You are on page 1of 31

1.

INTRODUCTION TO TALENT MANAGEMENT


Talent management is a relatively new subject area although it has
been used and applied by organisations since a long time back. Seeking
talent means trying to find out the best human resources to fit in the needs
of the company, be it current or future. Talent concerns all the skills,
knowledge and attitudes that managers expect from the workers but it does
not limit itself to these three factors. Talent has to be found out first and
then consistently developed so that it remains an asset for the company in
question. One can then say that most employees are talented because they
provide what they can best undertake for their company in question. This
is a correct argument because companies will buy firstly the skills and use
them for their own benefit.
Talent Management has become one of the most important
buzzwords in Corporate HR and Training today. In this article we will
explain the history and processes of talent management and help readers
understand our research agenda in this important area.
 History : Talent management refers to the anticipation of required human
capital for an organisation and the planning to meet those needs. The field
increased in popularity after McKinsey’s 1997 research and the 2001 book
on The War for Talent. Talent management is the science of using strategic
HR to improve business value and to make it possible for companies and
organisations to reach their goals. Everything done to recruit, retain,
develop, reward and make people perform forms a part of talent
management as well as strategic workforce planning. A talent-management
strategy needs to link to business strategy to make sense.
 Processes of talent management :
a. Labor Planning: this process establishes workforce plans, recruitment
plans, compensation budgets, and recruitment targets for this year.
b. Recruiting: an integrated recruitment process, assessment, evaluation,
and business recruitment bring people into the organization.
c. Orientation: must train and enable employees to be productive and be
integrated into the company faster.
d. Performance management: the process of measuring and managing
employees. This is a complicated process itself.
e. Training and Performance Support: companies provide learning and
development programs for all levels of the organization.
f. Succession Planning: an ongoing need to move people to new positions.
g. Compensation and benefits: try to tie compensation plans directly to
performance management so that compensation, incentives and benefits
are aligned with business objectives and business execution.
h. Critical Skills Gap Analysis
This is a process that we identify as a function that is important and often
ignored in many industries and organizations.

PENGENALAN MANAJEMEN TALENT


Manajemen bakat adalah subjek yang relatif baru meskipun telah
digunakan dan diterapkan oleh organisasi sejak lama. Mencari bakat berarti
mencoba mencari sumber daya manusia terbaik untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan, baik saat ini atau di masa depan. Bakat menyangkut semua
keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang diharapkan para manajer dari para
pekerja tetapi tidak membatasi diri pada ketiga faktor ini. Bakat harus
ditemukan terlebih dahulu dan kemudian dikembangkan secara konsisten
sehingga tetap menjadi aset bagi perusahaan yang bersangkutan. Seseorang
kemudian dapat mengatakan bahwa sebagian besar karyawan berbakat karena
mereka memberikan apa yang terbaik yang dapat mereka lakukan untuk
perusahaan mereka yang bersangkutan. Ini adalah argumen yang benar karena
perusahaan akan membeli terlebih dahulu keterampilan dan menggunakannya
untuk kepentingan mereka sendiri.
Talent Management telah menjadi salah satu kata kunci paling penting
dalam HR dan Pelatihan Perusahaan hari ini. Dalam artikel ini kami akan
menjelaskan sejarah dan proses manajemen bakat dan membantu pembaca
memahami agenda penelitian kami di bidang yang penting ini.
 Sejarah : Manajemen bakat mengacu pada antisipasi modal manusia yang
dibutuhkan untuk suatu organisasi dan perencanaan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Bidang ini semakin populer setelah penelitian
McKinsey pada 1997 dan buku 2001 tentang The War for Talent.
Manajemen bakat adalah ilmu menggunakan HR strategis untuk
meningkatkan nilai bisnis dan untuk memungkinkan bagi perusahaan dan
organisasi untuk mencapai tujuan mereka. Semuanya dilakukan untuk
merekrut, mempertahankan, mengembangkan, memberi penghargaan dan
membuat orang melakukan bentuk-bentuk bagian dari manajemen bakat
serta perencanaan tenaga kerja strategis. Strategi manajemen bakat perlu
dikaitkan dengan strategi bisnis agar masuk akal.
 Proses Manajemen Bakat :
a. Perencanaan Tenaga Kerja : proses ini menetapkan rencana tenaga kerja,
rencana perekrutan, anggaran kompensasi, dan target perekrutan untuk
tahun ini.
b. Merekrut : proses rekrutmen yang terintegrasi, penilaian, evaluasi, dan
perekrutan bisnis membawa orang ke dalam organisasi.
c. Orientasi : harus melatih dan memungkinkan karyawan untuk menjadi
produktif dan terintegrasi ke dalam perusahaan lebih cepat.
d. Manajemen kinerja : proses untuk mengukur dan mengelola karyawan.
Ini adalah proses yang rumit itu sendiri.
e. Dukungan Pelatihan dan Kinerja : perusahaan menyediakan program
pembelajaran dan pengembangan untuk semua tingkat organisasi.
f. Perencanaan Suksesi : kebutuhan berkelanjutan untuk memindahkan
orang ke posisi baru.
g. Kompensasi dan keuntungan : mencoba untuk mengikat rencana
kompensasi langsung ke manajemen kinerja sehingga kompensasi,
insentif, dan manfaat sejajar dengan tujuan bisnis dan eksekusi bisnis.
h. Critical Skills Gap Analysis
Ini adalah proses yang kami identifikasi sebagai fungsi yang penting dan
sering diabaikan di banyak industri dan organisasi.
2. THE PROCESS OF TALENT MANAGEMENT
The step in management process
a. Entry
Determine the key leverage skills needed by the organization to
move into the future. The organization's strategic plan must provide an
indication of this, as well as what constitutes core competencies that
will ensure the future of the organization. This, in turn, leads you to
what talents you should look for.
b. Retention
Retaining your talent will not solely depend on what you pay them.
It is found from exit interviews that many high performing individuals
will leave an organisation for the same or, in some cases, even less
remuneration if other needs of theirs are not being met.
c. Development
Development is about growing people to meet both their own and
the organisation’s needs. Development plays a large part in talent
management. No organisation can afford to promise a person a
particular job through development. At best, you can offer the promise
of making a person more eligible to be part of a pool of talent who
would be looked at when positions open up, and then only if the
existing skills match the position requirements.
d. Performance
Identifying potential is one component of talent management, but
actual performance reflects on usable talent. Sound performance
management practices are crucial.

PROSES MANAJEMEN TALENT


a. Masuk
Tentukan kunci keahlian leverage yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
pindah ke masa depan. Rencana strategis organisasi harus memberikan
indikasi ini, serta apa yang merupakan kompetensi inti yang akan
memastikan masa depan bagi organisasi. Ini semua, pada gilirannya,
mengarahkan Anda ke bakat apa yang harus Anda cari.
b. Penyimpanan
Mempertahankan bakat Anda tidak hanya bergantung pada apa yang
Anda bayar. Hal ini ditemukan dari wawancara keluar bahwa banyak
individu berkinerja tinggi akan meninggalkan organisasi untuk hal yang
sama atau, dalam beberapa kasus, bahkan remunerasi kurang jika
kebutuhan lain mereka tidak terpenuhi.
c. Pengembangan
Pengembangan adalah tentang menumbuhkan orang untuk memenuhi
kebutuhan mereka sendiri dan organisasi. Pengembangan memainkan
peran besar dalam manajemen bakat. Tidak ada organisasi yang mampu
menjanjikan pekerjaan tertentu melalui pengembangan. Paling-paling,
Anda dapat menawarkan janji seseorang yang memenuhi syarat untuk
posisi bakat yang akan melihat posisi terbuka, dan kemudian hanya jika
keterampilan yang ada sesuai dengan persyaratan posisi.
d. Kinerja
Mengidentifikasi potensi adalah salah satu komponen dari manajemen
bakat, tetapi kinerja yang sebenarnya mencerminkan pada bakat yang
dapat digunakan. Praktik manajemen kinerja yang baik sangat penting.

3. RECRUITMENT STRATEGY IN TALENT MANAGEMENT

Recruitment is one of those important aspects that managers and


leaders consider as part of their talent management strategy. It is said that
the quality of recruitment will impact the organisation. High calibre
managers are likely to influence the firm’s future direction and sustain its
development in the competitive environment in which we are living today.
Mauritian conglomerates are already seeking highly qualified employees
which they believe are the resources that should be tapped and developed
in the company. Recruitment can also be viewed as the first step in the
development of talent in the firm.
Recruitment is a three-step exercise where talent is initially located from a
certain environment where labour is available. It is then identified where
the company streamlines the type or quality of labour that it needs. Finally,
the company has to attract the employee by offering him or the conditions
where the worker can develop his talents.
Recruitment's position in talent management :
Talent management may be described as comprising three key
components:
 Talent Identification, is the process of identifying key positions and roles
required to support the design and deployment of strategic and operational
plans and initiatives.
 Talent Development – Internal and external talent development, is divided
into internal and external development. Internal talent development relates
to a variety of activities such as training, performance management,
coaching, special projects, job design, career development, etc. External
talent development is essentially recruitment and selection, where the
organisation goes out into the labour market to identify, attract, select and
motivate required talent to join the organisation.
 Talent Engagement, motivation and retention, defined as “Talent EMR” is
an acronym for employee engagement, motivation and retention. Once the
organisation has the required talent, it needs to manage its investment,
building required commitment and strategic alignment to support the
organisation’s strategy.

STRATEGI REKRUITMENT DALAM MANAJEMEN TALENT


Rekrutmen adalah salah satu aspek penting yang dianggap para manajer
dan pemimpin sebagai bagian dari strategi manajemen bakat mereka. Dikatakan
bahwa kualitas perekrutan akan berdampak pada organisasi. Manajer berkaliber
tinggi cenderung mempengaruhi arah masa depan perusahaan dan
mempertahankan perkembangannya dalam lingkungan yang kompetitif di mana
kita hidup hari ini. Konglomerat Mauritian sudah mencari karyawan berkualifikasi
tinggi yang mereka yakini merupakan sumber daya yang harus disadap dan
dikembangkan di perusahaan. Rekrutmen juga dapat dilihat sebagai langkah
pertama dalam pengembangan bakat di perusahaan.
Rekrutmen adalah latihan tiga langkah di mana bakat awalnya berlokasi
dari lingkungan tertentu di mana tenaga kerja tersedia. Kemudian diidentifikasi di
mana perusahaan mengalirkan jenis atau kualitas tenaga kerja yang
dibutuhkannya. Akhirnya, perusahaan harus menarik karyawan dengan
menawarkan dia atau kondisi di mana pekerja dapat mengembangkan bakatnya.
Posisi rekrutmen dalam manajemen bakat :
Manajemen bakat dapat digambarkan sebagai terdiri dari tiga komponen
utama:
 Talent Identification, adalah proses mengidentifikasi posisi dan
peran utama yang diperlukan untuk mendukung rancangan dan
penyebaran rencana dan inisiatif strategis dan operasional.
 Talent Development - Pengembangan bakat internal dan eksternal,
dibagi menjadi pengembangan internal dan eksternal.
Pengembangan bakat internal terkait dengan berbagai kegiatan
seperti pelatihan, manajemen kinerja, pelatihan, proyek khusus,
desain pekerjaan, pengembangan karir, dll. Pengembangan bakat
eksternal pada dasarnya adalah rekrutmen dan seleksi, di mana
organisasi keluar ke pasar tenaga kerja untuk mengidentifikasi,
menarik, memilih dan memotivasi bakat yang dibutuhkan untuk
bergabung dengan organisasi.
 Tentent Engagement, motivasi dan retensi, didefinisikan sebagai
"Bakat EMR" adalah akronim untuk keterlibatan karyawan,
motivasi dan retensi. Setelah organisasi memiliki bakat yang
dibutuhkan, ia perlu mengelola investasinya, membangun
komitmen yang dibutuhkan dan penyelarasan strategis untuk
mendukung strategi organisasi.
4. EMPLOYEE SKILLS IN TALENT MANAGEMENT

Employee skills are various talents that people get from time to time.
These talents are usually tuned in work through constant repetition of tasks
and projects. Employee skills often depend on someone's job description or
ranking. For example, more experienced managers will likely have better
leadership skills than hourly workers. In addition, high-level executives will
usually develop better problem solving skills than lower ranking employees.
Skills can be classified into several components, but the ability of the
organization stands out among managers who want to see whether workers are
able to clearly prioritize their goals, assign tasks correctly and manage time
and effort efficiently.

Talent Management is an investment. Every company wants to have the


best and brightest employees, and with Talent Management that can be achieved.
The item that usually accounts for the highest cost for a company is its workforce.
With a company’s workforce being the highest cost to it, does it not make sense to
invest in it? With Talent Management you are developing a more skilled
workforce and attracting a higher calibre of new employee.

KETERAMPILAN EMPLOYEE DALAM MANAJEMEN TALENT


Keterampilan karyawan adalah berbagai talenta yang didapatkan orang
dari waktu ke waktu. Bakat-bakat ini biasanya disetel dalam pekerjaan melalui
pengulangan tugas dan proyek secara konstan. Keterampilan karyawan sering
bergantung pada deskripsi atau peringkat pekerjaan seseorang. Sebagai contoh,
manajer yang lebih berpengalaman kemungkinan akan memiliki keterampilan
kepemimpinan yang lebih baik daripada pekerja per jam. Selain itu, eksekutif
tingkat tinggi biasanya akan mengembangkan keterampilan pemecahan masalah
yang lebih baik daripada karyawan peringkat yang lebih rendah. Keterampilan
dapat diklasifikasikan menjadi beberapa komponen tetapi kemampuan organisasi
terlihat menonjol di antara para manajer yang ingin melihat apakah pekerja
mampu dengan jelas memprioritaskan sasarannya, menetapkan tugas dengan
benar dan mengelola waktu dan upaya secara efisien.
Manajemen Talenta adalah investasi. Setiap perusahaan ingin memiliki
karyawan terbaik dan tercerdas, dan dengan Talent Management yang dapat
dicapai. Item-item tersebut biasanya biaya tertinggi untuk sebuah perusahaan
adalah tenaga kerjanya. Dengan tenaga kerja perusahaan menjadi biaya tertinggi,
bukankah masuk akal untuk berinvestasi di dalamnya? Dengan Talent
Management Anda mengembangkan tenaga kerja yang lebih terampil dan menarik
karyawan baru yang lebih berkualitas.

5. CAPACITY BUILDING IN TALENT MANAGEMENT

Capacity building could have been a term with a vague meaning if it had little
to do with the development of talent. Managers in both public and private sectors
of Mauritian companies can think of capacity building by considering the critical
mass of employees with the intention of developing talent in the firm. A large
number of well-trained public and private employees in the country would mean
that capacity is being created. For instance, providing training in the Information
and Communications Technology area could mean that employees or the
population at large benefiting from such training has created some capacity. This
term was also important in the past during the early years of industrialisation of
the Mauritian economy where the shortage of skilled employees impacted the
development of the textile sector and needed the development of capacity in that
sector.

Capability and capacity planning from the talent management perspective


is all about balancing the ‘‘load’’ of labour needed by an organisation to meet or
exceed its strategic objectives with the optimal mix of ‘‘resources’’ capable of
doing so. CCP is in use throughout most organisations and can be easily identified
in the IT function, where CCP looks at the demand for network bandwidth that
will be placed on the network infrastructure (often referred to as network load)
and the mix of hardware components that have the capability (features) and
capacity to meet the forecasted demands. If a manager asks around, he will
probably find CCP at play in every function of your organisation in one form or
another.

PEMBANGUNAN KAPASITAS DALAM MANAJEMEN TALENT


Pengembangan kapasitas bisa menjadi istilah dengan makna yang samar-
samar jika itu tidak ada hubungannya dengan pengembangan bakat. Manajer di
kedua sektor publik dan swasta perusahaan Mauritian dapat memikirkan
pengembangan kapasitas dengan mempertimbangkan massa kritis karyawan
dengan tujuan mengembangkan bakat di perusahaan. Sejumlah besar pegawai
publik dan swasta yang terlatih baik di negara ini akan berarti bahwa kapasitas
sedang dibuat. Misalnya, memberikan pelatihan di bidang Teknologi Informasi
dan Komunikasi dapat berarti bahwa karyawan atau penduduk yang mendapat
manfaat besar dari pelatihan tersebut telah menciptakan beberapa kapasitas. Istilah
ini juga penting di masa lalu selama tahun-tahun awal industrialisasi ekonomi
Mauritian di mana kekurangan karyawan terampil berdampak pada pengembangan
sektor tekstil dan membutuhkan pengembangan kapasitas di sektor itu.
Kemampuan dan perencanaan kapasitas dari perspektif manajemen bakat
adalah tentang menyeimbangkan ‘beban’ tenaga kerja yang dibutuhkan oleh
organisasi untuk memenuhi atau melampaui tujuan strategisnya dengan perpaduan
optimal dari ‘‘ sumber daya ’yang mampu melakukannya. CCP sedang digunakan
di sebagian besar organisasi dan dapat dengan mudah diidentifikasi dalam fungsi
IT, di mana CCP melihat permintaan bandwidth jaringan yang akan ditempatkan
pada infrastruktur jaringan (sering disebut sebagai beban jaringan) dan campuran
komponen perangkat keras yang memiliki kemampuan (fitur) dan kapasitas untuk
memenuhi permintaan yang diperkirakan. Jika seorang manajer bertanya-tanya,
dia mungkin akan menemukan PKC bermain di setiap fungsi organisasi Anda
dalam satu bentuk atau lainnya.
6. MOTIVATION TO TALENT MANAGEMENT

Motivation in talent management is important because talent is developed and


sustained through the empowerment of workers. Motivation theory has clearly
spelled out two main forms of motivation-intrinsic or extrinsic. In a consumer
society, it is clear that extrinsic rewards are important and that employees are
keener to look on the monetary side than get the feeling of internal rewards that
have no connection with money but are internally felt in the form of self-
gratification (Herzberg, 1960).

What is the link between motivation and talent? From an initial point of view,
employees who are encouraged to perform better, sense that their needs are being
fulfilled and satisfied, will be those who will be motivated, hence overcoming
their frustration. The term frustration could be important here because employees
do mention or simply talk among themselves that their frustration is so high that
they are unwilling to do better or simply expect their lives within the organisation
to move on smoothly until retirement.
This assumption is a fallacy because employees will have to be motivated. It is
not merely saying that managers must press on employees to work harder, attain
that extra mile or simply overburden themselves with work. By the way, there
have been recent amendments in Mauritius where the Human Resource
Development Council has ushered that working more does not really mean
working better. So here, the motivation concept gets in the area of talent
management.

MOTIVASI KE MANAJEMEN TALENT


Motivasi dalam manajemen bakat adalah penting karena bakat
dikembangkan dan dipertahankan melalui pemberdayaan pekerja. Teori motivasi
telah dengan jelas mengeja dua bentuk utama motivasi-intrinsik atau ekstrinsik.
Dalam masyarakat konsumen, jelas bahwa penghargaan ekstrinsik penting dan
bahwa karyawan lebih tertarik untuk melihat sisi moneter daripada mendapatkan
penghargaan internal yang tidak memiliki hubungan dengan uang tetapi secara
internal dirasakan dalam bentuk kepuasan diri (Herzberg). , 1960).
Apa hubungan antara motivasi dan bakat? Dari sudut pandang awal,
karyawan yang didorong untuk berkinerja lebih baik, merasa bahwa kebutuhan
mereka terpenuhi, akan menjadi mereka yang akan termotivasi, sehingga
mengatasi rasa frustrasi mereka. Istilah frustrasi bisa menjadi penting di sini
karena karyawan menyebutkan atau hanya berbicara di antara mereka sendiri
bahwa frustrasi mereka begitu tinggi sehingga mereka tidak mau melakukan yang
lebih baik atau hanya berharap hidup mereka di dalam organisasi untuk berjalan
lancar sampai pensiun.
Asumsi ini adalah kesalahan karena karyawan harus dimotivasi. Bukan
hanya mengatakan bahwa manajer harus menekan karyawan untuk bekerja lebih
keras, mencapai mil ekstra atau hanya membebani diri dengan pekerjaan. By the
way, ada amandemen baru-baru ini di Mauritius di mana Dewan Pengembangan
Sumber Daya Manusia telah mengantar bahwa bekerja lebih tidak benar-benar
berarti bekerja lebih baik. Jadi di sini, konsep motivasi masuk ke bidang
manajemen bakat.

7. LEADERSHIP IN TALENT MANAGEMENT

Leadership has a contribution to talent management. Obviously, autocratic


leaders - those who just give directives without consulting employees and use an
overly directive approach to leading employees - have little or no role in
developing talent in the firm. Democratic leaders - those who are at the other end
of the Spectrum-Continuum of leadership theory - are hence liable for effective
leadership through the transmission of values, support and deserving help to all
their employees. They keep listening to their employees, empathise with them,
offer the right environment to work and develop talent in the company, and
ultimately get the best from managing talent.

The principles behind a leadership development design

Although the development support we offer varies from business to business,


there are three core tenets that underpin all our work :
 Design in context: business strategy, culture, and mission provide the
context for leadership development
 Focus on what leaders need to be and do: build characteristics that are
universally crucial and develop specific competencies based on context
 Treat leadership development as a journey: learning and application occur
in context with an intensity and time frame that match the strategy.

KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN TALENT


Kepemimpinan memiliki kontribusi terhadap manajemen bakat. Jelas,
para pemimpin otokratik - mereka yang hanya memberikan arahan tanpa
berkonsultasi dengan karyawan dan menggunakan pendekatan yang terlalu
mengarahkan kepada karyawan terkemuka - memiliki sedikit atau tidak sama
sekali peran dalam mengembangkan bakat dalam perusahaan. Para pemimpin
demokratik - mereka yang berada di ujung lain teori Kepemimpinan Spektrum-
Kontinum - karenanya bertanggung jawab untuk kepemimpinan yang efektif
melalui transmisi nilai-nilai, dukungan dan layak mendapatkan bantuan untuk
semua karyawan mereka. Mereka terus mendengarkan karyawan mereka,
berempati dengan mereka, menawarkan lingkungan yang tepat untuk bekerja dan
mengembangkan bakat di perusahaan, dan akhirnya mendapatkan yang terbaik
dari mengelola bakat.
Prinsip-prinsip di balik proses desain pengembangan kepemimpinan
Meskipun dukungan pengembangan yang kami tawarkan bervariasi dari bisnis ke
bisnis, ada tiga prinsip inti yang mendukung semua pekerjaan kami:
 Desain dalam konteks: strategi bisnis, budaya, dan misi menyediakan
konteks untuk pengembangan kepemimpinan
 Berfokus pada apa yang perlu dan harus dilakukan oleh pemimpin:
membangun karakteristik yang penting secara universal dan
mengembangkan kompetensi spesifik berdasarkan konteks
 Perlakukan pengembangan kepemimpinan sebagai sebuah perjalanan:
pembelajaran dan aplikasi terjadi dalam konteks dengan intensitas dan
kerangka waktu yang sesuai dengan strategi.
Chapter 8 : Performance in Talent Management

Performance Management has been considered as crucial to the attainment


of talent. As such, it might not have a direct link with talent but develops the
premises of good talent management. In the Mauritian context, performance
management has been given great importance since the past and particularly
through the different salary reviews published by the Pay Research Bureau. It
could have been mentioned that performance management coupled with the
programme-based budgeting strategy (PBB) could lead to a more performing
public sector. Having said this, could one think of linkage between performance
management and talent management? Does performance management through
performance standards or goals help in the development of talent?

Ultimately, performance management acts as a yardstick for good


performance, good corporate governance but indirectly impacts talent
management. Since employees are accountable to good performance and will be
liable to achieve rewards, there is that linkage provided that talent is harnessed and
that employees are encouraged to do their best in achieving the goals that they
might have set on their own or jointly with their immediate supervisor.
Performance management was at one time thought to be the governing principle
for the attainment of high levels of performance.

Employees and managers are partners in the effective implementation of the


process. The foundation of this partnership is the ongoing, open and candid
communication that takes place throughout the year during formal conversations
and the daily ‘‘informal’’ conversations. An effective performance management
process produces outcomes that benefit employees, managers, and the
organisation as a whole (University of Chicago, 2013). The PMS cycle is shown
below just for the recapitulation.

TRANSLATE

Manajemen Kinerja telah dianggap penting untuk pencapaian bakat. Dengan


demikian, mungkin tidak memiliki hubungan langsung dengan bakat tetapi dapat
dikembangkan dengan tempat manajemen bakat yang baik. Dalam konteks
Mauritian, manajemen kinerja telah diberikan sangat penting sejak masa lalu dan
khususnya melalui tinjauan gaji yang berbeda yang diterbitkan oleh Biro
Penelitian Bayar. Dapat disebutkan bahwa manajemen kinerja yang digabungkan
dengan strategi penganggaran berbasis program (PBB) dapat mengarah pada
sektor publik yang lebih berkinerja. Setelah mengatakan ini, bisakah kita
memikirkan hubungan antara manajemen kinerja dan manajemen bakat? Apakah
manajemen kinerja melalui standar kinerja atau sasaran membantu dalam
pengembangan bakat?

Pada akhirnya, manajemen kinerja bertindak sebagai tolok ukur untuk


kinerja yang baik, tata kelola perusahaan yang baik tetapi secara tidak langsung
berdampak pada manajemen bakat. Karena karyawan bertanggung jawab atas
kinerja yang baik dan akan bertanggung jawab untuk mendapatkan imbalan, ada
hubungan yang diberikan bahwa bakat dimanfaatkan dan bahwa karyawan
didorong untuk melakukan yang terbaik dalam mencapai tujuan yang mungkin
mereka tetapkan sendiri atau bersama-sama dengan segera mereka pengawas.
Manajemen kinerja pada satu waktu dianggap sebagai prinsip yang mengatur
untuk pencapaian tingkat kinerja yang tinggi.

Chapter 9 : Communication Strategy in Talent Management

Communication is a vital component of talent management in that managers who


speak out their vision clearly and correctly are those who best translate them to
their employees and attain their vision. Some managers may unwillingly hide
themselves from their subordinates believing that it is very important for them to
deal with senior management and let information flow down the line through the
traditional communication channels like oral or written communication. While
these channels remain important in providing information to the employees, they
might not in themselves provide the real opportunity to develop talent.

Communication techniques involve ways to deal with subordinates. Firstly, there


is a need for clear communication without subjective intonations or superfluous
emotions. Secondly, the message should be clear and concise so that there is no
poor retention of information. Further, communication should help at removing
misunderstandings and barriers between management and their subordinates.

Effective communication and conversation can yield significant improvement in


areas such as productivity, quality, diversity, leadership capability, sales
performance, employee engagement, team collaboration, customer satisfaction and
change management (trovo resources). Through workshops, one-on-one coaching
and strategic planning of communication initiatives, trainers can help turn
ordinary conversations into powerful dialogue, communicate vision, improve
professional relationships and increase decision-making capability.

TRANSLATE

Komunikasi adalah komponen penting dari manajemen bakat di mana para


manajer yang menyampaikan visi mereka dengan jelas dan benar adalah mereka
yang paling menerjemahkannya kepada karyawan mereka dan mencapai visi
mereka. Beberapa manajer mungkin dengan enggan menyembunyikan diri dari
bawahannya dengan percaya bahwa sangat penting bagi mereka untuk berurusan
dengan manajemen senior dan membiarkan informasi mengalir melalui saluran
komunikasi tradisional seperti komunikasi lisan atau tertulis. Meskipun saluran ini
tetap penting dalam memberikan informasi kepada karyawan, mereka mungkin
tidak memberikan peluang nyata untuk mengembangkan bakat.

Teknik komunikasi melibatkan cara-cara untuk menangani bawahan. Pertama, ada


kebutuhan untuk komunikasi yang jelas tanpa intonasi subyektif atau emosi yang
berlebihan. Kedua, pesan harus jelas dan ringkas sehingga tidak ada retensi
informasi yang buruk. Lebih lanjut, komunikasi harus membantu menghilangkan
kesalahpahaman dan penghalang antara manajemen dan bawahan mereka

Komunikasi dan percakapan yang efektif dapat menghasilkan peningkatan yang


signifikan dalam bidang-bidang seperti produktivitas, kualitas, keragaman,
kapabilitas kepemimpinan, kinerja penjualan, keterlibatan karyawan, kolaborasi
tim, kepuasan pelanggan dan manajemen perubahan (sumber daya trovo). Melalui
lokakarya, pelatihan satu-satu dan perencanaan strategis inisiatif komunikasi,
pelatih dapat membantu mengubah percakapan biasa menjadi dialog yang kuat,
mengomunikasikan visi, meningkatkan hubungan profesional dan meningkatkan
kemampuan pengambilan keputusan.

Chapter 10 : Onboarding Strategy in Talent Management

The effort for management to get the potential manager in the bandwagon or on
saddle is known as onboarding. There might be some connotation with succession
planning where the firm is likely to bring a new manager in the future to serve its
needs. Workers might come from the inside but equally they might be new talents
that are either recruited or headhunted by the existing firm. Onboarding as the
term explains speaks literally of bringing the new manger “on board” and offering
him the chance to learn about the firm, its culture, work environment, workforce,
objectives or expectations. Expectations are unfortunately high for companies and
there is the risk that employees who have been onboarded might not necessarily fit
in the organisation context and end up as high fliers.

To practise Onboarding, the company prepares the new employee to fit into his
company’s culture, beginning with a thorough review of his own assessment from
the hiring process. The company will use the assessment to create an executive
summary, called a communications manual, to share with teammates and
supervisors in facilitated sessions. Next comes employee orientation. The
orientation process should be meaningful and thorough.

Onboarding sits at a crossroad or crucible between talent acquisitions, engagement,


while providing an important touch point to influence performance. Onboarding
addresses culture, innovation and real engagement among its millennial workers it
will require significant customisation in its delivery and approach. Increasing
speed to competence and productivity must be key features of any Onboarding
programme.

TRANSLATE

Upaya manajemen untuk mendapatkan manajer potensial dalam kereta musik atau
pelana dikenal sebagai onboarding. Mungkin ada beberapa konotasi dengan
perencanaan suksesi di mana perusahaan kemungkinan akan membawa manajer
baru di masa depan untuk melayani kebutuhannya. Pekerja mungkin datang dari
dalam tetapi sama-sama mereka mungkin bakat baru yang direkrut atau dikuasai
oleh perusahaan yang ada. Orientasi sebagai istilah menjelaskan berbicara secara
harfiah membawa palungan baru "di papan" dan menawarkan kepadanya
kesempatan untuk belajar tentang perusahaan, budaya, lingkungan kerja, tenaga
kerja, tujuan atau harapan. Ekspektasi sayangnya tinggi untuk perusahaan dan ada
risiko bahwa karyawan yang telah dikontrak mungkin belum tentu cocok dalam
konteks organisasi dan berakhir sebagai penerbang tinggi.

Untuk berlatih Onboarding, perusahaan menyiapkan karyawan baru agar sesuai


dengan budaya perusahaannya, dimulai dengan peninjauan menyeluruh atas
penilaiannya sendiri dari proses perekrutan. Perusahaan akan menggunakan
penilaian untuk membuat ringkasan eksekutif, yang disebut manual komunikasi,
untuk berbagi dengan rekan tim dan supervisor dalam sesi yang difasilitasi.
Berikutnya adalah orientasi karyawan. Proses orientasi harus bermakna dan
menyeluruh.

Orientasi berada diantara pencampuran akuisisi bakat, keterlibatan, sambil


memberikan titik sentuh yang penting untuk memengaruhi kinerja.
Orientasi yang bertujuan budaya, inovasi dan keterlibatan nyata di antara para
pekerja millennial akan membutuhkan penyesuaian yang signifikan dalam
pengiriman dan pendekatan. Meningkatkan kecepatan ke kompetensi dan
produktivitas harus menjadi fitur utama dari setiap program Onboarding.
Chapter 11 : Reward Strategy in Talent Management

The issue of performance management was covered with certain linkages with
reward. This book considers reward management a little separately because
reward is itself an important concept that can be linked to talent. It means on the
one hand that good performance leads to rewards and on the other hand, rewards
have to be valued. This is a view from the classical Vroom and Lawler
Expectancy theory.

Many organisations have talent programmes and all have reward schemes, but so
many fail to get the best from either. Talent management is too often aimed at a
small group of people in the organisation: those believed to have high potential, to
be future leaders, or of particular worth. Organisations need to align the reward
systems with the talent messages. Effective talent management must start with a
focus on the future. The goals and strategies must be expressed as a vision for the
organisation that matches its values and becomes a shared understanding. Reward
practices must be aligned with these talent management aims of building effective
line management, encouraging people to constantly learn and develop, and uphold
organisational values. Reward programmes should support the talent management
programmes and reflect the vision and values established without getting in the
way.
TRANSLATE

Masalah manajemen kinerja ditutupi dengan keterkaitan tertentu dengan imbalan.


Buku ini menganggap manajemen hadiah sedikit terpisah karena penghargaan itu
sendiri merupakan konsep penting yang dapat dikaitkan dengan bakat. Artinya di
satu sisi bahwa kinerja yang baik mengarah pada penghargaan dan di sisi lain,
penghargaan harus dihargai. Ini adalah pandangan dari teori Vroom dan Lawler
Expectancy klasik

Banyak organisasi memiliki program bakat dan semuanya memiliki skema


ganjaran, tetapi banyak yang gagal mendapatkan yang terbaik dari keduanya.
Manajemen bakat terlalu sering ditujukan untuk sekelompok kecil orang dalam
organisasi: mereka yang diyakini memiliki potensi tinggi, untuk menjadi
pemimpin masa depan, atau nilai tertentu. Organisasi perlu menyelaraskan sistem
hadiah dengan pesan-pesan bakat. Manajemen bakat yang efektif harus dimulai
dengan fokus pada masa depan. Tujuan dan strategi harus dinyatakan sebagai visi
untuk organisasi yang sesuai dengan nilai-nilainya dan menjadi pemahaman
bersama. Praktik imbalan harus selaras dengan tujuan manajemen bakat ini untuk
membangun manajemen lini yang efektif, mendorong orang untuk terus belajar
dan berkembang, dan menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi. Program hadiah
harus mendukung program manajemen bakat dan mencerminkan visi dan nilai
yang ditetapkan tanpa menghalangi.

Chapter 12 : Employee Retention in Talent Management

These areas address mostly employees who are working since a long time in the
company and whose talent has to be retained. The central idea here is to retain
talent and expect employees to find out something new and different that they
could pursue in their firm up to the end of their career. Besides, these retention
techniques directly address talent management because they offer new
opportunities for the workers to further their talents.

Deployment is an important aspect of talent management, and job rotation and job
enrichment are vital aspects of experiential learning in becoming a leader. Failure
to deploy talent effectively, both in respect to the individual and the organisation,
can lead to employee engagement and commitment problems later on. Effective
talent deployment involves matching the task and work requirements to the
available talent, so that eventually the organization will always have the right
people doing the right tasks at the right time. Job rotation helps HR managers
determine who can be replaced by whom and create a suitable and beneficial fit.
All retention strategies must be built around a compelling, distinctive and exciting
employee value proposition. These strategies may be diversified into three distinct
domains, i.e. cultural, transformational and transactional. Transformational
strategies that impact retention are mentoring, coaching, counselling, competency
and performance development programmes, retraining, re-skilling, redeployment
and job rotation, challenging assignments, job enrichment and above all,
promoting and propagating a knowledge-building and knowledge-sharing culture.

TRANSLATE

Bidang-bidang ini sebagian besar ditujukan kepada karyawan yang bekerja sejak
lama di perusahaan dan yang bakatnya harus dipertahankan. Gagasan utama di sini
adalah untuk mempertahankan bakat dan mengharapkan karyawan untuk
menemukan sesuatu yang baru dan berbeda yang dapat mereka kejar dalam
perusahaan mereka hingga akhir karir mereka. Selain itu, teknik retensi ini secara
langsung membahas manajemen bakat karena mereka menawarkan peluang baru
bagi para pekerja untuk meningkatkan bakat mereka.

Penyebaran adalah aspek penting dari manajemen bakat, dan rotasi pekerjaan dan
pengayaan pekerjaan adalah aspek penting dari pengalaman belajar dalam menjadi
seorang pemimpin. Kegagalan untuk menyebarkan bakat secara efektif, baik
dalam hal individu maupun organisasi, dapat menyebabkan keterlibatan karyawan
dan masalah komitmen di kemudian hari. Penerapan bakat yang efektif melibatkan
pencocokan tugas dan persyaratan kerja dengan bakat yang tersedia, sehingga
pada akhirnya organisasi akan selalu memiliki orang yang tepat melakukan tugas
yang tepat pada waktu yang tepat. Rotasi pekerjaan membantu manajer SDM
menentukan siapa yang dapat digantikan oleh siapa dan menciptakan kecocokan
yang cocok dan bermanfaat.

Semua strategi retensi harus dibangun di sekitar proposisi nilai karyawan yang
menarik, khas, dan menarik. Strategi-strategi ini dapat didiversifikasi menjadi tiga
domain yang berbeda, yaitu budaya, transformasional dan transaksional. Strategi
transformasional yang memengaruhi retensi adalah mentoring, pembinaan,
konseling, kompetensi dan program pengembangan kinerja, pelatihan ulang, re-
skilling, redeployment dan rotasi pekerjaan, tugas yang menantang, pengayaan
pekerjaan dan di atas semua, mempromosikan dan menyebarkan budaya
membangun pengetahuan dan pengetahuan-berbagi.

Chapter 13 : Globalisation and Talent Management

The question that arises is whether globalisation contributes positively to talent


management or not. Globalisation looks to be a mixed reward for different
economies where the question lies in whether talent is genuinely developed or not.
Though it advocates that workers benefit from the expertise of managers coming
from different environments with a mix of experience and expertise, local
employees might not really benefit from them if managers pursue their own goals
to the detriment of the workforce. Even workers within globalisation might not
essentially contribute to talent management if they are limited to a few skills that
they are “selling” to their new company in an overseas environment.

Talent Management in the developing world explores how the policies, systems
and procedures that have been successful within national boundaries are
inadequate to meet the value propositions of completely different and diverse
people working in different countries, cultures, legal and socio-economic
environments. Aligning talent management with globalisation must begin with a
change in the paradigm of organisational leaders. As a result of increasing
globalisation, talents are now spread over business units and departments in
different locations and countries.

TRANSLATE

Pertanyaan yang muncul adalah apakah globalisasi berkontribusi positif terhadap


manajemen bakat atau tidak. Globalisasi tampaknya menjadi hadiah campuran
untuk berbagai ekonomi di mana pertanyaannya terletak pada apakah bakat benar-
benar dikembangkan atau tidak. Meskipun menganjurkan bahwa pekerja
mendapatkan manfaat dari keahlian manajer yang berasal dari lingkungan yang
berbeda dengan campuran pengalaman dan keahlian, karyawan lokal mungkin
tidak benar-benar mendapat manfaat dari mereka jika manajer mengejar tujuan
mereka sendiri sehingga merugikan tenaga kerja. Bahkan para pekerja di dalam
globalisasi pada dasarnya mungkin tidak berkontribusi pada manajemen bakat jika
mereka terbatas pada beberapa keterampilan yang mereka "jual" ke perusahaan
baru mereka di lingkungan luar negeri.

Talent Management di negara berkembang mengeksplorasi bagaimana kebijakan,


sistem dan prosedur yang telah berhasil dalam batas-batas nasional tidak
mencukupi untuk memenuhi proposisi nilai dari orang-orang yang benar-benar
berbeda dan beragam yang bekerja di berbagai negara, budaya, lingkungan legal
dan sosio-ekonomi. Menyelaraskan manajemen bakat dengan globalisasi harus
dimulai dengan perubahan dalam paradigma pemimpin organisasi. Sebagai hasil
dari meningkatnya globalisasi, talenta kini tersebar di berbagai unit bisnis dan
departemen di berbagai lokasi dan negara.

Chapter 14 : Workplace Diversity and Talent Management

Diversity is a very important component of talent management. It helps to provide


the broadest possible intellectual and cultural capital through management’s
attempts to hire the most diverse set of qualified employees. There are many ways
to achieve organisational objectives. One way is to cull candidates from different
backgrounds, cultures, and viewpoints to create a rich tapestry from which to draw
intelligent plans of action. When one thinks of diversity it is usually about race,
religion, or other divergences. But be advised that diversity of thought and opinion
is every bit as important as diversity of anything else. One can have the most
racially, religiously, and gender diverse workforce on earth.

Many leaders argue that the effective management of diversity can lead to
improved talent management as it is easier to attract and retain talent able to
benefit businesses. There must be useful strategies organisations can adopt to
ensure the success and added value of their diversity programmes, from creating
an effective diversity statement and understanding the barriers to inclusion, to
identifying best practices and strategies to improve diversity and ensure
compliance.

Diversity should be threaded through all talent management activities and


strategies so organisations can reap the benefits of accessing and developing talent
from the widest possible pool. Diversity is a very important component of talent
management. It helps to provide the broadest possible intellectual and cultural
capital through management’s attempts to hire the most diverse set of qualified
employees.

TRANSLATE

Keanekaragaman adalah komponen yang sangat penting dari manajemen bakat.


Ini membantu untuk menyediakan modal intelektual dan budaya seluas mungkin
melalui upaya manajemen untuk merekrut sekumpulan karyawan yang paling
beragam. Ada banyak cara untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu caranya
adalah dengan menyisihkan kandidat dari latar belakang, budaya, dan sudut
pandang yang berbeda untuk menciptakan permadani yang kaya untuk
menggambar rencana aksi yang cerdas. Ketika orang berpikir tentang keragaman
biasanya tentang ras, agama, atau perbedaan lainnya. Namun perlu diketahui
bahwa keragaman pemikiran dan pendapat sama pentingnya dengan keragaman
hal lain. Seseorang dapat memiliki tenaga kerja yang paling rasial, agama, dan
gender yang beragam di bumi.

Banyak pemimpin berpendapat bahwa manajemen keragaman yang efektif dapat


mengarah pada peningkatan manajemen bakat karena lebih mudah untuk menarik
dan mempertahankan bakat yang dapat menguntungkan bisnis. Harus ada strategi
yang dapat digunakan oleh organisasi untuk memastikan keberhasilan dan nilai
tambah dari program keberagaman mereka, mulai dari membuat pernyataan
keragaman yang efektif dan memahami hambatan terhadap inklusi, untuk
mengidentifikasi praktik terbaik dan strategi untuk meningkatkan keragaman dan
memastikan kepatuhan.

Keragaman harus dirajut melalui semua kegiatan dan strategi manajemen bakat
sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat dari mengakses dan
mengembangkan bakat dari kolam seluas mungkin. Keanekaragaman adalah
komponen yang sangat penting dari manajemen bakat. Ini membantu untuk
menyediakan modal intelektual dan budaya seluas mungkin melalui upaya
manajemen untuk merekrut sekumpulan karyawan yang paling beragam.

Chapter 15 : Talent Management – A source of Competitive Advantages

In 1997, McKinsey & Co. coined the term “War for Talent” after a yearlong study
which concluded that the most important corporate resource over the next two
decades would be talent. The study concluded that the demand for smart,
technologically savvy and globally astute businesspeople would outstrip the
supply. The search for the best and brightest was predicted to become an ongoing
battle and not only would organisations need to become better equipped to recruit
skilled talent; they had also be challenged to be able to retain them.

Talent has emerged as a key source of competitive advantage, and the imminent
shortage of skilled businesspeople remains acute. Senior leadership needs to
communicate the importance of talent management as an organisational priority,
and must be actively involved in the process. People who perform well in their
current roles can fail miserably if they are promoted beyond their level of
competence. To engage and retain desirable talent, staff need to feel they are
making a valued contribution that the organisation recognises and rewards.
Finally, to be effective and respected, HR needs to be able to measure and
evaluate the results of the investment in talent management. To gain competitive
advantage, the demand for human capital drives talent management. Talent
management strategies focus on five primary areas: attracting, selecting, engaging,
developing and retaining employees.

TRANSLATE

Pada tahun 1997, McKinsey & Co. menciptakan istilah "War for Talent" setelah
studi selama setahun yang menyimpulkan bahwa sumber daya perusahaan yang
paling penting selama dua dekade berikutnya adalah bakat. Studi ini
menyimpulkan bahwa permintaan pebisnis cerdas, cerdas secara teknologi, dan
global cerdas akan melampaui pasokan. Pencarian yang terbaik dan tercerdas
diprediksi akan menjadi pertempuran yang berkelanjutan dan tidak hanya
organisasi yang perlu menjadi lebih siap untuk merekrut talenta trampil; mereka
juga ditantang untuk dapat mempertahankannya.

Bakat telah muncul sebagai sumber utama keunggulan kompetitif, dan kekurangan
para pebisnis yang ahli akan tetap akut. Kepemimpinan senior perlu
mengkomunikasikan pentingnya manajemen bakat sebagai prioritas organisasi,
dan harus terlibat aktif dalam proses. Orang-orang yang berkinerja baik dalam
peran mereka saat ini dapat gagal total jika mereka dipromosikan melampaui
tingkat kompetensi mereka. Untuk melibatkan dan mempertahankan bakat yang
diinginkan, staf perlu merasa bahwa mereka memberikan kontribusi yang dihargai
yang diakui dan dihargai oleh organisasi. Akhirnya, agar efektif dan dihormati,
SDM harus mampu mengukur dan mengevaluasi hasil investasi dalam manajemen
bakat. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, permintaan untuk modal
manusia mendorong manajemen bakat. Strategi manajemen bakat fokus pada lima
bidang utama: menarik, memilih, melibatkan, mengembangkan dan
mempertahankan karyawan.

Soal

1. Apa itu Manajemen Bakat ?


Manajemen bakat (bahasa Inggris: Talent management) adalah suatu
proses manajemen sumber daya manusia terkait tiga proses. Pertama,
mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali
masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan
pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkn
pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada
perusahaan.

2. Jelaskan proses Manajemen Bakat !

Proses Manajemen Bakat :


a. Perencanaan Tenaga Kerja : proses ini menetapkan rencana tenaga kerja,
rencana perekrutan, anggaran kompensasi, dan target perekrutan untuk
tahun ini.
b. Merekrut : proses rekrutmen yang terintegrasi, penilaian, evaluasi, dan
perekrutan bisnis membawa orang ke dalam organisasi.
c. Orientasi : harus melatih dan memungkinkan karyawan untuk menjadi
produktif dan terintegrasi ke dalam perusahaan lebih cepat.
d. Manajemen kinerja : proses untuk mengukur dan mengelola karyawan.
Ini adalah proses yang rumit itu sendiri.
e. Dukungan Pelatihan dan Kinerja : perusahaan menyediakan program
pembelajaran dan pengembangan untuk semua tingkat organisasi.
f. Perencanaan Suksesi : kebutuhan berkelanjutan untuk memindahkan
orang ke posisi baru.
g. Kompensasi dan keuntungan : mencoba untuk mengikat rencana
kompensasi langsung ke manajemen kinerja sehingga kompensasi,
insentif, dan manfaat sejajar dengan tujuan bisnis dan eksekusi bisnis.
h. Critical Skills Gap Analysis
Ini adalah proses yang kami identifikasi sebagai fungsi yang penting dan
sering diabaikan di banyak industri dan organisasi.

3. Sebutkan tiga komponen gambaran Manajemen Bakat !

 Talent Identification, adalah proses mengidentifikasi posisi dan


peran utama yang diperlukan untuk mendukung rancangan dan
penyebaran rencana dan inisiatif strategis dan operasional.
 Talent Development - Pengembangan bakat internal dan eksternal,
dibagi menjadi pengembangan internal dan eksternal.
Pengembangan bakat internal terkait dengan berbagai kegiatan
seperti pelatihan, manajemen kinerja, pelatihan, proyek khusus,
desain pekerjaan, pengembangan karir, dll. Pengembangan bakat
eksternal pada dasarnya adalah rekrutmen dan seleksi, di mana
organisasi keluar ke pasar tenaga kerja untuk mengidentifikasi,
menarik, memilih dan memotivasi bakat yang dibutuhkan untuk
bergabung dengan organisasi.
 Tentent Engagement, motivasi dan retensi, didefinisikan sebagai
"Bakat EMR" adalah akronim untuk keterlibatan karyawan,
motivasi dan retensi. Setelah organisasi memiliki bakat yang
dibutuhkan, ia perlu mengelola investasinya, membangun
komitmen yang dibutuhkan dan penyelarasan strategis untuk
mendukung strategi organisasi.

4. Apa yang dimaksud kemampuan dan perencanaan kapasitas dari perspektif


manajemen bakat ?
Kemampuan dan perencanaan kapasitas dari perspektif manajemen bakat
adalah tentang menyeimbangkan ‘beban’ tenaga kerja yang dibutuhkan
oleh organisasi untuk memenuhi atau melampaui tujuan strategisnya
dengan perpaduan optimal dari sumber daya yang mampu melakukannya

5. Sebutkan prinsip-prinsip di balik proses desain pengembangan


kepemimpinan !
 Desain dalam konteks: strategi bisnis, budaya, dan misi
menyediakan konteks untuk pengembangan kepemimpinan
 Berfokus pada apa yang perlu dan harus dilakukan oleh pemimpin:
membangun karakteristik yang penting secara universal dan
mengembangkan kompetensi spesifik berdasarkan konteks
 Perlakukan pengembangan kepemimpinan sebagai sebuah
perjalanan: pembelajaran dan aplikasi terjadi dalam konteks dengan
intensitas dan kerangka waktu yang sesuai dengan strategi.

6. Mengapa keanekaragaman penting dalam manajemen talenta !


Keanekaragaman adalah komponen yang sangat penting dari manajemen
bakat. Ini membantu untuk menyediakan modal intelektual dan budaya
seluas mungkin melalui upaya manajemen untuk merekrut sekumpulan
karyawan yang paling beragam.
7. Apa hubungannya retensi (mempertahankan) karyawan dengan manajemen
bakat ?
Gagasan utama di sini adalah untuk mempertahankan bakat dan
mengharapkan karyawan untuk menemukan sesuatu yang baru dan
berbeda yang dapat mereka kejar dalam perusahaan mereka hingga akhir
karir mereka. Selain itu, teknik retensi ini secara langsung membahas
manajemen bakat karena mereka menawarkan peluang baru bagi para
pekerja untuk meningkatkan bakat mereka.
8. Sebutkan dampak baik dari komunikasi dalam kaitannya dengan
manajemen bakat ?
Komunikasi dan percakapan yang efektif dapat menghasilkan peningkatan
yang signifikan dalam bidang-bidang seperti produktivitas, kualitas,
keragaman, kapabilitas kepemimpinan, kinerja penjualan, keterlibatan
karyawan, kolaborasi tim, kepuasan pelanggan dan manajemen perubahan.

9. Bagaimana manajemen bakat dapat menghemat anggaran finansial sebuah


perusahaaan ?
Talent management juga dilakukan sebagai upaya untuk menghemat
anggaran finansial sebuah perusahaan. Perampingan jumlah karyawan
perusahaan yang didasarkan pada aspek komptensi, kualitas kerja,
komitmen dan sebagainya akan menghemat anggaran finansial perusahaan
yang sedianya dialokasikan untuk menggaji karyawan-karyawan
perusahaan yang tidak produktif.
10. Sebutkan manfaat sistem manajemen talenta bagi karyawan:
 Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan
mengkomunikasikan jalur karir.
 Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran
perusahaan
 Meningkatkan kepuasan kerja
TUGAS KELOMPOK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
RINGKASAN DAN TERJEMAHAN BUKU PEOPLE AND TALENT
MANAGEMENT KARYA N.K BETCHOO

KELOMPOK IV:

Putri Nadilla O.N H24170008

Jordanata Tjiptarahardja H24170088

Gezthadj Alamsyah H24170136

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2018