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Luis M.
reducción de costos para sobrevivir en un mercado que cada vez es más globalizado y
competitivo. El diseño estratégico organizacional es clave para tener los recursos necesarios y
establecer una organización funcional, donde una de las principales figuras es la del gerente
general o director de planta, el cual lleva el encargo de liderar de los inversionistas o de los
grupos de gestión nacional, regional o internacional. Por lo tanto el presente ensayo mostrará
del diseño estratégico de operaciones para poder liderar una organización industrial
multinacional de forma efectiva. En ese sentido, y para poder entender las habilidades e
influencia de un director de planta se desarrollará, los factores que afectan y las consecuencias
de las habilidades del director de planta, y finalmente plantear herramientas que le servirán
para adaptarse y salir airoso de las nuevas tendencias y habilidades necesarias en el cargo.
aquellas que son parte de una organización nacional, regional e internacional, en las que se
impulsa la competencia entre las diversas plantas de un mismo país o zona, y a la vez cumplir
con las directivas de la casa matriz que viene desde Europa. A diferencia de las empresas
estatales, que buscan lograr impactos sociales y económicos para la población, las empresas
organizacional que viene desde la casa matriz implica tener un pensamiento orientado a la
planeamiento, ejecución, verificación y actuación (Amorós, 2007). De otro lado, otro valor
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agregado es trabajar con buenas practicas recopiladas a nivel global, los cuales generaran una
base para generar ahorros y mejoras, dentro de ellas se puede ver las reglas operativas o
gestión visual que ayudan tanto desde el punto de seguridad, orden o producción. Ejemplos de
éxito rápido son el empleo de poke yokes que rápidamente te muestran por colores la
ubicación de cada herramienta, los rangos permitidos en termómetros o zonas de acceso libre
o restringido.
El líder de una estas empresas multinacionales tiene que reconocer los aspectos más
importantes de su negocio, tiene que reconocer la cadena de valor, tal como lo refiere Hill y
transformación de insumo de entrada y generar una producto de salida de gran valor para el
cliente. Por lo tanto, el director de la planta debe conocer hasta cierto nivel de detalle cada
uno de los componentes de la cadena de valor de su negocio, y contar con personal que sea
los problemas de áreas fuera del core-business o específicos sólo de un área, como el área de
interesante pero de menor relevancia, y que podría ser tratado por los supervisores o
especialistas del área, podría perder la visión general del negocio y podría estar dejando pasar
una situación que podría poner en peligro otra área de gran importancia, como por ejemplo en
recientemente entregado. Perder producción por fallas en los sistemas podría involucrar una
pérdida de dinero considerable, pero perder el prestigio de la marca por problemas de calidad
responsabilidades, entre ellas, y tal vez la más importante, es la de tomar las decisiones
apropiadas en el momento apropiado. El tomar una decisión estratégica implica que exista una
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coherencia con los objetivos comunes, enfocar los esfuerzos de las distintas áreas hacia un
sentido de urgencia (Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997). El director de la planta que frente al
error de forma cometido por uno de sus subordinados, un gerente con muchos años de
experiencia y con un personal a cargo que ha sido traído por él, sino tiene la suficiente visión
generar un clima laboral negativo y caótico, lo cual puede repercutir en el desempeño del
equipo. No sólo en el equipo sino en los resultados de producción o eficiencias. Tal como lo
señala Hill & Jones (2008), se puede tener resultados desastrosos aun teniendo sistemas bien
apropiada y evitar los sesgos cognitivos, tal como lo indica Hill & Jones (2008), entre estos
sesgos se puede mencionar los sesgos basados en prejuicios acerca de la relación entre dos
variables, el sesgo del compromiso creciente generado por una decisión tomada previamente y
seguirla apoyando incluso si se está yendo a pique, el sesgo por analogías que pueden no ser
válidas o no encajan por ser problemas más complejos, el sesgo de representatividad generado
son lo mismo, mientras que los lideres adoptan una actitud activa y personal, los gerentes
adoptan más bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de las metas” (Amorós,
2007), se aprecia que para ser un buen director de planta no basta con el cargo sino que se
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debe acompañar de otras cualidades, un líder normalmente genera admiración y una fuerte
influencia en su personal. Sin embargo, los malos jefes abundan, tal como lo indicó Fost
(citado en Robbins & Judge, 2009), hoy en día todavía se sigue el “Principio de
base a lo que hicieron en su trabajo anterior, como supervisor o inspector, puesto para el que
cual no necesariamente es competente a pesar sus habilidades como supervisor. Ese mismo
adquirida por otra marca de mayor envergadura nacional o internacional, se produce un efecto
de conquista y colonización, en la cual la planta local tiene que pasar por un proceso de
principales implicancias es que puede haber variaciones del modelo operativo, es decir la
supervisor, gerente de área y director de planta, puede modificarse si la casa matriz maneja
sólo 4 niveles, dejando de lado el nivel analista. Si bien es cierto que la empresa local al ser
adquirida, por la nueva casa matriz, tiene la obligación de adoptar el nuevo modelo operativo
y esto equivale a reducir personal y sobrecargar a otros puestos posiblemente. Si bien es cierto
que la nueva casa matriz normalmente es una empresa con mayor economía, años de
realidad la forma de trabajo de los “extranjeros”, más aun si las empresas de la casa matriz
son tradicionalmente de mucha mayor capacidad y tamaño que la empresa local. Una prueba
de esto sería la comparación a través del Full Time Equivalent con el personal antes y después
de la “colonización” de la casa matriz con cargos como el de supervisor, este dato arrojará
como cambia la carga de trabajo y se podrá analizar que se puede esperar del performance de
dicho profesional.
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Como se vio en el caso de Bob Parson (Burton, 1998), tener las habilidades necesarias,
cumplir con los indicadores y alcanzar los objetivos del negocio puede hacerte invaluable
frente a tu jefe directo. Sin embargo para que esto ocurra un buen director de planta debe
cargo. Para que se los objetivos puedan ser cumplidos deben estar correctamente definidos en
cómo deben ser medidos o cuantificados, deben ser metas realistas, con un plazo determinado,
consensuado y de fácil seguimiento. Esto es especialmente útil cuando tu personal trabaja con
planta a los gerentes y supervisores, es importante involucrar a todos, un gerente tendrá una
gran cantidad de objetivos y tendrá que saber distribuir entre su personal quienes tienen las
cualidades necesarias para alcanzar cada tipo de objetivo. Para un supervisor de producción
ejecutados, cantidad de capacitaciones, ventas o puntos de venta deben ser asignados a otro
personal que tenga la opción de poder influir directamente sobre ellos. Teniendo esto claro, se
buen director de planta son variadas y muy importantes ya que puede hacer que la
organización pueda competir con las mejores del mercado o puede generar un viaje
irreversible hacia el fracaso, un buen director de planta debe ser también un líder, ser
admirado, tener objetivos bien definidos, generar confianza tanto hacia dentro como hacia
fuera, hacer uso de las distintas herramientas para gestión y análisis de personal, tener la
visión suficiente para enfrentar los cambios en la organización, gestionar de forma apropiada
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a su personal a cargo, saber cuándo seguir o cambiar una política y cuando ser un agente de
cambio que direccione sus esfuerzos para hacer una organización eficiente con un ambiente
de trabajo agradable.
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Referencias
Burton, M. D. (1998). Rob Parson at Morgan Stanley (A),(B),(C). Harvard Business School.
Hill, C.& Jones, G. (2008). Strategic managing theory: Internal analysis. Boston-New York:
Mintzberg, H., Quinn J. & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y
educación.