TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES
TOC
Sonia  Valeria  Avilés Sacoto,  MSc.,  PhD.
Sistemas de  Manufactura
Semana #2
Sesión #1
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
(THEORY OF CONSTRAINTS - TOC)
Filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para
comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.);;
ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema mediante un proceso de
mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático.
Posee un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican
la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.

Es  el  resultado  práctico del  trabajo  de  Eli  Goldratt en  la  manera  de  pensar  “how to  think”.  
Esta  filosofía indica  que:  

“By knowing how to  think,  we can  better understand the world around us;;  by better
understanding we can  improve.”  

“Mediante  de  saber  como  pensar,  nosotros  podemos  entender  mejor  el  mundo  a  nuestro  alrededor;;  y  mediante  este  
entendimiento  podemos  mejorar”.  
 EL PUNTO DE INICIO DE TOC

Mire  los  dos  sistemas  y  responda:  ¿Cuál de  los  dos  sistemas  es  más complejo?  ¿El  
sistema  A  o  el  sistema  B?  
¿Qué  tan  compleja  es  
su  organización?

¿Cuántas páginas se  
necesitan  para  
describir  cada  
proceso?  y  

¿Las  interrelaciones  
entre  ellos?  así  como  

¿Las  interrelaciones  
con  cada  cliente?  
Fuente:  Estrategia  Focalizada  (2007).  Introducción  a  la  Teoría  de  las  Restricciones  TOC,  una  mirada  a  sus  fundamentos  y  aplicaciones.    
La pregunta es: ¿Cómo administramos nuestros sistemas complejos? La manera
tradicional de tratar con sistemas complejos es dividir al sistema en subsistemas,
cada subsistema es por definición menos complejo que el todo, pero dividir al
sistema en subsistemas tiene su precio.

La consecuencia es la falta de sincronización, que ocurre, cuando un subsistema o

más de uno, tratando de mejorar su propia eficiencia actúa de manera que pone en
peligro la eficiencia de todo el sistema.

Un ejemplo es cuando departamento de compras al intentar reducir los costos de la

adquisición, compra materias primas que ponen en peligro la producción y su
calidad.
Fuente:  Estrategia  Focalizada  (2007).  Introducción  a  la  Teoría  de  las  Restricciones  TOC,  una  mirada  a  sus  fundamentos  y  aplicaciones.    
 En resumen:

• Dividir el sistema puede conflictivas. Cualquier solución para

enfocarnos resultará en compromisos de los objetivos estratégicos.

• A más subsistemas involucrados en la elaboración del producto,

mayores serán los inconvenientes de administrar las partes
aisladamente.

• En la actualidad, los proveedores de productos/servicios, sufren

más y más de los inconvenientes de dividir sus organizaciones en
subsistemas.
 LA SOLUCIÓN…

Es  el  Enfoque  en  la  Simplicidad   INHERENTE:    

Es  decir  examinar  las  interdependencias  del  sistema,  revela  que  hay  pocos  
puntos  que  uno  tiene  que  impactar  para  así  impactar  al  sistema  completo.  

En  conclusión,  la  simplicidad  inherente  establece  que  muy  pocos  factores  

gobiernan  el  desempeño del  sistema.  Mientras  más complejo  sea  el  
sistema,  más profunda  será  su  simplicidad  inherente.  

Mientras  más complejo  el  sistema,  más interdependencias  tendrá,  y  mayor  

será  la  posibilidad   de  que  al  impactar  un  punto  en  el  sistema  exista  impacto  
en  otras  partes  del  sistema.  
La  premisa central  de  TOC  es que  el  rendimiento operativo de  una
organización o  sistema depende básicamente de  su "eslabón más débil".  
Todos los sistemas comprenden una colección de  procesos
interrelacionados e  independientes a  través de  los cuales las  partes y  el  
producto fluyen para  crear valor.  

El  eslabón más débil se  considera la  mayor  restricción al  rendimiento del  

sistema.  Por lo  tanto,  para  mejorar el  rendimiento operacional,  se  debe
abordar la  mayor  restricción planteada por el  eslabón más débil.  
 LA META DEL
SISTEMA
Sonia  Valeria  Avilés Sacoto,  MSc.,  PhD.
Sistemas de  Manufactura
Semana #2
Sesión #1
La esencia de la administración es el reconocer la necesidad para el
cambio, luego iniciarlo, controlarlo y dirigirlo, y resolver los problemas a
través del cambio.

En el TOC el Rol de un Administrador:

Se concentra mas en la “prevención del fuego”, y no en la manera de

cómo combatirlo

“Es más importante saber donde vas a estar, en lugar de alcanzarlo de

manera rápida”
Claves del exito en una compañia

Ningun administrador puede triunfar si

es que no tiene claro:

1) Cuál es la meta que se pretende

alcanzar?

2) En dónde se encuentra actualmente

en relación con su meta?

3) La magnitud y la dirección del

cambio necesario para ir desde su
“status quo” hacia el lugar que
prentede alcanzar (meta)
META O CONDICIÓN NECESARIA?
Tanto  los  administradores  del  sistemas    o  quizás  los  dueños  tiene  una  idea  
diferente  acerca  de  lo  que  es  la  META

Por  ejemplo  en  una  empresa  comercial,  los  stockholders (dueños),  la  meta  
es:  “Generar  más  dinero”

Los  administradores,  además  de  tener  en  mente  la  meta  de  “Generar  más  
dinero”,  también    en  mente:

Generar  Ventaja  Competitiva,  Market share,  Clientes  Satisfechos,  Fuerza  

Laboral  Segura  y  Satisfecha,  o  un  Producto  o  Servicio  con  Alta  Calidad
META: Es el resultado o logro hacia el cual se dirige el esfuerzo.

CONDICIÓN NECESARIA: una circunstancia indispensable para algún

resultado, o aquello sobre lo cual todo lo demás es contingente

La relación entre META y CONDICIÓN NECESARIA:

Es necesario satisfacer la CONDICIÓN NECESARIA para alcanzar la

Meta

Según Goldratt, existe una relación de INTERDEPENDENCIA

 EJEMPLO
NC
CUSTOMER  
SATISFACTION G = Goal
NC = Necessary
NC G Condition
WORLD-­CLASS  
PROCESSES PROFITS

NC NC
TECHNOLOGY   FIRST-­TIME  
LEADERSHIP QUALITY

NC NC
SATISFIED,   COMPETITIVE  
SECURE   ADVANTAGE
WORKFORCE

Fuente:  Dettmer,  H.  W.  (1997).  G oldratt’s Theory of  Constraints:  A  Systems Approach to  Continuous Improvement .  ASQC  Quality Press
 EL CONCEPTO DEL SISTEMA DE RESTRICCIONES
Es aqui donde surge  varias preguntas:

• Estas alcanzando tu meta  actualmente?

• Si  no  es asi,  Podrías hacerlo mejor?

• Qué es aquello que  detiene a  tu sistema de  hacerlo mejor?

• Podría decirse que  existe algo que  restringe a  tu sistema?

• Si  es asi,  Qué factor  piensas es el  que  es la  restricción?

 EL SISTEMA COMO UNA CADENA Y EL
ENLACE MÁS “DEBIL”
Se  quiere  transmitir  fuerza  desde  un  extremo  
al  otro

Si  se  quiere  aumentar  la  fuerza,  Se  lo  puede  

realizar  de  manera  indefinida? Fuente:  Dettmer,  H.  W.  (1997).  Goldratt’s
Theory of  Constraints:   A  Systems Approach
to  Continuous Improvement .  ASQC  Quality
Press

La  respuesta  es  NO,  ya  que  en  algun momento  

la  cadena  se  puede  romper
Pero,  Dónde  se  rompera la  cadena? Esto  será  en  el  enlace  más  débil
Cuántos  enlaces  débiles  tiene  la  cadena? Responsable  de  no  permitir  alcanzar  la  
UNO  SOLO meta  deseada
 RESTRICCIONES Y NO RESTRICCIONES
Cuántas NO Restricciones tiene el Sistema?
Será igual al número de Enlaces restantes dentro de la cadena

Goldratt nos enseña que existe UNA SOLA RESTRICCION en el

Sistema en un punto determinado en el tiempo.

Esta restricción es como si fuera la parte más delgada en

un relo de arena , la cual es la RESPONSABLE de las
salidas del sistema
Todo lo demas son NO RESTRICCIONES
Si  queremos  reforzar  la  cadena,  es  decir  MEJORAR  EL  SISTEMA

Cuál  es  el  lugar  más  lógico  donde  deberíamos  enfocar  nuestros  esfuerzos?

EN  EL  PUNTO  MÁS  DÉBIL  DE  LA  CADENA

IMPORTANTE:  Los  Esfuerzos  en  las  Restricciones,  producirá  mejoras  inmediatas  

en  la  capacidad  del  sistema

Ahora  si  nos  “SOBRE  ESFORZAMOS”  en  el  Punto  Más  Débil,  quizás  ahora  se  
convierta  en  No  Restricción,  pero…

Ahora  otro  será  la  Nueva  Restricción  del  Sistema

La  Restricción  ha  ”migrado”  a  otro  componente  en  el  Sistema

 EJEMPLO

INPUTS
Paso Paso   Paso   Paso   Paso   OUTPUTS
A B C D E

DEMANDA  
DEL  
10   20   6 8   9   MERCADO
Unidades/ Unidades/ Unidades/ Unidades/ Unidades/ :  15
Día Día Día Día Día

Cual  es  la  máxima  salida  en  el  sistema  por  día?
Dónde  se  encuentra  el  Eslabón  más  débil?  Por  qué?

Si  mejoramos  el  Paso  C  a  18  Unidades/Día,  

Dónde  se  encuentra  ahora  el  Eslabón  más  débil?  Por  qué?
 EJEMPLO
INPUTS
Paso Paso   Paso   Paso   Paso   OUTPUTS
A B C D E

DEMANDA  
DEL  
19   20   18   23   17   MERCADO
Unidades/ Unidades/ Unidades/ Unidades/ Unidades/ :  15
Día Día Día Día Día

Cual  es  la  máxima  salida  en  el  sistema  por  día?
Dónde  se  encuentra  el  Eslabón  más  débil?  Por  qué?

La  Pregunta  es:  Hemos  eliminado  la  restricción  del  Sistema?

Qué  podemos  hacer?
 VIDEO
Para un mejor entendimiento, veamos el
siguiente video:
Referencias
Estrategia  Focalizada  (2007).  Introducción  a  la  Teoría  de  las  Restricciones  TOC,  
una  mirada  a  sus  fundamentos  y  aplicaciones.    

Kessler,  E.  H.  (2013).  Encyclopedia of  Management  Theory.  Thousand Oaks,  

California:  SAGE  Publications,  Inc.

Dettmer,  H.  W.  (1997).  Goldratt’s Theory of  Constraints:  A  Systems Approach to  

Continuous Improvement .  ASQC  Quality Press