska kultura” U njoj kao i u organizcionoj kulturi odražava
se istorijsko-evoluciona misao. Tako je individua uključena u kulturnu hijerarhiju, u
kojoj se međusobno isprepliću uticaji različitih nivoa”.163
Nema sumnje da su organizaciona kultura i kultura zemlje u uskoj vezi. Ta
veza se izražava preko osnovnih stavova (temeljnih premisa), vrednosti i normi.
“...zaposleni i rukovodioci u nekom preduzeću reprezentuju široki spektar
vrednosnih stavova celokupnog društva, kome pripadaju. Kada neko ulazi u
preduzeće, on tamo nalazi norme i vrednosti, koje izražavaju ljudi koji su, s jedne
strane članovi, deca, produkt celog društva, a s druge reprezentanti “svoje” firme s
kulturnim osobenostima specifičnim za tu firmu. Oni se prilagođavaju tim normama
i vrednostima i integrišu u preduzeće. Narodnim rečnikom to se kaže da su primili
“miris štale”. Ali oni istovremeno izražavaju sistem normi i vrednosti preduzeća koji
utiče na njihov dalji razvoj, posebno ako zauzmu uticajnije pozicije”.164
Na temeljima kulture društva kome pripadaju, preduzeća profiliraju svoju
kulturu tako što određene vrednosti ističu kao ključne za svoje poslovanje i
objavljuju ih kao obavezne. Zaposleni ove vrednosti dublje doživljavaju nego inače u
društvu ili eventualno u drugom preduzeću. Te vrednosti, kasnije vremenom,
prenose se na druge članove preduzeća. Kultura organizacije treba da poštuje princip
usklađenosti s kulturom svog okruženja.“Princip usklađenosti zahteva da se uzmu u
obzir odnosi između kulture organizacije s jedne, i strategije, unutrašnjeg sistema i
sistema okruženja, s druge strane.” 165
Preduzeće, međutim, obično ne predstavlja društvo kao celinu i članovi
preduzeća nisu reprezentanti celog društva, već samo jednog njegovog dela, jer se
regrutuju iz pojedinih društvenih segmenata (određene profesionalne grupe, socijalni
slojevi i sl.).

12.1.Uporedna kulturološka istraživanja


Uticaj kulture okruženja na kulturu organizacije zapažen je u okviru
uporednih kulturnih istraživanja krajem 70-tih i početkom 80-tih godina.
Jedno od najpoznatijih istraživanja kulturnog poređenja vezano je za
Hofstedea (Gerd Hofstede).166 Ovo se istraživanje smatra miljokazom u uporednim
kulturološkim i menadžment istraživanjima. Sprovedeno je u periodu od 1967.-1969.
i 1971.-1973. i njime je obuhvaćeno 117.000 ispitanika iz 67 zemalja, među kojim je
bila i Jugoslavija. Pored demografskih obeležja, upitnik je sadržavao predstavu o
ciljevima, stavove u odnosu na rad i okruženje, radno zadovoljstvo i sl.
Istraživanjem su obuhvaćene temeljne premise, koje izražavaju kulturu neke
zemlje, što je izraženo kroz četiri osnovne dimenzije:
1. Raspon moći (Power Distance, PDI),
2. Izbegavanje neizvesnosti (Uncertainty Avoidance, UAI),
3. Individualizam (IND) i
1. Maskulinitet (MAS).
163 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 18
164 Wever,U.: Unternehmenskultur in der Praxis, Erfahrungen eines Insiders bei zwei
Spitzenunternehmen, Campus, Frankfurt/M.,1992.,str. 95
165 Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.,str. 85

166 Hofstede, G.:Culture's Counsequences, International Differences, Work-Related, London, 1980.

94
95

Stepen izraženosti svake od ove četiri dimenzije izrazio je Hofstede


indeksima i dobio sledeće rezultate:
Pregled 9: Obeležja kulture zemalja u Hofstedeovom istraživanju
Zemlja Raspon moći (PDI) Izbegavanje Individualizam Maskulinitet
neizvesnosti (UAI) (IDV)
Argentina 49 86 46 56
Australija 36 51 90 61
Belgija 65 94 75 54
Kanada 39 48 80 52
Danska 18 23 74 16
Nemačka 35 65 67 66
Finska 33 59 63 26
Francuska 68 86 71 43
Grčka 60 112 35 57
V. Britanija 35 35 89 66
Indija 77 40 48 56
Izael 13 81 54 47
Italija 50 75 76 70
Japan 54 92 46 95
Jugoslavija 76 88 27 21
Meksiko 81 82 30 69
Holandija 38 53 80 14
Norveška 31 50 69 8
Austrija 11 70 55 79
Portugal 63 104 27 31
Švedska 31 29 71 5
Švajcarska 34 58 68 70
Španija 57 86 51 42
J. Afrika 49 49 65 63
SAD 40 46 91 62

Izvor: Hofstede,1980.,str. 67-69

Raspon moći proizlazi iz potrebe podređenih da smanje raspon moći prema svom
pretpostavljenom, dok pretpostavljeni istovremeno sa svoje strane nastoje da
povećaju raspon moći. Kulturne premise pojedinih zemalja (regiona) determinišu
raspon moći. Izražen u ovom istraživanju indeksom, raspon moći pokazuje u kojoj
meri neko društvo prihvata podelu moći. To se odražava na vrednosti članova
organizacije. Hofstede je došao do zaključka da je raspon moći veoma povezan s
geografskim položajem neke zemlje, brojem stanovnika, standardom i sl. Pokazalo
se da je raspon moći veći u južnim i tropskim zemljama nego u umerenim i
hladnijim krajevima. Pored toga, zemlje koje imaju veću naseljenost pokazuju veći
raspon moći. Standard neke zemlje može biti uzrok ili posledica niskog raspona
moći. Uzroci visokog ili niskog raspona moći mogu biti i u istorijskom razvoju neke
zemlje, kao i u njenom političkom stanju. Tako npr. visok raspon moći kod Francuza
i Belgijanaca, kao i ostalih romanskih zemalja, može da se tumači na osnovu njihove
istorije. Germanske zemlje su u istoriji imale drugačije iskustvo, jer do 19. stoljeća
nisu imale centralističku bazu moći. Smatra se da su zemlje s niskim rasponom moći
orijentisane na demokratska uređenja (Nemačka, SAD, Švedska, Austrija,
Švajcarska), dok je visoki raspon moći u korelaciji s autoritarnim režimima (Japan,
Jugoslavija, Meksiko).
Nizak raspon moći u organizaciji znači decentralizaciju, ravnu hijerarhijsku
strukturu, visok kvalifikacioni nivo zaposlenih, kao i male statusne razlike.
Izbegavanje neizvesnosti uzeto je kao indikator kulture s obzirom na to da je
neizvesnost u pogledu budućnosti ključna odrednica ljudskog življenja. Velika

95
96

neizvesnost proizvodi strah. Pri tome nije presudna objektivna neizvesnost, nego
njena percepcija. Na tu percepciju utiče kultura zemlje. Kulturne varijable
usmeravaju način izbegavanja neizvesnosti. Neizvesnost se smanjuje društvenom
regulativom, propisima, religijom i pravilima ponašanja.
U zemljama koje su kasno prihvatile demokratski sistem (Austrija, Nemačka,
Japan) pokazuje se tendenciozno visok stepen težnje za izbegavanjem neizvesnosti,
što nije slučaj sa zemljama dugotrajne demokratske vladavine. Zemlje s visokim
stepenom neizvesnosti pridaju veći značaj zakonskoj regulativi nego zemlje s niskim
stepenom neizvesnosti. Za organizacije s niskim stepenom težnje za izbegavanjem
neizvesnosti to znači manji obim regulative, manje standardizacije i specijalizacije.
Menadžeri su skloniji strateškom, nego političkom mišljenju, više pokazuju
orijentaciju na odnose i u svojim odlukama ne plaše se rizika.
Hofstede je pošao od pretpostavke da se i u odnosu prema individualizmu,
odnosno kolektvizmu izražavaju temeljne premise neke kulture. Individualistički
orijentisane zemlje karakteriše emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije.
članstvo u oganizaciji za ljude u ovim zemljama prventveno je instrumentalizovano i
povezano sa individulnom kalkulacijom. Ljudi u kolektivistički orijentisanim
zemljama pridaju veliki značaj odnosima unutar i izvan organizacije. Smatraju da
organizacija ima moralnu obavezu da se angažuje za njih i daju primat grupnom
odlučivanju.
Stepen individualizma zavisi od ekonomskih, geografskih i demografskih
indikatora. Hofstede je dobio pozitivne korelacije između indeksa individualizma i
blagostanja neke zemlje.167 Bogatije zemlje pokazale su se više individualistički
orijentisane nego siromašne. Hofstede je došao i do korelacije između
individualizma i tehnološke razvijenosti. Korišćenje modernih tehnologija zahteva
više individualistički mentalitet. Sistem vrednosti usmeren na kolektivizam ometa
uvođenje i korišćenje modernih tehnologija, iako Japan pokazuje suprotno (smatra se
da je to rezultat odgovarajućih političkih i organizacionih struktura).
Individualizam s aspekta oganizacije znači da se interesi i potrebe zaposlenih
shvataju veoma ozbiljno.
Maskulinitet izražava koliki se u nekom društvu primat daje muškim u
odnosu na ženske vrednosti. Maskulinitet se shvata kao sinonim za
samopotvrđivanje, radni učinak, ponos, materijalni uspeh i konkurenciju. Nasuprot
tome, feminitet ukazuje na preferiranje profesionalne sigurnosti, održavanje
socijalnih kontakata i kvalitet života (raditi da bi se živelo). Hofstede je došao do
zaključka da ekvatorske zemlje pokazuju tendenciju ka maskulinitetu, kao i katoličke
zemlje.168
Nizak maskulinitet znači manji nivo stresa na poslu, emotivno vezivanje za
organizaciju, naglašavanje grupne integracije i visok nivo učešća žena u
profesionalnom životu.
Kulturu pojedinih zemalja Hofstede karakteriše pomoću navedene 4
dimenzije. Tako svaka zemlja ima specifične vrednosti u okviru ove 4 dimenzije.
Pošto neke zemlje imaju dosta sličnosti u svojim kulturnim karakteristikama,
Hofstede ih je klasifikovao u osam kategorija.

167 Hofstede,G.: Culture's Counsequences, International Differences, Work-Related, london,


1980.,str.231-232, 255-256
168 Isto, str. 292-293

96
97

Pregled 10 : Kulturni regioni i njihove karakteristične premise po Hofstedeu


Kulturni Raspon Izbegavanj Individua- Maskulinite Zemlje
region moći e lizam t
neizvesnos
ti
Germanske • •••• ••• •••• Austrija, Izrael,
zemlje Nemačka,
Švajcarska

Anglo- •• •• ••••• ••••• SAD, Engleska,


američke Kanada,
zemlje Australija

• •• •••• •
Nordijske Danska, Finska,
zemlje Norveška,
Holandija,
••••• ••••• • ••••• Švedska
Manje
razvijene Meksiko,
romanske Venecuela,
zemlje ••••• ••••• ••• ••• Portugal, čile

Razvijene Belgija,
romanske Francuska,
zemlje Španija, Brazil,
••••• •• • ••• Italija

Manje
razvijene Tajland,
azijske ••• ••••• ••• ••••• Pakistan, Indija,

97
98

zemlje Hongkong

Razvijenije ••••• ••••• • •••


azijske Japan
zemlje

Bliski istok Grčka, Iran,


Turska,
Jugoslavija
Izvor: Hofstede, 1980., str. 336

Kao što se iz pregleda vidi, Jugoslavija spada u zemlje, koje imaju izrazito
visok raspon moći, visok stepen izbegavanja neizvesnosti, izrazito nizak
individualizam i nedovoljno razvijen maskulinitet. Ako se sagleda suština ovih
karakteristika, onda to znači da je naše podneblje po svojim ključnim kulturnim
karakteristikama takvo da daje prednost autokratskom donošenju odluka, koje je
utemeljeno na autoritarnom vaspitanju, pa je i društvena nejednakost osnova
društvenog uređenja. Rukovodioci se smatraju drugom vrstom ljudi u odnosu na
ostale zaposlene i njihove privilegije se prihvataju kao normalne. Postoji težnja za
korišćenjem moći i prisile. Kao implikacije takve kulture u organizaciji javlja se
visok stepen centralizacije, visoka hijerarhijska struktura i velike razlike u zaradama.
Visok stepen izbegavanja neizvesnosti, koji karakteriše naše podneblje prema
Hofstedeovim istraživanjima znači visok stepen straha od budućnosti, ograničenu
mobilnost, princip senioriteta, nisku radnu motivaciju i malu spremnost na
prihvatanje rizika, zatim održavanje hijerarhijskih struktura kao i prihvatanje
propisanih pravila. Za društvene norme to znači unutrašnju prisilu na težak rad,
trpeljivost prema sopstvenom i tuđem agresivnom ponašanju, ispoljavanje emocija i
agresije u konfliktima i konkurenciji, poverenje u eksperte i specijalna znanja. Za
delatnost organizacije to znači potrebu za postojanjem pisanih pravila,
standardizaciju , menadžere orijentisane više na zadatke nego na ljude, preferiranje
kolektivnih i manje rizičnih odluka i malu fluktuaciju.
Nizak stepen individualizma implicira emocionalnu zavisnost od preduzeća,
težnju za konformitetom i redom, prihvatanje posebne pozicije menadžera i
preferiranje grupnog odlučivanja. Nizak stepen individualnosti u nekom društvu
proizvodi potrebu pripadanja zajednici, neuravnotežene političke sisteme moći, nizak
stepen mobilnosti radnika. Organizacija se posmatra kao porodica i od nje se očekuje
da zastupa interese zaposlenih, unapređivanje prema senioritetu, odbacivanje novih
trendova i dvostruka pravila.
Nizak nivo maskuliniteta ukazuje na preferiranje kontakata. kooperacije,
radne sigurnosti i radne atmosfere umesto zarade, priznanja, samoostvarenja i visoke
radne motivacije. Za društvene odnose to znači primarnu orijentaciju na odnose i na
kvalitet života “raditi da bi se živelo” i intuitivno reagovanje, zatim jednakost među
polovima, striktno odvajanje privatnog života i posla, kao i grupnu integraciju.
Slično istraživanje obavila je grupa autora 90-tih godina u SAD, Nemačkoj,
Japanu, Rusiji, Venecueli, čileu, Kini i Jugoslaviji.169 Istraživanjem su obuhvaćene
temeljne premise, koje je obuhvatio i Hofstede u svom istraživanju 20 godina ranije.
Uzorak u Jugoslviji obuhvatao je 764 ispitanika, uglavnom studenata.

169Voich Dan: Comparative Empirical Analysiis of Cultural Values and Perceptions of Political
Economy Issues, Praeger, London, 1995.

98
99

Pregled 11: Rezultati uporednih istraivanja vrednosti pojedinih zemalja


VREDNOST Nemačka, SAD, Jugosl., Kina, Venecuela. čile
Japan ZND
1. Radna etika 3 0 2 5 6 6 1 1
2. Individualizam 2 7 1 3 0 1 1 1
3. Maskulinitet 0 0 5 3 6 7 0 3
4. Individualizam u 1 6 0 7 1 2 1 0
okviru porodice
5.Porod.ekonomska 2 4 0 2 1 0 1 4
orijentacija
Zbir (1-5) 8 17 8 20 14 16 4 9
Procenat 23% 49% 23% 57% 40% 46% 11% 26%
6.Vrednost slobodnog 2 3 7 5 2 5 0 0
vremena
7.Izbegavanje 0 5 1 1 5 1 1 2
neizvesnosti
8. Raspon moći 0 2 0 1 7 5 2 2
Zbirna vrednost 2 10 8 7 14 11 3 5
(6-8)
Procenat zbira 10% 48% 38% 33% 67% 52% 14% 24%
Izvor: Voich, 1995., str. 43

Prema ovim rezultatima, ispitanici iz Jugoslavije visoko su vrednovali lični


individualizam kao vrednost i po ovim rezultatima svrstavaju se odmah iza ispitanika
iz SAD. Ako to uporedimo s prethodnim istraživanjem Hofstedea, možemo uočiti da
je slabljenjem komunističke ideologije došlo do porasta vrednosti individualizma, što
je pretpostavka demokratskih procesa u društvu. Individualizam je istovremeno
značajan i za pozitivne procese u razvoju tržišne privrede, pošto je lična inicijativa
osnov preduzetništva.
Vrednosti, koje se odnose na maskulinitet, dobijene ovim istraživanjem u
Jugoslaviji, iznenađuju i same autore ovog istraživanja. Oni to objašanjavaju
otvorenošću jugoslovenskog društva prema Zapadu.170 Visok maskulinitet
omogućava slabljenje emocionalnih veza pojedinca sa organizacijom, razvijanje
motiva za postignućem i predanost radu.

170 Isto, str. 47

99
100

Rezultati, takođe, pokazuju visoku distancu moći kod ispitanika iz Kine i


bivšeg SSSR, dok su rezultati ispitivanja u Jugoslaviji nešto viši nego u Nemačkoj i
Japanu, ali niži od SAD, Venecuele i čilea. Takvi rezultati upućuju na zaključak da u
našoj zemlji postepeno slabi uticaj autoriteta.
Izbegavanje neizvesnosti u Jugoslaviji manje je naglašeno nego u SAD, Kini
i čileu. Rezultati su približni onim koji su dobijeni od ispitanika u Japanu, bivšem
SSSR i Venecueli.
Rezultati dobijeni ovim istraživanjem ukazuju na pozitivne promene u našem
kulturnom okruženju u odnosu na istraživanje Hofstedea dvadeset godina ranije.
Očigledno da je proteklih godina kriza izazvala promene vrednosti kod nas pod
uticajem društvenih i političkih promena. Istraživanje je vršeno upravo u vreme pred
raspad države nakon višegodišnje političke i društvene krize i razgradnje bivših
ideoloških kanona. Moguće je takođe da je na rezultate uticao i uzorak, koji je
obuhvatao pretežno mlade ljude, što opet ukazuje na novi vrednosni trend.
Ovi rezultati upućuju na dva bitna zaključka. Prvenstveno možemo uočiti da
se rezultati razlikuju od Hofstedeovih. Ne isključujući mogućnost metodoloških
razlika i razlika u broju i strukturi uzorka, poređenje rezultata pojedinih zemalja
pokazuje promenu vrednosnih orijentacija i na Istoku i na Zapadu. O tim promenama
govore i mnogi drugi autori.171Tako su stanovnici Jugoslavije početkom 90-tih
godina kao primarnu vrednost istakli ličnu autonomiju i nezavisnost, a zatim zdravu
porodicu. Amerikanci su na prvo mesto stavili srećnu i zdravu porodicu, a na drugo
dečje obrazovanje i uspeh. Nemci daju prioritet poslu koji pruža zadovoljstvo i
uživanje, zatim slobodnom vremenu i ličnoj autonomiiji i nezavisnosti. Rusi u prvi
plan stavljaju veće plate i nadnice, Kinezi lični uspeh i moć, Japanci slobodno
vreme, čileanci sopstveni biznis...172 Ovakve vrednosti odstupaju od tradicionalnih
karakteristika ovih naroda.
Drugi značajan zaključak je da kulturu oblikuju politika i istorija, industrijska
tradicija, vera, ideologija. Najbolji dokaz za to je nemačko društvo. Brojni analitičari
priznaju da je Nemačka doživela snažnu kulturnu promenu posle Drugog svetskog
rata i kao posledica toga postala mnogo otvorenije i individualističko društvo. S
druge strane, nemačka kultura u Istočnoj Nemačkoj imala je drugačiji pravac
razvoja, što se odrazilo i na razvoj jezika. “Menadžeri sa Zapada rekli su da njihovi
turski radnici poseduju više klasičnih nemačkih vrlina, kao što su izražena radna
etika i samodisciplina, nego etnički Nemci koji su odrasli pod komunizmom.
Istočnjaci, sa svoje strane, često su se osećali bliži Poljacima, Rusima i Bugarima u
svojim težnjama, strepnjama i reagovanjima na postkomunistički svet. Prema tome,
kultura nije jedna nesavitljiva, iskonska sila, već nešto što se trajno oblikuje u
tokovima politike i istorije.” 173
Pitanje poverenja veoma je važno za kulturu. “Očigledno je da je bazično
poverenje u ljude jedna od bitnih socijalno-psiholoških karakteristika, ali i kulturna
vrednost (engl. “trust in poeple”, “interpersonal trust”), sušta suprotnost ksenofobiji,
zatvorenosti, izolovanosti i skučenosti u oskudici, sindromu paranoidnosti kao
socijalnom fenomenu, itd. Bazično poverenje u ljude izuzetno je značajno i za
funkcionisanje i razvoj demokratije u svakom društvu...” 174
171 Wever (1992.), Bromann/Piwinger, (1992.) i dr.
172 Voich Dan: Comparative Empirical Analysiis of Cultural Values and Perceptions of Political
Economy Issues, Praeger, London, 1995.,str. 96
173 Fukujama, F.: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.,str. 212
174 Pantić,D.: Vrednosti i procesi socijalne integracije i dezintegracije, Zbornik radova
međunarodnog skupa "Integrativni i dezintegrativni procesi u zemljama tranzicije", Novi Sad, 1997,
Institut društvenih nauka, Beograd, 1998.,str. 230

100
101

Poverenje je proizvod delovanja većeg broja faktora u nekom društvu. Ako


posmatramo istorijske procese na našem podneblju, onda je tu veoma značajna
činjenica da su zemlje bivše i sadašnje Jugoslavije dugo bile pod tuđinskom vlašću,
što je stvorilo osećaj da se uvek radi za nekog drugog i da je vlast tuđinska i
izrabljivačka. Proklamujući jednakost, a praktično stvarajući duple standarde i
privilegije politički povlašćene klase, komunistička vlast je brzo izgubila poverenje,
koje joj je narod u početku bezrezervno poklonio očekujući pravdu i napredak. Iza
proklamacije opštih interesa obično su se krili interesi određenih grupa i pojedinaca.
“Komunističke države su pokušale da ugrade slično osećanje moralne obaveze (kao
u japanskom društvu, prim aut.) većim društvenim grupama neprekidnom
propagandom, indoktrinacijom i zastrašivanjem. Ova vrsta ideološkog hvalisanja ne
samo da se pokazala krajnje neefikasnom pri motivisanju ljudi na rad već je izazvala
i razgranavanje cinizma, što je, posle pada komunizma u Istočnoj Evropi i bivšem
Sovjetskom Savezu, izazvalo nestanak radnih vrednosti, duha zajedništva i osećanja
pripadnosti određenoj državi.”175
U komunističkim društvima je visoka distanca moći omogućila da se moral
meri po dva aršina. Godinama je stvaran jedan sloj društva koji se smatrao
nedodirljivim i nepogrešivim (odnos prema autoritetu). Vlasti nisu smatrale da
prema svojim građanima ili radnicima u preduzećima imaju neku moralnu obavezu i
odgovornost, kao što npr. japanski rukovodioci to iskazuju svojim paternalističkim
odnosom prema ličnom životu svojih radnika. Komunistički rukovodioci
proglašavali su sebe izabranim i poverljivim čuvarima društva, kome preti puno
unutrašnjih i spoljašnjih neprijatelja i to su društvo “štitili” od sopstvenih građana.
Fukujama smatra da japanski sistem zahvaljuje svoju efikasnost internalizovanju
pravila između radnika i uprave, po kojim radnici rade dajući sve od sebe, a
menadžeri vode računa o obostranim interesima, zbog čega ne moraju da uvode
nikakvu prinudu i tako izbegavaju transakcione troškove koje bi imali ukoliko bi
institucionalizovali prava i obaveze kroz zakonski sistem.
“Postoji obrnuta srazmera između propisa i poverenja: što ljudi više zavise od
propisa u regulisanju međusobnih odnosa, to manje veruju jedan drugom i vice
versa.”176 Još jedan od dokaza da naše društvo ne karakteriše visok stepen poverenja
je opšta prenormiranost-postojanje brojnih regulativa i propisa, koji se i pored toga
ne poštuju. Propisi nadoknađuju moralni sistem i nedostatak poverenja i oni su
uzročnik visokih transakcionih troškova. “Ukoliko bi čovek svakom ugovoru prilazio
sa sumnjom da njegovi partneri žele da ga prevare, onda bi morao da izgubi mnogo
vremena u obezbeđivanju dokumenata kako bi bio siguran na nema nikakvih
zakonskih propusta na osnovu kojih bi ga prevarili. Ugovori bi bili beskrajno dugi i
detaljni, uzimala bi se u obzir svaka slučajnost i predvidela svaka prepreka. Nikada
niko ne bi ponudio više u zajedničkom ulaganju od onoga što je u zakonskoj
obavezi, zbog straha od eksploatacije, a na nove i čak inovativne predloge partnera
gledalo bi se kao na specijalno smišljene trikove.”177 Naravno, to ne znači da
institucije ugovora i zakona nisu nužna pretpostavka moderne industrijske
ekonomije. Prisustvo visokog stepena poverenja u društvu, u kome takve institucije
postoje, predstavlja dodatni uslov privredne efikasnosti, jer omogućava da se,
oslanjanjem na reč i dogovor, uštedi vreme i drugi troškovi.

175 Fukujama,F.: Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997.,str. 192

176 Isto, str. 225


177 Isto, str. 158

101
102

Korporativna (organizaciona) kultura je subkultura ili sastavni deo kulture


nekog društva. Vrednosti karakteristične za to društvo mogu u većoj ili manjoj meri
ili u različitim kombinacijama činiti vrednosni sistem nekog preduzeća. To,
međutim, ne znači da preduzeća kao socijalne jedinice nekog društva ne mogu
graditi sopstvenu kulturu, koja istovremeno odražava specifičnost delatnosti tog
preduzeća, vrednosne predstave i temeljne premise osnivača ili vođe i vrednosti
zaposlenih koje su nastale kao rezultat zajedničkog života i rešavanja određenih
problema. Mnogo je lakše ipak da preduzeće gradi svoj sistem vrednosti ukoliko je
on usklađen sa okruženjem.

13.Studije slučajeva

U Srbiji postoje brojna privatna preduzeća koja su se proteklih godina


ispoljenih dilema o putevima i načinima privatizacije razvila do nivoa srednjih
preduzeća i pokušavaju da svojim poslovanjem i uključivanjem u evropske i svetske
tokove poslovanja uhvate korak.
Privatna preduzeća, u kojim smo vršili istraživanje kulture, nisu nastala
procesom privatizacije, nego su se razvila kao samostalna privatna preduzeća iz
porodičnih preduzeća ili pomoću vizije i kapitala jednog osnivača. 178 Time je uticaj
na kulturu vođe-osnivača značajniji i on praktično daje pečat kulturi tih preduzeća
prenoseći svoje temeljne premise.

Karić Banka
Osnovana 1989. kao prva privatna banka u bivšoj Jugoslaviji i Istočnoj
Evropi. Broj zaposlenih kreće se oko 300 radnika.
Većinski vlasnici Banke su četiri brata, poznati kao prvi veći privatni
preduzetnici u Jugoslaviji. Banka od početka ima profesionalni menadžment.
Vlasnici, dakle, nisu u funkciji aktivnog menadžera. U stvarnosti to je ipak samo
formalno.
U godišnjem izveštaju Banke za 1996., objavljenom na engleskom jeziku
(Annual Report) navodi se vizija: “Da savladamo vrhunske bankarske standarde u
korporativnim finansijama i međunarodnim bankarskim operacijama, koje imaju za
cilj obezbeđenje priznanja na tržištu međunarodnog kapitala, kao i veliku dobit za
deoničare”. Inače, ovaj luksuzno urađeni dokument na prvoj strani sadrži fotografiju
roditelja vlasnika, uz zahvalnost dece u potpisu ispod fotografije. Ovim se naglašava
vrednost porodice, koja je protkana kroz celokupni odnos prema poslovanju i
životnu filozofiju uopšte. Vrednost porodice istaknuta je kroz osnovni slogan
“Porodica je uvek najsigurnije mesto”. U istom dokumentu naglašava se značaj
klijenata i namera da se ostane u vrhu bankarstva. Navodi se u čemu je sve banka
prva u Jugoslaviji (platna kartica, gold Visa kartica, bankomat). Time se izražava
težnja za vrhunskim dostignućima, na što upućuje i slogan “Vrh pripada
najsmelijim”. Slogani Banke izražavaju vrednost porodice, inovativnosti i
preduzetništva, kao i spremnost na rizike, odnosno težnju za vrhunskim rezultatima.
Kao prednosti u odnosu na konkurenciju ističu se:
• Potencijali grupacije kojoj Banka pripada,
• Spremnost na preuzimanje rizika
• Nepostojanje inostranog duga
• Korespondentski odnosi sa nizom poznatih svetskih banaka

178 Detaljnije o ovom istraživanju u doktorskoj disertaciji autora .

102
103

• Nepostojanje velikih domaćih dugova


• Fleksibilan menadžment
• Nema viška zaposlenih
• Dozvola za brokerske poslove.
U istoriji Banke pamti se slučaj jednog profesionalnog top-menadžera, koji je
pokušao da određenim mahinacijama ošteti vlasnike i zbog toga je bio suspendovan,
što mu nije smetalo da osnuje sopstvenu banku. Tom prilikom poveo je sa sobom
ključne ljude. To je bila krizna situacija, koja je imala za posledicu uključivanje
vlasnika u izbor radnika u smislu konačne odluke i provere kvaliteta primljenog
kadra, kao i formalizovanje procedura prijema. Takođe su nakon tog "incidenta" neki
rođaci i prijatelji vlasnika zauzeli ključne pozicije u Banci. Od tada se nastoji da se
kod prijema i promocije kadrova stvori balans između lojalnosti i profesionalnosti.
Banka je imala brz i konstantan razvoj. U izveštaju za 1996. navodi se stopa
rasta profita od 17,4 %. Za razliku od ostalih privatnih banaka, koje su nicale u
vreme inflacije, ova Banka se nije kompromitovala deviznom štednjom s visokim
kamatama, jer je uglavnom radila dinarsku šštednju i svim štedišama relativno
blagovremeno servisirala glavnicu i kamate. To joj je omogućilo da zadrži ugled i
poverenje.
Banka ima funkcionalnu organizaciju i filijale u većim gradovima Srbije.
Postoji sistematizacija s opisima radnih mesta, iako su u praksi dosta česte promene
radnih mesta i faktičko stanje je obično nešto drugačije od formalnog (pismeno
dokumentovanog).
Osnovne vrednosti koje se neguju i ističu jesu preduzetništvo, porodica,
tradicija, rad, inovativnost. Ove vrednosti su simbolički iskazane kroz grb, koji ima
utisnutu 1763 godinu, kao godinu početka bavljenja biznisom porodice vlasnika. Na
grbu se uočavaju još četiri lava i golubica, što simbolizuje snagu i porodičnu slogu.
Boje su jake i zastupljene sve osnovne boje: crvena, plava, zelena, žuta, tako da grb
deluje veoma živopisno.
Proslave koje zajednički obeležavaju svi zaposleni su Slava Banke, koja je i
slava vlasnika i bal neoženjenih i neudatih. Ovim proslavama izražavaju se vrednosti
tradicije i porodice.
U Banci se radi mnogo i često prekovremeno. Postoji jedna anegdota iz
početnog perioda razvoja Banke, po kojoj je vlasnik i osnivač došao jedne noći
kasno u Banku i čuvare pitao šta se to događa kada nema ljudi na poslu. Inače,
sastanci s rukovodiocima Banke obično se drže u popodnevnim časovima i nije ništa
neobično kada se ostaje i radi posle radnog vremena.
Banka je u toku svog skoro desetogodišnjeg postojanja više puta menjala
radne prostorije, pa zaposleni nemaju prostornu identifikaciju. Umesto klasičnog
šaltera, klijenti se u Banci opslužuju tako što sede na stolici s druge strane stola
službenika Banke. Ovakav specifičan kontakt, koji stvara utisak bliskosti klijenta i
službenika, predstavalja ostatak prvobitno negovanog stila poslovanja s težnjom da
klijent bude okružen bliskim i prijatnim okruženjem, čemu je doprinosilo i
posluženje osvežavajućih napitaka dok klijenti čekaju. To je napušteno u godinama
kada su bile velike gužve i redovi zbog ponuđenih visokih kamata za štednju.
Posetilac ima utisak stalne žurbe i velike zaposlenosti radnika. Poslovi se u
centrali obavljaju u kancelarijama od po pet do šest ljudi, raspoređenim po
funkcionalnim jedinicama.
Zaposleni su obavezni da se pridržavaju standarda ponašanja, koji su
uobličeni u jednu brošuru i regulišu pitanja ponašanja i odnosa prema klijentima,
između zaposlenih i prema Banci.

103
104

Osnovni cilj poslovanja je profit, što je navela većina anketiranih radnika


(48%). Većina anketiranih radnika smatra da je misija Banke utemeljenje zdravog
privatnog bankarstva, razvoj privrede i kvalitetna usluga.
U Banci je visoka stopa fluktuacije i česte su promene organizacije,
prostorija, rukovodne ekipe.
Posmatrajući ukupne rezultate istraživanja u Banci može se uočiti da su
orijentacija na klijente, učinak, kvalitet i štednja nešto izraženiji od ostalih vrednosti.
Ove vrednosti značajne su za efektivnost i tržišnu orijentaciju.
Kombinujući saznanja iz opservacije, iskustvo insajdera i rezultate upitnika,
može se konstatovati da Karić Banka ima tipičnu kulturu moći (Zevs kao simbol). U
ovoj kulturi dominira snažna i harizmatska ličnost jednog od vlasnika Banke, koji je
u ulozi vođe. U periodu od skoro 10 godina postojanja Banke on je zaposlenim u
znatnoj meri preneo sopstvene temeljne premise i vrednosti.
Kultura moći karakteristična je za manja preduzeća u početnoj fazi životnog
ciklusa. Banka je sa oko 300 zaposlenih prerasla fazu u kojoj je centralizacija
odlučivanja i kontrola u smislu ličnog nadzora efikasna. Iako vlasnici nastoje da
Banku organizuju kao profesionalnu instituciju, većina anketiranih smatra da se
uglavnom za značajnije stvari "pita gazda". Odluke se donose više intuitivno i na
osnovu impresija vođe, nego na osnovu izveštaja i analiza. Zato je brzina reagovanja
najveća prednost ove kulture, posebno u nestabilnim okolnostima poslovanja, kakvi
su prisutni u Srbiji poslednjih godina.
Kontrola je u Karić Banci usmerena više na lični nadzor nego na rezultate,
što potvrđuje prisustvo kulture moći. U takvoj kulturi se ličnim kontaktima pridaje
veliki značaj. Vlasnici Banke rado kontaktiraju sa zaposlenim i često se nađu u
kancelarijama ili u filijalama. Sastanci nemaju strogo formulisan dnevni red (ili ako
ga imaju, ne poštuje se), sazivaju se iznenada i na brzinu i primarno služe za lični
kontakt, a ne za donošenje odluka.
Zaposleni imaju veliko poverenje prvenstveno u vlasnike i njihove poslovne
odluke. Informacijama o poslovanju banke ne posvećuje se naročita pažnja, jer je
ovo kultura u kojoj participacija nema mesta i u kojoj se odluke donose
centralizovano na osnovu intuicije vođe.
U stilu karakteristika Zevsa kao vrhovnog boga, Banka teži vrhunskim
ciljevima: da u svemu budu prvi. Pri tome je primaran profit, jer novac znači još
veću moć. To je kultura jakih ličnosti (individualaca) usmerenih na budućnost
(Slogan: Vrh pripada najsmelijim). Odnos prema zaposlenim je kombinacija visokih
zahteva, strogosti i brige kao za porodicu (paternalizam).
O kulturi moći najslikovitije govori obim zapošljavanja rođaka i prijatelja,
koji je prisutniji nego u drugim organizacijama obuhvaćenim našim istraživanjem.
Prijemu novih ljudi posvećuje se velika pažnja i o tome odlučuje lično vlasnik.
Definisana je procedura prijema, u kojoj je važan kriterijum stručnost, ali se ipak
često primat daje ljudima od poverenja (rođaci, prijatelji). Lojalnost je često ispred
profesionalnosti, što pokazuje i percepcija zaposlenih da unapređenje ne zavisi
mnogo od znanja i sposobnosti.
Za kulturu moći karakteristično je učenje po uzoru i individualne metode
usavršavanja po konceptu šegrtovanja. U okviru indikatora motivacije rezultati našeg
istraživanja pokazuju da se stručnom usavršavanju i razvoju zaposlenih ne posvećuje
velika pažnja. Za Banku je mnogo važniji izbor novih ljudi. Poželjni su "gotovi
stručnjaci" koji mogu brzo dati rezultate i ljudi s dobrim poslovnim vezama. Šanse
za napredovanje su velike. Mnogi mladi ljudi su u ovoj banci brzo napredovali. Za
karijeru je važno koliko pojedinac opravda poverenje kada mu se ukaže šansa da

104
105

obavi neki odgovoran zadatak i ko su mu zaštitnici. Glavno priznanje u ovakvoj


kulturi je poverenje da se obavi neki zadatak, koji ne mora da bude u domenu
formalnog opisa radnog mesta. Zato se sistematizacija radnih mesta i opisi u njoj
često razlikuju od stvarnog stanja. Događaji teku mnogo brže nego što se stiže da se
papirološki pokrije.
Orijentacija na učinak dopunjava ovu sliku kulture moći, u kojoj vođa
postavlja visoke zahteve zaposlenim i računa da može raspolagati njihovim
vremenom (prekovremeni rad kao uobičajena praksa). Radi se brzim, ali često i
haotičnim tempom, koji je posledica metode pokušaja i greške, kao i brzog
prilagođavanja promenljivom okruženju. U kulturi moći vođa ima moć nad ljudima i
događajima. Promene nisu rezultat toka događaja, nego intervencije jakog pojedinca
(vođe). Ličnosti koje daju pečat kulturi moći (tipa Zevsa) vole neizvesnost i retko se
odmaraju. O tome govori i prethodno navedena anegdota.
Prednost ove kulture je brza reakcija na promene, koju omogućava
centralizacija odlučivanja. To se pokazalo dobro za dosadašnje poslovanje Banke u
veoma nestabilnom okruženju.

“Precizion” čačak
“Precizion” proizvodi poslovnu galanteriju sa sedištem u čačku. To je jedan
od najvećih proizvođača poslovne galanterije u Jugoslaviji. Osnovano je 1974. i
tokom vremena promenilo delatnost. Vlasnik se uvek bavio privatnim biznisom i po
zanimanju je sajdžija, što ima veze s nazivom preduzeća.
čačak je inače grad u kome je veoma razvijeno privatno preduzetništvo. U
ovom gradu je za to stvorena povoljna klima dugogodišnjim uspešnim delovanjem
zanatske zadruge, iz koje su izrasla mnoga danas uspešna privatna preduzeća.
“Precizion” zapošljava oko 300 radnika i ima proizvodnju i sopstvenu
prodaju i distribuciju. Ne reklamira se mnogo i u celini ima se utisak skromnosti,
temeljitosti i ležernosti. Filozofija je “korak po korak”. Prodaja je organizovana
preko poslovnica u Slovačkoj, Makedoniji i u Srbiji (Novi Sad, Beograd, Niš).
Upravna zgrada nalazi se u blizini centra grada u delu gde je stambeno
naselje i svojim izgledom više liči na veću privatnu kuću, nego na poslovnu zgradu.
Nema putokaza ni table s nazivom firme. Spoljašnjost, okolina (travnjak, cveće) i
unutrašnjost odaju utisak bliskosti, staloženosti, reda i topline, što oseća i posetilac u
kontaktu s vlasnikom i menadžmentom. U neposrednoj blizini je i porodična kuća
vlasnika, iako se u preduzeću ne zapošljava porodica vlasnika. Kancelarije su
otvorene, a osoblje ljubazno, mlado i uredno obučeno.
Osnovni slogan je “Neodoljiva lakoća poslovanja” i “Svet poslovne
elegancije”. Ovaj slogan upućuje na lepotu proizvoda. Inače, mnogo pažnje
posvećuje se dizajnu proizvoda, a posebno asortimanu. Preduzeće ima široku lepezu
proizvoda. Proizvodi su traženi na tržištu i vodi se računa o kvalitetu.
Fluktuacija je mala i većina zaposlenih radi dugo u preduzeću. “Precizion” u
poslednje vreme posvećuje značajnu pažnju pitanjima organizacije, strukture i
sistema informisanja.
“Precizion” karakteriše visoka orijentacija na kvalitet, klijente i učinak, što su
vrednosti neophodne za tržišno poslovanje.
Rezultati dobijeni istraživanjem upućuju na zaključak da se u “Precizionu”
radi o kombinaciji kulture moći i zadatka. U delu prodaje i dizajna prevladava
kultura zadatka, a u proizvodnji imamo elemente kulture moći. U prodaji i dizajnu
uglavnom su mlađi i obrazovaniji ljudi, a u proizvodnji je niži stepen kvalifikacije,
stariji i ljudi sa dužim radnim iskustvom u ovom preduzeću.

105
106

Kultura zadatka prepoznaje se, pre svega, po određenom stepenu


decentralizacije i kontroli, koja je usmerena na rezultate. Pojedinci imaju znatan
stepen slobode u okviru realizacije zajedničkog zadatka ili cilja. Problemi se rešavaju
timski i u “Precizonu” više se koriste dogovori nego naredbe. Vlasnik preduzeća je
moderator, koga zaposleni uvažavaju. Uočljiv je visok stepen poverenja u
rukovodstvo. U komunikaciji između vlasnika i ostalih rukovodilaca zapaža se više
poštovanje nego strah.
U “Precizionu” promene su česte zbog potrebe prilagođavanja nestabilnom
okruženju. Ovo je inovativno preduzeće, u kome se menja i proširuje asortiman
proizvoda, usavršava tehnologija, traže nova tržišta... Orijentacija na tehnologiju
upućuje na zaključak da se u “Precizionu” shvata značaj praćenja nove tehnologije za
poslovanje u ovoj oblasti. Uočavanje koristi nove tehnologije inače je odlika kulture
zadatka. U vezi sa kulturom zadatka je i nešto ležerniji odnos prema troškovima.
Napredovanje u karijeri zavisi pretežno od znanja i sposobnosti. Rezultat je
ono što je inače bitno za kulturu zadatka. Ukoliko je konačan rezultat dobar, greške u
poslu se opraštaju. Znanje i potencijal za rešavanje problema u ovakvoj organizaciji
veoma su značajni, pa se ne oskudeva u podršci stručnom usavršavanju zaposlenih.
Istovremeno su visoka očekivanja od zaposlenih (postignuće).
Visok stepen poverenja u rukovodstvo, kao i druženje izvan rada i shvatanje
sigurnosti kao generalnog cilja, ukazuju na snažan uticaj vlasnika na kulturu
preduzeća.
“Precizion” je organizacija koja je došla u fazu kada je potrebno posvetiti
više pažnje strukturi. Pored prodaje, ono ima i proizvodnju, koja zahteva
standardizaciju i određene postupke (rutinirane i jednostavne radnje koje se
ponavljaju). Prilikom zapošljavanja novih ljudi primat se daje znanju - stručnosti i
skoro da nema zaposlenih rođaka i prijatelja.
Kod “Preciziona” možemo govoriti o mešavini kultura, koje odgovaraju vrsti
poslova (projektovanje, dizajn i prodaja - model po principu jedinica i proizvodnja -
model po principu toka). Ako se tome doda i jaka ličnost vlasnika, može se
konstatovati kulturni sklad, koji je bitan za uspešnost preduzeća.

Radović Company
Radović Company ima sedište u Valjevu i bavi se trgovinom, Ova
kompanija je ovlašćeni distributer proizvoda poznate svetske firme Jonson & Jonson
za područje Srbije, Crne Gore i Republike Srpske. Pored toga, zastupljen je i
program poznate austrijske kompanije HENKEL i španske JANE. Prednost
Kompanije je u njenoj izuzetno dobroj distributivnoj mreži. Kompanija nastoji da
svaki kupac robu dobije “na noge”
Vlasnik Kompanije je diplomirani ekonomista i do osnivanja svoje firme
radio je kao menadžer za jednu slovenačku fabriku za proizvodnju izolacionog
materijala nedaleko od Valjeva. Odluku o osnivanju sopstvene firme doneo je u
opštoj klimi osnivanja privatnih firmi u toku 1990. godine. Za njega je biznis izazov.
Prvih godina preduzeće se bavilo prodajom roba slovenačkih firmi. Već tada
se profilisalo prema proizvodima kozmetike i kućne hemije, što je ostalo sve do
danas. Opredeljenje za plasman vrhunskih proizvoda kozmetike za decu i žene
zasnovano je na velikoj ljubavi vlasnika Kompanije prema deci i njegovoj želji da i
naša deca imaju vrhunsku negu kao i druga deca u svetu. I sam je otac dvoje dece. Iz
toga je proizišao i slogan firme “Nežnost dodira”.
Od početka rada pa sve do danas, preduzeće nije imalo neku dublju krizu,
koja bi poremetila poslovanje i dovela u pitanje jasno koncipiranu viziju.

106
107

Najznačajniji pozitivni preokret se desio 1994. godine, kada su nakon napornog


šestomesečnog rada i truda uspeli da ubede Jonson & Jonson da se vrate na naše
tržište. "Već od početka bilo je jasno da se ne može zastupati velika svetska
kompanija, a raditi na srpsko-balkanski način", kaže vlasnik kompanije. U tom
kontekstu je i prisutno nastojanje da se među zaposlenim neguje svest i osećaj da su
drugačiji. “Radović Company je osnovana 1990. u Valjevu, s jedinstvenim ciljem i
željom da bude kompanija koja posluje na jedan drugačiji, savremeni, svetski način:
kompanija koja svakodnevno stiče i opravdava poverenje svojih kupaca, poslovnih
partnera i zaposlenih osoba, i teži stabilnom, dugoročno uspešnom poslovanju”, piše
u katalogu Kompanije.
Velikim zalaganjem Kompanija je uspela da obezbedi i dozvolu UN za uvoz
u vreme najžešćih sankcija. U vreme kada su carine uzimale mnogo robe nepovratno
i kada je zemlja bila stegnuta sankcijama, izbor velikog svetskog proizvođača pao je
upravo na ovo preduzeće za generalnog distributera. To je izgradilo dodatnu svest o
odgovornosti i osećaj ponosa na uspeh. Ovakav razvojni put opredelio je filozofiju,
misiju i viziju preduzeća, koja je uočljiva već na samom ulazu u firmu i stoji u
staklenom okviru ispisana na stolu svakog zaposlenog kao orijentir u svakodnevnom
radu i podestnik zaposlenim u operativnim i strateškim odlukama i aktivnostima.
“Misija Radović Company je da putem zastupanja uglednih međunarodnih
kompanija obezbedi što većem krugu potrošača, prvenstveno ženi i deci, lepši i
jednostavniji život korišćenjem savremenih proizvoda vrhunskog kvaliteta”.
“Vizija Radović Company je da ostvari ideal savremeno organizovane,
profitabilne i dugoročno uspešne kompanije, koja permanentno brine o svojim
kupcima, zaposlenima i sredini u kojoj posluje”.
Po uzoru na kompaniju Jonson & Jonson, koja je još 1940. godine
formulisala svoj kredo kao skup zlatnih principa poslovne filozofije, Radović
Company je kreirala sopstveni kredo izražen kroz sledećih pet principa:
1. Posvećenost kvalitetu
2. Marketing filozofija - “Kupac je kralj”
3. Filozofija pobeđivanja, optimizma i duh zajedništva (negovanje klime optimizma
i vere u sebe kod zaposlenih)
4. Briga o reputaciji Kompanije - zastupanje najuglednijih svetskih kompanija
5. Briga o drugim - radost davanja (briga o sredini i zajednici, humane društvene
akcije).
Od 1994. preduzeće se brzo širi, tako da je od 12 zaposlenih danas izraslo u
preduzeće za koje radi oko 100 radnika. U Kompaniji vlada uverenje da ljudi treba
da rade dobro, ali i da se dobro osećaju. Mnogo se ulaže u edukaciju zaposlenih, za
što se angažuju evropske, ali i domaće agencije. Svi zaposleni uglavnom znaju
engleski jezik i redovno pohađaju kurseve engleskog i informatike. Vodi se računa
da svako radno mesto bude opremljeno računarom. Orijentacija na edukaciju je
povezana s uverenjem vlasnika da čovek nikad ne može reći da nešto dobro zna i da
uvek treba da se razvija da bi pratio promene, koje su uslov za napredak. Vlasnik
kompanije i sam mnogo čita i prati aktuelne novine. Kompanija je usmerena na
stalno poboljšanje, menjanje, usavršavanje...
Vlasnik kompanije smatra da je prema ljudima koji rade u njegovom
preduzeću primereno strog, kada je u pitanju odgovornost i profesionalnost u
izvršavanju poslova, ali i dovoljno blag i tolerantan kada su u pitanju lični problemi i
potrebe. Najteže oprašta neodgovornost i neprofesionalnost u izvršavanju zadataka.
Od zaposlenih ne zahteva da ostaju posle radnog vremena, ukoliko to zaista ne

107
108

zahteva hitnost posla. Smatra da odnos prema ljudima treba da bude korektan i da
nije dovoljno samo da se daju dobre plate.
Kod vlasnika je prisutno poverenje u zaposlene i očekuje od njih inicijativu i
odgovornost, a ne poslušnost. Preduslov za posao je, po mišljenju vlasnika
Kompanije, optimističko i pozitivno razmišljanje, hrabrost i odlučnost. Da bi se
zaposleni podstakli na inicijativu i inovativnost, proglašava se radnik meseca, sistem
sugestija i obavezni jednomesečni sastanci. On smatra da zaposleni o svom
preduzeću treba da budu informisani u preduzeću, a ne “u čaršiji”. Od rukovodilaca
se očekuje da govore istinu, a ne ono što vlasnik firme želi da čuje. česte su situacije
kada rukovodioci oponiraju vlasniku u nekim stručnim pitanjima. Od njih se traže i
uvažavaju argumenti, kako bi se došlo do konstruktivnih rešenja. Vlasnik poštuje
ljude koji su u stanju da brane svoj stav i kaže da rado zapošljava ljude koji su
pametniji od njega.
U preduzeću se centralizovano donose ključne odluke, koje se operativno
sprovode uz dovoljno ovlašćenja. Svaka regija ima svog direktora prodaje i oni
samostalno odlučuju o prodaji za tu regiju.
Nedostaci se sagledavaju i otklanjaju “u hodu”.
Namera i plan za budućnost je da se pored trgovine bave i proizvodnjom
kvalitetnih sredstava za higijenu i kozmetiku, posebno dece i žena. Osnovni cilj je da
firma traje i nešto znači u svom okruženju.
Upravna zgrada Kompanije je skromna montažna građevina na periferiji
Valjeva, ali je unutrašnjost savremeno i funkcionalno uređena. Prostorije za rad su
velike i uočljiva je neposredna i otvorena komunikacija između zaposlenih. Svaki
radnik ima svoj komjuter. Sekretarica je ljubazna i efikasna. Termini za sastanke se
planiraju i poštuje se tačnost. U holu su izloženi proizvodi kojima firma trguje.
Vlada opšti utisak poslovnosti, žurbe, ležernosti i mladosti.
Prevladava ljubičasta, zlatna i nežno lila boja na znaku, vizit kartama,
zidovima, katalogu. Logo firme obeležava stilizovano početno slovo prezimena
vlasnika, sa zlatnim trouglom i dve ljubičaste linije, koje asociraju na krilo ptice. Na
naslovnoj strani kataloga i reklame firme je slika nežne i zadovoljne bebe uz slogan
“Nežnost dodira”.
Radović Company ima sve odlike preduzeća s jakom korporativnom
kulturom i vrednostima, koje predstavljaju predispoziciju za uspešnost. Ovo
preduzeće bi moglo da se, po svojoj kulturi i vrednostima koje neguje, zaista
okarakteriše kao svetska firma na balkanskim prostorima.
Prema rezultatima našeg istraživanja, kultura Radović Company može se
okarakterisati kao kultura zadatka. Već prvi utisak u susretu s ovom kulturom
ukazuje na snažan zajednički duh i timski rad. Prostorije su zajedničke, radna mesta
kompjuterski opremljena, na sve strane užurbanost i mladost (Atena). Vlasnik (lider)
je snažna i harizmatska ličnost, ali njegove osnovne premise i vrednosti predstavljaju
dobru osnovu za kulturu zadatka: inicijativa i odgovornost, a ne poslušnost, hrabrost
i odlučnost, zajednički ciljevi, znanje...
Visoko vrednovanje znanja i sposobnosti za rešavanje problema, tipično za
kulturu zadatka uočavamo u kriterijumima pripadanja grupi. U ovom preduzeću
primat u zapošljavaju imaju stručni i sposobni ljudi, a ne rođaci i prijatelji. Veoma je
izražena orijentacija na učinak i postignuće (rezultati), što je karakteristika kulture
zadatka. To potvrđuju i rezultati u okviru indikatora motivacije: zavisnost
unapređenja od rezultata i sposobnosti, posvećivanje pažnje stručnom usavršavanju...
Od zaposlenih se očekuju predlozi za unapređenje, što pokazuje odnos prema
individualnim potencijalima, koji je tipičan za kulturu zadatka. Zato ova kultura

108
109

pogoduje mladim i dinamičnim ljudima, što je karakteristika i za Radović Company.


U odnosu na ostala preduzeća, obuhvaćena našim istraživanjem, zaposleni imaju
znatan stepen samostalnosti u odlučivanju (iako je vlasnik izuzetno snažna ličnost),
što je takođe odlika kulture zadatka. Kontrola je prema ovim rezultatima, usmerena
na rezultate, a ne na lični nadzor.
Dobra komunikacija između zaposlenih, kao i s rukovodiocima i visok stepen
otvorenosti i slobode izražavanja stavova govori takođe o kulturi zadatka, za koju je
karakteristično mnogo dogovaranja, usaglašavanja i razmene mišljenja kao
pretpostavka za grupno rešavanje problema. Ljudi se u ovakvoj kulturi
homogenizuju identifikacijom sa zajedničkim ciljem, odnosno zadatkom.
Orijentacija na troškove je u sistemu vrednosti manje izražena, što inače
karakteriše kulturu zadatka u kojoj se o novcu i troškovima najmanje vodi računa, pa
se ova kultura smatra skupom.
Rezultati ukazuju na postojanje jake kulture u Kompaniji. Ovde nailazimo na
dobar spoj snažne pokretačke ličnosti vođe i usmerenja na zadatak profesionalaca.
Zaposleni imaju visok stepen identifikacije i ponosa na preduzeće. Snaga kulture
ovog preduzeća uočava se i na osnovu proklamovanih vrednosti i načina na koji se
one prezentuju zaposlenim, kao i simbola. Treba naglasiti da je kultura zadatka
upravo ona kultura koja je tipična za delatnost ovakve organizacije (distribucija -
model rada po principu jedinica u kome standardizacija nije moguća), pa se može
govoriti i o kulturnom skladu u ovom slučaju.

Gossoptik
Gossoptik je osnovan 1994. godine sa sedištem u Beogradu. Bavi se
proizvodnjom i trgovinom optičkih pomagala. Preduzeće su osnovala dvojica mlađih
ljudi, koji su ranije radili u jednoj sličnoj firmi. Generalni direktor je njihova rođaka,
koja nije imala prethodnog menadžerskog iskustva.
Počelo se s radom u jednom stanu sa ekipom od 15 radnika i u prvom
periodu su se bavili trgovinom korektivnih sočiva. Vremenom se preduzeće proširilo
i, pored trgovine, osnovan je sopstveni proizvodni pogon. Ukupno je radno
angažovano 96 radnika. Proizvodi se plasiraju u zemlji, ali dobrim delom i u
inostranstvu.
Preduzeće radi u iznajmljenom i savremeno uređenom novom objektu na
čukaričkoj padini, gde je smešten proizvodni pogon u 80 kv.m., zatim magacin,
komercijalna služba i uprava. Prostor je veoma čist, uredan i funkcionalan.
Prevladava bela i plava boja, što su ujedno korporativne boje firme. Sekretarice,
telefonisti i ostalo osoblje su u celini vrlo ljubazni i uslužni. Svi su veoma zauzeti
poslom i ima se utisak da svako zna šta treba da radi. Prostorije su prilagođene
funkcijama, tako da magacin i prodaja mogu da komuniciraju, kao i prodaja i
finansije. Radna mesta u prodaji i finansijama opremljena su računarima.
Slogani su: "Da vidite i da Vas vide” i “Očigledno”. Ovi slogani upućuju na
proizvod i imaju sugestivno dejstvo. Logo firme je u plavoj i beloj boji i slovo “O”
je izvedeno tako da podseća na naočare.
Osnovni cilj je da drže primat iz ove oblasti u Jugoslaviji, a planovi su
usmereni na povećan izvoz i razgranavanje prodaje. Preduzeće nije formulisalo
viziju, misiju i filozofiju, a katalog proizvoda sa prezentacijom firme bio je u štampi.
U odnosu na konkurenciju Grossoptik ističe sledeće svoje prednosti:
• kvalitet gotovih proizvoda,
• kvalitet repro - materijala i ulaznih sirovina,
• stepen savremenosti proizvoda,

109
110

• stručna osposobljenost zaposlenih,


• vrednost investicije.
Posvećuje se velika pažnja tehnologiji i kvalitetu proizvoda, pošto se radi o
specifičnom i vrlo osetljivom proizvodu. Započete su aktivnosti na uvođenju sistema
kvaliteta prema ISO standardima.
U politici zapošljavanja su orijentisani su na stručne ljude, koje uglavnom
regrutuju sa tržišta rada. Kod zapošljavanja i vrednovanja radnika, prvenstveno se
traži da budu vredni, zatim profesionalni, prodorni, kreativni, ali zbog specifičnosti
proizvodnje traži se i disciplina, posebno kada su u pitanju proizvodni standardi.
Daje se sloboda izražavanja drugačijeg mišljenja bez posledica. To se posebno
odnosi na menadžerski tim. Smatraju da nisu porodično, nego profesionalno
preduzeće. Fluktuacija je mala, jer zaposleni osećaju da preduzeće ima budućnost, a
oni perspektivu u takvom preduzeću. Vodi se politika konkurentnosti zarada u
odnosu na slična preduzeća i na okruženje. Postoji stimulacija za bolje rezultate.
Velika se pažnja posvećuje obuci zaposlenih, koja se izvodi u inostranstvu kod
inodobavljača, ali i u okviru preduzeća po principu multiplikatora.
Preduzeće zapošljava uglavnom mlađe radnike. Nema problema sa
disciplinom. Kada ima posla i kada su u pitanju rokovi, posao se obavlja po svaku
cenu, ali se prekovremeni rad plaća.
Osnovni problemi i krize preduzeća vezani su za tehnološko-tehničke
probleme i uslove privređivanja. Tehnologija se uglavnom uvozi iz inostranstva.
Smatraju da je okruženje nepovoljno za preduzetništvo zato što su promene uslova
privređivanja česte i neizvesne i postoji visok stepen neizvesnosti i rizika za plasman
i investicije. Troši se mnogo više energije na prilagođavanje propisima, nego tržištu
u pogledu kvaliteta i asortimana proizvoda. Nizak nivo poverenja inostranih partnera
u odnosima prema našim preduzećima u celini, zahteva od Grossoptika mnogo truda
da se izgrade dobri odnosi.
Za vlasnike i generalnog direktora biznis je lični izazov, ali i težak i ozbiljan
profesionalni rad. Oni su ponosni na ono što su stvorili.
Grossoptik je organizovan funkcionalno: proizvodnja, veletrgovina i
administracija. Ovi odseci dele se na odelenja i radne jedinice, tako da postoje tri
hijerarhijska nivoa.
Naše istraživanje je uglavnom potvrdilo prve utiske i stavove rukovodstva
Grossoptika.
Stručnost kao osnovni kriterijum kod zapošljavanja i negovanje
profesionalizma, a ne porodične firme potvrdilo se i u rezultatima istraživanja.
Grosoptik očigledno visoko vrednuje zahteve i potrebe klijenata, što je
karakteristika svakog tržišno orijentisanog preduzeća. Orijentacija na klijente u
sistemu vrednosti preduzeća nesumnjivo zauzima ključno mesto.
Na osnovu dobijenih rezultata istraživanja i poređenja pojedinih vrednosti sa
utiscima i izjavama menadžera, možemo zaključiti da Grossoptik karakteriše
prvenstveno visoka orijentacija na učinak (efikasnost i konkurentnost na domašem i
stranom tržištu), zatim izuzetna orijentacija na klijente i kvalitet.
Rezultati našeg istraživanja ukazuju na postojanje elemenata kulture zadatka
u Grossoptiku. Na to upućuje prvenstveno visoka orijentacija na učinak (očekivanja
od zaposlenih), orijentacija na zapošljavanje stručnjaka i zavisnost unapređenja od
rezultata rada i sposobnosti. U preduzeću se visoko cene profesionalnost i znanje. U
takvu sliku uklapa se i izjava generalnog menadžera da je biznis primarno izazov.
Kontrola je usmerena na kontrolu rezultata, što je tipično za kulturu zadatka.
Troškovi i štednja takođe su u drugom planu. Preduzeće je u znatnoj meri

110
111

orijentisano na održavanje visokog nivoa tehnologije, što je takođe odlika kulture


zadatka.
Komunikacija rukovodstva sa zaposlenim je dosta dobra i vladaju odnosi
međusobne saradnje u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. U ovoj organizaciji rade
pretežno mladi ljudi, što je takođe tipično za kulturu zadatka.
Postoje i neki elementi koji upućuju na kulturu uloge. Teži se standardizaciji
i procedurama, pre svega u proizvodnom delu organizacije, što je i logično za
precizne i rutinske poslove po principu toka, koji su karakteristični za proizvodnju.
Na kulturu uloge upućuje i nedovoljno respektovanje pojedinačnih inicijativa. U
takvoj vrsti proizvodnje nema mesta za pojedinačne poduhvate, jer posledice mogu
biti velike.
Ovo preduzeće karakteriše visok stepen poverenja u rukovodstvo i
identifikacije, što ukazuje na potencijalno stvaranje jake kulture.

Spid Obrenovac
Preduzeće Spid sa sedištem u Obrenovcu, osnovano je 1990. godine. Do
početka 1997. preduzeće skoro da nije bilo aktivno. Tada je vlasnik preduzeća, koji
je inače bio direktor Zanatske zadruge u Obrenovcu, odlučio da aktivira preduzeće. S
njim je u Spid došao veći broj radnika, koji su ranije radili u Zanatskoj zadruzi. Po
zanimanju je elektrotehničar, ali smatra da ima dosta sklonosti za komercijalne
poslove. Vlasnik je u aktivnoj ulozi menadžera i lično ugovara poslove i priprema
ponude.
Osnovna delatnost preduzeća je održavanje industrijskih pruga i izvođenje
građevinskih radova. Preduzeće uglavnom posluje s Termoelektranom Obrenovac.
Upravne kancelarije smeštene su u lepom, ali jednostavno uređenom prostoru
tržnog centra u samom centru grada i tu je uglavnom administracija, a ostale
prostorije su van grada. Prostor nema portira, sekretarica i sl. i dobija se utisak
skromnosti i ležernosti. Zaposleni ulaze kod vlasnika (direktora) bez najave i
komunikacija je veoma otvorena. Svi su odeveni sportski, jednostavno i ležerno.
Nema se utisak napetosti, žurbe, niti “nameštene” poslovne ljubaznosti.
Preduzeće nema slogan, logo, niti neki reklamni pisani materijal. Kao najveći
problem u poslovanju preduzeća ističe se naplata onog što je zarađeno, a time i
regulisanje zakonskih obaveza prema državi, kao i plata zaposlenima, koje ponekad
kasne 2-3 meseca.
U Spidu radi oko 100 radnika. U stalnom radnom odnosu je 28, a ostali su
angažovani prema ugovoru o delu. Broj zaposlenih je dosta stabilan. Preduzeće ima
organizacionu šemu i sistematizaciju radnih mesta s opisom poslova i profilom
zahteva. U stalnom radnom odnosu su uglavnom tehničari, zatim majstori i manji
broj administrativnih radnika, a ostali su uglavnom nekvalifikovani, koji su u skladu
s važećim propisima za ovakve poslove položili ispit za rad na održavanju pruge. Svi
radnici imaju topli obrok, smeštaj, HTZ opremu i prevoz do mesta rada.
Zaposleni u Spidu smatraju da su efikasniji i da kvalitetnije rade od sličnih
društvenih preduzeća. Konkurentske društvene firme imaju, po mišljenju vlasnika
Spida, podršku vlasti, posebno u pogledu naplate dugova od velikih društvenih
sistema kao što je Termoelektrana Obrenovac. Vlasnik je ispričao čak kako je
jednom bio prinuđen da pozajmi novac da bi isplatio radnicima plate zato što nije
uspeo da naplati zarađeno. Time je želeo da pokaže kako oseća visoku ličnu
odgovornost za zaposlene.
Prema izjavi vlasnika firme, on se odlučio za privatni biznis da bi manje
radio, a više zarađivao. Smatra da radi pošteno i korektno i da sada više radi, a manje

111
112

ima. Njegovo iskustvo ukazuje da je privatni biznis u postojećim uslovima samo


preživljavanje. Naglašava moralnost u poslovanju i teškoće ukoliko se u privatnom
biznisu ne vezuje za neku političku partiju. želi da stvori kvalitetnu i dobru firmu i
ističe svoju odgovornost za radnike. Ne želi da ga radnici zovu “gazda” nego
“direktor”. Uveren je da ima veoma dobru i neposrednu komunikaciju sa
zaposlenima i da radnici mogu otvoreno da izraze svoje mišljenje bez posledica.
Plate zaposlenih nešto su bolje nego kod drugih sličnih preduzeća. Kao
kriterijum zapošljavanja, na prvo mesto stavlja se stručnost i marljivost.
Vlasnik ima pozitivan odnos i poverenje u ljude. Nema problema s
disciplinom i ne voli da kažnjava. Ceni posebno svoje poslovođe i spreman je da
svim zaposlenima pomogne i u njihovim ličnim problemima kada god je to
potrebno. Sponzorisao je neke sportske klubove i kulturne manifestacije.
Kao prednosti Spida u odnosu na druge, zaposleni su naveli bolju zaradu,
ulaganje u standard radnika i dobre kontakte s rukovodiocima, zatim demokratsku i
prijatnu atmosferu za rad i toleranciju, što se podudara sa iskazima vlasnika.
Norme i pravila ponašanja uglavnom se odnose na radne procedure i tačnost
dolaska na posao i odlaska sa posla.
Većina zaposlenih smatra da su primarni ciljevi preduzeća sigurnost
(poslovanja i zaposlenih), zatim rast, pa tek onda profit.
Iako preduzeće nema zvanične slogane, neki zaposleni su naveli kao slogane
nešto što bi moglo biti vezano s osnovnim stavovima rukovodstva, kao “Više posla,
više para”, zatim “Brzo i kvalitetno” i “Bitno je da su svi kapaciteti zaposleni”.
Spid je primarno orijentisan na kvalitet svoje usluge kao komparativnu
prednost u odnosu na konkurenciju, što je prisutno i kod većine zaposlenih u svesti
kao vrednosna orijentacija.
U vrednosnom sistemu zaposlenih odnos pema klijentima zauzima veoma
mesto, iako preduzeće izvodi radove samo za Termoelektranu Obrenovac. Ovako
visoka vrednost rezultat je tržišne orijentacije preduzeća, koje opstaje zahvaljujući
kvalitetnom poslovanju, a ne privilegijama koje proizlaze i povlašćenog položaja na
tržištu.
Najizraženije vrednosti su: kvalitet, odnos prema klijentima i orijentacija na
učinak, što je ujedno i istaknuto kao komparativna prednost u odnosu na druga
konkurentska (društvena) preduzeća. Vlasnik je u aktivnoj ulozi menadžera i njegov
stil rukovođenja ima obeležja paternalizma.
Identifikacija zaposlenih dosta je visoka, što je solidna predispozicija za
stvaranje specifične kulture, koja još nije profilisana, s obzirom da je preduzeće
dosta mlado i da sam vlasnik nije sasvim odlučan u kom pravcu treba da ide dalje.
Simbolika nedostaje Spidu, kao i objavljene vrednosti kroz slogane ili na
drugi način. Vlasnik nije tome posvećivao znatniju pažnju.
Prema utvrđenim obeležjima, kultura Spida je nedovoljno izražena mešavina
kulture moći i kulture uloge. Na kulturu uloge ukazuju prvenstveno kriterijumi kod
zapošljavanja (stručni, kvalifikovani), kao i pravila i procedure. Neobično je da u
ovako mladom preduzeću postoje detaljni opisi i sistematizacija radnih mesta. Na
kulturu moći (Zevs) ukazuje odnos vlasnika i zaposlenih i paternalistički rukovodni
stil (briga o zaposlenim, pomoć u rešavanju ličnih problema), kao i stepen
centralizacije i kontrole od strane vlasnika.

14.Rezime

112
113

Kultura kao fenomen predstavlja inače izraz zajedničkog života grupe i


primarno spada u domen antropologije i sociologije. Kultura ulazi početkom 80-tih
godina u organizaciona istraživanja i menadžment teoriju kao rezultat usmerenja
pažnje na socijalni aspekt organizacije. Time organizaciona istraživanja dobijaju
neophodnu "treću dimenziju" i otvara se mogućnost za temeljitije tumačenje
organizacione stvarnosti, pa se uključivanje kulture u organizaciona istraživanja
smatra "kopernikanskim obratom".
Iako se kultura smatra još uvek novim i nedovoljno istraženim konceptom u
organizacionoj teoriji, na osnovu dosadašnjih radova iz ove oblasti, može se već
govoriti o teorijski zasnovanom konceptu ili novoj paradigmu u tumačenju
organizacione stvarnosti. Kod nas, takođe, sve veći broj naučnika posvećuje pažnju
ovom fenomenu i već imamo određeni broj radova iz ove oblasti.
Teorijski nalazi pokazuju da organizacija kao socijalna, a ne samo
ekonomsko-tehnička tvorevina, ima sva obeležja grupe i kao takva predstavlja milje
u kome se stvaraju kulture.
Naša analiza pokazuje da značaj organizacije za savremeno društvo i čoveka
kao pojedinca prevazilazi njenu ekonomsku ulogu i da organizacije sa svojom
kulturom imaju šire implikacije na razvoj pojedinca i društva.
Pošto je organizacija otvoreni sistem s intenzivnom razmenom uticaja s
okruženjem, to i kultura organizacije ne može biti izolovana od kulture njenog
okruženja. Organizacija kao sistem, koji ima specifične ciljeve i svrhu, može ipak
graditi sopstveni vrednosni sistem i norme ponašanja, kao temelj stvaranja specifične
kulture.
Analizirajući fenomen rukovođenja s aspekta korporativne (organizacione)
kulture, potvrdili smo teorijska shvatanja da rukovodilac ili osnivač organizacije daje
pečat njenoj kulturi. Uticaj rukovodioca zasnovan je na njegovoj moći, koja je
veoma važna za razumevanje kulture organizacije, kako s aspekta koncentracije, tako
i izvora moći koje rukovodilac koristi. Utvrdili smo da je najznačajnija takozvana
kulturalna moć, koja se zasniva na kognitivnoj zavisnosti u interpretaciji stvarnosti
od strane članova organizacije. U odnosu na kulturu organizacije, rukovodilac se
pojavljuje u dvostrukoj ulozi i, zavisno od faze životnog ciklusa preduzeća, on može
biti utemeljivač ili kreator (početna faza) i promotor kulture (faza zrelosti i
stabilizacije sistema). Došli smo i do zaključka da rukovodilac nema samo pozitivnu,
nego da može imati i negativnu ulogu u stvaranju i održavanju kulture organizacije.
Negativna uloga rukovodioca proizlazi iz određenih smetnji u ličnosti, koje se
prenose na organizaciju i dovode do devijacija u ponašanju (identifikovanih u
literaturi kao patologija), kao i u pogrešnoj percepciji organizacione stvarnosti ili
okruženja.
Naše analize pokazale su da na korporativnu kulturu, pored rukovodioca,
utiču i drugi faktori iz konteksta delovanja organizacija, a posebno vrsta posla kojim
se organizacija bavi i način na koji se taj posao izvodi, profesionalna struktura
zaposlenih, stepen tehnološke razvijenosti, faza zrelosti i ciljevi preduzeća, kao i
nacionalna kultura ili kultura okruženja. Na osnovu intenziteta uticaja pojedinih
navedenih faktora, dolazi u organizaciji do formiranja određenih stavova, vrednosti i
normi ponašanja, koje se prema određenim kriterijumima mogu kategorizovati u
tipove ili vrste kultura. Za tipologiju kultura je važno naglasiti da je ona više
tendencija, nego pravilo i da je važno da tip ili vrsta kulture bude u saglasnosti s
vrstom zadatka, načinom na koji je nužno da se poslovi obavljaju, kao i fazom
zrelosti organizacije (kulturni sklad). Postoje, takođe, preferencije pojedinaca prema

113
114

određenoj vrsti kulture, što treba imati u vidu prilikom izbora novih radnika, a
posebno rukovodilaca.
Naša teorijska analiza sadržaja korporativne kulture ukazuje da se kod ovog
fenomena radi o tri sloja ili nivoa:
• nevidljivi ili podsvesni, koji čine temeljne premise (predstave) i odnose se
uglavnom na suštinu stvarnosti i istine, suštinu vremena, suštinu prostora, suštinu
ljudskog bića, suštinu ljudskog rada i suštinu međuljudskih odnosa;
• delimično vidljivi i svesni, koje čine vrednosti i norme ponašanja i koje izražavaju
temeljne premise i
• vidljivi, koji se manifestuje u verbalnim, bihejviorističkim i materijalnim
simbolima.
Sva tri sloja su u međusobnoj zavisnosti, o čemu je potrebno voditi računa prilikom
analize i eventualne promene kulture.
Zbog kompleksnosti i višeslojnosti sadržaja, korporativna kultura zahteva
specifične metode istraživanja, koje treba da obuhvate analizu sadržaja dokumenata,
istraživanje vrednosnih orijentacija i opservaciju.
Analiza literature upućuje na zaključak da za organizacionu kulturu nije
važan samo sadržaj, nego i njena jačina. Pod jačinom kulture podrazumeva se stepen
vezanosti članova organizacije za proklamovane vrednosti, zatim prihvaćenosti
normi ponašanja i značenja koja se pridaju simbolima u organizaciji. Ukazali smo na
to da prihvatanje organizacionih ciljeva i vrednosti nije jednostavan proces, nego je
povezan sa složenim kompleksom vrednosti i stavova pojedinca u organizaciji,
stepenom uticaja organizacije na pojedinca i procenom mogućnosti zadovoljavanja
ličnih potreba i ciljeva u organizaciji. Tako jačinu kulture u suštini determiniše
stepen identifikacije zaposlenih s organizacijom, koji se postiže različitim oblicima
podsticaja, pri čemu je ukazano i na značaj socijalizacije i internalizacije.
Dosadašnja istraživanja korporativne kulture potvrdila su pretpostavke o
uticaju kulture na uspešnost (performanse) organizacije, što je i bio razlog velikog
interesovanja za ovaj koncept. Pokazalo se da za uspešnost preduzeća nije presudna
samo jaka kultura, nego i njen sadržaj, i da kultura koja podstiče uspeh treba u svom
vrednosnom sistemu da se orijentiše na ključne interesne grupe organizacije: klijente,
zaposlene i akcionare, koji predstavljaju most organizacije prema njenom okruženju.
Za uspeh organizacije bitno je da njena kultura sadrži opšte ljudske i civilizacijske
vrednosti, koje su neprolazne i da kao posebno značajnu vrednost neguje otvorenost
za promene (kultura promena).
Poređenja nacionalnih kultura u dosadašnjim komparativnim kulturološkim
istraživanjima u okviru menadžment teorije, pokazala su da kultura našeg podneblja,
pod uticajem društvenih, političkih, istorijskih, geografskih i verskih procesa, sadrži
osnovne premise nepovoljne za preduzetničku aktivnost (kolektivizam, distanca
moći, izbegavanje neizvesnosti i feminitet). Novija istraživanja, međutim, upućuju
na tendencije promene ovih vrednosti pod uticajem krize i snažnih društvenih
promena, kao i stvaranje novih vrednosti povoljnijih za preduzetništvo i tržišnu
privredu.
Proučavanjem korporativne kulture privatnih preduzeća u Srbiji, došli smo
do zaključka da ona posluju u jednom preduzetnički nepovoljnom kulturnom
okruženju. To okruženje karakteriše nacionalna kultura u kojoj vlada
• visok stepen međuljudskog nepoverenja, što je bitno za razvoj profesionalnog
menadžmenta i korišćenje različitih formi organizacionog povezivanja, kao i veću
efikasnost;

114
115

• nasleđe egalitarističke i kolektivističke ideologije, čije vrednosti ne podstiču


postignuće i individualno samopotvrđivanje kao osnovice preduzetničkog
izazova;
• polihroni odnos prema vremenu kao beskrajnoj i nepotrošivoj kategoriji, što
usporava preduzetničke reflekse i brzinu delovanja i odlučivanja;
• odnos prema prirodi i okruženju kao prema nečem što je unapred dato i teško
promenljivo, što stvara neagilnost i nepreduzimljivost;
• visoka distanca moći pogodna za autoritarizam, a nepovoljna za kreativnost,
individualnu inicijativu i uvažavanje svakog pojedinca;
Na osnovu navedenih činjenica, može se konstatovati da se privatna
preduzeća u Srbiji razvijaju u uslovima vrednosnih konflikata i vrednosne
nestabilnosti na prelomu iz jednog sistema u drugi i između dva veka, ali da i u
takvom specifičnom i promenljivom okruženju, postoji veliki broj malih privatnih
preduzeća koja posluju kao porodična preduzeća ili sa nekoliko zaposlenih, te da je
izrastao i jedan broj većih privatnih preduzeća u Srbiji, koja čine značajan faktor
ukupne privrede i koja su nosioci progresivnih procesa. U ovim preduzećima nastaje
nova, i za naše okruženje neuobičajena, korporativna kultura utemeljena na tržišnim
principima. Tu kulturu karakteriše:
• visok stepen vrednosne orijentacije na korisnike proizvoda i usluga,
• visok stepen orijentacije na učinak i efikasnosti,
• racionalnost u odnosu na troškove,
• orijentacija na kvalitet kao jednu od ključnih vrednosti u preduzetničkim
aktivnostima,
• inovativnost i fleksibilnost (sposobnost prilagođavanja promenama),
• dobra komunikacija između zaposlenih, kao i s rukovodiocima i okruženjem,
• visok stepen poverenja u rukovodstvo preduzeća.
Iako ova preduzeća znatnu pažnju posvećuju zaposlenim i njihovoj motivaciji
i nastoje da se svi osećaju kao jedna porodica, i da preduzeće brine o svojim
radnicima, može se ipak uočiti nesrazmera u izraženim ovim vrednostima u odnosu
na vrednosti orijentacije na kvalitet, klijente i učinak.
Ovo istraživanje ukazalo je na to da korporativnu kulturu privatnih preduzeća
u Srbiji karakteriše veliki uticaj temeljnih premisa vlasnika-osnivača. Postojanje tog
“pečata” vlasnika u kulturi privatnih preduzeća u Srbiji uočava se iz poređenja
stavova vlasnika i menadžera sa zapažanjem istraživača i percepcijom zaposlenih o
ključnim pitanjima njihovog rada i života u organizaciji, izraženim kroz anketni
upitnik. Svi vlasnici - menadžeri privatnih preduzeća, koja su bila obuhvaćena ovim
uzorkom, jesu vođe i lideri sa izuzetnom ličnom harizmom, energijom i snagom
uticaja, što se moglo zapaziti u razgovoru s njima. Za njih je preduzetništvo lični
izazov i veoma su posvećeni svom preduzeću.
Na osnovu ovog istraživanja možemo generalno zaključiti da, i pored
nepovoljnog kulturnog i ekonomskog okruženja, u Srbiji nastaju privatna preduzeća,
koja postepeno dobijaju karakteristike kulture uspešnih preduzeća u svetu i koja
unose zdravu klicu u privredu Srbije. Na taj zaključak upućuje poređenje ključnih
vrednosti "exellent" preduzeća u postojećim istraživanjima (biti najbolji, vrhunski
servis i kvalitet, neusiljenost u komunikacijama, značaj ekonomskog rasta i dobiti,
vrednost pojedinaca u organizaciji) i rezultata koje smo mi dobili u preduzećima
obuhvaćenih ovim istraživanjem (težnja za vrhunskim rezultatima, orijentacija na
učinak, orijentacija na kvalitet, orijentacija na klijente, poverenje u rukovodstvo,
odnos prema zaposlenima). Naišli smo i na naša preduzeća, koja imaju unutrašnje

115
116

odlike kulture i upravljanja svetskih firmi koje se uzimaju kao model u teoriji
menadžmenta.

15. Summary

Culture presents an expression of a communal life of a group and thus,


primarily belongs to the domain of anthropology and sociology. At the beginning of
the 1980's culture entered into organizational researches and management theory as a
result of pointing attention to social aspect of organization. In this way,
organizational researches acquire the necessary "third dimension" and possibilities to
consider organizational reality thoroughly open up. Thus, the introduction of culture
into organizational research is seen as a "Copernicus turning-point"
Although culture is still considered as a new and inadequately researches
concept within the organizational theory, having in mind papers written so far, we
can already talk about a theoretically based concept or a new paradigm in explaining
organizational reality. In our country, too, more and more scientists pay attention to
this phenomenon and we already have a certain number of research papers in this
field.
Theoretical findings show that organization as a social, and not only
economic and technical formation, has all characteristics of a group and as such, it
presents a milieu within which cultures are formed.
This is especially essential because of the importance which, today,
organization have on modern society and man as an individual and which goes
beyond its economic role. So, organizations and their culture have broader
implications on individual's and society's development.
Since an organization is an open system with intensive exchange of
influences with the environment, therefore the culture of organization cannot be
isolated from the culture of its environment. Organization as a system, which has its
specific aims and purposes can, still, form its own system of values and its own rules
of behaviour as a basis for forming a specific culture.
Analyzing a phenomenon of managing within the framework of corporate
(organizational) culture, we have confirmed a theoretical view that a manager or a
founder of an organization leaves a mark on its culture. Manager's influence is based
on his/her power, which is very important for understanding culture of organization,
both from the aspect of concentration and the aspect of the source of power that a
manager uses. The most important is so called cultural power, which is based on
cognitive dependence in the interpretation of reality by the members of the
organization. In his/her relation to the culture of organization, a manager has two
roles, and depending on the developing phase of an enterprise, he/she can be a
founder or a creator (primary phase) and promoter of culture (mature phase when the
system is stable). However, a manager does not have only a positive role, he/she can
have a negative role in creating and maintaining culture of organization. A negative
role of a manager comes form certain disturbances in his personality, which are
transferred to the organization and lead to certain deviant behaviour (identified in
literature as pathology), or from the mistaken perception of organizational reality or
environment.
Apart from the manager, some other factors within the context of functions
of an organization, influence corporate culture,- especially kind of business in which
the enterprise is involved and ways in which that business is conducted, professional

116
117

structure of the employees, level of technological development, maturity and aims of


the enterprise, as well as the national culture or the culture of the environment.
Depending on the intensity of influence of certain above mentioned factors, some
attitudes, values and rules of behaviour are formed within the enterprise, which ca be
according to certain criteria selected into types or kinds of culture. It is important to
point out that a typology of cultures is more a tendency, rather than a rule and that it
is essential that a type or a kind of culture is in accordance with a type of task, way
in which it is necessary to perform business, as well as a maturity phase of an
organization (cultural harmony) There are, too, certain individual preferences toward
a certain type of culture, what should be kept in mind when new employees are
selected and especially new managers.
Theoretical analysis of content of corporate culture show that this
phenomenon consists of three layers or levels:
• Invisible or subconscious which form fundamental premises (notions) and deal
mainly with the essence of reality and truth, essence of time, essence of space,
essence of human being, essence of human work and essence of interpersonal
relations;
• Partially visible and conscious which form values and norms of behaviour and
which express some basic premises and
• Visible, which manifests itself in verbal, biheviouristic and materialistic symbols.
All three layers and mutually connected, what should be kept in mind
especially when analyzing and possibly changing culture.
Because of its complexity and its multi-layer content, corporate culture requires
specific methods of research, which should include document content analysis,
research of value orientations and observation.
Analysis of literature leads to a conclusion that not only content, but its strength is
important for the organizational culture. The strength of culture implies the levels of
attachment of organization members to their proclaimed values, acceptance of
certain norms of behaviour and meanings which are related to symbols in the
organization. Acceptance of organizational aims and values is not a simple process.
It is connected to a compound complex of values and individual attitudes within an
organization, a degree of influence of organization upon an individual and to an
evaluation of possibilities for satisfying personal needs and aims in the organization.
Therefore, the strength of culture, in fact, is determined by the level of identification
of the employees with the organization, and which is obtained through different
forms of initiatives, where the importance of socialization and internalization is
pointed out.
Corporate culture researches have confirmed, so far, that suppositions on
influence of culture on success of organization, what has caused great interest for
this concept. It has been proved that for the success of an enterprise a strong culture
is not a decisive factor, but its content, too, and that culture which initiates success
should target in its system of values key interest groups of organization: clients,
employees and shareholders who present a bridge of organization to its environment.
An organization can be successful if its culture consists of certain generally human
and civilized values, which are everlasting and if it cherish as a specially important
value - openness for changes (the culture of changes).
Comparisons of national cultures in previous comparative cultural surveys
within the framework of management theory, have shown that the culture in our
country, under the influence of social, political, historical, geographical and religious
processes, comprises some basic premises which are unfavourable for

117
118

entrepreneurial activities (collectivity, distance of power, avoidance of uncertainty


and femininity). Newer surveys, however, show tendencies to change these values
under the influence of crisis and powerful social changes, as well as forming new
values more favourable for entrepreneuship and market economy.
Studying corporate culture of private enterprises in Serbia, we have come to
conclusions that they do business under unfavourable cultural environment for
entrepreneurship. This environment is characterized by the national culture which is
dominated by:
• High level of interpersonal mistrust, what is very important for professional
management development and use of different forms of organizational linking, as
well as higher efficiency;
• Inheritance of and egalitarian and collectivistic ideology, values of which do not
support achievement and individual self-affirmation as basis for entrepreneurial
challenge;
• Polycromatic relation toward time as an endless and unconsumed category, what
slows down entrepreneurial reflexes and the speed of action and decision-
making;
• Relation toward nature and environment as something set and unchangeable,
what creates lack of agility and entrepreneurship;
• High distance of power which is favourable for authoritarism, but unfavourable
for creativity, individual initiative and acknowledging of every individual.
Private enterprises in Serbia today, do business in the conditions of value
conflicts and value instability on the edge - between the two systems and two
centuries. Despite this specific and changeable environment, there is a great number
of small private companies which do business as family enterprises or employ a few
workers, as well as a certain number of bigger private enterprises in Serbia, which
make a substantial factor within the whole economy and which bring progressive
processes. A new, and in our environment unusual, corporate culture based on
market principles is formed in these enterprises. This culture is characterized by:
• High level of value orientation concerning product users and services;
• High level of orientation towards result and efficiency;
• Costs rationality;
• Orientation to quality as one of key values in entrepreneurial activities;
• Innovation and flexibility (ability to adapt to changes);
• Good communication between employees, as wee as with managers and
environment;
• High level of trust in managerial staff.
Although these enterprises pay a lot of attention to their employees and their
motivation, and try to make everybody feel like a member of one family and take
care of its employees, we can still se a discrepancy in relation to valuing orientation
to quality, clients and results.
The existence of this "mark" of the owner in the culture of private
enterprises in Serbia can be noticed comparing attitudes of owners and managers
with the observations of researchers and perception of employees concerning key
questions of their work and life within organization, which was treated in the
questionnaire. The owners of our private companies are usually leaders with a
personal charisma, energy and power of influence. Entrepreneurship is a personal
challenge for them and they are very dedicated to their companies.
Despite unfavourable cultural and economic environment, many private
companies appear in Serbia, and they gradually acquire characteristics of culture of

118
119

successful enterprises in the world and which introduce this healthy "seed" into the
Serbian economy. We have come to this conclusion by comparing key values of
"excellent" enterprises in our surveys (to be the best, the highest service and quality,
spontaneity in communications, importance of economic growth and profit, value of
an individual in an organization) and the results we have come to in our researches
of the companies included in this survey (desire for the top results, result
orientation, quality orientation, client orientation, trust in the managerial staff,
relations toward employees).

16.Literatura:

1. ADIŽES I., Menadžment za kulturu, ECU, Novi Sad, 1995.


2. ADIŽES I., Upravljanje promenama, Prometej/Agora, Novi Sad- Beograd, 1994.
3. BALES, R.F.,Personality and interpersonal behavior, New York, 1970.
4. BARNARD, CH. I., The functions of the executive, Cambrige ,Mass, 1938,
nemački prevod: Die Fhrung grosser Organisationen, Essen, 1970.
5. BENNIS,W.G., Fhren lernen, Frankfurt, 1990.
6. BENNIS,W.G., The 4 competencies of Leadership, u: Bennis/Nanus: Leaders,
Harper et Row, 1985.
7. BERN,E., Šta kažeš posle zdravo? Psihologija ljudske sudbine, Nolit, Beograd,
1990.
8. BERN,E., Koju igru igraš?, Ne&Bo, Beograd, 1998.
9. BERKEL/HERZOG, Unternehmenskultur und Ethik, Sauer-Verlag, Heidelberg,
1997.
10. BEYER,H./FEHR,U./NUTZINGER,H.G., Unternehmenskultur und
innenbetriebliche Kooperation, Gabler, Wiesbaden, 1995.

119
120

11. BLEICHER,K., Organisation. Stretegien - Strukturen - Kulturen, 2.izd. Gabler,


Wiesbaden, 1991.
12. BLUMER, Simbolic Interactionism: Perspective and Method, Prentice Hall,
Englewood, Cliffs, 1969.
13. BOJANOVI],R., Psihologija međuljudskih odnosa, Institut za kriminološka
istraživanja, Beograd, 1995.
14. BO@OVI], R., Nedoumice (oko kulture), RU “Veljko Vlahović“ Subotica, 1978.
15. BROMANN, P./PIWINGER R., Gestaltung der Unternehmenskultur, Poeschel,
Stuttgart 1992.
16. CSOMOS, G./THOMAS H., Unternehmenskultur, Herford 1992.
17. DAFT,R.L., Symbols in Organizations, u "Organisational Symbolism",
Greenwich, 1983.
18. DAHL, R.A., The Concept of Power, BS, 1957.
19. DAMJANOVI], M., Organizacija i upravljanje, Fakultet političkih nauka,
Beograd, 1982.
20. DAMJANOVI], M/VOICH D., The Impact of Culture - based value systems on
management policies and practices: Yugoslav and US Issues and Viewpoints, CBS,
New York, 1985.
21. DAMJANOVI],M., Menadžerska revolucija: stanje i perspektiva teorije
organizacije i teorije upravljanja, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,
1990.
22. DAMJANOVI],M.\OR\EVI],S., Izazovi modernoj upravi i upravljanju -
hrestomatija, TIMIT, Beograd, 1995.
23. DAVIS,S.M., Managing Corporate Culture, Cambrige/Mass, 1984.
24. DEAL,T.E./KENNEDY,A.A., Corporate Cultures, Reading, 1982. (prevod:
Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn, 1987.)
25. DILL, P.,Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknpfungspunkte fr ein
Kulturmanagement, Bonn, 1986.
26. DRUCKER, P., Postkapitalističko društvo, Grmeč-Privredni pregled, Beograd,
1995.
27. DYER,W.G. Culture Change in Family Firma, San Francisco, 1985.
28. \URI^IN/ZEC: Svojinska transformacija - model Ekonomskog instituta,
Ekonomika preduzeća 3-4/95
29. Encikolopedija Jugoslovenskog leksikografskog zavoda, Zagreb, 1967.
30. FL√THER, E., Zehn Schritte zur marktgerechten Firmenkultur, Gabler,
Wiesbaden, 1991.
31. FREIMUTH,J./ ELFERS.C./ZIRKLER,M., “Schneller, h her, weiter“ reicht
nicht mehr, Personalfhrung, 2/93, DGfP
32. FRENCH,J.R.P./RAVEN,B.H., The bases of social power, Mich. 1959
33. FUKUJAMA, F., Sudar kultura, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,
Beograd, 1997
34. GAHAGAN Dž., Interpersonalno i grupno ponašanje, Nolit, Beograd, 1978.
35. GREENE,CH.N./ADAM,E.E./ELBERT R.J., Management for efective
Performace, Englewood Cliffs, 1985.
36. GRINBERG,Dž./BARON R., Ponašanje u organizacijama, želnid, Beograd,
1998.
37. HALL,E.T., Beyond Culture, New York, 1977.
38. HAAS,H./TAMARKIN B., Lider u svakom od nas, Grmeč/Privredni pregled,
Beograd, 1995.

120
121

39. HAVELKA, N., Socijalna percepcija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,


Beograd, 1992.
40. HEINEN, E., Unternehmenskultur, Mnchen - Wien, 1987.
41. HEINEN-FANK:, Unternehmenskultur, Oldenbourg, Mnchen-Wien, II izd.
1997.
42. HENDI, ^., Bogovi menadžmenta, želnid, Beograd, 1996.
43. HOFSTEDE,G., Culture’s Consequences, International Differences, Work-
Related, London, 1980.
44. HOFSTEDE, G., Motivation, Leadership and Organization: Do American
Theories? Dynamics, Summer, 1980.
45. HEINRICHS WERNER:, Einfhrung in das Kulturmanagement,
Wissenschaftliche Buchgesellscahft, Darmstadt, 1993.
46. HOBBENSIEFKEN,G., Unternehmenskultur, Wuppertal, 1990.
47. HOMANS,G.C., Social behavior, AJS, 1958.
48. HOMANS,C.G. , The human group, Harcourt, New York, 1950..
49. HOPFENBECK W., Allgemeine Betriebswirtschafts - und Managementlehre,
Die Wirtschaft, 1989.
50. JANI]IJEVI],N., Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, 1997.
51. JANI]IJEVI],N., Korporativna transformacija, TIMIT, Beograd, 1994.
52. JASPERS,K., Opšta psihopatologija, Prosveta, Beograd, 1990.
53. JOJI],R., Preduzetništvo, Institut za ekonomska istraživanja AD, Priština, 1997.
54. KADRITZKE ULF:, “Unternehmenskulturen” unter Druck, Sigma, Berlin,
1997.
55. KATZ, D. AND KAN,R.L., The social psichology of organisations, Wiley, New
York, 1966.
56. KETS DE VRIES/MILLER:, The Neurotic Organization: Diagnosing &
Changing Counterproductive Styles of Management, San Francisco, Jossey-Bass,
1984. .
57. KORND√RFER,W., Unternehmungsfhrungslehre, Gabler, Wiesbaden, 1989
58. KROEBER,A.L./KLUCKHOHN,C., Culture: A Critical Review of Concepts and
Definitions, Vintage Books, New York, 1952
59. KRE^,D./KRA^FILD,R.S. I BALAKI J.L., Pojedinac u društvu, zavod za
udžbenike Srbije, Beograd, 1972.
60. KOTTER,J/HESKETT J.L., Die ungeschiebenen Gesetze der Sieger, Econ-
Verlag GmbH, Dsseldorf, 1993.
61. KRAPPMANN,L., Soziologische Dimensionen der Identität, Poeschel Verlag,
Stuttgart, 1972
62. KURMANN, B., Firmenkultur am Beispiel der Sarna, Haupt AG,1985.
63. LORENCER,A.:,Teorija socijalizacije, Nolit, Beograd, 1984.
64. LUTHANS, F., Organizational behavior, Tokio, 1985.
65. MARTIN,J., The Uniqueness Paradox in Organizational Stories, Administrative
Science Quarterly, 28/83,
66. MASLOV, A., Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, 1982
67. MEAD, G.H., Geist, Identität und Gesellschaft, Campus, Frrankfurt, 1968.
68. MCCALL, G.J./SIMMONS, J.C., Identität und Interaktion, Econ, Düsseldorf,
1974.
69. MCGREGOR:, The human side of enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960.
70. MCQUAIL,D./WINDAHL,S., Communication Models for the Study of Mass
Communications, New York 1981.
71. MILLER,A./DESS,G., Strategic Management, Mc Grow Hill, 1996.

121
122

72. MINZBERG, H., Power in and Around Organizations, Englewood Cliffs,. 1983
73. MOLE,J., Evropa kroz biznis, IQ Media, Beograd, 1994.
74. NAGEL,G., Durch Firmenkultur zur Firmenpers nlichkeit, Moderne Industrie,
Muenchen 1991.
75. NEUBERGER,O., KOMPA,A., Wir die Firma. Die Kult der
Unternehmenskultur, Weinheim-Basel, 1987.,
76. NI^I],J., Hijerarhija i faktorska struktura radnih vrednosti, Psihologija 1-2,
Beograd 1993.
77. OSGOOD, CHARLES E., Culture, its Empirical and Non-emprirical Charakter,
Soudwestern Journal of Antropology 7, 1951.
78. OUCHI,W.G., Bureaucraties and Clans, Administrative Science Quarterly,
25/80.
79. OUCHI,W.G., Theory Z - How American Business can meet the Japanese
Challenge, Mass, 1981.
80. PANTI] D., Vrednosti i procesi socijalne integracije i dezintegracije, Zbornik
radova međunarodnog skupa “Integrativni i dezintegrativni procesi u zemljama
tranzicije”, Novi Sad, 14.-16.10.1997., Institut društvenih nauka, Beograd, 1998.
81. PARSON,T./SHILS,E.A., Towards a General Theory of Action,
Cambrige,Mass,1951
82. PASCALE,R.T./ATHOS,A.G., Gehemnis und Kunst der japanischen
Managements, Muenchen,1987.
83. PASCALE, R.T., The Paradox of “Corporate Culture”: Reconciling ourselves
to socialization, California Management Review, Vol. 27, No 2, 1985.
84. PETERS T., Uspešan u haosu, “Grmeč”, Beograd, 1996.
85. PETERS, TH., Effektives Führungsverhalten, HM 4/80.
86. PETERS TH./WATERMAN R., Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was
man von den bestgefhrten US-Unternehmen lernen kann, Landsberg/Lech, 1994.
87. PETIGREW,A., On Studing Organizational Culture, Administrative Science
Quarterly, no. 4, 1979
88. PETKOVI],M./JOVANOVI],M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola
"Megatrend", Beograd, 1996.
89. PFEFFER.J.,Power in Organization, Marschfield: Pitman, 1981.
90. PFEFFER,J., Organizatons and Organizational Theory,
Maschfield:Pitman,1982.
91. PFEFFER,J., Managing with Power, Harward Business School Press, Boston
Massachusetts, 1992.
92. POPOVI],T., Osnove tranzicije i program privatizacije (slučaj Jugoslavije),
Institut ekonomskih nauka, Beograd, 1996.
93. Poslovna i ekonomska enciklopedija, Beograd, Savremena administracija, 1994.
94. PRABITZ G.: Unternehmenskultur und Betriebswirtschaftslehre, DUV,
Wiesbaden, 1996.
95. RADONJI], S., Uvod u psihologiju, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,
Beograd, 1967.
96. RENNER,S.G., Quality Culture, Fssli, Zrich, 1994.
97. RIEKHOF S.,Strategien der Personalentwicklung, Gabler, Wiesbaden, 1989
98. ROT N., Osnovi socijalne psihologije - socijalizacija, Zavod za udžbenike i
nastavna sredstva, Beograd, 1972.
99. ROT,N.,Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,
1988.

122
123

100. ROT, N.,Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,


Beograd,1989.
101. ROT,N./HAVELKA,N., Nacionalna vezanost i vrednosti kod srednjoškolske
omladine, Institut za psihologiju, Beograd, 1973.
102. SACKMANN,S.,Cultural Knowledge in Organizations, London, Sage, 1991.
103. SALANCIK/PFEFFER: Wo gets Power - and how they hold on to it: A
strategic contingency model of Power, Organizational Dynamics, Winter, 1977.
104. SATHE,V., Culture and Related Corporate Realiteties, Homewod,III (Irwin),
1985.
105. SCHEIN E., Organisational Culture and Leadeship, A Dynamic Vierv, San
Francisco, 1985.- nemački prevod: Unternehmenskultur, Campus, Frankfurt/M.-New
York, 1995.
106. SCHNEIDER,B., Organisational Climate and Culture, San Francisco,1990.
107. SCHMEISSER W., Uticaj internacionalizacije na menadžment i organizacionu
kulturu, Management, 12/1991. Zrich
108. SCHOLZ/HOFBAUER., Organisationskultur, Gabler, Wiesbaden, 1990.
109. SCHREY GG/OECHSLER/WCHTER: Managing in a European Context,
Gabler, Wiesbaden, 1995.
110. SCHULTZ,M., On Studying Organizationl Cultures, Walter de Gruyter, Berlin-
New York, 1995.
111. SCHWARZMANN,O., Wirtschaftskultur 2.000 - das neue Universum der
 konomie, Das Zukunftsmagazin, II/98, Waiblingen
112. SIMON, H.A., Entscheidungsverhalten in Organisationen, 3. izd. Landsberg
am Lech, 1981.
113. SIMON, H.A., Herausforderung Unternehmenskultur, Poeschel Verlag,
Stuttgart, 1990.
114. SLOCUM H., Management, South Western Colledge Publishing, An
International Thomson 1996.
115. SMIRCICH, L., Concept of Culture and Organizational Analysis,
Administrative Science Quarterly, 28/1983.
116. SMIRCICH L./MORGAN G., Leadership: The managaement of meaning,
Organizations Dynamics, Winter, 1977.
117. STAEHLE, W., Management, Vahlen Verlag, Mnchen, 1989.
118. STAUTE,J., Das Ende der Unternehmenskultur - Firmenalltag im
Turbokapitalismus, Campus, Frankfurt/M-New York, 1997.
119. SYDOV: Organisatonskultur und Organisationsklima, Abeitspapier 57/87,
Institut fr Unternehmensfhrung, Berlin
120. ŠTEFAN, I.., Organizovanje preduzeća u tržišnoj privredi, Svjetlost, Sarajevo,
1990.
121. ŠUKOVI], F., Psihologija rada i organizacije, Zavod za izdavanje udžbenika i
nastavna sredstva, Beograd, 1987.
122. ŠUŠNJI],\., Kritika sociološke metode, Gradina, 1973.
123. Tajna uspeha japanskih kompanija, IQ Media, Beograd, 1991.
124. THIBAUT,J.W. AND KELLY,H.H., The social psyhology of groups, Wiley,
New York, 1959.
125. VOICH DAN: Corporative Empirical Analysis of Cultural Values and
Perceptions of Political Economy Issues, Praeger, London, 1995.
126. VOIGT,K.I.,Unternehmenskultur und Strategie, Gabler, Wiesbaden, 1996.
127. WARNECKE,H.-J., Revolution der Unternehmenskultur, Springer Verlag,
Berlin, 1993.

123
124

128. WEBER, M.,Wirtschaft und Gesellschaft, Tbingen, 1972.


129. WEVER,ULRICH: Unternehmenskultur in der Praxis. Erfahrungen eines
Insisders bei zwei Spitzenunternehmen, Campus, Frankfurt, 1992.
130. WREEN D./DAN VOICH, JR., Menadžment - proces, struktura,
ponašanje,Grmeč - Privredni pregled, 1994.
131. WULTKRICH, H-A./ GANZ M., Kulturbewusstes Management Erfolgfaktor
der Zukunft, Die Bank 6/89
132. ZIMANJI, VERONIKA: Grupe u organizaciji, Ekonomski fakultet, Subotica,
1994.

17. Indeks pojmova

Definicija korporativne kulture


Etika
Filozofija preduzeća
Funkcije korporativne kulture
Identifikacija
Identitet preduzeća
Internalizacija
Interna integracija i eksterna adaptacija
Interpretativne šeme
Jaèina kulture
Jezik
Komunikacija
Koordinacija
Kultura i uspešnost
Kultura okruženja
Materijalni simboli
Metafore
Moć
Motivacija
Norme ponašanja

124
125

Organizaciona klima
Patologija kulture
Polihrono i monohrono vreme
Premise o prostoru
Premise o vremenu
Promena kulture
Rukovođenje i kultura
Sadržaj kulture
Simboli
Simbolièki interakcionizam
Simbolièko ponašanje
Socijalni sistem
Socijalizacija
Struktura organizacije
Subkultura
Suština ljudskog rada
Suština međuljudskih odnosa
Temeljne premise
Tipologija kulture
Uporedna kulturološka istraživanja
Vrednosne orijentacije
Vrednosti

125