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Cluster de Servicios de Salud

del Valle del Cauca


Desarrollo de una oferta competitiva hacia la
internacionalización

Compiladora:
Lina María Restrepo Plaza

Vicerrectoría Académica
Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP)
Rector: Jorge Humberto Peláez, S.J.
Vicerrector Académico: Antonio de Roux Rengifo
Vicerrector del Medio Universitario: Gabriel Jaime Pérez Montoya, S.J.

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas


Decano Académico: Luís Felipe Gómez Restrepo, S.J.
Decana del Medio Universitario: Beatriz Helena Giraldo

Coordinador Institucional de Investigaciones: Diego Luís Linares

Grupo de Investigación:
Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP)
Director FSOP: Julio Cesar Paz Lamir
Investigadores:
Viviana Andrea Gutiérrez R.
Lina María Restrepo P.
Sebastián Arango S.
Andrés Felipe Valencia
Óscar Mauricio Vásquez

Cluster de Servicios de Salud del Valle del Cauca


Desarrollo de una oferta competitiva hacia la internacionalización
Autores varios
ISBN: 978-958 -8347-08-0

Coordinador Editorial: Ignacio Murgueitio R.

©Derechos Reservados
©Sello Editorial Javeriano

Correspondencia, suscripciones y solicitudes de canje:


Calle 18 No. 118-250, Vía Pance
Santiago de Cali, Valle del Cauca
Pontificia Universidad Javeriana

Teléfonos (57-2) 3218200 Ext. 324


jpaz@puj.edu.co

Formato 17x 25 cms

Diseño e Impresión:
EV - Multimedios PUJ Cali

Marzo de 2008
Cluster de Servicios de Salud
del Valle del Cauca
Desarrollo de una oferta competitiva hacia la
internacionalización

Compiladora:
Lina María Restrepo Plaza
Cluster de servicios de salud del Valle del Cauca: desarrollo de una oferta competitiva
hacia la internacionalización / Lina María Restrepo Plaza, compiladora. - Cali:
Sello Editorial Javeriano, 2008. p. 281 + 1 CD-Rom

ISBN: 978–958–8347–08–0

SCDD: 338.4736211

1.- CLUSTER 2.- CLUSTER DE SALUD-VALLE DEL CAUCA 3.-


SECTOR SALUD-VALLE DEL CAUCA 4.- SERVICIOS DE SALUD 5.-
COMPETITIVIDAD

Catalogación en la publicación - Pontificia Universidad Javeriana. Seccional Cali.


Biblioteca
Agradecimientos
El Centro de Investigaciones en Economía y Competitividad Internacional
– Cieci y el grupo de investigación “Formas Sociales de Organización de la
Producción” – FSOP, de la Pontificia Universidad Javeriana, agradecen a todas
las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, entidades gubernamentales,
centros de investigación y universidades, entre otras instituciones, las cuales
apoyaron de un modo u otro el desarrollo de las investigaciones que dieron
origen a este libro; sin ellas habría sido imposible culminar con éxito cada uno
de los estudios que aquí se presentan.

En particular, queremos resaltar la participación de las siguientes instituciones:

En apoyo técnico y financiero:

• Gobernación del Valle del Cauca - Secretaría Departamental de


Salud
• Colciencias
• Proexport
• Vallesalud S.A
• Universidad del Valle
• Icontec
• Cámara de Comercio de Cali
• Fenalco
• Cámara Sectorial de Salud de la Andi
• Biorregión Valle del Cauca

En vinculación activa a los diferentes proyectos:

• Asociación de Oftalmología
• Asociación de Ortopedia
• Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca, Comfandi
• Centro de Rehabilitación e Implantología Oral - CRIO
• Centro Médico Imbanaco
• Cimder
• Clínica Comfandi Tequendama
• Clínica los Andes
• Clínica Oftalmológica
• Clínica Rey David
• Clínica Sigma
• Clínica Urológica Salus
• Corporación Centro Internacional de Entrenamiento e
Investigaciones Médicas – CIDEIM
• Corpus & Rostrum
• D´Imagen
• Dentilaser
• Centro Quirúrgico de Belleza – CQB
• Grupo de Angiografía de Los Remedios
• Fecundar
• Instituto de Inmunología - Asoclinic
• Instituto de Urología Especializada
• Instituto para Niños Ciegos y Sordos
• Occidental de Inversiones
• Odontovalle
• Oftalaser
• Hospital Universitario
• Centro de Ortopedia y Fracturas
Contenido

Prólogo

Cluster: una organización productiva que incrementa la competitividad. 13


Ana Milena Yoshioka Vargas, Lina María Restrepo Plaza.

Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en el 25


departamento del Valle del Cauca.
Ana Milena Yoshioka Vargas, Yolanda Zapata Bermúdez,
Claudia Lorena Obando Pinto, Isabela Vásquez García.

Identificación de oportunidades del cluster de servicios de salud para 55


acceder a mercados internacionales.
Ana Milena Yoshioka Vargas, Yolanda Zapata Bermúdez,
Gloria Patricia Ramos Rodríguez, Mauricio Alejandro Arias Henao.

Diseño de una estrategia de internacionalización de servicios de salud 87


basada en la logística y el marketing relacional.
Sebastián Arango Sanclemente, Ana Milena Yoshioka Vargas.

Prospectiva tecnológica para el sector salud con potencial exportador en 135


el Valle del Cauca.
Ana Milena Yoshioka Vargas, Viviana Andrea Gutiérrez Rincón,
Gladys Rincón Bergman, Carlos Augusto Osorio Marulanda, Yolanda
Zapata Bermúdez, Gloria Inés Palma Álvarez, Jhon Freddy Suárez Maya.

Vigilancia tecnológica y competitiva en el desarrollo de pruebas 175


diagnósticas para enfermedades infecciosas, en el marco del Cluster
Exportador de Servicios de Salud y de la Estrategia biorregión Valle
del Cauca.
Viviana Andrea Gutiérrez Rincón, Sandra Milena Guauque Olarte,
Beatriz Eugenia Ferro Ramos, Ana Lucía Rodríguez Perea.

Contribución al mejoramiento de la competitividad de las entidades 207


prestadoras de salud en la ciudad de Cali, mediante el fortalecimiento
de la selección y adquisición de tecnología incorporada en equipos
biomédicos.
Andrés Felipe Valencia Gómez, Gladys Rincón Bergman,
Óscar Mauricio Vásquez Jiménez.

Guía rápida para la evaluación de tecnologías en el sector salud del 237


Valle del Cauca.
Andrés Felipe Valencia Gómez, Óscar Mauricio Vásquez Jiménez,
Viviana Andrea Gutiérrez Rincón.
Prólogo

En la composición de las exportaciones de Colombia la participación


del sector servicios es mínima. En efecto, las ventas al exterior de bienes
originarios de sectores diferentes al agropecuario e industrial sólo
alcanzaron US$71 millones en el año 2007. La política de diversificación
de las exportaciones, adelantada desde hace bastante tiempo, ha logrado
que las exportaciones no tradicionales superen las tradicionales – petróleo
y derivados, café, carbón y ferroníquel – consistentemente a partir del
año 2001. En el año pasado las exportaciones no tradicionales tuvieron
un valor de US$14,266 millones, el 53.16% de las exportaciones totales,
superando en casi 7 puntos porcentuales las exportaciones tradicionales

El pobre desempeño del sector servicios en el campo internacional es


evidente, aunque hay que aclarar que en la medición de las exportaciones
del sector salud hay un sesgo negativo, pues en las estadísticas oficiales
no se contabiliza como exportación la atención a usuarios residentes en
el exterior cuando vienen al país a recibir atención médica.

Hay un potencial exportador de los servicios de salud, especialmente


en Bogotá, Medellín y Cali. El desarrollo y la internacionalización del
sector salud, con tecnologías de punta en estas tres ciudades y en otras
regiones del país, beneficiarán enormemente a la población colombiana
al recibir una atención médica de alta calidad y estimulará al sector
servicios de salud a participar en la oferta exportadora.

La investigación en la Facultad de Ciencias Económicas y


Administrativas de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali ha
venido interesada, especialmente desde la creación del Centro de
Investigaciones en Economía y Competitividad Internacional - Cieci,
en aportar conocimiento al mejoramiento de la competitividad de los
sectores productivos del occidente colombiano y viene participando
en procesos investigativos sobre cadenas productivas y clusters de
diversos productos y servicios. Entre los servicios identificados como
promisorios en la región están los de salud. Un estudio pionero en el
Cieci fue el trabajo de grado de Paola Andrea Barco y Sandra Gensini,
sobre el cluster de salud del barrio Tequendama de la ciudad de Cali, y
publicado por Ceja en el año 2002, como capítulo del libro “Relaciones
de producción con una nueva concepción social: Clusters: cinco casos
del Valle del Cauca”.

Para la preparación del presente libro la Facultad conformó grupos


multidisciplinarios de investigadores provenientes de diferentes
instituciones. Participaron profesionales de las universidades Javeriana
y del Valle, del gobierno regional, la Secretaría de Salud de la
Gobernación del Departamento del Valle y personal científico de los
actores del cluster.

El estudio encontró que existe en el Valle del Cauca un cluster de servicios


de salud robusto y con experiencia exportadora. El cluster ofrece
procedimientos especializados por parte de diferentes instituciones de
salud. Se identificaron diez cadenas sustentadoras de salud, a saber:
de transplantes, cardiovasculares, cirugía plática y reconstructiva,
oftalmología, odontología, cirugía endoscópica, reproducción humana,
cirugía ortopédica, neurocirugía y cirugía oncológica. De ellas tienen
tradición exportadora y ofrecen paquetes integrales al exterior las
cadenas sustentadoras de cirugía plástica y reconstructiva, oftalmología
y odontología.

El cluster evidencia la presencia de actores como son los centros de


apoyo diagnóstico e imagenología, universidades formadoras de talento
humano especializado, centros de investigación y organizaciones de
apoyo. Uno de los eslabones débiles del cluster es la poca presencia en
el Valle del Cauca de proveedores de insumos y equipos.

La profundidad del cluster de servicios de salud es débil en cuanto a


agente exportador. Ello es así porque las ventajas de orden superior son
precarias en cuanto a innovación y en especial en cooperación y gestión
de la calidad. Por otra parte, el cluster ha creado ventajas competitivas
de orden superior en cuanto a conocimiento, pero ello se ha logrado
más por esfuerzo personal y no institucional.

El cluster cuenta con ventaja competitiva superior en tecnología, lograda


por las instituciones. Casi tres cuartas partes tienen niveles tecnológicos
actualizados frente a los estándares internacionales.
Hay convenios con la cadena hotelera y servicios turísticos para ofrecer
a los pacientes y familiares una estadía placentera.

El futuro del cluster de servicios de salud, como agente exportador, es


viable dado el interés expresado por las instituciones y las personas que
lo constituyen.

Para el objetivo de lograr un cluster de servicios de salud exportador,


al diagnóstico que se acaba de sintetizar, los autores han diseñado
estrategias y definido tres perfiles de proyecto así: programa de
formación, implementación y certificación del sistema de gestión de la
calidad para instituciones de salud; proyecto sobre el fortalecimiento
de condiciones competitivas en la red empresarial de prestadores de
servicios que integran el cluster de la salud del Valle del Cauca, y
proyecto de investigación de mercados para la exportación de servicios
de salud, identificación de oportunidades para acceder a los mercados
internacionales.

Los autores aportan varios estudios dirigidos al desarrollo del cluster


exportador de servicios de salud.

En efecto, elaboraron un ejercicio de prospectiva tecnológica y


construyeron escenarios hacia el año 2015 para las áreas de oftalmología
y ortopedia, y el diseño de estrategias para lograr el escenario deseado.

Hicieron un ejercicio de vigilancia tecnológica y comercial para las


pruebas diagnósticas de la leptospirosis con el fin de determinar la
capacidad de innovación.

Se efectuó una investigación de mercados externos, la cual concluyó


que los mercados prioritarios para el cluster de salud del Valle son
Ecuador, Perú, Panamá, Jamaica, Aruba y Curazao, Trinidad y Tobago,
Nicaragua, Guatemala y Honduras. En tres de estos países, Perú,
Ecuador y Panamá, se validaron los perfiles de mercado construidos en
la investigación.

Se diseñó una estrategia de internacionalización para los servicios de


salud del Valle del Cauca, basada en la logística y el marketing relacional,
la cual permitirá a las instituciones que conforman la red Vallesalud
S.A., posicionarse en el mercado regional, nacional e internacional.
Se elaboró una guía para que las organizaciones prestadoras de servicios
de salud del Valle del Cauca apropien los conceptos básicos de la
evaluación de tecnologías para su posterior aplicación.

Se construyó una herramienta para la selección y adquisición de


tecnología incorporada en equipos biomédicos.

El contenido del libro es sin duda un aporte importante para que en


el inmediato futuro los actores prestadores de los servicios de salud,
en las áreas indicadas con la articulación y colaboración de los demás
actores de los diferentes niveles del cluster, se constituyan en un cluster
exportador exitoso. A la voluntad expresada por todos los actores para
que ello sea así se resalta el interés de participar del sector público
regional y las universidades locales, públicas y privadas. Lo robusto y
lo profundo que el cluster alcance a ser, será el fruto de una estrategia
deliberada que aproveche los esfuerzos espontáneos y lo que se ha
encontrado y se seguirá encontrando con la investigación en marcha.

Hay que destacar que el libro aporta una metodología importante no


solamente útil para la construcción del mencionado cluster, sino para
otros clusters de bienes y servicios, donde el esfuerzo colectivo se
privilegia como modelo productivo.

Alfredo Roa1

Febrero de 2008

1
Economista de la Universidad del Valle (1963). Master of Arts de la University of Florida (1964). Doctor
of Philosophy, Ph.D. Michigan State University (1974). Consultor del Centro Nacional de Productividad
en medición y análisis de la productividad al nivel de empresa. Autor del libro Relaciones de Producción
con una Nueva Concepción Social – Clusters – Cinco Casos del Valle del Cauca, Colombia, editor,
Bogotá: Centro Editorial Javeriano, 2002. Entre muchas otras producciones intelectuales. Correo
electrónico: aroa@uniweb.net.co
Capítulo I

Cluster: una organización productiva que


incrementa la competitividad
Ana Milena Yoshioka Vargas2
Lina María Restrepo Plaza3

Una serie de estudios, que ha partido de iniciativas empresariales,


académicas y gubernamentales, ha identificado que en el Valle del
Cauca existe una oferta competitiva de servicios y bienes del sector
salud. En particular la oferta desarrollada por las empresas productoras
de servicios de salud– IPS, las instituciones de educación superior,
los centros de investigación, los proveedores de medicamentos y los
centros de apoyo diagnóstico que cuenta con reconocimiento a nivel
nacional e internacional.

Según el Documento IDI “FDI Strategy for Proexport Colombia” 2007,


los servicios son uno de los sectores más dinámicos en el mundo, tienen
grandes oportunidades de crecimiento y entrada competitiva, son sectores
con potencial de exportación que presentan un crecimiento positivo
en la demanda internacional y son grandes generadores de ingresos.
En el departamento del Valle del Cauca, el sector de servicios ha sido
considerado como susceptible de constituirse en impulsor del desarrollo
regional, por su potencial en los mercados externos, que permitiría el

2
Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu
University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia.
Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito
a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.co.
3
Economista de la Universidad del Valle, Cali, Colombia, 2007. Estudiante de Maestría en Economía
Aplicada de la Universidad del Valle, 2008. Investigadora de la Pontificia Universidad Javeriana,
Cali. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP),
adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali y al grupo de investigación Conflicto, Aprendizaje y
Teoría de Juegos, adscrito a la Universidad del Valle, Cali. Correo electrónico: linamare@puj.edu.co.

13
desarrollo y la utilización de toda su capacidad técnica y operativa,
orientada a una oferta de servicios de mayor calidad y sofisticación, en
otras palabras, de más alto valor agregado. Es un imperativo el logro de
importantes mejoras en la productividad de los servicios de salud del
Valle del Cauca, creando ventajas competitivas que no radiquen sólo en
sus bajos costos. Para quienes consideran que las ventajas competitivas
residen exclusivamente dentro de la empresa, es claro que este reto lo
podrían alcanzar más rápidamente las grandes empresas de manera
individual; aún así, sus esfuerzos encontrarían límites en la estructura
del sector, en la manera en que están organizadas las demás empresas
competidoras, en las relaciones que se establecen con proveedores y con
usuarios y/o clientes, en la regulación del gobierno, en las deficiencias
de infraestructura y logística, en la baja inversión en investigación y
desarrollo y otras condiciones propias del ambiente de negocios. Por
tanto, en esta iniciativa de consolidar una oferta de servicios de salud
competitiva de la región, una organización socio-productiva en la que
se articulen diferentes actores privados y públicos y de distintos niveles
resulta fundamental en un sector que ha establecido vínculos débiles a
lo largo del tiempo.

Sin embargo, la mayor parte de los procesos de articulación no resultan


espontáneamente, por eso, en el año 2003 la academia, el sector
productivo y el gubernamental decidieron emprender un proceso de
intervención para la formación de un cluster de servicios de salud en el
Valle del Cauca. El presente libro muestra los resultados de las distintas
iniciativas desarrolladas en un período de cuatro años y este capítulo en
particular tiene como objetivo introducir el marco conceptual que ha
orientado el proceso.

Competitividad y formas sociales de organización de la


producción

La competitividad es un concepto comparativo, fundamentado en


la capacidad dinámica que tienen una o más industrias, localizadas
espacialmente para mantener, ampliar y mejorar de manera continua
y sostenida su participación en el mercado tanto doméstico como
extranjero, a través de la producción, distribución y venta de bienes y
servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin
último el beneficio de la sociedad.

14
Tal capacidad depende de una serie de elementos a nivel macro,
meso y micro, tanto económicos como no económicos. A nivel macro
intervienen aspectos referidos al país y a sus relaciones con el resto
del mundo. A nivel meso se destacan factores espaciales: distancia,
infraestructura de apoyo a la producción, base de recursos naturales e
infraestructura social. En el micro se destacan los factores relevantes
para la empresa, referidos a precio y calidad, así como los espaciales
que condicionan directamente a la empresa (Rojas y Sepúlveda, 1999).

Este concepto de competitividad empresarial, como el resultado de la


interacción compleja y dinámica entre la capacidad organizativa de una
sociedad, el Estado, las instituciones intermedias y las empresas (OCDE,
1992), se enmarca dentro de la concepción de competitividad sistémica.
Su análisis surge como una respuesta a las ventajas competitivas
nacionales propuestas por M. Porter y se refiere a la especialización
de la economía, la innovación tecnológica, la calidad de las redes de
distribución y los factores de localización, todo lo cual constituye el
estado de suministro de bienes y servicios (Hatzichronoglou, 1996).

“El término competitividad sistémica constituye una propuesta


conceptual que examina la competitividad desde los factores sociales
que permiten el desarrollo de las capacidades competitivas en las
empresas, las regiones o las naciones. La competitividad se logra
cuando existen unas relaciones dadas entre los actores sociales
implicados, relaciones que generan trabajo en colaboración y muchas
otras sinergias”. (Jiménez L, 2005).

De lo anterior subyace la necesidad que tienen de organizarse, eficaz


y eficientemente, las unidades económicas; esto implica construir
un tipo de organización social que garantice que los elementos de
un sistema económico puedan relacionarse entre sí, minimizando
costos y maximizando utilidades, desarrollando un ambiente de
negocios específico que le permita crear las condiciones en industrias
conexas, recurso humano, investigación y desarrollo, regulación de las
relaciones comerciales y política pública, y garantizando la generación
de bienes y servicios con alto valor agregado, capaces de diferenciarse
competitivamente en el mercado internacional.

“Es así que en el ambiente de negocios y de mercado a nivel mundial


se han venido conformando concentraciones empresariales bien
sea homogéneas o heterogéneas, las cuales han ido avanzando en
la disminución de sus “externalidades” negativas, con el ánimo de
generar lo que se hace denominar “eficiencias colectivas” y poder así

15
competir de forma sostenible y exitosa en los mercados. Esto ha llevado
a perfilar estrategias de diferente índole dependiendo claramente
primero de las capacidades y recursos disponibles y segundo de que
tan integrada se encuentra localmente la cadena de valor, las cuales
pueden darse en esquemas individuales o conjuntos. (Andersson et al,
2004, citado en Velásquez, 2007).

Los conjuntos de actores y de relaciones productivas o cooperativas


forman una red de intercambios que permite a las unidades económicas de
un mismo sistema alcanzar objetivos individuales y comunes. Entre los
tipos de redes se encuentran las empresariales, las cadenas productivas y
los denominados clusters, que en su máxima denominación pueden estar
muy orientados a la innovación y al desarrollo científico y tecnológico,
llegando a constituir sistemas de innovación; no obstante, lo importante
es que se vaya pasando de una mera aglomeración económica a una activa
colaboración que conlleve a una mutua adaptación e interdependencia
entre las empresas y los distintos actores que regulen las relaciones de
producción y comercialización de la manera más eficiente. (Velásquez,
2007).

Tabla 1. Caracterización de las organizaciones productivas

Redes Cadenas productivas Cluster


empresariales
Empresas, Redes empresariales, Empresas, oficinas
Actores específicamente alcaldías, instituciones gubernamentales,
pequeñas y educativas, centros de instituciones
medianas investigación. intermediarias, grupos
sociales.
Mejorar las Incrementar la eficiencia Desarrollo regional
Propósito capacidades a través de la división de sostenible.
productivas y responsabilidades.
comerciales.
Abastecimiento, Transporte, cultura, Administración
Ejemplos disposición de turismo y educación, regional, mercadeo
de áreas de residuos, ventas infraestructura, regional,
cooperación. y distribución, disposición de residuos, comunicación,
compras, I&D. desarrollo de negocios, transferencia de
administración del conocimiento y
territorio. agendas.
Nivel de Grupo de Industria Región.
incidencia empresas.
Fuente: Velásquez (2007).

16
Cuando se observa que las unidades económicas se encuentran
articuladas vertical y horizontalmente, generando relaciones de provisión
y cooperación, la forma más eficiente para organizarlas es a través
de un Cluster que aglutine a las empresas con objetivos productivos
complementarios dentro de un espacio geográfico determinado.

El concepto de Cluster

Desde los inicios de la economía clásica se han estudiado los efectos


de las aglomeraciones de las empresas y de las industrias en términos
de las economías externas (Marshall, 1890-1961) y las economías
de localización (Weber, 1929) (Hoover, 1937); ambas hacen alusión
a los efectos de la aglomeración de las empresas y de las industrias,
en términos de la reducción de costos y las externalidades positivas
generadas por la proximidad de los actores económicos.

Marshall definió a las economías de escala externas como el ahorro de


costo de las firmas producido por el tamaño o crecimiento del producto
de la industria (conjunto de firmas), a esto se le denominó externalidades
Marshallianas.

“Las externalidades Marshallianas (ventajas pecuniarias y no


pecuniarias de las empresas asociadas a estar localizadas en
un determinado espacio geográfico), consisten en los vínculos
empresariales hacia adelante (clientes) y hacia atrás (proveedores),
mercados “gruesos” que permiten la especialización del mercado de
trabajo, y la difusión del conocimiento y de la información (knowledge
spillovers). Así, por ejemplo, las empresas quieren localizarse cerca del
mercado y de los proveedores, en donde haya un mercado de trabajo
amplio y diversificado y en donde el progreso técnico se transmita
por ósmosis. Obviamente un factor fundamental de las teorías de la
aglomeración son las economías de escala a nivel de la empresa (si
no existieran la producción se podría establecer en cada punto de
consumo o mercado)” (Vives, 2001).

Weber (1929) identificó economías de aglomeración –definidas como


el ahorro de costos que experimentan las firmas como resultado de
incrementar la concentración espacial. Según Weber, la ubicación de una
planta industrial está relacionada con cuatro factores fundamentales: la
distancia a los recursos naturales, la distancia al mercado, los costos de
la mano de obra y las economías de aglomeración. Estos dos últimos
factores están modificados por decisiones políticas. Luego, por el hecho

17
de estar situada en una región industrial, una planta puede beneficiarse
de ahorros en transporte por cuestiones como el acceso a los mercados,
a las vías de comunicación, a la mano de obra especializada, a los
servicios comunes y a los proveedores.

Su modelo es una extensión del modelo Hotelling de economías de


aglomeración; sin embargo, en la práctica resulta poco operativo pues
supone que los costos son iguales para todas las empresas, y basa la
competitividad de las mismas en su capacidad de aglomerarse para
ahorrar costos de desplazamiento y transporte, sin tener en cuenta
que en el futuro estos ahorros pueden desencadenar una competencia
por la tierra y dispararse el precio del suelo, anulando los posibles
réditos. Por lo anterior, debe ser complementado con otros modelos que
incluyan nuevos elementos de juicio para garantizar los incentivos de
aglomerarse y nuevas tendencias que confluyan hacia la competitividad
de un conjunto de industrias y/o sectores (Urtasun, 2000).

Por su parte Hoover (1937) introdujo la distinción entre urbanización


y economías de localización, principalmente por las externalidades
relacionadas con la proximidad entre empresas (economías de
localización), diferente a las externalidades asociadas con las ventajas
urbanas generales (economías de urbanización) (Vera, 2007). Para ello
Hoover utiliza los términos de economías de gran escala (causadas por
el incremento de la escala de producción en una planta productiva),
economías de localización (producidas por el incremento total de un
sector en una localización, y que afecta a las empresas de este sector) y
economías de urbanización (causadas por el incremento de tamaño de
una localización en términos de población, renta, producción o riqueza,
y que afecta a todas las empresas de esa localización). Esta clasificación
de las economías internas y externas ha sido la más utilizada por la
economía regional y urbana hasta la actualidad, la cual, a lo largo de
los años, ha ido incorporando factores adicionales a las categorías
anteriores; por ejemplo, la diversidad como generadora de economías
de urbanización, a partir de los trabajos de Chinitz (1961) y Jacobs
(1969). (Boix, 2004).

Partiendo de esta conceptualización resulta conveniente introducir el


concepto de cluster como la concentración espacial de un conjunto de
industrias especializadas, las cuales atraen importantes rendimientos
económicos que no serían viables si trabajaran de forma aislada. En
ese sentido, las industrias que pertenecen a un cluster resultan ser

18
interdependientes en el proceso de agregación de valor; adicionalmente,
no sólo se encuentran definidas dentro de un límite sectorial, sino que
además incluyen otros actores relacionados que potencian las fortalezas
del cluster, tales como: las universidades, institutos de investigación,
servicios empresariales intensivos en conocimiento, instituciones
puente (comisionistas, consultores) y los mismos clientes, (OECD,
1999)

Joseph Ramos de la Cepal define el cluster como “una concentración


sectorial y/o geográfica de empresas en las mismas actividades
o en actividades estrechamente relacionadas, con importantes y
acumulativas economías externas, de aglomeración y especialización
-de productores, proveedores y mano de obra especializada, de servicios
anexos específicos al Sector- con la posibilidad de acción conjunta en
búsqueda de eficiencia colectiva”. (Cepal, 1993).

Los clusters afectan la competitividad de tres maneras: (i) aumentan la


productividad4 de las empresas y sectores, (ii) aumentan la capacidad
para innovar, y (iii) estimulan la creación de nuevas empresas. Muchas
de las ventajas de los clusters se deben a las economías externas y a
influencias indirectas entre empresas y sectores. Los tres efectos
mencionados dependen de que haya relaciones y comunicaciones
personales y existan interacciones entre redes de personas e instituciones.
(Aragón, 2007).

Actores del cluster y vínculos entre ellos

Para la identificación de los elementos que integran un cluster se


debe iniciar identificando una gran empresa o concentración de
empresas similares, observando los niveles inferiores y superiores
del proceso productivo. La siguiente etapa consiste en la observación
horizontal de sectores que pasan por canales similares, o que producen
bienes similares (pueden emplear tecnologías comunes, o materiales
especializados similares). Luego se procede a determinar cuáles sectores
le proporcionan conocimientos, tecnología, información, capital o
infraestructura especializada, identificando organismos colectivos.

4
La productividad es la capacidad que tienen las unidades económicas de producir un bien o servicio
con una cantidad de insumos en un tiempo determinado; es, además, considerada como la base de la
competitividad; luego, cuanto más productivas sean las unidades económicas, más competitivas serán.

19
Finalmente, es importante conocer los organismos normativos y
administrativos del cluster, en caso de que existieran. (Aragón, 2007).

El establecimiento de las fronteras de un cluster depende de las relaciones


de complementariedad que existen entre sectores e instituciones. Las
relaciones importantes para la productividad y la innovación son
determinantes para el establecimiento de límites definitivos. Los clusters
están compuestos por componentes de varios sectores económicos (el
cluster es –en este sentido- más que el sector), y sus fronteras, por lo
general, no encajan bien con los sistemas tradicionales de clasificación
económica. Representan incluso una forma diferente de organizar los
datos económicos. (Aragón, 2007).

Los actores de un cluster son de diferente naturaleza, aquellos con


alguna clase de participación en la producción de un bien o servicio. En
ese sentido Porter afirma que: “incluyen, por ejemplo, a proveedores
de insumos críticos- como componentes, maquinaria y servicios- y a
proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia, también
se extienden aguas abajo –hasta canales y clientes– y, lateralmente,
hasta fabricantes de productos complementarios y empresas que
operan en industrias relacionadas por sus habilidades, tecnologías e
insumos comunes. Finalmente, muchos cluster incluyen organismos
gubernamentales y otras instituciones, -universidades, agencias
encargadas de fijar normas, centros de estudio, proveedores de
capacitación y asociaciones de comercio- que proveen entrenamiento,
educación, información, investigación y apoyo técnico”. (Porter, 2001).

Agrega el autor que los clusters alientan la competencia y la cooperación


y el vínculo informal entre las empresas y las instituciones “representa
una forma de organización sólida, que ofrece ventajas en términos de
eficiencia, eficacia y flexibilidad”. (Porter, 2001).

Los actores de un cluster tienen vínculos entre sí. No se trata simplemente


de las relaciones comerciales que necesariamente tienen que existir,
sino relaciones de cooperación, formales e informales, que generan
acciones, alianzas y proyectos conjuntos entre los actores del cluster.
En estas relaciones deliberadas no necesariamente participan todos los
actores pero, obviamente, entre mayor sea el número comprometido y
entre más se piense en el cluster como un sistema integrado se tendrá
un cluster maduro.

20
Se acostumbra a describir las relaciones entre los actores del cluster
respecto a las empresas productoras del bien o servicio final. Si se hace
referencia a las relaciones entre las empresas productoras del bien o
servicio final, se habla de encadenamiento horizontal, y cuando se trata
de los vínculos entre los actores de los diferentes eslabones de la cadena,
se piensa en encadenamiento vertical, el cual puede ser hacia atrás o
hacia adelante en la cadena. Los vínculos anteriores pueden resultar
en diferentes formas de cooperación, de la cual se derivan beneficios
importantes en la actividad productora.

Política pública a nivel de cluster

Entre los roles fundamentales del Estado se identifican el de alcanzar la


estabilidad económica y política, estableciendo instituciones políticas
estables, una estructura básica económica permanente y una política
macroeconómica sólida, para garantizar un entorno socio-económico
en el cual las empresas puedan producir competitivamente sus bienes
y servicios, y los recursos se redistribuyan dentro de la población,
mejorando su nivel de vida. En este sentido, las funciones del Gobierno,
según Porter, deben orientarse a:

• Mejorar la capacidad microeconómica general del país


aumentando la eficiencia y la calidad de los factores generales
que necesitan las empresas y que se identifican en el diamante
de las ventajas competitivas y unas instituciones que lo faciliten.
• Establecer unas reglas e incentivos microeconómicos generales
que rijan la competencia y que fomenten el crecimiento de la
productividad.
• Facilitar el desarrollo y la mejora de las unidades económicas,
porque estos ofrecen posibilidades de mejorar la productividad
y el nivel salarial.
• Desarrollar y ejecutar un programa de actuación o proceso
de cambio positivo, distintivo y a largo plazo, que movilice a
la Administración, a las empresas, a las instituciones y a los
ciudadanos en pro de la mejora tanto del entorno económico
general como del conjunto de cúmulos nacionales.

Las políticas públicas afectan entonces las oportunidades de mejora de


los cluster, dado que buena parte de las ventajas en productividad e
innovación de éstos se basan en influencias indirectas y efectos externos

21
que implican a los organismos públicos. Éstos además de modificar
sus propias políticas y prácticas también pueden motivar, facilitar y
proporcionar incentivos para la acción colectiva por parte del sector
privado.

El progreso económico se puede ver detenido en igual medida por la


inacción y por el desconocimiento de los pasos que se deben dar. Si
se acepta que los cluster contribuyen directamente a la productividad
nacional, el Gobierno debería reforzar y potenciar los cluster existentes
y los que vayan surgiendo en la marcha. Para incentivar el desarrollo
de un cluster debe reconocerse su presencia para luego proceder a
remover los obstáculos, rebajar los condicionamientos y eliminar las
ineficiencias que obstruyen su productividad y capacidad de innovación
o crecimiento. Entre los condicionamientos están los de los recursos
humanos, la infraestructura y las leyes y reglamentos. Algunos pueden
abordarse en diversa medida con iniciativas privadas, pero otros surgen
de las políticas e instituciones públicas y deben ser abordados a ese nivel.

La articulación de un conjunto de industrias, proveedores, empresas


relacionadas y de apoyo, organizaciones gubernamentales, instituciones
de educación, centros de investigación, gremios, asociaciones, etc.,
y la identificación de su estrategia competitiva como cluster, no es
un proceso espontáneo, debe inducirse y requiere de la planeación
estratégica, para definir cómo deben evolucionar las capacidades y
los recursos competitivos de las empresas (debilidades y fortalezas),
el ambiente de negocios local y del resto del mundo, y los factores
particulares de su entorno (oportunidades y amenazas).

La planeación estratégica, para el caso del desarrollo de un cluster, debe


incluir la construcción compartida de una misión y una visión por parte
de los actores del mismo.

En los capítulos siguientes se procederá a describir los elementos


estratégicos existentes y por desarrollar la consolidación de un cluster
exportador de servicios de salud en el Valle del Cauca, resultado de una
serie de proyectos realizados durante cuatro años, con la participación
de distintos actores del cluster de servicios de salud del Valle del Cauca,
y el liderazgo de la Pontificia Universidad Javeriana, desde su Centro
de Investigaciones en Economía y Competitividad Internacional –
Cieci-, y el grupo de investigación Formas Sociales de Organización de
la Producción –FSOP–.

22
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economías locales”. Trabajo de grado de la Pontificia Universidad
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23
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24
Capítulo II

Desarrollo de un potencial cluster


exportador de servicios de salud en el
departamento del Valle del Cauca
Ana Milena Yoshioka Vargas5
Yolanda Zapata Bermúdez6
Claudia Lorena Obando Pinto7
Isabela Vásquez García8

Este capítulo tiene como objetivo presentar los elementos que


conforman el cluster exportador de servicios de salud, incluyendo las
industrias relacionadas, las cadenas de abastecimiento, y reconociendo
además los factores facilitadores y obstaculizadores para promover el
desarrollo competitivo de los servicios de salud en el Valle del Cauca.

Para el desarrollo de esta investigación, la Pontificia Universidad


Javeriana contó en su fase inicial, además de los autores mencionados,
con la participación de la Dra. Marcela Bernal, médica y auditora

5
Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu
University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia.
Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito
a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.co
6
Magíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia, y Licenciada en Enfermería, Universidad
de Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico:
yzapata@puj.edu.co
7
Administradora de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombia, 2003. Especialista
en Gerencia de Mercadeo de La Pontificia Universidad Javeriana, Cali Colombia, 2005. Asistente del
proyecto Desarrollo de un potencial cluster exportador de servicios de salud en el Valle del Cauca,
Cali Colombia, 2003 - 2004. Directora Comercial Union A&B, Cali Colombia, 2004. Gerente de
Cuenta, Leasing Corficolombiana, Cali, Colombia, desde el 2004 hasta la fecha. Correo electrónico:
clauobando@hotmail.com.
8
Administradora de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana-Cali. 2002. Joven investigadora del
programa Beca Crédito de Colciencias 2002-2003, en el proyecto “Cluster potencial de exportación de
servicios de salud en el Valle del Cauca”. Correo electrónico: ivasquez@puj.edu.co

25
de servicios de salud, y, durante el desarrollo. con las del Doctor
Francisco Miranda y Gloria Amparo Serna, de la Corporación Centro
Internacional de Entrenamiento e Investigaciones Médicas – Cideim; de
Alberto Sinisterra, Harold Hincapié y Eduardo Solanilla de la Cámara
de Comercio de Cali; de Maria Victoria Irragori y Tatiana Ocampo de
Proexport; de Cecilia Rentería, de Icontec; de Gladys Barona de Conde
y Martha Lucía Morales, de Fenalco Valle; y Francisco de Paula Gómez,
de la Cámara Sectorial de Salud de la ANDI.

Contexto
En el marco del Plan de Desarrollo 2001-2003, un amplio conjunto de
instituciones públicas y privadas del orden nacional e internacional, en
compañía del Gobierno del departamento del Valle del Cauca, iniciaron
una reflexión en torno a la construcción de un nuevo modelo de desarrollo
que utilice eficientemente las ventajas comparativas de la región y
corrija las distorsiones generadas por la crisis consecuente de los años
anteriores.9 El Plan se propuso para, entre otros objetivos, “convertir
al Valle del Cauca en una plataforma exportadora que favorezca la
competitividad del departamento mediante el aprovechamiento de su
situación geoestratégica, su infraestructura física y de servicios, y sus
encadenamientos productivos, entre otros”.10

Como fruto de esta visión, los servicios de salud en el departamento


del Valle del Cauca fueron considerados susceptibles de constituirse
en un sector impulsor del desarrollo regional por sus posibilidades
inexploradas en los mercados externos. Aunque existía la percepción
de que había subutilización de la capacidad instalada para servicios
especializados de salud, el potencial que se presumía que el sector
tenía no había sido claramente identificado hasta ese momento. En
caso de ser realidad tales presunciones, incursionar en el mercado
externo permitiría incrementar el aprovechamiento de dicha capacidad
subutilizada y generar ingresos para el sector en momentos en que
atravesaba una seria crisis financiera, siempre y cuando las instituciones
puedieran articularse para optimizar dicho potencial.

En respuesta a esta necesidad, con el compromiso de la Secretaría


Departamental de Salud, se formula en el año 2003 un estudio de

9
Villegas Villegas, Germán. Programa de Gobierno para el Valle del Cauca. 2001-2003
10
Ibíd..

26
tipo descriptivo – exploratorio –, con un enfoque cualitativo, cuyo
objetivo fue identificar el potencial que tienen los servicios de salud y
las condiciones para el desarrollo de un cluster exportador de servicios
de salud del departamento del Valle del Cauca, basado en ventajas
competitivas de orden superior que posicione la red pública y privada
en los mercados externos.

Experiencias en el mundo y específicamente en países latinoamericanos,


respecto a la generación de ventajas competitivas de una región, han
demostrado que el desarrollo de estrategias claves basadas en nuevas
formas de organización social de la producción, tales como los clusters
y las cadenas productivas, han sido un factor clave de éxito.

Para efectos del estudio, según los autores revisados en el marco


de referencia, es conveniente clasificar y caracterizar a los actores
del potencial cluster exportador de servicios de salud en niveles. El
primer nivel está conformado por las empresas que producen el bien
o servicio que caracteriza el cluster; el segundo, por las empresas de
las industrias relacionadas y de apoyo. A estos dos niveles pertenece
entonces la cadena productiva del bien o servicio final y las cadenas
de las empresas de las organizaciones relacionadas que tomadas en
conjunto constituyen un sistema de valor. En el tercer nivel están las
organizaciones o instituciones que generan conocimiento, los gremios
y asociaciones y el Gobierno local, o sea la infraestructura blanda; y,
finalmente, en el cuarto nivel están otros sectores relacionados.

Identificación de servicios de salud con potencial exportador

Condiciones regulatorias que limitan la exportación de


servicios

Por encima de las condiciones de seguridad en el país, la mayoría


de directivos y especialistas se refirió a las condiciones regulatorias
como una seria limitante para la exportación de servicios en general.
Según sus opiniones, por un lado existe desconocimiento de su parte
de las condiciones regulatorias y, por otro, no existe claridad en los
organismos de regulación sobre los mecanismos y procedimientos que
faciliten y promuevan esta actividad, a pesar de estar definida como
política nacional en el país.

27
Frente a este tema, la Cámara Sectorial de Salud de la ANDI ha realizado
un esfuerzo por identificar más claramente estos aspectos, encontrando
las siguientes dificultades:11

• “En el Estatuto Tributario, Artículo 481, literal E, se plantea la


exención del Impuesto sobre las Ventas para la exportación de
servicios sólo cuando medie un contrato escrito. Sin embargo,
en el Decreto reglamentario 2681 de 1999, en su Artículo 6º,
establece como condición para la exención sobre el IVA y para la
no aplicación de la Retención, que los exportadores de servicios
radiquen en el Mincomex declaración escrita sobre los contratos
de exportación de servicios que se efectúen, a fin de poderse
registrar en forma previa al reintegro de las divisas. En el caso
de las exportaciones de salud, es indispensable que medie un
contrato, pues lo usual es que se presten servicios de salud
en desarrollo de convenios interinstitucionales que no tienen
montos establecidos, ni número de servicios, etc. En muchos
casos no existen tampoco los convenios, sino que los servicios
se prestan directamente a personas naturales.
• En el Estatuto Tributario se exige como condición de la exención
que los servicios sean utilizados exclusivamente en el exterior,
Artículo 481, literal E.
• En el Decreto reglamentario 2681 de 1999 se exige la
declaración juramentada de que los servicios serán utilizados
total y exclusivamente fuera del territorio de Colombia, ligando
el tema de exención del IVA y de no Retención en la Fuente
• En el Estatuto Tributario, Artículo 366, parágrafo 1º se
contempla la posibilidad de no practicar Retención en la Fuente
a los ingresos provenientes de exportación de servicios, siempre
y cuando las divisas que se generen sean canalizadas a través
del mercado cambiario.
• Los servicios de salud están grabados con una Retención en la
Fuente que varía entre el 6% y el 11%, según sea el caso, de
acuerdo con el Decreto 260 de 2001, reglamentario del Artículo
392 del Estatuto Tributario.
• En la propuesta de Reforma Tributaria, Artículo 25 se estable que
no causa impuesto a las ventas sobre la importación de equipos
traídos al país por empresas exportadoras y se especifican

11
Gómez, Francisco de Paula. Exportación de Servicios de Salud, Propuesta de Ajuste para el Régimen
Tributario. Cámara Sectorial de Salud de la ANDI. Bogotá. 2002.

28
unas condiciones particulares tales como: empresas altamente
exportadoras (que exporten más de US$2.000.000 y que ello
constituya más del 40% del total de sus ventas). Igualmente,
sólo se plantea para la importación de maquinaria industrial”.

El comercio exterior de los servicios es una parte importante del


producto interno bruto en los países del mundo, tanto desarrollados
como en vía de desarrollo; pero, especialmente en estos últimos han
sido dejados de lado en cuanto a promoción, políticas y normatividad.
En muchas legislaciones no se encuentran reglas específicas para apoyar
la producción y exportación de servicios, habiendo sido muy útil para la
promoción del sector. En otros países, lo que sucede es que para apoyar
la producción y exportación de servicios, se aplica la misma normativa
existente para estimular la producción de bienes.

Actores del cluster con ventajas competitivas de orden


superior para exportar servicios de salud

Para abordar la caracterización de los actores que podrían conformar


el cluster para la exportación de servicios de salud y el proceso
de identificación de estos servicios, se inició con la selección por
conveniencia de una muestra de las instituciones de mediana y alta
complejidad, tanto públicas como privadas del departamento del Valle
del Cauca, según la base de datos de la Secretaría Departamental de
Salud. Se contactó un total de 59 organizaciones así:

Tabla 1. Muestra de instituciones

Muestra de instituciones
IPS médicas y odontológicas 32
Centros de investigación 3
Centros de apoyo diagnóstico 7
Organizaciones relacionadas 3
Proveedores 14
TOTAL 59
Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”.2003.

29
Se realizaron 167 entrevistas entre directivos y profesionales
especializados, y se obtuvo como resultado preliminar la información
sobre los procedimientos que directivos y especialistas consideraron con
posible potencial exportador; adicionalmente, se identificaron algunas
condiciones ya existentes, sobre todo en la ciudad de Cali, frente al
acceso de los servicios de salud a mercados internacionales.

Como ventajas de orden superior, según el marco de referencia, se


consideraron: la tecnología de punta, la capacidad de innovación, la
gestión de la calidad, la cooperación y el conocimiento. Para la evaluación
de estos aspectos, se ajustó una matriz de valoración, que fue creada y
piloteada en un trabajo de grado,12 realizado en el marco del desarrollo
del proyecto por dos estudiantes de la carrera de Administración de
Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, seccional Cali.

Para cada una de estas ventajas se definieron algunos criterios de


evaluación, y a cada uno de éstos se le asignaron determinados puntos.
La calificación máxima fue de 100 puntos, pero se manejó un rango
para definir el potencial exportador. Las tablas siguientes describen la
ponderación de las ventajas competitivas de orden superior, los criterios
de evaluación, las características a evaluar, el puntaje y el rango de
evaluación.

Tabla 2. Ponderación de las ventajas competitivas

Ventaja
de orden Criterios Características a evaluar Punt
superior
Calificación promedio del Actualizada 25
nivel tecnológico, reportada
Medianamente actualizada 10
Tecnología por los especialistas que
realizan los diferentes pro- Poco actualizada 0
cedimientos frente al están-
dar actualizado, utilizado a
nivel nacional e internacional.
Tipo de actividades de Realizan investigación cien- 10
investigación o innovación tífica y han desarrollado
Innovación realizada, desarrollo de más técnicas innovativas.
servicios de salud. No realizan investigación 5
científica pero han desarro-
llado técnicas innovativas.

12
Identificación de cadenas sustentadoras para el desarrollo de un cluster del sector salud a partir de un
procedimiento especializado con potencial exportador en un grupo de práctica clínica de la ciudad de
Cali.

30
Ventaja
de orden Criterios Características a evaluar Punt
superior
Ni realizan investigación ni 0
han desarrollado técnicas
innovativas.
Existencia de relaciones Tienen alianzas temporales 5
inter - institucionales, hori- o permanentes entre los
Cooperación zontales o verticales entre los actores.
diferentes actores. Número Desarrollan frentes comunes, 5
de procedimientos integrados políticos, comerciales o pro-
con otras instituciones, ductivos.
relación con proveedores. Existe aprovechamiento 5
conjunto de ciertos recursos
públicos o privados, orienta-
dos a la investigación y
transferencia de tecnología,
programas de mejoramiento
o de gestión empresarial.
Realizan iniciativas conjun- 5
tas para el desarrollo de
políticas de incentivos y
costo beneficio.
Nivel de especialización y/o Mayoría del talento huma-
subespecialización del per- no subespecializado e 25
Conocimiento sonal alrededor del procedi- inversión en capacitación.
miento e inversión en capa- Mayoría del talento humano 15
citación. especializado e inversión en
capacitación.
Mayoría del talento humano 0
no especializado y no
inversión en capacitación.
Correlación entre el estado Instituciones con certifica- 20
actual del proceso de ción de calidad bajo normas
Gestión de la certificación y el uso de la ISO.
calidad información sobre calidad en Instituciones en proceso de 15
el nivel gerencial. certificación y con indicado-
res de calidad.
Instituciones que no han 10
iniciado proceso de certifi-
cación pero usan los
indicadores de calidad.
Instituciones que no han 0
hincado proceso y que
tampoco tienen indicadores
de calidad.
Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003.

31
Tabla 3. Relación de puntajes para las ventajas competitivas

Puntaje Evaluación

70 – 100 Competitiva internacional, apta para exportar.*

40 - 69 Competitiva nacional, no competitiva internacional, no apta para


exportar.

0 – 39 No competitiva nacional, no competitiva internacional, no apta para


exportar.

Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003

Las diferentes instituciones realizan un total de 128 procedimientos,


reportados con posible potencial exportador, pero cuando al aplicar los
criterios de evaluación de las ventajas competitivas de orden superior,
se observa que 25 de estos procedimientos no son competitivos a
nivel internacional, de los cuales el 64% es ofrecido por instituciones
públicas. Número de Procedimientos Identificados con Potencial Exportador

150
Procedimientos

103
Número de

100 Sin Potencial


Exportador
50 Con Potencial
25
Exportador
0
Sin Con
Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003.

Gráfica 1. Número de procedimientos identificados con potencial exportador

Las ventajas de orden superior que más se resaltan son el conocimiento


y la tecnología.

* Las instituciones prestadoras de servicios odontológicos se aceptan con potencial exportador en el rango
superior a 40 puntos, dado que la mayoría de estos procedimientos tienen potencial exportador, sobre
todo para Estados Unidos y los países europeos.

32
A nivel del conocimiento, en el 100% de las instituciones, el talento
humano que realiza y apoya los procedimientos es especializado y
subespecializado. Además, reportan actualización continua, en gran
parte con inversión personal, ya que, según refieren los entrevistados,
las instituciones han disminuido los apoyos especialmente financieros
para programas de actualización a nivel externo. Pero de igual manera,
el 100% de las instituciones refiere realizar algún tipo de evento de
educación continua, por lo menos una vez al año.

A nivel de la tecnología, el 74% de las instituciones cuenta con


tecnología actualizada frente a los estándares internacionales.

A nivel de la innovación, se encontró que en el 59% de las instituciones,


se realiza investigación y se desarrollan técnicas innovadoras, pero
generalmente por iniciativa o creatividad del talento humano. En
algunos casos se identificó apoyo institucional y en muy pocos casos
reportaron publicaciones al respecto.

Como un resultado alarmante se obtuvo que las ventajas de orden


superior con mayores debilidades son la cooperación y la gestión de
la calidad. A nivel de la cooperación, sólo en el 13% de instituciones
se encontró un nivel alto de desarrollo de frentes comunes y de
aprovechamiento conjunto de algunos recursos, especialmente en
programas de mejoramiento o gestión empresarial. En el 87% de las
instituciones, identificadas con un nivel medio y bajo de cooperación,
surgió la desconfianza como la principal limitación para realizar alianzas
estratégicas temporales o desarrollar frentes comunes. Los participantes
de los talleres expresaron que esta desarticulación era consecuencia de
la competencia desleal que se presenta en el nuevo sistema de salud
frente a los procesos de negociación de tarifas en la contratación de
servicios.

A nivel de la gestión de la calidad, sólo el 20% de las instituciones


se encuentran certificadas o en proceso de certificación. Es importante
mencionar que si bien en el 48% se observó la existencia de indicadores
de calidad, cuando eran comparados con los que deben usar según las
normas técnicas del Decreto 2309 del 2002,13 la mayoría de prestadores
sólo maneja un porcentaje muy bajo de ellos.

13
Ministerio de Salud. Decreto 2309 del 15 de octubre del 2002. Por el cual se define el Sistema Obligatorio
de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

33
Este bajo nivel de certificación, según los entrevistados puede responder
a varias situaciones: poco conocimiento sobre la importancia de manejar
en el sector de la salud un sistema de gestión de la calidad que responda
a normas internacionales como es el caso de la ISO, escasos recursos
financieros para desarrollar estos procesos de certificación, o por falta
de la obligatoriedad que deben exigir las políticas estatales sobre estos
procesos.

Vale la pena comentar que si bien el Ministerio de Salud, en el Sistema


Obligatorio de Garantía de Calidad, define el Sistema Único de
Acreditación como “el conjunto de entidades, estándares, actividades de
apoyo y procedimientos de evaluación destinados a demostrar, evaluar
y comprobar el cumplimiento de niveles superiores de calidad por parte
de los prestadores de servicios y otros”, en la misma norma expresa que
aplica para las instituciones que “voluntariamente decidan acogerse a
este proceso”, para lo cual se avalará una única entidad acreditadora,
que orientará y dirigirá este sistema en el país.

Otros factores que se analizaron, como ventajas de orden superior, están


relacionados con la habilitación, por ser éste un proceso de carácter
obligatorio en el país. Se entiende por habilitación,14 “el conjunto de
normas, requisitos y procedimientos, mediante los cuales se establece,
se registra, se verifica y se controla el cumplimiento de las condiciones
básicas de capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial
y financiera y de capacidad técnico administrativa, indispensables para
la entrada y permanencia en el sistema, las cuales son de obligatorio
cumplimiento por parte de los Prestadores de Servicios de Salud…”.

Para determinar si las instituciones pertenecientes al cluster de salud


estaban habilitadas o no, se analizó información suministrada por la
Secretaría Departamental de Salud, en la que se encontró que un 97%
ha cumplido con este requisito.

14
Ministerio de Salud. Decreto 2309 del 15 de octubre del 2002. Ibid.

34
Instituciones Habilitadas

3%

Si
No

97%

Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003.

Gráfica 2. Instituciones habilitadas

Sin embargo, al contrastar en la base de datos, sí están habilitados


los procedimientos identificados con posible potencial exportador, se
encontró que un 44% de procedimientos no aparece registrado.

Se identificaron 67 procedimientos con posible potencial exportador


en 32 instituciones, que fueron sometidos al análisis de las ventajas
competitivas de orden superior, identificando que de las 32 instituciones
que prestan servicios de salud pertenecientes al cluster, el 78% ha
exportado algunos de sus servicios de diferentes formas, como pueden
ser: atendiendo pacientes extranjeros sin dimensionar este potencial
como exportador o promoviendo el traer pacientes del exterior a
realizarse sus procedimientos en las instituciones de la ciudad; incluso,
algunas IPS manejan una nueva modalidad de exportación relacionada
con la capacitación de especialistas, considerada por la OMC, como
exportación del conocimiento.

Adicionalmente, pudo identificarse que la mayoría de estos pacientes


son latinos o colombianos residentes en el exterior, familiares de
colombianos o personas que manejan algún tipo de vínculo con el país.
El principal mercado de donde provienen dichas personas es Estados
Unidos, seguido por la región del Caribe, España y América Latina.

El 40% de las IPS, a la fecha de realización del estudio, había


implementado en sus servicios de exportación el denominado paquete
integral, es decir, un conjunto de servicios relacionados con el
procedimiento a realizar y con la infraestructura necesaria para atender
a los usuarios internacionales. Estas acciones van desde la valoración

35
previa, la atención, el periodo post quirúrgico, como también los
convenios con el sector hotelero y las facilidades de comunicación o
contacto permanente que pueden tener los usuarios.

En lo referente a la existencia de una página web como medio para


garantizar un contacto mejor y ágil con los pacientes externos, se
encontró que el 47% de las instituciones ofrece estas facilidades
virtuales a sus pacientes actuales y potenciales.

Potencial para funcionar como un cluster hacia la exportación


de servicios de salud

Según Ceglie y Dini (1999),15 una concentración sectorial y geográfica


de empresas –cluster– en un primer momento impulsa las externalidades
positivas (como el crecimiento de un conjunto de capacidades sectoriales
específicas) y, posteriormente, favorece el crecimiento de servicios
especializados, los cuales crean un entorno positivo para el desarrollo
de una red de instituciones públicas y privadas locales que apoyan el
desarrollo económico local, promoviendo el aprendizaje colectivo y la
innovación a través de una coordinación implícita y explícita.

El estudio de un cluster, organizado alrededor de empresas productoras


de un bien o servicio final, debe partir de identificar el CORE o
centralidad del cluster y observar los niveles que lo pueden conformar.
Se debe partir entonces de que el cluster es un grupo geográficamente
denso de empresas o instituciones conexas, pertenecientes a un campo
concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre sí, y que
puede ser, por su ubicación geográfica, urbano, regional, nacional o
incluso supranacional.16

Para el caso del estudio que nos ocupa, que es un cluster de servicios
con potencial exportador, se definió como el CORE a las Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud.

Georreferenciación de las instituciones identificadas como actores


claves para la conformación del cluster

15
Ceglie, Giovanna y Dini, Marco. El desarrollo de clusters y redes de Pymes en los países de desarrollo:
el caso de Nicaragua. Encuentro / Año XXX / No. 50 / 99.
16
Enriht (1993), citado por Porter en su artículo “Cúmulos y Competencia”. Ibíd.

36
En la ubicación de las instituciones seleccionadas se observa una
concentración de las mismas alrededor de dos sectores de la ciudad
de Cali: en el Sur, sobre los barrios Tequendama y San Fernando; y
en el Norte, sobre los barrios Versalles y Santa Mónica. Esta suerte
de concentración geográfica posibilita el desarrollo del sector como un
cluster, pero para garantizar su éxito se requiere de diferentes acciones
por parte de los actores que están involucrados directa o indirectamente
en este proceso.

Los diferentes tipos de organizaciones identificadas para hacer parte


del Cluster Exportador de Servicios de Salud en el Departamento se
describen a continuación.

• Organizaciones de regulación y política nacional e internacional.


• Organizaciones de apoyo nacionales e internacionales.
• Distribuidores de insumos especializados en Colombia.
• Laboratorios nacionales de insumos, medicamentos y equipos
especializados.
• Laboratorios internacionales de insumos, medicamentos y
equipos especializados.
• Ayudas diagnósticas externas.
• Organizaciones de apoyo.
• Logística a nivel de turismo y hotelería.
• Puntos de contacto en el exterior para remisión de pacientes
(profesionales médicos, clínicas, hospitales, aseguradoras, etc.).
• Instituciones de formación del talento humano.
• Centros de investigación.

Análisis de los actores identificados en el segundo y tercer niveles del


cluster

Proveedores

De acuerdo con la información suministrada por los actores en las


diferentes entrevistas, grupo focales y reuniones realizadas en el marco
del estudio, se encontró que el 80% de los proveedores y distribuidores
de equipos, insumos y medicamentos de las instituciones entrevistadas
se encuentra localizado fuera de la ciudad; el 58% de éstos se encuentra
fuera de Colombia; el 42 %, en las principales ciudades del país como
Bogotá, Medellín y Cali.

37
La presencia de la mayoría de los actores que producen y distribuyen
equipos, insumos y medicamentos especializados es poca en la
ciudad, y está representada básicamente por laboratorios de productos
farmacéuticos. Las instituciones acuden a representantes que ejercen
funciones comerciales y no tienen poder para tomar decisiones en temas
como convenios a largo plazo, y en el apoyo en las investigaciones
médicas realizadas por las instituciones o profesionales médicos.

Esta distribución de la localización de proveedores genera dificultad


para el mantenimiento y reposición de equipos especializados, cuyas
casas matrices se encuentran en el exterior; igualmente, se pueden
generar situaciones críticas de falta de oportunidad de adquisición de
medicamentos en un momento dado.

La regulación a nivel del Estado en ocasiones dificulta la importación


de productos que requieren de autorización o registro especiales, como
por ejemplo, registro de medicamentos por parte del Invima.

Un hallazgo que se quiere relevar es que para procedimientos similares


las instituciones acceden al mismo proveedor como por ejemplo: 3M,
Biomedics, Bousch & Lomb, Ethicon, Gil Medical, Baxter, Siemens,
Johnson & Johnson, Casa Dental, Henry Chain HuFreidy, y Storz
Wizard, pero cada una a nivel individual. Por otro lado, se encontró que
algunas instituciones importan directamente sus insumos y equipos y
han organizado oficinas para tal fin en el exterior.

Universidades formadoras del talento humano especializado

Los centros de formación superior que cuentan con facultades de


salud en la región se abordaron a través de un grupo focal, en el cual
participaron los directivos de las universidades del Valle, Santiago de
Cali, San Martín, Libre y la Pontificia Universidad Javeriana, la cual
desarrolla el programa de especialización en Administración de Salud.

Los representantes de las universidades perciben el desarrollo del


Cluster Exportador de Servicios de Salud como una metodología no
común en el sector, pero como un camino viable para desarrollar las
economías de las regiones, especialmente en el área de los servicios,
sector que aporta más al PIB.

38
En la región, existe formación de talento humano a nivel de especialidades,
y se ha venido incrementando el número de subespecializaciones,
aunque para algunas de ellas la capacitación básicamente se realiza en
el exterior.

Las universidades, como formadoras del talento humano, consideran


que el desarrollo del cluster y la exportación de servicios son un tema
importante para impulsar desde la academia, donde la formación,
vista desde una panorámica más amplia, debe brindar, a los futuros
profesionales y a los que buscan complementar su formación,
conocimientos a nivel interdisciplinario como administración, Economía,
Mercadeo, Informática, Neurolingüística, Investigación, formación en
la creación de empresarios y no de empleados. Sobre la inclusión actual
de la Temática en la formación, manifestaron poco desarrollo en general
de esta área. Solo una institución manifestó que estaba incorporando
una cátedra de Comercio Exterior en la carrera de Medicina.

Se han desarrollado programas de pasantías para profesionales


extranjeros, quienes eventualmente se vuelven una fuente de información
de nuestra capacidad exportadora hacia los clientes en el exterior, en
especial en los países donde la tecnología es limitada y/o el nivel de
experticia se limita debido al número restringido de intervenciones
que permitan adquirir y mantener un nivel de pericia. Con los países
que se ha tenido intercambio de este tipo de experiencia son: Panamá,
Ecuador, Corea del Sur, Alemania y Estados Unidos.

Se encuentra una limitante para el desarrollo de proyectos de innovación


tecnológica y técnica debido a las dificultades para el acceso a
recursos económicos por entidades que apoyen la investigación, como
Colciencias. En las entrevistas, las instituciones han manifestado
que cuentan con financiación y reconocimiento externo para realizar
investigación y desarrollo, en especial por universidades en el exterior,
pero los recursos son limitados.

Igualmente, se plantea la exportación del conocimiento a través de


la formación de talento humano de otros países, a nivel de pregrado
y postgrado, en convenio con instituciones de la región, donde
interactúen las universidades y las instituciones de salud. Ya se ha tenido
experiencia con estudiantes del Reino Unido, Bélgica, Israel, Alemania.
También, ven la gran oportunidad de exportar el conocimiento llegando
a otros países con diferentes programas, como es el caso del proyecto

39
denominado “Universidad Mesoamericana”, en el cual se cubriría
la necesidad del recurso humano especializado en salud en Centro
América. Este proyecto estaba liderado por una organización de
diferentes universidades, pero no tuvo avances al respecto. A partir de
esta iniciativa, se puede pensar en retomarlo.

Centros de Investigación

Se analizaron respuestas obtenidas en las diferentes entrevistas


semiestructuradas, realizadas a directivos de los tres Centros de
Investigación; en dichas entrevistas se abordó el tema de apoyo a los
prestadores y de las exportaciones de servicios, con el fin de evaluar su
situación en este campo.

En los Centros de Investigación se manejó un enfoque diferente, debido


a que la modalidad de exportación de servicios de estas organizaciones
se relacionaba con las investigaciones realizadas en Colombia, que son
divulgadas en otros países. Teniendo en cuenta las consideraciones
anteriores, se buscó establecer si los Centros de Investigación exportaban
actualmente.

Se encontró que de los Centros de Investigación que pertenecen al Cluster,


el 100% se encuentra exportando sus investigaciones y conocimientos
desarrollados hacia diferentes países y regiones del mundo. Cuentan con
el apoyo de organizaciones a nivel nacional, como Colciencias, Secretaría
de Salud Departamental del Valle, Ministerio de Seguridad y Protección
Social, Banco de la República; diferentes universidades (del Valle y de
Antioquia, entre otras), el Instituto Nacional de Salud de Colombia,
entre otros; y a nivel internacional se relacionan con instituciones como
la OMS, centros para prevención y control de enfermedades de Estados
Unidos, Instituto Nacional de Salud de Estados Unidos, Centro Fogarty,
Centros para Prevención y Control de Enfermedades de Estados Unidos
(CDC), Development Research Centre (IDRC) del Canadá, Convenio
Colombo Holandés, Instituto Oswaldo Cruz de Brasil; universidades
internacionales como Universidad Federal de Rio de Janeiro, OPS y
Unicef, Agencia Canadiense para el Desarrollo, Industria Farmacéutica
y Química, Unión Europea, Instituto Nacional de Salud de Estados
Unidos - NIH, Welcome, Agencia Suiza para Cooperación, Cruz Roja
Colombiana y Canadiense, entre otras. Se trabaja colaborativamente a
nivel internacional incluyendo varios países como Argentina, Bolivia,

40
Chile, Ecuador, Honduras, México, Nicaragua, República Dominicana,
Venezuela, Brasil, Estados Unidos, Panamá, Alemania, España, Suecia,
Francia, Dinamarca, Portugal y China.

Sin embargo, se encontró que de estas exportaciones no se lleva


ningún tipo de registros, donde se establezcan las investigaciones
como exportación de servicios ni tampoco se llevan a cabo planes de
exportación que estimulen el crecimiento de las exportaciones de las
investigaciones realizadas en el país. Teniendo en cuenta los resultados
obtenidos frente a lo establecido anteriormente, se puede considerar
que esta situación se presenta debido a la inexistencia de políticas
claras en términos de trámites para exportación de servicios, y más
aún, para el caso de la exportación de investigaciones llevadas a cabo
por los Centros de Investigación, ya que en estos casos existe menor
cantidad de información y de políticas específicas que se refieran a estas
modalidades.

Centros de Apoyo Diagnóstico e Imagenología

Para este tipo de instituciones se evaluó el apoyo a los prestadores, y


la propia situación sobre exportación de sus servicios, especialmente
sobre el traslado de pacientes desde el exterior para realizarse sus
procedimientos de diagnóstico en las instituciones de la ciudad.

En cuanto a lo anterior, se observa que de las siete organizaciones


estudiadas, el 57% ha tenido alguna experiencia de este tipo, y ha
recibido pacientes extranjeros que se realizan sus procedimientos en la
ciudad de Cali.

Para este tipo de instituciones se encontró que la mayoría de exportaciones


son realizadas principalmente por aquellas organizaciones que realizan
procedimientos terapéuticos y de diagnóstico en cardiología. A este
respecto, se observó un gran interés por parte de estas instituciones
en exportar sus servicios y el 17% ha desarrollado actividades para
fomentar el incremento de las exportaciones.

Organizaciones de apoyo

Las instituciones de apoyo relacionadas que se identificaron en el


estudio a partir de las cadenas sustentadoras de los servicios fueron:

41
Tabla 4. Instituciones de apoyo del cluster

Cadena sustentadora Organización de apoyo

Transplantes Fundación Ayudemos y Asociaciones de Pacientes


Trasplantados.

Cirugía Cardiovascular Fundación Ayudemos, Casa Colombia, Corazón a


Corazón, CES e Instituto de Religiosas de San José
de Genona, Asociaciones de Pacientes Trasplantados.

Cirugía Plástica y Cámara de Comercio de Cali, Proexport, Fondo


Reconstructiva Mixto del Valle.

Oftalmología Proexport.

Odontología Ninguna.

Cirugía Endoscópica Fondo Mixto del Valle, Fundación Cirena, Fundación


Francisco Javier, Fundación Anhelo y Vida, Damas
Voluntarias.

Reproducción Humana Ninguna.

Cirugía Ortopédica Fundación Ayudemos, Casa Colombia, Corazón a


Corazón, CES e Instituto de Religiosas de San José
de Genona.

Neurocirugía Ninguna.

Cirugía Oncológica Damas Rosadas.

Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003

Este tipo de instituciones, como su nombre lo indica, tienen un


rol diferente, por lo cual, no es común encontrar en ellos casos de
exportación de servicios. Sin embargo, al evaluar las respuestas
obtenidas entre los representantes de las organizaciones de apoyo
entrevistadas, se observó que la mayoría de éstas han presentado algún
tipo de exportación de servicios; y se encontraron tres modalidades de
exportación que consisten en transferencia de conocimiento a otros
especialistas internacionales sobre métodos utilizados en nuestro país;
envío de muestras o tejidos a regiones y/o países cercanos; y realización
de pruebas y exámenes o suministro de estos tejidos a pacientes
que vienen a efectuarse procedimientos en la ciudad, aún en otras
instituciones, constituyéndose esta última como una forma indirecta de
exportación para la organización relacionada que lo efectúa.

42
Análisis de los actores identificados en el cuarto nivel del cluster

Logística a nivel de turismo y hotelería

Uno de los sectores claves para articular estratégicamente todo el


proceso que constituye la consolidación de las exportaciones de
servicios de salud en el Valle del Cauca es el sector de hotelería y
turismo, debido a que éste, en muchos casos, es el soporte en cuanto
a estadía y permanencia en la ciudad por parte de los pacientes y sus
acompañantes.

Teniendo en cuenta lo anterior, en una primera aproximación a este


sector, se han identificado 46 hoteles u hostales en la ciudad de Cali
que manejan un alto nivel de reconocimiento, aceptación, y cuentan
con información disponible a usuarios vía sitios de Internet; éstos
se encuentran distribuidos en diferentes sectores de la ciudad, según
las necesidades que en torno a esto pueda presentar cada paciente.
Igualmente, se evaluó la categoría a la que pertenecen, considerándose
como uno de los factores de selección que en un momento dado puedan
establecer las personas que vengan del exterior. Dicha clasificación
quedó conformada de la siguiente manera: 10 hostales /pensiones, 8
hoteles cinco estrellas, 10 hoteles cuatro estrellas, 9 tres estrellas, 5 dos
estrellas y 4 que no manejan una clasificación en estas categorías.

De éstas, 46 instituciones identificadas parcialmente, se encontró que


31 de ellas había establecido convenios con instituciones de salud
incluidas en el proyecto “Desarrollo de un Potencial Cluster Exportador
de Servicios de Salud para el Valle del Cauca”; estos convenios se han
constituido como oferta de tarifas especiales a pacientes que provengan
del exterior y que se vayan a realizar procedimientos médicos u
odontológicos en estas instituciones; todo esto con el fin de brindar
mejor atención a los pacientes externos y facilitar su proceso de estadía
y permanencia en la ciudad. El 22% de las instituciones de salud
maneja convenios con estas organizaciones, movidos por la creciente
afluencia de pacientes internacionales, y con el ánimo de brindar un
servicio integral a sus pacientes y familiares, generando con ello mayor
satisfacción en los mismos.

Otro aspecto fundamental al evaluar el sector turismo se relacionó con


el acceso de los pacientes a la ciudad por medio de vuelos directos o con
conexión a Cali; evaluando la situación encontrada se puede considerar

43
que existe un acceso relativamente fácil a Cali desde diferentes países,
que pueden considerarse potenciales para las instituciones participantes
del Cluster de Salud, las cuales desean exportar sus servicios; esto debido
a que aun cuando existen vuelos diarios y directos desde Panamá y
Estados Unidos (Miami), sí llegan vuelos procedentes de 10 países más
que realizan escala ya sea en Panamá, si vienen de Centroamérica, o
en Bogotá, si provienen de la Región Andina o Estados Unidos (Nueva
York- JFK).

La escala en Bogotá puede considerarse un factor limitante para el


acceso eficiente a Cali, éste será uno de los puntos a tratar a futuro
como tema importante para captar con mayor facilidad pacientes que
provengan de dichas regiones.

A continuación se presenta el esquema que representa el Cluster


exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca:

44
Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003.

Figura 1. Mapa del Cluster de Servicios de Salud

45
Grado de interés de los actores institucionales y personales para
participar en el desarrollo de un cluster exportador de servicios de
salud

La teoría de los cluster se centra en que la yuxtaposición de empresas


conectadas económicamente en una zona específica afecta la
competitividad. La idea es que las instituciones desarrollen mecanismos
de cooperación horizontal y vertical, complementándose mutuamente
e integrándose para superar problemas comunes, lograr la eficiencia
colectiva y conquistar mercados más allá de su eficacia individual.

Porter (1999) plantea que la mera presencia de empresas, proveedores


e instituciones estatales y otras relacionadas, en una ubicación crea un
“potencial” de valor económico, aunque no asegure la materialización
de ese potencial. El “pegamento social” es el elemento que aglutina
el cluster y contribuye al proceso de creación de valor. Gran parte
de las ventajas competitivas en un cluster dependen de que circule
libremente la información, se descubran intercambios que añadan valor
y, especialmente, que haya en los participantes buena disposición a
coordinar intereses y colaborar y de que el aliciente para mejorar sea
fuerte.

En este sentido, un análisis clave para el desarrollo del Cluster de


Servicios de Salud en la región era explorar el interés y compromiso
tanto institucional como personal, con los profesionales que a su vez
son prestadores (grupos de práctica profesional), para participar en un
desarrollo de esta naturaleza.

Dado el nivel de desconfianza, expresado desde el inicio por la mayoría


de entrevistados, se les presentó el Proyecto de Desarrollo de un Cluster
de Salud como una estrategia de asociatividad para el fortalecimiento
de las instituciones del sector salud frente a la globalización y a la crisis
interna del sector, aclarándose que cada empresa participante mantiene
su independencia jurídica y autonomía gerencial y su decisión de
participar con otros en un esfuerzo conjunto es voluntaria, pero a su
vez, se espera un gran compromiso y una fuerte responsabilidad social.
En la tabla a continuación pueden observarse los resultados obtenidos:

46
Tabla 5. Relación de beneficios y limitantes para participar en el cluster

% de
interés en
Beneficios percibidos por los Limitantes percibidos
Actores participar
actores por los actores
del
cluster

Falta de una cultura de


cooperación entre las
diferentes entidades.
Incrementar las exportaciones
Prestadores Sesgo “competitivo”:
de servicios de salud en la ciu-
médicos y 97% competencia basada
dad mediante el desarrollo de
odontológicos en bajas tarifas.
proyectos comunes.
Reducción al mercado
nacional.
Visión de corto plazo.

Centros de Contribuir a la transferencia


100%
Investigación de conocimiento y tecnología.

Ofrecer servicios complemen-


tarios a los pacientes. Poca concreción para
el trabajo integrado
Organizaciones Comparar conjuntamente y
entre estas organiza-
de Apoyo y 86% así disminuir los costos de los
ciones y las institucio-
Relacionadas equipos por importación
nes médicas.
Alcanzar mayor reconoci-
miento.

Investigar conjuntamente con


las instituciones de salud para
el desarrollo de nuevas técni-
Incumplimiento de los
cas o equipos, insumos y me-
pagos, principalmente
dicamentos, que contribuyan
por parte de las enti-
a la prestación de un mejor y
dades públicas.
más eficiente servicio.
Establecer convenios de cum- Utilización de insu-
Proveedores de plimiento en formas de pago mos genéricos que no
equipos, insu- con mayores garantías. garantizan una óptima
93%
mos y medica- calidad ni total efi-
Generar confianza y coope-
mentos ciencia en el procedi-
ración entre instituciones y
miento.
proveedores para compartir
información valiosa que po-
Percepción de la baja
dría representar bajos costos
calidad de los produc-
para ambos y una mejor dis-
tos nacionales.
tribución de productos.

Realizar gestión de la calidad


en forma conjunta.

47
Contextualizar la formación
profesional tanto de postgra-
do como de pregrado, imple-
Instituciones
mentando cátedras como In- Bajo interés en parti-
Formadoras de
100% vestigación, Administración cipar en proyectos de
Talento Huma-
y Comercio Exterior; no sólo asociatividad.
no en Salud
para las áreas administrativas
y económicas, sino para todos
los programas.

Fuente: Proyecto “Cluster de Servicios de Salud”. 2003.

Perfiles de proyectos y estrategias para apoyar el desarrollo del cluster


en una visión de largo plazo.

La construcción de un cluster no es una tarea sencilla, se ha logrado el


empoderamiento de este proceso en la mayoría de las organizaciones
de salud contactadas, con una visión hacia el mejoramiento de la
competitividad para incrementar las exportaciones de servicios de salud.

En este accionar el camino ha sido concebido, como el escalonamiento


de una serie de pasos que va desde: 1) la identificación del potencial
exportador, 2) la articulación de esfuerzos, 3) la generación de proyectos
comunes, 4) la consolidación de exportaciones, hasta 5) el cluster
funcionando en toda su dimensión. Este no es un proceso lineal, sino
cíclico o circular, dado que algunas de estas etapas se dan paralelamente
a lo largo del proceso.

Escalonamiento de pasos para la construcción de un cluster

Desarrollo del Cluster

Consolidar exportaciones

Generar proyectos comunes

Articulación de esfuerzos

Identificar el potencial
exportador

48
Aunque el objetivo general del proyecto se centraba en establecer
las condiciones para un potencial Cluster Exportador de Servicios
de Salud; desde los primeros contactos surgió la necesidad de iniciar
aproximaciones para construir al menos la red de prestadores, dado
que la construcción de dicho cluster no es un asunto sencillo por la
complejidad del sistema, su alto y dinámico contenido científico, y
sus peculiaridades en cuanto al comportamiento de la tecnología y los
mercados, lo que no permite aglutinar fácilmente todos los elementos
necesarios para tener un funcionamiento como cluster.

Es así, como surgen las dos prioridades de trabajo claves para la


continuidad de este proceso:

• Desarrollar los sistemas de gestión de la calidad, no sólo en el


nivel de habilitación requerido obligatoriamente por las normas
legales vigentes, sino en el nivel de acreditación y certificación
de servicios, y

• Obtener información sobre los mercados internacionales a los


cuales se puedan exportar servicios y de recibir formación en
aspectos relacionados con estos procesos.

Frente a estas prioridades se definieron unas estrategias y se diseñaron


tres proyectos, de los cuales dos se llevaron acabo con éxito.

Tabla 6. Proyectos derivados del estudio del Cluster de Servicios de Salud

Perfil de Actores
Justificación Resultados
proyecto comprometidos
“Programa de Falta de información Formación mediante CDE de la
formación, sobre los procesos el desarrollo de un Cámara de
implementa- para la acreditación diplomado en Gestión Comercio de
ción y y certificación en el de Calidad para Cali, Icontec,
certificación área de la salud. Instituciones de Salud. Proexport y
del sistema de la Pontificia
Gestión de la Asesoría e implemen- Universidad
Cali-dad para Interés para empezar tación de normas. Javeriana.
Instituciones el proceso de
aseguramiento de Preauditoría.
de Salud”,
organizado por calidad por parte Certificación con
el … de las instituciones Norma Internacional
participantes. ISO 9001, versión
200, para 8
instituciones.

49
Perfil de Actores
Justificación Resultados
proyecto comprometidos
Proyecto La necesidad 1) Lograr la Presentado al
“Fortaleci- de implementar normalización BID - Fomin.
miento de sistemas de requerida por los Abril 25 del
condiciones aseguramiento de la organismos de 2003. La
competitivas calidad. certificación y Gobernación
acreditación. del Valle,
en la red Universidad
empresarial Accesibilidad a 2) Establecimiento de
Javeriana e
de prestadores los recursos de relaciones comerciales
instituciones
de servicios Fomin, dado que los y promoción
participantes.
que integran el sistemas de gestión de servicios en
60%
Cluster de la de la calidad son los mercados
(US$36.000).
Salud del Valle una de sus líneas de internacionales del
del Cauca”. apoyo. bloque andino y del No fue
caribe. aprobado.

Proyecto La necesidad El mejoramiento de Gobernación


“Investigación de identificar las capacidades de los del Valle –
de mercados los mercados gerentes, y niveles Secretaría de
para la más próximos a medios y directivos Salud Departa-
exportación Colombia, y la de organizaciones mental,
de servicios forma más eficiente claves del cluster de Proexport
de salud”, de establecer salud, en materia de y Pontificia
identificación relaciones comercio internacional Universidad
de comerciales para como bases para la Javeriana.
oportunidades ofrecer los servicios competitividad.
para acceder a y procedimientos de
los mercados salud, identificados La formulación del
internacionales. con ventajas Plan Exportador de
competitivas, Servicios de Salud del
aprovechando los Valle del Cauca.
diferentes tratados
o convenios comer- Perfiles de mercado de
ciales en el marco 6 países..
de la globalización.
Misión exploratoria
La necesidad de de mercados: Ecuador,
reconocer cuáles Perú y Panamá
son los factores que
facilitan o limitan
la exportación de
servicios de salud en
Colombia.
Fuente: Proyecto Cluster Servicios de Salud, 2003.

Conclusiones

El Valle del Cauca se constituye en un apropiado escenario para la


articulación de procesos productivos y comerciales de bienes y servicios

50
hacia el exterior, por su posición geoestratégica. En el sector salud del
Valle del Cauca existen ventajas competitivas por la calidad de su oferta de
servicios y por el desarrollo del nuevo marco legal, Decreto extraordinario
0944, del 18 de junio de 1999, por el cual se ordena territorialmente el
departamento para la organización de redes de servicios, promoviendo la
integración en los ámbitos públicos y privados.17

El proyecto “Desarrollo de un potencial Cluster Exportador de Servicios


de Salud en el Valle del Cauca” se llevó a cabo en el siguiente marco:

• El Programa del Gobierno departamental que incluía en el plan de


desarrollo 2001-2003 la necesidad de trabajar con una visión de
largo plazo, para convertir al Valle del Cauca en una plataforma
exportadora que favorezca la competitividad del Departamento.
• El Plan de Desarrollo de la Secretaría Departamental de Salud,
que en consonancia con la visión incluyó como una de sus áreas
estratégicas: “la promoción de servicios de salud de alta tecnología
a nivel internacional”.
• La apuesta por el Valle del Cauca con el “Plan Maestro del
Desarrollo Regional Integral Prospectivo y Sostenible al 2015”,
que promueve al departamento del Valle del Cauca, como una
plataforma exportadora y un corredor de comercio internacional.

El propósito de desarrollo de la región y el alto grado de interés de


las instituciones y organizaciones del sector, públicas y privadas, se
constituyeron en un espacio favorable para la iniciativa de formación
de un cluster y el fortalecimiento de las exportaciones de servicios de
salud. Sin embargo, son muchos los aspectos que se deben trabajar para
hacer realidad ese objetivo.

Uno de los aspectos que se relevó con preocupación es el grado de


desconfianza que se ha venido generando entre los diferentes actores
institucionales a raíz de las dificultades de contratación con las EPS, por
lo cual, surge como primera necesidad el desarrollo de mecanismos para
estimular la confianza entre directivos y funcionarios de las diferentes

17
El nuevo ordenamiento territorial, propuesto en el Plan Maestro del Desarrollo Regional Integral Prospectivo
y Sostenible al 2015, contempla en el marco de su “Plataforma Exportadora”, la competitividad sistémica
de carácter internacional, para lo cual proyecta cuatro zonas, denominadas según especificidad: en
Acrópolis, a la región del Norte; Polo Comercial y de Turismo, la región centro, Tecnopolo, la de la Costa
Pacífica, y Tecnópolis, la región del Sur; y plantea la necesidad de conformar redes de ciudades del Siglo
XXI, denominadas tecnociudades con alto nivel de capital humano y alta especialización, que deben estar
integradas a la red mundial de ciudades globales.

51
organizaciones, a fin de lograr el espíritu de trabajo en equipo para
construir objetivos conjuntos que los lleven a desarrollar estrategias de
trabajo compartido. Como un mecanismo se definió la formulación y
puesta en marcha de proyectos conjuntos que permitieran estimular esta
iniciativa y desarrollar habilidades para trabajar en la maduración del
cluster. Los diferentes componentes de la cadena lograrán una mayor
integración en la medida en que compartan proyectos comunes que los
lleven a trabajar de manera cooperativa y no sólo competitiva.

Algunos de los temas identificados que podrían ser objeto de proyectos


conjuntos son: compartir información sobre las diferentes formas de
contratación, estructuras de costeo y facturación de los servicios a
exportar, las evidencias sobre los resultados tanto positivos como los
negativos del proceso exportador para que la experiencia de los actores
sea acumulativa. Mejorar el conocimiento de Cómo hacer el negocio,
por ejemplo: trámites, inteligencia de mercados, misiones comerciales,
registro de las exportaciones, etc.

Elaborar propuestas a nivel del Estado, a fin de diseñar políticas


específicas para el sector en materia de exportaciones (tributaria,
cambiaria, facturación y registros de las exportaciones), sobre lo cual
los actores manifestaron poco conocimiento dentro del sector.

Aumentar la casuística de intervención al compartir usuarios, lo cual


permitiría desarrollar una mayor experticia en los profesionales.
Colombia y el Valle de Cauca tienen una ventaja competitiva con otros
países al tener una mayor casuística, lo cual se debe resaltar y dar a
conocer al mundo; además, los tiempos de espera para todo tipo de
procedimientos son cortos con relación a otros lugares.

Igualmente, se plantea la realización de alianzas que permitan economías


de escala, la entrega justo a tiempo, la adquisición de productos de alta
especificidad, la disminución de costos y trámites para la importación.

Referencias
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de Clusters y Competitividad. Cali.

52
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Productivas y Cluster”, Ibagué.

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53
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Cluster Meta-Study”. Harvard Business School.

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Antioquia”. Medellín.

Villegas, G.. (2001). “El proyecto de construcción social de región, Plan


Maestro del Desarrollo Regional al 2015”. Cali, Gobernación del Valle
del Cauca.

Villegas, G. Programa de Gobierno para el Valle del Cauca. 2001-2003.

Páginas Web:

www.saludcapital.com

www.saludsinfronteras.or

54
Capítulo III

Identificación de oportunidades del cluster


de servicios de salud para acceder a
mercados internacionales

Ana Milena Yoshioka Vargas18


Yolanda Zapata Bermúdez 19
Gloria Patricia Ramos Rodríguez20
Mauricio Alejandro Arias Henao21

Presentación

Un proyecto de exportación de servicios de salud altamente


especializados hace parte integral no sólo de la estrategia nacional por
incrementar las exportaciones del país como herramienta de desarrollo
económico, sino que se inscribe en la región, en el marco de su desarrollo
social y económico.

En este capítulo se presentan los resultados de la segunda fase del


desarrollo potencial del Cluster Exportador de Servicios de Salud,
que consistió en la identificación de las oportunidades que podrían
tener en los mercados internacionales, las áreas Andina y del Caribe,

18
Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu
University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia.
Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito
a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.co
19
Magíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia, y Licenciada en Enfermería, Universidad
de Caldas, Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico:
yzapata@puj.edu.co
20
Joven investigadora innovadora 2004-2005, Programa Jóvenes Investigadores de Colciencias – Pontificia
Universidad Javeriana Cali. Administradora de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo
electrónico: gpramosr@hotmail.com
21
Estudiante de Economía de la Universidad del Valle, Cali. Correo electrónico: amauricioa@gmail.com.
las instituciones prestadoras de servicios de salud de la ciudad de
Cali, definidas como el epicentro o núcleo del cluster, con aquellos
servicios identificados con potencial exportador, y en la identificación
de estrategias institucionales para fortalecer sus ventajas comparativas
y competitivas y facilitar su posicionamiento en los mercados con los
cuales se tuviera mayor posibilidad de establecer relaciones comerciales.

Es necesario mencionar que este trabajo se desarrolló con apoyo de Juan


Carlos Castro y Tatiana Ocampo, de Proexport, en una construcción
conjunta con las instituciones prestadoras que conformaron en su parte
inicial el grupo de Valle Salud, con cofinanciación de la Gobernación
del Valle - Secretaría Departamental de Salud, la cual en su apuesta
para construir un nuevo modelo de desarrollo regional relevó en el Plan
de Desarrollo 2004-2007, la importancia de “Promover el incremento
de la productividad, competitividad e innovación empresarial pública y
privada…”.22 También se contó con la colaboración de la Dra. Licerole
Ortiz, médica y economista de la salud, actual subgerente de S.O.S.,
quien fue un actor fundamental en el desarrollo técnico de este proyecto.

Marco de referencia

El potencial del comercio en los servicios de salud ha aumentado


rápidamente en los últimos decenios. El desarrollo de sistemas de
comunicación más eficientes ha contribuido a reducirle al comercio las
barreras relacionadas con la distancia; el aumento de los ingresos y la
mayor difusión de la información han aumentado la movilidad de los
pacientes; y las presiones internas sobre los costos han llevado a varios
gobiernos a estudiar posibles alternativas para aumentar la participación
del sector privado. Hasta ahora, sin embargo, el papel de los servicios
de salud en el AGCS ha sido moderado (Adlung y Carzaniga 2001).

Los acuerdos comerciales desempeñan un papel muy importante en


el comercio de servicios, ya que posibilitan que los países puedan
ampliar sus mercados internacionales, bien sea para sus proveedores
o para permitir inversión o presencia extranjera. Para los servicios
no ha sido posible realizar una clasificación a nivel internacional que
permita identificarlos. Existen dos conceptos básicos que actualmente

22
Gobernación del Valle. Plan de Desarrollo Regional. 2004-2007. Vamos Juntos por el Valle del Cauca.
Objetivo No. 2.

56
se utilizan para las clasificaciones internacionales de bienes y servicios,
ellos son: por actividad económica y por producto, aunque al interior de
cada país son clasificados de la manera que consideren más adecuada
para su manejo. Algunos organismos multilaterales han trabajado para
superar los inconvenientes suscitados por la incompatibilidad entre las
diferentes clasificaciones y la falta de detalle sectorial. Una de ellas es
la clasificación de las Naciones Unidas23 y la otra, la clasificación de
la OMC, también conocida con el nombre de Lista de Clasificación
Sectorial de los Servicios.24 En ambos casos, los servicios de salud
aparecen en el grupo de los servicios sociales (ONU 2003; ONU 2005).

En el marco del Convenio de Competitividad Exportadora de Servicios


Especializados de Salud, que lideró en el 2003 la Cámara Sectorial de
Salud de la ANDI, se adoptaron las cuatro modalidades de exportación
de servicios establecidos por la OMC, en el Acuerdo General sobre el
Comercio de Servicios – AGCS (Gómez 2002). A saber:

• Modo 1 - Comercio transfronterizo, hace relación a actividades


en las que se traslada, con fines comerciales entre fronteras,
información o elementos y material necesarios para la
prestación de un servicio; por ejemplo: resultados de servicios
de laboratorio a través del correo electrónico, telemedicina,
transferencia de bancos de datos.
• Modo 2 - Consumo en el extranjero, se genera por el
desplazamiento de consumidores a otro país. Por ejemplo,
cuando un paciente requiere un servicio especializado en salud
y se desplaza desde su lugar de residencia en el exterior hasta
un centro hospitalario dentro del territorio nacional para recibir
tratamiento y atención médica necesarios.
• Modo 3 - Presencia comercial en el extranjero, se refiere a
organizaciones de salud nacionales que realizan inversiones en
entidades del sector salud de un país del exterior o establecen
operaciones a través del montaje de sedes permanentes, filiales
o consultorios en otros países en los que prestan sus servicios.
• Modo 4 - Movimiento de personas, la exportación se realiza
por el desplazamiento de los proveedores de un servicio desde
Colombia a un país extranjero. Este tipo corresponde a los

23
La versión 1.0 de la clasificación del producto central o CPC Versión 1.0.
24
La GNS/W/120 se elaboró durante la Ronda Uruguay. Está basada en la Clasificación Central de
Productos de las Naciones Unidas. Fue creada con fines de negociación más que como una clasificación
estadística.

57
servicios temporales que prestan profesionales individuales o
grupos de ellos en el país en que se los requiere. Ejemplos de
este modo de exportación lo constituyen las misiones y brigadas
de salud, las consultorías y las asesorías.

Los dos modos de exportación a los cuales apuntan los esfuerzos de


la Red de Prestadores de Servicios de Salud – Valle Salud, núcleo del
cluster son el comercio transfronterizo y el consumo en el extranjero, y
para los centros de investigación y las entidades educativas, integrantes
del mismo, su esfuerzo también se centra el modo de movimiento de
personas.

Teniendo en cuenta que, según Malhotra, (1997),25 el propósito de


la investigación de mercados es “determinar las necesidades de
información y los aspectos relevantes de manera sistemática y objetiva
para mejorar la toma de decisiones”, se hizo una revisión bibliográfica
y del estado de arte, con relación a la investigación de mercados
internacionales para servicios de salud, no encontrándose literatura
específica al respecto, razón por la cual se decidió adaptar la propuesta
de este autor, donde, en su marco de trabajo, se relevan como pasos
fundamentales la identificación de las variables que se van a explorar por
fuentes secundarias inicialmente y que deben ser validadas en fuentes
primarias, prestando especial atención a los diferentes ambientes, como
son: el de mercado, el gubernamental, legal, económico, estructural,
tecnológico e informativo y sociocultural.

Ambiente del mercado. Al evaluar el ambiente de mercado, se deben


tomar en cuenta los modelos que caracterizan el sistema de salud en
cada país, prestando especial importancia al tipo de procedimientos y
servicios de alta tecnología con que cuentan y aspectos relacionados
con la demanda, como son los perfiles de morbilidad y mortalidad,
entre otros. Es importante evaluar también aspectos relacionados con
las estrategias de la promoción de los servicios de salud al interior de
cada país. Los tipos de instituciones intermediarias o interlocutores
disponibles y los servicios que ofrecen estas instituciones en cada país.

Ambiente gubernamental. Un factor adicional relevante es el ambiente


gubernamental. El tipo de gobierno tiene una relación con el énfasis en
la política pública, las agencias regulatorias, los incentivos y castigos

25
Malhotra, Narres. Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed. México: Pearson Educación,
1997. p.29.

58
del Gobierno y la inversión en empresas gubernamentales. Algunos
gobiernos, sobre todo en los países en vía de desarrollo, no alientan la
competencia extranjera. Asimismo, es preciso evaluar con detenimiento
el papel del Gobierno en el establecimiento de controles para este tipo de
relaciones, y las acciones o el rol que pueden jugar los empresarios del
sector salud. En el nivel táctico, el Gobierno determina las estructuras
fiscales, tarifas y regulaciones y con frecuencia impone reglas y leyes
especiales sobre el sector que pueden facilitar u obstaculizar este tipo
de relaciones. En muchos países es probable que el Gobierno sea una
parte importante del canal de distribución y de las relaciones que se
deban establecer a este nivel.

Ambiente legal. Implica el análisis de las leyes locales e internacionales.


Desde el punto de vista de la investigación de mercados internacionales,
adaptada a servicios de salud, son en especial sobresalientes las leyes
que se relacionan con la operación del sistema de salud, por ejemplo: las
leyes sobre calidad de atención, procesos de certificación de servicios,
precios, responsabilidades civiles, penales etc. De modo similar, las
leyes regulan el tipo de métodos promocionales que pueden emplearse.
Aunque todos los países tienen leyes que regulan las actividades de la
mercadotecnia, algunos cuentan con unas cuantas normas que se ponen
en vigor en forma sutil y otros pueden tener leyes complicadas que
se deben cumplir de manera estricta. Además, es necesario también
explicar las leyes que tenemos en el país para la exportación de servicios
de salud.

Ambiente económico. Las características del ambiente económico


incluyen el tamaño de la economía (Producto Interno Bruto, o PIB);
nivel, fuente y distribución del ingreso; tendencias de crecimiento;
y tendencias de sector. La etapa de desarrollo económico de un país
determina el tamaño, grado de modernización, estandarización de sus
mercados y capacidad adquisitiva para la compra de servicios de salud
fuera del país de origen.

Ambiente estructural. Los factores estructurales se relacionan con el


transporte, la comunicación, los servicios públicos y la infraestructura.

Ambiente informativo y tecnológico. Los elementos del ambiente


informativo y tecnológico incluyen los sistemas de información y
comunicación, la computarización, el uso de equipo electrónico, la
energía, la tecnología de producción, la ciencia y los inventos. Para

59
el caso del sector salud, es relevante indagar el grado de desarrollo
tecnológico de los equipos utilizados en los procedimientos de alta
complejidad.

Ambiente sociocultural. Los factores socioculturales incluyen


los valores, el alfabetismo, el idioma, la religión, los patrones de
comunicación y las instituciones familiares y sociales. Deben tomarse
en cuenta los valores y actitudes relevantes hacia el tiempo, los logros,
el trabajo, la autoridad, la riqueza, el método científico, los riesgos, la
innovación, el cambio y el mundo occidental. Asimismo, es probable
que en un país o región existan varios idiomas y dialectos.

Este marco se adaptó como modelo teórico para el desarrollo del


proyecto en el esquema que se presenta en la figura a continuación:

Instituciones del cluster

• Entidades prestadoras
• Centros de investigación
• Centros de apoyo diagnóstico
• Entidades de educación

Variables externas
Variables internas
• Economía
• Calidad del servicio o
procedimiento • Nivel de tecnología
• Tarifas • Fuerzas competitivas
Investigación de
• Promoción • Aspectos políticos y legales
mercados
• Comercialización de los • Factores sociales y culturales
servicios o procedimientos • Geografía e infraestructura

Toma de Proporcionar Determinar las


necesidades de
decisiones información
información

Equipos de trabajo del proyecto

• Grupo operativo
• Comité directivo
o Direccionamiento estratégico
o Instancia articuladora

Fuente: Adaptado del texto de Malhotra, Naresh. Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed.
México: Pearson Educación, 1997. p.7. Elaborado en el marco del proyecto, por Yolanda Zapata.

Figura 1. Marco de trabajo para la investigación de mercados en el cluster

60
Desarrollo metodológico

Partiendo del propósito general del proyecto: fortalecer las capacidades


institucionales en las organizaciones de servicios de salud para el
establecimiento de relaciones comerciales y el acceso a mercados
internacionales, preferencialmente del bloque andino y del caribe,26
el estudio se abordó en diferentes fases, tal como se enuncian a
continuación:

1. Análisis de la oferta de servicios a exportar y de las


capacidades gerenciales para los negocios internacionales.

Si bien es cierto que durante la primera fase del proyecto se identificaron


procedimientos con potencial exportador27 en las diferentes instituciones
que fueron objeto del estudio,28 durante esta fase29 fue preciso identificar
cuál o cuáles eran los procedimientos estrella de cada institución,
reconsiderándose los resultados obtenidos en un proceso de revisión y
análisis que se llevó a cabo mediante entrevistas y talleres, los cuales
permitieron, por un lado, concretar la oferta exportable del cluster,
y por otro, afianzar la integración del grupo, lográndose formular el
direccionamiento estratégico e identificar las debilidades gerenciales
para abordar un trabajo de esta naturaleza.

Es así como se concretaron los procedimientos que se presentan en la


Tabla 1, como la oferta exportable del grupo que participó en esta fase.

26
Se espera explorar relaciones comerciales para la prestación de servicios de salud con países de la
Comunidad Andina, Caricom - Mercado Común Centroamericano.
27
Con ventajas competitivas de orden superior, tales como: tecnología de punta, innovación, gestión de la
calidad, cooperación y conocimiento.
28
Se realizaron entrevistas semiestructuradas y grupos focales a 59 instituciones, de las cuales 32 eran IPS
médicas y odontológicas, 3 centros de investigación, 7 centros de apoyo diagnóstico, 3 organizaciones
relacionadas y 14 proveedores. En total se realizaron 167 entrevistas a 59 directivos y 108 especialistas.
29
Enfocada a la investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

61
Tabla 1. Servicios/procedimientos exportables de ValleSalud

Institución Procedimiento exportador


Rehabilitación oral, estética e implantología
Centro de Implantología y
Cirugía maxilofacial
Rehabilitación Oral CRIO
Periodoncia
Lipoescultura

Centro Quirúrgico de la Mamoplastia


Belleza Dermolipectomía
Cirugía plástica en general
Histerectomía laparoscópica
Clínica Los Andes Colisistectomía laparoscópica
Cirugía Endoscópica en tratamiento próstata
Cirugía bariátrica
Clínica Rey David
Programa de transplante renal
Servicios de odontología general
Apoyo logístico para los usuarios del
Comfandi cluster (hotelería, recreación, seguimiento
postoperatorio, acercamiento cultural, cursos
cortos para acompañantes (español, baile),
pasajes aéreos).
IPS Lipoescultura
Corpus & Rostrum Mamoplastia (aumento y reducción)
Microinjertos
Rehabilitación oral
Dentilaser Cosmética dental
Implantología
Medicina preventiva
D´Imagen Medicina antienvejecimiento
Diagnóstico médico
Fecundar Técnicas de reproducción asistida

Instituto de Urología Litotripsia extracorpórea


Especializada Clínica de litiasis renal
Cirugía refractiva
Occidental de Inversiones
Cirugía plástica

Servicios Integrados en Odontología General y


Odontovalle
Especializada

Oftalaser Cirugía Refractiva Láser

62
Estudios de biodisponibilidad y bioequivalencia
CIDEIM Ensayos clínicos controlados en humanos
INV Evaluaciones toxicológicas

Instituto de Inmunología - Pruebas de biología molecular


Asoclinic Citometría de flujo

Fuente: Proyecto “Investigación de Mercados para la Exportación de Servicios de Salud”.

Respecto a las capacidades gerenciales de los directivos de las


instituciones para establecer relaciones comerciales con otros países, se
evidencio un desconocimiento tanto en la normatividad del país, como
en las técnicas y herramientas para abordar negocios internacionales, por
lo cual durante el desarrollo del proyecto se llevó a cabo el “Diplomado
en Negocios Internacionales para el Sector Salud”, lográndose que los
participantes:30

• Mejoraran sus conocimientos en materia de negocios


internacionales y comercio exterior en servicios de salud.
• Desarrollaran habilidades para formular planes exportadores,
y para participar en la inteligencia y definición de mercados
prioritarios.
• Formalizaran la conformación de la Red de Exportadores de
Servicios de Salud en el Valle del Cauca.
• Construyeran conjuntamente la estrategia corporativa para
lograr posicionamiento grupal en los mercados externos.

De esta forma se abordó el direccionamiento estratégico, teniendo en


cuenta la metodología que impulsa la Corporación Calidad, lográndose
definir: la misión, el mercado objetivo y la oferta de valor para los tres
grupos de servicios,31 las capacidades distintivas, e identificar las brechas
pertinentes que condujeron a proponer los imperativos estratégicos y a
formular los respectivos planes de acción para cerrar brechas y mejorar
capacidad institucional de la red, para la exportación de los servicios.

En la Tabla 2 se relevan los grupos objetivo identificados para mercadear


los servicios y la respectiva oferta de valor de la red:

30
En el diplomado participaron funcionarios de nivel directivo alto y medio de las organizaciones que
conforman la red de prestadores.
31
Servicios Médico- Quirúrgicos, Odontológicos, de Investigación y de Apoyo Logístico.

63
Tabla 2. Grupos objetivo y oferta de valor del cluster

Servicios Odontológicos
Grupo objetivo Oferta de valor

Aseguradoras Prestación de servicios odontológicos:


Pacientes • Accesibilidad – Desde la salida de la casa, hasta llevarlo
particulares de regreso al país de origen.
nacionales e • Disponibilidad de atención – Oportunidad y atención en
internacionales. el tiempo disponible del paciente.
• Cumplimiento: tranquilidad por la seguridad de que se
le va a cumplir.
• Integralidad: todo el servicio en el mismo sitio.
• Homologación con los mejores estándares
internacionales.
• Entrega del servicio a menor costo.
• Información certificada de servicios prestados
(procedimientos realizados, insumos, instrucciones post
tratamiento).
• Accesibilidad permanente a consulta virtual.
• Acompañamiento programado a la atención en salud y
otras actividades (turísticas, recreativas y culturales).

Servicios Médicos y quirúrgicos

Grupo objetivo Oferta de valor

Universidades, Tecnología de conocimiento:


complejos • Entrenamiento especializado
hospitalarios • Disponibilidad de IPS para realización de pasantías y
clínicos, escuelas de prácticas médico quirúrgicas especializadas.
medicina, entidades
gubernamentales.

Aseguradoras Servicios de salud en el área quirúrgica:


Pacientes • Capacidad de respuesta con oportunidad.
particulares • Servicio logístico personalizado.
nacionales o • Servicios quirúrgicos con tecnología de última
internacionales. generación.
• Soporte en rehabilitación y concomitante.
• Precios competitivos.

Aseguradoras Productos de soporte clínico:


Pacientes • Garantía de calidad en los insumos.
particulares • Disponibilidad inmediata.
nacionales e • Cumplimiento en la entrega.
internacionales • Precios competitivos.
Entidades
gubernamentales
Complejos
hospitalarios y
clínicos.

64
Investigación y servicios de apoyo

Grupo objetivo Oferta de valor

IPS Tecnología de conocimiento:


• Experiencia en investigación con reconocimiento
científico nacional e internacional.
• Conocimiento especializado para garantizar
bioseguridad.

Servicios de salud:
• Pruebas de laboratorio altamente especializadas
homologadas con estándares internacionales.
• Alto valor predictivo en procesos de diagnostico.

Centros de Tecnología de conocimiento:


investigación • Publicaciones científicas sobre el desarrollo de
nacionales e nuevos productos y metodologías de investigación.
internacionales. • Innovación en investigación para el desarrollo de
nuevos productos.

Instituciones Tecnología de conocimiento:


educativas. • Entrenamiento especializado en investigación.

Fuente: Proyecto Investigación de Mercados para la Exportación de Servicios de Salud

Es importante mencionar que no se encontró claridad conceptual sobre la


normatividad para la exportación de servicios de salud en el país, a pesar
de haberse realizado un conversatorio con representantes de diferentes
autoridades en la materia (Proexport, DIAN, Cámara Sectorial de la
ANDI), concluyéndose que es difícil aplicar la normatividad general
sobre exportación al sector de la salud, dada su complejidad, y que urge
en Colombia abordar normas nacionales específicas en este campo.

2. Análisis de la demanda internacional, mediante la


elaboración de perfiles de mercado

Existen diversos inconvenientes para definir con exactitud la demanda


de servicios de salud, sobretodo en mercados internacionales y a través
de fuentes secundarias. Por ejemplo, el usuario/consumidor/paciente en
ocasiones desconoce o le es difícil pronosticar el momento del consumo
del servicio/procedimiento.

Según Priego – Álvarez (2000). Pronosticar el momento de consumo


se hace más difícil porque debido al escaso conocimiento del paciente,
la decisión de acceder a un procedimiento en el territorio nacional o

65
trasladarse a un país vecino es exógeno a él, porque depende del criterio
médico tratante, de la aseguradora que cubre su medicina privada o del
sistema de salud de su país de origen. De este modo, aunque se tenga
un registro histórico de los procedimientos que los pacientes se realizan
en mercados diferentes a su país de origen, sigue siendo complejo
determinar una función de demanda que permita hacer pronósticos en el
tiempo, pues sólo se cuenta con un número que representa la frecuencia
de eventos para determinado procedimiento.

Igualmente, es primordial tener en cuenta que la demanda externa de


servicios de salud es una variable dependiente de la capacidad de pago
de las personas que requieran los servicios y del precio y la calidad del
servicio ofrecido. En el caso de los pacientes particulares, su nivel de
ingreso marca medianamente una pauta de su capacidad de pago; en el
caso de las aseguradoras serían las primas de cobertura y, para aquellas
personas que carecen de medicina privada, lo serían las limitaciones
del sistema de salud para autorizar o no determinado tratamiento o
procedimiento, por no estar incluido en sus normas. Para todos estos
casos, el diferencial de precios entre el servicio ofrecido en otro país
y el ofrecido por ValleSalud juega un papel muy importante en los
mercados a los cuales se quiere llegar.

En este sentido, la realización de la investigación de mercados


internacionales es mucho más compleja que la de mercados nacionales.
Aun cuando puede aplicarse el marco de trabajo para la investigación de
mercados nacionales, el ambiente que prevalece en los países, unidades
culturales o mercados internacionales que se estén investigando, influye
en la forma en que deben llevarse a cabo los seis pasos del proceso
de investigación de mercados que se adaptaron en el modelo a seguir,
mencionado anteriormente en el marco de referencia.

Este proceso parte de la concertación del grupo sobre el mercado


potencial objetivo y la preselección de los países sobre los cuales se
debían elaborar los perfiles de mercado y, con la información obtenida,
realizar una aproximación al análisis de la demanda potencial que
podría acceder a los servicios de salud de las instituciones núcleo del
cluster exportador.

Como mercados objetivos para esta investigación se propuso


inicialmente, el grupo de países pertenecientes a la Comunidad Andina
de Naciones (CAN), Caricom, Mercado Común Centroamericano

66
(MCCA) y otros. En la Tabla 3 se pueden apreciar todos los países que
conforman los grupos mencionados anteriormente:

Tabla 3. Países que conforman los grupos identificados inicialmente como mercado
objetivo

CAN Caricom MCCA Otros


Colombia Antigua y Barbuda Nicaragua Panamá
Bolivia Trinidad y Tobago Costa Rica Aruba
Ecuador Barbados Guatemala Curazao
Perú Belice El Salvador Rep. Dominicana
Venezuela Dominica Honduras

Granada Panamá

Guyana Curazao

Haití

Jamaica

Santa Lucía

Otras islas menores

Fuente: Proyecto - Investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

Dada la cantidad de países y el tiempo de duración del proyecto, se


decidió priorizar la investigación hacia aquellos países que ofrecieran
mayores posibilidades para establecer relaciones comerciales. De
entrada, se excluyeron por aspectos sociopolíticos y geográficos a:
Venezuela, Bahamas, Haití, Montserrat y Anguila, y para la preselección
de los otros se identificaron como variables trazadoras: el tamaño de la
población y el PIB per cápita. La Tabla 4 muestra el orden de los países
según resultados de este cruce de variables:

67
Tabla 4. Primera preselección de países con mercado potencial

PIB per cápita Población


País Fuente Fuente
(US$) (En miles)

Aruba 19.762 ONU - 2001 90 ONU - 2000

Curazao y
10.793 ONU - 2001 395 Cepal - 2004
Martinica

Barbados 9.486 ONU - 2001 271 ONU - 2004

Antigua y
8.461 ONU - 2001 77 ONU - 2001
Bermuda

Trinidad y Tobago 7.031 ONU - 2001 1.307 ONU - 2004

Santa Lucía 4.994 ONU - 2001 150 ONU - 2004

Granada 4.682 ONU - 2001 103 ONU - 2001

Dominica 3.367 ONU - 2001 71 ONU - 2001

Jamaica 2.990 ONU - 2001 2.676 ONU - 2004

San Vicente y Las


2.940 ONU - 2001 121 ONU - 2004
Granadinas

República
2.514 ONU - 2001 8.873 ONU - 2004
Dominicana

Guyana 936 ONU - 2001 677 ONU - 2004

Fuente: Proyecto Investigación de mercados para la exportación de servicios de salud.

Con esta información y teniendo en cuenta otras variables, como


distancia, rutas de acceso, costos de desplazamiento, fuentes de
información en el país, etc., el grupo realizó un análisis de conveniencia,
y con los países de la Comunidad Andina se ajustó la lista de mercados
potenciales a explorar, decidiéndose elaborar los perfiles de mercado
para sólo nueve países, a saber: Ecuador, Aruba, Jamaica, Trinidad y
Tobago, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá.

Sobre estos países y con las variables definidas en el marco de referencia


se construyeron los perfiles de mercado respectivos, realizando una
búsqueda intensiva de información en fuentes secundarias, entre otras:

68
1.
Proexport – Intelexport – Seiki.
2.
OMS – Organización Mundial de la Salud.
3.
OPS – Organización Panamericana de la Salud.
4.
ONU – Organización de las Naciones Unidas.
5.
Cepal – Comisión Económica para América Latina.
6.
Lachsr – Latinamerican and Carribean Regional Health Sector
Reform Initiative.
7. CLAP - Centro Latinoamericano de Perinatología y Desarrollo
Humano (OPS/OMS).
8. MSH – Management Sciences of Health.
9. Celade – Centro Latinoamericano y Caribeño de Demografía.
10. FEM – Foro Económico Mundial.
11. CIA World Factbook – US Census Bureau.
12. Bibliotecas Virtuales en Salud.
13. Badeinso – Base de Datos e Indicadores Sociales de la Cepal.
14. SHA – Análisis de Salud (OPS).
15. Eumed.net – Grupo de Investigación de la Universidad de
Málaga.
16. Index Mundi.
17. PNUD – Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
18. Presidencias y ministerios de salud de los respectivos países.
Natiomaster.com
19. OIT – Organización Internacional del Trabajo.
20. Onudi – Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial.
21. Unfpa – Fondo de Población de las Naciones Unidas.
22. Unicef – Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia.

La información que contienen cada uno de estos perfiles de mercado es


amplia y pertinente, en tanto consideran todos los aspectos relacionados
con el ambiente general, gubernamental, económico y de mercado.

El perfil de mercado de Perú fue elaborado por Seiki – Proexport, y su


información, con permiso de esta entidad, fue considerada en el análisis
realizado para seleccionar los países donde se llevarían a cabo las
visitas exploratorias, de validación de información, los cuales fueron:
Ecuador, Panamá y Perú.

A continuación se presenta un breve resumen de los análisis de mercado


realizados para cada uno de los países citados:

69
Análisis de mercado - PERÚ

Perú cuenta con una población aproximada de 27.567.000 de habitantes.


Actualmente el 73.5% de la población total reside en la zona urbana.
Según el Anuario Estadístico 2003 se espera que para el 2010 este
porcentaje se incremente a 74.6%. La tasa de crecimiento total de la
población para el quinquenio 2005-2010 es de 1.4. El grupo etáreo más
grande lo comprende la población entre 15 y 34 años, y representan un
poco más del 35% de la población.

En Perú, al igual que en los demás países latinoamericanos, hay


concentración del ingreso. El Coeficiente de Gini en el año 2002 fue
de 0.462, donde el 20% más pobre de la población concentra el 4.4%
de la riqueza; mientras que el 20% más rico de la población concentra
el 51.2% de la riqueza. En promedio, el ingreso per cápita es de
aproximadamente US$ 1.980.

Por parte del sector público, el sistema de salud en Perú lo conforman


el Ministerio de Salud (Minsa), la seguridad social (Essalud) y los
diferentes hospitales de las Fuerzas Armadas y Policiales. En cuanto
al sector privado, se encuentran los institutos especializados, clínicas
privadas y las EPS.

Essalud está compuesto por las principales instituciones de cuarto


nivel que existen en Perú. Estas instituciones son las siguientes y están
distribuidas en las principales ciudades así: “En Lima, el Hospital
Guillermo Almenara Irigoyen y el Hospital Edgardo Rebagliati Martins.
En Arequipa, el Hospital Carlos Alberto Seguín Escobedo. En Callao,
el Hospital Alberto Sabogal Sologuren. En Cusco, el Hospital Sur Este.
En Junín, el Hospital Huancayo. En La Libertad, el Hospital Víctor
Lazarte Echegaray. En Lambayeque, el Hospital Almanzor Aguinaga
Asenjo”.

La tasa bruta de mortalidad es de 144 en las mujeres y de 205 en los


hombres.

Dentro del mercado de servicios de salud en Perú, las aseguradoras


privadas no tienen mucha participación. Sin embargo, existen siete:
Rimac Internacional, Pacífico Seguros, La Positiva, Mapfre Perú, Royal
& SunAlliance – Seguros Fénix, Generali Perú y Sul América.

70
En cuanto a los servicios y/o procedimientos con mayor demanda en
Perú se encuentran los siguientes:

• Transplantes. Aunque a las instituciones públicas se les reconoce


su fortaleza en este ramo, no hay muchos competidores del
sector privado, y los procedimientos son demasiado costosos.
“Se encuentran oportunidades interesantes, principalmente en
el segmento de transplantes, en el cual existe una demanda
insatisfecha, derivada de la débil cultura de donación de órganos
y de la concentración de la oferta de servicios de realización de
transplantes en unas pocas instituciones”.
• Cardiología. Al igual que en el área de transplantes, existen
tanto instituciones privadas como públicas que son reconocidas
por la calidad de sus servicios.
• Fertilidad. En esta subespecialidad hay una alta demanda debido
a los cambios en los hábitos de las mujeres. Es importante resaltar
que existen muchos especialistas en ginecoobstetricia.
• Cirugía plástica. No están cubiertas por las EPS y tiene una
alta demanda, a pesar del elevado número de instituciones que
existen en el país.
• Oftalmología. Aunque existen muchos centros privados y
públicos que prestan servicios en esta especialidad, hay una
elevada demanda en la realización de procedimientos simples.
• Odontología. Similar a lo que ocurre con la oftalmología,
se presenta una alta demanda de procedimientos simples y
chequeos periódicos. Es importante citar que el país cuenta con
un gran número de instituciones públicas y privadas.

Finalmente, otra razón que pesó para que Perú fuera considerado un
mercado potencial, al cual exportar los servicios de salud de Cali, fue el
haber contado con el estudio de mercado para este sector en este país, el
cual fue elaborado por Proexport Colombia y la línea Fomin del BID.
Estudio con mucha validez, ya que se realizó con fuentes primarias,
por lo cual se pudo, de manera más certera, identificar los clientes
potenciales.

Análisis de Mercado - Ecuador:

Ecuador cuenta con una población estimada de 12.645.495 de habitantes


(año 2000), de los cuales el 60.6% se concentra en el área urbana y el

71
39.4% restante se encuentra en el área rural. Se destacan como polos
de desarrollo regional las ciudades de Quito, que es la capital de la
República, contando con 1.559.844 habitantes, seguida por Guayaquil
con 2.079.432 habitantes.

El PIB ecuatoriano ha presentado una recuperación importante al pasar


de -7.3% en 1.999 y registrar un 2% en año 2000; a partir de este año,
la economía ha presentado una recuperación favorecida por factores
como la dolarización, el acuerdo con el Fondo Monetario Internacional,
el incremento de las divisas del petróleo y las remesas giradas por los
emigrantes, sumados a la modernización del Estado, han permitido
proyectar a la República del Ecuador como un país económicamente
estable.

En Ecuador, al igual que en los demás países latinoamericanos, se


presenta concentración del ingreso. El Coeficiente de Gini en el año
2002 fue de 0.437, donde el 20% más pobre de la población concentra
el 5.2% de la riqueza; mientras que el 20% más rico de la población
acumula el 48.92% de la riqueza. En promedio, el ingreso per. cápita es
de aproximadamente US$ 1.080.

El sector de la salud está constituido por una multiplicidad de


instituciones públicas y privadas, con y sin fines de lucro, coordinadas
con base en los acuerdos y las normas establecidas por el Consejo
Nacional de Salud.

El Ministerio de Salud Pública es el ente rector del sector sanitario en


Ecuador; siendo el mayor ejecutor de prestaciones sociales de salud;
posee la más amplia red de servicios, que representa más de la mitad
de la infraestructura instalada en el país, contando con 121 unidades
hospitalarias (22,4% del total de hospitales en el país), de los cuales
15 son hospitales especializados (8 para problemas agudos y 7 para
crónicos).

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), atiende, mediante


afiliación personal, a los trabajadores formales (el 28% de la población
económicamente activa) y al sector rural. El IESS dispone para la
prestación de sus servicios de 18 centros hospitalarios. El Servicio
de Sanidad de las Fuerzas Armadas y el Servicio de Sanidad de la
Policía, dependientes de los institutos de seguridad social de las
respectivas instancias, disponen de 96 servicios ambulatorios y 20 de

72
hospitalización, para sus miembros y familiares, funcionando bajo la
modalidad de seguro de salud.

La Sociedad de Lucha contra el Cáncer (Solca), que es una entidad


privada de finalidad social, cubre buena parte de la demanda nacional
de diagnóstico y tratamiento del cáncer, contando con 5 hospitales
especializados. En Guayaquil están los servicios de la Junta de
Beneficencia de Guayaquil (JBG), que atiende a sus pacientes en 4
hospitales grandes, uno de ellos pediátrico, con más de 500 camas.

El sector privado está integrado por entidades con fines de lucro


(hospitales, clínicas, dispensarios, consultorios, farmacias y las
empresas de Medicina Pre-pagada) y las organizaciones sin fines de
lucro, como diversas ONG, organizaciones populares de servicios
médicos, asociaciones de servicio social, etc.; todas estas instituciones
representan el 14.6% de los establecimientos de salud en el país.
Estas instituciones cuentan con una capacidad instalada de 367
establecimientos con hospitalización, las cuales en su mayoría son con
fines de lucro, tipo clínica 351, y sin fines de lucro 16; los servicios
ambulatorios los prestan en 148, de las cuales una es con fines de lucro.

El perfil epidemiológico está caracterizado por la coexistencia de


enfermedades infecciosas y crónicas junto con la violencia, accidentes
de tránsito y problemas de salud mental. Las principales causas de
muerte en los adultos de entre 20 y 59 años son las enfermedades
cardiovasculares y cerebro vasculares, los tumores malignos, los
accidentes y muertes violentas.

En general, las enfermedades del sistema circulatorio ocupan el primer


lugar en la estructura de mortalidad de la población ecuatoriana,
y en segundo lugar, aunque se redujeron, están las enfermedades
transmisibles. La mortalidad general para el quinquenio 2000-2005 se
estima en 5,8 por 1.000 habitantes.

En cuanto a las oportunidades, se pudo establecer que por especialidad


podrían ser las siguientes:

Oncología. Solca: privada sin ánimo de lucro, fundada hace 50 años,


en Quito, Guayaquil, Chimborazo, Manabí, Cuenca y Loja. Mujeres:
cerviz y mama; y hombres: estómago y próstata.

73
Transplantes. Hasta ahora sólo se realizan hepáticos y de médula
ósea. Muchos vendrían hasta Cali en busca de atención en esos
procedimientos.

Unidad cardiovascular, Tiene buen desempeño. En Quito el de


tiene mayor reconocimiento es el Hospital Metropolitano, mientras que
en Guayaquil tiene mayor prestigio el hospital Kennedy y la clínica
Guayaquil. Los estudios de diagnóstico invasivo, como la angioplastia
coronaria percútanea y la colocación de stens, se realizan de manera
rutinaria, con diferencias en el postoperatorio. Los hospitales militares
realizan cirugías de corazón abierto, hemodinamia, neurorradióloga y
electrofisiología del corazón.

Fertilidad. En Ecuador la única institución reconocida es la clínica


Altamirano de Guayaquil, donde se realiza el proceso de apoyo a la pareja
en el estudio y tratamiento, sin embargo, no manejan el procedimiento
invitro. Los pacientes son remitidos a la Florida (USA).

Ortopedia y rehabilitación. Con poco desarrollo y se tiene como


opción en el exterior a Cuba; los servicios y adelantos de Colombia no
los conocen.

Oftalmología. Buen desarrollo de esta especialidad en los últimos


años, debido a que gran cantidad de médicos se han especializado aquí
en Colombia, en la clínica Barraquer. Se realiza cirugía de retina (láser)
y trasplante de córnea; la terapia fotoactiva, para detener la degeneración
macular.

Canales de distribución. Corresponden a aseguradoras nacionales o


internacionales, con cobertura en Colombia, o corredores de seguros
acreditados en la superintendencia de bancos; clínicas privadas
interesadas en rotación de su recurso humano e intercambio tecnológico;
entidades de medicina prepagada que por costos, les resultaría
mejor contratar en Colombia algunos procedimientos; por ejemplo,
Interoceánica Seguros de Quito es una de las más interesadas.

Análisis de Mercado - Panamá

Panamá cuenta con una población de 2,778,440 de habitantes, según


el censo del 14 de mayo de 2000. Basándonos en datos publicados por

74
el Banco Interamericano de Desarrollo- BID, que toma como fuente
el informe del Banco Mundial, este comportamiento se presenta otra
vez en el 2002, cuando la población llegó a 2.9 millones y la tasa
de crecimiento respectiva sólo alcanzó el 1.5%. Se estima que esta
tendencia se mantendrá durante los próximos 25 años.

El Producto Interno Bruto para el año 2003 fue de US$ 18.9 millones,
con un PIB per cápita para el mismo año de US$ 6.300, uno de los más
altos de la región.

En Panamá se registra una concentración de los ingresos. El coeficiente


de Gini en el año 2002 fue de 0.485, donde el 10% más pobre de la
población concentra el 1.6% de la riqueza, mientras que el 10% más
rico el 35% de la riqueza. En promedio, el ingreso per cápita es de US$
3.260 a 2003.

En el año 2000, el Ministerio de Salud publicó el documento “Políticas


y Estrategias de Salud, 2000–2004”. Las principales políticas sanitarias
apuntan a lograr salud integral, salud en el desarrollo, desarrollo del
sistema de rectoría de la salud, fortalecimiento de la red de servicios
del Sistema Nacional de Salud (SNS), desarrollo de mecanismos
que posibiliten la sustentabilidad financiera del SNS, ampliación de
cobertura de los servicios del SNS y protección financiera de la salud
de los grupos de población más vulnerables”.

EL sistema de salud está organizado en un nivel nacional, 14 regiones


de salud y sus respectivos niveles locales. Las instituciones públicas
que conforman el sector salud y que tienen entre sus funciones la
prestación de servicios de salud son: Ministerio de Salud – MS, que es
la institución que tiene a su cargo la determinación y conducción de la
política de salud del país, siendo responsable constitucionalmente de la
atención de la salud de los panameños; la Caja de Salud Social – CSS,
entidad de derecho público, autónoma y que cuenta con personería
jurídica, se encarga de la administración y dirección del Régimen de
Seguridad Social.

En junio de 2000, la capacidad instalada del Ministerio de Salud y


la Caja de Salud Social comprendía 776 establecimientos. La red
de hospitales públicos contaba con cinco hospitales nacionales, 14
regionales y 17 de zona, con una disponibilidad total de 5.936 camas.
Las 3.709 camas de los hospitales del Ministerio tuvieron en 1999 un

75
total de 141.345 egresos, con un promedio de 7,2 días de permanencia
y 67% de ocupación. También hacen parte de la red pública de servicios
los hospitales nacionales especializados, como lo son el Oncológico y
el del Niño

El sector privado está constituido por clínicas y hospitales que operan


como empresas privadas, poco articuladas entre sí, que en nuevo modelo
de atención descentralizada son utilizadas por las instituciones publicas
(MS y CSS) para la prestación de servicios de salud para la población,
aunque la compra de servicios asistenciales al subsector privado es
escasa y se limita al apoyo con algunos servicios de diagnóstico.

Las dos entidades financiadoras de los servicios públicos de salud pública


y atención médica en el país son el MS y la CSS, las cuales ejecutan
programas de promoción, prevención, curación y rehabilitación a través
de sus tres niveles de atención.

El principal objetivo de la política del actual gobierno en materia


de salud es universalizar el acceso a los programas de salud integral
y mejorar la calidad de los servicios, de manera que se reduzcan las
brechas.

En 1999 la población protegida por la seguridad social alcanzó el 66.7%


de la población total. Los cotizantes asegurados representaron el 27.0%
de la población total y el 40.5% de la población protegida. La población
derechohabiente incluye no sólo al individuo que cotiza activamente,
sino también a la esposa o compañera, los hijos, madres y padres y al
esposo inválido.

Las estimaciones de cobertura asignan el 60% de la población a la CSS


y el 40% al MS. La población protegida por la seguridad social fue
estimada en 1.947.882 personas en el año 2000 (69% de la población
total), de la cual el 40% eran cotizantes.

También existe en el país el sistema de aseguramiento privado,


financiado por el propio individuo o empresa en que labora de acuerdo
con los planes ofertados; pero no se dispone de información confiable
y oportuna sobre el sector privado. El sector privado brinda servicios
al 17% de la población y se estima que el 3.9% de la población utiliza
servicios de seguros privados de salud.

76
La estructura de la población de Panamá, en 1999, presentó rasgos
propios de poblaciones en proceso de envejecimiento, producto de la
disminución de la tasa de fecundidad y el aumento significativo de la
esperanza de vida al nacer. La tasa mortalidad general: (Cepal 2003)
se mantuvo estable en Panamá durante el período 1995-2000, a una
tasa bruta de 5.2 por cada mil habitantes, y continúa casi sin variación
prácticamente hasta el 2015, cuando la estimación esta en 5.2.

Panamá, como otros países en desarrollo, experimenta un proceso de


transición epidemiológica A, caracterizada por el cambio en el perfil
de las enfermedades: por un lado, las enfermedades infecciosas tienden
a disminuir en la mortalidad general y, por el otro, las enfermedades
crónicas degenerativas aumentan de manera paulatina y sostenida,
como ha ocurrido en los países desarrollados. Además, reaparecen
enfermedades ya superadas y/o controladas y emergen otras nuevas.
Estas circunstancias, aunadas a la transición demográfica que vive el
país, condicionan el proceso de salud - enfermedad e imponen retos al
actual modelo de atención a la salud. … “Las cinco principales causas
de mortalidad general en 1998 fueron: tumores malignos, accidentes,
lesiones auto inflingidas, agresiones y otras violencias, enfermedades
cerebro vasculares, enfermedades isquémicas del corazón, enfermedades
crónicas de las vías respiratorias inferiores y la diabetes mellitus”.

En cuanto a las oportunidades que se tendría, se pudo establecer la


siguiente demanda potencial:

• Cirugía bariátrica
• Reproducción asistida
• Reemplazo articular
• Transplantes
• Rehabilitación oral

A pesar de no haber incluido a los Estados Unidos como mercado


objetivo para exportar los servicios de salud del cluster, el grupo tiene
claro, que no se debe descartar, dado la actual negociación del Tratado
de Libre Comercio – TLC. La decisión de no inclusión tuvo, entre otros
aspectos, su origen en la serie de restricciones que tiene actualmente el
mercado de los Estados Unidos, y que se espera puedan subsanarse en
las rondas de negociación del TLC, sobretodo porque atentan contra
el principio de trato nacional – TN del AGCS. Estas barreras son las
siguientes:

77
• El procedimiento general para la obtención de licencia, por parte
de los profesionales médicos, está condicionado a la realización
de la residencia en Estados Unidos, aunque se haya obtenido
títulos de especialista en el país de origen. No se establece cuáles
son los criterios objetivos de formación profesional y práctica
que se requieren para el licenciamiento.
• La disponibilidad de cupos para la realización de estudios
médicos está limitada a los cupos que tienen los establecimientos
hospitalarios y universidades. Es importante resaltar que en
otras profesiones médicas estas normas han sido relajadas
dependiendo de la escasez de profesionales.

Estas barreras establecen un trato diferencial para los médicos locales


frente a los extranjeros, los cuales pudieron haber obtenido sus títulos en
universidades acreditadas y reconocidas por la Organización Mundial
de la Salud, y es incongruente que deban volver a realizar sus estudios
de especialización en este país (Universidad Externado de Colombia
2004).

En Estados Unidos, un mercado potencial sería la población


latinoamericana. Según los cálculos del CIA World Factbook en el año
2004, en este país habitaban 38’800.000 millones de latinoamericanos,
de los cuales el 20,8% son menores de 14 años, el 66.9% se encuentra
en edades comprendidas entre los 15 y 64 años, y el restante 12.4%
tiene 65 o más años.

Según la Organización Panamericana de la Salud, el porcentaje de


aseguramiento público en la población latinoamericana que vive en
los Estados Unidos es del 37%. El resto de la población cubriría los
servicios con gasto de bolsillo.

La distribución de la demanda por áreas se comporta de la siguiente


manera: para cirugía plástica 157.798 pacientes; para odontología
29.829.964 pacientes; para fecundidad 65.034 pacientes; y para
oftalmología 52.614 pacientes (Ruiz y otros, 2004, 11-12). Estos datos
relevan la importancia del mercado latinoamericano residente en USA,
y ha sido definido por el grupo, como un mercado objetivo para penetrar
a mediano plazo.

78
3. Formulación de planes exportadores y elaboración de
la imagen corporativa “Valle Salud” a posicionar en los
mercados internacionales

El Plan Exportador fue un producto del Diplomado en Negocios


Internacionales para el Sector Salud, mencionado anteriormente y
realizado en el marco de este proyecto; en su construcción se tuvo en
cuenta toda la información obtenida en los nueve perfiles de mercado
elaborados, y las orientaciones técnicas de Proexport al respecto.

Este plan se orienta a los mercados de los países seleccionados:


Ecuador, Panamá y Perú, e incluye la justificación de por qué se
eligieron dichos mercados, las estrategias de exportación, las metas de
exportación, las actividades a ejecutar con su respectivo cronograma y
presupuesto de inversión y, finalmente, las necesidades de financiación
y los requerimientos de crédito.

Como un componente central de este plan, se elaboró la campaña


publicitaria para la penetración de los mercados mediante un proceso
de concertación, que no fue tarea sencilla, pero que logró concretar
la imagen corporativa para el cluster y el diseño de las estrategias
comerciales y publicitarias para emplear en las visitas de estudio. Para
el diseño de la imagen corporativa se contó con los servicios de Martín
Alba & Asociados. Como producto de este trabajo, el cluster obtuvo:

• Identificación legal: ValleSalud


• Eslogan: ValleSalud, su mejor destino
• Logo-Símbolo

• Página Web: www.valle-salud.com


• Portafolio conjunto de las instituciones que conforman el cluster.

79
• Volantes publicitarios y tarjetas de presentación.
• Pendón institucional y pendón técnico.

• Manual de Manejo de la Imagen Corporativa.

4. Visitas exploratorias a mercados seleccionados

Con el fin de validar información y realizar acercamientos con


posibles clientes, para ofrecer los servicios exportables de Valle Salud,
se llevaron a cabo visitas exploratorias a los países: Perú, Panamá y
Ecuador. La realización de estas visitas contó con apoyo técnico de
Proexport, tanto de la Oficina Comercial de Colombia como de Perú,
Ecuador, Centroamérica y Panamá, las cuales colaboraron activamente
en la organización de las agendas comerciales.

Vale la pena resaltar la visita a Panamá, realizada durante la celebración


de la XXIII Exposición Comercial Internacional – ExpoComer 2005:
Vitrina del Comercio Mundial, y se aprovechó esta oportunidad para
desarrollar habilidades en este tipo de eventos, por lo cual se participó
con un stand del cluster y se realizó todo el despliegue necesario para
promocionar Valle Salud, en este país.

En estos tres mercados se lograron establecer citas con aseguradoras,


centros hospitalarios, universidades, Ministerio de Salud, empresas

80
de medicina prepagada, cajas del seguro social y agencias de viajes.
La Tabla 5 describe, brevemente, los resultados de estas visitas y las
oportunidades de negocio identificadas.

Tabla 5. Oportunidades de negocio identificadas en los países visitados

Mercado Visitado Oportunidad de negocio*

Perú • Cirugía oftalmológica


• Cirugía cardíaca
• Alianzas entre pares para capacitación y pasantías
• Neurocirugía
• Implantes cocleares
• Alianzas con universidades y centros de investigación
• Modelos de capacitación y aseguramiento del riesgo
• Transferencia de conocimiento en administración de salud y
suministros
• Cirugía oftalmológica
• Trabajar en investigaciones sobre seguridad social
• Transferencia de tecnología en promoción y prevención
• Transferencia de conocimiento en sistemas de información

Ecuador • Cirugía oftalmológica


• Tratamientos para la infertilidad
• Cirugía cardíaca
• Capacitación en administración de salud
• Realización de pasantías
• Cirugía oftalmológica
• Capacitación en calidad
• Exámenes de plumbemia

Panamá • Transplantes
• Neurocirugía
• Cirugía oftalmológica
• Cirugía cardiovascular
• Reemplazos articulares
• Pólizas para cirugía estética
• Pruebas de laboratorio
• Procedimientos odontológicos
• Transferencia de conocimiento a través de consultoría en
promoción y prevención
• Transplantes
• Ayudas diagnósticas especializadas
• Cirugía cardiovascular
• Realizar alianzas para promover el turismo salud

Fuente: Proyecto Investigación de Mercados para la Exportación de Servicios de Salud

*
En los diferentes mercados, los clientes varían entre aseguradoras, prestadores estatales, centros
hospitalarios, universidades, ministerios de salud, empresas de medicina prepagada, cajas del seguro
social y agencias de viajes.

81
Perú es un mercado con gran potencial para establecer negocios
internacionales para atención de pacientes y transferencia de tecnología
con ValleSalud, ya que Colombia tiene reconocimiento en este país por
el desarrollo de su sistema de salud, por la tecnología empleada y por
la calidad de los servicios / procedimientos de salud que ofrece a sus
pacientes. El diferencial de precios con Perú favorece a ValleSalud.
Por ejemplo, en procedimientos como cirugía refractiva, ValleSalud
ofrece en promedio una tarifa del 242.86% por debajo de la ofrecida
en Perú.32 Algo similar ocurre con las consultas odontológicas que se
ofrecen por un 66.67% más económicas. Otro aspecto que relevaron las
personas entrevistadas es la calidad que se está garantizando, debido a
que las instituciones están certificadas o en proceso de certificación por
organismos reconocidos internacionalmente. Una limitante, para este
mercado es el acceso de Lima a Cali, dado que las aerolíneas llegan
a Bogotá y esto puede dificultar el desplazamiento de los pacientes,
quienes seguramente, preferirían quedarse en el primer lugar de
destino. Además, algunas aseguradoras ya han establecido relaciones
con algunas clínicas de Bogotá, especialmente para procedimientos
oftalmológicos.

En el Ministerio de Salud del Perú se mostraron muy interesados en el


portafolio de servicios de Cimder, y expresaron la necesidad de algunas
consultarías en el campo de la atención primaria en salud y de los
sistemas de información.

En Ecuador, algunas entidades expresaron un poco de desconfianza


frente al ofrecimiento de servicios de salud de Vallesalud, ya que
habían tenido unos acercamientos previos con Salud Capital, red de
prestadores de la ciudad de Bogotá, la cual hizo su lanzamiento en este
país un par de años atrás. En ese sentido, se organizaron para trabajar en
conjunto pero infortunadamente no hubo continuidad en los contactos
ni seguimiento a los compromisos establecidos. Sin embargo, a las
instituciones ecuatorianas visitadas les llamó la atención la integralidad
de los paquetes ofrecidos, ya que el componente del apoyo logístico
le da seguridad y organización a la propuesta. De la misma forma, el
hecho que las instituciones tengan certificación de calidad o estén en
proceso de obtenerla, y el de obtener una segunda opinión para los
casos complejos de cualquier servicio / procedimiento sin ningún costo
fueron considerados el valor agregado de ValleSalud. Adicionalmente,
la inclusión de pisos tarifarios por procedimientos fue bien recibida.

32
Comparación realizada en dólares.

82
En Ecuador existen pólizas de seguros para cirugía plástica y estética,
así como para tratamientos para la fertilidad, lo cual resulta un punto
favorable para ValleSalud, pues. generalmente, para estos dos casos
existen muchas restricciones en la cobertura de las aseguradoras o de las
empresas de medicina prepagada. Una de las aseguradoras que cuenta
con una póliza de asistencia médica para 12.000 afiliados planteó la
posibilidad de ofrecer ValleSalud en su plan de asistencia hospitalaria.

En Panamá, debido al reconocimiento que tiene Colombia por su


tecnología, su sistema de salud y por la calidad de los servicios /
procedimientos que ofrece a sus pacientes, se evidenció la existencia de
un gran potencial para establecer negocios internacionales para atención
de pacientes y transferencia de conocimiento con este país. Algunas
entidades se mostraron interesadas en la posibilidad de conformar
redes de laboratorios clínicos con ValleSalud; les llamó la atención, en
especial, el portafolio de servicios de Asoclinic y CIDEIM. En algunas
instituciones visitadas se recibió la sugerencia de incluir en la oferta
exportable programas de rehabilitación física y fisioterapia.

Adicionalmente, se encontró que ValleSalud ofrece en promedio una


tarifa por debajo de la ofrecida por las instituciones panameñas en
procedimientos como la lipoescultura, el cateterismo cardiaco y la
revascularización.

Durante la visita a Panamá fue posible promocionar los servicios de


ValleSalud con la participación en Expocomer, encontrando un interés
importante en los servicios médicos y quirúrgicos de oftalmología,
cirugía plástica, cardiología, neurología y otorrinolaringología; y un
interés moderado en los servicios odontológicos.

El mercado de Panamá vale la pena considerarlo como primera opción


para reforzar las misiones comerciales, porque tiene entre otras ventajas
la cercanía a Cali, donde llega vuelo directo diario, con sólo una hora de
duración, y en el cual se percibió mucho interés en las aseguradoras, e
incluso, en algunas agencias de viaje por asociarse con ValleSalud.

Finalmente, la oferta de servicios/procedimientos, como paquetes


integrales que incluyen el apoyo logístico para el paciente y su
acompañante, y tener establecidos unos pisos tarifarios competitivos
con las tarifas internas en varios procedimientos, fueron identificados
como un importante valor agregado por parte de los servicios ofrecidos
por ValleSalud.

83
Conclusiones

Teniendo en cuenta, que esta investigación surgió de los resultados


obtenidos en el primer estudio, denominado: Desarrollo de un Potencial
Cluster Exportador de Servicios de Salud; el cual mostró cómo el Valle
del Cauca (capítulo II de este libro) se constituye en un apropiado escenario
para la exportación de servicios de salud debido a que existen ventajas
competitivas en la calidad de su oferta de servicios y ventajas comparativas
por su posición geoestratégica; este proyecto logró promover el desarrollo
de habilidades en los directivos para establecer relaciones comerciales
internacionales, y obtener y analizar información sobre las oportunidades
para acceder con servicios competitivos en mercados extranjeros, de una
manera articulada como lo está haciendo la red de prestadores ValleSalud,
núcleo del Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca.

Es así como, a manera de conclusiones a continuación, se resaltan algunos


aspectos del desarrollo del estudio que deben ser tenidos en cuenta para la
continuidad del esfuerzo conjunto, a fin de alcanzar los impactos que se
desean en un mediano plazo:

• La posibilidad de ofrecer una oferta de servicios articulada,


planeada y coordinada a través de una alianza. Respecto a esto,
se concretó la conformación de la red de prestadores, la cual se
ha venido consolidando a través de las diferentes actividades
emprendidas en el desarrollo del proyecto.
• Las visitas exploratorias. En este estudio se lograron identificar
claramente las oportunidades que se tienen en los mercados
de Perú, Ecuador y Panamá, pero es necesario mantener
los contactos iniciados y ofrecer respuestas rápidas a los
compromisos pactados, lo cual implica el respaldo efectivo
al grupo líder de las instituciones que se han empoderado del
proceso.
• Colombia y el Valle de Cauca tienen una ventaja competitiva
con otros países al tener una mayor casuística, lo cual hay que
resaltar y dar a conocer al mundo; además, los tiempos de espera
para todo tipo de procedimientos es corta en relación con otros
lugares.
• Otra fortaleza es la relacionada con el hecho de que las
organizaciones pertenecientes a la red de prestadores han
avanzado considerablemente en la gestión de la calidad; es así
como al finalizar el proyecto, la mayoría de las instituciones han

84
obtenido sus certificaciones de calidad, otorgadas por entidades
reconocidas en el ámbito nacional e internacional. Las demás se
encontraban en proceso de obtenerlas.
• La investigación de mercados identificó como potencial el
bajo costo que tienen los tratamientos especializados en las
instituciones del Valle del Cauca, comparado al costo de los
procedimientos en los países explorados especialmente, en
Ecuador y Panamá.

Por último, el hecho de haberse logrado, plantear una estrategia


corporativa a nivel del cluster denominado. “Valle Salud”, permite
acceder más eficientemente a los mercados estudiados; también permite
adaptarse a las necesidades de la demanda y desarrollar procesos más
innovadores, sin embargo son varios los aspectos que deben seguirse
trabajando:

• Definir un código de buen gobierno al interior del grupo, que


permita definir reglas de actuación y de inclusión o exclusión
de entidades.
• Constituir, a manera funcional, una unidad que facilite la
comercialización de los servicios.
• Realizar el registro como entidades exportadoras y promover
legislación especifica al sector de la salud.
• Continuar el estudio y la concertación de las tarifas para atención
de los pacientes internacionales.
• Involucrar formalmente al sector hotelero y de turismo de la
región y de la ciudad de Cali, para dar respuesta a las expectativas
generadas.
• Adaptar y adoptar los protocolos de atención de pacientes
internacionales.
• Constituir un fondo que facilite el manejo conjunto de un capital
semilla, para garantizar todas las acciones colectivas que se
requieran.
• Gestionar recursos aplicando a proyectos de las diferentes
entidades de apoyo.
• Elaborar propuestas a nivel del Estado para que se diseñen
políticas específicas para el sector en materia de exportaciones
(tributaria, cambiaria, facturación y registros de las
exportaciones), sobre lo cual hay muy poco conocimiento en el
sector, hecho que ha sido manifestado por los actores.
• Igualmente, se plantea la realización de alianzas que permitan
efectuar una economía de escala, la entrega justo a tiempo, la

85
adquisición de productos de alta especificidad, disminución de
costos y trámites para la importación.

Se considera entonces que es imperativo continuar desarrollando la


estrategia de cluster para aglutinar las empresas relacionadas con la
prestación de servicios de salud aprovechando el camino recorrido, el
entusiasmo y liderazgo que han asumido las instituciones participantes
en este esfuerzo conjunto, denominado Valle Salud.

Referencias
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Agreement on Trade in Services”. Bulletin of the World Health
Organization, Nº 79, 352-364.

Gómez, F. de P. (2002). “Exportación de Servicios de Salud: Propuesta de


ajuste para el régimen tributario”. Bogotá: Cámara Sectorial de Salud
de la Andi - Cassa.

Malhotra, N. (1997). Investigación de mercados: un enfoque práctico. 2 ed.


México: Pearson Educación, p.29.

Organización de las Naciones Unidas. (2003). “Manual de Estadísticas del


Comercio Internacional de Servicios”. Nueva York: ONU.

Organización de las Naciones Unidas. (2005). “Methods and Classifications:


CPC Ver. 1.0”. [en línea]. Disponible en: http://unstats.un.org/unsd/cr/
family2.asp?Cl=3

Organización Panamericana de Salud. (2002). “Salud en las Américas 2002”,


Vol. 2, pp.242.

Priego-Álvarez, H. (2000). “Comportamiento del consumidor sanitario:


análisis mercadológico en las decisiones de compra de servicios de
salud”. Hitos de Ciencias Económicas Administrativas, Nº 15, 25-30.

Ruiz, F.; Peñaloza, E.; Garavito, L. (2004). “Documento de trabajo


ASS/DT 012B-04: Modelo teórico y análisis empírico para la
exportación de servicios de salud”. Bogotá: Cendex
Universidad Externado de Colombia. (2004). “Resumen ejecutivo: estudios sobre
Bogotá como plataforma de exportación de servicios y las negociaciones
del TLC con Estados Unidos - Conclusiones y recomendaciones”. Bogotá:
Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. Facultad de
Economía. Departamento de Derecho Económico.

86
Capítulo IV

Diseño de una estrategia de


internacionalización de servicios de salud,
basada en la logística y el marketing
relacional

Sebastián Arango Sanclemente33


Ana Milena Yoshioka Vargas34

La competitividad de las industrias se constituye en un factor clave


para el desarrollo económico y como premisa fundamental del bienestar
social. El avance de la ciencia, la tecnología y en general la globalización
han presionado a las empresas a interactuar en los mercados de formas
diferentes, buscando estrategias conjuntas perdurables en el tiempo y
estimulando la participación de todos los sectores de la economía, tanto
públicos como privados.

Diversos estudios demuestran que desde principios del Siglo XXI,


los países altamente industrializados son economías de servicios. El
entendimiento de la relación entre la salud y la economía constituye
una herramienta clave para el planteamiento de alternativas de solución

33
Autor. Candidato a grado en Administración de Empresas con énfasis en Negocios Internacionales, de
la Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Asistente de proyectos para el Fortalecimiento de
Cadenas Productivas y Cluster, Oficina para la Gestión de Consultarías, Pontificia Universidad Javeriana,
Cali. Asistente de investigación miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de
la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: sarango@
puj.edu.co
34
Directora de trabajo de grado. Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984.
Magíster en Economía de Kyushu University, KYU, Japón, 1989. Coordinadora Técnica Regional del
Programa Midas, Cali, Colombia. Miembro del grupo de investigación Formas Sociales de Organización
de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia Universidad Javeriana, Cali. Correo electrónico:
ayoshiok@puj.edu.co

87
y desarrollo del sector, es por ello que a la salud debe asignársele
adecuadamente los recursos, como a cualquier otro sector productivo.

La exigencia de la demanda internacional de servicios de salud crece


a tasas sorprendentes, esto permite la creación de un mayor ambiente
competitivo y articulado que estimula los avances tecnológicos que
influyen positivamente en la calidad de los servicios de salud alrededor
del mundo.

La iniciativa de la conformación de un Cluster Exportador de Servicios


de Salud en el Valle del Cauca, sus componentes, sus debilidades y
fortalezas ya han sido mencionados en los primeros capítulos de este
libro, donde se reconocen un conjunto de instituciones que formarían
parte de la red empresarial –ValleSalud S.A.– y un conjunto de
servicios con potencial exportador. Es así como a través de este estudio
se pretende suplir la necesidad de la red de empresas ValleSalud S.A.
de internacionalizarse, basada en estrategias conjuntas de marketing
relacional y logística internacional de servicios (logística hacia el
cliente externo).

El sector salud en Colombia

El Banco Mundial en los años noventa planteó la necesidad de estudiar


cuáles eran los aportes de la salud al crecimiento económico y cómo
los países debían procurar un desarrollo económico sostenido, con el
fin de garantizar un mejor estado de salud a la personas de ingresos
bajos. Mediante un análisis de los diferentes sistemas de salud en el
mundo, encontró enormes gastos en salud que no se compadecían
con los resultados en la población, unos recursos razonables pero mal
utilizados, en parte por la incompetencia de los que lo administran;
pero en otros casos, por carecer de un sistema que dé prioridad a los
servicios y actividades de mejor costo-beneficio. En este sentido, en
Colombia se dió una serie de recomendaciones en torno a la inversión
en salud, que permitió estructurar la Ley 100 de 1993. Los principales
problemas que aún no están resueltos fueron el de integrar los temas de
salud, pensiones y riesgos profesionales, sin lograr abarcar el tema de
seguridad social.

88
Esta Ley pretendió cambiar el esquema dicotómico35 de carácter
monopólico en cuanto a la administración y prestación de servicios de
salud en Colombia, donde, de acuerdo con datos de la encuesta nacional
de hogares adelantada en la década de los 90, cerca del 45% de la
población colombiana urbana y el 80% de la población rural no estaba
protegida por ningún sistema de aseguramiento (Molina, Giedion,
1993). Finalmente, se modificó el sistema de subsidio a la oferta por el
de subsidio a la demanda.36

La Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud37 en Colombia


se desarrolla a partir de tres ejes fundamentales: accesibilidad,
eficiencia y calidad. En este contexto, el ingreso a mercados externos
permitirá incrementar la eficiencia y eficacia en la utilización de todos
los recursos y generar mayores ingresos,38 expandiendo los “excedentes
exportables” según el análisis de la Organización Panamericana de la
Salud39 que muestra al sistema de servicios de salud como un socio del
desarrollo económico.

El sector refleja un agotamiento de la demanda del mercado interno


como consecuencia, por un lado, de la operatividad del sistema de
seguridad social en salud y por otro lado, por la reducción en la compra
de seguros de medicina prepagada. Colombia carga aún con problemas
estructurales, a los que se les ha llamado “problemas acumulados”,
presentados antes de la reforma de ley, y los “problemas emergentes”,
surgidos como consecuencia de cambios políticos y administrativos en el
sistema de salud. Básicamente los problemas acumulados identificados
más relevantes son:

• Debilidades en la gestión, básicamente por deficiencias en la


dirección, calidad, talento humano, aseguramiento y prestación
de servicios de salud.
• Falta del sistema integral de información en salud, debido a
su fragmentación en la información acerca de prestadores y

35
Por un lado, existía un sistema de seguridad social para aquellas personas vinculadas al sector productivo
formal, que cubría cerca del 22% de la población y, por otro, el sistema público, teóricamente dirigido
a prestar servicios de salud al resto de la población, pero que apenas alcanzaba a cubrir, de manera
limitada, al 40% de ésta.
36
Mercado regulado, apertura y vinculación a la participación de los sectores públicos y privados, y
estímulo a la competitividad.
37
Ministerio de Protección Social, Bogota DC, noviembre de 2005.
38
Palacios Diego, ministro de Protección Social, tomado del Proyecto de Ley de la República de Colombia,
por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se
dictan otras disposiciones.2006.
39
Franco, A., La globalización de la salud: entre el reduccionismo económico y la solidaridad ciudadana.
Revista Facultad Nacional de Salud Pública, Vol. 19 n2 pp.43-55, 2001.

89
prestaciones de servicios de salud. Esto limita el direccionamiento
y la gestión de los prestadores de servicios de salud.
• No se ha logrado la universalidad en el aseguramiento, el 71%
de la población se encontraba asegurada a diciembre de 2004.

Los principales problemas emergentes a causa de la reestructuración al


sistema de salud en Colombia son:

• Fragmentación y atomización en la prestación de servicios, no


hay una articulación y direccionamiento de la oferta, limitando
el acceso y la integralidad de la atención.
• Desequilibrios en la relación aseguradores / prestadores,
básicamente por la forma en que los aseguradores definen los
precios y contratan a los prestadores de servicios.
• Desequilibrio entre la oferta de servicios de salud y la demanda,
hay un relativo exceso de oferta en el país.

En el mercado de salud en Colombia, la cadena de valor está compuesta


por varios agentes: el prestador de servicios de salud, el asegurador,
el paciente y el proveedor de equipos e insumos. El prestador es
una entidad (IPS) que dispone de la infraestructura necesaria para
prestar servicios de salud. Las entidades administradoras de planes de
beneficios (EAPB),40 afilian al paciente y le aseguran la prestación del
servicio, respondiendo por la gestión del riesgo financiero y el riesgo
en salud, para la cual deben contratar instituciones prestadoras (clínicas
y hospitales), debidamente dotadas para la prestación de servicios en
condiciones óptimas y de calidad. El sistema de aseguramiento protege
y garantiza la existencia de un pagador, lo que estimula la inducción a
la demanda.

En Colombia existe un sistema de seguridad social en salud, el cual


presenta un plan que cubre casi todos los servicios en salud y se financia
no de impuestos que van al presupuesto nacional, sino de contribuciones
administradas por unas entidades privadas (EPS), de acuerdo con la
prima (UPC), las cuales tienen derechos por el riesgo de estar asociados
a sus afiliados.41

40
Decreto 101, de la Garantía de Calidad, Colombia, 2006.
41
Comité de redacción, “análisis estructural del sector servicios en Colombia: salud”. En: Revista Dinero,
junio de 2006, p. 170.

90
En este orden de ideas, los prestadores de servicios de salud deben
ser productivos y contar con estrategias que les permitan sostenerse
en el sector. Esta concepción debe recurrir a iniciativas para la
consecución de alianzas y encadenamientos estratégicos que les facilite
el posicionamiento en el medio y, a su vez, promuevan el crecimiento
del sector salud en Colombia, por ello, conjugar todas estas condiciones
es un imperativo para todos los gobiernos que busquen en su sistema de
seguridad social la equidad y cobertura que necesita por derecho todo
ciudadano.

Diseño de una estrategia de internacionalización de servicios


de salud, basada en la logística y el marketing relacional
La crisis financiera de las empresas prestadoras de servicios de
salud, asociada a un estancamiento propio del mercado interno, hace
imprescindible la implementación de fuertes estrategias competitivas
que fortalezcan el sector de servicios de salud del Valle del Cauca y
faciliten su inserción en el mercado internacional.

Con el fin de contribuir a mejorar el bajo nivel de acceso a los mercados


internacionales de los servicios de salud del Valle del Cauca, la presente
investigación formula una estrategia competitiva de sostenimiento
comercial, con el apoyo de técnicas gerenciales eficientes como el
marketing relacional y la logística integral. Para ello, en primer lugar,
se analizaron los factores del entorno que facilitan y obstaculizan la
comercialización de los servicios de salud de ValleSalud S.A., luego,
se identificaron las capacidades y recursos de las IPS pertenecientes a
la red de empresas, que les permitirían comercializar conjuntamente
sus servicios en el exterior y a partir de los resultados obtenidos se
formuló un plan de mercadeo conjunto para la internacionalización de
los servicios de ValleSalud S.A.

Para la construcción del diamante competitivo, el análisis de las


cinco fuerzas de Porter y el diagnóstico de las empresas se elaboró
un instrumento para una muestra representativa a conveniencia,
dirigida principalmente a directivos de instituciones prestadoras de
servicios de salud pertenecientes a ValleSalud S.A. Se evaluaron
variables42 cualitativas, basadas en los indicadores del World Economic

42
El enfoque del instrumento se limita a indagar información general de las empresas, la actividad
económica, estructura competitiva, logística de servicio y cadena de valor, mercadeo y ventas, gestión de
la relación con los clientes, exportación de servicios, servicio postventa, recursos humanos, innovación
tecnológica, infraestructura, relaciones institucionales y el diamante competitivo de Porter.

91
Forum, ajustadas con el índice de capacidad de innovación y entorno
microeconómico de Porter; asimismo de factores claves en experiencias
exitosas de clusterizacion de la salud y sus relacionados en el mundo.43

Diagnóstico del entorno empresarial del Cluster Exportador


de Servicios de Salud del Valle del Cauca

Diamante competitivo

Con base en los resultados obtenidos en el marco de la presente


investigación se pudo evidenciar, en las condiciones de los factores,
que el Valle del Cauca por su posición geoestratégica se considera
una puerta de entrada a los mercados latinoamericanos y de Estados
Unidos. Por otra parte, se observó que hay una alta confianza en la
gestión profesional de los médicos y especialistas, existiendo por tanto
una importante oferta de servicios con altos estándares de calidad.

En el contexto de estrategia y rivalidad empresarial se observó poca


claridad reglamentaria para la exportación de servicios de salud y la
normatividad de inversión extranjera para EPS e IPS. Por otra parte, se
evidenció una alta concentración de prestadores de servicios de salud
que estimula la competitividad en el sector. En las condiciones de la
demanda se resalta el aumento promedio de los hogares y la mayor
proporción de su ingreso destinado a pagar servicios médicos. El cliente
es más sofisticado, informado y exigente. Se observó también que
existe una cultura basada en un concepto de belleza y salud. Respecto
a las industrias de apoyo y relacionadas se pudo observar que existe
en la región un mayor liderazgo en materia de investigación médica,
y en el reconocimiento de importantes centros, laboratorios, gremios y
facultades de medicina.

La Tabla 1 ilustra de manera más detallada los resultados de la


investigación con relación al diamante competitivo del Cluster
Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca:

43
Se realizó una investigación detallada de experiencias exitosas de clusterización de la salud y ciencias
de la vida en países como: Estados Unidos, Japón, Austria, Alemania, Israel, Cuba, Canadá, Uruguay,
México, Bolivia, Costa Rica, España y Escandinavia. Es importante mencionar que en América del
Norte y Europa se encuentran los clusters más competitivos en materia de salud.

92
Tabla 1. Diamante competitivo del Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca

Condiciones de los Contexto estrategia y rivalidad Condiciones de la Industrias de apoyo y relacionadas Gobierno
factores empresarial demanda

Naturales, humanos y de capital: Incentivos empresariales: • Alto potencial de Condiciones de proveedores: • Estrategia de promoción
clientes • Alta calidad de proveedores locales. de servicios de salud a
• Alta confianza en la gestión profesional. • Poca existencia de planes extranjeros. nivel internacional en el
• Buena calidad de las escuelas médicas. gubernamentales de estímulo al • Gran cantidad de proveedores de insumos
• Alta sofisticación Plan de Desarrollo del
• Alta oferta de médicos especialistas. desarrollo de las IPS. relacionados con la salud.
del cliente Departamento del Valle
• Altos costos del recurso humano calificado. • Deficiente normatividad de • Alta dependencia de proveedores de
(informado y del Cauca 2001 - 2003,y
• Calidez en la prestación del servicio de salud. inversión extranjera para EPS e IPS. equipos de alta complejidad.
exigente). en el Plan Maestro del
• Clima favorable para los inversionistas. • Ineficientes políticas de regulación • Buena disponibilidad local de materiales
• Altas exigencias de Departamento al 2005 y
• Favorable ubicación geográfica. del mercado de salud. e insumos médicos.
protección del Plan de Desarrollo
• Ineficientes sistemas de control para • Altos costos de importación de equipos. Vamos Juntos por el
• Baja disponibilidad de servicios financieros. medio ambiente.
prestadores y aseguradores. • Cultura enfocada al Condiciones de relaciones Valle del Cauca 2004 –
Infraestructura física: • Limitados fondos de protección para concepto de 2007.
institucionales:
las empresas del sector. belleza y salud.
• Alta calidad de la infraestructura física. • Buenas facultades de medicina.
• Alto nivel de implementación de • Moderado nivel de • Informe “Así Vamos en
• Alta calidad infraestructura de comunicaciones. políticas de calidad en las IPS. • Limitada relación entre Gobierno e IPS.
precios y tarifas de Salud”, análisis de los
• Baja calidad de la infraestructura de carreteras. • Baja protección a la propiedad • Poca existencia de centros y grupos de
los servicios resultados de los
• Altos costos de transporte. intelectual. investigación. compromisos del
médicos.
• Baja calidad de infraestructura de aeropuertos. • Protección moderada a la propiedad • Baja calidad de las instituciones científicas gobierno del presidente

93
• Limitado poder
• Deficiente logística de seguridad local. privada. • Limitadas relaciones entre asociaciones e Uribe con el sector
adquisitivo del
• Baja calidad de la infraestructura portuaria. IPS. salud 2002-2007, se
cliente.
• Mediana calidad de la hotelería de las IPS. Entorno de competencia: • Poca colaboración entre Universidad – enuncia la necesidad de
• Oportunidad de
acuerdos de libre Empresa de salud. generar un ambiente
Infraestructura administrativa: • Alta intensidad competitiva en el
comercio en • Bajo respaldo institucional para proyectos más competitivo en el
sector servicios de salud.
• Bajo grado de orientación al cliente de las IPS. materia de salud. de investigación. sector.
• Competencia basada en los costos y
• Altos costos administrativos. no en la diferenciación de servicios. • Ineficientes Entorno de mercado:
políticas • Baja claridad
• Altas barreras ocultas al comercio y • Existencia de zonas francas.
Infraestuctura tecnológica, científica y de proteccionistas y reglamentaria para la
canibalismo de mercado.
información: regulaciones • Limitada disponibilidad de información exportación de servicios
• Falta de concientización sobre de mercado en tiempo real.
oficiales. de salud.
• Alta absorción de tecnología especializada. responsabilidad social empresarial.
• Baja proporción • Existencia de ferias empresariales
• Altos costos de mantenimiento. • Alto nivel de competidores relacionadas con salud.
potenciales. del ingreso
• Limitadas herramientas tecnológicas para la destinado a la • Bajo desarrollo de los cluster relacionados
promoción de los servicios de salud. • Baja efectividad de la política de con salud.
competencia. salud.
• Alta dependencia de tecnología extranjera. • Limitados canales de distribución.
• Bajo desarrollo de nuevos servicios y patentes. • Alto conocimiento de proveedores y
clientes. Industrias de apoyo:
• Poca existencia de proyectos de investigación.
• Existencia de agencias de viajes y
• Baja financiación para la I & D.
paquetes turísticos.
• Baja integración de sistemas de información.
• Buena capacidad hotelera y transporte.
• Buena cobertura y conexiones aéreas.

Fuente: el autor
Análisis de las cinco fuerzas: sector de servicios de salud del Valle del Cauca

Amenaza de nuevos entrantes:


Poder de negociación de los proveedores: Incursión de capital extranjero en las empresas del sector salud. Un ejemplo Poder de negociación de los
de ello es Sanitas S.A. que es un grupo de capital español con empresas compradores:
El 89% de los proveedores identificados son en Colombia de medicina prepagada y EPS. Por otra parte, la tecnología
evaluados por las IPS con un alto grado de altamente especializada y los recursos humanos calificados son otras fuertes Se identificaron dos consumi-dores
satisfacción. Éstos tienen un alto poder de barreras de entrada al sector salud. en el sector salud: el tercer pagador
negociación, básicamente por la naturaleza del que son las aseguradoras: EPS,
producto que ofrecen. ARS, y el paciente o usuario final.
Los proveedores de equipos y tecnologías son Se evidenció que el cambio de
internacionales con presencia en el país, otros Rivalidad de los competidores proveedor de servicios de salud
productos son importados. Los proveedores de Se evidenció una alta concentración de IPS. Los costos fijos elevados crean genera un alto impacto en los
insumos, medicamentos y materiales hospitalarios presiones para que el sector opere al 100% de su capacidad. Se identificaron clientes.
tienen un bajo poder de negociación debido a la como diferenciadores estratégicos: negociación con proveedores Se observó que el precio de los
cantidad que existe en el mercado. exclusivos, los atributos del servicio y el precio. Se encontró que para paquetes y procedimientos médicos
Los proveedores se encuentran localizados ciertos servicios, aumentar la capacidad instalada no afecta el equilibrio de es negociado con los clientes,
mercado, debido a que éstos se encuentran saturados a diferencia de otros.

94
principalmente en Bogotá, Medellín y Cali. atribuyéndolo a una diferenciación
Los proveedores de servicios de apoyo, hospitalario La investigación mostró que las alianzas estratégicas entre los actores basada en la competencia; otros
y de mantenimiento son evaluados con un alto del mercado son intereses estratégicos en pro de la competitividad. Las consideran una política rígida de
grado de satisfacción. Los proveedores de servicios principales barreras de salida son la concentración de activos fijos, capital precios debido a la naturaleza de
de mantenimiento de equipos tienen un alto poder y las exigencias de los contratos con clientes corporativos. los procedimientos y una política
de negociación. La totalidad de las instituciones califican como alta la calidad de sus de estandarización de precios y
Los proveedores de software son un grupo muy servicios de salud. tarifas del sector.
importante ya que desarrollan soluciones y La investigación arrojó que para
herramientas para potenciar la eficiencia del sector. el 85.7% de las IPS analizadas, el
Se evidenció una importante formación de talento cliente no representa una amenaza
Amenaza de servicios sustitutos: de integración vertical hacia atrás.
humano especializado y subespecializado y
No hay claridad en torno a la existencia de sustitutos que presenten un Se encontró que el cliente posee
una excelente oferta de centros de formación y
mayor desempeño en cuanto al precio de los servicios de salud. La medicina toda la información en tiempo real
desarrollo de programas de pasantías.
alternativa podría considerarse como otro servicio diferente a la medicina y que ésta circula libremente en el
Se observó limitado desarrollo de proyectos de
alopática que se presta dentro de la misma industria, pero no se constituye mercado.
innovación.
en término de precio, un sustituto representativo que obtenga rendimientos
más elevados ni genere distorsiones en la demanda de los servicios de salud.
Fuente: el autor

Figura 1. Cinco fuerzas que afectan la competitividad del sector de servicios de salud
Según refiere la teoría de Porter, el análisis de las cinco fuerzas
permite demostrar la rentabilidad y qué tan atractivo es un sector o una
industria. En este sentido, como resultado de la presente investigación
se pudo evidenciar la existencia de patrones de comportamiento dentro
de los actores y su poder de negociación en el sector de servicios de
salud del Valle del Cauca. Sin embargo, es importante aclarar que el
análisis de las cinco fuerzas es aún más difícil cuando existe una gran
heterogeneidad de las empresas analizadas.

Plan de mercadeo para la exportación de servicios de salud de


ValleSalud S.A.

Con base en los resultados obtenidos en el análisis del sector, la


información de fuentes secundarias y demás información primaria
recopilada en el marco de esta investigación, se presenta un modelo
estratégico de negocio para ValleSalud S.A. Por lo tanto, los supuestos
teóricos utilizados en esta propuesta no reflejan la realidad comercial de
otras figuras diferentes a la mencionada.

Diagnóstico inicial de las empresas de la red:

La investigación arrojó los siguientes resultados:

• El 71.4% de las empresas analizadas son sociedad anónima y


llevan más de seis años en el mercado de la salud.
• Existe una oferta diversificada en servicios médicos, quirúrgico,
odontológicos y de investigación.
• El 42.9% de las IPS arrojó ventas entre los 1000 y 6000 millones
de pesos en el 2006.
• El porcentaje de participación del cliente particular aumenta en
la medida que el tamaño de las empresas aumenta.
• El porcentaje de utilidad tanto para el cliente particular como
para el cliente corporativo aumenta en relación con el tamaño
de la empresa.
• El 94% de los clientes corporativos de las IPS analizadas son de
tamaño grande con un alto poder de negociación.
• No se evidenciaron estrategias precisas para la captación de
clientes particulares.
• Se encontraron deficientes mecanismos para la optimización de
la relación con los clientes en todas las empresas encuestadas.
• El 86% de las IPS considera que no es suficiente su fuerza de venta.

95
• Ninguna de las IPS ha realizado investigaciones con el objeto
de abrir mercados.
• El medio más utilizado para la publicidad son los periódicos y
las revistas.
• Limitado acceso a sistemas de información estadísticos para los
servicios.
• Segmento enfocado sólo al mercado nacional y referenciado.
• Se realiza capacitación del recurso humano en temas relacionados
con los clientes.
• El desarrollo de nuevos servicios ha sido impulsado por la
estrategia y presionado por el mercado.
• Se evidenciaron oportunidades de inversión en infraestructura
en todas las IPS.
• Se observó que las IPS analizadas tienen fuertes relaciones
institucionales con otras empresas en materia de mercadeo,
investigación y apoyo médico.

La contextualización del modelo procede de investigaciones realizadas


en torno a la viabilidad para exportar y posicionar de manera sostenible
los servicios de salud en los mercados externos. En efecto, es necesario
considerar la evaluación de las características propias del mercado de
salud para plantear un modelo apropiado de comercialización.

En este sentido, un estudio reciente44 determinó que la disparidad de


precios, la percepción de calidad y las experiencias exitosas son las
expectativas vigentes en el mercado de salud desde una perspectiva
meramente económica. Como se había expuesto antes, es claro que el
mercado de salud es inconexo, ya que los sistemas sanitarios difieren
en todos los mercados. Por otro lado, existe una externalidad de la
demanda que afecta directamente la oferta interna mediante restricciones
comerciales, de tipos cambiarios, fiscales y de regulación.45

Es preciso identificar, para el objeto de esta investigación, los factores


que determinan la demanda, la oferta y el efecto en el bienestar como
agregado social. Por un lado, la demanda para ValleSalud se vería
influenciada generalmente por la presencia de una enfermedad o por
el principio de incertidumbre de las personas sobre su estado de salud,
además de otras motivaciones de carácter social y de aspectos culturales.

44
Ruiz, Peñalosa, Garavito, “Modelo teórico y análisis empírico para la exportación en servicios de salud”.
Documento de trabajo, ASS/DT 012B-04, 2005.
45
sistema de pagos a hospitales en Colombia difiere al sistema de pagos peruano.

96
Por otro, la oferta la determina las condiciones propias del sector. Por
esto último, es imperante que se plantee la estrategia basada en la oferta
de valor como una ventaja competitiva y diferenciadora de ValleSalud
en los mercados externos.

Direccionamiento del marketing: análisis del mercado y los consumidores

Con base en el diagnóstico desarrollado para ValleSalud en el aparte


anterior y las fuentes secundarias revisadas en la presente investigación,
es posible definir el mercado potencial y las necesidades principales del
cliente basadas en la oferta de valor, la personalización de la oferta y la
evidencia física del servicio de salud:

• Definición del mercado. El mercado identificado para


ValleSalud puede denominarse como: disponible,46 ya que se
caracteriza por aquellos consumidores que están interesados
en el servicio, tienen disponibilidad de recursos y acceso a
la oferta que representa el servicio. Es preciso considerar el
mercado de ValleSalud como un ente dinámico, por lo tanto,
se debe identificar también un mercado potencial, debido a la
naturaleza del negocio y a la clase de servicios que responden
al comportamiento y a necesidades básicas como el cuidado de
la salud y el concepto de belleza.47

• Necesidades del mercado. El contexto de la salud permite


clasificar al cliente mediante su expectativa clínica y el índice
de recompra o reafiliación. El comportamiento del consumidor
en este tipo de servicios está asociado al grado de importancia
por la salud, al estilo de vida urbano, al “boom de lo light”
y la mayor demanda por un mercado de aseguramiento, entre
otros aspectos de cultura y motivación. En este sentido las
principales necesidades,48 identificadas respecto a los atributos
y condiciones del servicio (ambiente del servicio y evidencia
física), en los clientes para ValleSalud son:

46
Burk, Miriam “El Plan de Marketing”, Editorial Pearson Prentice Hall. Comprensión de los mercados y
los consumidores, pp. 46-65, 2004.
47
Para el mercado de latinos en Estados Unidos, por ejemplo, los servicios con potencial exportador son
la cirugía plástica estética, servicios odontológicos y oftalmológicos. Para el mercado latinoamericano
en países como Perú, Ecuador, Panamá, Salvador y República Dominicana, los únicos servicios que
no calificaron, de acuerdo con los criterios de exportabilidad, son servicios de cardiología, cirugía
reconstructiva y reproductiva. Cendex, Bogotá, 2007.
48
Kotler, Philip Marketing Management. Upper Saddele River, NJ: Prentice Hall, 2000, p. 21.

97
Necesidades identificadas en el consumidor particular:

• Respecto al servicio: hay necesidades básicas identificadas


relacionadas con: altos estándares de calidad, buenos precios,
duración, ubicación, oportunidad, calidez del personal, agilidad
en los trámites y la personalización de la oferta, etc.
• Acerca de la motivación: existencia de servicios de apoyo
(alojamiento, acompañamiento constante en el aeropuerto y en
el hotel, traslados, complementarios, etc.), prestigio profesional,
servicios para los acompañantes
• Respecto a la opción de compra: una oferta de valor basada en
paquetes, módulos, promociones, etc.
• En lo referente a la importancia de la salud: diversificación del
portafolio, actividades complementarias como la recreación,
alimentos naturales, medicina.
• Con base en el estilo de vida urbano: sistemas de información
y comunicación, transacciones en línea, servicios domiciliarios
(home care) y apoyo en el hogar.
• En relación a la disponibilidad de información: estadísticas,
eficiencia de los procedimientos, registros de patología y
contraindicaciones, número de personas atendidas por una
institución y tipos de procedimientos.
• Acerca de concepto de belleza: los patrones de belleza y las
tendencias culturales claramente determinan las necesidades
de los clientes de ValleSalud. Una sociedad que le dé mucha
importancia a la presencia física tiene clientes potenciales para
los servicios de cirugías plásticas, estéticas y dermatología
cosmética. Otros valores agregados son necesarios como
gimnasios, spas y productos orgánicos y/o naturales.
• Respecto a la mayor demanda por el mercado de aseguramiento:
garantías, planes de beneficios, disponibilidad de opciones
y servicios de atención médica, medios de financiación,
comodidad, grado de innovación.
• En relación a la evidencia física: sedes comerciales, socios
de ValleSalud, convenios con aseguradoras broker y agencias
de viajes, información y contacto con médicos cercanos para
diagnóstico previo.

Necesidades identificadas en los consumidores institucionales:

• Respecto a los broker: existencia de planes tarifarios, liquidez,


diversificación del portafolio, calidad, oportunidad, garantía,

98
porcentaje de comisión, respaldo, prestigio profesional,
ubicación.
• En lo referente a las aseguradoras: disponibilidad de estadísticas
de riesgos, procedimientos de alto costo, beneficios, calidad,
liquidez, infraestructura física.
• Respecto a las agencias de viajes: existencia de planes turísticos,
cobertura en conexiones aéreas, calidad de aeropuertos, buena
infraestructura hotelera, restaurantes, centros culturales, canales
de distribución, personal de apoyo en los aeropuertos, hospitales
y clínicas que estén cerca del cliente.
• Con base a los otros eslabones de la cadena de salud: existencia
de proveedores de insumos, equipos y medicamentos (calidad,
equitativos términos de negociación, diversificación de la oferta
y entorno competitivo). En cuanto a sectores de apoyo (las
necesidades percibidas son de cooperación e investigación y
apoyo logístico).

Variables y estrategias de segmentación y posicionamiento

En este aparte se pretende una aproximación según la teoría del


marketing a las condiciones actuales del cluster y su mercado potencial.
Con base en el diagnóstico realizado a ValleSalud, es posible generar
propuestas de mejoramiento para comercializar los servicios de salud
en los mercados identificados y otros potenciales.

Segmentación de mercado

Una vez identificado el perfil del cliente para ValleSalud, se determinó


que los principales rasgos son los de adoptantes y mayoría temprana, ya
que el concepto de salud y lo que ello afecta al bienestar, acorta el tiempo
de adaptación al servicio debido a su naturaleza, además éstos ya se
encuentran estandarizados en el mercado. Para identificar el segmento
de mercado al cual la empresa puede dirigir sus servicios, se usaron
como criterios de segmentación: tipo de país, aspectos demográficos
y sociográficos, donde se evaluaría la cultura y la motivación del
consumidor como componente esencial. El enfoque de la segmentación
permite limitar el mercado para tener claridad del cliente al que se
quiere llegar y mediante qué medios.

99
Variables de segmentación para el mercado de consumo:

• Variables demográficas: este tipo de variables permiten


identificar las características propias del cliente. Es útil
discriminar el mercado en hombres y mujeres entre los 20 y 70
años de edad, capaces de tomar decisiones y afrontar los riesgos
que esto implica. Se pudo observar que la mayor proporción de
clientes potenciales corresponde a personas entre los 15 y 64
años de edad.4917 Sin embargo, en el mercado de salud segmentar
por edad no es tan representativo, debido a que si un menor de
edad requiere de atención médica, un adulto mayor tomará o no
la decisión de compra del servicio.

• Variables geográficas y culturales: los esfuerzos deben


reorientarse a buscar las ventajas en materia de exportación
de servicios de salud, de los acuerdos comerciales que tiene
Colombia con el resto del mundo. Sin embargo, la importancia
no radica solamente en la posición geográfica del prestador de
servicios de salud, sino también en la capacidad que tiene el
paciente o el profesional de poder movilizarse para ejecutar el
servicio. En este sentido, el acceso y la provisión de servicios
de salud del Valle del Cauca a otros mercados depende de estas
condiciones, ya que la ubicación del prestador de servicios de
salud es un factor crítico para el uso de los mismos. Por lo tanto,
se pudo observar que el mercado geográfico más potencial se
enfoca en países hispano parlantes como Panamá y España,
países con proximidad geográfica a Colombia como Perú,
Ecuador y Venezuela. Otros como República Dominicana y
Estados Unidos.

La revisión de fuentes secundarias (Investigación de Mercados del


Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca, capítulo
III) evidenció que existe un mercado potencial en Ecuador y España
para exportar servicios de salud, los cuales no se habían considerado
según los resultados del diagnóstico en ValleSalud. Por otro lado se pudo
observar que el potencial de mercado tanto en Estados Unidos como
en Latinoamérica coincide con la oferta susceptible de exportación de
ValleSalud.

49
En Estados Unidos habitan 38.000.000 de latinoamericanos, de éstos el 20.8% son menores de 14 años,
el 66.9% se encuentra entre los 15 y 64 años de edad y el restante tiene más de 65 años. Para los
mercados de Panamá, el Salvador, Venezuela, Ecuador y Perú la población se estima con 84.196.072
personas. CIA, World Factbook. 2005.

100
• Variables psicográficas y comportamentales: la naturaleza del
servicio y el interés por un estilo de vida diferente es estimulado
por una tendencia creciente, debido al auge del concepto de
belleza y la vanidad, que refleja patrones de segmentación que
pueden estar asociados a otras variables como la prevención y
el cuidado de la salud. En este sentido, si se logra relacionar
la importancia de la prevención y el cuidado de la salud con
el efecto que tiene en la belleza, proporcionaría datos claves
de cómo piensan los consumidores de servicios de salud. La
motivación y la promoción de los servicios mediante una oferta
de valor constituye la fuente para influenciar el comportamiento
del consumidor.

• Incidencia por tipología de servicio: para el mercado de latinos


en Estados Unidos se identificaron los procedimientos con
mayor incidencia: servicios odontológicos con 29.783.611
personas, cirugía plástica con 157.798 personas y oftalmología
con 52.614 personas.5018

• Variables socioeconómicas: para segmentar el mercado por el


poder adquisitivo del usuario se pueden observar las personas
que tendrían la capacidad de desplazarse y pagar los servicios de
salud en Cali.5119 Se determinó por rangos de ingresos per cápita
el mercado de los países potenciales para exportar servicios de
salud. Se observó que segmentando el mercado por variables
socioeconómicas, las personas de países como Ecuador y El
Salvador tendrían menos probabilidad de desplazarse hacia
Colombia para realizarse algún tipo de procedimiento pues su
ingreso per cápita es de US$ 4.500 y US$ 4.900, respectivamente.

En lo referente al diferencial entre el precio externo e interno (Estados


Unidos), hay una brecha positiva en beneficio de los servicios con
potencial exportador de ValleSalud en las áreas como cirugía estética
(US$426.9), en algunos servicios odontológicos (US$2560.8) y en
servicios de fecundidad (US$334.6). Sin embargo, las diferencias en
precio no generan incentivo económico apreciable que produzca el

50
Cálculos Cendex, 2006
51
Se tomó la población de los dos quintiles de mayores ingresos para los países de Panamá, El Salvador,
Venezuela, Ecuador y Perú (población que tenía capacidad de pagar). Los dos quintiles de mayor ingreso
para el caso de los servicios que no son cubiertos por los sistemas de salud, para los otros se consideró
toda la población. Para la población latina que habita en Estados Unidos se tomó toda la población (ya
sea como gasto de bolsillo o como cobertura del seguro público), Cendex, Bogotá, 2005.

101
desplazamiento de los pacientes a Colombia, se debe identificar por su
oferta de valor. Para los países latinoamericanos el diferencial en precio
es muy pequeño, lo que al sumar los otros costos52 genera un balance
negativo.53

Variables de segmentación para los mercados organizacionales

• Variables epidemiológicas: debido a la naturaleza de los


procedimientos, estos deben asociarse por grupos entre los
aseguradores y agentes externos, ya que los riesgos en que
incurren los pacientes son respaldados según su perfil clínico.54
Es de esperarse que el mercado de ValleSalud para pacientes
que requieran cirugías plásticas y estéticas, procedimientos
odontológicos y oftalmológicos, sean atribuibles a los
broker, mayoristas, operadores turísticos y agencias externas,
debido a que éstos son procedimientos de bajo riesgo. Por
otro lado, cirugías cardiovasculares, de inseminación y
fertilización, cirugías astroscópicas, cáncer, trasplantes, cirugías
reconstructivas y, en general, enfermedades de alto riesgo deben
atribuirse a los aseguradores internacionales.55

Estrategia de cobertura y posicionamiento

Se observó que la más adecuada es la estrategia de cobertura


diferenciada, aunque como se mencionó anteriormente, el mercado de
salud es inconexo, actúa de manera excluyente en comparación a otros
mercados de otros sistemas sanitarios. En este sentido la capacidad

52
Cendex estableció el costo de un tiquete ida y vuelta a los Estados Unidos. Asimismo, se estableció un costo
diario de sostenibilidad en Colombia y se multiplicó por el número de días necesarios para completar el
tratamiento. A este valor se le sumaron los ingresos no percibidos a razón del ingreso promedio diario
de un hispano en Estados Unidos y se multiplicó por el número de días necesarios para completar el
tratamiento. Se trabajó a razón de US $70 diarios. Igualmente para los países latinoamericanos, 2005.
53
Cálculos Cendex, 2006.
54
Organización Mundial de la Salud. “Datos de aseguramiento público y privado según el servicio”.
El porcentaje de aseguramiento en la población latinoamericana que vive en Estados Unidos es del
37%,según la OPS. El resto de la población cubriría los servicios con gasto de bolsillo. Para el mercado
de Panamá, El Salvador, Venezuela, Ecuador y Perú, el porcentaje de aseguramiento público en la
población es aquel que no tiene seguros privados. El aseguramiento privado para estos países está en
promedio en el 9%. Cendex, Bogotá, 2005.
55
Income, Poverty and health insurance coverage in United States, “En el 2005, 247 millones de personas
en EE. UU. contaban con cobertura de servicio de salud, es decir el 15.9% no cuenta con ningún tipo de
seguro, lo que implica 4.6 millones de personas, los estados con mayor población no cubierta son Texas,
Nuevo México y Florida. Para los latinos, 43 millones de personas cuentan con cobertura de seguros de
salud, de los cuales el 67.7% son seguros privados y el resto del Gobierno. Lo que implica 14.1 millones
de personas sin seguro. Cerca del 49% de los hogares latinos cuenta con ingresos que oscilan entre
US$25.000 y US$74.999”, 2006.

102
diferenciadora de ValleSalud deberá centrarse en la oferta de valor
como factor clave de competitividad.

La estrategia de posicionamiento debe centrarse inicialmente en el


mercado local y posteriormente en el internacional. Es importante que
la marca ValleSalud se consolide como una imagen representativa de
la región, pudiendo así generar recordación y atraer nuevos clientes.
Como resultado de esta investigación se pudo observar que el principal
medio hasta ahora utilizado para captar clientes del exterior ha sido
la referenciación de residentes en Colombia o en otros países en caso
de que no se tenga un conocimiento previo del cluster, sus servicios y
complementarios.

Debido al constante cambio en el mercado de salud, los enfoques del


mercadeo en torno al posicionamiento responden a las tendencias a
consolidar los mercados de aseguramiento, a evaluar el crecimiento
de los costos y gastos en la atención médica, la necesidad de mayor
información de los clientes, la importancia de la salud y la prevención,
las necesidades de obtener la mejor atención a un costo razonable y la
importancia del cliente en la búsqueda de fidelizar el uso del servicio.56
Como se pudo evidenciar en el marco de esta investigación, aspectos
como el acceso a la información del mercado y la importancia de
fidelizar al cliente son retos propios de ValleSalud en su búsqueda de
la competitividad y el desarrollo regional. Como es bien sabido, el
enfoque del posicionamiento no es crear algo nuevo o distinto, sino
manejar lo que ya está en la mente.57 La comunicación y la forma de
llegar al cliente, mediante herramientas como el CRM, constituyen la
forma de generar recordación y valor a la marca ValleSalud.

Por el grado de estandarización de los servicios de salud en el Valle del


Cauca, donde se ofrece lo mismo que en otras regiones, la estrategia
deberá enfocarse en la generación de valor para el cliente. Vallesalud
debe identificarse por la calidad de sus servicios, por el prestigio
profesional de sus médicos y por la eficiencia en la logística de captación
y seguimiento de clientes.

Como resultado del trabajo de ValleSalud, se determinó el


direccionamiento estratégico en el año 2005 bajo un enfoque de cluster

56
Baquero V., H. (2004). “Mercadeo de servicios de salud”, Centro de Gestión Hospitalaria, Bogotá, pp.
55.
57
Ries, A.Trout. (2002). Posicionamiento: la batalla por su mente. Ed. Mc Graw Hill, México, DF.

103
para los servicios de salud con potencial exportador en el Valle del
Cauca, cabe resaltar los factores de competitividad que contribuyen al
fortalecimiento de esta investigación. A partir de ese direccionamiento
estratégico se construirá la propuesta (oferta) de valor.

Tabla 2. Activos y capacidades estratégicas como oferta de valor

Capacidades corporativas estratégicas


Activos estratégicos
Logística y cadena de
Marketing y CRM
valor:

• Certificaciones de calidad.
• Capacidades para identi- • Capacidad de atraer y re-
• Acreditaciones en salud.
ficar los mejores canales tener los mejores y nue-
• Sincronía en el funciona-
de comercialización. vos clientes
miento como red.
• Capacidades de aloja- • Capacidad para desarro-
• Concentración de servi-
miento, transporte, re- llar estrategias de ventas
cios en una zona geográfi-
creación. eficaces.
ca de fácil acceso nacional
• Capacidades de acceder • Capacidad para generar
e internacional.
a nuevos recursos finan- servicios complementa-
• Marcas individuales de las
cieros, humamos. rios.
instituciones de la red.
• Capacidad de funciona- • Capacidad de recolectar
• Reconocimientos nacio-
miento bajo un esquema la información del cliente
nales e internacionales
de red. en el mismo lugar.
(OMS, Red Latinéameri-
cana de R.A., otras).

Fuente: autor, con base en Direccionamiento Estratégico, ValleSalud, 2005.

Direccionamiento de los objetivos del marketing

Para determinar el direccionamiento de la estrategia de mercadeo,


es preciso identificar la relación que se desea entre el cliente actual
y potencial con ValleSalud. La política de mercadeo deberá actuar
en sinergia con las otras políticas de la organización y los objetivos
corporativos.

Con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico de ValleSalud, se


observó que no posee indicadores de gestión para llevar seguimiento a
los objetivos propuestos o, al menos, no tiene clara seguridad al respecto,
debido a la falta de un enfoque gerencial basado en la generación de
valor para el cliente y la escasez de herramientas de comercialización
de ValleSalud en los mercados externos.

104
En este sentido la política de mercadeo deberá estar enfocada en:

• Garantizar servicios de alta calidad y de relación directa con los


clientes en la ejecución del servicio.

• Involucrar a los clientes en los procesos críticos de la organización


a través de alianzas estratégicas y marketing relacional.

Estrategia de marketing

Estrategia de crecimiento: después de haber observado las condiciones


actuales de ValleSalud, se puede determinar que la estrategia más
adecuada según sus necesidades, es la de desarrollo de mercado,58 ya
que ValleSalud deberá, además de tener una oferta de valor con opciones
para los clientes, buscar segmentos nuevos geográficamente, que tengan
mayores tasas de crecimiento y canalizar los servicios hacia ellos.

Como resultado de un trabajo conjunto, la red definió igualmente la


misión y la visión de ValleSalud:

“Misión: contribuir al fortalecimiento de la competitividad


del sector salud en Cali y el Valle del Cauca, a través del
desarrollo y la comercialización nacional e internacional de
servicios de salud, tecnologías de conocimiento y productos
de soporte complementarios, con altos estándares de
calidad en un proceso efectivo de innovación, interacción
interinstitucional e intersectorial en redes de organizaciones.

Visión: alcanzar al 2008 un posicionamiento nacional


e internacional en la prestación de servicios de salud,
tecnologías de conocimiento y productos de soporte
complementario, bajo el enfoque de red, que contribuya al
fortalecimiento de la competitividad del Valle del Cauca”.59

58
Burk, M. (2004).“El Plan de Marketing”, Edi. Pearson Prentice Hall, Comprensión de los mercados y los
consumidores, pp. 86.
59
Direccionamiento estratégico, ValleSalud, 2005.

105
Objetivos del marketing

Después de haber identificado las necesidades reales de la organización


y las condiciones del mercado de los servicios de salud en el exterior, los
objetivos del plan de mercadeo se establecen a partir de tres premisas
fundamentales: la gestión de la relación con los clientes, estrategias para
materializar tangiblemente los servicios en mercados internacionales y
la eficacia logística.

En la siguiente tabla se muestran los objetivos diferenciados por áreas


temáticas, éstas corresponden a las directrices previamente dichas.
Asimismo, se relacionan los indicadores, los resultados y el costo
beneficio por objetivo propuesto.

Tabla 3. Direccionamiento del marketing para ValleSalud

Objetivo general del marketing


Abrir nuevos mercados para los servicios con potencial exportador de ValleSalud

Resultado: aumento en las exportaciones de servicios de salud

Área Objetivos específicos Indicador Resultado Costo/Beneficio


Conseguir y mantener,
entre el año 2008 y 2010,
ventas por valor de 126
Aumento en la Pérdida de mer-
millones de pesos, me-
Ventas / mes participación cado potencial.
diante los convenios es-
del mercado. Crisis financiera.
tablecidos con broker y
aseguradoras internacio-
nales.
Ampliar en un 15% la
Mercado y finanzas

base de los clientes cor-


porativos para el 2010, Reconocimien-
en países como Estados No. clientes to y
Rendimientos
Unidos, en ciudades corporativos / posicionamiento
decrecientes.
como Miami; en España, total clientes Internacional.
en ciudades como Ma-
drid; en Perú y República
Dominicana.
Vender 25 paquetes de
No paquetes
servicios de salud y Beneficios con- Pérdida de alian-
odontológicos,
complementarios para el juntos. zas con agencias
médicos, qui-
2008 en servicios odon- Utilidades eleva- y hoteles.
rúrgicos / total
tológicos, médicos y qui- das.
vendidos.
rúrgicos.

106
Lograr una puntuación
• Pérdida de
del 95% o superior en las % de satis- Clientes poten-
Marketing y CRM clientes y cre-
encuestas de satis-fac- facción cial
dibilidad.
ción de clientes.
Aumentar en un 5%
No. visitas • Ineficiencia
el número de clientes
clientes que Aumento en las en los sistemas
par-ticulares traídos por
recompran/ ventas de informa-
ValleSalud, mediante la
Total. ción.
página Web.
Realizar 5 convenios
No. conve- • Perdida de
con agencias de viajes y
nios/ total Reconocimiento canales y clien-
Logística y Cadena

broker en diferentes paí-


contactos. tes.
ses para el 2010.
de Valor

Ventas, capi-
Desarrollar una sede de tal disponi-
diagnóstico previo de ble. • Pérdida de
Evidencia física
ValleSalud en Estados No. de so- competitividad.
Unidos, en el 2010. cios.

Fuente: el autor.

Estrategia de mercadeo

La estrategia se basa en el desarrollo de procesos de gestión en la relación


con los clientes y el posicionamiento de la marca ValleSalud, utilizando
estrategias de mercadeo directo, CRM y logística, y el análisis de las
fuerzas competitivas del mercado, permitiendo una interacción más
rápida y oportuna con otros mercados. Asimismo, utilizando tecnologías
de sistemas de información para que el proceso de comunicación y
acceso de los clientes sea eficaz, entre ellos la telemedicina, los call
center, los e-business y demás desarrollos tecnológicos que brindan
la posibilidad de ampliar la forma de entregar el servicio. (Cadena de
Valor y Protocolo y Proceso de Contacto).

Estrategias que debe desarrollar la organización:

• Direccionamiento estratégico: misión, visión, objetivos.


• Gestión del talento humano: desarrollo de capacidades y
certificaciones.
• Gestión del servicio al cliente: CRM.
• Gestión de mercadeo y ventas: investigación de mercados.

107
Estrategia de servicio

Paquete opcional. Después de analizar el ciclo de vida genérico


de un servicio y de observar los resultados obtenidos a partir de la
investigación, puede afirmarse que los servicios de salud poseen
características específicas en cada fase del ciclo. En este sentido, se
determinó que los servicios de salud en el Valle del Cauca están en la
etapa final de transición de la fase de crecimiento a la fase de madurez,
puesto que presentan características de concentración y saturación
en el mercado doméstico, el servicio se encuentra adoptado y es
claramente identificado, se evidencian estrategias de investigación para
la identificación de oportunidades y desarrollo tecnológico, hay un gran
portafolio de servicios que responden a las tendencias del mercado.
Por ello la estrategia se centra en la comercialización de estos servicios
en otros mercados para garantizar un ciclo más largo y de evolución
constante. Sólo así permitiría frenar este ciclo y generar competitividad
y desarrollo regional.

OFERTA

Componente I Componente II Componente III

Procedimientos Asistencia Médica Apoyo logístico

Médico Odontológico Cobertura Amparo Conexión aérea Hotel


Seguro Receptivo
Quirúrgico Servicio post Acompaña-
Alimentación
miento
Fuente: el autor

Figura 2. Estructura de la oferta de Vallesalud

• La oferta de valor. La generación de valor incluye tres


componentes estratégicos: el estado de los atributos propios de
los servicios, la gestión del marketing basada en el CRM y la
logística como factor clave de la cadena de valor.

En este sentido, se permite identificar los componentes de la estrategia


de servicio, basados en el enfoque de oferta de valor, se estructurará un
portafolio de servicios que brinde la posibilidad al cliente de ValleSalud
de tener la opción de elegir el paquete que más le convenga dependiendo

108
de sus requerimientos y capacidades de pago. La propuesta planteada
para ValleSalud, referente al servicio, se basa en la conformación de
paquetes (Módulos) opcionales dependiendo de las características del
cliente, su país de origen y el perfil epidemiológico.

En la siguiente figura confluyen el direccionamiento estratégico, la


oferta y el mercado identificado para ValleSalud. A partir de esto, se
expone la evidencia física como un balance en la relación entre los
activos de la empresa con el cliente. En la parte inferior de la figura
exponen las capacidades y actividades que debe desarrollar ValleSalud,
como base para la generación de valor para el cliente.

EVIDENCIA FÍSICA
Balance
Activos
estratégicos • Aseguradores

• Pacientes
Capacidad Atributos del
diferenciadora • Entidades públicas
servicio de
salud • Clínicas y hospitales

• Productos de soporte clínico


Objetivos PROPOSICIÓN
corporativos ÚNICA DE • Universidades
VALOR
Logística y Mercadeo • Escuelas de medicina
cadena de y CRM
Misión y • Tecnologías del conocimiento
valor
Visión
• Centros de investigación

Direccionamiento estratégico Direccionamiento de la oferta de valor

Logística y cadena Atributos del servicio de Mercadeo y CRM


de valor salud
• Traslado y movimientos del • Precios competitivos • Acceso permanente a consulta
paciente • Respaldo institucional virtual privada
• Programación de citas, controles y • Entrenamiento medico especializado • Diagnósticos predictivos
actividades (turísticas, recreativas, • RRHH especializado • Atención oportuna e integral
culturales). • Garantía de calidad de insumos y • Soporte rehabilitación y
• Procesos con altos estándares de servicios concomitante
calidad • Disponibilidad de IPS • Disponibilidad de información
• Disponibilidad de productos de • Garantía de bioseguridad relativa al servicio
soporte clínico • Asesoria y capacitación en gestión de • Entrenamiento en investigación
• Cumplimiento de entregas atención primaria • Evaluación de tecnologías
• Complementarios • Desarrollo de servicios • Publicaciones científicas
• Servicios operacionales • Confianza y seguridad • Pagina Web y contact center
• Ferias y misiones • Imagen región • Personalización de la oferta

Fuente: el autor.

Figura 3. El enfoque de valor para el cliente

Descripción de la oferta

Componente I. Procedimientos por área de servicio.

109
Componente II. Asistencia médica, Asist-CARD, es la mayor
organización en el mundo de asistencia al viajero. Los servicios
de Assist-Card no constituyen un seguro médico ni una extensión o
substituto de programas de seguridad social ni de medicina prepagada.
Los servicios y prestaciones de Assist-Card están exclusivamente
orientados a la asistencia en viaje de eventos súbitos e imprevisibles
que impidan la normal continuación del mismo. Su valor se factura por
día.

Componente III. Apoyo logístico. Conexiones aéreas y opciones de


hospedaje que incluyen convenios con agencias de viajes que generen
paquetes completos para los pacientes del extranjero que llegan al
Valle del Cauca a realizarse procedimientos médicos en alguna de las
instituciones que pertenecen a ValleSalud.

Estrategia de precios / tarifas60

Para efectos de esta investigación, la estrategia de precios más adecuada


para la necesidad de ValleSalud es la de “Producto – paquete opcional”,
donde el cliente elige una opción o, en su defecto, le permite construir
un paquete según sus requerimientos o necesidades epidemiológicas, ya
que estas características difieren en todos los clientes.

Es importante destacar que ValleSalud debe garantizar unos precios más


atractivos a su cliente extranjero respecto a los precios de los servicios
en su país de origen. En este sentido, la política actual de tarifas no
es conveniente para la estrategia de precios de ValleSalud, ya que se
observó que esta red cobra a los clientes extranjeros una tarifa superior
a la nacional (20%), lo cual generaría en sus clientes una percepción
de discriminación que terminaría finalmente con la no prestación del
servicio.

60
Para Estados Unidos se realizó la revisión en las sociedades científicas que agremiaban los profesionales
y la conversión a pesos colombianos a una tasa de US$1 por $2.600, se observó que el diferencial de
precios se concentra en las tarifas externas. En servicios odontológicos los precios superan entre un
68% y 75% a los precios internos. En servicios de cirugía estética los superan en un 45%, en servicios
oftalmológicos los precios externos superan a los internos en un 42%. Para el mercado latino, se tiene
ventaja por diferencial de precios en todos los servicios menos en los de cardiología y transplante. Sin
embargo, en los otros servicios el diferencial de precios no es tan grande si se compara con el de Estados
Unidos. Por tal razón, no existiría un incentivo para venir a Colombia. Cendex, 2005.

110
Estrategia de distribución y logística

En cuanto a las expectativas del cliente con relación al acceso al servicio,


es preciso anotar que la empresa puede tener relaciones directas bajo
un modelo de negocio a negocio (mercados organizacionales) y de
negocio a consumidor final (mercado de consumo). La empresa tiene
convenios con brokers y aseguradoras del exterior. En este sentido,
el acceso a estos servicios requiere de una cobertura de información,
reconocimiento y respaldo. El proceso de remisión de otro país a
Colombia es responsabilidad del broker. Por esta razón es necesario
que la vinculación de la empresa con sus distribuidores sea fuerte y
duradera para garantizar la rapidez y oportunidad del servicio.

• Acuerdos con los brokers, aseguradoras y agentes externos:


respecto a su fuerza de venta, la investigación evidenció que
la empresa considera que no son suficientes los recursos en
este sentido, puesto que requiere de un broker con experiencia.
Los convenios que ValleSalud tiene con sus distribuidores
actuales no garantizan a mediano y largo plazo la fidelidad y el
compromiso.

• Contribución de los distribuidores a los objetivos de la


empresa: ValleSalud requiere de un socio que facture por cliente
conseguido en los mercados previamente dichos o por lo menos
en el de mayor potencial de exportación. Sólo de esa forma
se garantiza la motivación del broker o cualquier otro tipo de
intermediario.

• Relación entre el ciclo de vida del servicio y la elección del


canal: los servicios especializados que ofrece ValleSalud se
encuentran en la etapa de madurez, por tanto, no afectan la
elección de otros canales de distribución, ya que se encuentran
claramente identificados.

• Efectos geográficos y en la determinación del canal: la distancia


es una barrera evidente, sin embargo, el éxito radica en el
grado de relación de la empresa con su canal. En este sentido
hay elementos muy importantes como la existencia de vuelos
directos a Cali.

111
• Funciones logísticas de los canales: es importante aclarar que
tanto ValleSalud como el agente intermediario deberán realizar
diferentes actividades logísticas de promoción y publicidad.
ValleSalud debe posicionar la marca a nivel local y regional y los
agentes intermediarios deberán hacerlo en los mercados externos.

Estrategia de promoción

Publicidad. Respecto a la estrategia de promoción y publicidad, se debe


efectuar por medio de catálogos, plegables y eventos promocionales
tanto a nivel nacional como internacional. Se observó que la empresa
no posee una política de planes de descuentos ni promociones. Sólo
recurre a tarjetas u obsequios, como herramienta de fidelización.

Es importante que se posicione principalmente a nivel de región,


ValleSalud es posible que no tenga un alto nivel de recordación en el
Valle del Cauca, por tal razón deberá crear una cultura y reconocimiento
en términos de la calidad y seguridad, respaldada por un adecuado
prestigio profesional, y lo más importante como factor diferenciador,
la oferta de valor. Por lo tanto, las estrategias de publicidad deberán
ser agresivas. Según los resultados de la investigación, ValleSalud
S.A. sólo ha asistido a pocas ferias comerciales: Exposalud Miami y
Expocomer en Panamá, en el año 2006; sin embargo, es importante
que empiece a tomar posición en eventos como el Expo Show, que
tenga reconocimiento en campañas gubernamentales que apoya la
Gobernacion del Valle, Proexport con Colombia es pasión, entre otros.

Por otro lado, las empresas que conforman el cluster deberán estimular
la relación de ValleSalud con el entorno en el cual ellas se mueven.
Por ejemplo como una política general que en todos los documentos,
formatos, cartas, comunicados internos y externos se muestre la imagen
corporativa del cluster, así la empresa comenzará con un proceso de
posicionamiento a nivel local.

La importancia del posicionamiento tanto local como internacional radica


en la credibilidad en su equipo médico y demás servicios ofrecidos por
ValleSalud. En este sentido, la imagen que deberá proyectar ValleSalud
a nivel local estará representada por sus capacidades diferenciadoras
como calidad, prestigio profesional y calidez humana; pudiendo

112
así lograr un reconocimiento a nivel internacional, publicaciones
editoriales, de turismo, salud y científicas.

Promoción de ventas

• Plan de referidos: dar la posibilidad a que los clientes atraigan


más clientes, mediante obsequios. Por ejemplo, si una persona
que venga del extranjero contacta y vende un servicio, ValleSalud
le regala un viaje por los sitios históricos de la ciudad, un día en
un spa, etc.

• Club de clientes: mediante su página Web informar a sus


clientes de los más recientes avances de la ciencia, información
estadística de los procedimientos realizados por las empresas
que conforma la sociedad. En la página los principales clientes
institucionales deberán tener la posibilidad de crear su perfil y
ValleSalud se encargará de realizar seguimiento. Igualmente
esta cultura estará enfocada a un contacto más cercano y directo
con el cliente.

• Chat y foros en línea: cuando un paciente requiera información


detallada tenga la opción de comunicarse a mínimos costos con
ValleSalud. Deberá incluir una base de datos de los contactos en
todos los países para que cuando el cliente regrese a su país de
origen continué el seguimiento en la medida que el médico lo
considere necesario.

• Venta personal: para conocer el desempeño de su fuerza de


venta, identificar a los mejores clientes, conocer datos básicos
del cliente e información histórica de transacciones realizadas,
se deberá establecer un protocolo de contacto y atención al cliente,
el que incluya el contacto previo, primario y contacto post.

• Talento humano: es necesario que ValleSalud capacite a sus


empleados en cómo comercializar servicios de salud y en planes
de mercadeo.

• Relaciones con los clientes:61 es necesario diferenciar entre el


cliente particular y el corporativo, para tener una visión más

61
Basado en la especialización de E-marketing , Profesor Thomas W. Leigh, Universidad de California,
UC Berkeley, 2001.

113
desagregada de la estrategia. Para el cliente particular ValleSalud
debe realizar la búsqueda por medio de la página Web, contacto
voz a voz y por medio de referidos. En lo que respecta al cliente
corporativo, debe realizarla por medio de las bases de datos
suministradas por Proexport, aseguradores que tengan la red
de empresas prestadoras de servicios de salud internacional,
las agencias de viajes que tengan alta experiencia, hospitales y
ARS.

La estrategia de seguimiento para los clientes no debe limitarse al


contacto telefónico y por e-mail, tanto para el cliente particular como
el corporativo. La empresa deberá contar con una herramienta de
evaluación de clientes potenciales, como de mecanismos para optimizar
la relación con los clientes.

La cadena de valor desde una perspectiva CRM (gestión de la


relación con los clientes):

Es importante aclarar que la presente investigación se apoya en el CRM


como filosofía de negocio más no como una aplicación tecnológica.
Partiendo de este hecho, se puede observar en la figura No. 4, cómo
el CRM puede asociarse a la cadena de valor de los servicios de
salud. Los tres componentes se refieren al desarrollo del servicio
desde la generación del servicio (CRM operativo) hasta la ejecución y
aprendizaje (CRM analítico).

En la cadena de valor se establecen claros procedimientos aplicados a la


estructura de ValleSalud, en los cuales el marketing actúa.

En las actividades primarias, las de logística de entrada, es necesario


la comprensión del cliente/mercado, también desarrollar planes y
estrategias para la captación, recopilación de datos del cliente y
administrar adecuadamente los servicios. Dentro de las actividades
de operación se debe gestionar la entrega de los servicios en tiempo
y plaza real, desempeñar gestión de control de calidad, programar
mantenimiento de equipos y control de clientes, investigar la viabilidad
del desarrollo de nuevos servicios, implementar procesos eficientes que
optimicen recursos y generen valor agregado para el consumidor final,
evaluar y desarrollar proveedores.

114
Automatización del Marketing Automatización de Ventas Automatización de Servicio

COLABORACION

Web Portal paciente individual Contactos vía:


• Correo electrónico, buzón de video
Portal entidad contratante (EPS-Seguro)
A • Correo de bases de datos
P Portal entidades prestadoras (IPS)
O • Chat texto/audio/video
Y Portal entidades de apoyo (Viajes-hoteles) • Voz IP, Teléfono celular
O • Foros, quioscos de servicio
Voz IP Línea telefónica gratuita Fax Center • Boletines electrónicos, salas de Chat
• Catálogos
Mensajería instantánea Call Center Actividades de apoyo

OPERACION

P Logística Operación Logística Servicio Post Servicio Post


R Generación del de Prestación del de salida Satisfacción y

115
O Servicio Entrada Servicio clínico Retorno Seguimiento referenciacion
C Llegada clínico
E
S Gestion de Gestion de Gestion Marketing Gestion Gestion
Gestión de
contactos Gestión de
interacciones y Venta
Gestión de Gestión de
oportunidades Gestión
servicio de
cliente Gestión de
O
Contactos Interacciones oportunidades Servicio análisis
Actividades
Marketing y Primarias
Ventas
A ANALISIS
N
A Actividades de Resultados:
L Data Mining Inteligencia Proyecciones y
I Análisis de Clientes, Servicios, Agentes, Especializado especializada predicciones
S Canales, Comunicación de mercados
I
S

CLIENTE

Fuente: El autor en colaboración con García Pinzón, basado en i-virtual soluciones CRM, 2007.

Figura 4. Cadena de valor identificada para ValleSalud desde una perspectiva CRM
Respecto a las actividades de logística de salida, se debe proyectar el
consumo potencial de servicios, requerimientos de compras, tendencias,
comportamientos del consumidor, canales de distribución e información
en tiempo real para el usuario.

En las actividades de marketing y ventas, es necesario desarrollar y


mantener los precios, planificar y administrar los canales de distribución,
gestionar las consultas y proporcionar soporte, desarrollar estrategias
de aprovisionamiento de insumos médicos, seleccionar los proveedores
adecuados, administrar los posibles clientes, desarrollar y mantener
relaciones duraderas y facturar a los clientes. Finalmente, administrar
las contingencias y la personalización de la oferta.

Las actividades de servicios de apoyo a las ventas, gestionan la


evaluación y el seguimiento de las consultas, proporcionan respaldo,
son garante de las mejoras en las sugerencias y reclamos, solicitudes y
devoluciones, por último miden la satisfacción del cliente.

La evidencia física como refiere la teoría,62 constituye un elemento clave


en el marketing de servicios. ValleSalud en su oferta de valor deberá
garantizar que existan actividades de apoyo previas a la ejecución del
servicio. Por tal razón el CRM colaborativo se encargará de realizar
toda la gestión correspondiente al levantamiento de la información que
se necesita del cliente desde su país de origen (historia clínica, perfil
epidemiológico, datos personales, país de origen, etc.).

Una vez recolectada toda la información del cliente en un mismo


lugar, el CRM operacional gestiona las actividades relacionadas con
el análisis de los contactos y diagnósticos previos del cliente antes de
llegar a ValleSalud, las interacciones pertinentes con el clientes (se
apoya en el CRM colaborativo), el marketing y la venta, en la cual se
realiza la ejecución del servicio; también gestiona las oportunidades en
relación con la logística de salida o retorno del cliente, el servicio al
cliente mediante acompañamiento de tiempo completo y, finalmente,
el análisis de los datos obtenidos para evaluar la satisfacción y nuevas
necesidades del cliente. Una vez estos insumos formen parte del
archivo de ValleSalud, podrá, mediante un CRM analítico, proyectar
ventas, porcentaje de efectividad en un procedimiento, factores de éxito
o fracaso en una intervención, etc.

62
Zeithaml, Bitner. (2002).Marketing de Servicios, Editorial Mc. Graw Hill, Capítulo 10 , pp.309.

116
Para la exportación de servicios, el proceso de identificación de clientes
en el extranjero se efectuará por medio del broker y aseguradoras.
ValleSalud deberá tener un socio colaborador en el mercado más
potencial en el exterior. La investigación pudo determinar que Estados
Unidos es el más potencial, debido a que con los países identificados
en América Latina hay poco o en algunos casos no existe diferencial de
precios favorable.

Este “socio colaborador” realizará el diagnóstico previo y lo remitirá al


equipo médico para su evaluación. Por medio del CRM colaborativo,
ValleSalud obtendrá previamente todos los datos relativos al cliente y
así podrá gestionar toda la logística del traslado del paciente. Con el
CRM operativo, ValleSalud se encargará de realizar todo el contacto
directo con el cliente en las actividades de recepción, traslado interno
y servicios complementarios. El CRM analítico realizará la minería de
datos con un nivel de complejidad superior. El ciclo del proceso se cierra
con el CRM analítico, por tanto, el cliente deberá estar en los extremos
del protocolo y proceso de contacto como lo indica la siguiente figura,
cuyo análisis debe realizarse de derecha a izquierda, es decir, desde la
generación del servicio hasta su ejecución:

117
Certificación Eficiencia del Seguridad Remisión de Condiciones favorables para Logística
Objetivo estratégico de la calidad cluster ambiental pacientes con la exportación externa
diagnostico previo

Evidencia física HOTELES Evidencia física


Talento humano SISTEMA DE EXTERNA
INFORMACIÓN Asegura WEB
externos Informativo

PRESTADOR OPERADOR CRM

118
ES DE COMERCIAL Agentes
OPERATIVO CRM
SERVICIOS VALLESALUD Broker
COLABORATIVO
DE SALUD
USUARIO
CRM
CONTAC Médicos EXTERNO
ANALITICO
CENTER externos WEB
AGENCIAS DE Transacción
Ejecución del VIAJE Transferencia Evaluación y Gestión de la
servicio de datos diagnostico motivación
Gestión del Coordinación interna
Conocimiento Necesidades percibidas y creadas
Salidas Apoyo y cooperación pública y privada Posicionamiento
de marca Entradas
Producto – Servicio Precio Plaza - Canal Promoción

Prestación del servicio Logística del servicio Generación del servicio

Fuente: Autor, adaptado de Incubica Marketing Group.

Figura 5. Estrategia y proceso de protocolo de contacto y atención a clientes externos


Consideraciones finales

Durante décadas el análisis de los sistemas de salud alrededor


del mundo como sector productivo ha permitido observar que los
principales factores de éxito de los cluster están más relacionados con
el nivel de asociatividad y presencia de redes, tecnología de innovación
y capital humano, además de la confianza; aun por encima de temas
tan importantes como los impactos económicos externos en el sector
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Inglaterra, 2005).

En este sentido, ha habido un gran reconocimiento del papel que


representan los cluster en el mejoramiento de la productividad y el
desarrollo económico de una región,63 una parte importante de la
competitividad de las empresas depende de las formas características
que dichas empresas establecen en su entorno, tanto productivo como
empresarial, marcadas principalmente por la influencia que ejercen las
pequeñas y medianas empresas en la economía de los países en vía
de desarrollo, razón por la cual entidades locales e internacionales
han apoyado iniciativas de asociatitividad de estas empresas como
imperativo para el crecimiento y bienestar de la sociedad. Sin embargo,
la conformación de sistemas productivos territoriales como los identifica
Marco Dini, no surgen autónomamente, son consecuencia de presiones
externas o necesidades percibidas en el entorno, por lo cual, se requiere
de una eficiente intervención del Estado que regule y estimule su
desarrollo. (Cegglie y Dini, 1999).

El Valle del Cauca ha logrado sostener su ritmo de crecimiento


gracias a los mayores niveles de inversión y a la dinámica de su
tejido empresarial64 sustentado principalmente por el comercio y los
servicios. En efecto, generando una mayor estabilidad social y bienestar
económico. El sector salud, especialmente en cuanto a la prestación de
los servicios (IPS), se ha considerado como estratégico y competitivo
a nivel internacional. Es por ello que ha sido incluido en el convenio
de competitividad promovido por el Gobierno. El Convenio de
Competitividad de Servicios de Salud, liderado por la Cámara Sectorial
de la ANDI, identificó los factores que potencian la competitividad de
los servicios de salud en la región y el país:

63
Ver: Krugman (1991), Henderson (1995), Fujita y Thisen (1996), Storper y Salas (1997), Nelson (1993),
Porter (1994), Marco Dini (2004), Burt (1997), Fukuyama (1995), Harrison y Weist (1998).
64
Domínguez J. (2007).Presidente de la Cámara de Comercio de Cali, “Coyuntura económica del Valle y
tejido empresarial”, Cali – Yumbo.

119
• Potencial de oferta conjunta adaptable al mercado local e
internacional.65
• Sofisticación del cliente, lo cual presiona los adelantos
tecnológicos y el mejoramiento de la prestación del servicio.
• Importancia de la participación del sector privado.
• La saturación del mercado local.
• Oferta especializada y actualizada de capital humano.

En este sentido, la estrategia planteada en esta investigación para


potenciar la oferta de los servicios del cluster confluye en cuatro ejes
fundamentales: las capacidades diferenciadoras compartidas entre los
miembros del cluster, la identificación de los activos estratégicos, los
objetivos corporativos y la evidencia física, representadas finalmente en
la oferta de valor como ventaja competitiva de expansión y desarrollo.

Conclusiones

Los resultados obtenidos en el marco de esta investigación permitieron


determinar las ventajas de orden superior (imperativos) que afectan
positivamente la competitividad de los servicios de salud que ofrece
la red de empresas ValleSalud, mediante el análisis del diamante de
Porter:

• Oferta de valor como factor clave de diferenciación.


• Proyectar imagen de región con enfoque de red.
• Brindar un servicio opcional.
• Generar incentivos apreciables para clientes extranjeros.
• Gestión de la relación con los cliente como modelo estratégico
de negocio.
• La cadena de valor como proceso organizacional.
• Comunicación abierta, directa y constante con el cliente.
• Evidencia física de los servicios de salud.

65
Banco de la Republica de Colombia y Banco Interamericano de Desarrollo, “en el 2004 entraron a
Colombia 4.460 millones de dólares por concepto de remesas, en Colombia 4 millones de personas
reciben remesas de sus familias, en promedio 5 veces al año, cada giro es 223 dólares, el 54% son
remesas recibidas por colombianos que viven en Estados Unidos y el 31% en Europa. El 68% los gasta
en arriendo, comidas, medicinas, útiles escolares, 12% en educación y salud y sólo 7% en creación de
negocio”, 2006.

120
Respecto a las condiciones de los factores naturales, humanos y de capital
que presentaron una alta calificación se relacionan con la ubicación
geográfica del cluster, la cual conforma la triada estratégica con Salud
sin Fronteras en Medellín y Salud Capital de Bogotá; por otro lado,
se identificó que la confianza en la gestión profesional genera un alto
impacto en la competitividad y a su vez fue una de las variables mejor
calificadas en el estudio, lo cual se sustenta con los altos estándares
y certificación de calidad que han obtenido estas instituciones, la
especialización de su capital humano y su prestigio internacional.

En cuanto a las condiciones de la infraestructura física de las empresas


encuestadas se determinó que cuentan con una buena calidad de
locaciones, salas de espera, infraestructura de equipos, camas,
consultorios, laboratorios, y en general la infraestructura física de las
IPS, la cual genera un alto impacto en la competitividad de los servicios
de salud. Sin embargo, en la misión exploratoria que los compradores
hicieron a Cali (Capítulo III), en la que visitaron las IPS, ellos calificaron
como regular todo lo relacionado con la hotelería de las IPS en Cali.

Por otro lado, las condiciones de la infraestructura tecnológica y


científica se centran en la absorción de tecnologías actualizadas y
especializadas como factor diferencial y activo corporativo. Cabe
resaltar las desventajas del cluster en este sentido que aunque esta
absorción de tecnología es muy buena, la alta dependencia relacionada
con los proveedores rezaga los logros competitivitos del cluster.

Con relación a las condiciones de la estrategia y rivalidad empresarial,


los incentivos que presentaron mejores condiciones en el sector están
relacionados con la implementación de políticas de calidad y de
aseguramiento. Lo que garantiza a las empresas de ValleSalud unas
condiciones favorables de regulación y de protección. El Cluster
Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca se caracteriza por
la existencia de un mayor número de IPS concentradas geográficamente,
lo cual estimula la competitividad de las instituciones y genera un mayor
ambiente participativo en el sector.

En las condiciones de la demanda se evidenció que el cliente es cada


vez más sofisticado en sus comportamientos de compra, influenciado
principalmente por aspectos axiomáticos, culturales y de tendencia, lo
cual se relaciona directamente con la importancia de la prevención y el
cuidado bajo un concepto de belleza y salud.

121
En cuanto a las condiciones de las industrias de apoyo se observó que
el Valle del Cauca se caracteriza por la existencia de agencias de viajes,
hoteles y atractivos turísticos, ya que la región, además de ser una de las
más competitivas del país, refleja una cultura orientada a la promoción de
la región como foco de turismo y ambiente de negocios.

Con base en el análisis de las cinco fuerzas que afectan la competitividad


de los sectores productivos, la investigación permitió identificar los
aspectos más relevantes en el cluster de salud del Valle del Cauca:
respecto a la gestión de la relación con los clientes, se apreció que la
totalidad de las empresas han utilizado alguna herramienta para saber
qué porcentaje de sus clientes conocen los servicios que ofrecen,
calificando su portafolio como medianamente diferenciado, debido a
la cantidad de empresas que ofrecen generalmente lo mismo. De igual
forma, que la totalidad de las empresas encuestadas evalúa el nivel de
satisfacción de sus clientes mediante encuestas y reuniones periódicas.

Por otra parte, se evidenció que no existe un sistema de información


que les permita a las empresas analizadas conocer la cantidad de
procedimientos médicos y quirúrgicos realizados a clientes extranjeros,
lo anterior podría sustentarse con la falta de claridad reglamentaria
para la exportación de sus servicios. Sin embargo, se observó que la
totalidad de las empresas ha iniciado algún proceso de acercamiento
con el clientes extranjeros por medio de referidos y su página Web.

Finalmente, se constató que la mayoría de las empresas necesitan


desarrollar capacidades que fortalezcan su estructura financiera mediante
un sistema de información que les permita costear sus actividades y
determinar los precios adecuados.

Es importante que ValleSalud identifique sus falencias y reoriente


sus esfuerzos en mejorarlas. En efecto, las principales debilidades
evidenciadas en este estudio, permitieron construir un marco de
mejoramiento mediante el establecimiento de objetivos, indicadores
de desempeño, las capacidades que debe desarrollar para cumplir
estos objetivos, las actividades conjuntas que deben realizar todas
las empresas de ValleSalud, la estrategia y el resultado esperado. (ver
Tablas de la 4 a la 9).

122
Tabla 4. Marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Debilidades
Temá- Competencias a desarrollar Resultados
y/o Obstáculos Objetivos Indicador Actividades a realizar Estrategia
tica (Capacidades diferenciadoras) esperados
identificados
• Capacidades para la generación • Desarrollo de líderes internos
de confianza. que impulsen y guíen al grupo. • Planes
estratégicos a
Bajo nivel de • Sentido de pertenencia al cluster. • Seguimiento y cumplimiento
Formular el corto, mediano y
organización • Número de de los compromisos y acuerdos
redirecciona- • Valores compartidos que Trabajo largo plazo.
grupal de las empresas asumidos.
miento posibiliten el bienestar conjunto. participativo en la • Campos de
empresas que participantes de • Determinación de metas,
estratégico de formulación. acción.
conforman la formulación.  • Empresarios con visión y compromisos, riesgos y
ValleSalud.
ValleSalud. orientación a resultados. expectativas. • Roles.
• El bien colectivo por encima del • Desarrollo de trabajo • Compromisos.
bien individual. interdisciplinario.
Desarrollar

123
mecanismos • Consolidación del trabajo en • Identificación de beneficios
• Conformación • Relaciones
permanentes equipo y toma de conjuntos.
Poca generación grupos de trabajo. francas y
de decisiones conjunta. • Trabajo en equipo de
de confianza Reglas que • Portafolios afines. duraderas.
participación instituciones heterogéneas.
para participar estimulen el • Fluidez de la información con • Reuniones • Lenguaje
de los actores • Generación de proyectos
en acciones trabajo colectivo. diálogo franco y abierto. periódicas. asertivo.
del cluster en conjuntos.
colectivas. • Comunicación • Ambiente
las dinámicas • Transferencia de conocimiento en • Pro actividad en la solución de
constante. participativo.
que se gestión de la salud. obstáculos conjuntos.
convoquen.

Recursos Humanos, Naturales y de Capital


• Representatividad del cluster • Divulgación de información de
Identificar los Número de
Desconocimiento en eventos para su promoción ValleSalud nacional e
intermediarios canales de • Canales de
de canales de y divulgación nacional como internacionalmente. Establecimiento
potenciales en comercialización comercialización
comercialización internacionalmente. • Determinación de los gustos y de alianzas para
el exterior para utilizados / eficientes.
de servicios preferencias del cliente. articular al sector
comercializar número de • Reconocimiento
de salud en el • Identificación de convenios. turismo al cluster.
los servicios canales que • Capacidades para evaluar internacional.
exterior. • Cronograma de actividades antes
de ValleSalud. existen. mercados y consumidores. de iniciar el viaje del usuario.

Fuente: el autor.
Tabla 5. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Debilidades
Temá- Competencias a desarrollar
y/o Obstáculos Objetivos Indicador Actividades a realizar Estrategia Resultados esperados
tica (Capacidades diferenciadoras)
identificados
• Desarrollo de habilidades para
• Identificar responder efectivamente frente
• Rentabilidad
mecanismos y al incremento de la demanda. • Medición de
del activo
fuentes potenciales • Articular acciones la capacidad • Respaldo institucional.
corriente.
de financiación para insteristitucionales. instalada.  Fondo común • Estabilidad financiera.
Limitado • Tasas de
la sostenibilidad de • Habilidades para identificar • Evaluación de para subsidiar • Fondos de protección
acceso a interés.
la red. procesos críticos de alto costo. costos. actividades para las empresas del
capital. • No. entidades
• Establecer • Liquidez. • Determinación de conjuntas. sector.
financiadoras.
planes de inversión • Capacidades de acceso a la rentabilidad.
• % IPS con
institucional para el servicios financieros.
acceso a K.
cluster. • Acreditaciones en salud.

• Orientación

124
• Desarrollo de al mercado
programas de internacional por
demanda • Pautas editoriales.
• Calificación renovación
• Proyectos científicos.
de los • Capacidad para adaptar tecnológicas. • potencial en • Patentes.
profesionales tecnologías y metodologías. • Certificación procedimientos de
Poca • Reconoci-mientos
Fortalecer la en salud. • Capacidad para escribir con de materiales alto costo.
capacidad de institucionales (OMS,
infraestructura • Numero de fines editoriales. utilizados, •
innovación Red latinoamericana de
científica del innovaciones • Capacidad para construir nuevos procedimientos • Demanda
del talento RA, otras).
cluster. incrementales y prototipos. realizados e internacional para
humano. • Certificaciones de
radicales. • Capacidad para actualizar instructivos. la capacitación en calidad.
• No. nuevos tecnología. • Asistencia a • competencias • Enfoqué de red en

Recursos Humanos, Naturales y de Capital


servicios.  eventos, misiones, y habilidades ciencias de la vida.
exposiciones, médicas y de
congresos, otros. • administración en
salud.

Fuente: el autor.
Tabla 6. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Debilidades
Temá- Competencias a desarrollar Resultados
y/o Obstáculos Objetivos Indicador Actividades a realizar Estrategia
tica (Capacidades diferenciadoras) esperados
identificados
• Calidez en la prestación de servicio.
• Visión y misión orientada al cliente. • Construcción del
plan exportador • Automatización
• Desarrollar un enfoque al cliente.
conjunto del del marketing. • Nuevos clientes.
• Capacidad para acceder a cluster. • Automatización • Eficacia comercial.
información del mercado, • Identificación de
• % anual de las ventas.
sistematizarla e integrarla. nuevos servicios • Protocolo de
promedio de
y productos • Gestión del procedimientos
incremento en • Programar todas las etapas o
requeridos por el servicio. postoperatorios.
ventas. actividades del tratamiento a
realizar. cliente. • Acompañamiento • Base de datos
• % de empresas • Publicidad y constante. conjunta
Débil Gestión Desarrollar que registran • Capacidad para comercializar la promoción. (historia clínica,

125
empresarial capacidades exportación. oferta planteada. • Flujo permanente
• Definición de diagnósticos, fotos,
orientada a conjuntas de comunicación
• Numero • Concentración de servicios en una campañas radiografías, datos
fidelizar la para atraer y Atributos del
de clientes zona geográfica de fácil acceso • Manejo de personales, etc.)
relación con los mantener los servicio centrado
permanentes. nacional e internacional. prospectos.
clientes (CRM). clientes. en el cliente. •  Productividad en
• Diseño y
• Inversión en • Herramienta de programación ventas.
administración del • Mercadeo
publicidad. integrada de la oferta de servicios.
portal interactivo. relacional • Cultura
• Inversión en • Identificación de los mejores • reducción de costos organizacional.
• Planes de
incentivos para clientes. de operación. fidelizacion y • Curva de
los clientes. • Gestión de cuentas, actividades, • Capacidad lealtad. aprendizaje.
oportunidades, pedidos y contactos. de generar la
mayor cantidad

Recursos Humanos, Naturales y de Capital


• Manejo y registro de casos. de información
• Seguimiento y control de cliente relativa al cliente.
• Cumplimiento del servicio.

Fuente: el autor.
Tabla 7. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Debilidades Competencias a
Temá- Resultados
y/o Obstáculos Objetivos Indicador desarrollar (Capacidades Actividades a realizar Estrategia
tica esperados
identificados diferenciadoras)
Desarrollar
acciones • Aumento del
Baja calidad colectivas que Inversión • Capacidad de convocatoria.  Esfuerzos comercio por el
• Ejercer presión a las entidades
de la presionen el pública en • Liderazgo civil. conjuntos y puerto.
públicas departamentales para que
infraestructura mejoramiento de el desarrollo • Responsabilidad ciudadana. representativos • Desarrollo en
invierta en el puerto marítimo.
portuaria. las condiciones portuario.  en la región. infraestructura
portuarias en el física.
Valle del Cauca.
• Identificación del consumo de
Socialización • Sólida
recursos por actividad.
y difusión estructura de
• Determinación del costo unitario del
del modelo costos.
servicio prestado.
• Registro •  Estandarizar costos. con todas las • Modelo de

126
• Identificación de los rendimientos
Débil Diseñar un sistema contable de las • Unificación de precios y empresas de reporte de
por actividad.
estructura de de costeo basado empresas. tarifas. ValleSalud, costos por
• Determinación del equipo de
costos. en actividades. • Costos • Estandarización de procesos para presentarle actividad. 
trabajo, objetivos, priorización de
administrativos.  administrativos. los beneficios • Informes
actividades.
del costeo administrativos
• Construcción sistemática de los
basado en sólidos y
servicios del cluster y definición de
actividades. razonables.
una plataforma tarifaría competitiva.
• Capacidades de acceso a • Proyectos
Realizar proyectos recursos de investigación.

Condiciones de la infraestructura
Escasa conjuntos que • No proyectos financiados por
• Identificación de metodologías para
financiación atraigan la financiados/año.  • Identificación de entidades Realización instituciones
realizar proyectos susceptibles de
para la atención de que apoyen estos proyectos. de proyectos internacionales
• No. financiación.
investigación y organismos conjuntos. (BID, MIDAS,
investigaciones • Interés por la medicina Colciencias).
desarrollo. nacionales e publicadas.
internacionales. biomédica, medio ambiente,
biología, humana y animal.

Fuente: el autor.
Tabla 8. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Debilidades
Temá- Competencias a desarrollar Resultados
y/o Obstáculos Objetivos Indicador Actividades a realizar Estrategia
tica (Capacidades diferenciadoras) esperados
identificados
Fortalecer la • Generación de movimientos
Poca existencia • Participación
relación entre No de planes • Acciones colectivas. colectivos
de planes conjunta de • Eficientes planes
los actores tipo nuevos • Confianza. • Conformación de alianzas
gubernamentales todos los de estímulo al
asociación, para Publicaciones • Liderazgo. sólidas y representativas para
de estímulo al actores del desarrollo de IPS.
generar presión oficiales.  • Espíritu critico. estimular la intervención del
desarrollo de IPS cluster
colectiva. gobierno
Poca claridad
• Interacción entre las
reglamentaria
organizaciones que
para la Construir una
No empresas conforman la red de • Participación
exportación guía conjunta • Sistemas de
participantes • Capacidades de investigación. prestadores, las instituciones conjunta de
de servicios reglamentaria control para
en la relacionadas con todos los
de salud y la para la aseguradores y

127
construcción políticas de exportación actores del
normatividad exportación de prestadores. 
de la guía.  y las organizaciones cluster.
para la inversión servicios.
gubernamentales y externas
extranjera para
relacionadas.
EPS e IPS.

Rivalidad empresarial
• Protección del medio ambiente.
Desarrollar el Construcción
• Responsabilidad social empresarial. • Compromiso conjunto
Barreras ocultas marco ético y conjunta de Competencia
N/A  • Ética profesional. y competencia franca y
al comercio. filosófico del reglas de juego perfecta. 
• Promoción y prevención de la transparente.
cluster. del cluster.
salud.
• Alianza de la
Altos costos de • Integración,
Desarrollar No alianzas • Análisis de los proveedores. red de empresas
importación de • Capacidades de negociación. Aumento de las
alianzas No de • Análisis del mercado. para tener poder
equipos médicos • Gestión empresarial. exportaciones e
estratégicas con productos • Gestión de compras y de negociación
y material • Conocimiento del mercado. importaciones de

Industrias
de apoyo y
proveedores. importados.  adquisiciones. frente a los

relacionadas
quirúrgico. insumos médicos.
proveedores.

Fuente: el autor.
Tabla 9. Continuación marco general para el desarrollo de actividades por objetivos de mejoramiento para ValleSalud

Debilidades
Temá- Competencias a desarrollar Resultados
y/o Obstáculos Objetivos Indicador Actividades a realizar Estrategia
tica (Capacidades diferenciadoras) esperados
identificados
• Ser incluyentes con instituciones • Cubrimiento
• Conformación de alianzas del mercado
que aún no pertenecen al cluster.
estratégicas con instituciones local, regional y
• Interacción con otros sectores
reconocidas nacional.
afines al cluster.
• Contribuir a la internacionalmente como la • Intercambio de • Contratos,
• Balancear la línea de la
interacción y OMS, OPS, entre otras. información y de convenios o
capacidad disponible de la oferta
fortalecimiento No empresas • Seleccionar la red de experiencias entre alianzas con
de servicios (Disponibilidad de
de la red de pertenecientes profesionales interna y los actores del empresas
insumos, recursos humanos,
empresas de a ValleSalud externa. cluster. especializadas
Poco desarrollo del infraestructura, debidamente
ValleSalud con que no • Referenciación de las • Realización en logística,
cluster de salud en coordinado con soportes
otros eslabones pertenezcan al mejores practicas nacionales de talleres de transporte,
el Valle. complementarios).
de la cadena eslabón de la e internacionales frente a la asociatividad. alojamiento,

128
• Capacidades para escalar
que apoyan la prestación del oferta de valor del cluster • Establecimiento turismo y
(desarrollo de procesos
prestación de servicio.  y direccional acciones de relaciones de recreación. 
conjuntos, productos y
los servicios de pertinentes para alcanzar las confianza. • Competitividad
servicios).
salud. prácticas identificadas. regional.
• Sincronía en funcionamiento • Generación de
• Participación en ferias y
como red. relaciones de
misiones.
• Marcas individuales de colaboración
• Imagen de región.
instituciones de la red. interinstitucional.
• Fortalecer

Industrias de apoyo y relacionadas


Poca cobertura y • Garantizar la • Capacidad para identificar las relaciones.
No. clientes • Análisis de agencias, paquetes
disponibilidad de llegada del agencias y broker adecuados que • Análisis de Conexión
traídos /total turísticos, escalas, tarifas,
conexiones aéreas cliente hacia garanticen que el usuario llegue costo y beneficio directa a Cali.
clientes.  conexiones, etc.
dirigidas a Cali. Cali. a Cali. de agencias y
brokers.

Fuente: el autor.
Recomendaciones

Con base en el aparte anterior, es preciso considerar las siguientes


recomendaciones:

• ValleSalud debe fortalecer su estructura comercial, mediante el


entrenamiento, capacitación o asesoría en temas administrativos,
financieros, comerciales, principalmente orientada a la
exportación de sus servicios en otros mercados.

• Es importante la participación activa de todos los socios de


ValleSalud en todas las decisiones que afecten el bienestar
propio del cluster y de la región. La generación de confianza
entre los actores es vital en el entendimiento de la asociatividad
como vía de desarrollo y competitividad.

• La interacción con otros eslabones es fundamental para disipar


el riesgo financiero y de mercado. La inclusión de otros actores
fortalecería la estructura competitiva del cluster, en comparación
con otras iniciativas a nivel mundial que han logrado mayores
resultados. Se requiere principalmente la inclusión del eslabón
de proveedores y de investigación.

• Es necesario realizar esfuerzos para el desarrollo de centros


de investigación y desarrollo tecnológico,66 para lograr curvas
de experiencia que minimicen los errores médicos, generen
importantes economías de escala y un posicionamiento que
traiga beneficios a todos los actores del sistema, proveedores,67
prestadores68 y usuarios.

• La identificación de valores agregados al servicio constituye


la fuente de diferenciación con otros mercados. Como se
pudo observar en esta investigación el diferencial de precios
es positivo, pero relativamente bajo, lo que podría verse
influenciado por otros factores como el ingreso que se deja de
percibir por el desplazamiento, las horas en familia, etc., ya que

66
Estrategia para competir exitosamente en el mercado de la salud.
67
Entidades encargadas de suministrar insumos, medicamentos, equipos, material quirúrgico a las IPS y en
el caso de las EPS, proveedores, también son los prestadores, dependiendo del contexto que se analice.
68
Son las IPS, instituciones prestadoras de servicios de salud, las hay de dos tipos, las ambulatorias y las
hospitalarias, estas últimas pueden ser clínicas u hospitales.

129
estas diferencias no generan incentivos económicos apreciables
para el cliente extranjero.

• Se debe promover, por parte de ValleSalud y del sector público,


la imagen del cluster enfocado a la investigación, promoción
y prevención en salud a nivel nacional e internacional, no
solamente en los servicios de salud, sino también en los
productos de soporte complementarios.

• Se debe dar continuidad a proyectos de investigación enfocados


a potencializar las ventajas competitivas del cluster de salud del
Valle del Cauca para desarrollar su eficiencia colectiva.

• Es indispensable incorporar al direccionamiento estratégico de


la red de prestadores del cluster de salud ValleSalud, la oferta de
valor, las capacidades distintivas y las políticas corporativas de
las empresas de turismo y los proveedores. Debe trabajarse en la
adecuación permanente de la hotelería hospitalaria.

• Se debe participar en eventos regionales y nacionales dirigidos a


estimular la apertura de nuevos mercados y a la diversificación
de la oferta exportable.

• Es fundamental hacerle seguimiento a las tendencias científicas,


tecnológicas y de innovación en los procedimientos con
potencial exportador del cluster de salud del Valle del Cauca.

• Fomentar, al interior de las organizaciones del cluster, el


registro de atención de pacientes internacionales para consolidar
la información sectorial y lograr sistematizarla como un
movimiento de comercio exterior.

• Elaborar propuestas a nivel del Estado para que se diseñen


políticas específicas para el sector salud, las cuales sean de
carácter tributario, cambiario, de facturación y de registros de
las exportaciones.

• Hay una oportunidad de negocio de incursión en la venta de


planes de aseguramiento para la población residente con
posibilidades de prestación de servicios en Colombia. También
extensión de venta de planes de aseguramiento a residentes en el
extranjero con beneficiarios en Colombia (Cendex, 2006).

130
• Dar continuidad a los sistemas de implementación y garantías
de calidad de las IPS.

• Estimular el aprendizaje organizacional, basado en el cliente


como premisa de una ventaja competitiva sostenible.

• Proyectar seguridad institucional.

• Considerar conjuntamente las otras modalidades de exportación


de servicios de salud para desarrollar estrategias alternas de
internacionalización de la red ValleSalud, reconociendo la
complejidad y el dinamismo propio del mercado.

Para el desarrollo de este trabajo, el tesista contó con la colaboración


de la Doctora Luz Ángela Tascón, directora de la Clínica los Andes; el
Doctor Jaime Gonzáles, director de calidad de la Clínica Rey David; el
Doctor Carlos A. Hernández y la Doctora Martha Barona, subdirector
de salud y directora, respectivamente, de la Clínica Comfandi
Tequendama; el Doctor Juan Alejandro Forigua, director de Oftalaser;
la Doctora Oriana Carvajal, directora médica de la Clínica Urológica
Salus; el Doctor Fernando Rivera, gerente de OdontoValle S.A., y la
doctora Yolanda Escandon, directora administrativa de ValleSalud S.A.

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Ramos G. (2005). “Proceso de formación del cluster exportador de servicios


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133
Ramos, J. (1993). “Una estrategia de desarrollo a partir de los complejos
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McGraw Hill, Estados Unidos, cap. 3: pp. 96-133, cap13: pp. 519-520,
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Zeithaml, Valerie. (2002). “Marketing de servicios”. Edi. McGraw Hill.


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Zeithaml, Bitner. (2002). “Marketing de servicios”. Edi. Mc.Graw Hill, cap.


10, pp. 309.

134
Capítulo V

Prospectiva tecnológica para el sector


salud con potencial exportador en el Valle
del Cauca

Ana Milena Yoshioka Vargas69


Viviana Andrea Gutiérrez Rincón70
Gladys Rincón Bergman71
Carlos Augusto Osorio Marulanda72
Yolanda Zapata Bermúdez73
Gloria Inés Palma Álvarez74
Jhon Freddy Suárez Maya75

69
Economista de la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia, 1984. Magíster en Economía de Kyushu
University, KYU, Japón., 1989. Coordinadora Técnica Regional del Programa Midas, Cali, Colombia. Miembro
del grupo de investigación Formas Sociales de Organización de la Producción (FSOP), adscrito a la Pontificia
Universidad Javeriana Cali. Correo electrónico: ayoshiok@puj.edu.co
70
Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002. Joven Investigadora
Programa Colciencias, 2004. Profesora Departamento de Gestión de las Organizaciones, Pontificia Universidad
Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales de Organización para la
Producción. Correo electrónico: vgutierrez@puj.edu.co
71
Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. MSc en Gestión Tecnológica, Universidad Pontificia
Bolivariana. Especialista en Finanzas, Universidad Eafit. Docente de la Escuela de Ingeniería Industrial y
Estadística de la Universidad del Valle. Miembro del grupo Gestión Tecnológica de la Universidad del Valle.
72
Biólogo de la Universidad del Valle, Cali. Candidato a doctor en Filosofía de las Ciencias, línea de investigación
Ciencia, Tecnología y Sociedad, por la Universidad de Oviedo, España. Profesor de la Escuela de Ingeniería
Industrial y Estadística, de la Universidad del Valle, Cali, Colombia. Director del Grupo de Investigación en
Ciencia, Tecnología y Sociedad. Tutor de la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación,
la Ciencia y la Cultura (OEI) y la Universidad de Oviedo, en el curso virtual sobre el enfoque en Ciencia,
Tecnología, Sociedad (CTS) en la enseñanza de las ciencias, y en el Curso de Especialista Universitario en
Estudios Sociales de la Ciencia e Innovación Tecnológica. Correo electrónico: carosori@univalle.edu.co,
carlososorio@campus-oei.org
73
Magíster en Salud Pública, Universidad del Valle, Colombia y Licenciada en Enfermería, Universidad de Caldas,
Colombia. Directora de la Especialización de Administración en Salud, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Correo electrónico: yzapata@puj.edu.co
74
Médico, Máster en Salud Pública y Medicina Tropical, PhD en Parasitología e Inmunología. Profesora Titular,
Escuela de Ciencias Básicas, Universidad del Valle, 1985- 2008. Jefe, Programa Nacional de Ciencia y
Tecnología de la Salud, Colciencias, 1999-2003. Miembro del Grupo de Investigación Evaluación en Salud
Pública y Promoción de la Salud, Centro para el Desarrrollo y Evaluación de Políticas y Tecnología en Salud
Pública, Cedetes, Facultad de Salud, Universidad del Valle. Correo electrónico: glopalma@univalle.edu.co
75
Ingeniero de Sistemas, Universidad del Valle Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Previsión y
Pensamiento Estratégico. Correo electrónico: freddysu@univalle.edu.co

135
Para el desarrollo de esta investigación, la Pontificia Universidad
Javeriana y la Universidad del Valle contaron con la cofinanciación del
Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial; también se
tuvo la colaboración del Doctor Francisco Miranda y la administradora
Gloria Amparo Serna, del Cantro Internacional de Entrenamiento de
Investigaciones Médicas – Cideim; de los doctores Carlos Augusto
Hernández y Martha Liliana Barona, de la Caja de Compensación
Familiar del Valle del Cauca – Confandi; y de la ingeniera Gloria Inés
Rodríguez del Centro Médico Imbanaco.

Contexto

En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se


mueven hacia la globalización en un contexto altamente competitivo,
donde se están dando las grandes operaciones de fusión o las alianzas
estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio
que basan sus ventajas competitivas en el conocimiento por encima de
los demás factores económicos tangibles.

Es por ello y a raíz del movimiento de reformas sanitarias que se viene


desarrollando desde hace un par de décadas a nivel internacional, los
servicios de salud en el mundo han tenido que ir incorporando una
serie de elementos conceptuales y metodológicos, que tradicionalmente
escapaban o trascendían los linderos del denominado arte de la medicina.

Para el caso de Colombia, en el año de 1993, con la formulación de la


Ley 100 se creó el Sistema Integral de Seguridad Social, generándose
una reforma sustancial al sistema de salud vigente, dando origen al
actual Sistema de Seguridad Social en Salud.

Es así como todos estos cambios del sector salud en el país han requerido
reorientaciones de las habilidades y formación en los profesionales de la
salud y reorganizaciones de las prácticas administrativas y gerenciales
en las diferentes organizaciones, las cuales con muchas limitaciones se
han enfrentado a incorporar conceptos y metodologías que no solamente
les permitan mantenerse en los mercados internos, sino que les procuren
un posicionamiento en mercados externos.

136
En este contexto se revela la importancia de buscar otros escenarios para
ofrecer los excedentes de servicios de alta complejidad, de lo contrario
no sólo se estarán desaprovechando oportunidades para contribuir al
desarrollo de la región y por ende de la nación, sino también se continuará
deteriorando a nivel empresarial el sector de la salud, especialmente el de
los prestadores que como se conoce por múltiples evidencias, ha sido uno
de los mas afectados con el desarrollo de la reforma del sistema de salud.

Adicionalmente a este panorama, en el estudio de Competitividad de


Monitor, realizado en Colombia, se identificó el sector salud como uno de
los más promisorios para desarrollar clusters competitivos, especialmente
en la producción de servicios de alta complejidad. Se trata entonces de
entender no sólo la salud, sino el sistema de servicios de salud como socios
del desarrollo; para ello se propone apoyar los procesos de integración,
superar las barreras técnicas y aprovechar las oportunidades en servicios
de salud para expandir “los excedentes exportables” en este campo, según
los análisis de la Organización Panamericana de la Salud,76 por lo cual
dicho sector ha sido incluido en los convenios de competitividad que ha
promovido el Gobierno Nacional.

Después de llevar a cabo un análisis del sector salud, se identificó


la necesidad de poner en marcha estrategias de largo plazo para
desarrollar ventajas competitivas de orden superior, basadas en el
desarrollo tecnológico y la innovación, que propicien la construcción, la
competitividad y el posicionamiento del cluster. Para ello, la Pontificia
Universidad Javeriana y la Universidad del Valle, con apoyo económico
de Colciencias y con el respaldo de importantes instituciones del cluster
de salud del Valle del Cauca, desarrollaron el proyecto “Prospectiva
Tecnológica para el Sector Salud con Potencial Exportador en el Valle
del Cauca”, cuyo principal objetivo era construir colectivamente un
escenario de futuro que resultara más conveniente para las áreas de
servicios priorizadas del Cluster Exportador de Servicios de Salud del
Valle del Cauca, y formular acciones para su fortalecimiento científico
y tecnológico que permitan ganar en mejoramiento de la productividad
y de la competitividad del sector.

La prospectiva se considera una herramienta de planeación estratégica


en la medida que ayuda a establecer un futuro deseado y los medios

76
Franco A., La Globalización de la Salud: entre el reduccionismo económico y la solidaridad ciudadana.
Revista Facultad Nacional de Salud Publica. Vol.19 N2. pp. 43-55 2001.

137
para alcanzarlo. La definición más usual de prospectiva tecnológica
es la que se debe al Profesor Ben Martin, y que ha sido adoptada por
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico:
Tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la
ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de
identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan
los mayores beneficios económicos y sociales.

Es importante complementar esta definición con la que ha venido


trabajando la escuela de Manchester, que incluye la importancia de la
opinión experta: Proceso de anticipación y exploración de la opinión
experta proveniente de redes de personas e instituciones del Gobierno,
la empresa y las universidades, en forma estructurada, interactiva
y participativa, coordinada y sinérgica, para construir visiones
estratégicas.

Metodología

Para desarrollar el proyecto se realizó una adaptación de las metodologías


de prospectiva y vigilancia tecnológica a las necesidades y condiciones
del mismo. Las fases para su elaboración se presentan a continuación,
incluyendo las herramientas empleadas para el desarrollo de cada una.

Tabla 1. Fases y herramientas

Fases Herramienta

Fase 0: Alistamiento  Revisión bibliográfica


 Malla de lectura

Fase I: Elementos de diagnóstico  Delphi


 Consulta al grupo de prospectiva.

Fase II: Tendencias tecnológicas y  Panel de expertos


hechos portadores de futuro  Vigilancia tecnológica

Fase III: Elaboración de escenarios  Método hibrido: Análisis Morfológico + Delphi


 Consulta a expertos.

Fase IV: Diseño de la estrategia  Consulta a expertos


 Paneles de expertos.

Fuente: Autores

138
La definición de estas herramientas surgió de un proceso de análisis de
las características específicas del proyecto, como son los actores, los
expertos, el sector y la región, logrando de esta forma una combinación
y adaptación de las herramientas según las necesidades.

Resultados
Fase 0: Alistamiento

Debido a la complejidad del sector salud en Colombia y a la existencia de


varios documentos que abordan su análisis desde distintas perspectivas,
fue necesario para la elaboración del diagnóstico del sector realizar
una revisión bibliográfica y construir una malla de lectura. La primera
es utilizada para describir el estado actual del sistema a ser estudiado,
generando información de partida para el desarrollo de un ejercicio; y
la segunda, para realizar una valoración descriptiva-interpretativa, que
reseña las diferentes áreas del conocimiento, a partir del estado actual
de cada uno de sus atributos, teniendo presente el ámbito de acción
priorizado.

A través de la revisión de modelos teóricos y marcos de referencia a


nivel de políticas, comercio de servicios de salud y prospectiva, se
identificaron algunas variables críticas para el cluster de salud, como lo
son la inversión en ciencia, tecnología e innovación, la competitividad,
la integración comercial, la exportación, la investigación y desarrollo
tecnológico en salud, la cooperación intersectorial, las redes, la
promoción de cadenas productivas y clusters, la calidad, entre otros.

De las actividades desarrolladas en esta Fase 0 se logró:


• El compromiso con el desarrollo del proyecto y sus resultados
por parte de las instituciones participantes ejecutoras (Pontificia
Universidad Javeriana de Cali y Universidad del Valle),
beneficiarias (Cideim, Comfandi y Centro Médico Imbanaco) y
otras instituciones relacionadas con el sector.
• Documento de diagnóstico del sector.
• Base de datos depurada de actores y expertos77 con seiscientos
registros.

77
Los expertos se dividieron en tres grupos: i) especialistas de los 12 procedimientos, ii) directivos de IPS
y profesionales de otras instituciones (públicas y privadas) relacionadas con el sector, iii) especialistas
de los procedimientos priorizados y grupos de investigación.

139
• Diseño de la estrategia de comunicación.

Fase I: Elementos de diagnóstico

El proyecto de Prospectiva Tecnológica asume como punto de partida las


doce áreas de servicios de salud evaluadas en sus ventajas competitivas
en el proyecto “Desarrollo de un Potencial Cluster Exportador de
Servicios de Salud en el Departamento del Valle”. Sin embargo, dadas
las dimensiones del sector, el ejercicio de prospectiva llevó a cabo la
priorización de las áreas de servicios de salud identificadas con mayor
potencial exportador para centrarse como ejercicio piloto en sólo dos
(2) de ellas.

Esta segunda fase fue desarrollada através de un Delphi y una consulta


al grupo de prospectiva. El Delphi, como herramienta de prospectiva
tecnológica, busca la estructuración de un proceso de comunicación
grupal, permitiendo a un conjunto de individuos, expertos en su área,
manifestar de forma independiente sus convergencias de opinión para
al final alcanzar consensos sobre un problema complejo. Ahora bien,
la consulta al grupo de prospectiva permitió indagar sobre la opinión y
conocimiento de los actores y expertos en un tema específico.

Resultados

Con el fin de priorizar algunas áreas de servicios se consultó al grupo de


prospectiva sobre su percepción alrededor de la capacidad tecnológica
y organizacional en aquellas áreas que habían sido identificadas por el
Cluster Exportador de Servicios de Salud.

Entendiéndose por capacidad tecnológica, el poder de adoptar y


modificar la tecnología existente o de concebir nuevas tecnologías. Las
categorías consideradas para analizar la capacidad tecnológica fueron:
investigación y desarrollo, conocimiento, tecnología e infraestructura.
Por su parte, la capacidad organizacional se entiende como las
habilidades organizacionales y de gestión de una institución para utilizar
eficientemente sus recursos en la realización de sus actividades. La
capacidad organizacional se analizó teniendo en cuenta las categorías
de gestión y calidad, cooperación y organización.

En lo referente a la capacidad tecnológica, se encontró que en todas


las áreas de servicios un alto porcentaje de expertos califica entre alto

140
y muy alto las categorías de conocimiento (78.8%) y de infraestructura
(70.7%), mientras que este porcentaje disminuye en referencia a las
categorías de tecnología (57.3%) e investigación y desarrollo (37.3%).

Capacidad Tecnológica

Infraestructura 6,6% 22,2% 70,7%

Tecnología 5,8% 12,4% 24,5% 57,3%

Conocimiento 6,4% 13,5% 78,8%


1,3%

I+D 6,7% 31,8% 24,2% 37,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

No sabe / No responde Bajo - Muy Bajo Medio Alto - Muy alto

Fuente: los autores


Gráfica 1. Capacidad tecnológica

Respecto a la capacidad organizacional, un alto porcentaje de expertos


califica entre alto-muy alto; específicamente, las categorías de organización
(68.7%) y la de gestión y calidad (70.7%), mientras que el 43.4% de los
expertos calificaron entre bajo-muy bajo la categoría de cooperación.

Capacidad Organizacional

Organización 10,1% 19,7% 68,7%


1,5%

Cooperación 5,8% 43,4% 21,6% 29,3%

Gestión y Calidad 7,1% 18,9% 21,9% 52,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

No sabe / No responde Bajo/Muy Bajo Medio Alto/Muy alto

Fuente: los autores


Gráfica 2. Capacidad organizacional

La Tabla 2 resume las siete (7) áreas mejor calificadas por categoría en
la capacidad tecnológica y la organizacional:

141
Tabla 2. Capacidad tecnológica y organizacional

Capacidad tecnológica Capacidad organizacional


Categoría
I+D Conocimiento Tecnología Infraestruc. Gestión y Cooperación Organización
calidad
1. Neuro 1. Rep. Humana 1. Rep. Humana 1. Rep. Hum. 1. Cardio 1. Rep. Humana 1. Neuro
2. Cardio 2. Neuro 2. Neuro 2. Oncología 2. Neuro 2. Neuro 2. Rep. Humana
3. Oncología 2. Ortopedia 3. Cardio 3. Neuro 3. Oncología 3. Oncología 3. Cardio
4. Odontología 3. Urología 4. Ortopedia 4. Cardio 4. Ortopedia 4. Cardio 4. Oncología
5. Otorrino 4. Cardio 5. Oncología 5. Ortopedia 5. Rep. Humana 5. Ayudas Diag. 5. Ortopedia
6. Endoscopia 5. Oncología 6. Oftalmología 6. Endoscopia 6. C. Plástica 6. Otorrino 6. C. Plástica
7. Rep Humana 7. Odontología 7. C. Plástica 7. C. Plástica 7. Oftalmología 7. Oftalmología 7. Urología

Fuente: Resultados encuesta Taller No.1

Como un resultado importante, se obtuvo la selección de las áreas de


Neurocirugía, Reproducción Humana, Cardiovascular, Oncología,
Ortopedia, Cirugía Plástica y Oftalmología, a partir de la evaluación
de las capacidades tecnológicas y organizacionales de catorce78 (14)
áreas de servicios en la ciudad de Cali. Adicionalmente, en una consulta
a expertos se obtuvieron las limitantes y oportunidades tecnológicas,
científicas, económicas, políticas, sociales y otras limitantes para
proveer servicios de salud en mercados internacionales.

En la Tabla 3 se muestra una síntesis de las limitantes de las siete áreas


seleccionadas.

78
Dentro del análisis se incluyó el área de Urología, que en un principio no hacia parte de las áreas
identificadas con potencial exportador, debido a la participación de varios especialistas de esta área
dentro del Taller.

142
Tabla 3. Limitantes de las áreas de salud

Reproducción
Neurología Cardiología Oncología Ortopedia Oftalmología Cirugía Plástica
humana
Tecnológicas Falta de inversión No hay, se tiene toda Faltan equipos de No es limitante, Poca inversión en Costos de nueva Última tecnología,
en tecnología. la tecnología. última generación pero hay que desarrollo de nuevas tecnología. aunque el avance a
(Vg. Pet). modernizar tecnologías. nivel mundial no está
algunos equipos distante.
(incubadoras).
Científicas Falta I+D. No hay programas Faltan convenios Ninguna. Falta Faltan avances
de desarrollo del con instituciones investigación. de acuerdo a
personal. internacionales. necesidades actuales.

Económicas Para actualización Faltan paquetes No hay recursos Escaso Homologación Costo de los Impuestos y
tecnológica. competitivos económicos para presupuesto para de tarifas; el salto equipos. Ley aranceles muy altos.
nacional e el área. la mejora en tecnológico es difícil 100.
internacional. algunos equipos. por falta de dinero.

143
Políticas Las instituciones Ausencia de El actual sistema Se requiere más País en guerra. Inseguridad. Cambios en las
del Estado tienen políticas en de seguridad. apoyo. políticas desvían
mucho trámite. certificación y Uso de aloinjertos Inestabilidad recursos y proyectos.
acreditación. óseos en pacientes de política del
otros países. sector salud.
Sociales No hay igualdad La situación de La inseguridad en Poder adquisitivo Falta cooperación Individualismo. Nivel
de oportunidades. inseguridad. el país. del servicio. interinstitucional para Alto índice de socioeconómico de
Situación del país. vender servicios. población con la población limita el
NBI. acceso.
Otros Grupos marginados Diferencias en Tendencia Seguridad. Paquetes que tengan Deficientes En el cuerpo médico
quedan excluidos. certificación y a trabajar todo, incluidos facilidades de falta trabajo en
experiencia. individualmente. acompañantes. atención de equipo.
Dificultades casos complica-
Pocos vuelos de Cali desarrollos conjuntos dos para que
con Latinoamérica. ingeniería-salud. viajen a Cali.
Fuente: Resultados Taller No.1.
En la Tabla 4 se muestra una síntesis de las oportunidades de las siete áreas seleccionadas.

Tabla 4. Oportunidades de las áreas de salud


Reproducción
Neurología Cardiología Oncología Ortopedia Oftalmología Cirugía Plástica
Humana
Se dispone de casi Instituciones con Última Se cuenta con Tecnología e implantes Facilidad para adquirir Posicionamiento
Tecnológicas toda la tecnología desarrollo tecnológico tecnología. requerimientos de vanguardia. equipos. de Cali entre
de punta necesaria que superan el standard mínimos para residentes del
Experiencia com- Prestigio nacional.
para la mayoría de centro y suramericano. prestar el servicio extranjero.
pite con estándares
los casos. en mercados comparable con prestigio Capacidad de
internacionales.
internacionales. mundial. nuestro profesional
Científicas Tenemos volumen Apoyo por U. Javeriana Se cuenta con el Intercambio de Especialistas Internet. Grupos Personal muy
de la patología para cluster. recurso humano conocimientos. actualizados. investigación, personal calificados, solo
y reportes del y científico. Comunicación altamente calificado. falta unión para
Instituciones con Técnicas de mini incisión
tema. Personal con centros de vender servicios
proyectos investigación. y superficies articulares.
calificado. reproducción asistida.
Económicas Bajo costo con Recursos de Proexport/ Menores Fácil acceso a Servicios a un menor Bajos costos en la Si el trabajo

144
muy buen servicio, Gobernación para costos de créditos. costo que el de otros prestación de servicios. se articula, los
comparado con exportación. procedimientos. internacionales. recursos son más
otros países. Exportación. productivos.
Políticas Gestión a nivel Deseo de Proexport de TLC; buena Voluntad de los Buen momento TLC; fortalecimiento de Si el Estado
local, nacional e apoyar exportación. imagen para la tomadores de internacional y nacional. gremios (instituciones se interesa en
internacional. región y el país. decisiones. prestadoras de salud, desarrollar la
médicos). cirugía plástica.
Sociales Apertura del Sistemas de seguridad Situación social Relaciones amistosas Deseo de cambiar y Calidad de los Mayor
sur occidente social en Latinoamérica. del país es una con científicos de mejorar la calidez en colombianos. acercamiento a la
colombiano y fortaleza para otros países. la relación médico – comunidad nal. y
Desarrollo de actividades
latinoamericano. este proyecto. paciente del exterior sobre la
de promoción y preven-
cirugía estética.
ción en comunidades.
Otros Atención del Experiencia Educación. Mejoras Deseos de las Información científica Ocupación de la
paciente más exportadora. laborales. universidades de articular valiosa, publicable infraestructura
personalizada y sus proyectos con la internacionalmente. existente. Mano de
humana. sociedad. obra desempleada.

Fuente: Resultados Taller No.1.


Finalmente, en una consulta realizada al grupo de prospectiva, con base
en las siete áreas, se definieron cuatro áreas de servicios prioritarias
para realizar el ejercicio de prospectiva, retomando sus posiciones
en lo referente a los elementos de contexto referidos a los factores
científicos y tecnológicos, sociales, y económicos, y el listado de
limitantes y oportunidades identificadas por los especialistas, y, a través
de una matriz, se calificaron estos factores para cada área de servicio.
Las áreas de servicios priorizadas fueron: Ortopedia, Cardiovascular,
Oftalmología y Cirugía Plástica.

Fase II: Tendencias tecnológicas y hechos portadores de futuro

En esta fase se validaron los procedimientos con potencial exportador de


las cuatro (4) áreas priorizadas, se identificaron los factores que restringen
y aceleran el cambio y las tecnologías críticas de los mismos. Se trataba
entonces de identificar las “tecnologías críticas” al año 2015, que
jalonarían el desarrollo de los servicios de salud con potencial exportador
en las áreas seleccionadas.

A partir de los resultados de este análisis y de la disponibilidad e interés


de los expertos en participar, se seleccionaron las áreas de servicios de
Oftalmología y Ortopedia, para las cuales se inició el ejercicio piloto de
vigilancia tecnológica en una tecnología crítica.

La identificación de tendencias tecnológicas y los hechos portadores


de futuro fue posible mediante un panel de expertos y un ejercicio
de vigilancia tecnológica. El primero es una herramienta que se basa
en la opinión de un grupo de expertos para identificar tendencias y/o
cambios incipientes sobre un tema específico, utilizando unos criterios
previamente establecidos. La segunda –la vigilancia tecnológica- puede
definirse como el esfuerzo sistemático y organizado para la captación,
análisis, comunicación precisa y recuperación de información, sobre
hechos del entorno económico, tecnológico, social y comercial,
relevantes para las organizaciones, ya sea porque impliquen una
oportunidad o una amenaza para éstas (Palop y Vicente, 1999). Algunos
de los propósitos de la vigilancia tecnológica son: anticipar sobre las
tecnologías emergentes y los cambios o amenazas del entorno; innovar,
en tanto ayuda a decidir sobre los programas de investigación y la
estrategia a seguir, como también para abandonar proyectos cuando se
requiere hacerlo; y cooperar, es decir, contribuye a formar redes y a
identificar nuevos socios.

145
Ciclo de Vigilancia Tecnológica

Tecnologías críticas de los


NECESIDADES procedimientos con
Definición potencial exportador

Bases de datos de patentes,


DATOS
artículos científicos y agencias de
Fuentes
Evaluación de Tecnologías

INFORMACIÓN Criterios de búsqueda y


Recolección herramientas

Tendencias de investigación,
INTELIGENCIA
áreas tecnológicas,
Desarrollo-Análisis
productividad por país, líderes.

Institución, grupos de investigación,


DECISIONES
especialistas

Adaptado: M odelo propuesto por M cDonald y Richarson (1997)

Fuente: Autores

Gráfica 3. Ciclo de vigilancia tecnológica

Con la colaboración de un grupo de especialistas de las áreas de


servicios de Oftalmología y Ortopedia se escogió un procedimiento y
una tecnología crítica por área, como se muestran en la Tabla 5.

Tabla 5. Procedimientos y tecnologías criticas

Área Procedimiento Tecnología crítica


Oftalmología Cirugía Refractiva Lasik
Ortopedia Alargamiento óseo por Fijación externa
trauma desarrollada en nuevos
o malformación materiales
Fuente: Resultados Taller No.2

Para identificar las tecnologías críticas de los procedimientos, se definió


a la tecnología como un “paquete” de conocimientos de distintas
clases (científico, técnico, empírico), proveniente de diversas fuentes
(descubrimiento científico, otras tecnologías, libros, manuales, patentes,
entre otras), y se obtiene por medio de algún método (investigación,
desarrollo, adaptación, copia, espionaje, consultoría, etc.).

Por lo tanto, una tecnología no se reduce a una máquina o equipo,


siendo ésta última la acepción más común de dicho término. Según la

146
clasificación del autor Arthur Little (1991),79 las tecnologías se pueden
dividir en los siguientes tipos:

• Tecnologías críticas: permiten a la institución que las domina


diferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestaciones
superiores, costos más bajos, etc.
• Tecnologías básicas: son bien conocidas por los competidores
del sector, no ofrecen ninguna ventaja competitiva.
• Tecnologías emergentes: se encuentran en la etapa inicial pero
su impacto es desconocido.
• Tecnologías incipientes: se encuentran en una etapa inicial de
desarrollo, pero han demostrado potencial para cambiar las
bases de la competencia.

Los informes de evaluación de tecnologías constituyen una buena


orientación para analizar la evolución y cambio de las tecnologías,
teniendo en cuenta las ventajas y desventajas entre una y otra. Una
evaluación de tecnologías (Technology assessment) consiste en un
conjunto de métodos que permiten identificar y analizar los impactos
(efectos) de una tecnología, valorarlos y hacer recomendaciones de
política tecnológica, en este caso de salud, de tal forma que permitan
reducir o eliminar (si es posible) los posibles efectos nocivos.80

Vigilancia tecnológica en Oftalmología

A partir de los procedimientos y tecnologías críticas identificadas


con los expertos, se concretó con la colaboración de un grupo de
especialistas del área de servicios de oftalmología, realizar el ejercicio
piloto de vigilancia tecnológica de esta área de servicios de salud en el
procedimiento de Cirugía Refractiva, a partir de su tecnología crítica
Laser in situ Keratomileusis (Lasik).

La Cirugía Refractiva es la corrección de los defectos refractivos


del ojo, que son la miopía, el astigmatismo y la hipermetropía y, en
este momento, con tecnología de punta, también valorar y tratar el
astigmatismo irregular o aquel problema refractivo relacionado con la

79
Little Arthur (1991), “Competing through products: Lessons form the Winners”. Cambridge,
Massachusetts.
80
El libro paradigmático sobre la technology assessment, es el texto de Alan L. Porter et. al: A Guide book
for Technology Assessment and Impact Analysis, Nueva York, 1980.

147
calidad visual, el cual es inducido por cirugías antiguas, cicatrices de la
cornea, etc.

La tecnología Lasik es una variación de la Photo Refractive Keratectomy


(PRK) o Queratectomía Foto Refractiva, utilizada en problemas
similares de refracción (miopía, astigmatismo e hipermetropía). La
PRK, con láser Excimer, remueve el tejido superficial de la parte
central o periférica de la córnea, lo que ocasiona un aplanamiento o
encurvamiento de la superficie anterior de la misma (Ley de Espesores
de Barraquer).

En cuanto a los resultados del ejercicio de vigilancia tecnológica, estos


pueden dividirse en tres grupos, de acuerdo con las fuentes de origen
de la información, uno referente a la búsqueda sobre evaluación de
tecnologías a través de agencias de evaluación, otro de bases de datos
de patentes y por último la búsqueda sobre bases de datos de artículos
científicos.

Tabla 6. Información de tecnologías

PRK Lasik Lasek


Evaluación La PRK, con láser Es una variación de Es especialmente valio-
de Excimer, remueve la Photo Refractive sa en pacientes con
tecnologías el tejido super- Keratectomy (PRK) córneas delgadas que
ficial de la parte o Queratectomía no califican para cirugía
central o perifé- Foto Refractiva, Lasek. Sin embargo, la
rica de la córnea, que se utiliza en superioridad de Lasek
lo que ocasiona problemas simi- sobre Lasik con tecno-
un aplanamiento lares de refracción logía wavefrontguided
o encurvamiento (miopía, astigmatis- es aún especulativa
de la superficie mo e hipermetro- (Survey of Opthalmo-
anterior de la pía). logy, Vol. 49, Sigue 6,
misma. noviembre-diciembre
2004, P. 576-602).
Patentes 19 en Uspto 39 en Uspto 0 en Uspto
43 en Worlwide. 72 en worlwide. 3 en Worlwide.
Países Estados Unidos. Estados Unidos, Alemania.
patentadores Alemania y Suiza.
Principales Diagnóstico- El área tecnológica Tratamiento o prote-
áreas cirugía (A61B) con mayor número cción de los ojos (A61F).
tecnológicas. con ocho (8) de patentes relacio-
patentes, seguida nadas al igual que
por electroterapia en PRK es diag-
(A61N) con siete nóstico-cirugía
(7) patentes, pre- (A61B) con doce
paraciones de uso (12) patentes, segui-

148
médico (A61K) da por tratamiento
con cinco (5) y protección de los
patentes, y por ojos (A61F) con
último, dispositi- nueve (9) patentes,
vos para introdu- preparaciones de uso
cir agentes en el médico (A61K) con
cuerpo con una siete (7) paten-tes,
sola patente. y el reconocimiento
de datos (G06K) con
cuatro (4) patentes.
Artículos 1.593 en Proquest 1.629 en Proquest 96 en Proquest
Científicos

Fuente: Autores

Un ejemplo de los resultados de estas búsquedas se muestra en la gráfica


a continuación, donde la exploración realizada en la base de datos de
Worldwide a través de Esp@cenet arrojó cuarenta y tres (43) patentes
publicadas en PRK, setenta y dos (72) patentes en Lasik y tres (3)
patentes en Lasek. La primera patente publicada en el tema de PRK se
realizó en 1992, comportándose como una tecnología madura, al igual
que Lasik, que apareció a partir del año 1997, superando el número
de patentes de PRK en el año 2001. La primera patente en Lasek fue
publicada en el año 2002 y se comporta a nivel de patentes como una
tecnología emergente.

Publicación de Patentes (WIPO).

30
25
20 PRK
Cantidad

LASIK
15
LASEK
10
5
0
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005

Año

Fuente: Autores

Gráfica 4. Publicación de patentes por año (WIPO)

Es necesario aclarar que las patentes encontradas en la base de datos


Worldwide pueden estar registradas en diferentes países, es decir, una
sola patente puede ser contabilizada varias veces según el número de

149
países donde haya sido publicada, lo que se conoce como familia de
patentes.

Como se muestra en el gráfico, en PRK, el área tecnológica con mayor


número de patentes relacionadas, es diagnóstico-cirugía (A61B), con
ocho (8) patentes; seguida por electroterapia (A61N), con siete (7)
patentes; preparaciones de uso médico (A61K), con cinco (5) patentes,
y por último, dispositivos para introducir agentes en el cuerpo, con una
sola patente.

Áreas Tecnológicas (PRK)

9
8
7
6
Volumen

5
4
3
2
1
0
A61B A61K A61M A61N
IPC

Fuente: Autores
Gráfica 5. Áreas tecnológicas en PRK.

Al igual que en PRK, para Lasik el área tecnológica con mayor número
de patentes relacionadas es diagnóstico-cirugía (A61B), con doce (12)
patentes; seguida por tratamiento y protección de los ojos (A61F), con
nueve (9) patentes; preparaciones de uso médico (A61K), con siete (7)
patentes, y el reconocimiento de datos (G06K), con cuatro (4) patentes.

Áreas Tecnológicas (LASIK)

14
12
10
Volumen

8
6
4
2
0
1M

1N
1F
1B

1K

1L

F
1K

6B

5B

K
D

03
02

06
07
A6

A6
A6

A6

A6
A6

B2

B2

B6

G
G

G
C

IPC

Fuente: Autores

Gráfica 6. Áreas tecnológicas en Lasik

150
A partir de diferentes informes de las Agencias de Evaluación de
Tecnologías, se pudo detectar información concerniente a la evolución
de las técnicas de PRK y Lasik. Se obtuvieron y compararon datos
clínicos de eficacia, incluso en porcentajes de pacientes atendidos.
También se identificaron las complicaciones reportadas en ambos tipos
de técnicas.

También se pudieron identificar en estas bases de patentes las áreas


de aplicación según la Clasificación Internacional de Patentes,
concentrándose un mayor número en diagnóstico y cirugía, tanto en
PRK como en Lasik.

Otras informaciones que arrojan estas consultas fueron: la nacionalidad


de los inventores, en donde se pudo identificar que existen inventores
colombianos en este tema; las principales instituciones patentadoras
o aplicantes, las áreas tecnológicas en las cuales las instituciones
patentadoras realizan el mayor número de patentes.

Vigilancia tecnológica en Ortopedia

De igual manera como se realizó el ejercicio en Oftalmología, se


procedió a realizar el estudio de vigilancia tecnológica en Ortopedia,
para lo cual se efectuó una reunión con un grupo de especialistas de dos
de las instituciones participantes (Centro Médico Imbanaco y Clínica
Comfandi), donde se validaron los resultados.

Finalmente, utilizando el cruce de los intereses de los especialistas e


investigadores en el área de ortopedia, se obtuvieron los procedimientos
identificados con mayor potencial exportador (alargamiento óseo) y las
tecnologías identificadas como críticas para el área; en particular, se
abordó el diseño y desarrollo de nuevos dispositivos, construidos en
nuevos materiales para fijación externa.

Los desarrollos, en cuanto al procedimiento de alargamiento óseo, nada


nuevo en nuestro medio clínico, radican principalmente en las nuevas
tecnologías asociadas al diseño y a la construcción de dispositivos, con
el fin de proporcionar una mejor biocompatibilidad, menores riesgos
de infección, menores incomodidades para el paciente y el especialista,
disminución del tiempo de tratamiento y recuperación. La atención
especial sobre este tema podría dar a las instituciones participantes una

151
ventaja tecnológica comparativa en la incorporación de estas nuevas
tecnologías en el procedimiento de alargamiento óseo y tratamiento
de fracturas, con una obvia repercusión sobre la exportabilidad de los
procedimientos del área de Ortopedia de las instituciones de salud
del Valle del Cauca. Asimismo, este tema se convierte en una gran
oportunidad para la investigación y el desarrollo local a través de los
grupos de investigación de las universidades de la región que ya vienen
trabajando en el tema y tienen una trayectoria y saber acumulados, al
punto de estar solicitando patentes sobre nuevos diseños de fijadores
externos para huesos largos, lo que podría potenciarse con la unión
estratégica entre las instituciones de salud, los grupos de investigación
en tecnología médica y el recién conformado Centro de Excelencia en
Nuevos Materiales (CENM), con estadía en la región, específicamente
en la Universidad del Valle, sede Cali.

He aquí un claro ejemplo de cómo entre la comunión de las diversas


áreas del conocimiento y a través de la investigación básica y aplicada
se puede generar una ventaja competitiva a una región, en cuanto a la
exportación de un servicio de salud, y llegar a constituir un liderazgo
latinoamericano en el tema.

En cuanto a los resultados del ejercicio de vigilancia tecnológica sobre


el tema de nuevos dispositivos de fijación externa en huesos largos a
partir de nuevos materiales, éstos pueden dividirse en dos grupos, de
acuerdo con las fuentes de origen de la información, uno, referente
a la búsqueda sobre bases de datos de artículos científicos y otro,
concerniente a la búsqueda sobre bases de datos de patentes.

Tabla 7. Información de Dispositivos de fijación externa

Dispositivos de fijación externa


Patentes 60 en WIPO
73 en OMPI.
Países patentadotes Estados Unidos e Italia.
Principales áreas tecnológicas El área tecnológica con mayor número de patentes
relacionadas es: diagnóstico-cirugía (A61B),
con cincuenta y dos (52) patentes; seguida por
dispositivos de ortopedia (A61F), con once (11)
patentes; artículos quirúrgicos (A61L), con siete (7)
patentes, y finalmente, preparaciones de uso médico
(A61K), con tres (3) patentes.
Artículos científicos 25 en diferentes journals.
Fuente: Autores.

152
Como se observa en la Gráfica 6, las patentes en dispositivos de fijación
externa en nuevos materiales se ha incrementado a partir del año 2004,
pasando de un promedio de aproximadamente ocho (8) patentes entre
los años 2000-2003, a un promedio de trece (13) para lo años 2004 y
2005. La información del año 2006 se encuentra sólo hasta el mes de
marzo.

Fuente: Autores

Gráfica 7. Patentes registradas en la WIPO (2000-2006)

Por otro lado, el área tecnológica con mayor número de patentes


relacionadas es: diagnóstico-cirugía (A61B), con cincuenta y dos
(52) patentes; seguida por dispositivos de ortopedia (A61F), con once
(11) patentes; artículos quirúrgicos (A61L), con siete (7) patentes, y
finalmente, preparaciones de uso médico (A61K), con tres (3) patentes.
Se citan estas áreas por ser las de mayor frecuencia y sólo se clasificaron
los primeros 4 dígitos de la IPC. En las patentes encontradas (60) existen
otros códigos IPC, pero con una frecuencia entre 1 y 2.

Fuente: Autores

Gráfica 8. IPC patentes publicadas en el tema (2000-2006)

153
Los resultados de estos ejercicios se presentaron a un grupo de
ortopedistas, de oftalmólogos y de investigadores relacionados con el
tema, como parte de una capacitación en Vigilancia Tecnológica.

Fase III: Elaboración de escenarios

Con el objeto de determinar un escenario apuesta en el horizonte


del año 2015 y precisar otras imágenes o escenarios posibles en que
podría encontrarse el cluster en el mismo horizonte, se empleó un
método híbrido: Análisis Morfológico + Delphi y, adicionalmente, se
realizó una consulta a expertos, en la que participaron especialistas,
instituciones prestadoras de servicios de salud y grupos de investigación
relacionados con las áreas de servicios de Ortopedia y Oftalmología,
además de instituciones del Gobierno municipal y departamental. El
análisis morfológico explora, de manera sistemática, los futuros posibles
a partir del estudio de las combinaciones resultantes de sus variables,
mediante una caja morfológica, para posteriormente ser utilizadas en la
construcción de escenarios.

Para la construcción de la caja morfológica se siguieron los siguientes


pasos:

1. Definición del problema: ¿cuáles serán, al año 2015, los posibles


cambios de las variables críticas para el posicionamiento en los
mercados externos de los servicios de salud del Valle del Cauca en
las áreas de Ortopedia y Oftalmología?

2. Identificación de componentes: definición de las variables críticas


para el posicionamiento de los servicios de salud del Valle del
Cauca en los mercados externos, las cuales son: sistema de gestión,
exportación, cooperación, desarrollo tecnológico, financiera,
política corporativa, propiedad intelectual, legislación y social.

3. Construcción de la caja morfológica: construcción de las variantes


de las variables críticas, es decir, su comportamiento al año 2015.

154
Tabla 8. Caja morfológica

Variables Variante
Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelo
de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como A1
resultado la certificación y la acreditación nacional e internacional.
Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelo
de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como A2
Sistema de resultado la certificación nacional e internacional.
gestión
Las instituciones han basado su prestación de servicios en un modelo
de gestión que incorpora los principios de calidad, generando como A3
resultado la acreditación nacional e internacional.
Las instituciones no han tenido un avance significativo en la
A4
implementación de un modelo de gestión con principios de calidad.
A través de esfuerzos individuales se ha ampliado la exportación y se
B1
ha fortalecido el mercado local.
Se ha ampliado la exportación en forma individual y fortalecido el
mercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicas B2
entre empresas nacionales e internacionales.
Exportación
Se cuenta con exportaciones de forma colectiva y se ha fortalecido
el mercado local a través del establecimiento de alianzas estratégicas B3
entre empresas nacionales e internacionales.
Se ha perdido presencia en el mercado externo, contraído el mercado
B4
local y aumentado la competencia de empresas extranjeras en el país.
Se han generado esquemas de cooperación sólo para proyectos
específicos en tiempos determinados y para alcanzar resultados C1
puntuales.
Cooperación Se ha consolidado el Cluster Exportador de Servicios de Salud del
C2
Valle del Cauca, fomentando la eficiencia colectiva.
Se continúa trabajando de forma individual sin esquemas de
C3
cooperación.
Se cuenta con altos niveles de investigación y desarrollo (I+D) y de
D1
actualización tecnológica en los servicios de exportación de su área.
Se cuenta con bajos niveles de investigación y desarrollo (I+D) pero
Desarrollo
se ha logrado un buen nivel de actualización tecnológica en los servicios D2
tecnológico
de exportación de su área.
Se cuenta con bajos niveles de investigación y desarrollo (I+D) y de
D3
actualización tecnológica en los servicios de exportación de su área.
Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen los
E1
recursos financieros a través de préstamos con la banca tradicional.

Financiera Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen los


recursos financieros a través de préstamos provenientes de la E2
banca tradicional y de recursos gubernamentales destinados para
inversión.

155
Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen su
financiación de otras fuentes, como fondos de capital de riesgo, E3
cotización en bolsa de valores, etc.
La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluido
políticas de apoyo a la exportación de servicios de salud y al F1
desarrollo tecnológico.
La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluido
políticas de apoyo a la exportación de servicios de salud, pero no al F2
Política desarrollo tecnológico.
Corporativa La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, ha incluido
políticas de apoyo al desarrollo tecnológico, pero no a la exportación F3
de servicios de salud.
La institución, dentro de su direccionamiento estratégico, no ha
incluido ninguna política de apoyo a la exportación de servicios de F4
salud o al desarrollo tecnológico.
La normatividad nacional se acoge a las leyes de propiedad intelectual
G1
Propiedad internacional, enfrentando los potenciales riesgos y beneficios.
Intelectual
Se continúa con la normatividad nacional actual. G2
En el país se aplica una legislación específica para la exportación de
H1
servicios de salud.
El país ha avanzado parcialmente en la definición de una legislación
Legislación H2
específica para la exportación de servicios de salud.
El país no ha avanzado en la definición de una legislación específica
H3
para la exportación de servicios de salud.
Se agudiza la crisis social y el conflicto armado, lo cual deteriora la
I1
imagen del país y afecta las exportaciones de servicios de salud.
Continúa la crisis social y el conflicto armado, manteniendo la mala
imagen del país pero sin afectar las exportaciones de servicios de I2
Social
salud.
Se logran avances en la solución de algunos problemas sociales y
armados del País, mejorando su imagen del país y favoreciendo las I3
exportaciones.

Fuente: Autores

4. Análisis de soluciones: mediante una consulta a expertos se


identificaron las principales variantes de las variables críticas y,
posteriormente, se realizó el análisis de las rutas según la frecuencia
de respuestas, es decir, las trayectorias seguidas en la selección
hecha por los expertos en cada una de las variables.

156
VARIABLE VARIANTE VARIABLE VARIANTE

Sistema de Gestión A1 A2 A3 A4 O Sistema de Gestión A1 A2 A3 A4


O F
R Exportación B1 B2 B3 B4 T Exportación B1 B2 B3 B4
T A
C1 C2 C3 C1 C2 C3
Cooperación
L Cooperación
O VARIABLE
Desarrollo Tecnológico D1 D2 D3 M VARIANTE
Desarrollo Tecnológico D1 D2 D3
P Financiera E1 E2 E3
O Financiera E1 E2 E3
E Sistema de Gestión L A1 A2 A3 A4
D
Política Corporativa F1 F2 F3 F4 O Política Corporativa F1 F2 F3 F4
G
O
G1 G2
I B1 B2 B3 B4 G1
Propiedad Intelectual Propiedad Intelectual G2
I Exportación
Legislación H1 H2 H3 Legislación H1 H2 H3
A A
T Social Cooperación
I1 I2 I3
Desarrollo Tecnológico
C1 C2
Social C3I1 I2 I3

R D1 D2 D3

O Financiera E1 E2 E3

S Política Corporativa F1 F2 F3 F4
Propiedad Intelectual G1 G2
Legislación H1 H2 H3
Social I1 I2 I3

Fuente: Autores

Gráfica 9. Análisis de las soluciones

Resultados

El escenario seleccionado por los expertos al año 2015 según las


variables críticas que lo componen se presenta en la Tabla 9.

Tabla 9. Escenario seleccionado

Variables Escenario seleccionado


Las instituciones han basado su prestación de servicios en un
modelo de gestión que incorpora los principios de calidad,
Sistema de gestión
generando como resultado la certificación y la acreditación
nacional e internacional.
Se cuenta con exportaciones de forma colectiva y se ha
fortalecido el mercado local a través del establecimiento
Exportación
de alianzas estratégicas entre empresas nacionales e
internacionales.
Se ha consolidado el Cluster Exportador de Servicios de Salud
Cooperación
del Valle del Cauca, fomentando la eficiencia colectiva.
Se cuenta con altos niveles de investigación y desarrollo (I+D)
Desarrollo tecnológico y de actualización tecnológica en los servicios de exportación
de su área.
Las instituciones exportadoras de servicios de salud obtienen
Financiera su financiación de otras fuentes, como fondos de capital de
riesgo, cotización en bolsa de valores, etc.
La institución, dentro de su direccionamiento estratégico ha
Política corporativa incluido políticas de apoyo a la exportación de servicios de
salud y al desarrollo tecnológico.

157
La normatividad nacional se acoge a las leyes de propiedad
Propiedad intelectual intelectual internacional, enfrentando los potenciales riesgos
y beneficios.
El país ha avanzado parcialmente en la definición de una
Legislación legislación específica para la exportación de servicios de
salud.
Se logran avances en la solución de algunos problemas sociales
Social y armados del País, mejorando su imagen y favoreciendo las
exportaciones.
Fuente: Resultados Taller No. 3

Con base en la información obtenida de los expertos, se redactó el


siguiente escenario para el 2015:

En el año 2015, el Cluster Exportador de Servicios de Salud del Valle


del Cauca, en las áreas de Ortopedia y Oftalmología, se ha consolidado,
como resultado de un trabajo conjunto entre instituciones que realizan
la exportación colectiva de los servicios de salud basados en un
modelo de direccionamiento estratégico, que incluye la gestión de la
calidad para la certificación y acreditación nacional e internacional,
el establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas nacionales
e internacionales y la incorporación de la innovación, el desarrollo
tecnológico y la actualización tecnológica a su oferta de servicios.

De acuerdo con el escenario identificado y con el principal objetivo


de este estudio, se procedió a diseñar un plan estratégico, el cual sería
la ruta para potenciar las variables críticas que permitirían posicionar
el cluster exportador de servicios de salud en el mercado externo,
principalmente en las áreas de Oftalmología y Ortopedia.

Fase IV: Diseño de la estrategia

Esta última fase requirió de una serie de consultas y paneles con


expertos, con el fin de diseñar un plan estratégico que permitiera al
sector salud converger a un escenario deseable en el 2015.

Los expertos utilizaron la información recolectada a lo largo del proyecto


en lo referente a:

158
• La capacidad tecnológica y organizacional de las áreas de servicios
de Oftalmología y Ortopedia;
• Sus limitantes y oportunidades frente a la exportación de servicios;
• Los resultados de la vigilancia tecnológica realizada a dos
tecnologías críticas (patentes, artículos e informes de las agencias
de tecnología);
• La identificación de las líneas de investigación, proyectos y
productos de desarrollo tecnológico de los grupos de investigación
que tienen relación con las dos áreas de servicios y,
• El escenario seleccionado para el año 2015.

El plan estratégico resultante de las diferentes actividades del proyecto


y elaborado para alcanzar el escenario seleccionado para el año 2015,
consta de un objetivo general y cuatro (4) estratégicos, los cuales a su
vez están conformados por programas estratégicos.

Los objetivos estratégicos se plantearon a partir de las variables que


caracterizan la exportación de servicios de salud al año 2015 integradas
al escenario identificado para ese año.

1. Sistema de gestión. Las entidades prestadoras de servicios de salud


utilizan un modelo de gestión efectivo para la atención de sus
usuarios.
2. Cooperación. El Cluster de Salud del Valle del Cauca se ha
consolidado logrando eficiencia colectiva a través de alianzas con
diversos sectores y grupos de interés.
3. Exportación. El Cluster de Salud ha logrado posicionar sus servicios
en los mercados externos.
4. Desarrollo tecnológico. Los servicios de salud con potencial
exportador de las áreas de ortopedia y Oftalmología han incorporado
la innovación y el desarrollo tecnológico para mejorar su oferta de
servicios.

Siendo un proyecto de prospectiva tecnológica, se realizó un gran


esfuerzo con la colaboración y participación de instituciones prestadoras
de servicios de salud, especialistas y grupos de investigación, en la
formulación de programas estratégicos para el fortalecimiento del
desarrollo tecnológico de las áreas de Ortopedia y Oftalmología, que
permita ganar en el mejoramiento de la productividad y competitividad
de la oferta de sus servicios.

159
Tabla 10. Plan estratégico de las áreas de Ortopedia y Oftalmología del Valle del Cauca al 2015

Objetivo general
Contribuir a posecionar en la prestación de los servicios de salud, en las áreas de Ortopedia y Oftalmología del Valle del Cauca, en los mercados externos,
mediante la generación de ventajas competitivas basadas en la innovación, el desarrollo tecnológico y la cooperación.
Objetivos estratégicos Proyectos estratégicos Metas
Sistema de gestión 1.1 Esquema organizacional que permita gestionar 1.1 Al 2010, por lo menos el 80% de las empresas participantes ha
1. Las entidades pres- con éxito las organizaciones de salud en las adoptado un modelo exitoso de gestión.
tadoras de servicios cuatro funciones esenciales de la administra-ción: 1.2 Al 2008, el 100% de las empresas ha implementado planes de mercadeo.
de salud utilizan un planear, organizar, dirigir y controlar. 1.3 Al 2008, el 100% de las organizaciones da cuenta del costo de
modelo de gestión 1.2 Sistema de marketing de servicios. producción de sus servicios.
efectivo para la 1.3 Sistema de costeo de servicios. 1.4 El 60% de las entidades participantes ha acreditado sus servicios al
atención de sus 1.4 Estándares de calidad para la acreditación en 2010 y el 100% al 2015.
usuarios. salud. 1.5 Al 2015, el 100% de las entidades cuentan con un Sistema de
1.5 Sistema de información integrado para la gestión Información Integrado de Gestión.
1.6 Plan para alcanzar financiación de otras fuentes 1.6 Al 2010, por lo menos el 50% de las entidades utiliza fuentes de

160
como fondos de capital de riesgo, cotización en la financiación como fondos de capital de riesgo, cotización en la bolsa de
bolsa de valores, etc. valores, etc.
Cooperación. 2.1 Modelo operativo y corporativo del cluster. 2.1 En el 2008 el Cluster esta funcionando en toda su dimensión, de
2. El Cluster de Salud 2.2 Programa de desarrollo y negociación con acuerdo con la naturaleza jurídica definida.
del Valle del Cauca proveedores. 2.1 Al 2015 la operación del Cluster ha generado una alta rentabilidad.
se ha consolidado 2.3 Plan para obtener cooperación internacional 2.2 Al 2010 se han generado 2 proyectos de desarrollo de proveedores.
logran-do eficiencia para: a) financiar capacitación o intercambios, 2.2 En el 2008, el 60% de las compras se realiza a través de una negociación
colectiva a través de b) renovación de tecnología, c) proyectos de conjunta con los proveedores.
alianzas con diversos investigación. 2.3 Al 2010 se han logrado ejecutar 2 proyectos con cooperación
sectores y grupos de internacional.
interés.
Exportación 3.1 Sistema de inteligencia competitiva. 3.1.1 Se ha logrado desarrollar y participar una rueda de negocios anual.
3. El Cluster de Salud 3.2 Programa de negociación conjunta y fidelización 3.1.2 Se han desarrollado 3 proyectos definidos como claves a nivel
ha logrado posicionar de clientes. corporativo del cluster.
sus servicios en los 3.3 Propuesta de política para que se regule en el país 3.2 El cluster ha logrado incrementar la cobertura de clientes
mercados externos. la exportación de servicios. internacionales, escalonadamente en un 5% por año.
3.4 Participación en iniciativas que promocionen una 3.3 Se ha logrado con los otros grupos del país que un congresista
imagen positiva de la región y el país. asuma ser proponente de un proyecto de ley para la regulación de la
exportación deservicios.

Objetivos estratégicos Proyectos estratégicos Metas


Desarrollo tecnológico 4.1 Programa de gestión del conocimiento. 4.1 Al 201, el 50% las entidades prestadoras de servicios de salud de las
4. Los servicios de salud con 4.2 Fortalecimiento de alianzas y proyectos áreas de Ortopedia y Oftalmología ha logrado consolidar las redes
potencial exportador de conjuntos entre las instituciones de aprendizaje.
las áreas de Ortopedia y prestadoras de servicios de salud en 4.2 Al 2015, las entidades prestadoras de servicios de salud de las áreas
Oftalmología han incorpo- Ortopedia y Oftalmología con grupos y de Ortopedia y Oftalmología han desarrollado al menos 3 proyectos
rado la innovación y el centros de investigación. de investigación conjunta.
desarrollo tecnológico 4.3 Programa de vigilancia tecnológica. 4.3 Al 2015, el 50% de las entidades prestadoras de servicios de Salud de
para mejorar su oferta de 4.4 Programa de telemedicina. las áreas de Ortopedia y Oftalmología toma decisiones de desarrollo
servicios. 4.5 Entrenamiento especializado en y adquisición de tecnologías apoyándose en los resultados de un

161
metodologías de investigación médica. sistema de vigilancia tecnológica.
4.6 Investigación para la innovación en 4.3 Al 2015, el 50% de las entidades prestadoras de servicios de Salud
el desarrollo de nuevos productos y de las áreas de Ortopedia y Oftalmología toma decisiones basados
procesos. en informes de evaluación de tecnología para la gestión del riesgo.
4.4 Al 2015, el 70% de las entidades prestadoras de servicios de salud
de las áreas de Ortopedia y Oftalmología utiliza las tecnologías
de la información y comunicaciones (TICs) para diagnóstico y
tratamiento.
4.5 Al 2006, el 50% de las entidades cuenta con un grupo asesor en la
formulación y desarrollo de metodologías de investigación.
4.6 En el 2008, se cuenta con una agenda de investigaciones: líneas
de investigación, grupos de investigación, proyectos y estatutos de
propiedad intelectual.
Programas Estratégicos Oftalmología

Programas estratégicos Proyectos Metas Participantes


4.1 Programa de gestión A nivel institucional 4.1 Al 2015, el 50% las • Instituto de Niños Ciegos y
del conocimiento (se • Documentacion y sistematización de entidades prestadoras Sordos.
refiere al reconoci- información clínica (casos), que permita de servicios de salud del • Oftalaser.
miento del capital identificar problemas prevalentes. área de oftalmo-logía • Fundación Clínica Valle del Lili.
intelectual de las • Realización de talleres dentro de las han logrado consolidar
• Clínica Oftalmológica.
empresas, para cons- instituciones en los que se presenten las las redes de aprendizaje.
truir redes de apren- • Centro Médico Imbanaco.
prácticas médicas (estudios de caso).
dizaje individuales • Sigma.
y colectivas, con • Banco de Ojos.
el fin de promover A nivel interinstitucional
• Asociación de Oftalmología del

162
la crea-tividad y la • Fortalecimiento de canal de comunicaciones Valle del Cauca Univalle.
innova-ción, y con entre instituciones prestadoras de servicios
• Javeriana.
ello mejorar la compe- de salud en el área de Oftalmología con
titividad. Para gestio- universidades • Universidad del Valle.
nar el conocimiento • Creación de un banco de información que
son muy importantes contenga los intereses de investigación en
las TIC). el área de Oftalmología de las instituciones
prestadoras de servicios de salud y de los
grupos de investigación de las universidades
• Intercambio de experiencias institucionales
y casos de la práctica médica.
Programas estratégicos Proyectos Metas Participantes
4.2 Fortalecimiento de A nivel interinstitucional 4.2 Al 2015, las entidades • Instituto de
alianzas y proyectos • Unificación y centralización de la prestadoras de servicios Niños Ciegos y
conjuntos entre información médica de los pacientes en el de salud del área de Sordos.
las instituciones área de Oftalmología. Oftalmología han desarro- • Oftalaser.
prestadoras de servi- • Comunicación a las instituciones presta- llado al menos 3 proyectos • Fundación
cios de salud en doras de servicios de salud en el área de de investiga-ción conjunta. Clínica Valle del
Oftalmología, grupos Oftalmología de los beneficios de participar Lili.
y centros de investi- en proyectos conjuntos • Clínica
gación.
• Formación de instituciones o grupos que Oftalmológica.
certifiquen los desarrollos tecnológicos, • Centro Médico

163
como producto de una alianza de instituciones Imbanaco.
prestadoras de servicios de salud, grupos y • Sigma.
centros de investigación.
• Banco de Ojos.
• Asociación de
Oftalmología
del Valle del
Cauca Univalle.
• Javeriana
• Universidad del
Valle.
Programas estratégicos Proyectos Metas Participantes
4.3 Programa de A nivel institucional 4.3.1 Al 2015, el 50% de las • Centro Médico
vigilancia • Promoción de políticas institucionales claras de difusión y entidades prestadoras Imbanaco.
tecnológica. promoción de la importancia de la vigilancia tecnológica para de servicios de salud de • Sociedad de
mejorar el servicio. las áreas de Ortopedia y Ortopedia y
• Fortalecimiento del sistema de gestión y del área científica de Oftalmología toma deci- Traumatología
las organizaciones, a partir de la evaluación tecnológica. siones de desarrollo y del Valle del
adquisición de tecnolo- Cauca.
A nivel interinstitucional gías, apoyandose en los • Comfandi.
resultados de un sistema
• Creación de comités de evaluación de tecnologías, • Universidad
de vigilancia tecnológica.
interdisciplinarios e interinstitucionales con participación de del Valle.
los grupos de investigación. • Javeriana.
• Utilización de las bases de datos de las universidades para 4.3.2 Al 2015, el 50% de las
• Parquesoft.
potenciar el acceso a la información del desarrollo científico entidades prestadoras de
servicios de salud de las • Cideim.

164
tecnológico.
áreas de Ortopedia toma • Hospital
• Revisión periódica de los informes de las agencias Universitario
decisiones, basadas en
internacionales de evaluación de tecnología. del Valle.
informes de evaluación de
• Creación de un comité interinstitucional que genere tecnología para la gestión
recomendaciones y lineamientos generales para todas del riesgo.
instituciones, con base en la vigilancia tecnológica.
• Liderazgo de Valle Salud para iniciar la labor de vigilancia
y evaluación tecnológica, a partir de diferentes comités
(académico, ético, epide-miológico, otros), con el apoyo de
algunas entidades como Colciencias, Invima, comité de las
instituciones, otros.
• Validación de la investigación realizada dentro del proyecto
de prospectiva, para la compra y mantenimiento de las nuevas
tecnologías en salud.
Programas estratégicos Proyectos Metas Participantes

4.4 Programa de telemedicina. A nivel institucional 4.4 Al 2015, el 70% de las entidades • Centro Médico
• Incorporación del programa en las prestadoras de servicios de salud del área Imbanaco.
instituciones. de Ortopedia utiliza las tecnologías de la • Sociedad de
información y comunicaciones (TIC) para Ortopedia y
diagnóstico y tratamiento. Traumatología
A nivel interinstitucional
del Valle del
• Generación de alianzas con las otras
Cauca.
partes e instituciones (receptores) del
servicio. • Comfandi.
• Universidad del

165
• Apoyo de un grupo medico consultor
para el tema Valle.
• Javeriana.
• Parquesoft.
• Cideim.
• Hospital
Universitario del
Valle.
Programas estratégicos Proyectos Metas Participantes
4.5 Entrenamiento espe- A nivel institucional 4.5 Al 2006, el 50% de las • Centro Médico Imbanaco.
cializado en meto- • Fortalecimiento de los programas de residencia de entidades cuenta con • Sociedad de Ortopedia y
dologías de investi- médicos con universidades extranjeras (regularmente un grupo asesor en la Traumatología del Valle
gación médica. se realizan con Perú, Ecuador, E.U y Panamá), no formulación y desarrollo del Cauca.
solamente en las áreas clínicas (muy frecuente en de metodologías de • Comfandi.
Cirugía General y en Ortopedia), también en los investigación.
• Universidad del Valle.
temas de investigación en HUV e Imbanaco.
• Javeriana.
• Mejoramiento de las rotaciones y la capacitación
• Parquesoft.
docente para reentrenamiento, especialmente en la
unidad de artroscopia de Imbanaco. • Cideim.
• Hospital Universitario del
Valle.
A nivel interinstitucional

166
• Formación en metodologías de investiga-ción
médica, que contribuyan a definir líneas fuertes de
investigación.
• Trabajo en red para el acceso a los medios de
financiación, previo reconocimiento de las entidades
financiadoras.
• Publicación de los resultados de los trabajos de
investigación.
Programas estratégicos Proyectos Metas Participantes

4.6 Investigación para A nivel institucional 4.6 Al 2008, se cuenta con una • Centro Médico Imbanaco.
la innovación en el • Levantamiento de la información de los grupos agenda de investigaciones: • Sociedad de Ortopedia y
desarrollo de nuevos de investigación y de las instituciones en donde líneas de investigación, grupos Traumatología del Valle del
productos y procesos. se realiza investigación en Ortopedia. de investigación, proyectos Cauca.
• Institucionalización de la actividad investigativa. y estatutos de propiedad • Comfandi.
intelectual.
• Universidad del Valle.
A nivel interinstitucional • Javeriana.
• Coordinación de esfuerzos conjuntos alrededor • Parquesoft.
de las líneas de investigación. • Cideim.
• Conformación de redes de intercambio de • Hospital Universitario del

167
información en los temas de investigación. Valle.
• Conformación de grupos de investigación de
carácter interdisciplinario.
• Inclusión del tiempo de los especialista dentro de
los costos de los proyectos
• Elaboración de un estatuto de propiedad
intelectual para los desarrollos conjuntos.

Fuente: los autores


Conclusiones

En el Valle del Cauca la estrategia para la exportación de servicios


de salud se enfoca en la cualificación del recurso humano y en poder
ofrecer precios más bajos. Sin embargo, para consolidar, a largo plazo,
la exportación de servicios diferenciados es necesario construir ventajas
competitivas de orden superior basadas en la calidad, el desarrollo
tecnológico, la innovación y la cooperación.

Las instituciones prestadoras de servicios de salud han invertido grandes


recursos en adquirir tecnología incorporada en equipos biomédicos; sin
embargo, no consideran la tecnología como una variable estratégica
en sí misma; en otras palabras, las empresas se orientan hacia una
estrategia empresarial (vía diferenciación en costos, servicio o alguna
otra variable), antes que en una estrategia tecnológica que tenga en
cuenta los temas de la generación de innovaciones, la adaptación y el
desarrollo tecnológico.81

Las empresas del sector salud han desarrollado la capacidad de


prestar servicios pero no la capacidad tecnológica que les permita
comprar, adoptar y modificar la tecnología existente o concebir nuevas
tecnologías. El nivel de actualización tecnológica, presenta riesgos
debido a la crisis financiera de las IPS, por lo que se prevé un aumento
en la brecha tecnológica.

Son pocos los desarrollos en investigación en clínicas, la mayoría de


las investigaciones en el país son en ciencias básicas y en salud pública,
estas se encuentran concentradas en las Universidades.

La poca inversión en ciencia y tecnología y, por consiguiente, la baja


demanda en científicos e investigadores, impide desarrollar capacidad
tecnológica que es indispensable para la compra, adaptación y
asimilación de tecnología extranjera y, para crear tecnología que les

81
Según Escorsa y Valls (2003: 55-65), el concepto de estrategia ha venido evolucionando, en los años
60 se la vinculaba con el examen de la pareja producto-mercado. En los años 80, cuando Porter incluye
el concepto de Cadena de Valor, se tienen en cuenta aspectos como: diseño, marketing, desarrollo
tecnológico, gestión de recursos humanos, logística, etc. Sin embargo, desde inicios de los años 90,
se comenzó a percibir un sentimiento de insatisfacción del paradigma estratégico, por lo que se le dio
un mayor peso a la variable tecnológica. En tal sentido, toda empresa debe responder a tres preguntas
básicas para elaborar su estrategia: ¿Qué productos o servicios vamos a ofrecer? ¿Quiénes van a ser
nuestros clientes? ¿Cómo vamos a producir estos productos (con qué tecnología)? Las respuestas a las
dos primeras preguntas configura el par productos-mercado (estrategia empresarial), la respuesta a la
tercera constituye la estrategia tecnológica.

168
permita diferenciarse de la competencia en la prestación de servicios
con alto valor agregado y no solamente por bajo costo.

Los pocos desarrollos tecnológicos no llegan al mercado, debido a la falta


de infraestructura relacionada con la producción y comercialización de
tales desarrollos; esto implica cuestiones que van, desde la existencia
de proyectos de inversión que les permita a las instituciones pasar de
prototipos y diseños de pequeña escala a la producción de productos,
así como instituciones que certifiquen o evalúen las tecnologías que se
generen, entre otros aspectos.

Las instituciones prestadoras de servicios de salud deben generar en


sus organizaciones procesos de adquisición, creación, diseminación y
utilización del conocimiento de una manera más efectiva para fortalecer
la prestación de sus servicios y el desarrollo económico y social. Para lo
cual es necesario comprometer a los gerentes de las empresas para que
reconozcan la importancia de la gestión del conocimiento, el desarrollo
tecnológico y la innovación, para luego incorporarlos en la política
corporativa.

Es imperativo para la exportación de servicios de salud, la adopción de


innovaciones sociales, especialmente, en la forma como las instituciones
y empresas se organizan para la prestación de los servicios a través de
redes, clusters.

Las regiones de Colombia deben definir su especialización en áreas de


servicios, en las que cuentan y pueden desarrollar ventajas competitivas
con referentes internacionales.

El uso de la vigilancia tecnológica en el sector salud, combinado


con una estrategia de evaluación de tecnologías de la salud, puede
llegar a contribuir en la comprensión de las tecnologías críticas y
emergentes alrededor de los procedimientos de intervención con
potencial exportador, de manera tal que permita orientar las inversiones
en las instituciones alrededor de la adquisición de tecnologías, y por
consiguiente de la estimación de sus costos, alcances y especialmente
de sus riesgos.

Es importante reconocer la flexibilidad interpretativa alrededor de los


resultados a lo largo del proceso en las diferentes etapas metodológicas
de la prospectiva tecnológica, esto significa la obtención de resultados

169
que podrían ser equivalentes en cuanto a su consistencia, frente a los
cuales debían tomarse decisiones atendiendo a otros criterios; en ese
sentido, la priorización de áreas, por ejemplo, o las decisiones sobre
una u otra tecnología para el análisis, se abordó con criterios externos,
como por ejemplo, la capacidad de respuesta de las instituciones a los
talleres, o bien, la existencia de juicios de valor por parte del grupo de
metodología a cargo de la investigación.

Mejoramiento y sugerencias
Los proyectos de prospectiva requieren de una etapa de sensibilización
o capacitación en la terminología de prospectiva, de gestión tecnológica,
de innovación y sobre todo en el proceso sistemático de planeación
que tiene una mirada de largo plazo, el horizonte de planeación supera
el de la planeación estratégica que se maneja en nuestro contexto. La
Prospectiva tiene sentido cuando apoya la adaptación y asimilación del
cambio tecnológico.

La participación activa de los expertos del sector en los equipos de


trabajo, como asesores y en las actividades grupales, es factor clave
para el buen desarrollo del ejercicio.

Debido a que los niveles de participación de los actores y de los


expertos varían durante el desarrollo del proyecto, debe mantenerse un
mecanismo de socialización de los avances y resultados del proyecto.

Una tarea importante para cumplir con el objetivo de articulación de


esfuerzos, en torno a la investigación y el desarrollo tecnológico en las
áreas de servicios de salud, es la de identificar las ideas, proyectos y tesis
innovadoras que se vienen desarrollando aisladamente para apoyarlas
de manera coordinada y sistemática: tesistas - grupos de investigación-
vicerrectorías/oficinas de investigaciones, empresas e incubadoras.
Conocer quién hace qué y establecer un mecanismo para articular los
esfuerzos de las entidades del Sistema Regional de Innovación.

En el sector salud y en todos los sectores del país se debe avanzar en la


planeación del desarrollo tecnológico sectorial:

• Identificación y solución de problemas tecnológicos.


• Generación de nuevos procesos, productos y servicios.
• Generar capacidad tecnológica.

170
Es importante promover la creación de una oficina de evaluación de
tecnologías de la salud a nivel regional, o de una estrategia que haga sus
veces, tal que pueda convertirse en un observatorio de seguimiento y
evaluación de tecnologías emergentes como de otras en uso actual. Esta
oficina debe estar en capacidad de producir informes especializados
sobre algún tipo de tecnología, mantener relaciones con oficinas
similares, y tener la claridad y la capacidad de promover mecanismos
de gestión social del riesgo, respecto de una tecnología en uso actual o
potencial, susceptible de algún tipo de riesgo a la salud humana.

Es importante introducir una dinámica en la región, especialmente


en las instituciones que ofrecen la exportación de servicios de salud,
que conlleve a conformar grupos de pensamiento interdisciplinario e
interinstitucional, alrededor de lo que está pasando en salud, y la forma
como cambian las tendencias sociales, epidemiológicas, culturales,
entre otras.

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173
Capítulo VI

Vigilancia tecnológica y competitiva en


el desarrollo de pruebas diagnósticas para
enfermedades infecciosas, en el marco del
Cluster Exportador de Servicios de Salud
y de la Estrategia Biorregión Valle del
Cauca

Viviana Andrea Gutiérrez Rincón82


Sandra Milena Guauque Olarte83
Beatriz Eugenia Ferro Ramos84
Ana Lucía Rodríguez Perea85

Este capítulo tiene por objetivo presentar un ejercicio de vigilancia


tecnológica y comercial a las pruebas diagnósticas de la leptospirosis,
con el fin de determinar la capacidad de innovación tecnológica y
comercial que tiene el Valle del Cauca para dichos servicios, en el
marco del desarrollo de un Cluster Exportador de Servicios de Salud y
de la Estrategia Biorregión Valle del Cauca.

82
Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002. Joven Investigadora
del Programa Colciencias, 2004. Profesora Departamento de Gestión de las Organizaciones, Pontificia
Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales de
Organización para la Producción. Correo electrónico: vgutierrez@puj.edu.co
83
Bióloga con énfasis en Genética, Universidad del Valle Cali, Colombia, 2006. Asistente de investigación,
Pontificia Universidad Javeriana, Cali, 2006 - 2007. Docente, Programa de Medicina, Universidad Libre,
Seccional Cali. Correo electrónico: smguauque@puj.edu.co
84
Bacterióloga y Laboratorista Clínica, Universidad del Valle, Cali, Colombia, 1994. Magíster en
Microbiología, Universidad del Valle, Cali, Colombia, 2001. Investigador, Cideim. Correo electrónico:
beatriz_ferro@cideim.org.co
85
Bacterióloga y laboratorista clínica, Universidad del Valle Cali, Colombia, 1996. Especialista en
Epidemiología, Universidad Libre Cali-Ces Medellín, Colombia, 1999. Correo electrónico: ana_
rodriguez@cideim.org.co

175
Este estudio fue realizado con recursos de investigación propios de la
Pontificia Universidad Javeriana, sin embargo, es importante resaltar la
participación de la Corporación Centro Internacional de Entrenamiento
e Investigaciones Médicas – Cideim-, a través de las Doctoras Beatriz
Eugenia Ferro, Ana Lucía Rodríguez y Gloria Inés Serna, además de
la colaboración de Paula Andrea Certuche Vanegas, como asistente de
investigación del proyecto en su fase inicial.

Contexto
La innovación es reconocida como un factor central para el desarrollo
de una economía, por lo que, desde hace varios años, conocer los
avances de la ciencia, la investigación y las tendencias tecnológicas,
en una determinada área del conocimiento, se ha convertido en una
necesidad permanente.

El proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto


humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de impulsar la
innovación a través de la creación de nuevos conocimientos, generación
de ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios
o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases
de fabricación y comercialización, se llama gestión de la innovación
tecnológica, la cual consta de seis funciones86 (Morin, 1985), entre las
cuales se encuentra la vigilancia.

La vigilancia tecnológica a las pruebas diagnósticas de enfermedades


infecciosas87 provino del interés directo de las instituciones que forman
parte del Cluster Exportador de Servicios de Salud, debido a que estas
enfermedades se han identificado como uno de los problemas de salud
pública en el Valle del Cauca.

Además, las ayudas diagnósticas son una de las 13 áreas de servicios


identificadas en el estudio “Desarrollo de un potencial Cluster
Exportador de Servicios de Salud en el Departamento del Valle del
Cauca”, presentado en el Capítulo II de este libro y, en “Prospectiva

86
1) Enriquecer: aumentar el patrimonio de la empresa vía inversión en tecnología propia, ajena o mixta, 2)
Optimizar: emplear los recursos de la mejor manera posible, 3) Proteger: protección de las innovaciones
propias y actualización constante de los conocimientos, 4) Inventar: conocimientos de las capacidades
tecnológicas que se dominan, 5) Evaluar: determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio.
Estudiar las posibles estrategias, 6) Vigilar.
87
Dengue, cólera, leishmaniasis, leptospirosis, malaria y tuberculosis, entre otras.

176
tecnológica para el sector salud con potencial exportador para el
Valle del Cauca”, que, aunque se enfocó en los servicios con potencial
exportador de las instituciones prestadoras de salud –IPS-, identificó la
necesidad de realizar un ejercicio de vigilancia tecnológica, orientado al
área de ayudas diagnósticas que cuenta con un componente importante
de investigación, elemento crítico en el proceso de construcción del Cluster
Exportador de Servicios de Salud del Valle del Cauca.

Adicionalmente, la Estrategia Biorregión Valle del Cauca, una


estrategia de desarrollo y competitividad basada en la innovación y el
uso sostenible de los recursos biológicos, identificó en el sector salud
una apuesta productiva para insertar al Valle del Cauca en dinámicas
altamente competitivas, basadas en la producción de bienes y servicios
de alto valor agregado, por lo cual, la vigilancia tecnológica entró a
convertirse en una metodología fundamental para garantizar que las
organizaciones tomen decisiones eficientes y coherentes con el entorno
internacional, con miras a posicionarse en mercados internacionales y
generando efectos positivos en la calidad de vida de la población.

En este orden de ideas, el objetivo de este estudio fue determinar la


capacidad de innovación del Valle del Cauca para el desarrollo de
un grupo de pruebas diagnósticas de una enfermedad infecciosa
(leptospirosis), mediante la utilización de la vigilancia tecnológica y
comercial.

Enfermedades infecciosas
Las enfermedades infecciosas88 son ahora los mayores exterminadores
de niños y de adultos jóvenes del mundo, producen más de 13 millones
de defunciones al año, una de cada dos defunciones en los países en
desarrollo. En una hora, 1500 personas mueren de una enfermedad
infecciosa, teniendo más de la mitad menos de cinco años de edad.
Del resto, la mayoría serán adultos en edad laboral, siendo muchos de
ellos el sostén de la familia y padres, ambos son grupos plenos de vida
cuya pérdida difícilmente pueden permitirse los países (OMS, 1999).
El crecimiento de ciudades densamente pobladas, con agua insalubre,
mal saneamiento y pobreza ha creado el terreno de cultivo perfecto

88
Una enfermedad infecciosa es la manifestación clínica consecuente a una colonización de un organismo
huésped perjudicial para el funcionamiento normal y supervivencia de éste, por microorganismo
considerados patógenos, —como bacterias, hongos, virus, protozoos, etc. — o por priones. Son ejemplos
de enfermedades infecciosas la malaria, tuberculosis, dengue, leptospirosis, entre otras.

177
para los brotes de enfermedades. En los barrios miserables de las
ciudades es poco probable que los niños estén vacunados contra las
enfermedades causantes de mortandad y que los padres sean capaces
de pagar la atención de salud cuando caen enfermos. Los refugiados y
las personas desplazadas, (en 1996, hasta 50 millones de personas - 1%
de la población mundial - ha sufrido el desplazamiento de sus hogares)
son especialmente vulnerables a las enfermedades infecciosas, además,
su movimiento puede ayudar a difundir las enfermedades infecciosas a
nuevas zonas.

Por otra parte, las enfermedades infecciosas se han identificado como


uno de los principales problemas de salud pública en el Valle del Cauca.
Aunque en la actualidad existen tratamientos para la mayoría de estas,
se han presentado serios problemas para su efectiva aplicación debido
principalmente a los altos costos de acceso para la población, la toxicidad
que algunos han presentado y la resistencia a estos medicamentos
por parte de los microorganismos causantes de las enfermedades
(Fuente: OMS). En la Gráfica No. 1 se indica la mortalidad mundial
por cuatro enfermedades infecciosas (tuberculosis, malaria, dengue y
leishmaniasis) de importancia para Colombia en el año 2002, debido a
que la leptospirosis no es una enfermedad de notificación obligatoria, en
la mayoría de países no se encuentran datos exactos sobre la mortalidad
por la enfermedad para las seis regiones de la OMS. Estas cinco
enfermedades se escogieron para realizar una profundización sobre cada
una de ellas en aspectos como epidemiología, investigación y capacidad
de la región, con el fin de seleccionar una de ellas para la evaluación del
desarrollo de una prueba diagnóstica en el Valle del Cauca.

Fuente: Autores

Gráfica 1. Mortalidad mundial de cuatro enfermedades infecciosas

178
Tabla 1. Caracterización de las enfermedades

Enfermedad Descripción Incidencia regional y mundial Investigación


La tuberculosis es una enfermedad Se estima que un tercio de la población mundial está Se está investigando, en
Tuberculosis infecto-contagiosa que se propaga infectada por el agente causante de la enfermedad. El 95% terapias antituberculosas,
por el aire, presenta las mayores tasas de los casos se presenta en los países menos desarrollados, que disminu-yan las tasas
de mortalidad en el mundo, sólo las en donde el 25% de esta mortalidad es potencialmente de abandono, resistencia,
personas enfermas de tuberculosis prevenible. Según las estimaciones de la OMS, en el 2004 multirresistencia y recaídas,
pulmonar pueden transmitir la infección el mayor número de nuevos casos de tuberculosis se registró así como en el desarrollo de
cuando tosen, estornudan, escupen o en la región de Asia Sudoriental, a la que correspondió el métodos más sensibles de
hablan; los sujetos infectados propulsan 33% de la incidencia mundial. Sin embargo, la incidencia diagnóstico y determinación
en el aire los gérmenes de la enfermedad, estimada por habitante en el África Subsahariana - casi 400 de resistencia a los
conocidos como bacilos tuberculosos; casos por 100.000 habitantes - es casi el doble que en la medicamentos antitubercu-
basta con que una persona inhale unos región de Asia Sudoriental. (Fuente: OMS). losos.
pocos gérmenes para que contraiga la

179
infección. En Colombia, la incidencia de tuberculosis por todas
las formas, fue de 26 casos por 100.000 habitantes en el
Si no recibe tratamiento, una persona 2002, 22,3% menor con relación a 1992, cuando alcanzó
con tuberculosis activa puede infectar una tasa de 33,5 casos por 100.000 habitantes. En el 2002,
a una media de entre 10 y 15 personas cerca de las dos terceras partes de las entidades territoriales
en un año. Sin embargo, los sujetos presentaron incidencias superiores al promedio nacional de
infectados no desarrollan necesariamente 26 por 100.000 habitantes, las cuales fueron: La Guajira,
la enfermedad. El sistema inmunitario Amazonas, Vaupés, Guainía, Chocó, Putumayo, Guaviare,
opone una «muralla» al bacilo tuberculoso Meta, Arauca, Antioquia, Quindío, Córdoba, Norte de
(Mycobacterium Tuberculosis), el cual, Santander, Caquetá, Huila, Cesar, Casanare, Cauca,
protegido por una gruesa capa cérea, Vichada, San Andrés, Valle del Cauca y Tolima (Chaparro,
puede mantenerse latente durante 2004).
años. En los sujetos infectados cuyo
sistema inmunitario se ha debilitado, la
probabilidad de la enfermedad es mayor.
Enfermedad Descripción Incidencia regional y mundial Investigación
Malaria Es la enfermedad tropical más importante, Se estima que anualmente ocurren 300-500 millones de La investigación en
un grave problema de salud pública, casos nuevos de malaria, los cuales se traducen en más de malaria incluye nuevos
causando un impacto sin precedentes 1 millón de muertes, la mayor parte de éstas en niños y métodos y herramientas
en la calidad de vida y en el desarrollo mujeres embarazadas de África. para el monitoreo de la
de 100 de los países más pobres del salud, nuevos datos sobre
planeta, en especial la ocasionada por P. En Colombia representa un problema de salud pública, epidemiología y factores de
falciparum. (Fuente: OMS) debido a que el 85% del territorio rural colombiano está riesgo, información sobre los
situado por debajo de los 1.600 metros sobre el nivel del mecanismos de resistencia a
mar y presenta con condiciones climáticas, geográficas y drogas, biología celular y
epidemiológicas aptas para la transmisión de la enfermedad, molecular del parásito de
se estima que entre 18 a 24 millones de personas se la malaria, patogénesis e
encuentran en áreas de riesgo para la malaria. inmunología, entomología
molecular y transmisión
Durante el año 2002 se notificaron 139.542 casos de de la enfermedad (Fuente:
TDR).

180
malaria, de los cuales el 55,7% (77.757) fueron por P. vivax,
el 43,1% (60.167) por P. falciparum y el 1,15% (1.618) por
malaria mixta. (Fuente: OPS)
Leishmaniasis La leishmaniasis es una enfermedad Según cifras de la OMS la leishmaniasis afecta a 12 El logro más importante
con una variedad de manifestaciones millones de personas en el mundo y alrededor de 350 en la leishmaniasis es
clínicas, de distribución focal alrededor millones de personas en 88 países se encuentran en haber generado una
del mundo, especialmente en los riesgo de infección. Anualmente se presentan entre 1.5 a base de conocimiento y
trópicos y subtrópicos, transmitido en 2 millones de casos nuevos de leishmaniasis tegumentaria tecnología comprensiva
el Nuevo y Viejo Mundo por las moscas y 500.000 de leishmaniasis visceral a nivel mundial. Dos sobre esta enfermedad. El
de la arena Lutzomyia y Phlebotomu,s países de América Latina, Perú y Brasil, están entre los entendimiento de la historia
respectivamente. Las diferentes formas seis países del mundo con mayor número de casos de natural de la leishmaniasis
clínicas de la enfermedad se listan a leishmaniasis cutánea.  cutánea americana, la
continuación: importancia de la recurrencia
• Forma cutánea La leishmaniasis afecta a 88 países, de los cuales 72 están de esta enfermedad en el
• Leishmaniasis difusa cutánea (LDC) clasificados como países en desarrollo, el 90% de los casos humano, la determinación
• Leishmaniasis recidivans de LV ocurren en cinco países - Bangladesh, India, Nepal, de la resistencia del parásito
• Forma mucocutánea Sudan y Brasil. a la droga de primera línea
• Forma visceral contra la leishmaniasis
El 90% de los casos de LC ocurren en 7 países - Afghanistán, (antimoniales), la falla

181
Algeria, Brasil, Irán, Perú, Arabia Saudita y Siria. La terapéutica en niños y
epidemiología de leishmaniasis es diversa, en algunas la posible transmisión
regiones es claro el incremento de casos. Por ejemplo, la de esta patología en
incidencia de LC en Brasil incrementó de 21.800 casos forma antroponótica, la
en 1998 a 60.000 en el 2003; en Kabul, Afganistán, la participación del hombre
incidencia incrementó de 14.200 casos en 1994 a 67.500 en la transmisión, además
en el 2002 y en Aleppo, Siria, la incidencia incrementó de de zoonótica. Los últimos
3.900 casos en 1998 a 6.275 en el 2002. Este incremento ha hallazgos permiten generar
sido atribuido principalmente a cambios medioambientales nuevos proyectos para
y comportamentales, incluyendo el desarrollo de nuevos, mejorar la administración
la perturbación de bosques primarios, deforestación, del Glucantime en los niños.
migración masiva de áreas rurales a urbanas y la (Fuente: Cideim).
construcción de embalses y esquemas de irrigación nuevos.
Sin embargo, los factores de riesgo individuales como la
malnutrición y la inmunosupresión debida a la coinfección
con VIH, también han sido importantes (Desjeux, 2004).
Dengue El virus del dengue causa dengue y El dengue es una enfermedad catalogada como emergente Las investigaciones se
y dengue dengue hemorrágico. Se trata de un o reemergente, debido a su crecimiento dramático en las encuentran enfocadas
hemorrágico arbovirus, y dentro de este grupo, es últimas décadas, ocurre en más de 100 países y existe en el diagnóstico y
un flavivirus, de la misma familia que un estimado de 50 millones de infecciones al año; es estudios vectoriales.
los virus que causan la fiebre amarilla, endémico en todas las regiones de la OMS, excepto Dentro del programa
la encefalitis de St. Louis, la fiebre del en la región europea, el número de casos de dengue se de diagnóstico se han
Nilo occidental y la encefalitis japonesa. incrementó cuatro veces entre 1970 y 1995. En 1998 se establecido pruebas para
Todos estos virus son transmitidos por reportaron 3.600 muertes por dengue y sólo el 2% de las el diagnóstico de dengue,
mosquitos. El virus del dengue está muertes fueron reportadas, en el 2001 el comportamiento cultivo e identificación
compuesto de ARN de una sola hebra y de los casos de dengue y dengue hemorrágico sugirieron del serotipo circulante.
tiene cuatro serotipos, conocidos como una actividad comparable con la de 1998. (Kroeger et. Dentro del área vectorial
DEN-1, 2, 3 y 4. (Fuente: CDC). al. 2004). se estudia en el Aedes
aegypti características
Se estima que en Colombia entre 18 a 24 millones de
genéticas relacionadas
personas se encuentran en grave riesgo de adquirir esta
con la transmisión del
patología. Se ha estimado que 2.5 billones de personas
virus, como son la

182
residentes en países tropicales y subtropicales están
competencia vectorial y
a riesgo de contraer la infección, de las cuales 100
resistencia a insecticidas.
millones se infectan cada año y 250.000 progresan a
El estudio de estas áreas
dengue hemorrágico y síndrome de shock por dengue
centra preguntas de
(SSD). En Colombia, se informó 76.579 casos de dengue
investigación a nivel de
clásico y 5.245 casos de dengue hemorrágico en el año
epidemiología, genética
2002 (Fuente: Sivigila, 2002).
de poblaciones, modelos
matemáticos, ecología
y a nivel molecular en
la caracterización de la
respuesta inmune del
vector como una posible
herramienta para su
manipulación genética.
Leptospirosis La leptospirosis es una enfermedad Los grupos de riesgo incluyen a trabajadores del campo, En Colombia se han reali-
infecciosa causada por bacterias del minas, alcantarillas y mataderos. Criadores de animales zado estudios de prevalen-
genero leptospira (con más de 200 y veterinarios, e incluso existe la exposición por cia en personas expuestas
serovariedades), que afecta tanto al recreación en aguas corrientes, como la natación. por riesgo ocupacional,
hombre como a animales. Dentro encontrándose anticuer-
Debido a que la enfermedad no es notificación
de las enfermedades infecciosas, la pos anti- Leptospira entre
obligatoria en la mayoría de países del mundo no
leptospirosis representa un problema de el 13,1 y el 22,4% de las
se tienen reportes exactos de su epidemiología y
salud pública a nivel mundial, en áreas personas evaluadas, sin
mortalidad, por lo que es necesario la vigilancia de
tropicales y subtropicales húmedas con embargo, poco se conoce
la enfermedad y el reconocimiento de esta como un
las características de Colombia, pero acerca del comportamien-
problema de salud pública. Se estima que 100 a 200
debido a que sus síntomas son similares to de la leptospirosis en
casos son identificados al año en Estados Unidos, de los
a los de otras enfermedades infecciosas entornos urbanos. (Ferro
cuales el 50% ocurren en Hawai, donde sí es reportada,
como la influenza, meningitis, hepatitis, et al, 2006).
aunque la incidencia es relativamente baja respecto a
dengue o fiebres hemorrágicas virales
otras enfermedades infecciosas, es considerada como
es mal diagnosticada en la mayoría de
la zoonosis más extendida a nivel mundial, causando
personas infectadas, lo que puede llevar

183
pérdidas económicas a los países, afectando al ganado
a la muerte del paciente. Los individuos
y las aves de corral.
son infectados, generalmente, por la
exposición a aguas contaminadas con En Colombia no se tienen datos exactos de la incidencia
orina de animales infectados de la enfermedad y no se cuenta con un método de
diagnóstico (tampoco a nivel mundial) que permita
identificar el número de infecciones. Por lo que el interés
de las investigaciones en Colombia es establecer la
importancia de esta zoonosis en humanos y reservorios
de zonas específicas consideradas de mayor riesgo, con
el fin de generar información que permita conocer esta
enfermedad en nuestro medio y diseñar herramientas
para controlarla (Fuente: OMS 2003).

Fuente: Autores
Vigilancia tecnológica y comercial de las pruebas diagnósticas
de la leptospirosis
El concepto de vigilancia fue abordado en el capítulo V, por lo cual,
bastará con mencionarse que es un conjunto de acciones que requieren
recursos y obtienen un nivel de información con alto valor agregado para
ayudar a la toma de decisiones. El procedimiento de vigilancia se debe
llevar desde la planificación hasta la acción, identificando previamente
las necesidades de información requeridas y articulando la estrategia
de búsqueda, recolección y análisis de la misma (Palop y Vicente,
1999). Se utiliza para la identificación de amenazas, oportunidades y
tendencias que facilitan la formulación de estrategias, puede realizarse
para determinar la capacidad tecnológica y competitiva, bien sea de una
región, industria y/o empresa en determinadas áreas de conocimiento.

Metodología

Para llevar a cabo este proyecto se utilizó el modelo de vigilancia


propuesto por McDonald y Richarson (1997), el cual consta de
cinco etapas (no necesariamente consecutivas), que se enumeran a
continuación:

Identificación de necesidades

En los proyectos “Desarrollo de un potencial Cluster Exportador


de Servicios de Salud en el Departamento del Valle” y “Prospectiva
tecnológica para el sector salud con potencial exportador para el Valle
del Cauca”, los cuales fueron acompañados por Cideim, una de las
instituciones que trabajan en el campo de enfermedades infecciosas, se
identificó el área de ayudas diagnósticas, incluyendo, en sus servicios,
las pruebas diagnósticas, como una de las trece áreas de servicios
en salud con potencial exportador, por lo cual se consideró como un
área fundamental para realizar un estudio de vigilancia tecnológica y
comercial.

Búsqueda de información

Selección de la enfermedad infecciosa para el estudio:


Se realizaron búsquedas en tres bases de datos y diferentes páginas
web para hacer la elección de una de cinco enfermedades infecciosas

184
con gran impacto en el Valle del Cauca (malaria,tuberculosis, dengue,
leishmaniasis y leptospirosis) siguiendo los criterios descritos en la
Tabla 2.

Tabla 2. Criterios de selección

Criterios de Selección Fuente


• Impacto mundial, regional y Páginas web de la
Epidemiología
nacional Organización Mundial
de la Salud (OMS)
• Cubrimiento de los sistemas de y la Organización
Demanda salud Panamericana de la
Salud.
• Pruebas diagnósticas GroupLac de
Conciencias.
• Investigación
o Redes
Oferta o Grupos
• Capacidad de la institución
o Conocimiento
o Infraestructura
• Líneas de interés Bases de datos de
patentes de Estados
• Desarrollo de pruebas Unidos (US Patent
• Licenciamiento & Trade Office –
USPTO), en la Base
de Datos de Patentes
Complementariedad de Invención de la
Superintendencia de
Industria y Comercio
de Colombia y en
las páginas web de
las instituciones que
trabajan en el tema.
Fuente: Autores

Búsqueda de artículos científicos sobre diagnóstico de leptospirosis:

Se realizaron búsquedas en las bases de datos PubMed y Medline (ProQuest)


del Nacional Center for Biotechnology Information –NCBI– y en la base de
datos Cochrane de Revisiones Sistemáticas de la Colaboración Cochrane,
utilizando los criterios descritos en la tabla anterior dependiendo de las
diferentes etapas del proyecto. Las búsquedas se restringieron a los años entre
1996 y 2006 para las bases de datos de NCBI, con el fin de obtener información

185
actualizada sobre el tema. Para la base de datos de Cochrane la búsqueda se
realizó entre los años de 1800 a 2006 debido a que la cantidad de artículos que
se encuentran restringiéndola es reducida. Los artículos del año 2006, sobre
las cinco enfermedades estudiadas se analizaron para obtener información de
las instituciones y revistas que publican en el tema.

Tabla 3. Criterios de búsqueda de artículos sobre diagnóstico de Leptospirosis

Bases de datos
Criterios
Pubmed, Medline Cochrane
Campos Title/abstract Título y resumen
Periodo 1996 - 2006 1800 – 2006
Leptospirosis AND diagnosis Leptospirosis, leptospirosis
Palabras malaria, tuberculosis, dengue, AND Colombia
leishmanisais, leptospirosis
Fuente: Autores

Las búsquedas iniciales permitieron enfocar el tema del diagnóstico


de leptospirosis hacia el diagnóstico por detección de antígenos de
leptospiras. Entonces la siguiente búsqueda se restringió con el fin de
identificar artículos científicos sobre investigaciones con antígenos de
leptospira para localizar los que estén siendo usados para el desarrollo
de técnicas de diagnóstico o para el mejoramiento de éstas.

Búsqueda de patentes y aplicaciones sobre diagnóstico de leptospirosis

Se buscó información sobre diagnóstico de leptospirosis en las base de


datos de patentes de Estados Unidos (US Patent & Trade Office – Uspto)
y en la Base de Datos de Patentes de Invención de la Superintendencia
de Industria y Comercio de Colombia, tanto en el campo de patentes
asignadas, como dentro de las patentes solicitadas o aplicaciones. Se
realizaron búsquedas sobre diagnóstico de leptospirosis y por último
sobre antígenos de leptospiras, cuando se enfocó la investigación
hacia el tema de antígenos. Esta última búsqueda arrojó patentes que
estaban relacionadas con leptospirosis pero no en el tema de antígenos
de leptospiras, así que la información obtenida se filtró eliminando los
resultados que no competen a esta investigación.

186
Tabla 4. Criterios de búsqueda de patentes

Bases de datos
Criterios Base de Datos de Patentes
Uspto
de Colombia
Campos Claims, descripción Todos los campos
Periodo Todos los años Todos los años
Palabras Leptospirosis AND diagnosis Leptospirosis
Fuente: Autores

Búsqueda de grupos de investigación y principales autores

Se realizó la búsqueda de los grupos de investigación e investigadores


a nivel regional, nacional y mundial que trabajan en el tema de
leptospirosis utilizando la base de datos GroupLac (Colciencias) y las
páginas de Internet de las instituciones identificadas por medio de la
información obtenida de las búsquedas de artículos y patentes.

Recolección de la información

La información de cada artículo y patente encontrada se analizó en el


Software Matheo Analizer, en el cual se ingresa la información relevante
para el proyecto según cada etapa de éste; mediante este programa y
Excel se obtuvieron diferentes gráficos sobre las frecuencias de autores,
instituciones, revistas, antígenos, entre otros.

Para hacer una validación de los datos obtenidos de la primera parte del
proyecto se realizó una consulta a expertos para identificar las capacidades
tecnológicas y comerciales del Valle del Cauca en pruebas diagnósticas,
a través de su opinión respecto a las tendencias de la investigación
en diagnóstico, de las cinco enfermedades identificadas inicialmente
(tuberculosis, malaria, dengue, leptospirosis y leishmaniasis.

Inteligencia o análisis de la información

Se efectuaron dos informes de vigilancia tecnológica y un informe de


profundización con la información obtenida de artículos científicos y
bases de datos de patentes: los países, instituciones e investigadores

187
líderes en la generación de conocimiento en pruebas diagnósticas para
leptospirosis, entre otra información.

Toma de decisiones y diseño de estrategias

A partir de reuniones con Cideim se identificaron los factores críticos o


variables que pueden afectar el desarrollo de una prueba diagnóstica para
Leptospirosis, estos se evaluaron en el taller realizado donde se le asignó
una medida a cada variable para entender su influencia e importancia en
el proceso. Después de analizar la información obtenida en el taller, y la
información sobre los grupos de investigación en Colombia y el mundo,
se realizó un informe sobre los riesgos técnicos y comerciales asociados
al desarrollo de pruebas diagnósticas para enfermedades infecciosas en
el Valle del Cauca, donde a cada variable se le asignó un tipo de riesgo
(interno, externo, compuesto) y una clasificación dentro de dos grupos
llamados capacidades tecnológicas y capacidades comerciales, con el
fin de diseñar estrategias de control para cada tipo variable.

Esto se debe a que en los últimos años, numerosos grupos de


investigación, consultores y empresas dedicadas a la innovación han
tratado de entender mejor el riesgo asociado a la innovación, para tratar
de disminuirlo y al entenderlo mejor poder prevenirlo e irlo midiendo
a lo largo del desarrollo del proyecto o bien tomarlo en consideración
cuando se trata de equilibrar y administrar adecuadamente un portafolio
de proyectos de innovación (De la Vega y Quintero, 2006).

A través de la identificación de riesgos se puede desarrollar una estrategia


tecnológica, que se entiende como la utilización de la tecnología
para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, y que
generalmente se compone de dos grandes grupos de consideraciones,
por un lado las propiamente relacionadas con la tecnología y por otro las
referentes a la marcha general de las organizaciones, como se observa
en la figura a continuación.

188
Fuente: basado en Mathews (1990)

Figura 1. Estrategia tecnológica

Según el autor Henderson (2001), el riesgo se puede clasificar en


tres grupos, de acuerdo con la fuente de éste y el grado en que la
administración lo puede controlar:

• Riesgos externos: surgen fuera de la organización y sobre los


cuales la administración puede ejercer poco o nulo control.
• Riesgos internos: surgen al interior de la organización y sobre
los cuales la administración puede ejercer control total.
• Riesgos compuestos: surgen en parte internamente y en parte
externamente y sobre los cuales la administración tiene algún
control, pero no control total.

En la siguiente figura se resumen los resultados de cada etapa de la


vigilancia tecnológica para el diagnóstico de leptospirosis.

189
Fuente : Autores

Figura 2. Relación de las etapas de la vigilancia tecnológica y los resultados


obtenidos en este proyecto para cada etapa.

Resultados
Vigilancia tecnológica para diagnóstico de cinco enfermedades
infecciosas

Después de la búsqueda de información en las cinco enfermedades


infecciosas relevantes, se encontró que para leptospirosis existen 19
grupos de investigación registrados que han realizado nueve proyectos
desde 1996, ninguno de estos proyectos relacionado con el diagnóstico
de la enfermedad, algunos de los cuales aún están vigentes. Para
investigación en malaria hay 100 grupos, para la tuberculosis 84 para
el dengue 60 grupos y en leishmaniasis hay 49 grupos, cada uno de
los cuales ha realizado proyectos de investigación en su respectivo
tema, financiados por diferentes patrocinadores como Colciencias,
el Ministerio de Agricultura, el Banco de la Republica, Corpoica,
Secretarías de Salud Municipal y diferentes universidades.

190
Adicionalmente, se identificaron las principales instituciones a nivel
mundial en el tema de enfermedades infecciosas, como se muestra en
la Tabla 5.

Tabla 5. Instituciones a nivel mundial que trabajan en enfermedades infecciosas

Nombre Pagina web


Communicable Disease Resarch Programe http://www.paho.org
(Programa de Investigación de Enfermedades Comunicables -
Organización Panamericana de la Salud -PAHO).
Tropical Disease Research (TDR) http://www.who.
Programa Especial para la Investigación y Entrenamiento en int/tdr/
Enfermedades Tropicales.
Division of Parasitic Diseases (Center for Disease Control & http://www.cdc.gov
Prevention).
División de Enfermedades Parasitarias (Centro de Prevención y
Control de Enfermedades).
South-South Initiative for Tropical Disease Research http://www.ssi-tdr.
Iniciativa Sur – Sur para la Investigación en net/
Enfermedades Tropicales.
Fuente: Autores

La búsqueda de patentes para cada enfermedad generó los siguientes


resultados: tuberculosis, aparece el mayor número de patentes (1637),
respecto a las otras cuatro enfermedades, seguido por malaria (745),
leishmaniasis (265), dengue (251) y leptospirosis (131). La búsqueda
de artículos para cada enfermedad mostró la misma tendencia de las
patentes, encontrándose el mayor número de artículos para tuberculosis
y el menor para leptospirosis.

Fuente: Autores

Gráfica 2. Número de patentes y artículos para las cinco enfermedades


infecciosas analizadas.

191
Se realizó el análisis de los artículos encontrados para el año 2006, de los
cuales 34 son sobre tuberculosis, 10 de malaria, 9 sobre leptospirosis,
7 de leishmaniasis y 6 de leptospirosis, por lo que se puede decir que
ha estado estable en el tiempo la tendencia de investigación en algunas
enfermedades más que en otras.

Fuente: Autores

Gráfica 3.Número de artículos encontrados para el año 2006


para las cinco enfermedades infecciosas

Las instituciones que realizan investigaciones sobre las enfermedades


infecciosas mencionadas tienen relación con nueve revistas entre las
que se destacan Morbidity and Mortality Weekly Report (con una
frecuencia de 7), Enfermedades Infecciosas y Microbiología Clínica,
Journal of Postgraduate Medicine y Journal of Clinical Microbiology
(cada una con una frecuencia de 6). Entre las principales instituciones
se destacan Centers for Disease Control and Prevention, de Estados
Unidos; All India Institute of Medical Sciences, de la India, y B.Y.L.
Nair Charitable Hospital, de la India.

Debido a que la leptospirosis ha sido poco estudiada en Colombia, a que


existen pocos artículos y patentes a nivel mundial sobre ésta en relación
con las otras enfermedades, reconociendo que es una enfermedad
infecciosa emergente y analizando las capacidades de la institución
con la cual se trabajó, fue elegida como la enfermedad en la cual se
profundizó el estudio de vigilancia tecnológica.

Vigilancia tecnológica para diagnóstico de leptospirosis

En las bases de datos de Estados Unidos (Uspto) y Pubmed,


respectivamente, desde 1976 hasta octubre del 2006, en total se

192
encontraron ciento sesenta y seis (166) patentes y doscientos cincuenta
y cuatro (254) artículos científicos. Con los resultados obtenidos se
realizó un sondeo y se analizó la evolución por años de las pruebas
diagnósticas en leptospirosis.

Fuente: Autores

Gráfica 4. Comparación entre número de artículos y número de


patentes para diagnóstico de leptospirosis

Se identificaron las instituciones involucradas a nivel mundial en el


diagnóstico de leptospirosis; en total se encontraron 35 con patentes y
172 que han publicado artículos, científicos. Entre las instituciones que
publican artículos ocupa el primer lugar Regional Medical Research
Centre (RMRC) con 3%, seguido de la Universidad de West Indies
(UWI) con 3% y Mahidol University (MU) con 2%. La principal
aplicante The Human Genome Sciences Inc (HGS) cuenta con el 47%
de las patentes, seguido de la Universidad de California (UC) con 11%
y en tercer lugar la Bristol-Meyer (BMS) con el 4%.

Fuente: Autores

Gráfica 5. Instituciones con mayor frecuencia de publicación.

193
Las instituciones identificadas que han publicado y patentado en el
tema se presentan en la siguiente tabla. La Universidad de California de
Estados Unidos se reconoció como la principal institución involucrada
en ambos campos (17 patentes y 5 artículos), con una diferencia notoria
frente a las demás instituciones participantes, que no superan las 3
patentes ni 2 artículos.

Tabla 6. Instituciones que han publicado artículos científicos y patentes

Institución # Patentes # Artículos País


Universidad de California 17 5 Estados Unidos
Instituto Pasteur 3 1 Francia
Universidad Federal de
3 2 Brasil
Minas Gerais
Universidad de Hawai 2 1 Estados Unidos
Fuente: Autores

Adicionalmente, se identificaron los países con mayor número de


aplicantes y publicación de artículos en el tema: Estados Unidos ocupa
el primer lugar en patentes con 84%, seguido de Brasil y Suecia con el
1%. India ocupa el primer lugar con un 14% de artículos publicados,
seguido de Estados Unidos con el 12% y, a nivel de Latinoamérica, se
encuentra Brasil en tercer lugar con el 9.8% y Cuba en el puesto número
14 con 2. Como se observa en la Gráfica 6. Estados Unidos lidera en el
campo de las patentes, al contar con 28 instituciones que trabajan en el
tema y 133 patentes, mientras el campo de artículos científicos lo lidera
India con 35 artículos.

Fuente: Autores

Gráfica 6. Países con mayor frecuencia de publicación

194
Entre los inventores e investigadores encontrados se identificaron,
en relación con patentes, 175 inventores, de los cuales Ruben Steven
cuenta con el mayor porcentaje (35%), seguido de Rosen Craig (28%),
Ni Jian (19%) y Ebner Reinhard (13%). En total 1057 investigadores
fueron identificados en el tema de publicaciones científicas, Paul Levett,
de Canadá, ocupa el primer lugar con 6%, seguido de Shegal S C y
Vijayacharyi con el 3%, ambos originarios de la India.

De los resultados anteriores se identificaron nueve investigadores,


quienes a la vez están patentando en el tema. La mayoría de éstas
pertenecen al Instituto Butántan y a la Fundación de Amparo, a
pesquisa do estado de Sao Paulo, entidad que brinda apoyo y fomenta
la investigación en el estado de Sao Paulo.

Tabla 7. Autores que patentan y publican sobre diagnóstico de leptospirosis

Institución
Investigador País
(Publicación/Patente)

Nascimiento Ana
Martins Elizabeth
Instituto Butantãn/Fundação de
Leite Luciana C
Amparo a pesquisa do estado de Brasil
Ho Paulo L
São Paulo (Fapesp).
Gamberini Marcia

Lovett Michael A
Universidad de Califórnia. Estados Unidos
Haake David A

Devine Peter Leonard Pan Bio Pty Ltd Australia


Hospital west mead Australia
Institute of Clinical Pathology and Australia/USA
Medical Research/Diatech Pty Ltd.

Hospital Country/Human Genome Reino Unido/


Coleman Timothy A
Sciences. Estados Unidos

Fuente: Autores

Profundización: antígenos relacionados con diagnóstico de leptospira.

Se decidió que la investigación debería dirigirse a la búsqueda de


antígenos de leptospira, relacionados con metodologías de diagnóstico
para leptospirosis, después de hacer el análisis de los artículos y
haber discutido con las expertos de Cideim los pro y contras de las

195
metodologías que hoy se utilizan, las cuales, al detectar anticuerpos
anti-leptospira, hacen que el diagnóstico pueda ser errado cuando un
individuo presenta una infección reciente, ya que éstos aparecen 6 a 12
días después de la infección (Fuente: OMS 2003).

Se encontraron 99 artículos, de los cuales fueron estudiados 32 que


hablaban específicamente de antígenos de leptospira, la revisión de
estos artículos permitió determinar los más utilizados por los científicos
que investigan en el tema. 22 antígenos de diferentes serovariedades
de leptospiras fueron identificados, en la Gráfica 7 se indican las
frecuencias de los antígenos encontrados en Uspto, sólo 14, de los 22
antígenos identificados en los artículos, aparecen relacionados con al
menos una patente.

Fuente: Autores

Gráfica 7. Frecuencia de los antígenos identificados en las patentes

Se identificaron otros antígenos que no son la base de la patente, pero


que se encontraron a partir del estudio de otro antígeno, los cuales
pueden servir para diagnóstico de leptospirosis. Por ejemplo, cuando
se describe la invención del llamado OmpL1, se describe a OmpL2, y
cuando describen LipL32, hablan también de otras lipoproteínas.

La búsqueda, en la base de datos de patentes Usito, de los antígenos


encontrados en los artículos arrojó 31 patentes y 22 aplicaciones
diferentes. En la tabla a continuación se muestran las instituciones, con
artículos, patentes y aplicaciones publicadas y el país al que pertenecen.

196
Estados Unidos es el país donde se ubica la mayoría de Instituciones
que trabajan en el tema, seguido por India. Brasil lidera entre los países
suramericanos.

Tabla 8. Lista de instituciones que investigan sobre antígenos de leptospirosis

Instituciones internacionales País


Cornell University USA
Epitopix USA
Fapesp/Instituto Butántan Brasil
Indian Veterinary Research Institute India
Oswaldo Cruz Institute-IOC/Fiocruz Brasil
Regional Medical Research Centre India
Universidade Federal de Sao Paulo Brasil
University of california USA
Willmar Poultry Company Inc USA
Fuente: Autores

Mediante el estudio del antígeno OmpL1 se puede relacionar a la


Universidad de California con la Fapesp, LipL32 relaciona a la
Universidad de California con el Indian Veterinary Research Institute y
el Regional Medical Research Centre. LipL41 relaciona a la Universidad
de California con el Indian Veterinary Research Institute.

Fuente: Autores

Figura 3. Relación entre las instituciones según los antígenos que trabajan

197
Diagnóstico

Se identificaron las técnicas de diagnóstico en las que se podrían utilizar


los antígenos encontrados, y en general las técnicas que mencionan los
autores para diagnóstico de leptospirosis. Los porcentajes de utilización
de cada técnica se indican en la Figura 3.

Fuente: Autores

Gráfica 8. Técnicas utilizadas para diagnóstico de leptospirosis

La técnica Elisa, en diferentes versiones, es en la que los científicos


más utilizan los antígenos que han desarrollado (25,53%), seguida por
las técnicas de hibridización como Western blot (23,4%); el MAT es
la tercera técnica más mencionada (19,15%). Las técnicas de biología
molecular como la PCR son trabajadas también (12,77%), a pesar de que
la hibridación forma parte de la biología molecular, fueron analizadas de
forma independiente ya que son resaltadas por los autores. Las técnicas
de ADN recombinante, por su parte, son utilizadas para desarrollar
antígenos y anticuerpos recombinantes, junto con otras técnicas de
biología molecular.

Utilidad de los antígenos

Para determinar la utilidad que se le dio a cada antígeno, tanto en


las publicaciones como en las patentes, se clasificó ésta en 3 grupos:

198
diagnóstico, tratamiento y vacunas. En la Gráfica 9 se indica la relación
entre los antígenos y la utilidad que puede tener cada uno; como se
puede observar todos sirven para el diagnóstico, desarrollo de vacunas
y tratamiento de la leptospirosis, aunque los porcentajes de utilidad de
cada uno varían para los 12 antígenos identificados.

Fuente: Autores

Gráfica 9. Utilidad que podrían tener los antígenos

Relación de autores con instituciones

De todos los autores, David Haake es el que se encuentra relacionado


con dos instituciones de países diferentes; él ha publicado con la
Doctora Sonia Zapata, del Instituto de Microbiología de la Universidad
de San Francisco de Quito, y con la Colaboración para la Investigación
en Bioingeniería de la Universidad de California. También se destacan
Ana do Nascimento, del Centro de Biotecnología del Instituto Butántan,
uno de los centros de investigación, innovación y difusión reconocidos
por la Fapesp y de la Universidad de Sao Paulo, quien trabaja junto con
Paulo Ho, de las mismas instituciones, Elizabeth Martins, Luciana Leite
y Marcia Gamberini, todas del Centro de Biotecnología del Instituto
Butántan. Este grupo, coordinado por do Nascimento, es el responsable
de la patente de nombre “Surface proteins of leptospira”, la cual
menciona proteínas candidatas para una vacuna contra la leptospirosis
y la formulación de un kit para el diagnóstico de la enfermedad.

199
Fuente: Autores

Figura 4. Relación de autores con instituciones

Adicionalmente, se realizó un listado con la clasificación internacional


de las patentes (IPC), con el fin de determinar en que áreas del
conocimiento se realizó el mayor número de patentes. Es necesario
aclarar que una patente puede estar relacionada con varias áreas del
conocimiento. En la Tabla 9, se muestran las áreas tecnológicas de las
patentes encontradas.

200
Tabla 9. IPC más comunes

IPC Descripción Total


Compuestos que tienen dos o más unidades
C07H21/04 mononucleótidas, por ejemplo, ácidos nucleicos, con 23
deoxirribosil como radical sacárido.
Preparaciones medicinales que contienen antígenos o
C07K14/20 17
anticuerpos.
C12N01/21 Compuestos que contienen microorganismos o enzimas. 16
Vectores o sistemas de expresión especialmente
C12N15/74 adaptados para huéspedes procurotas diferentes de E. 15
coli, por ej., lactobacillus.
Preparaciones de péptidos o proteínas que contienen
C12P21/002 14
una secuencia conocida de dos o más aminoácidos.
Procesos de medición o test que involucran enzimas y
C12Q01/68 14
ácidos nucleicos.
Inumunoensayos, ensayo de unión específico
(preparaciones que contienen antígenos o anticuerpos
para propósitos terapéuticos) con un transportador
G01N33/554 13
insoluble para inmunoquímicos inmovilizados, el
transportador es una célula biológica o fragmento de
célula, por ejemplo, bacterias o células de levaduras.
Preparaciones medicinales que contienen antígenos o
C07K14/20 11
anticuerpos.
Inumunoensayos, ensayo de unión específico
(preparaciones que contienen antígenos o anticuerpos
G01N33/569 11
para propósitos terapéuticos) para microorganismos,
ej., protozoos, bacterias y virus.
Péptidos que contienen más de 20 aminoácidos
A61K39/00 10
derivados de Espiroquetas, por ej. Leptospiras.
Fuente: Autores

Identificación y análisis de riesgo

Mediante la consulta a expertos para la identificación de capacidades


tecnológicas y comerciales del Valle del Cauca en pruebas diagnósticas,
se conoció la opinión de 14 de ellos en el tema de enfermedades
infecciosas de la región, sobre las capacidades de las instituciones del
Valle del Cauca, para desarrollar una prueba diagnóstica y establecer
de forma concreta los riesgos asociados; además, se contó con la
participación de un experto internacional en el tema.

201
Tabla 10. Instituciones y países

Institución País
Asoclinic Colombia
Centro Internacional de Vacunas Colombia
Cideim Colombia
Clínica Colsanitas Colombia
Comfandi Colombia
Instituto Finlay Cuba
Laboratorios Ángel Colombia
Pontificia Universidad Javeriana Colombia
Universidad del Valle Colombia
Fuente: Autores

La evaluación sobre las diferentes pruebas diagnósticas para leptospirosis


en la encuesta permitió escoger el diagnóstico mediante identificación
de antígenos de leptospira como la línea a profundizar. El análisis de las
diferentes capacidades tecnológicas y comerciales identificadas llevó a
determinar el tipo de riesgo, que se puede clasificar en interno, externo
y compuesto, para plantear estrategias de control.

Tabla 10. Capacidades tecnologías y comerciales, tipo de riesgo


asociado a cada una y estrategias para su control

RI: Riesgo interno, RE: Riesgo Externo, RC: Riesgo Compuesto.

202
Conclusiones

Se realizó vigilancia tecnológica y comercial a las metodologías


de diagnóstico para cinco enfermedades infecciosas, analizando la
información contenida en artículos científicos y patentes, lo que permitió
obtener información sobre los avances y las tendencias a nivel mundial
y las capacidades de la región del Valle del Cauca en el tema. El Valle del
Cauca y Colombia, en general, cuentan con personal competente en el
área de investigaciones biomédicas y con instituciones con experiencia
acreditada en el área de diagnóstico de enfermedades infecciosas, las
cuales pueden conformar redes y alianzas para aprovechar, de la mejor
manera, los recursos de investigación e involucrarse en el desarrollo de
una prueba diagnóstica. Es necesario conformar grupos de investigación
interdisciplinarios, ya que la elaboración de una prueba diagnóstica
involucra más de un área del conocimiento.

El principal problema tecnológico identificado es que en el Valle del


Cauca y, en general, en Colombia es necesario fortalecer la investigación
para el desarrollo de pruebas diagnósticas, ya que sólo somos usuarios
de la tecnología generada por otros países, lo cual crea una dependencia
tecnológica. Esta dependencia se observa en términos de las pruebas
diagnósticas, las cuales generalmente se venden en forma de kits, lo
que implica una compra no sólo de la pruebas, sino también de los
reactivos, encareciendo su costo.

La línea de investigación en diagnóstico y producción de vacunas, así


como de medicamentos contra la leptospirosis, se centra en el aislamiento
y producción de antígenos de leptospiras. El MAT, la prueba Elisa
y el Western blot son las técnicas de diagnóstico más utilizadas para
diagnóstico de leptospirosis a nivel mundial.

Se identificó una gran cantidad de grupos de investigación en el tema,


pero estos no realizan proyectos conjuntos, disminuyendo la posibilidad
de generar un mayor impacto en el tema, lo cual agrava la situación, en
la medida que los recursos se ven diezmados por la falta de asociatividad
entre las instituciones del sector.

En Colombia se logrará la obtención de patentes propias para el país


en la medida que se aumenten los fondos para la investigación por
parte del Gobierno, mediante la organización de los investigadores
y grupos de investigación, y así, sea posible aprovechar de la mejor

203
manera los recursos para financiar proyectos y la formación de grupos
interdisciplinarios. La construcción y el fortalecimiento de relaciones
entre grupos de investigación, incluyendo a grupos de diferentes
áreas de conocimiento que realizan proyectos sobre diagnóstico de
enfermedades infecciosas a nivel nacional e internacional, permite llegar
a la formulación de nuevos proyectos que llevarán a la innovación, el
cual es uno de los principales objetivos de la vigilancia tecnológica.

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cdc.gov/spanish/

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(Leishmaniasis < http://www.cideim.org.co/html/inves/i3_1.htm> búsqueda:


Febrero de 2007)

205
Capítulo VII

Contribución al mejoramiento de
la competitividad de las entidades
prestadoras de salud en la ciudad de
Cali, mediante el fortalecimiento de la
selección y adquisición de tecnología
incorporada en equipos biomédicos
Andrés Felipe Valencia Gómez 89
Gladys Rincón Bergman 90
Óscar Mauricio Vásquez Jiménez 91

El presente capítulo tiene como objetivo principal presentar una


herramienta para la consolidación y realización de los procesos de
selección y adquisición de equipamiento biomédico, como elementos
integrales de la Gestión Tecnológica en las IPS. Del mismo modo se
presenta la metodología para su desarrollo y correcto uso.

Para el desarrollo de este estudio, la Pontificia Universidad Javeriana


contó con la colaboración de la Ingeniera Gloria Inés Rodríguez, del
Centro Médico Imbanaco y la Doctora Martha Barona, directora de la
Clínica Comfandi Tequendama.

89
Ingeniero electrónico, de la Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo Formas Sociales de la
Organización de la Producción, de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali.
90
Ingeniera Industrial de la Universidad del Valle. MSc en Gestión Tecnológica, Universidad Pontificia
Bolivariana. Especialista en Finanzas, Universidad Eafit. Docente de la Escuela de Ingeniería Industrial
y Estadística de la Universidad del Valle. Miembro del grupo Gestión Tecnológica de la Universidad del
Valle.
91
Ingeniero electrónico, de la Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo Formas Sociales de la
Organización de la Producción, de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali.

207
Contexto
Como resultado del ejercicio “Prospectiva Tecnológica para el Sector
Salud con Potencial Exportador en el Valle del Cauca” y a partir de las
necesidades expresadas por parte de los representantes de diferentes
IPS de la región, se concibió la necesidad de crear capacidades en
las IPS para adoptar y modificar la tecnología existente y de adquirir
otras nuevas; esto permitirá a los actores del sector tomar decisiones
estratégicas con relación a escenarios futuros de desarrollo tecnológico
e innovación para propiciar el mejoramiento de la competitividad y
posicionamiento de las IPS a nivel internacional.

Bajo este contexto, en las IPS, cobra importancia no sólo contar con
la tecnología de punta para llevar a cabo los procedimientos médicos
que la hacen más competitiva, sino también, generar capacidades para
el manejo efectivo de procesos para la adquisición y selección de la
misma.

Hasta el momento de la escritura de este documento, las IPS del Valle del
Cauca no cuentan con una herramienta que permita tener criterios claros
y concisos para la adquisición y selección de tecnología, de tal forma
que reduzcan los riesgos técnicos y económicos de su implementación,
potenciando sus ventajas competitivas.

Relación tecnología – Ventaja competitiva

La planeación estratégica ayuda o permite a la organización definir


cómo debe evolucionar con base en la situación interna (debilidades y
fortalezas) y a la información del entorno (amenazas y oportunidades).
Es precisamente de la planeación estratégica que se deriva la estrategia
competitiva, la cual concreta la manera cómo la organización va a
competir.92 En esta estrategia se precisan los factores competitivos
necesarios que le brindarán a la organización las habilidades necesarias
para lograr una preferencia sostenible por parte de los clientes con
respecto a las alternativas de la competencia.

92
En el discurso del proyecto Cluster Exportador de Servicios de Salud se prefiere hablar en términos de la
atracción de los clientes, que en competencia, pues este último implica arrebatar porciones a los otros. Lo
ideal es que cada institución encuentre una forma/manera diferenciada de generar ingresos sin necesidad
del detrimento de las otras instituciones.

208
Para la creación o el mejoramiento de las ventajas competitivas, el autor
Michael Porter propone un método de análisis denominado Cadena de
Valor, donde se concibe la organización como un conjunto de actividades
que se enlazan o interactúan entre sí; siendo actividades de soporte el
desarrollo tecnológico, de compra y adquisición de tecnología. Estas
últimas son objeto de estudio de este documento.

Porter afirma que hay varios mecanismos para crear ventajas


competitivas:

• Hacer mejor ciertas actividades, que la competencia.


• Hacer ciertas actividades de manera diferente que la competencia.
• Dar más énfasis a ciertas actividades, que la competencia.
• Manejar mejor los enlaces entre las actividades que la
competencia.

La tecnología según Jorge A. Sábato y Michael Mackenzie es un paquete


de conocimientos organizados de distintas clases (científicos, técnicos,
empíricos, etc.), provenientes de diferentes fuentes (descubrimientos
científicos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, compras, etc.)
y a través de métodos diversos (investigación, desarrollo, adaptación,
copia, espionaje, expertos, etc.). Esta definición, creada por académicos
para académicos, puede ser confusa para aquellos encargados de
plasmar en la realidad estos conceptos, por ello será más fácil tomar la
tecnología como la forma o manera de realizar las actividades dentro
de una organización; también es aceptable denotar la tecnología como
conocimiento con énfasis en la aplicación. Es entonces, la tecnología
un medio para realizar mejor las actividades, de forma diferente o
establecer mejores enlaces93 entre ellas.

Desarrollo de la herramienta

Características generales de la herramienta

Para desarrollar una herramienta de selección y adquisición de


tecnología biomédica, adaptable a diferentes instituciones de la región,
se llevó a cabo un diagnóstico piloto para obtener la información

93
El establecimiento de enlaces puede ser considerada en sí misma como una actividad, la forma como
se abordan permite realizar mejor estos enlaces, un ejemplo de aporte son los sistemas de información
hospitalaria.

209
necesaria y esencial de las IPS.94 Adicionalmente, se seleccionó un
área de procedimientos médicos (Ortopedia) de las cuatro áreas
priorizadas por el proyecto “Prospectiva Tecnológica para el Sector
Salud con Potencial Exportador en el Valle del Cauca”, y sobre ella
se realizó el diagnóstico de los procesos de selección y adquisición.
Dentro de la estructura formal de la gestión de la tecnología orientada
a la innovación, se estableció que el proceso de selección se encuentra
incluido dentro de la Planeación Tecnológica, y la adquisición hace
parte de la Transferencia Tecnológica.

La herramienta considera dos perspectivas: una estratégica y otra


operativa. La perspectiva estratégica contempla la identificación de los
procesos dirigidos a la creación de factores diferenciadores que generan
ventajas competitivas a las organizaciones. La perspectiva operativa
considera el cómo y quiénes utilizan y manejan95 la tecnología al interior
de las instituciones.

Aspectos del contexto de Cali en relación con la tecnología

Se presentan los aspectos encontrados con relación a la selección y


adquisición de la tecnología (Tomado de cuatro instituciones):96

• La salud en Colombia es un sector económico muy competitivo


y de constante crecimiento. Sin embargo, se sacrifica la calidad
del servicio por aumentar la capacidad de atención de pacientes
en las IPS. A este panorama, se le suman variables tales como: la
existencia de convenios especiales que inducen a la competencia
desleal entre las IPS y la desprofesionalización de los mismos
médicos, la competencia basada en una guerra de precios y el
bajo margen de rentabilidad en los servicios de salud que ofrecen
las EPS.

• Los factores que las IPS resaltan como indispensables para


ser líderes en Colombia, son: la calidad de los servicios, la
estandarización de los procesos clínicos, la atención al cliente,
el mercadeo efectivo, los convenios con otras instituciones, el
manejo eficiente de precios basados en un análisis de costos
reales, la creación de nuevos servicios, la adaptación a las nuevas

94
Para el caso de este proyecto IPS de la ciudad Santiago de Cali.
95
Recibir, instalar, usar, mantener, comprar, etc.
96
Fundación Clínica Valle del Lili, Centro Médico Imbanaco, Centro de Ortopedia y Fracturas, Comfandi.

210
necesidades, el personal calificado y la capacitación constante
del mismo. Por último, se hace un importante énfasis en contar
con una plataforma tecnológica que les permita lograr cumplir
con todos lo anteriores factores.

• Para las IPS la tecnología se refiere sólo a los equipos


biomédicos y el software, el grado de importancia de ésta para
las instituciones es alto y se evidencia por la preocupación de
una constante actualización. Sin embargo, se reconoce que para
las IPS de Colombia la tecnología continúa siendo muy costosa,
la inversión no se logra recuperar en el corto plazo y el 95% se
importa de países desarrollados.

• El aporte de la tecnología a las instituciones se evidencia en: el


incremento de la productividad y la competitividad, el acceso a
diferentes tipos de pacientes, la posibilidad de ofrecer nuevos y
diferentes servicios, la rapidez en la prestación del servicio, el
desarrollo de buenas prácticas de la medicina, la confiabilidad
en los resultados y la minimización del riesgo.

• La incorporación de tecnología en las IPS, sea para actualizar


o crear un nuevo servicio, depende de los requerimientos que
realizan los médicos especialistas; este no es un proceso que
cuente con un método organizado, sistemático y que logre medir
el impacto estratégico de estas adquisiciones en la organización.

• Las IPS no cuentan con un método específico para lograr


apropiarse de la tecnología que adquiere la institución. El
dominio en el manejo y uso efectivo recae sobre los médicos
especialistas, ya que ellos son los que se capacitan sobre el manejo
de los equipos biomédicos. Sin embargo, estas capacitaciones
no se registran ni se difunden a otro personal médico dentro
de la misma institución. El dominio sobre las tecnologías que
permita realizar mejoras o adaptaciones necesarias no existe.
Por un lado, se debe a la carencia de un departamento con un
personal calificado encargado de la apropiación de la tecnología.
Por otro lado, a la poca capacitación del personal técnico con
este objetivo.

• Se ratifica un interés y necesidad de desarrollar tecnología


biomédica en Colombia. Tecnología no tan compleja, basada en

211
un buen proceso de investigación, que brinde confiabilidad y
muy buena calidad. Estos desarrollos deberían de protegerse y
el Estado debería generar incentivos para promoverlas.

• El proceso de selección de la tecnología en la mayoría de las IPS


no posee un formalismo adecuado ni se encuentra estandarizado,
es más bien un tópico del día a día. Esto se debe a que no se
tiene en cuenta el impacto que puede generar una buena o mala
adquisición, y que no se cuenta con una planeación tecnológica
que brinde pautas para la selección de tecnología. En la mayoría
de instituciones el proceso de selección no tiene en cuenta la
opinión del profesional técnico o de ingeniería.

• La negociación de la tecnología con los proveedores es realizada


exclusivamente por el gerente general de las instituciones o,
en el mejor de los casos, se conforma un equipo con otras dos
personas: el gerente financiero y el jefe de suministros.

• Se determinaron los criterios utilizados por las instituciones


prestadoras de servicios de salud para la selección y adquisición
de tecnología:

o La justificación médica de los especialistas de las áreas de


servicios.
o El prestigio institucional ante sus clientes.
o Rentabilidad económica.
o Costo de la adquisición.

• Se determinó que los procesos utilizados por las instituciones


prestadoras de servicios de salud para la selección y adquisición
de tecnología son:

o Los médicos especialistas proponen la adquisición de una


tecnología, basados en visitas a ferias internacionales y
capacitaciones.
o Se elabora un documento informal en la mayoría de los casos.
o La decisión la toma la dirección médica de la institución,
con base a los criterios anteriormente mencionados.
o La negociación la realiza el gerente general, en la mayoría
de los casos.

212
Insumos de la herramienta: registro y análisis tecnológico

Para disponer de criterios claros en el proceso de selección y adquisición


de tecnología, es necesario disponer de información acerca de las
tecnologías al interior de la institución, a esto se le llama registro
tecnológico o inventario. Para este registro se hace especial énfasis en
lo que constituyen las tecnologías de producto y de proceso;97 para el
caso de los servicios de salud ambos tipos de tecnologías se integran
dentro de la clasificación de tecnologías de servicio.98 Las tecnologías
de apoyo, aquellas que no se usan directamente en la prestación del
servicio, pero que sirven para agilizar las actividades de la institución,
no se incluyen a menos que estas aporten a la diferenciación del servicio.

Se definen los pasos para el registro tecnológico:

1. Determinar los focos de análisis, referido a las áreas o unidades de


servicios. Evidentemente, la estructuración del registro referente
a los focos de análisis depende de la estructura organizacional de
cada institución. En el presente documento se propone identificar
en cada área o unidad de servicios los grupos principales de
procedimientos o sub-áreas. (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Clasificación de las áreas y procedimientos

Área de servicio Sub – áreas Procedimientos

1.1.1 Cirugía en articulaciones.


1.1.2 Cirugía de prótesis
articulares.
1.1 Ortopedia
1. Ortopedia y 1.1.3 Cirugía de columna.
Traumatología

1.2.1 Fracturas.
1.2 Traumatología
1.2.2 Poli trauma.
Fuente: Los Autores

97
Las tecnologías de producto son aquellas usadas para que el producto cumpla su función, también las
requeridas para el diseño del mismo. Las tecnologías de proceso son usadas para la producción del
bien o del producto, un ejemplo son las tecnologías de manufactura. En el caso del sector salud, el
servicio como tal es un proceso - procedimiento, por ello ambas categorías o distinciones de tecnología
se involucran dentro de lo que se llamará en este documento como tecnologías de servicio.
98
Las tecnologías de servicio, en este caso, son todas aquellas usadas para el desarrollo de los procedimientos
médicos, que estén relacionados con el diagnóstico, intervención y rehabilitación.

213
2. En cada sub-área, determinar los principales procedimientos a los
cuales se les implementa el registro de las tecnologías blandas y
duras, para ello se desagregan estos procedimientos en actividades
y sobre cada actividad se asocian las tecnologías involucradas.
Este es un paso largo pero necesario, para instituciones que tienen
implementadas guías clínicas este proceso se puede facilitar.

Sobre cada procedimiento se debe consignar:

• Conocimiento asociado: el conocimiento necesario para la


realización del procedimiento, la manipulación de los equipos,
el principio de operación de los equipos, éste constituye la
tecnología blanda.

• Equipos: los instrumentos o artefactos usados sobre el paciente


durante el diagnóstico, intervención, cuidado y rehabilitación
o aquellos usados para la calibración, cuidado o desinfección
de otros dispositivos médicos. Se hace especial énfasis en
equipos que denotan un nivel importante de riesgo, de inversión
o de diferenciación estratégica. Estos equipos se relacionan
directamente con la denominada tecnología dura.

• Insumos: los químicos o sustancias requeridas por los equipos


biomédicos para su funcionamiento.

• Implantes: los artefactos de materiales especiales que son


utilizados en los procedimientos y se incorporan al paciente
para reemplazar alguna parte corporal y requieren de equipos
tecnológicos especializados para colocarse.

3. Se usa la matriz de tecnología/servicios, en esta matriz se


consignan las tecnologías de los procedimientos anteriormente
identificados. Éstas se codifican y se clasifican en Tecnologías
Periféricas (las que se encuentran en varios procedimientos o
grupos de procedimientos) o Tecnologías Medulares (aquellas que
son características del grupo de procedimiento en particular).

214
Tabla 2. Matriz de tecnología - servicios
Formato de registro de tecnologías por procedimiento y área de servicio

Fuente: Los autores

4. Se procede al análisis del potencial estratégico a través de la


utilización de la matriz tecnología/impacto competitivo. El objetivo
de esa matriz es identificar el impacto (medido de 1-5) de las
tecnologías de cada procedimiento médico con sus factores de éxito
(propuesta de valor, beneficio, etc.), incluyendo a la vez los factores
competitivos de la institución. Las tecnologías que logran un mayor
impacto, o sea, un mayor promedio en la matriz desarrollada, se le
denominan tecnologías críticas, estas son las que la institución debe
priorizar dentro del planteamiento de una estrategia tecnológica.
Además, se logra reconocer la correspondencia directa entre la
estrategia corporativa con las tecnologías de la institución.

Tabla 3. Matriz tecnologías impacto competitivo.


Se consigna en la matriz los códigos de las tecnologías

Fuente: Los autores

215
5. Se analiza el nivel de fortaleza que posee la compañía en las
tecnologías críticas; para ello se tienen en cuenta criterios como el
talento humano y el nivel de inversión en éstas. Para este análisis
se utiliza una matriz de capacidad tecnológica, en esta matriz se
pondera la variable de dominio sobre las tecnologías críticas con
una calificación de 1 a 5, donde 1 es no satisfactorio, 2 es poco
satisfactorio, 3 es regularmente satisfactorio, 4 es satisfactorio y 5
totalmente satisfactorio, esta calificación se realiza con respecto a
los competidores.

Tabla 4. Matriz nivel de dominio tecnológico sobre las tecnologías críticas

Fuente: Los autores

6. Finalmente, se pueden determinar las tecnologías en las cuales la


institución debe orientar las grandes inversiones, que son aquellas
priorizadas; teniendo en cuenta estas tecnologías, se hace el proceso
de selección con el objetivo de tener criterios para la valoración de
las solicitudes de proyectos.

Diseño de la herramienta
Tomando como referencia el registro y el análisis de la tecnología,
se diseña el producto denominado “Herramienta para la selección y
adquisición de tecnología biomédica (incorporada en equipos)”. Esta
herramienta se compone de dos grandes procesos:

• Selección de tecnología: se lleva a cabo cuando hay una solicitud


de incorporación de tecnología biomédica, consta del proceso
para tomar la decisión de aprobar o rechazar la propuesta de
incorporación, tomando en cuenta parámetros como las pautas
estratégicas de selección determinadas a través del registro y el
análisis de las tecnologías, aspectos económicos y médicos.

216
• Adquisición de tecnología: una vez es aprobada la incorporación
de tecnología, inicia el proceso de adquisición, el cual involucra
muchos más aspectos que una simple compra.

Procesos de Selección y Adquisición de Tecnología


Biomédica (Incorporada en Equipos)

Selección de Tecnología
Pautas de
Proceso de Selección
Selección Estratégica

Adquisición de Tecnología
Pautas de
Proceso de Adquisición
Adquisición Estratégica

Fuente: Los autores

Cuadro 1. Procesos de selección y adquisición de tecnología


biomédica (incorporada en equipos).

Una característica importante de esta herramienta es que en cada una de


los dos grandes procesos incluye una división estratégica y una división
operativa. Los insumos generados por la división estratégica son los que
logran apalancar el incremento de la competitividad de las IPS, ya que se
añaden componentes estratégicos de la organización en la operatividad
de sus procesos habituales. A continuación se explica en profundidad
cómo está conformado cada gran proceso de la herramienta:

Selección de tecnología

Se divide en:

A) Pautas de selección estratégica: se desarrollan con el objetivo


de crear criterios que permitan identificar las tecnologías de
alto impacto estratégico. Esto se obtiene al realizar el registro
tecnológico y un análisis del potencial estratégico. Se crea un
esquema con los seis pasos descritos en la Fase 3, visualizado a
través del siguiente esquema gráfico.

217
Pautas de Selección Estratégica

Área Sub-áreas
del Servicio Procedimientos
del Servicio

Tecnologías Tecnologías
Medulares Propias del
Tecnologías
Criticas Servicio
Tecnologías Estructura
Periféricas Tecnológica
Tecnologías
Apoyo

Factores Factores
de Éxito Competitivos

Análisis del
Potencial Pautas Estratégicas para la Selección de Tecnología
Tecnológico

Fuente: Los autores

Cuadro 2. Pautas de selección estratégica

B) Proceso de selección: se desarrolla teniendo en cuenta el tipo de


organización de las IPS colombianas y su contexto cultural, para
que este proceso sea de fácil integración. El esquema del proceso
de la selección operativa que se visualiza, muestra un método
estándar de pasos a seguir.

Proceso de Selección

Solicitud de Incorporación
de Tecnología

Evaluación por el Equipo de


Selección de Tecnología

Generación de un Reporte

Respuesta No Creación Registro


a la Solicitud de Solicitudes

Si
Adquisición de Tecnología

Fuente: Los autores

Cuadro 3. Proceso de selección

218
A continuación, se explica el desarrollo de cada paso del proceso de
selección:

• Solicitud de incorporación de tecnología: las fuentes de estas


solicitudes pueden ser los médicos especialistas, el personal
técnico, el bioingeniero o ingeniero clínico, o las directivas de
las instituciones. Estas solicitudes se deben diligenciar en un
formato único de solicitud.

• Evaluación por el equipo de selección de tecnología: las


instituciones deberán contar con un equipo conformado por
una persona que representa al cuerpo médico (director médico),
una persona que represente tanto el pensamiento estratégico de
la organización como el financiero (gerente financiero) y una
persona que conozca de la tecnología médica (bioingeniero).
Este equipo evaluará la solicitud de tecnología bajo unos
criterios generales tales como:

o Las pautas de selección estratégica.


o El impacto económico y organizacional.
o El riesgo.
o La capacidad tecnológica (infraestructura física, recurso
humano tanto médico como técnico, necesidades para su
utilización y otros equipos requeridos).
o El desarrollo médico-científico.

• Generación de un reporte: se deberá crear un reporte sobre los


análisis realizados para la evaluación de esta solicitud que se
pueda utilizar por el proceso de adquisición.

• Respuesta a la solicitud: es la decisión sobre si se debe pasar al


proceso de adquisición o no.

• Creación registro de solicitudes: debe realizarse un registro de


respuesta a las solicitudes presentadas, para que se conviertan
en un banco de información para posibles análisis y consultas.

• Adquisición de tecnología: cuando la respuesta fue positiva pasa


a proceso de adquisición.

219
Adquisición de tecnología

Se divide en:

A) Pautas de adquisición estratégica: se desarrollan con el objetivo de


brindar una serie de criterios o lineamientos de vital importancia en
la adquisición de tecnología dura, tal que contribuyan a una fácil
asimilación de la tecnología para la institución.

En estas pautas se consideran:

a) Los lineamientos estratégicos de adquisición: se refiere a los


criterios de transferencia tecnológica que deben llevar a cabo los países
latinoamericanos.

Lineamientos Estratégicos de Adquisición

Contexto Sector Salud


Latinoamericano Colombiano

Transferencia Manejo de las


Tecnológica Tecnologías

Lineamientos Estratégicos para


la Adquisición de Tecnología

Fuente: Los autores

Cuadro 4. Lineamientos estratégicos de adquisición

Algunos lineamientos son:

• Evitar la compra de tecnología atada, es decir, que requiere el


uso de otros dispositivos, aditamentos o insumos; en muchas
ocasiones el equipo es vendido económicamente, pero la
tecnología se encuentra conexa a una serie de complementos
obligatorios que resultan más costosos con respecto a otras
opciones.

220
• Evitar la compra de equipos con muchas tecnologías diferentes
empaquetadas en un producto, ya que en determinados casos
es más económica la compra de partes por separado. En caso
de que salga de operación el componente principal del equipo,
también los elementos de apoyo empaquetados quedarán fuera
de operación.

• Levantar los indicadores de desempeño esperados para


garantizar que la tecnología adquirida se adapte a los niveles de
productividad.

• Contar con el registro de toda la información involucrada con el


equipo: principios de operación y evaluaciones clínico-médicas.
Si es una tecnología crítica para la organización, se debe contar
con información y alianzas para desarrollarla.

b) El marco regulador de la adquisición de tecnología, son los parámetros


fundamentales de adquisición de tecnologías biomédicas, sustentados
por entidades, leyes reguladoras nacionales y normas internacionales, y
teorías de Gestión de Tecnología Biomédica.

Marco Regulador de la Adquisición de Tecnología

Marco Regulador para la Adquisición


de Tecnología

Mecanismos
Reguladores
Entidades u Leyes Normas
Organizaciones Nacionales Internacionales

OPS Resolución No 434 de 2001. IEC 60601-X


GHTF Resolución número 1439 de 2002. EN4600X
FDA Ministerio de Protección Social. EN743XX
ECRI ISO14971

Fuente: Los autores

Cuadro 5. Marco regulador de la adquisición de tecnología

B) El proceso de adquisición: son los pasos operativos que tendrá en


cuenta la organización al adquirir una tecnología. A continuación,
se muestra un esquema del orden de los procesos y se explica el
desarrollo de cada paso a seguir.

221
Proceso de Adquisición

Clasificación del tipo de


Tecnología con respecto al riesgo

Recopilación de Información del Equipo a


adquirir según la Clase de Tecnología

Establecimiento de Aplicación de Restricciones y


Requerimientos condiciones de la tecnología

Evaluación de Propuestas de Proveedores

Decisión del
Negociación de Instalación y proceso
Proveedor
la Tecnología de Asimilación de la
Tecnología

Fuente: Los autores

Cuadro 5. Marco regulador de la adquisición de tecnología

• Clasificación del tipo de tecnología con respecto al riesgo:99


Sobre el equipo que se desea adquirir se le debe hacer su
clasificación que depende de los siguientes factores:

 Dispositivo activo.
 Dispositivo invasivo.
 El efecto local o sistémico del equipo (que estructuras o
tejidos del cuerpo afecta).
 Tiempo de duración del contacto (humano - equipo).

La clasificación en la Tabla 5:
Tabla 5. Clasificación con respeto al riesgo de los equipos médicos

Clasificación Descripción
Clase I Equipos que representan un bajo riesgo.
Clase II (IIa) Equipos que representan un riesgo bajo – medio
Clase III (IIb) Equipos que representan un riesgo medio – alto
Clase IV (III) Equipos que representan un riesgo alto.
Fuente: Ministerio de Protección Social. Resolución 434 de 2001 y A Guide for the
Development of Medical Device Regulation. Pan American Health Organization.

99
La clasificación tomada en este documento está basada en la OPS, a su vez basada en las agencias de
evaluación de tecnología canadiense, entre paréntesis se muestra la nomenclatura europea, la cual es
adoptada en Colombia.

222
• Recopilación de información del equipo a adquirir según la
clase de riesgo: se recopilará información de los equipos como
lo muestra la Tabla 6.

Tabla 6. Requerimientos básicos según el nivel de riesgo


Clasificación
según el Descripción Requerimientos Básicos
Riesgo
• Pruebas del Producto
Clase II (IIa) Riesgo • Estándares y sistemas de calidad
mediano-- • Certificado permiso de venta por entidad local o entidad del
bajo país de origen del producto.
• Marquillas de indicación de uso
• Certificado permiso de venta por entidad local o entidad del
país de origen del producto.
• Resumen de estudios realizados
Riesgo • Sistemas de calidad de la producción
Clase III (IIb))
medio-alto
- • Métodos de esterilización
• Lista de estándares usados.
• Resumen o estadística de equipos del mismo tipo vendidos
en el mercado local o internacional
• Pruebas de uso
• Alertas médicas
• Referencias hospitalarias y reportes de inconvenientes.
• Sistemas de calidad total
• Información de:
• Estudios de validación del producto
• Estudios clínicos y preclínicos
• Medidas de riesgo.
Clase IV ( IIb)) Riesgo • Plan de calidad
--alto • Especificaciones de material
• Aspectos de diseño
• Sistema de calidad de la producción
• Pruebas y exámenes de cada producto.
• Lista de estándares usados.
• Resumen o estadística de equipos del mismo tipo vendidos
en el mercado local o internacional
• Pruebas de uso
• Alertas médicas

Fuente: Los autores.

• Aplicación de restricciones y condiciones de la tecnología: una


vez establecido el riesgo del equipo, se aplican restricciones a
las fuentes y las condiciones de la tecnología, se presentan en
la Tabla 7.

223
Tabla 7. Restricciones según condición de la tecnología

Aspectos y condiciones
Descripción
de la tecnología
Aquellos que no han sido utilizados y tienen menos de
Equipo nuevo
cuatro años de fabricación.
Aquellos que han sido usados en pruebas de demostración
o en centros de salud o equipos que tienen un tiempo de
Equipo usado
fabricación mayor a 4 años. Sólo se permite el uso de
equipos clase I y II.
Los que no han sido avalados en sus países de origen por los
entes reguladores y que sólo han sido usados en estudios o
Prototipo
ensayos clínicos. Solamente se permite para investigación y
experimentación, no para la prestación de servicios.
Pueden ser nuevos o usados. Se les aplican las regulaciones
Donación
de equipos nuevos y usados.
Se establecen los requerimientos de calidad, las normas y
reglamentos nacionales e internacionales del equipo que
Establecimiento se le solicitará a los proveedores de la tecnología que se
de requerimientos va a adquirir. Además, se tiene en cuenta las aplicaciones
de restricciones según las condiciones de la tecnología,
mencionadas en el paso anterior.

Se debe tener en cuenta:

Sobre el equipo: Desempeño correlacionado con la


efectividad clínica, cumpli-miento de las regulaciones y
normas nacionales y/o internacionales y generación de
ensayos clínicos. Un aspecto sumamente importante es la
inclusión de toda la documentación pertinente al producto,
es decir, además de los manuales de uso, debe incluir
manuales de mantenimiento, variaciones del producto,
y recomendaciones de productividad y calidad, según la
institución. Los documentos deben estar preferiblemente
en español, por el personal técnico de mantenimiento.
Evaluación de Otro elemento importante es el nivel en el ciclo de vida
propuestas del producto, dato sobre el cual se debe tener información,
de proveedores específicamente sobre las políticas de descontinuación de
éstos por parte de la casa matriz; con el fin de asegurar
insumos y repuestos mínimo durante cinco años.
Para la obtención efectiva de información relevante, la
institución debe acceder a bases de datos especializadas, las
cuales ameritan su costo debido al ahorro que proveen en
la toma de una buena decisión. Un ejemplo de estas útiles
bases de datos son las ECRI, en cuanto a la validación
de desempeño calidad y precio, adicionalmente provee
información de seguimiento de los mismos.

Para la validación de las técnicas como tal, se dispone de


bases de datos como Crochane, MedLine, FDA, entre otras;

224
este tipo de información es de suma importancia, pues la
relevancia clínica de la tecnología es evaluada en estas bases
de datos.

Sobre el proveedor: servicio postventa, veracidad de la


oferta, garantía, certificaciones y permisos de venta.

Respecto a los costos: costo de la oferta con sus servicios,


instalación, mantenimiento, costo de los insumos y
productos de apoyo. Algunos aspectos son:

 Costos de ejecución: obras, instalaciones, personal


especializado.
 Costo del equipo.
 Costo de uso y nivel de formación del operario.
 Estimación costo de los insumos (anual).
 Estimación de costos de los repuestos (anual).
 Formas de pago.
Este paso lo debe de llevar a cabo un equipo conformado por un
representante de las directivas, un bioingeniero, el director de
suministros y un representante del área financiera. Este equipo
Negociación debe contar con conocimientos en transferencia de tecnología
y en procesos de negociación de tecnología. Para este paso se
utilizarán una serie de cláusulas que busca evitar la dependencia
tecnológica, como lo expone el formato básico de negociación.
Es el paso que continúa después de la adquisición de tecnología.
Instalación y
Para este paso se debe plantear un proceso estandarizado para
asimilación
asegurar la apropiación de la tecnología.
Fuente: Los autores

Esta herramienta se puede adaptar fácilmente a la estructura


organizacional de las IPS. Es una iniciativa para la consolidación y
realización de procesos de la gestión tecnológica, los cuales no existen
formalmente en las instituciones prestadoras de servicios de salud.

Conclusiones

Se detectaron falencias en los procesos de selección y apropiación de


tecnología, puesto que no se cuenta con criterios claros para la toma
de decisiones a nivel tecnológico, donde se encadene la tecnología con
la estrategia global. Por otro lado, el personal que toma las decisiones
en las instituciones no posee conocimientos sobre la transferencia
tecnológica, por tanto, no existen procesos de asimilación y adaptación.
La herramienta propone suplir este tipo de falencias incluyendo la

225
variable estratégica a través de los factores competitivos dentro de los
procesos de selección.

Para la correcta implementación de la herramienta diseñada, las


instituciones deben contar con mecanismos de cooperación que
les permita conocer las diferentes experiencias en los procesos de
adquisición y unificar los criterios que propone la herramienta para
ganar en poder de negociación.

La competitividad de la IPS se encuentra enfocada en el mejoramiento


continuo de sus procesos y la calidad de los mismos. En el Valle del
Cauca se está impulsando la creación de ventajas competitivas con
base en la innovación, lo cual coincide con el propósito del estudio de
prospectiva tecnológica para las instituciones del Cluster Exportador
de Servicios de Salud del Valle del Cauca, visto en capítulos anteriores
de este libro. Dado que esta herramienta se diseñó teniendo en cuenta
los propósitos del estudio de prospectiva y las necesidades actuales
de las instituciones, se podrá acoplar fácilmente al proceso de gestión
tecnológica orientado a la innovación.

La herramienta requiere que las IPS cuenten con una infraestructura


tanto de recurso humano como recursos técnicos: recurso humano
conformado por un grupo interdisciplinario para la toma de decisiones (un
experto médico, un bioingeniero y un personal del área administrativa).
Recursos técnicos, como bases de datos especializadas en la evaluación
de tecnologías médicas y sistemas de información que apoyen la toma
de decisiones.

La herramienta requiere un proceso de validación, con la colaboración


y disposición de las IPS, ya que implica cambios organizacionales, los
cuales podrían ser una barrera para su implementación.

Esta herramienta puede ser sistematizada a través de un software


especializado para las IPS del Valle del Cauca.

La actual transferencia tecnológica que realizan los países


latinoamericanos, los caracteriza como consumidores absolutos de
tecnología, quiere decir que a falta de conocimientos tecnológicos
propios el desarrollo de las instituciones está sujeto a los avances
realizados en el exterior, obligándolos a comprar tecnología a países
extranjeros; a esto se le conoce como alquiler de tecnología, y presenta,

226
como principal consecuencia, el fenómeno denominado dependencia
tecnológica, y genera consecuencias adversas en cuanto al incremento
en la brecha frente a la competitividad global y al estancamiento
tecnológico del país, debido a que el recurso tecnológico interno
disponible se encuentra subutilizado.

Referencias
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para la toma de decisiones en la incorporación y adquisición de nuevas
tecnologías a los centros sanitarios de Andalucía”. España: Consejería
de Salud de Andalucía.

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tecnología”; Universidad del Valle.

Escorsa, P.; Valls, J. (2001). “Tecnología e innovación en la empresa –


dirección y gestión-”, Editorial Alfa Omega – Universitat Politécnica
de Catalunya.

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empresa”. España.

Fundación Cotec. (2001). “Estudios innovación ideas básicas”. España,

Fundación Cotec. (2001). “Guía gestión tecnológica e innovación para


empresas”. España.

Fundación Cotec. (2001). “Informe innovación empresas de servicios”,


España.

Fundación Cotec. (2001). “Metodológicas gestión de tecnología e innovación”,


España.

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Graw Hill.

Hidalgo, A. (2001). “La gestión de la tecnología como factor estratégico


de la competitividad industrial”; España: Universidad Politécnica de
Madrid.

International centre for science and high technology. “Formulation of


Technology Strategy- Guidelines on Technology Management by

227
SMEs”. Disponible en: www.100ventures.com/bussiness_guide
/technology_strategy_ics.html

Mejía, F. J. “Gestión tecnológica en la empresa”; Ministerio de Desarrollo


Económico - SENA.

Ministerio de Protección Social. (2001). “Resolución N° 434 de 2001”.

Ministerio de Protección Social. (2002). Resolución N° 1439 de 2002.

Pan American Health Organization (2002). A Guide for the Development of


Medical Device Regulation.

Parenai. R. B. “Evaluación de las tecnologías en salud. Metodología para


países en desarrollo”. Organización Panamericana de la Salud.

Pontificia Universidad Javeriana. (2005). “Curso sobre estrategias para


la optimización en la adquisición y el mantenimiento de equipos
biomédicos en las IPS”. Programa de Educación Continua. Bogotá.

Posada, F. M. “Cartilla sobre adquisición de tecnología”; Colciencias,


División de Desarrollo Tecnológico y Prospectiva.

Rincón, G. (2005). “Curso de gestión tecnológica”. Colombia: Universidad


del Valle – Cali.

Universidad Católica de Chile, Escuela de Medicina. “Manual de Ortopedia


y Traumatología”. Chile

Universidad de los Andes. (2002) “Plan estratégico para inclusión de nueva


tecnología en el sistema de salud colombiano”. Tesis. Colombia.

Universidad del Valle. (1990) “Gestión tecnológica en la empresa. Cinda -


Secab – BID”. Colombia.

228
ANEXO 1: Reglas de clasificación de equipos biomédicos respecto al riesgo.

229
230
231
232
233
234
235
236
Capítulo VIII

Guía rápida para la evaluación de


tecnologías en el sector salud del Valle
del Cauca
Andrés Felipe Valencia Gómez100
Óscar Mauricio Vásquez Jiménez101
Viviana Andrea Gutiérrez Rincón102

El objetivo de este capítulo es presentar una guía rápida que permitirá a


las organizaciones prestadoras de servicios de salud del Valle del Cauca
apropiar, de manera práctica y resumida, los conceptos básicos de la
evaluación de tecnologías para su posterior aplicación. Esta primera
aproximación brindará una referencia teórica, además de suministrar
recomendaciones que deben tenerse en cuenta para que estos conceptos
se conviertan en acciones operativas a través de la aplicación de
diferentes herramientas, las cuales pueden ser adaptadas según las
características particulares de cada organización.

Para el desarrollo de este proyecto, la Pontificia Universidad Javeriana


contó con la cofinanciación del Consejo Biorregión Valle del Cauca y
con la colaboración de la Ingeniera Gloria Inés Rodríguez, del Centro
Médico Imbanaco; del Doctor Juan Alejandro Forigua de Oftalaser; del
Doctor Álvaro Rodríguez Naranjo, de Cimder; del Doctor Pedro Pablo
Perea, del Instituto para Niños Ciegos y Sordos; del Doctor Adolfo

100
Ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, miembro del Grupo Formas Sociales de la
Organización de la Producción de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali.
101
Ingeniero electrónico de la Pontificia Universidad Javeriana, miembro del Grupo Formas Sociales de la
Organización de la Producción de la Pontificia Universidad Javeriana - Cali.
102
Administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia, 2002. Joven
Investigadora Programa Colciencias, 2004. Profesora Departamento de Gestión de las Organizaciones,
Pontificia Universidad Javeriana Cali, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Formas Sociales
de Organización para la Producción. Correo electrónico: vgutierrez@puj.edu.co

237
León de los Ríos, de la Asociación de Ortopedia; del Doctor Carlos
Felipe Betancourt, de la Asociación de Oftalmología, y de la Doctora
Martha Barona, directora de la Clínica Comfandi Tequendama.

La evaluación de tecnologías

¿Qué es la evaluación de las tecnologías?


Se ha desarrollado una definición ajustada a las necesidades de los
usuarios de esta guía, se define la evaluación de tecnologías como:

“El proceso que permite identificar y valorar la importancia de la


tecnología en el desarrollo competitivo de la organización, de acuerdo
con su estrategia global y su estrategia tecnológica”.

El término evaluación de tecnologías no es exclusivo de la gestión para


la innovación, por ello es importante resaltar en el contexto de este
trabajo las palabras competitivo y estratégico.

Otros enfoques de evaluación

En el sector salud puede encontrarse diferentes enfoques de la


evaluación de tecnologías, los cuales se presentan a continuación:

• ETES – Evaluación de tecnologías sanitarias: textualmente


“investiga las consecuencias técnicas, económicas y sociales
103

del empleo de las TS, tanto en el corto como en el largo plazo, así
como sus efectos directos e indirectos, deseados y no deseados.
Estima el valor y la contribución relativa de cada tecnología
sanitaria a la mejora de la salud individual y colectiva.”.
104

Es evidente que el factor estratégico y competitivo pasa a un


segundo plano, la salud es el factor principal.

• Evaluación de tecnologías en la gestión tecnológica


hospitalaria (G.T.H): La G.T.H es una disciplina derivada de la
ingeniería biomédica, sus análisis, estudios y evaluaciones están

103
Casi siempre clínicas.
104
El desarrollo de la evaluación de las tecnologías en salud en América Latina y el Caribe. Organización
Panamericana de la Salud (OPS). 1998.

238
especialmente orientados a reducir y/o eliminar el riesgo que
implica una mala planeación, adquisición y/o administración
de la tecnología. Se enfoca sobre tecnologías duras, incluidos
los elementos de infraestructura necesarios para la correcta
instalación y operación de los equipos. En ésta se evalúan
aplicaciones puntuales, el procedimiento está direccionado
hacia una transferencia correcta. No hay una conexión muy
evidente entre tecnología y objetivos estratégicos a mediano -
largo plazo.

Puede observarse que hay tres miradas diferentes del concepto de


evaluación de tecnologías: (Ver Tabla 1).

Tabla 1. Conceptos de evaluación de tecnologías

Tipo de evaluación Características

1. Evaluación de Impacto estratégico y competitivo, priorización de


tecnologías en la gestión recursos traducido en inversiones, tiempo y esfuerzo.
de tecnología para la Definición del futuro tecnológico.
innovación (G.T.I).
2. Evaluación de Consecuencias técnicas (clínicas) del empleo de una
tecnologías sanitarias tecnología, contribución a la salud individual y colectiva.
(ETES). Mejora de la práctica médica.
3. Evaluación de Reducción y/o eliminación del riesgo para los usuarios
tecnologías en la gestión de la tecnología. Evaluación de aplicaciones puntuales
tecnológica hospitalaria e infraestructura. Direccionado a la transferencia de
(G.T.H). tecnología dura.
Fuente: Los autores

¿Para que se evalúan las tecnologías en los negocios?

La evaluación de las tecnologías es uno de los pilares de los procesos


que permiten determinar exactamente en que tecnologías se deben
priorizar los recursos para maximizar los beneficios derivados de ellas.
Es el primer paso para definir el futuro tecnológico de una organización.

¿Por qué es importante?

Dado que la inversión en tecnologías es alta y el dominio de la tecnología


es un proceso complejo que demanda tiempo y esfuerzo, la decisión

239
de saber en cuáles tecnologías invertir es crítica y estratégica; crítica
porque ninguna empresa está dispuesta a sacrificar grandes sumas de
dinero, tiempo y esfuerzo; estratégica porque la tecnología apalanca
la permanencia en el tiempo, la generación de ventajas competitivas
sostenibles, el crecimiento de la empresa y el aprovechamiento de
nuevas oportunidades negocio. La evaluación de tecnologías brinda
los elementos de juicio para saber en qué tecnologías se debe priorizar.
Siempre hay que tener en cuenta que la tecnología es un medio para
lograr los objetivos empresariales y no es un fin como tal, ya que toda
tecnología tiene una aplicación.

¿Qué aspectos son relevantes en la evaluación de tecnologías?

La evaluación de tecnologías no es un procedimiento individual, hace


parte de un sistema, y como tal, la interacción de sus componentes
determinan el éxito del mismo, por ello es importante saber que este
procedimiento está integrado en el proceso de gestión de tecnología
para la innovación, en pro del desarrollo de la estrategia tecnológica
y su posterior plan, sin estos elementos no tiene sentido hablar de
evaluación de tecnologías.

¿Qué es la gestión de la tecnología para la innovación -G.T-I?

La G.T.I crea los mecanismos por los cuales el componente tecnológico


de una organización se convierte en un insumo para el logro de los
objetivos estratégicos, para tal fin hace uso de habilidades, técnicas y
conocimientos específicos. Se han determinado dos tipos de gestión:

• Tecnológica para el mejoramiento continuo: Relacionado con


el cambio tecnológico y la modernización, su trascendencia es
a corto plazo. El proceso de gestión de tecnología hospitalaria
(G.T.H) puede considerarse como gestión para el mejoramiento
continuo.

• Tecnológica dirigida a la innovación (G.T.I): trata los aspectos


relacionados con la tecnología para la generación de ventajas
a mediano y largo plazo, es decir, ventajas competitivas
sostenibles.

240
Adaptado de: F. J. Mejía. Gestión tecnológica en la empresa. Ministerio de Desarrollo Económico –
Sena.

Figura 1. Gestión tecnológica para la innovación

La evaluación de tecnologías hace parte de la planeación de tecnología.


El fin último de la planeación es definir a corto, mediano y largo plazo
cuáles serán las tecnologías que permitirán a la organización crecer
y sostenerse en el tiempo; de este proceso se obtiene una lista de
tecnologías que son las más importantes para incorporar en el futuro,
cómo y cuándo se incorporarán y qué beneficios se obtendrán. También
se definen los planes para mejorar las capacidades en otras tecnologías
de importancia.

¿Cómo se aplica la evaluación de las tecnologías?

Evaluar tecnologías no es un procedimiento trivial, involucra


componentes – información del entorno y del interior de la empresa.
En la Tabla 2, se listan algunos aspectos a tener en cuenta:

241
Tabla 2. Principales aspectos para la evaluación de tecnologías

Evaluación de tecnologías

Aspectos Descripción

Análisis de los parámetros de desempeño y atributos. Requiere de


Tecnología
conocedores de la tecnología.

Definición de las fuentes de ventaja competitiva y sus factores.


Si se requiere tecnología para mejorar la productividad o está en
Estrategia de función de abrir nuevos mercados a través del desarrollo de nuevos
negocio productos. La correcta definición de la estrategia es el factor clave
para la formulación de la estrategia tecnológica y, bajo ésta, la
realización de la evaluación.

La tecnología debe obedecer a las necesidades del mercado y del


negocio, a través de nuevos servicios, mejorando los procesos o la
Mercado cadena de valor de la compañía para ofrecer productos/servicios
más económicos, de mejor desempeño o más eficientes. Debe
estar ajustada a las demandas del consumidor.

Conocimiento y experiencia, infraestructura, calidad del personal,


Capacidades
métodos organizacionales.

Restricción a las posibilidades a las que se puede acceder, influye


Recursos
en los mecanismos de acceso a la tecnología.

Compromiso de la administración, asignación de recursos y


Dirección participación en la toma de decisiones. Es importante que haya un
general equipo que lidere el proceso, este equipo debe ser transfuncional,
transdisciplinario y empoderado de sus responsabilidades.
Fuente: Los autores

Las metodologías que requieren como insumos los elementos citados y


arrojan ciertos resultados para la toma de decisiones se denominan aquí
como herramientas.

Tipos de herramientas

Se han establecido tres tipos de herramientas distribuidas en niveles,


cada nivel obedece al tipo de decisión, la información que se maneja y
a los alcances en la evaluación de tecnologías. Se identifican entonces
herramientas de tipo estratégico en el nivel superior; en el nivel
intermedio se encuentran las herramientas de análisis tecnológico; por
último, se tienen las herramientas de adquisición/proyectos. Se habla
de niveles y no de fases debido a que la utilización de las herramientas

242
no siempre es secuencial y se puede decir que el nivel tecnológico está
inmerso en el estratégico.

Fuente: Los autores

Figura 2. Tipos de estrategias

Las herramientas usadas en el nivel estratégico ayudan a definir el foco


tanto del negocio como de las capacidades de la empresa, establecen los
parámetros sobre los cuales se regirá la evaluación de las tecnologías y
definen las acciones derivadas de éstas.

Las herramientas de análisis tecnológico toman como marco el nivel


estratégico, en éste se hacen los análisis sobre las tecnologías y se
cuantifica el impacto de las mismas.

El nivel de adquisición analiza proyectos y/o tecnologías puntuales


en forma de productos, referencias o marcas. Aquí se evalúa la
consistencia con respecto a los planteamientos determinados en los
niveles superiores, el nivel de desempeño de la aplicación puntual,
la relación costo beneficio en términos productivos, económicos, de
riesgo, entre otros.

Herramientas estratégicas

En referencia a la tecnología las herramientas usadas en el nivel


estratégico brindan:

• Focalización: define en forma clara cuales serán las áreas en


las que actuará la empresa, así se priorizan las oportunidades
estableciendo claramente en qué negocios ingresar y en cuáles
No. El objetivo es actuar desde una posición de fortaleza y
definir el camino para crear una masa crítica de capacidades

243
tecnológicas,105 esto es importante para la estrategia de largo
plazo, ya que brinda dirección para:

o Desarrollar e incorporar recursos humanos y tecnológicos.


o Generar ideas de nuevos productos o procesos.
o Establecer los criterios para la selección de los proyectos de
desarrollo y/o incorporación.

• Definición del papel de la tecnología en el negocio: establece


una estrategia de crecimiento que define si la tecnología
irá en función de desarrollar nuevos productos o si está
destinada a mejorar los procesos y las actividades internas de
la organización, lo cual indicará las bases para el proceso de
evaluación de tecnologías, pues brinda los parámetros para
valorar el impacto competitivo, asegurando la consistencia con
la estrategia de negocio.

• Diseño del rumbo tecnológico: se define una vez se han


establecido los niveles de importancia de las tecnologías
involucradas en el negocio a través de la evaluación del impacto
competitivo, con base en estos análisis se puede:

o Determinar las tecnologías core o base: la masa crítica de


habilidades y capacidades tecnológicas de mayor impacto
que influirán en los servicios y actividades a futuro.

o Definir acciones concretas: desarrollar capacidades


tecnológicas a través de desarrollos internos o
incorporándolas del exterior; adicionalmente, descartar,
mantener o invertir en ciertas tecnologías.

o El nivel de apuesta en cada tecnología: elegir entre ser


líder tecnológico, seguidor cercano (analizador) o imitador,
teniendo en cuenta el nivel de riesgo asociado a cada uno.
Lo cual determina hacia qué tipo de proyectos se destinará
mayor presupuesto. A esto se le denomina posición
competitiva de las tecnologías.

Para la formulación del componente estratégico se propone:

105
Definida en términos de habilidades, infraestructura y organización.

244
1. Realizar un análisis estratégico de la unidad de negocio: consta
del análisis de las capacidades internas y de las posibilidades
externas.

2. Identificar posibles oportunidades: se identifican partiendo


del análisis estratégico y de la definición de las ventajas
competitivas106 de la organización.

3. Evaluar las oportunidades: comprende lo siguiente:

o Prefiltrado: primera depuración de las oportunidades a


través de la aplicación de unos criterios iniciales para
generar el primer punto de foco. A estas oportunidades se
les asocian grupos de consumidores, líneas de servicios
y líneas tecnológicas, a este conjunto se le llama área de
actuación.

o Evaluación de áreas: se toman dos criterios, el nivel de


oportunidad que relaciona cuán atractiva es el área y la
fortaleza del negocio, que se relaciona con la habilidad
para explotar con éxito el área107. Se eligen áreas en las que
haya una relación óptima entre oportunidad y fortaleza para
minimizar el riesgo y maximizar el beneficio.

4. Determinar las áreas de foco: con base en la evaluación de las


áreas se eligen las que muestran mayor desempeño, pueden ser
2 o 3 áreas, cada una se prioriza de mayor a menor, esto dará una
idea del presupuesto destinado a cada una. La determinación de
las áreas refleja la estrategia de crecimiento de la organización
(mercados - productos).

5. Establecer la posición competitiva de las tecnologías: requiere


completar el nivel de análisis tecnológico, según el atractivo
y la capacidad en las tecnologías, definiendo la posibilidad de
descartar, mantener, apostar en ciertas tecnologías. El resultado
es un resumen y el planteamiento de una serie de acciones
en las tecnologías relevantes; el tipo de proyectos y acciones
determina si serán líderes, seguidores, imitadores o reactores.

106
Las ventajas competitivas genéricas definidas por el autor M. Porter son: precio, diferenciación del
servicio, nicho de mercado o segmentación.
107
R.G. Cooper. Winning at New Products

245
La Figura 3, plantea la lógica de los pasos propuestos.

246
Fuente: Los autores
Figura 3. Formulación del componente estratégico
La Tabla 3, asocia los pasos mostrados en la formulación estratégica
con alguna de las herramientas usadas; dependiendo de cada institución
se podrán usar todas o sólo algunas. En dicha tabla se describen las
herramientas.

Tabla 3. Acciones para la formulación estratégica de la evaluación de tecnologías

Herramientas Descripción

Acciones
Análisis Interno
Se exploran las debilidades y fortalezas
1.1 Análisis DOFA.
de la organización, se busca determinar,
[11], [5], [4], [2]
sobretodo, en el campo tecnológico.
Revisa las actividades de la organización en
1.2 Análisis de cadena busca de aquellas que aporten mayor valor y
de valor. [11], [4] de las capacidades Core que diferencian a la
firma de otras.
1. Análisis
estratégico. Análisis externo
Identificación
de Explora las oportunidades y las amenazas.
1.3 Análisis DOFA.
oportunidades Debe valorarse qué hay en el ámbito
[11], [5], [4], [2]
tecnológico.
Tendencias de la industria, el mercado, la
1.4 Análisis de entorno. legislación y las normas sobre a qué pueden
imponer restricciones.
Evalúa el entorno en términos de clientes,
1.5 Las 5 fuerzas de
proveedores, barreras de entrada para nuevos
Porter. [11], [5], [4],
entrantes, productos sustitutos y competido-
[2]
res.
Método gráfico, análisis de la cartera con
respecto al mercado, su crecimiento y la
2.1 Matriz BCG. participación en el mismo. Ayuda a decidir
en qué unidades de negocios invertir, cuáles
2. Evaluación mantener y cuáles abandonar.
de
oportunidades Ayuda a establecer la estrategia de
2.2 Matrices productos
(prefiltrado) crecimiento de la empresa y las acciones
– mercado (Ansoff). [2]
emprendidas para ello.
2.3 Curva S: ciclo de Método gráfico que ayuda a analizar la
vida de los productos madurez de los productos y su evolución.
3. Evaluación Las oportunidades se trasladan a relaciones
de entre productos, mercados y tecnologías;
3.1 Matrices aplica-
oportunidades existen varias versiones de estas matrices,
ciones – mercados.
(áreas de algunas unen productos y tecnología, y las
actuación) llaman aplicaciones.

247
Herramienta gráfica, analiza las áreas de
actuación según la fortaleza del negocio y
4. Priorización 4.1 Mapa de áreas de
el nivel de oportunidad, permite en forma
y foco actuación.
gráfica determinar las áreas de mejor
desempeño.
5.1 Análisis de Ayuda a establecer las prioridades de
portafolio por tipo de inversión según las áreas de actuación y
proyecto. según los proyectos tecnológicos.
5. Posición
competitiva Muestra la importancia de las tecnologías
5.2 Matriz atractivo
analizadas y las contrasta con la capacidad o
Tecnológico–
la posición de la empresa, permite decidir las
Capacidad Tecnológica.
apuestas tecnológicas.
Fuente: Los autores

Las herramientas de análisis estratégico convencionales (DOFA, etc.)


son ampliamente usadas en el día a día de las organizaciones, por
tanto se hará mayor énfasis en las otras herramientas. En la Tabla 4, se
presenta el detalle de cada herramienta y cómo usarla.

248
Tabla 4. Descripción de herramientas para formulación estratégica

Herramienta Descripción
2. Evaluación de oportunidades – Prefiltrado
2.1 Matriz BCG

En el diagrama, cada unidad de negocios es representada por burbujas,


las cuales tienen dos características:

• Área del círculo: valor de las ventas.

• Ubicación: depende de la participación del mercado y el crecimiento


del mismo.

El diagrama se divide en 4 sectores:

249
• Estrellas: gran crecimiento y participación; requiere dinero, pero
genera dinero. Al estabilizarse se espera se convierta en vaca lechera.

• Vaca lechera: poco crecimiento y gran participación; requiere


invertir poco dinero, pero genera utilidades y financia el crecimiento
de otras unidades de negocio.

• Incógnitas: requiere dinero para funcionar; la clave es trasladar la


unidad de negocio hacia la zona de estrellas. Requiere un análisis
más profundo. Alto riesgo.

• Perro: poco crecimiento y poca participación; no representa ingresos


y no proyecta nada a futuro; estos negocios deben ser descartados.
2.2 Matrices productos – Mercado Ansoff [2], [24]
Matriz Ansoff: relaciona los productos con los mercados en términos de
novedad, la elección de cada cuadrante implica una serie de consecuencias
estratégicas; así, una empresa agresiva elegiría la estrategia de desarrollar
nuevos servicios en nuevos mercados. En términos de riesgo, el mayor
se presenta en la zona llamada diversificación, pues se deben desarrollar
nuevas competencias Core, tanto tecnológicas como comerciales. Se
describe el cambio tecnológico respecto a cada zona:

• Diversificación: se debe explorar si al interior de la compañía


existen competencias adecuadas, puede implicar el desarrollo
de nuevas tecnologías Core no relacionadas con las tecnologías
actuales, aumenta el riesgo técnico. Es importante analizar el nivel
de sofisticación de los servicios en ese mercado.

250
• Desarrollo de mercados: puede significar pequeñas modificaciones
en los atributos, generando cambios tanto en los servicios como en
los procesos. Por lo general, obedece a cambios tecnológicos leves
y algunas mejoras mayores. Las probabilidades de éxito técnico son
mayores.

• Desarrollo de servicios: el riesgo técnico es moderado, puede


implicar una serie de mejoras leves, algunas mayores, y la inclusión
de nuevas tecnologías para la empresa.

• Penetración de mercados: básicamente se realizan mejoras


incrementales, el nivel de riesgo técnico es bajo. Las innovaciones
se dan en su mayoría a nivel de procesos
2.3 Curva S Ciclo de vida de productos en el mercado

La curva s es un indicador gráfico de la evolución de los productos en


un mercado, su construcción no es simple, por lo cual, podría presentar
problemas en su desarrollo; sin embargo, es útil cuando se desea adquirir
información de la dinámica de la industria en cierto mercado o en cierta
línea de productos.

Se presentan dos diagramas de curva s:

• El diagrama superior describe las curvas de varias generaciones de


productos/servicios, por lo general de una misma familia, el ciclo
de vida de los servicios se expande cuando se hacen modificaciones
(mejoras) en sus prestaciones. La rapidez, en la que un servicio
o producto evoluciona, da indicios del ambiente competitivo y

251
de la dinámica del mercado, de este modo, ambientes, donde la
obsolescencia de un servicio está dada en términos de menos de un
par de años, indica un ambiente de competencia fuerte, al cual si se
quiere ingresar es necesario poseer ciertas capacidades particulares.

• El diagrama inferior describe el comportamiento económico


del producto/servicio en términos de ventas y costos, esto da un
indicativo de si se pueden introducir mejoras, o si se compite en
costos. Por ejemplo, si una línea de servicios entra en etapa de
declive, podría dar indicios de que es hora de establecer mejoras no
en el proceso, sino en las características del servicio.
3. Evaluación de oportunidades – áreas de actuación
3.1 Matrices aplicaciones – mercados [1]

Se utilizan para visualizar las oportunidades en términos de líneas


tecnológicas (por lo general CORE), familias de productos/servicios
y mercados conformando así las áreas de actuación. Dado que este
ejercicio es exigente se debería aplicar solamente a las oportunidades
resultantes del filtrado preliminar.

Expresar gráficamente estas áreas en términos de 3 dimensiones es


difícil, por lo cual se pueden combinar las tecnologías y las familias de
servicios en aplicaciones.

La matriz aplicaciones – mercados superior relaciona las aplicaciones y

252
los grupos de consumidores actuales y nuevos, en ésta se describen las
plataformas o familias de productos para la aplicación y los consumidores,
éstas serían las áreas de actuación.

La matriz inferior es más simple, explicita la familia de productos y la


relaciona con los mercados.

Si importar la herramienta usada, cada área se evalúa con respecto a dos


parámetros:

• Nivel de oportunidad: tamaño y crecimiento del mercado, productos


sustitutos poco sofisticados, oportunidades de diferenciación.

• Fortaleza: dominio de tecnologías CORE relacionadas con los


servicios en las áreas, fortaleza en mercadeo y ventas, como canales
sólidos y la marca.
4. Priorización y foco
4.1 Mapa de áreas de actuación [1] En el diagrama, cada área de actuación se representa por un punto blanco, su
ubicación depende de valoración de la oportunidad –eje Y- y de la capacidad
de la empresa –eje X-; la Tabla 5 sirve de guía para este proceso.
El mapa se divide en cuatro sectores:
• Inferior derecho: zona de descarte, a estas áreas no hay que apostarles,
de manera relativa no representa buenas oportunidades, del mismo modo
alto riesgo técnico y/o comercial.
• Superior derecho: las áreas en esta zona presentan buenas oportunidades
pero alto riesgo.
• Inferior izquierdo: apuesta conservadora, oportunidades que no
representan grandes riesgos.
• Superior izquierdo: situación óptima, representa las zonas de alta
oportunidad y gran capacidad para triunfar.
Las áreas en la zona inferior derecha son descartadas, para la priorización de

253
las restantes se usa un método muy sencillo:
• Se traza una línea divisoria de 45 grados de izquierda a derecha y de abajo
hacia arriba.
• Los puntos que se ubiquen por debajo de esta línea son descartados
automáticamente.
• Se trazan líneas perpendiculares con respecto a la línea divisoria a cada
uno de los puntos.
• Las líneas de mayor longitud son las priorizadas, del mismo modo que
permitiría establecer un ranking.
En el diagrama se priorizan A7, A9 y A5. Si la estrategia es conservadora se
tomaría A5 y A7, por otro lado si es ofensiva se incluiría A2.
Sobre estas áreas se realizaría el análisis tecnológico en profundidad.
Dependiendo de la estrategia de crecimiento se establece el porcentaje de
inversión a cada área, esto corresponde al portafolio.
5.1 Análisis de portafolio [1]

Los análisis de portafolio se eriginan con el fin de establecer una base


para la asignación de recursos, en este sentido, es el puente directo
entre la estrategia y la realidad evidenciada en la operación. Aquí se
consideran 2 tipos de asignación según los siguientes criterios:

• Áreas de actuación: según las áreas de foco y las de mayor desempeño


mostrado en el mapa de áreas (4.1). El gráfico superior muestra un
ejemplo.

• Tipos de proyectos: la distribución de presupuesto está dada


básicamente en qué tan agresiva es la empresa en su estrategia,
invirtiendo distintos porcentajes en proyectos de nuevos servicios,
creación de capacidades, modificaciones, mejoras, reducción de

254
costos, mantenimiento y estandarización. El gráfico inferior muestra
una distribución, como ejemplo.

• Tecnologías: la distribución según tecnologías depende del análisis


realizado en el nivel de análisis de tecnologías, por lo cual se tratará
adelante. Lo importante de resaltar es que ya se dispone de una guía,
la cual ayuda a establecer políticas de inversión para las tecnologías
dependiendo del área de actuación y el tipo de proyecto en donde
está involucrada.

Para mostrar la incidencia de la estrategia, una organización cuya


estrategia de crecimiento esté dominada por la penetración y el
desarrollo de mercados invertiría mucho menos de lo presentado en el
gráfico superior, en nuevos productos e incrementaría la inversión en
mejoras y reducción de costos.
5.2 Matriz atractivo tecnológico – Capacidad tecnológica

El uso de esta herramienta permite tomar decisiones que definen el


rumbo tecnológico de la organización, basadas en la ubicación de las
tecnologías en las matrices de análisis, compuestas de las dimensiones
nivel de absorción o posición (capacidad), y atractivo o importancia,
para ello requiere hacer en su totalidad el análisis tecnológico.
La matriz está conformada por cuatro sectores, en donde las tecnologías
son:
• Dominadas y no atractivas (superior - derecha): pPueden ser
concedidas en licencia, esto es, “sacarles platica” para el desarrollo
de otras tecnologías. Se aplica cuando la empresa ha desarrollado la
tecnología o cuando tiene equipamiento muy sofisticado, pero que no
representa gran impacto (Ej. equipos muy modernos en un mercado
saturado).
• Bajo impacto - no dominadas (inferior - derecha): se debe dejar de

255
invertir grandes sumas de dinero en estas tecnologías y vender las
que se tengan.
• Atractivas - no dominadas (inferior - izquierda): se debe invertir
en fortalecer la posición, podrían ser consistentes con las áreas de
actuación en la zona de riesgo y que fueron seleccionadas de interés
en el mapa de áreas.
• Atractivas – dominadas (superior - izquierda): tecnologías que en
teoría permitirán obtener ventajas sostenibles, se debe invertir en su
desarrollo y en el desarrollo de servicios basadas en éstas.
Existen otras herramientas para contrastar el impacto de la tecnología
con la capacidad de dominio, para tal fin usan diferentes tipos de
clasificación de la tecnología, puesto que en la literatura no se ha
encontrado unidad de términos, no se exponen aquí con el fin de no
generar confusión.

Fuente: Los Autores


Finalmente, después de usar todas las herramientas descritas, se debe
llegar a un documento de una o dos páginas, en donde se plantean
acciones puntuales, objetivos y tiempos. En la Tabla 5, se presenta un
ejemplo:

Tabla 5. Ejemplo de estrategia tecnológica

Escala
Tecnología Impacto e Objetivo de
Madurez Acción
(código) importancia estratégico tiempo
(años)
Fortalecer.
Diferenciador Desarrollo
Se volverá
CCD1 Emergente 5–6 interno, buscar
importante
Básica expertos.
en un futuro.
Comprar,
Facilitador
iniciar
X1001 Madura Mantener. 3–4
transferencia
Secundaria
ahora.
Incrementar
Continuar en
I+D e
Diferenciador I+D, revisar
identificar
TRP31 Madura 0,5 inmediata-
otras
Clave mente otras
tecnologías
tecnologías.
prometedoras.
Financiar
Prometedora investigaciones
ZZ6 Emergente Vigilar. 2 de la
Básica universidad
“Y”.
Licenciar a
la compañía
Facilitador Vender tan
En W. Ofrecer
CTE6 pronto como 1
crecimiento la tecnología
Secundaria sea posible.
a otras
compañías.
Parar i+d,
Facilitador Parar I+D. identificar
En
CTE4 Intentar 1 empresas que
crecimiento
Secundaria vender. les interese la
tecnología.
Adaptado de: Steve Bone, Tim Saxon. Research Technology Management. Arlington: Jul/Aug 2000. Tomo
43, No. 4; p. 50.

Herramientas de análisis tecnológico

El objetivo de estas herramientas es generar una lista de tecnologías


con su impacto en el corto, mediano y largo plazo, haciendo explícita

256
la fortaleza de la compañía en cada tecnología; con esta información se
puede establecer el posicionamiento tecnológico y las acciones con las
herramientas vistas en el nivel estratégico.

El principal insumo para el uso de las herramientas planteadas en este


apartado parte del establecimiento del papel de la tecnología en el
negocio, con respecto a:

• Las variables competitivas y factores de competitividad que se


mejorarán y/o desarrollarán.
• Los servicios que se prestarán. Deben ser consistentes con las
áreas de actuación elegidas.

Estos se constituyen como los principales parámetros para evaluar la


tecnología.

Se han identificado dos tendencias claras en cuanto al enfoque de


estructurar el análisis de la tecnología, evidentemente sin importar
el enfoque el resultado debe ser el mismo: tecnologías, impacto y
capacidades. La figura a continuación muestra los dos enfoques de análisis
tecnológico en el contexto de la formulación de la estrategia tecnológica,
en la gráfica son nombrados como Top – down y Bottom - up.

Fuente: Peter Groenveld. Research Technology Management. Arlington: Sep/Oct 1997. Tomo 40,
No. 5; p.48

Figura 4. Enfoques y estructura para el análisis de la tecnología

257
De lo anterior se puede observar que:

• El enfoque Top – down está fuertemente orientado hacia el


mercado, donde el impacto de la tecnología está dada por las
funcionalidades y las propuestas de valor de los servicios, estos
son los elementos perceptibles a los ojos del consumidor, para
ello:

o Parte de la exploración y el conocimiento a profundidad de


las necesidades de los consumidores en los segmentos de
mercado de interés.

o Se definen las familias de servicios y los servicios puntuales,


estableciendo claramente los atributos principales para
los distintos segmentos, de los atributos se definen los
requerimientos de usuario y las funcionalidades técnicas
que deben cumplir.

o De las funcionalidades técnicas se identifican las tecnologías


requeridas, no sólo “tecnologías de producto”, también las
del proceso.

• El enfoque Bottom - up se orienta hacia los factores internos


de la empresa y las capacidades, éstos no son necesariamente
perceptibles por los consumidores, como los atributos en el
servicio. Este enfoque parte del mapeo de las habilidades, del
benchmark y la investigación del estado del arte, para luego
definir el futuro tecnológico y plantear a partir de esto las
opciones tecnológicas a considerar.

De lo investigado, este enfoque puede denominarse como


el enfoque clásico, ya que la gestión de tecnología para la
innovación ha sido estructurada para empresas productoras
de bienes o empresas industriales, en este sentido cobran gran
importancia los procesos y la cadena de valor.

La Tabla 6 ofrece una comparación detallada de cada enfoque:

258
Tabla 6. Enfoques de análisis tecnológico

Top – down Bottom - up


Énfasis
Énfasis en el mercado, la tecnología Revisa las capacidades internas, incluyendo
está relacionada con las necesidades los productos actuales. La tecnología está
que suplen los servicios a través de sus relacionada con la forma en que se realizan
atributos. las actividades, según la cadena de valor.
Importancia de la tecnología
La importancia de la tecnología está dada
La importancia de la tecnología está
por el impacto en las variables y factores
dada por las ventajas en los atributos
competitivos, el impacto en los productos y
claves de los servicios, siempre desde la
procesos actuales también cuenta en términos
percepción del usuario.
de la diferenciación.
Estrategia de crecimiento108
Favorece las estrategias de
Favorece las estrategias de Penetración y
Diversificación y de desarrollo
desarrollo de mercados. El mapeo de las
de servicios, ya que ambos están
actividades, procesos y tecnologías actuales
relacionados con la creación de nuevos
favorece la creación, el mejoramiento y
servicios. En este sentido, la metodología
el fortalecimiento de las actividades y los
permite identificar las tecnologías
factores competitivos actuales y necesarios
necesarias para desarrollar servicios
para satisfacer los mercados.
triunfadores desde sus atributos.
Ventajas comparativas
Relaciona de manera sencilla los Permite relacionar de forma precisa las
servicios y las tecnologías, mostrando tecnologías con los procesos y los productos
estas interacciones en el tiempo, de esta actuales. Sus análisis también trascienden
forma es mucho más transparente saber los servicios y relaciona las tecnologías con
cuáles tecnologías se requerirán en el los impactos globales, representados en el
futuro, y por tanto, establecer un plan. mejoramiento de los factores competitivos.
Excelente para el desarrollo de servicios Excelente para analizar los productos y
en el futuro. procesos actuales.
Desventajas comparativas
La relación de las tecnologías con el tiempo
No permite establecer de forma explícita
es difícil de establecer, no se han encontrado
las tecnologías de proceso para la
herramientas que permitan de manera
fabricación de los productos; aunque las
sencilla ver la evolución de las tecnologías
herramientas lo consideran, no se ve de
y relacionarlas al mismo tiempo con los
forma explícita.
servicios.
Las herramientas encontradas no
Las herramientas son limitadas en cuanto a
permiten relacionar las tecnologías
relacionar los atributos de los servicios con
con los factores competitivos de forma
las tecnologías.
explícita.

108
Ambas metodologías sirven para cualquier estrategia de crecimiento, lo que se plantea aquí es que un
enfoque es mejor que otro, según la estrategia elegida.

259
Herramientas
En su mayoría se basan en technology Maps,
los cuales son una guía gráfica que muestra Se basa en el uso extensivo de matrices, donde
los caminos de la evolución tecnológica. se comparan variables con criterios cuya raíz
Muestran relaciones complejas de una está dada por los objetivos organizacionales a
manera sencilla e involucran la evolución del corto, mediano y largo plazo.
desarrollo tecnológico.
Las herramientas utilizadas en ambos enfoques son susceptibles de sistematizar, es decir,
poder tomar decisiones apoyadas por sistemas de información.
Fuente: Los autores

Los technology maps –mapas tecnológicos- al ser un método gráfico


mejora la comunicación y el análisis por parte de los directivos, pues el
objetivo es hacerlos comprensibles para facilitar la toma de decisiones.
Casi siempre involucra una escala de tiempo, lo que permite darle una
perspectiva histórica. Los mapas tecnológicos requieren tres elementos
básicos:

o Entendimiento del mercado.


o Entendimiento de las aplicaciones de las tecnologías.
o Definición de los productos en términos de los consumidores.

La siguiente figura presenta la filosofía de un tipo de mapa, el technology


roadmap -mapas de ruta tecnológica-. Cuando los proyectos surgen del
mercado se dice que éste hala la tecnología (pull), cuando los productos
que satisfacen al mercado surgen de las tecnologías se dice que hay
presión de la tecnología (push).

Fuente: Los autores

Figura 5. Estructura de los technology roadmap

260
Se presentan en la Tabla 7 las herramientas de cada uno de los enfoques vistos.

Tabla 7. Herramientas del enfoque Bottom - Up

I. Herramientas Bottom – UP
I.1. Herramientas de registro y clasificación
I.1.1 Matriz de registro de tecnologías

Como paso inicial para la evaluación en este enfoque se hace el registro de las
tecnologías, para realizar este registro se debe hacer un análisis de la estructura
organizacional en particular. En forma genérica lo que se desea es asociar los
productos/servicios con las tecnologías presentes en la organización, para ello hay
varias alternativas, registrar la tecnología según su función o según su principio de
operación. Para efectos de un análisis estratégico es más útil registrar la tecnología

261
entorno al uso, actividad que cumple y asociarlas al mismo tiempo con los servicios.

La matriz presentada realiza el registro en términos de la unidad de servicios o


unidad de negocios. La primera columna asocia los grupos de procedimientos,
por ejemplo, ortopedia es un grupo, traumatología puede ser otro grupo. Cada
grupo tiene unos procedimientos (artroscopia de rodilla, de hombro), sobre estos
se hace el registro, para ello deben desagregarse en actividades, cada actividad
tiene unas tecnologías asociadas, blandas o duras, las cuales son decodificadas para
su posterior análisis.

Para un proceso óptimo, y del cual se puedan extraer más elementos de análisis,
es necesario implementar un sistema de información soportado por bases de datos
relacionales, donde se consignan no sólo las tecnologías presentes en los servicios,
también características propias de las mismas como el ciclo de vida, desempeño
histórico, etc.
I.1.2 Curva S de la tecnología

A partir de actividades de vigilancia tecnológica se construye la curva S de la tecnología,


al igual que en los productos, da una visión de la evolución.

La curva S permite establecer la madurez de la tecnología, caracterizándolas en:

• Emergentes: tecnologías en crecimiento que pueden tener un alto impacto en el


futuro. Deben ser objeto de seguimiento y vigilancia de su evolución.
• Crecimiento: tecnologías que han probando su efectividad, en estas se presentan
oportunidades de desarrollo, mejora y diferenciación
• Maduras: tecnologías ampliamente dominadas, cuando son de importancia para un
negocio se dice que son tecnologías básicas, por lo general no representan ninguna
ventaja competitiva. Son susceptibles de ser remplazadas por una tecnología mejor
en el corto plazo.

262
Una aplicación puntual de esta herramienta se pudo ver en el mapa de tecnologías
habilitadoras, el cual tomó los beneficios de esta herramienta y la incorporó para
efectos de análisis.

I.2. Herramientas de evaluación


II.2.1 Matrices tecnología – servicios – procesos

Las matrices presentadas valoran la tecnología respecto a los servicios y a los


procesos en los cuales se encuentra involucrada. Para poder emitir un juicio
es necesaria la participación de varios actores, como personal de marketing,
administrativo, técnico y de los servicios.
La matriz superior determina la importancia según la incidencia de la tecnología
en los distintos servicios, si una tecnología se encuentra en muchos servicios se
le considera de gran importancia, pues una mejora sustancial en ésta se vería
reflejada en varios servicios. A una tecnología que se encuentra en varios tipos de
servicios, pero que inciden directamente en él, se le llama tecnología periférica.
E.j: electrocardiógrafos.

Por otro lado, la matriz inferior determina la importancia según la contribución


de la tecnología en el servicio o en el proceso; en este caso se requiere de un
experto que pueda valorar este impacto. La importancia no está determinada por
la frecuencia de la tecnología en los servicios, está dada por la oportunidad de
diferenciarlos.
I.2.2 Matriz tecnología – -Impacto competitivo

Evalúa el impacto estratégico de la tecnología, valorando de 1 a 5 la tecnología


respecto a los factores competitivos de la organización. Si un factor competitivo

263
son los bajos costos, una tecnología tendrá importancia en la medida en que
contribuya a esto. Los factores deben estar definidos en la estrategia y deben estar
relacionados con las bases de la competencia en el mercado.

No todos los factores competitivos son fáciles de parear con las tecnologías, en este
caso se ha modificado la matriz y se ha incluido los factores de éxito del servicio o
proceso, el cual servirá como puente entre la tecnología y los factores competitivos.
El reto es agrupar los factores de éxito en factores competitivos, de este modo se
valora la tecnología según la contribución a estos factores. A las tecnologías de alto
impacto se les llama tecnologías clave o críticas.

Parece difícil que una sola persona pueda realizar este pareamiento, pues requiere
un perfil conocedor de la tecnología y del negocio; en este sentido, es recomendable
un grupo interdisciplinario, aunque integrar los conocimientos de los diferentes
actores en un consenso único es difícil.
I.2.3 Evaluación de la capacidad tecnológica. [10], [28]

La capacidad o nivel de dominio tecnológico es uno de los principales parámetros


requeridos en el desarrollo de la estrategia tecnológica (5.2 matriz de atractivo
tecnológico – capacidad tecnológica), y está estrechamente relacionada con la
posición competitiva de la organización en lo que respecta a la tecnología; como
ya se ha podido ver, la capacidad se usa en herramientas como la II.1.7 matriz
de innovación, II.1.2 mapa de perfil consumidor – producto, II.1.4 mapa de
tecnologías habilitadoras y la I.3.1 matriz de esfuerzo tecnológico, lo que denota
su trascendencia. El término capacidad se usa indistintamente para indicar el nivel
de absorción, el conocimiento o las habilidades técnicas, humanas, administrativas,
económicas y de infraestructura para aprovechar una oportunidad desde el punto de
vista técnico/tecnológico.

El diagrama superior permite determinar las capacidades de la compañía en

264
términos del personal, la infraestructura y los desarrollos realizados, incluyendo
los protegidos con patentes. Para la valoración se usa una escala de 1 a 5, donde
1 es muy débil y 5 es muy fuerte, la valoración la realiza la alta administración en
apoyo con el personal técnico. Respecto a la herramienta, es opinión de los autores
que los criterios de patentes y fondos de i+d no son relevantes en el contexto local
dada la ausencia generalizada de las mismas, se considera por tanto más importante
evaluar el potencial frente a las posibilidades que la capacidad, partiendo de unas
habilidades ya adquiridas.

Algunas aproximaciones [28] evalúan las habilidades en términos de 3 factores:


personal, infraestructura y aspectos organizacionales, en este sentido se ha
detectado que esta valoración se incluye dentro de algunas metodologías, sin
embargo, no se expone ninguna herramienta para su valoración. La figura inferior
muestra un esquema de lo expuesto.
I.2.4 Matriz servicio – procesos [2]

Permite identificar si la opción estratégica, en términos de servicios y procesos, se


encuentra dentro del área de experiencia y de capacidades, implicando diferentes
niveles de riesgos, en este sentido permite valorar el portafolio de opciones. Esta
matriz sigue la filosofía de la matriz Ansoff.

I.3. Herramientas de posicionamiento tecnológico

265
I.3.1 Matriz de esfuerzo tecnológico (situación actual – situación Esta matriz establece la posición de dominio actual de las tecnologías más importantes
futura). llamadas tecnologías críticas y define a futuro cuál será la posición deseada y necesaria
en cada una de éstas. En esta matriz se puede consignar la posición de los competidores,
relativa a las competencias internas, de este modo se pueden plantear acciones concretas.
Para usar esta matriz se debe consignar la posición actual en una de las casillas a través
de una puntuación que representa el nivel de fortaleza (1: Débil – 4: Fuerte), luego,
dependiendo de los objetivos establecidos, se define también en una de las casillas para
cada tecnología cuál será la posición futura, en este caso hay tres opciones: mantenerse,
aumentar o bajar el nivel de capacidades, para este último basta con dejar de hacer
inversiones o abandonar la tecnología.
Para el uso correcto de esta herramienta, se recomienda que sea utilizada en conjunto
con la 5.2 Matriz atractivo tecnológico – capacidad tecnológica, vista en las herramientas
estratégicas, pues esta última da una visión más global al considerar todas las tecnologías
y no solamente las críticas.
Esta matriz cumple una función similar al II.1.4 mapa de tecnologías facilitadoras, sin
embargo, este último brinda en forma gráfica más información, siendo más sencillo de
interpretar.
Fuente: Los Autores
En la Tabla 8 se presentan las herramientas del enfoque Top – down:

Tabla 8. Herramientas del enfoque Top - down

II. Herramientas TOP – DOWN


II.1 Herramientas gráficas
II.1.1 Mapas de ruta tecnológica (technology roadmap) [20], [21]

Relaciona los productos y las tecnologías mostrando la interacción de estos


elementos en el tiempo. Permite un mayor entendimiento de las habilidades

266
y las competencias futuras que deberá desarrollar la organización. En
particular para la construcción de los mapas es muy útil considerar las áreas
de actuación elegidas en la empresa, pues involucra las mismas dimensiones,
en este sentido, los mapas de ruta especifican los productos puntuales y las
familias tecnológicas requeridas de cada área, es decir, un nivel mayor de
profundidad.

El diagrama superior [21] muestra la interacción entre familias de productos,


los productos derivados y las tecnologías usadas en cada familia, este esquema
gráfico también muestra cómo las mismas tecnologías evolucionan en el
tiempo para poder configurar otros productos en el futuro.
El diagrama inferior [20] muestra, para una familia de productos, las
características del producto y los requerimientos técnicos en los ejes, las
tecnologías requeridas se encuentran en el cuerpo del diagrama. El eje
superior indica el año en que deben estar disponibles las características y las
tecnologías.

Ambos gráficos brindan una visión temporal excelente, sin embargo, no hay
información de cómo se obtuvieron las características de producto, ni tampoco
información de la competencia.

II.1.2 Mapas de perfil consumidor – producto [21]

Consta de tres elementos, los atributos del producto en términos de la

267
necesidad, la posición de la competencia y la compañía frente al atributo,
y la importancia para el consumidor de cada atributo en la actualidad y en
el futuro. El avance tecnológico genera cambios en las prioridades de las
personas, a modo ilustrativo, en un principio la necesidad en los automóviles
era la velocidad, luego fue la seguridad, actualmente predominan los efectos
ambientales.

La posición competitiva es determinada por el nivel de satisfacción del


usuario y del desempeño del servicio/producto. Al contrastar la posición
con la importancia del atributo para el consumidor, permite determinar si
es necesario lograr una mejora sustancial en el atributo, o por el contrario
enfocarse en otra característica. La clave es ser líder en los atributos de mayor
trascendencia. Para poder expresar el servicio en términos de las necesidades
e identificar la importancia, existen técnicas como el QFD, en específico
el Quality Chart. Sin importar la técnica usada se debe poder estimar con
cierto grado de precisión las preferencias de los usuarios, en esto es clave el
conocimiento del mercado y de las necesidades.
II.1.3 Mapas de generación de servicios [21]

Permite ver la evolución de los servicios en términos de las características, el


ideal es comparar en referencia al competidor cuáles han sido los elementos
claves que han cambiado en el tiempo. Cuando una serie de servicios se
desprende de un original o de una base, esta es llamada plataforma, y brinda
el foco que la compañía requiere; en este sentido, las plataformas deben ser
coherentes con las aplicaciones de las áreas de actuación descritas en el
apartado de herramientas estratégicas.

Al comparar gráficamente cuáles han sido las características, se gana visión


de cuáles son las oportunidades de diferenciación en el servicios, del mismo
modo permite identificar las buenas prácticas que se han ido desarrollando por
fuera de la institución.

II.1.4 Mapas de tecnologías facilitadotas (enabling technology) [

268
Tecnologías facilitadoras son aquellas que permiten a un servicio desarrollar su
función. El diagrama permite analizar las habilidades, la posición competitiva
actual y futura, la madurez de la tecnología.

Los parámetros de análisis expuestos son importantes, luego puede


presentarse situaciones donde se tenga una mayor posición competitiva, pero
menos habilidades tecnológicas, esta es una situación de riesgo, pues es una
ventaja no sostenible a menos que la competencia no sepa jugar sus cartas. La
madurez en la curva s (I.1.2) indica si la tecnología ya está lo suficientemente
desarrollada, si lo está, no vale la pena hacer esfuerzos internos, pues puede
adquirirse externamente.
II.1.5 Mapa de fuentes de tecnologías [21]

Brinda una perspectiva más amplia para evaluar la tecnología. Relaciona las
tecnologías, la madurez de las mismas (respecto al ciclo de vida) y la fuente
de la tecnología, puede ser interna o externa, al mismo tiempo indaga sobre las
tecnologías de la compañía competidora.

Un ejemplo de su uso se da cuando la compañía es madura en una tecnología


y en otra compañía está en crecimiento, en este caso indica que se poseen
ventajas.

269
II.1.6 Modelo de la caja azul [20]

Relaciona la incertidumbre y la asignación de recursos en los proyectos de


desarrollo tecnológico, entre mayor certidumbre, mayor asignación.

El círculo superior establece los posibles proyectos que se desarrollarían a


muy largo plazo; en estos se desarrollan actividades de investigación básica. El
cuadro intermedio hacer referencia a los proyectos que involucran tecnologías
con un mayor nivel de dominio, en estos ya se piensan en posibles servicios
y lo que se evalúa es su atractivo; en este apartado se realizan actividades
de administración de portafolio de productos/servicios. Por último, el círculo
inferior indica los procesos de desarrollo de servicios, con tecnologías
conocidas y dominadas en su mayoría, en este apartado se pregunta por el
cómo hacerlos.
II.1.7 Matriz de innovación [20]

Relaciona el nivel de incertidumbre en las tecnologías y la disponibilidad


requerida según el mapa de ruta tecnológica; la disponibilidad hace referencia
a cuándo debe dominarse una tecnología para el desarrollo de los servicios
futuros.

En relación con la construcción de la matriz se toman como referencia los


periodos definidos en el modelo de la caja azul, dividiéndola en tres periodos,
los productos/servicios y tecnologías se ubican según la disponibilidad
requerida y el grado de incertidumbre. Se distingue los siguientes sectores:

• Proyectos: el producto se requiere en el corto plan y su tecnología y concepto


es entendido y dominado.

270
• Problema: el producto se requiere y no se tiene el nivel de dominio requerido.

• Futuro: se requiere a mediano plazo y se conoce su principio de funcionamiento


y tecnologías involucradas, no hay un nivel de dominio profundo; estos se
constituyen como proyectos de I+D.

• Oportunidad Perdida: son proyectos que se requieren a largo plazo, o que


no se pueden tener hasta ese periodo de tiempo y se domina totalmente la
tecnología. En este caso se han perdido oportunidades, lo cual indica que se
invirtió dinero, tiempo y esfuerzo en el lugar equivocado.

Fuente: Los autores


De lo anterior, puede observarse cómo existen herramientas en los dos
enfoques, que son o pueden ser complementarias; por ejemplo, en II.1.4
mapa de tecnologías habilitadoras usa I.1.2 curva S de las tecnologías
para el análisis. El propósito es que el futuro usuario de esta guía pueda
usar, modificar y/o combinar las herramientas de análisis tecnológico
que crea le puedan ser de utilidad.

Como último paso, en el nivel de análisis de tecnológico se tiene la


administración de portafolio de tecnologías. Un elemento que puede
ser muy efectivo a la hora de desarrollar este portafolio es la matriz de
innovación (II.1.7), en conjunto con la matriz de fuentes de tecnología
(II.1.5). Evidentemente, la selección del portafolio requiere de un
proceso de análisis de todos los resultados obtenidos, involucrar el
análisis e interpretación implica incluir elementos subjetivos, sujetos
al criterio, experiencia, intuición y conocimiento de los decidores. A
partir de esto se estructura:

• La estrategia tecnológica (Tabla 5)


• Los criterios para las propuestas de desarrollo o incorporación de
tecnologías que se incluyen en las herramientas de adquisición
y proyectos.

Herramientas de adquisición y proyectos

El planteamiento de la estrategia y el plan tecnológico se convierte en


el marco contextual sobre el cual se erigen y se proponen los proyectos
puntuales de desarrollo o de incorporación de tecnología, definiendo
los criterios que permitirán filtrar o rechazar proyectos que no tendrán
real impacto, estos criterios son los que se incluyen como parámetros
en las herramientas de adquisición y proyectos.

En este apartado ya se tienen en cuenta aspectos operativos y


económicos, como la productividad y/o el retorno de la inversión, pero
de manera prioritaria se debe tener en cuenta la consistencia con la
estrategia tecnológica definida con las herramientas presentadas. En
este tipo de metodologías no se profundizarán mucho, pues el objeto
de esta guía está en la integración del componente tecnológico en la
estrategia.

Dentro de lo encontrado existen variadas técnicas, las cuales se pueden


categorizar en:

271
• Técnicas cuantitativas: valoran el proyecto a partir del cálculo
o la medición de diferentes tipos de factores, son métodos que
involucran elementos netamente objetivos y no dan cabida a la
subjetividad. Se han encontrado dos tipos:

o Técnicas basadas en criterios económicos: son las más


populares y las comúnmente usadas por los empresarios,
su criterio se sienta básicamente sobre la rentabilidad
económica de la propuesta. Este tipo de técnicas han
probado ser ineficaces respecto a otras, por lo general no
permiten seleccionar proyectos o adquisiciones que generen
ventajas competitivas sostenibles. Dentro de las técnicas
cuantitativas se destaca el conocido cálculo del Retorno de
la Inversión –ROI-; otras técnicas, ampliamente conocidas,
son nombradas en la Tabla 9.

Tabla 9. Principales técnicas de evaluación económica

Técnicas
Retorno de la Inversión (ROI)
Valor Presente Neto (VPN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Periodo de devolución (Payback)
Fuente: Los autores

o Técnicas basadas en la productividad: en sectores industriales,


donde la productividad es un factor determinante, se han
desarrollado metodologías de valoración a partir de este criterio,
básicamente buscan optimizar la relación entre el capital y el
recurso humano, usado para las actividades empresariales. En
la línea de estos métodos se encuentran herramientas como la
función de la producción. Se consigna esta técnica dado que
puede ser susceptible de adaptaciones para el uso en el sector
servicios.

• Técnicas cualitativas: tienen en cuenta factores tangibles e


intangibles, criterios como el nivel de consistencia con la estrategia,
ciclo de vida de la tecnología, riesgo clínico, etc. Por lo general, usan
múltiples criterios. Estas metodologías son las más recomendables,
pues en ellas se pueden involucrar también factores económicos.

272
La Tabla 10 presenta un compilado de las técnicas cuantitativas más características

Tabla 10. Herramientas técnicas cuantitativas para la adquisición y selección de proyectos de tecnología

Técnicas cuantitativas
1 Técnicas basadas en criterios económicos
Retorno de la Inversión –ROI- [25]
Considera aspectos como:

• El tiempo de utilidad económica (N): normalmente los contadores usan


una serie de tablas de depreciación dependiendo del tipo de bien. En esta
aproximación se usa el tiempo de utilidad de la tecnología para hallar
el costo de depreciación; en este contexto se relaciona el tiempo de
utilidad con el ciclo de vida de la incorporación o el grado de madurez

273
de la tecnología o equipo, para este efecto se pueden usar herramientas
como II.1.3 Mapas de generación de servicios, 2.3 Curva S Ciclo
ROI = (AAB - CD)/Ci de vida de productos en el mercado. De esta manera, si se adquiere
una tecnología madura es probable que pronto entre en obsolescencia
Donde: perdiendo la inversión.
AB: Beneficio Anual. • Beneficio anual promedio (AAB): representa el promedio de los
CD: Depreciación. beneficios recibidos durante el tiempo de utilidad de la tecnología.
N: Tiempo de utilidad económica.
• Costo Inicial (Ci): puede ser, el costo de desarrollo o el costo de
incorporación sumado al costo operacional.
AAB = ∑AB/N
CD = Ci/N El retorno de la inversión considera la diferencia entre el beneficio
anual promedio y la depreciación, en relación con el costo inicial de
la tecnología.
2. Técnicas basadas en la productividad
Función de la producción

Útil para tecnologías de proceso. Se basa en optimizar el compromiso


entre los costos de capital, de mano de obra y la productividad.

El en el diagrama se consideran diferentes opciones tecnológicas, las


cuales poseen un nivel de desempeño similar, la ubicación de cada
tecnología depende de la cantidad de capital y trabajo requerido.

El diagrama superior presenta las opciones tecnológicas T1 y T2, las dos


brindan la misma eficiencia, sin embargo, T1 usa menos trabajadores
que T2, al mismo tiempo T1 requiere una mayor inversión de capital
que T2.

274
En el diagrama inferior puede apreciase varias opciones tecnológicas
con un mismo nivel de productividad. Tomando como referencia la
tecnología T1 (tecnología actual), se divide el plano en 4 cuadrantes,
si se observa con detenimiento las tecnologías ubicadas en el cuadrante
inferior izquierdo representan el mayor beneficio, pues para un mismo
nivel de producción requieren:

Menos capital y menos trabajo que T1 en el caso de T4.


Igual capital y menos trabajo que T1 en el caso de T2.
Menor capital e igual cantidad de trabajo que T1 en el caso de T3.

Este tipo de análisis puede adaptarse para el desarrollo de productos/


servicios en la medida que se use como elemento comparativo con
respecto a opciones tecnológicas de la competencia, es decir, como
benchmark.

Fuente: Los autores


La Tabla 11 presenta las técnicas que incluyen elementos cualitativos

Tabla 11. Herramientas y técnicas cualitativas para la adquisición y selección de proyectos de tecnología

Técnicas cualitativas
1 Técnicas de puntuación
Puntuación sin pesos [25]
La filosofía de las técnicas de puntuación es poder consignar varios criterios que
son considerados de importancia para la selección de proyectos, gracias a esto
pueden consignarse aspectos tanto estratégicos como económicos, por ello cabe
dentro de las llamadas técnicas multicriterio.
Concretamente, en la técnica de puntuación sin pesos todos los criterios
tienen el mismo nivel de prioridad o importancia. La mecánica de la técnica
consiste en asignar una puntuación a cada proyecto de desarrollo o adquisición
dependiendo de la relevancia o impacto con respecto a cada criterio; en este

275
caso, se la a tomado una escala de 1 (poca relevancia) a 5 (alta relevancia).
Para obtener un ranking de los proyectos, se suman los puntajes obtenidos de
cada propuesta, del total depende el ranking de las propuestas. Las propuestas
consideradas son las que tienen mayor puntaje.
Dada la variedad de criterios que se pueden tomar en consideración, es
recomendable la participación de grupos multidisciplinarios.

Puntuación con pesos [25]


Básicamente la filosofía es la misma de las técnicas de puntuación con peso,
en este caso se introducen pesos a los criterios, estos pesos dependen de la
importancia global para la empresa de cada criterio.
Los pesos usualmente se asignan en un rango de 0 a 1. El peso del criterio se
multiplica por la puntuación asignada a la propuesta. El ranking de propuestas
se obtiene sumando la totalidad de puntajes asignados multiplicados por los
pesos de cada criterio.
En la figura se aprecia cómo la asignación de pesos en cada criterio varía el
ranking respecto a la técnica de puntuación sin pesos.
2. Herramientas gráficas.
Diagrama de Burbujas Riesgo/Retorno [5]

Este diagrama considera la probabilidad de éxito técnico que representa el riesgo,


y el retorno económico, medido a través de cualquiera de las técnicas basadas
en criterios económicos, para ser coherentes se tomaría el ROI. El tamaño de
la burbuja representa los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
Los proyectos del cuadrante superior derecho son los que se consideran los de
mayor desempeño.

El objetivo de este diagrama es consolidar un portafolio de proyectos balanceado


respecto a:

276
• Los recursos comprometidos.
• El retorno.
• El riesgo técnico.

Fuente: Los Autores


Conclusiones de las herramientas
Se ha presentado una serie de herramientas en un orden lógico de
uso, considerando primero los niveles estratégicos, seguida de los
tecnológicos, para terminar en las técnicas de selección de proyectos,
esto es, para iniciar el camino operacional hacia la innovación. “Al
igual que en una caja de herramientas, la colección de herramientas
favoritas se construye a través del tiempo y la experiencia en su uso”
[19], esto indica que no todas son útiles para todos los casos ni para
todas las organizaciones.

Las técnicas plasmadas en este documento son una muestra de las


muchas existentes, dada la ausencia de evidencia de la existencia
de herramientas de este tipo, en el caso puntual de las instituciones
del sector salud, se optó por exponer en muchos casos herramientas
usadas en organizaciones de tipo industrial, pues el objeto final ha sido
mostrar la presencia de métodos estructurados para tomar decisiones
fundamentales en el campo tecnológico. Su importancia radica en
que estas herramientas aportan una perspectiva nueva del manejo de
la tecnología biomédica, puesto lo evidenciado en el sector salud, la
tecnología se ha abordado exclusivamente desde el punto de vista de
los efectos clínicos, sociales, económicos, éticos, legales y desde el
mejoramiento continuo, donde el peso estratégico de la tecnología
no es explícito dentro del desarrollo de la institución, y en donde la
planeación de tecnología, en el mejor de los casos, se hace a corto
plazo, yendo en contravía con la tendencia actual de sociedad del
conocimiento y de la innovación.

Recomendaciones
El uso de las herramientas planteadas tienen una serie de implicaciones
a nivel organizacional que con seguridad pueden generar traumatismos
en la operación diaria de las instituciones, del mismo modo para
poder aplicar las técnicas vistas es necesario una serie de recursos
humanos, económicos, organizacionales e informáticos, de los cuales
probablemente la organización no dispone; por ello, es necesario tener
una organización con una cultura preparada para la innovación y atacar
en primer lugar unos puntos claves, los cuales se han caracterizado en
tres aspectos:

• Recursos humanos: Quienes participan y usan las herramientas


deben conformar un grupo multidisciplinario y multifuncional

277
que lidere el proceso de desarrollo de la estrategia y plan
tecnológico; además, es responsabilidad de éste vigilar las
tendencias del entorno e identificar las necesidades al interior
de la empresa en el aspecto tecnológico. Este equipo debe
tener un líder que dirija las actividades [18], quien estima los
impactos de las tecnologías en el negocio y en los servicios
de salud; por otro lado la dirección debe hacer presencia para
la toma de decisiones y el planteamiento de las estrategia, del
mismo modo debe brindar apoyo a este grupo; parte de este
equipo pueden ser:

o Personal de mercadeo.
o Personal técnico, ingenieros biomédicos, son ellos los
que tienen el conocimiento tecnológico y conocen las
implicaciones de las tecnologías en la salud.
o Personal médico, siendo consecuente que la tecnología
es conocimiento con énfasis en la aplicación; el médico
apoya desde las consecuencias médicas de la tecnología, el
planteamiento de nuevas técnicas y nuevos procedimientos.
o Asesores externos, expertos en temas específicos o en
aspectos metodológicos.

• Consideraciones estructurales: se requiere que el grupo


disponga de un espacio físico, con equipos de comunicaciones,
esta sería la oficina para la gestión de tecnología y la innovación.
La cual difiere del comité de compras, el cual se encuentra
comúnmente en las instituciones de salud.

• Necesidades de información: para poder realizar los análisis es


necesario una serie de información, en este caso de la calidad
de la información depende la calidad de las decisiones, de las
estrategias y de las acciones planteadas, más cuando el flujo
de ésta, en el campo médico, es enorme. Es bueno contar con
una serie de bases de datos calificadas especializadas en el
sector médico y tecnológico, diseñar o modificar e implementar
metodologías de vigilancia tecnológica, accediendo a bancos
de patentes, artículos, revistas y reportes especializados en
el tema. La sistematización en bases de datos relacionales
del registro tecnológico es clave para poder relacionar las
tecnologías con las diversas variables existentes dentro de la
evaluación; también la incorporación de software de apoyo a
toma de decisiones e inteligencia de mercados.

278
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