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El día que sea el Jefe de la Planta

Luis M.

La coyuntura actual hace que las organizaciones privadas se enfrentan a cambios

continuos, a una competencia encarnizada, cambios en la legislación y una lucha continua de

reducción de costos para sobrevivir en un mercado que cada vez es más globalizado y

competitivo. El diseño estratégico organizacional es clave para tener los recursos necesarios y

establecer una organización funcional, donde una de las principales figuras es la del gerente

general o director de planta, el cual lleva el encargo de liderar de los inversionistas o de los

grupos de gestión nacional, regional o internacional. Por lo tanto el presente ensayo mostrará

la importancia de que el director de la planta tenga los conocimientos y habilidades necesarios

del diseño estratégico de operaciones para poder liderar una organización industrial

multinacional de forma efectiva. En ese sentido, y para poder entender las habilidades e

influencia de un director de planta se desarrollará, los factores que afectan y las consecuencias

de las habilidades del director de planta, y finalmente plantear herramientas que le servirán

para adaptarse y salir airoso de las nuevas tendencias y habilidades necesarias en el cargo.

Se va tratar especialmente el caso de las empresas industriales multinacionales, en

aquellas que son parte de una organización nacional, regional e internacional, en las que se

impulsa la competencia entre las diversas plantas de un mismo país o zona, y a la vez cumplir

con las directivas de la casa matriz que viene desde Europa. A diferencia de las empresas

estatales, que buscan lograr impactos sociales y económicos para la población, las empresas

privadas están más orientadas para a la obtención de beneficios económicos. La cultura

organizacional que viene desde la casa matriz implica tener un pensamiento orientado a la

mejora continua, es decir trabajar con ciclos de mantener lo obtenido a través de la

estandarización, ejecución, verificación y actuación. O los ciclos de mejora a través del

planeamiento, ejecución, verificación y actuación (Amorós, 2007). De otro lado, otro valor
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agregado es trabajar con buenas practicas recopiladas a nivel global, los cuales generaran una

base para generar ahorros y mejoras, dentro de ellas se puede ver las reglas operativas o

gestión visual que ayudan tanto desde el punto de seguridad, orden o producción. Ejemplos de

éxito rápido son el empleo de poke yokes que rápidamente te muestran por colores la

ubicación de cada herramienta, los rangos permitidos en termómetros o zonas de acceso libre

o restringido.

El líder de una estas empresas multinacionales tiene que reconocer los aspectos más

importantes de su negocio, tiene que reconocer la cadena de valor, tal como lo refiere Hill y

Jones (2008), la cadena de valor se refiere a un conjunto de actividades secuenciales para la

transformación de insumo de entrada y generar una producto de salida de gran valor para el

cliente. Por lo tanto, el director de la planta debe conocer hasta cierto nivel de detalle cada

uno de los componentes de la cadena de valor de su negocio, y contar con personal que sea

especialista en el tema y que pueda darle consejo. Si el director de la planta se concentra en

los problemas de áreas fuera del core-business o específicos sólo de un área, como el área de

producción, y debido al apasionamiento de éste por la ingeniería, se enfoca en un problema

interesante pero de menor relevancia, y que podría ser tratado por los supervisores o

especialistas del área, podría perder la visión general del negocio y podría estar dejando pasar

una situación que podría poner en peligro otra área de gran importancia, como por ejemplo en

el área de ventas se generó un problema con un cliente debido a la calidad de un producto

recientemente entregado. Perder producción por fallas en los sistemas podría involucrar una

pérdida de dinero considerable, pero perder el prestigio de la marca por problemas de calidad

podría significar el fin de la empresa.

El poder que ejerce un líder en la organización, también conlleva muchas

responsabilidades, entre ellas, y tal vez la más importante, es la de tomar las decisiones

apropiadas en el momento apropiado. El tomar una decisión estratégica implica que exista una
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coherencia con los objetivos comunes, enfocar los esfuerzos de las distintas áreas hacia un

objetivo común y articular al personal como un equipo motivado y teniendo presente el

sentido de urgencia (Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997). El director de la planta que frente al

error de forma cometido por uno de sus subordinados, un gerente con muchos años de

experiencia y con un personal a cargo que ha sido traído por él, sino tiene la suficiente visión

y toma la decisión de separarlo de la organización basado en impulsos poco estudiados, puede

generar un clima laboral negativo y caótico, lo cual puede repercutir en el desempeño del

equipo. No sólo en el equipo sino en los resultados de producción o eficiencias. Tal como lo

señala Hill & Jones (2008), se puede tener resultados desastrosos aun teniendo sistemas bien

diseñados estratégicamente si es que el director de la planta no hace un buen uso de la

información y el conocimiento. Para tomar la decisión correcta se debe tener la información

apropiada y evitar los sesgos cognitivos, tal como lo indica Hill & Jones (2008), entre estos

sesgos se puede mencionar los sesgos basados en prejuicios acerca de la relación entre dos

variables, el sesgo del compromiso creciente generado por una decisión tomada previamente y

seguirla apoyando incluso si se está yendo a pique, el sesgo por analogías que pueden no ser

válidas o no encajan por ser problemas más complejos, el sesgo de representatividad generado

por la generalización de una pequeña muestra que no es representativa o de una simple

anécdota vivida, el sesgo de la ilusión de control generado por sobrevalorar la propia

habilidad de controlar eventos y el sesgo por disponibilidad que viene de la predisposición de

estimar la probabilidad de situaciones más fáciles.

Además de la toma de decisiones correctas en el momento correcto, otra habilidad

necesaria es la de liderazgo, si consideramos que “no se debe confundir, líder y gerente no

son lo mismo, mientras que los lideres adoptan una actitud activa y personal, los gerentes

adoptan más bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de las metas” (Amorós,

2007), se aprecia que para ser un buen director de planta no basta con el cargo sino que se
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debe acompañar de otras cualidades, un líder normalmente genera admiración y una fuerte

influencia en su personal. Sin embargo, los malos jefes abundan, tal como lo indicó Fost

(citado en Robbins & Judge, 2009), hoy en día todavía se sigue el “Principio de

incompetencia de Peter” que tiene la consigna de ascender de puesto digamos a gerente en

base a lo que hicieron en su trabajo anterior, como supervisor o inspector, puesto para el que

cual no necesariamente es competente a pesar sus habilidades como supervisor. Ese mismo

estudio reveló que “ellos no dejan a su compañía, dejan a su jefe”.

Si consideramos los cambios que se avecinan cuando tu planta o empresa local es

adquirida por otra marca de mayor envergadura nacional o internacional, se produce un efecto

de conquista y colonización, en la cual la planta local tiene que pasar por un proceso de

adoctrinamiento y adaptarse a la cultura organizacional de la nueva casa matriz. Una de las

principales implicancias es que puede haber variaciones del modelo operativo, es decir la

estructura de la empresa que originalmente se manejaba en base a 5 niveles: operario, analista,

supervisor, gerente de área y director de planta, puede modificarse si la casa matriz maneja

sólo 4 niveles, dejando de lado el nivel analista. Si bien es cierto que la empresa local al ser

adquirida, por la nueva casa matriz, tiene la obligación de adoptar el nuevo modelo operativo

y esto equivale a reducir personal y sobrecargar a otros puestos posiblemente. Si bien es cierto

que la nueva casa matriz normalmente es una empresa con mayor economía, años de

experiencia y buenas prácticas ya establecidas, no necesariamente se puede aplicar a nuestra

realidad la forma de trabajo de los “extranjeros”, más aun si las empresas de la casa matriz

son tradicionalmente de mucha mayor capacidad y tamaño que la empresa local. Una prueba

de esto sería la comparación a través del Full Time Equivalent con el personal antes y después

de la “colonización” de la casa matriz con cargos como el de supervisor, este dato arrojará

como cambia la carga de trabajo y se podrá analizar que se puede esperar del performance de

dicho profesional.
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Como se vio en el caso de Bob Parson (Burton, 1998), tener las habilidades necesarias,

cumplir con los indicadores y alcanzar los objetivos del negocio puede hacerte invaluable

frente a tu jefe directo. Sin embargo para que esto ocurra un buen director de planta debe

definir y tener claros los objetivos y realizar el correspondiente cascadeo a su personal a

cargo. Para que se los objetivos puedan ser cumplidos deben estar correctamente definidos en

cómo deben ser medidos o cuantificados, deben ser metas realistas, con un plazo determinado,

consensuado y de fácil seguimiento. Esto es especialmente útil cuando tu personal trabaja con

retribución variable, sin embargo también para la evaluación de desempeño anual.

Previamente se generará un proceso de cascadeo de objetivos que bajará desde el director de

planta a los gerentes y supervisores, es importante involucrar a todos, un gerente tendrá una

gran cantidad de objetivos y tendrá que saber distribuir entre su personal quienes tienen las

cualidades necesarias para alcanzar cada tipo de objetivo. Para un supervisor de producción

podemos asociar objetivos como: la reducción de los consumos específicos de agua o

electricidad, cultura de cero accidentes, reducción de costos de operación o cumplimiento de

planes preventivos de mantenimiento. Sin embargo objetivos como cantidad de proyectos

ejecutados, cantidad de capacitaciones, ventas o puntos de venta deben ser asignados a otro

personal que tenga la opción de poder influir directamente sobre ellos. Teniendo esto claro, se

puede implementar una dirección por objetivos.

En conclusión, se puede indicar de que las habilidades y herramientas requeridas de un

buen director de planta son variadas y muy importantes ya que puede hacer que la

organización pueda competir con las mejores del mercado o puede generar un viaje

irreversible hacia el fracaso, un buen director de planta debe ser también un líder, ser

admirado, tener objetivos bien definidos, generar confianza tanto hacia dentro como hacia

fuera, hacer uso de las distintas herramientas para gestión y análisis de personal, tener la

visión suficiente para enfrentar los cambios en la organización, gestionar de forma apropiada
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a su personal a cargo, saber cuándo seguir o cambiar una política y cuando ser un agente de

cambio que direccione sus esfuerzos para hacer una organización eficiente con un ambiente

de trabajo agradable.
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Referencias

Amorós, E. (2007). Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de ventajas

competitivas. Perú: USAT. ISBN-13: 978-84-690-4674-6.

Burton, M. D. (1998). Rob Parson at Morgan Stanley (A),(B),(C). Harvard Business School.

Hill, C.& Jones, G. (2008). Strategic managing theory: Internal analysis. Boston-New York:

Houghton Mifflin Company.

Mintzberg, H., Quinn J. & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y

casos. Mexico: PrenticeHall Hispanoamericana, S.A.

Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México. Pearson

educación.

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