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MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

FUNDAMENTADO EN LA TEORÍA DE LAS
LIMITACIONES PARA LOS PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA KBT, C.A -
ESTADO CARABOBO

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE INGENIERIA
MAESTRIA DE GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN

MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL FUNDAMENTADO EN LA

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES PARA LOS PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA KBT, C.A - ESTADO CARABOBO.

AUTOR: ALBA DÍAZ

Valencia, Enero 2010.

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE INGENIERIA
MAESTRIA DE GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Y APROBACIÓN DEL PROFESOR DE SEMINARIO

MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL FUNDAMENTADO EN LA
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES PARA LOS PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA KBT, C.A - ESTADO CARABOBO.

APROBADA EN EL ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO POR:

Lenny Green
PROFESOR DEL SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN
Y TRABAJO DE GRADO

________________________
C.I.

Tutor: Edgar Alfredo Redondo
ACEPTO LA TUTORIA DEL PRESENTE TRABAJO SEGÚN LAS
CONDICIONES DEL ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO.

________________________
C.I.

Valencia, Enero 2010.

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CAPITULO I... Diseño de la Investigación……………………………………………… Población y Muestra…………………………………………………….. BIBLIOGRAFIA 4 . MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigación……………………………………… Bases Teóricas…………………………………………………………. Recursos para la realización de la Investigación…………………….. Limitaciones y Alcance de la Investigación…………………………… CAPITULO II..…………………………………………………. CAPITULO III. Cronograma de Actividades…………………………………………….. Validez y confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos Técnica de análisis de la información………………………………… CAPITULO IV. Operacionalización de las Variables…………………………………. Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos…………………. PLAN DE TRABAJO Plan de Trabajo………………………………………………………….……… Objetivos de la Investigación…………………………………………… Justificación de la Investigación……………………………………….. Sistemas de Variables.. EL PROBLEMA Planteamiento y Formulación del Problema…………………. METODOLOGIA Tipo de Investigación…………………………………………………….. INDICE Pág..

y en general a nivel mundial se han dado una serie de transformaciones que obligan a las empresas a replantear sus modos de administrar las políticas de mercadeo. dentro de la industria de la construcción y petrolera y que según el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI . por sus siglas en inglés). o la mejora en la prestación de un servicio representan sólo una muestra de los proyectos que ha ejecutado KBT. proyectos. tener éxito y alcanzar sus objetivos y metas.A.Project Management Institute. CAPITULO I EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. No obstante. Las organizaciones modernas desde finales del siglo XX han estado en la búsqueda de la excelencia para ser cada día más competitivas. la competitividad se ha incrementado. la globalización plantea nuevas condiciones a los negocios.. a fin de poder adaptarse rápidamente para poder subsistir. entre otros. que actividades tales como el diseño y construcción de una planta. las necesidades de cambios aportan importantes modificaciones que tienen una profunda implicación para innovar los procesos en función al tiempo. más aún. C. recursos humanos. se enfrentan a una realidad compleja y cambiante. la reducción y control de costos de una obra. Es por esta razón. 5 . el entorno político y económico varía con mayor rapidez.

servicio o resultado único. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado. puede tomarse una acción correctiva. s/f). Es la manera de ver integralmente un proyecto y no desde un punto de vista reduccionista.A Guide to Project Management Body of Knowledge) 3era Edición. Así mismo. es decir. el primer factor a desarrollar en un proceso de planeación son los objetivos a los que le apunta la organización. lo define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto. Desde la óptica sistémica. es imprescindible implementar el control puesto que. se promueve la planeación como el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos.a través de su libro Una Guía de los Fundamentos para la Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide . la planeación y el control son elementos que deben desarrollarse con alto marco metodológico y rigurosidad administrativa para que se constituya en la herramienta que asegure un buen desarrollo de los proyectos. la planificación proporciona estándares contra los cuales puede medirse el desempeño. Bajo esta perspectiva. deben orientarse a resultados óptimos y no simplemente resultados que satisfacen las necesidades. 6 . Cabe destacar en este punto que. (Ortiz. su logro debe ser la razón de la planeación.

Por otra parte, a veces, durante el desarrollo de un proyecto se

presentan una serie de inconvenientes que lo afectan negativamente y se

acostumbra asociarlos con riesgos cuando su verdadera causa radica en una

mala planeación. En este contexto, hacia fines del 2001 Daniel Piorun, en su

artículo ¿Por qué fracasan los proyectos? Publicado en la revista de

Gerencia.com, señala, que de acuerdo a varias encuestas sólo en el orden

del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el

tiempo y con los recursos estimados. El restante 80 % que no tuvieron la

misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos

directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayores recursos que

los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios previstos

que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado dentro del presupuesto, en

el tiempo y dentro de las especificaciones originales, mostrando además que,

la elevada tasa de fracasos en proyectos indica que las empresas están

malgastando su presupuesto y sus recursos, y sobre todo, pagando un alto

costo de oportunidad. Tal situación es apreciable, en el Departamento de

Ingeniería y Control de Proyectos de la Empresa KBT, C.A cuya actividad

principal es organizar los requerimientos (internos y/o externos) recibidos por

los clientes, y actualmente tiene a su responsabilidad el proyecto de

Incorporación de surtidores de gas natural vehicular para dieciséis (16)

estaciones de servicios, estando en ejecución la primera de ellas, ubicada

dentro de las instalaciones de la planta Chrysler de Venezuela, y entre las

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causas más comunes por las cuales no se han terminado el proyecto a

tiempo, dentro del presupuesto asignado, es que, la obra fue paralizada

según acta Nº KBT - GNV-015, indicando modificaciones en la Ingeniería del

Proyecto. Otro factor importante a considerar son los materiales, el libro

diario de Obra, evidencia que no están en sitio cuando se les necesita, así

como también refleja las horas de sobre tiempo y fines de semana

trabajadas, más grave aún, se cambian constantemente la prioridades de

ejecución de las actividades y el cronograma semanal planificado no se

cumple, los permisos para trabajar, en su mayoría demoran, la duración de

las actividades es mayor a la planificado y no se cumple con las fechas de

entrega prometidas originalmente, además de no trabajar con una

metodología definida para control y planificación de la obra.

Sin embargo, actualmente, se disponen de herramientas de

seguimiento y control como el diagrama de Gantt (actividad, atributos y

cronograma) y el PERT (Program Evaluation and Review Technique)

conocido como método de la ruta crítica. El mismo, es una técnica de redes

desarrollado en la década de los 50, utilizada para calcular las fechas de

inicio y finalización de las actividades de un proyecto, sin considerar costos ni

recursos. Este método emplea una representación esquemática de las

actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellas,

también denominadas dependencias. El tiempo esperado de finalización de

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un proyecto será entonces, la suma de todos los tiempos esperados de las

actividades sobre la ruta crítica. De igual manera, se emplea la herramienta

CPM, la traducción de las siglas en inglés significan: Método del Camino

Crítico. El método del camino crítico calcula las fechas de inicio y finalización

tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin

considerar las limitaciones de recursos, agregando el concepto de costo al

formato PERT (Program Evaluation and Review Technique). Lo expresado

anteriormente muestra que los métodos PERT (Técnica de Revisión y

Evaluación de Programas) y CPM (Método del Camino Crítico) no consideran

la variabilidad respecto a los tiempos estimados, el cual es un aspecto cuyas

consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser

ignorado. El análisis determinista del CPM, por ejemplo, puede llevar a

conclusiones erróneas. El principal motivo de que esto sea así lo constituyen

los denominados “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993): las

actividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hipótesis

acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no sólo la

variabilidad asociada a ésta, sino también la debida a las actividades

precedentes, causando de esta manera que los adelanto se pierdan y los

atrasos se acumulen. Es importante además destacar, que los métodos

PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) y CPM (Método del

Camino Crítico) no toman en cuenta los recursos que en ellas intervienen, ni

posibles limitaciones o conflictos entre los mismos. En caso de que se

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de entre todas las tareas que conforman el proyecto. Por lo anteriormente expuesto. Con nivelación de recursos esta virtud desaparece induciendo incluso al error. presenta la teoría de las limitaciones (Theory of Constraints-TOC). se diseñaron sin tener en cuenta limitaciones y conflictos en la asignación de recursos. El método no es erróneo. En este caso hemos ido más allá de rango de validez. Goldratt. permite centrarse sólo sobre aquéllas que son realmente importantes para la duración del proyecto. Lo que realmente ocurre es que el método del camino crítico. La idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o cuello de botella (CB). y sus algoritmos de cálculo. Eliyahu M. es posible optimizar el resultado del sistema. a comienzos de los años 80. pero deja de ser válido. Los fundamentos del TOC se enfocan en administrar 10 . Una virtud muy importante del camino crítico es que. Aquéllas sobre las que es muy importante no desperdiciar tiempo.presente la competencia entre recursos se procede a un mecanismo conocido como la nivelación de recursos. Este método tiene en cuenta solamente las dependencias técnicas entre las tareas suponiendo que se dispone de recursos ilimitados. centrándose en los Cuellos de Botella. y que en base a la aplicación de una serie de reglas. para estos casos suele suceder que se incremente la duración total del proyecto. Es muy importante conocer las condiciones que marcan la validez de un método. al considerar que los recursos son ilimitados.

y se basa en el camino crítico considerando. 1993). además. pero considerando los parámetros alcance. La teoría nació en el entorno productivo. dos son los escenarios que deben ser tomados en cuenta: El entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. El método de la Cadena Crítica toma su nombre del concepto definido como la cadena más larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos. será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a 11 . Siendo esto así. su cuello de botella (CB). tiempo y costo. y por lo tanto también la gran oportunidad. 1997). lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos. o la gestión de proyectos entre otros. sino de dos visiones complementarias que deben coexistir en coherencia. para ir contando con progresivas versiones de las mismas ideas adaptadas a otros ámbitos como la distribución. las limitaciones de recursos. por lo que en sus inicios quedó circunscrita al mismo (Goldratt and Cox. La limitación del proyecto. En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción. siendo la metodología concreta para ésta última la denominada Cadena Crítica (Goldratt. Pero con el paso del tiempo ha ido desarrollándose y extendiéndose. y es ahí donde se presenta una de las mayores dificultades. No se trata de dos visiones excluyentes. el marketing.restricciones físicas y de paradigma.

Otra de las características de la planificación de un proyecto gestionado de acuerdo con esta metodología es que la tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica. pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera. Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crítica(s) o al final de un camino no crítico. 2000). En concreto se puede hablar de tres tipos de buffer: Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo. conocidos como buffers. siendo así necesaria una menor protección global (Steyn. 12 . una mejor gestión de la misma. y eso supone. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas. en términos de ejecución. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica. lo que determinará su ubicación. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica. con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones.la duración.

debe tenerse en cuenta que plazos más cortos a igualdad de recursos son sinónimo de incremento de capacidad a igualdad de recursos.A actualmente está ejecutando. Goldratt. debido a las implicaciones que tiene en términos operativos y tácticos. para estimación de la duración de las actividades de forma que el trabajo se pueda desarrollar dentro del presupuesto. Su importancia radica en el amplio abanico de opciones que esto supone para la empresa: primeramente. para los proyectos de Incorporación de surtidores de gas natural vehicular en estaciones de servicio. El Método de la Cadena Critica hace especial énfasis en la gestión del plazo de los proyectos. una importante ventaja competitiva en el mercado. es decir. 13 . especificaciones y tiempo estimado. por lo que el principal beneficio es una importante reducción de la duración total del mismo. En virtud de la problemática planteada. que la empresa KBT. sino la posibilidad de ofrecer lapsos más cortos. C. puede presumir. en un período equivalente se entregarían más proyectos con los mismos recursos. con lo que ello supone para la empresa en términos de beneficio. derivado de la Teoría de Restricciones de E.M. el objetivo del presente trabajo de investigación es diseñar un modelo de planeación y control en la fase de construcción. El Modelo estará fundamentado en la metodología de la Cadena Critica. Además. no el cumplimiento de los tiempos ofertados al cliente.

OBJETIVOS ESPECIFICOS  Explorar la situación actual de la Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos de la empresa KBT.A emplea para la administración de la Construcción del Proyecto de incorporación de surtidores de gas en estaciones de servicio.A en el Estado Carabobo. bajo el enfoque de la Teoría de Restricciones. C. C. que la empresa KBT. para los proyectos de Incorporación de surtidores de gas natural vehicular en estaciones de servicio para la empresa KBT.A en términos del Método de la Cadena Critica? OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL Proponer un modelo de modelo de planeación y control en la fase de construcción. Finalmente plantearnos ¿Cómo diseñar un modelo de planeación y control en la fase de construcción. 14 . C. para el proyecto de incorporación de surtidores de gas natural vehicular en estaciones de servicio en términos del Método de la Cadena Critica para la empresa KBT. C.  Describir el proceso de planeación y control.A.

permitirá medir el avance del mismo. C. Sin embargo. el reporte es sencillo de realizar y a cambio 15 . que la empresa KBT. C.  Diseñar un modelo de modelo de planeación y control en la fase de construcción.  Analizar el proceso de planeación y control. pues requiere que éste sea constante. detectar y evaluar las desviaciones que impactan la ejecución de la obra. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El modelo de planeación y control para los proyectos de construcción de las estaciones de servicio para Gas Natural Vehicular en términos del Método de la Cadena Critica derivada de la teoría de las limitaciones para la empresa KBT. para los proyectos de incorporación de surtidores de gas en estaciones de servicio en términos del Método de la Cadena Critica para la empresa KBT.A en el Estado Carabobo.A emplea para la administración de la Construcción del Proyecto de incorporación de surtidores de gas en estaciones de servicio. en la elaboración de reportes de ejecución. en términos del Método de la Cadena Critica para la empresa KBT. C. motivado por. C.A. lo cual favorece el escenario para la toma de decisiones. la exigencia del método.A en el Estado Carabobo.

que es donde se reconocen las restricciones de los proyectos y se programan todas las actividades alrededor de ellas. Además. dado que el líder/Gerente del Proyecto debe enfocar la atención en la evolución de la cadena crítica. un mayor aprovechamiento de la capacidad existente en toda la empresa. una importante ventaja competitiva en el sector de la construcción. constituye una herramienta gerencial para una exitosa toma de decisiones. el aporte que hace la Gerencia de Proyectos en la Industria de la Construcción. La Cadena Critica tiene la ventaja de medir la programación de los proyectos desde su ejecución. con lo cual se propiciará un mejor uso de los recursos disponibles. Como consecuencia de la aplicación de la metodología de la Cadena Critica en la planificación y control de la obra. Desde el punto de vista práctico.proporciona la información necesaria para disponer de un diagnóstico de situación actualizado. será el alineamiento de toda la empresa con los objetivos y meta de la organización. éstas son muy limitadas en la etapa de ejecución y control. el método de la cadena critica. claro y objetivo. porque a pesar de que las herramientas utilizadas actualmente por la Gerencia de Proyectos son muy buenas para planificar. lo que implica a su vez. por medio de la Cadena Crítica radica en construir la planificación de los proyectos desde el punto de vista de ejecución de los mismos. También 16 .

el desarrollo del presente trabajo tiene su importancia al servir como base para futuros estudios. El principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denominados “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993): las actividades no son independientes entre sí. sino también la debida a las actividades precedentes. técnicas de análisis de las Ciencias Exactas. producir. son sus Procesos de Pensamiento (basados en el método socrático). pero no tiene en cuenta este factor que es fundamental en el proceso de ejecución. El valor teórico de la Investigación radica esencialmente en que el Núcleo Fundamental de la Teoría de Restricciones. Desde el punto de vista bibliográfico. por lo que cualquier hipótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no sólo la variabilidad asociada a ésta. donde se planifica bajo una serie de supuestos. reconoce que existe una variabilidad inherente en el desarrollo de los mismos. quien tiene como misión. recrear y difundir conocimiento en Teoría de Restricciones (TOC) con una rigurosa fundamentación teórica y metodológica y una actitud 17 .es importante el hecho de que esta herramienta introduce buffers en la programación de sus proyectos. que permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre las acciones y los resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que dominan los sistemas que se pretenden mejorar. relacionados con la línea de Investigación – UC TOC. porque de esa manera.

La propuesta se limita a realizar. LIMITACIONES Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN El presente trabajo de investigación se desarrollará dentro del departamento de Ingeniería y Control de Proyectos perteneciente a la empresa KBT. una herramienta alternativa para abordar los problemas de planificación y control que se producen durante la construcción de una obra o prestación de un servicio.A. un análisis de constructibilidad del proyecto. con la intencionalidad de intervenir y transformar la realidad de organizaciones en el ámbito nacional. ubicada en la ciudad de Valencia. La investigación propuesta se relaciona con el Programa de la Maestría de la Gerencia de Construcción. puesto que ofrece. Estado Carabobo.A y estará orientado a la aplicación de la Metodología de la Cadena Critica en la fase de construcción al Proyecto de Incorporación de surtidores de gas en estaciones de servicio bajo el enfoque de los conceptos de TOC (Theory of Constraints) ejecutados actualmente por la empresa KBT. lo que podría deducir la estimación de la duración de las 18 . C. en la planta Chrysler de Venezuela. C.crítica e interpretativa.

Walter Rodríguez Castillejo.M Goldratt presentado por el Ing. “que en los antecedentes se trata de hacer sintesis conceptual de la investigación o trabajos realizados sobre problemas formulados con el fin de determinar el enfque métodologico de la misma” (p. la determinación de la cadena crítica y el dimensionamiento de los Buffer del proyecto. son escasos. CAPITULO II.73). 2003 en el IV congreso 19 . existe una investigación realizada en el contexto teórico bajo el cual se esta desarrollando esta investigación. MARCO TEORICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Tamayo y Tamayo (1995) señala. Motivo por el cual se desarrolló una revisión bibliográfica exhaustiva sobre investigaciones realizadas en años anteriores referente a la variable objeto de estudio. constatándose que las publicaciones sobre la planeación y control para los proyectos de Incorporación de surtidores de gas en estaciones de servicio.actividades del proyecto. alimentación y de Recursos. siendo su ámbito de aplicación el Método de la Cadena Critica derivado de la Teoría de Restricciones por E. Sin embargo.

Revela que la metodología propuesta ha sido probada por el autor en obras de diferente naturaleza como obras lineales: túneles. si queremos determinar un presupuesto de una manera rápida eficaz. escogemos el 20% de las tareas que tienen el mayor número de horas- hombre y habremos definido con toda seguridad el 80% del plazo del Proyecto. escogemos el 20% de ítems o partidas en función a su valor monetario y con toda seguridad habremos asegurado el 80% del monto total del presupuesto del proyecto. El autor indica que uno de los problemas que se encuentra al planificar proyectos es la carencia de una metodología adecuada. Por ejemplo. En el caso de la calidad escogemos el 20% de las operaciones (las tareas o procesos están descompuestas en operaciones) con defectos recurrentes y debidamente cuantificados. 20 . denominado Metodología eficaz para planificar proyectos de construcción utilizando la teoría de las restricciones. carreteras. obras concentradas como edificaciones en general y considera que es aplicable a cualquier tipo de proyecto. canales. que permita un manejo apropiado del tiempo. Está basado. fundamentalmente en la teoría de las restricciones de Eliyahu Goldratt y en la ley de Vilfrido Pareto (pocos vitales muchos triviales. es decir para analizar las causas de un problema debemos escoger el 20% de dichas causas y con ello habremos solucionado el 80% del problema.Iberoamericano de Gerencia de Proyectos en Sao Paulo-Rio de Janeiro. En el caso del tiempo. ello representa el 80% de las causas que ocasionan defectos de las tareas o procesos).

esta ubicada en 21 . Civiles. Movimientos de Tierra. BASES TEORICAS DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. 2001 de la Universidad Católica Andrés Bello.A. Giovanni Setaro. KBT. 2001. Por su parte. Valera Manrique. Dirección General de los Estudios de Postgrado realizó una investigación denominada Programación del proyecto de vivienda unifamiliar en la Urbanización los Naranjos utilizando el método de la Cadena Critica.A. María B. de la Universidad Católica Andrés Bello. C.. Mayte I. de la Universidad Católica Andrés Bello. Urbanismos y obras para la industria petrolera. Dirección General de los Estudios de Postgrado trabajó en una investigación denominada Cadena Crítica: Un aporte de la teoría de restricciones a las técnicas tradicionales de gerencia de proyectos.. es una empresa dedicada a la construcción de Obras Eléctricas. 2001. Electromecánicas. usando el método de la cadena crítica. Secada G. Dirección General de los Estudios de Postgrado desarrollo una Programación del proyecto de reestructuración del sistema para el cálculo de la nómina de la Compañia Productos Lácteos. Fue fundada el xx de xxx. C.

Cumana II y Casanay en los estados Anzoategui y Sucre.la Zona Industrial Municipal Norte. Reparación del piso del Área de los Enfriadores de la Instalación 215 del Complejo Morón. Construcción de las Obras Civiles de las Torres de Enfriamiento M-7154Ny M-7156N para el Proyecto PICC de la Refinería El Palito. Sistema de Suministro de Energía y Sistema de Catenaria y Ampliación y Rehabilitación de la Avenida Bolívar Norte.A. Petroquímica de Venezuela (PEQUIVEN). y GHELLA SOGENE. Reparación General Zona de Reacción "B" de la Planta FKAY del Centrode Refinación de Paraguaná. entre las Subestaciones Guanta II. IAMVIAL entre las más importantes. Carabobo. Procura y Construcción de la Lïnea de Transmi- sión doble terna a 230 KV. de la ciudad de Valencia. tramo Calle 132 128A. Venezuela. Actualización del Proyecto. Instalación de la Subestación de Transformación Principal. Sus principales clientes son Petróleos de Venezuela (PDVSA). Cadafe. C. CONSORCIO KCT. Inicio sus operaciones xxx . Edelca. Reparación Estructura de Concreto del NPK. Siemens. Adecuación del Sistema de Distribución de Planta de la Refinería El Palito. A lo largo de su trayectoria ha trabajado en proyectos tales como. Lado Este. Metro de Valencia. Edo. MISIÓN 22 .

. VISIÓN Ser una empresa líder y competitiva en el área de la construcción a nivel nacional e internacional. conformada por un personal altamente calificado. C. con el fin de garantizar la satisfacción de nuestros clientes. con la sólida intención de mantenernos como lideres en el mercado. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PRESIDENTE GERENTE GENERAL ASISTENTE A LA PRESIDENCIA Y GERENCIA GENERAL GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE INGENIERIA Y GERENTE GERENTE LICITACIONES Y RECURSOS ALMACEN CONTROL DE CONTABILIDAD ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTO HUMANOS PROYECTOS 23 . orientada a la mejora continua.A. destinado a servir a nuestros clientes con garantía de calidad y alta tecnología. es una empresa dedicada a la construcción. CUADRO 1. capacitación del personal e implementación de nuevas tecnologías. KBT.

Fuente: La Empresa (2009). ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD DDEL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA Y CONTROL DE PROYECTOS GERENTE INGENERIA Y CONTROL DE PROYECTOS SUPERVISOR DE INGENIERIA Y PROYECTOS INGENIERO INGENIERO PLANIFICADOR DE INSPECTOR QA/QC INSPECTOR SHA INSPECTOR DE OBRA OBRA Fuente: La empresa (2009) GERENCIA DE INGENIERÍA Y CONTROL DE PROYECTOS 24 . CUADRO 2.

La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada. A su vez. programas o una combinación de ambos.A tiene como función recibir. 25 . de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. del personal compartido de los proyectos y. si fuera necesario. incluyendo estimación de costos y tiempo. coordinación y resolución de conflictos a nivel de equipo del proyecto y monitoreo y control de la construcción. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas. esta encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de cada proyecto. la Gerencia de Licitaciones y Presupuesto. En muchas organizaciones. oficina del proyecto u oficina del programa. participa en la selección. Una PMO supervisa la dirección de proyectos. C. Al respecto. esta autorizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con los objetivos de la organización. la culminación exitosa del proyecto. los proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma. si es posible. la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera Edición. dirección y reubicación. la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente”. administración de contratos. Es su responsabilidad. validar y procesar los requerimientos de su principal cliente. (p17). del personal dedicado de los proyectos. La Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos de la empresa KBT. (2003) señala: “Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Adicionalmente.

FUNCIONES DE A GERENCIA DE INGENIERIA Y CONTROL Y PROYECTOS  Trabajar con recursos compartidos y coordinados entre la cartera de proyectos vigentes. y/ o definir los criterios de Medición de Avance Físico. 26 .  Trabajar con las premisas de Planificación del Proyecto (Condiciones de inicio o límites pautados para la planificación de la Obra).  Elaborar el Organigrama del Proyecto.  Elaborar los Hitos de Medición del progreso del proyecto.  Elaborar las Curvas de Avance o Progreso Físico / Curvas de Desembolso.  Elaborar la estructura Detallada de Trabajo (EDT) del proyecto.  Identificar y desarrollar la metodología para la administración de los proyectos.

1997.  Estimar las Horas Hombre para el Desarrollo del proyecto. 27 . Goldratt.  Elaborar el Dossier de planificación de la obra. A continuación se presenta una exposición sucinta del contexto antes mencionado.  Elaborar el Plan de Recursos.  Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de la cartera de proyectos vigentes de la organización.  Elaborar la coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. y trata sobre como la gestión de proyectos por Cadena Critica (CCPM por sus siglas en ingles) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. el marco conceptual que sustenta este trabajo de investigación se fundamenta en el Método de la Cadena Crítica. Por otra parte.  Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y el líder encargado de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa.  Servir como de plataforma guía para directores del proyecto. desarrollado por Eliyahu M.

En realidad. las ventas varían y las estrategias de precio. Esta realidad es. Cadena Critica. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo. como ganarle a la competencia. ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt. 1997. distribución. los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado. promoción. como inducir al personal a que mejore. son muchos los problemas que enfrentan las organizaciones hoy día. No obstante. comenzar definiendo el significado del ciclo de vida del producto (CVP). como lo indica la famosa frase de Alvin Toffler: "la característica de hoy es el cambio y más aún. quien empleó el concepto por primera vez en un artículo de 1965 28 . bajo esta perspectiva. la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. que no es más que. así. menciona cómo reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. y mejor aún Goldratt. Actualmente las empresas se enfrentan a una realidad compleja y cambiante. una en la cual la globalización obliga a las organizaciones a utilizar nuevas tecnologías. nuevas herramientas e incluso nuevos métodos gerenciales con el objetivo de que puedan ser competitivas en el mercado. de lo contrario no podrían contarse entre los líderes. En base a este último. deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto. la velocidad con que se sucede". es conveniente. por ejemplo.

se desarrollan y mueren. • Declive. en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas: • Lanzamiento o introducción. al respecto. Por tanto. crecen. Bajo este enfoque. 29 . ¿Qué deberían hacer nuestras organizaciones para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos?. cabe preguntarnos ¿Cuál es la situación Problemática a la que se están enfrentado nuestras organizaciones?. • Madurez. pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto. lo que realmente ocurre. Según Levitt los productos. es que el ciclo de vida Vs el tiempo de desarrollo de los productos. Theodore Levitt. los continuos cambios en los gustos de los consumidores. • Turbulencias. señala que.publicado en la Harvard Bussines Review. y los desarrollos de nuevas tecnologías. nacen. Entonces. • Crecimiento. debido principalmente a factores tales como la acción incesante de la competencia. cada vez es más corto. estamos hablando de la de turbulencias. igual que los seres vivos.

es un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo especifico.parece aceptable pensar que la respuesta se basa en encontrar la necesidad de conseguir el camino de mejorar continuamente. a la ausencia de una estructura organizacional. que el objetivo de los gerentes es administrar bien los proyectos de la organización. en la Guía del PMBOK. los directores del proyecto. En referencia a este último punto. se ve afectado por lo menos otro de los factores. y exceder el tiempo. comprometer el contenido.a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. organizar. dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especifico. un proyecto. a menudo hablan de una “triple restricción” . Al respecto. Además. Goldratt 1997.alcance. iniciamos por precisar que. en su libro Cadena Critica señala que en la administración de los proyectos existe una alta probabilidad de. En tal sentido. tiempos y costes del proyecto. los directores de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. rebasar el presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos. así mismo. Debe ser alcanzado en un periodo de tiempo previamente definido y respetando un presupuesto. falta de 30 . 3era Edición. 2004. nos encontramos en que las causas de la mala administración de los proyectos se debe en su gran mayoría. la administración de un proyecto se guía fundamentalmente en la forma de planear. Motivo por el cual. puesto. de capacidades de gestión y liderazgo.

veamos la siguiente gráfica para ampliar el concepto: Figura 1. Esto lo hacemos para todas y cada una de las tareas del proyecto. Curva de probabilidades para tolerancias de las tareas. ausencia de controles administrativos y financieros. y por consiguiente la causa subyacente de la mayoría de los problemas. A la hora de estimar de forma individual la duración de cada tarea. impactando notablemente en la duración del proyecto. es la principal causa de lo que llamamos mala administración. ausencia de capacidades técnicas. Ahora bien. falta de capacidad directiva. esta protección permitiría finalizar en el plazo estimado incluso en los casos más desfavorables. teniendo en cuenta la protección tomada en todas las tareas. Como muestra la figura.previsión por parte del líder del proyecto. uno debería pensar que se va a enfrentar al proyecto con una buena 31 . nos protegemos de la incertidumbre dando una estimación que tenga en cuenta los posibles imprevistos que puedan surgir. Por el planteamiento precedente se hace indiscutible que la incertidumbre.

El PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) emplea una representación esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellas. también denominadas dependencias. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50. que el colchón de seguridad asignado a cada tarea puede ser normalmente del orden del doble de lo que sería la duración media de la tarea. como lo afirma Goldratt.armadura ante la incertidumbre. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las 32 . En este contexto. En general. Entre las características más importantes de este método resaltan: Probabilístico. utilizada para calcular las fechas de inicio y finalización de las actividades de un proyecto. una estimación optimista y una estimación pesimista. a través de la herramienta PERT – la traducción en inglés significa Técnica de Revisión y Evaluación de Programas. sin considerar costos ni recursos. 1997. actualmente ¿Cómo se llega a determinar la duración del proyecto?. PERT usa para cada actividad una estimación más probable. La gráfica deja en evidencia. la gente da estimaciones realista de acuerdo con su peor experiencia pasada.

Se caracteriza por ser determinístico. es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. agregando el concepto de costo al formato PERT. ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. El método del camino crítico calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma. para calcular la duración del proyecto. según la cantidad de recursos aplicados en la misma. sin considerar las limitaciones de recursos. se emplea la herramienta CPM. De la igual manera. Veamos el ejemplo usado por Goldratt. además se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. 33 . 1997 en su libro Cadena Critica: Construir un edificio. Considera que las actividades son continuas e interdependientes. la traducción de las siglas en inglés significan: Método del Camino Crítico.actividades son independientes. la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad y por último emplea tiempos normales y acelerados de una determinada actividad.

la más larga en tiempo. el proyecto está planeado para terminar el tiempo 150. Figura 2. Para demostrar el supuesto. El diagrama de PERT ilustra la dependencia de pasos para nuestro proyecto. Diagrama PERT. es conveniente determinar el momento en que se inician las actividades. Una vez definida la secuencia y dependencia entre actividades. con el objetivo de determinar la duración del proyecto. que si se denota al tiempo cero al momento en que inicia la ruta crítica. 34 . se anexa el diagrama de Gantt correspondiente: Figura 3. Representación esquemática del inicio tardío de una actividad. Es decir. De esta forma. definimos la ruta crítica. Ahora. cualquier demora en la ruta crítica atrasará la terminación del proyecto. como la cadena más larga de pasos dependientes.

el hecho de que el líder del proyecto decida. es este caso. y por lo tanto. existe una holgura que se desperdicia. iniciar temprano las actividades del proyecto. hayan razones que así lo justifiquen. quizás tendrá a su cargo muchas actividades de 35 . Representación esquemática del inicio temprano de una actividad. Veamos el caso contrario. la actividad debe ejecutarse en el lapso establecido sin causar demoras. una podría ser postergar las inversiones hasta que realmente sean necesarias. Si el líder del proyecto elige el inicio tardío para comenzar las actividades del proyecto. El diagrama de Gantt es tal y como se muestra a continuación: Figura 4. probablemente. Si el líder del proyecto elige el inicio temprano para comenzar las actividades del proyecto.

Anteriormente se expuso que el elemento que determina la duración total del proyecto es la ruta crítica. no es posible enfocarse. Si usa los inicios posteriores. de lo que se trata ciertamente es de un mecanismo de control que le permita centrarse. Lo expresado anteriormente muestra que los métodos PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) y CPM (Método del Camino Crítico) no consideran la variabilidad respecto a los tiempos estimados. pierde el eje. y esto le evitará concentrarse en las actividades realmente importantes para la culminación del proyecto a tiempo. por ende. Sin embargo. el mecanismo de control lo determina el avance de los proyectos y se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o de inversión que ya se hizo. hoy por hoy. 1997 afirma. Debe existir una técnica que permita al líder del proyecto enfocarse en lo que ciertamente sea importante para garantizar la culminación del proyecto. el cual es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser 36 . donde el líder del proyecto debe enfocarse. que este indicador de medición no diferencia entre el trabajo realizado sobre la ruta critica y el trabajo efectuado sobre otras rutas evitando concentrarse sobre la ruta critica. con relación a la cantidad que queda por hacer. A diferencia del caso anterior se cuenta con una holgura para ejecutar la actividad en caso de que existiese alguna demora. sin embargo.coordinación en paralelo. es allí. Goldratt. si el líder del proyecto usa los inicios temprano.

Es importante además destacar. permite 37 . y sus algoritmos de cálculo. por lo que cualquier hipótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no sólo la variabilidad asociada a ésta. Una virtud muy importante del camino crítico es que. Este método tiene en cuenta solamente las dependencias técnicas entre las tareas suponiendo que se dispone de recursos ilimitados. ni posibles limitaciones o conflictos entre los mismos. En caso de que se presente la competencia entre recursos se procede a un mecanismo conocido como la nivelación de recursos. para estos casos suele suceder que se incremente la duración total del proyecto. Lo que realmente ocurre es que el método del camino crítico. de entre todas las tareas que conforman el proyecto. por ejemplo. las actividades no son independientes entre sí. puede llevar a conclusiones erróneas. causando de esta manera que los adelanto se pierdan y los atrasos se acumulen. se diseñaron sin tener en cuenta limitaciones y conflictos en la asignación de recursos. El principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denominados “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993). que los métodos PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) y CPM (Método del Camino Crítico) no toman en cuenta los recursos que en ellas intervienen. El análisis determinista del CPM (Método del Camino Crítico). sino también la debida a las actividades precedentes. pero tiende a ser ignorado.devastadoras para un plan.

proteger el Throughput y Controlar los Costos. Cadena Critica. es decir. cuyo autor es Elihahu M. sostiene que la mayoría de las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones actualmente provienen de un único problema medular. gestionar. (Throughput. En este caso hemos ido más allá de rango de validez. ¿qué significa Administrar bien.centrarse sólo sobre aquéllas que son realmente importantes para la duración del proyecto. otro criterio basado en las relaciones Causa . Goldratt y se trata una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. existe otra visión. dentro de este argumento. estamos introduciéndonos al Mundo de la Teoría de Restricciones (TOC).Efecto. la Teoría de Restricciones (TOC) sostiene que existen dos condiciones absolutamente necesarias. según Goldratt. La Teoría de Restricciones (TOC). Por otra parte. El método no es erróneo. Efectivamente. gerenciar. al considerar que los recursos son ilimitados. la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas o simplemente “generación de dinero”). Con nivelación de recursos esta virtud desaparece induciendo incluso al error. 1997. Sin 38 . Es muy importante conocer las condiciones que marcan la validez de un método. Aquéllas sobre las que es muy importante no desperdiciar tiempo. pero deja de ser válido. manejar o dirigir? Para administrar bien..

un eslabón se ocupa de las compras. consideremos a la fábrica como si fuese una cadena física. si la organización decide mejorar un departamento en específico. es decir. Por consiguiente controlar los costos implica un determinado modo de administrar. Por otra parte. otro departamento. lo hace más eficiente. Un eslabón representa al departamento de compras. Supongamos que una compañía es una cadena física. hacer la cadena más liviana. en nuestra cadena física significaría reducir el peso del eslabón. Goldratt. En este sentido.embargo. Cadena Critica afirma que cualquier mejora puntual automáticamente se traduce en una mejora de la organización. en este caso. Lo cual significa que para lograr la mejora de la organización entera se deben inducir muchas mejoras locales. es decir. Volvamos con la analogía anterior. son dos condiciones antagónicas. otro inicia la producción. Lo planteado con anterioridad constituye el Mundo de los Costos. etcétera. ya que cada eslabón tiene su propio peso. además está distribuido en cada sector y es quien determina el peso total de la cadena. Para verificarlo. una filosofía contradictoria al Mundo de los Costos es proteger el Throughput. es decir. es el peso. Nos preguntamos: ¿Qué es análogo al costo en nuestra cadena física?. usaremos la misma analogía que usa Goldratt en su libro cadena crítica. Por ejemplo. es decir cada una implica un modo diferente de administrar. otro eslabón. otro ensambla. se encarga de iniciar la producción. de forma que todos ellos forman una cadena. En este caso 39 . 1997.

la resistencia de la cadena se reducirá a cero. entonces. En esta afirmación no existe una relación entre ambos. se debe administrar conforme al Mundo de los Costos. la compañía sigue lidiando con los mismos problemas que tenía antes de mejorar este departamento.estamos considerando que los eslabones son elementos dependientes uno de otros. debe existir un mecanismo que permita a los gerentes saber en qué enfocarse con el objetivo de administrar bien su negocio. En resumen. ¿ha contribuido esta mejora con la organización completa? La respuesta es absolutamente no. en la que se quiere mejorar el desempeño de un departamento. la resistencia de la cadena vendrá determinada por el eslabón más débil. De este modo. y ¿Cuál es el equivalente al throughput en nuestra cadena física? la resistencia de la cadena. si un eslabón se rompe. se debe administrar conforme al Mundo del Throughput. la esencia del throughput radica en que no solo son importantes los eslabones sino también los enlaces. para controlar los costos. esto es. lo que llamamos el Mundo del throughput. por ello. En este supuesto. pero. puesto que considera que el sistema esta formado por eslabones dependientes. porque la mayoría de las mejoras locales no contribuyen a la mejora de la organización y no se logran mediante la inducción de mejoras locales. en tanto que para proteger el Throughput. Volvamos al ejemplo anterior. ¿Cuál sería la esencia del throughput?. por ende. La respuesta se encuentra en la Teoría de Restricciones (TOC) tomando en cuenta que la 40 . que es altamente eficiente. luego con ingenio logra el cometido.

y que en base a la aplicación de una serie de reglas. volver al paso 1 para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten 41 . En caso de romperse la restricción.idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella” (CB). Identificar la restricción del sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Esto se resume en los cinco pasos que conforman el proceso de mejora continua de la TOC: 1. las de tipo físico: maquinarias. 3. 2. centrándose en los cuellos de botella. 4. tercerizar 5. mano de obra etc. es posible optimizar el resultado del sistema. Pueden haber distinto tipo de restricciones. Subordinar el resto del sistema a la restricción: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). Ej. Elevar (Aliviar) la restricción: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Explotar la restricción: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. materia prima. siendo las más comunes.

Las restricciones. pues entendiéndose que la restricción es algún obstáculo o problema que nos impide alcanzar la meta de nuestro negocio. satisfaciendo las necesidades de los clientes. empleados y accionistas. administrar según el Mundo del Thoughput y el Mundo de los Costos y como se explico anteriormente ambas se encuentran en conflicto. 1997. administrar protegiendo el throughput y controlando los costos. El planteamiento anterior cobra vital importancia debido a que la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida. Goldratt. es decir. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. ¿cómo se podría identificar la restricción del sistema?. o lo que es similar. Por lo tanto. ha desarrollado cinco técnicas para abordar las Restricciones de Política: 42 . Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. un problema no está definido con precisión hasta que no pueda presentarse como un conflicto entre dos condiciones necesarias. esto es. Para resolver este conflicto. Contrariamente a lo que parece. en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Cabe destacar en este punto. lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta. son en general criterios de decisión erróneos.

Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. La Teoría General de los Sistemas sostiene que 43 .  Árboles de Realidad Futura: Técnica para evaluar la solución. ya que cada solución crea una nueva realidad. hacia que quiere cambiar y por supuesto como provocar ese cambio que lo acerque a su meta. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. En consecuencia. Define el Plan de Acción. sin apelar al compromiso.  Árbol de realidad actual: Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares.  Árboles de transición: Técnica final.  Árboles de Prerrequisitos: Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución.  Evaporación de Nubes: Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos. se trata de un proceso de mejora continua en el cual la organización debe decidir que quiere cambiar en su organización. en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito.

cualquiera sea el sistema y su meta. ¿Qué tipo de restricciones son más comunes en las empresas: políticas o físicas? ¿Cuáles serían más fáciles de identificar? En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad. etc. reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta. gente con una habilidad determinada. restricción no es sinónimo de recurso escaso. sin importar cuán complejo o complicado sea. Hay básicamente dos tipos de restricciones: Físicas: Escasez de materias primas. una máquina muy cargada. Entonces. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Ante todo. el Mercado. Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas. El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar 44 . Esto es. Políticas: Reglas formales o informales erróneas. ¿Cómo identificar esos elementos?. Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales.

Este concepto se asemeja a lo discutido referente al Mundo de los Costos. Al sumarlos todos. ¿Cómo se podrían trasladar estos conceptos a administración de proyectos? Anteriormente se dijo. la protección ocupa la mayor parte del tiempo estimado de un proyecto. se contaba con tres mecanismos diferentes. que la duración del proyecto se llegaba a determinar sumando los tiempos de las actividades sobre la ruta crítica. El segundo es que cada nivel va agregando su propio factor de protección. El Árbol de pre- requisitos y el árbol de transición son las herramientas creadas para subordinar todo a la restricción del sistema. la cola de la curva de probabilidades. que es una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). y que cada actividad o paso del proyecto tenía incluido un margen de seguridad y para determinarlo. El primero es basar los cálculos en una experiencia pesimista. es decir. Y el tercer mecanismo es que quienes hacen las estimaciones también tratan de protegerse de los posibles recortes globales. En referencia al planteamiento expuesto. La Nube de conflicto y el árbol de realidad futura para decidir como explotar la restricción. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida: ¿Cómo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un Arbol De Realidad Actual. Si 45 .notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero.

para ello veamos un ejemplo. de que ocurra algún imprevisto en las otras estaciones de trabajo la maquina X siga funcionando al 100% de su 46 . El tercero implica la dependencia entre pasos consecutivos y paralelos causa que las demoras se acumulen y los adelantos se desperdicien. la máquina que tiene capacidad limitada. Supongamos que en una fábrica la máquina X es nuestro cuello de Botella. en caso. se debe garantizar que la maquina X tenga suficiente material de stock frente a ella. ¿Cómo garantizar que nuestra máquina X siempre tenga materiales suficientes para trabajar al 100% de su capacidad?. que muchos proyectos no terminen a tiempo. es el de las tareas múltiples en una misma área o persona. a que se debe.tratamos de proteger el funcionamiento de cada paso. Bajo este orden de ideas. Este fenómeno se debe fundamentalmente. se comienza en el último minuto (El inicio más tardío). El segundo. es decir. bajo esta circunstancia. como no hay prisa. A uno se le conoce como el síndrome del estudiante. en que existen tres mecanismos para desperdiciar esta protección. apliquemos los conceptos del proceso de Focalización de la Teoría de Restricciones (TOC) a producción. ¿Cuánto exceso de capacidad tiene que tener los centros de trabajo que alimentan la restricción?. la mayor parte del tiempo se va en colas y esperas. para que. Es sencillamente porque el margen de seguridad no protege el cumplimiento del proyecto ya que la protección se desperdicia en la conexión entre un paso y otro.

capacidad. Para explotar la restricción. lo que se debe hacer es poner un límite a lo que se puede acumular de stock entre dos estaciones de trabajo. se debe proteger contra las perturbaciones que ocurran en las otras partes del proceso. lo cual significa que esto representa la protección al cuello de botella. el único lugar en el que se quiere 100% de eficiencia. 1997. la máquina X. Así. señala que el stock representará la protección al cuello de botella. tenemos que lanzar el «material» requerido un buffer (intervalo de tiempo) antes que ese momento. Una vez que el stock local llega a su máximo. (El 47 . el stock acumulado permite que la máquina X continúe trabajando. Los buffer o amortiguadores existen para proteger el funcionamiento de la limitación. Goldratt. Por ello. si sabemos que la velocidad del sistema viene controlada por la velocidad a la que puede producir el cuello de botella. contra los problemas que puedan ocurrir en las máquinas anteriores. Si este centro de trabajo tiene un problema. Y ¿Cuánto exceso de capacidad tienen que tener los centros de trabajo alimentadores?. el único lugar que necesita protección. entonces. Por lo tanto. es el cuello de botella y ese será el punto de partida. a la estación de trabajo que lo genero no se le permite continuar produciendo al 100% de su capacidad. cuando decidimos que una limitación tiene que hacer un trabajo en un momento específico. motivo por el cual los centros del trabajo que la alimentan deben tener capacidad superior a la máquina X. y lo define como el amortiguador del sistema.

Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas. ya sean un recurso o un pedido. no sólo las dependencias entre tareas. Las limitaciones políticas no deben protegerse.. sino también las dependencias entre recursos. podemos llamar origen de buffer al sitio del que la limitación saca el «material» que consume. deben elevarse. es la CADENA CRITICA. tienen una ubicación. De igual manera trasladamos estos conceptos a administración de proyectos. e iniciamos. Pueden ser planos. Las limitaciones físicas. por tanto. la limitación de un Proyecto. aquello que impone el plazo mínimo en que un proyecto puede ser realizado. además esta formada por aquellas tareas que marcan una secuencia sin holguras entre las mismas.«material» aparece entre comillas porque no es necesariamente un material físico. incluso. ¿Qué es equivalente al cuello de botella?. un permiso para empezar el diseño). entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. Esta nueva secuencia es el camino más largo considerando. o. Esta terminología nos permite conectar mentalmente los buffers —que son intervalos de tiempo— con la posición física donde se acumulan los inventarios de protección resultantes. y. con la interrogante: ¿Cuál es la restricción de un Proyecto?. 48 . Hacemos un paréntesis para aclarar que la cadena crítica es otra técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.

lo primero que hay hacer es despojar de la protección a cada paso del proyecto y colocarla al final de la cadena critica. En este punto. de que la mayoría de los problemas que inciden en la cadena crítica no ocurren en la cadena crítica. es subordinar el resto del sistema a la restricción. En este caso se inserta un amortiguador de tiempo en los puntos donde una ruta alimentadora se une a la cadena crítica. la fecha de terminación del proyecto sigue protegida por el “Amortiguador del Proyecto”. Explotar la restricción significa que el cuello de botella debe trabajar a su máxima capacidad. se debe proteger la restricción contra los problemas que ocurren en las no restricciones. El tercer paso. 49 . llamado Amortiguador de Alimentación. El Amortiguador de Alimentación protege la cadena crítica de las demoras que ocurren en las rutas que no son críticas. Es importante de percatarse. por eso. para proteger la fecha de terminación de la cadena crítica. determinamos el amortiguador del proyecto. Una vez efectuada la identificación de la restricción el segundo paso es explotar la restricción. de esta forma. Pero cuando el problema causa una demora más grande que el amortiguador de Alimentación. por lo que para explotarla no hay que desperdiciar el tiempo asignado a la cadena crítica. colocándose entre el final de cada una de las secuencias de la cadena critica. El propósito es desplazar esta tolerancia al final del proyecto.

lo primero que se debe hacer es Identificar el Cuello de Botella. En esta circunstancia. ya que por ejemplo. estaban trabajando en otra cosa. elevamos la restricción. pero los recursos no. Como cuarto paso. Parece aceptable. existe una dependencia implícita entre ellos. asiente que esto no debe suceder nunca en los pasos de la cadena critica. El planteamiento precedente hace especial interés en un solo proyecto. por lo que en general. Anteriormente era muy común que todo estuviese listo para un paso. seguidamente se programa su trabajo. 1997. hay que asegurarse con anticipación de que los recursos estén listos. la gestión de un único proyecto será insuficiente para manejar un entorno multiproyecto: un ambiente en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos. para esto necesitaremos un Amortiguador de Recursos. atendiendo principalmente a las fechas de terminación prevista de los 50 . sin embargo. Ello significa que tales entornos requieren de una maniobra diferente y más completa. la manipulación de los recursos compartidos resulta muy compleja. El origen del Amortiguador de recurso será el área que está delante del recurso limitado. Ahora en la cadena critica cuando todo lo demás está listo. una situación muy habitual. y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de proyectos. que tenemos que proteger nuestros recursos limitados porque no queremos que se interrumpa su trabajo. la situación de un proyecto con recursos exclusivos no es. Goldratt. o sea.

falla en el suministro de los materiales. motivo por el cual emplean la simulación de las duraciones de una red de un proyecto específico utilizando un programa en Excel aplicando el método de simulación Montecarlo. José Manuel Carrillo Hernández y el Dr. Por otra parte. Cabe hacer mención que la utilización de la técnica de simulación Monte Carlo para la estimar la duración de las actividades de un proyecto.proyectos y para proteger la fecha de entrega del conjunto de proyectos se determina un Amortiguador del Cuello de Botella. se sustenta con lo que dice José Niño Mora (2006): “Tales modelos pueden incorporan tantos aspectos del sistema real como se estime necesario. dichos elementos son difíciles de predecir por el gerente del proyecto. los modelos de simulación permiten 51 .C. exponen que un proyecto en su ejecución está sujeto a factores que tienden a alterar la duración de las actividades que la componen. En particular. y proporcionan una amplia flexibilidad al analista para variar parámetros o supuestos. Vitalevitch Kalashnikov Vyacheslav en su artículo denominado Aplicación de la Simulación en el Análisis de Riesgos para la Planeación de Proyectos. dichos factores pueden ser internos (faltas en el personal. lo cual ocasiona que se tenga un alto grado de incertidumbre en lo que respecta a la determinación de los tiempos de duración de cada una de las actividades del proyecto. bajo rendimiento) y factores externos como alteraciones climáticas. el M. etc.

podrán ser analizados estadísticamente y proveer resultados en términos de probabilidad”. Shannon: "Simulación es el proceso de diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un sistema o proceso y conducir experimentos con este modelo con el propósito de entender el comportamiento del sistema o evaluar varias estrategias con las cuales se puede operar el sistema. empleada para operar numéricamente sistemas complejos que tengan componentes aleatorios. en lo que se refiere a su capacidad de procesamiento de la información. producidos a lo largo de todas las simulaciones. es el descrito en los estudios de Robert E. Para estudiar el comportamiento del sistema simulado se emplean técnicas y métodos de estadística. El conjunto de resultados. Adicionalmente. Colombia: “El método de Monte Carlo es una herramienta de investigación y planeamiento. profesor titular de proyectos informáticos de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales de Bogotá. el método de Monte Carlo es cada vez más frecuentemente utilizado. Gracias a la constante evolución de las microcomputadoras. tales como estimación de parámetros y determinación de intervalos de confianza. Por otro lado Conley William (2007) hace énfasis de que la importancia de la simulación en este siglo XXI no puede subestimarse. básicamente es una técnica de muestreo artificial. 52 . El concepto de simulación. incluyendo los sucesos aleatorios que pueden influir en tal evolución. Tal enfoque se conoce como método de Monte Carlo”. simular la evolución en el tiempo del sistema de interés. según Marcelo Claudio Périssé.

Esta definición es una concepción sistémica del proyecto. DEFINICIÓN CONCEPTUAL El modelo de planeación y control se basa en tres características fundamentales: Combinación de recursos. Gracias a la utilización de 53 . la optimización es de vital importancia en los negocios. costo y plazo). El método Monte Carlo es muy adecuado para utilizarlo en estos análisis.asimismo. organización temporal y propósito (Alcance. objetivos. la ingeniería y la ciencia. como elemento integrador de los planes de desarrollo de la organización. al considerarlo en su tratamiento como un sistema complejo. Según Castillo (1997) es necesaria la intervención de la ingeniería de sistemas. la industria. a desarrollar. SISTEMAS DE VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE Modelo de planeación y control para proyectos de construcción. sobre todo porque se adecua perfectamente en esta era presente de las computadoras. proporcionando un gran apoyo para la fijación y seguimiento de los objetivos que se persiguen. Estos campos suelen requerir el análisis de conjuntos de datos para ver si las variables están correlacionadas y si dichos datos pueden ser utilizados en la predicción.

CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO Registros Internos Logistica Tiempo Registro de Observación SITUACIÓN ACTUAL Programas Documental Monitoreo. las metodologías de la ingeniería de sistemas. control. registros internos de la gerencia. tiempo. DEFINICIÓN OPERACIONAL Consiste en formular un modelo de planeación y control para los proyectos en su fase de construcción. logística. La cual fue extraída de la revisión documental acorde a los fundamentos del método de la cadena critica (Díaz. Control Recursos Recursos Registro de Observación Tiempo PLANEACIÓN Y PLANEACIÓN Documental / Entrevista Logistica CONTROL estructurada Productividad Tolerancias de tiempo AMORTIGUADOR DEL (Actividades de la Cadena Registro de Observación PROYECTO Critica) Documental AMORTIGUADOR DE Tolerancias de tiempo Registro de Observación ALIMENTACIÓN (Actividades No Criticas) Documental AMORTIGUADOR DE Registro de Observación Tolerancia de tiempo RECURSOS Documental 54 . 2009). monitoreo. utilizando diferentes disciplinas científicas y tecnológicas. realizado de acuerdo a indicadores como. programar y diseñar en situaciones de alta complejidad. productividad y tolerancias de tiempo. recursos. programas. es posible planificar. La variable fue concebida a través de las dimensiones e indicadores presentados en el cuadro 1 de operacionalización de la variable.

las estrategias y los procedimientos que utilizará el investigador para lograr los objetivos de su estudio (hurtado. 2008). las tácticas. La metodología incluye los métodos. la metodología es el área de conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas. las técnicas. CAPITULO III METODOLOGIA En el campo de la investigación. Fuente: Díaz (2009). TIPO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo al propósito de estudio. la investigación es del tipo 55 .

además de analizarlo en términos de la Teoría de Restricciones para finalmente diseñar un modelo. más no necesariamente ejecutar la propuesta. de modo que se pueda dar respuesta a la pregunta de investigación de la forma más idónea posible (Hurtado. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño se refiere a dónde y cuándo se recopila la información. describir explicar y proponer alternativas de cambio. En referencia a la clasificación anterior decimos que el diseño es No experimental como menciona Sampieri (2003). puesto que en la presente investigación se busca describir la situación actual del proceso de planeación y control para proyectos en su fase de construcción. el diseño utilizado es no experimental – transversal . Implica explorar. 2008).proyectiva. 2003). Motivo por el cual. se trata de una investigación donde no hacemos variar de forma intencional las variables independientes. Todas las investigaciones que implican el diseño o creación de algo con base en un proceso investigativo. es decir.114). también entran en esta categoría (Hurtado 2008. Los 56 . Este tipo de investigación propone soluciones a una situación determinada a partir de un proceso de indagación. En esta categoría entran los proyectos factibles (Upel.Descriptivo y bibliográfico. porque el científico no posee control directo de las variables. p. así como la amplitud de la información a recopilar.

2008). Esto es. Estado Carabobo. En algunos casos la población es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar toda. las características y los perfiles importantes de personas. recolectar información). En este mismo orden y dirección. la unidad de estudio es la Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos de la empresa KBT. 57 . comunidades o cualquier fenómeno que se someta a un análisis (Danhke. describir es recolectar datos (para los investigadores cuantitativos. POBLACIÓN Y MUESTRA El conjunto de seres que poseen la característica o evento a estudiar y que se enmarca dentro de los criterios de inclusión forman la población. para así describir lo que se investiga (Sampieri. entonces el investigador tendrá la posibilidad de seleccionar una muestra (Hurtado. medir y para los cualitativos. La población son los documentos. en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente. 2003). C. los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades. ubicada en la ciudad de valencia. en un tiempo único. 1989). En la presente investigación. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Sampieri 2003). grupos. Desde el punto de vista científico.diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento.A.

planos. especificaciones técnicas. donde se desconoce la probabilidad que tiene cada elemento de la misma para formar parte de la muestra. permisos de trabajo y expediente de contratación de los proyectos de Incorporación de Surtidores de Gas Natural Vehicular en Estaciones de Servicio. Dentro de esta clasificación se resalta el muestreo “intencional”. por cuanto el objeto se centra en el estudio de casos típicos o representativos para determinar anticipadamente la probabilidad que tiene cada uno de los elementos que integran la población y de ser seleccionado como integrante de la muestra. Sobre la base de las consideraciones anteriores. la lógica utilizada para el muestreo no es la lógica de la representatividad sino la lógica de la significatividad. la técnica de muestreo escogida para esta investigación fue la no probabilística intencional. En este caso. 58 . en vista de que la selección es el proyecto piloto. donde la muestra se escoge en términos de criterios teóricos. presupuesto. motivo por el cual lo hace representativo para la investigación. De acuerdo a Hurtado (2008) no toda investigación requiere de un procedimiento de muestreo. y actualmente se encuentra en su fase de ejecución. La población no probabilística. que de alguna manera sugieren que ciertas unidades son las más convenientes para acceder a la información que se requiere.

experiencia y conocimiento sobre la investigación. Las técnicas de recolección de datos que fueron utilizadas en la presente investigación son la observación directa. por reunir el perfil en cuanto a profesión. cálido y confiable de comportamientos o conductas manifiestas”. 59 . Fernández y Baptista (2003).S. (p. el registro de observación documental y la entrevista. adicionalmente. A continuación se indican: Nº PROFESION CARGO AÑOS DE EXPERIENCIA 1 Ingeniero Mecánico Gerente de Ingeniería 10 2 Ingeniero Mecánico Gerente de Construcción 8 3 Ingeniero Industrial Ingeniero Planificador 10 4 Ingeniero Industrial Ingeniero Inspector 7 5 Ingeniero Electricista Supervisor de Obra 12 6 T. En relación a la observación Méndez (1995).309). se selecciono para esta investigación una muestra representativa conformada por 8 profesionales expertos pertenecientes a la gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos de la empresa KBT. “la observación consiste en el registro sistemático.U en Electricidad Supervisor de Obra 15 8 Ingeniero Electrónico Ingeniero Inspector 9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS Arias (1999). Dadas las condiciones que anteceden. C. menciona que “las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener información” (p.A.S.U Instrumentación Supervisor de Obra 15 7 T.53). Según Hernández.

análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento”. C. La entrevista se realizará en forma estructurada directa y personal a los Gerentes.A. supervisores e ingenieros inspectores de obra de la Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos de la empresa KBT. Mediante la observación se podrá describir la situación actual tanto de la unidad como la variable de objeto de estudio. El guión de entrevista estará conformado por preguntas vinculadas directamente con el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación.señala que ésta se hace “a través de formularios. citado por Arias (1999). los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación. En referencia al cuestionario o guión de entrevista Márquez (1996).145). plantea: “El guión de entrevista es una técnica de recolección de información a partir de un formato previamente elaborado. se recolectará información cuantitativa de los manuales de Costos de Construcción existente. el cual deberá ser respondido en forma escrita por el informante. El cuestionario lo conforma una lista de preguntas previamente organizados” El otro instrumento de recolección de datos que se aplicara es el Registro de Observación Documental. y se compararán con los resultados 60 . En este caso. el cual se elaborará con la finalidad de recopilar datos e información vinculados directamente con la investigación. (p.

antes de aplicarlos de manera definitiva en la muestra seleccionada. Balestrini (1997) (p. en relación al problema investigado.140) plantea: “Una vez que se ha definido y diseñado los instrumentos y Procedimientos de recolección de datos.obtenidos mediante la entrevista. (pág. quienes revisarán la pertinencia de las dimensiones e indicadores con los objetivos de la investigación y su capacidad de medición.224). atendiendo al tipo de estudio de que se trate.” 61 . VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS De acuerdo con Hernández. Sierra (1999).”la validez en términos generales. plantea que “Para que perdure toda observación es preciso que se recojan sus resultados por medio de la escritura o de otra forma documental”. Los instrumentos se validarán por medio del juicio expertos especialistas en metodología y de ingenieros en vinculados al sector de la construcción. Al respecto.243). es conveniente someterlos a prueba. Fernández y Baptista (1998). En este sentido. con el propósito de establecer la validez de éstos. Tamayo y Tamayo (1998) considera que validar es “determinar cualitativa y/o cuantitativamente un dato” (p. se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.123).

 Fuentes secundarias  Recopilación de información en el área de estudio. REVISIÓN DOCUMENTAL  Fuentes primarias  Revisión Bibliográfica y consultas por internet. 62 . árbol de transición y el árbol de la realidad futura.147) TÉCNICA DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. La información recabada a través de las técnicas de observación. evaporación de la nube. revisión documental y la entrevista se analizarán de acuerdo a la metodología propuesta por la Teoría de Restricciones. árbol de prerrequisitos. con el objetivo de construir el árbol de la realidad actual. toda investigación en la medida que sea posible debe permitir ser sometida a ciertos correctivos a fin de refinarlos y validarlos (p. CAPITULO IV PLAN DE TRABAJO FASE I. Según Balestrini (1997).

 Validación de los instrumentos de recolección de información.  Diseño de los Instrumentos de recolección de información (Entrevistas. FASE II: IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO  Identificación y Definición de la unidad de estudio. FASE III. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Descripción de la unidad de estudio en términos de la Teoría de Restricciones. 63 . FASE IV.  Descripción de la unidad de estudio en términos de la situación actual. reuniones multidisciplinarias). ANALISIS DEL PROCESO Estimación de la duración de las Actividades del proyecto.  Aplicación de los Instrumentos de recolección de información a la muestra. Revisión y Observaciones. Aplicación del Método de la Cadena Critica.

A y el personal involucrado en el área de postgrado de la facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo. Estimación de los Amortiguadores del proyecto. RECURSOS HUMANOS Los recursos humanos que participarán en esta investigación son el personal de la Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos de la empresa KBT. Se menciona a continuación: 64 . Revisión y Observaciones. FASE VI. DISEÑO DE LA PROPUESTA Revisión y Observaciones. PREPARACIÓN DEL INFORME FINAL Revisión y Observaciones. ENTREGA DEL INFORME RECURSOS PARA REALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. FASE IX. FASE VIII. FASE V. ELABORACIÓN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Revisión y Observaciones. C.

Material de papelería 200. Gastos varios de transporte 1000.00 Libros. Revistas.  Personal Gerencial y supervisorio de la Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos.  Tutor del Contenido.00 Los recursos financieros que se destinarán para la realización de esta investigación serán de financiamiento propio. Fotocopias.00 Encuadernación. RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS COSTO ESTIMADO BS. Publicaciones 1200.00 de apoyo.  Personal de la Gerencia de Ingeniería y Control de Proyectos. 65 .00 Total Bs. material 350.  Tutor Metodológico. 2750.

Metodología de la Investigación. La Meta. Eliyahu M. Eliyahu M. Ediciones Díaz de Santos. (2005). Newtown Square. Hernández Fernández y Baptista P. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición. No es Cuestión de Suerte. Project Management Institute. BIBLIOGRAFÍA Armendola L. RECURSOS INSTITUCIONALES  Biblioteca del área de estudios de Postgrado de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo. (1994). Four Campus Boulevard. Goldratt. Estrategias y Técnicas en la Dirección y Gestión de Proyectos. Eliyahu M. Goldratt (1997). Goldratt (1994). (2004). “Projet Managament” Edición Prentice Hall. Ediciones Díaz de Santos Eliyahu M. (2004). Ediciones Díaz de Santos. 66 .C. Cadena Crítica. Ediciones Díaz de Santos. Síndrome del Pajar.  Gerencia de Ingeniería y Proyectos de la empresa KBT. (2000). Goldratt.A.

htm http://es. Mantel. MC Graw Hill.com/concepto-de-ciclo-de-vida-del-producto-36.com/monografia/administracion_de_un_proyecto- estructura_desagregada_del_trabajo/13607-3 http://www. Fourth Edition.htm http://pdf..rincondelvago.Bogota.wikipedia.htm Jack R.com/ciclo-de-vida-de-producto.marketing-xxi.org.html http://www.marketing-xxi. http://www. www.com/concepto-de-ciclo-de-vida-del-producto-36.monografias.org/wiki/Ciclo_de_vida_del_producto http://www.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.php?id=865. Meredith / Samuel J.co/index.acis.wikilearning.Redes y la Administración de proyectos. (1999). Project Management. John Wiley & Sons Kerlinger.com/trabajos14/restricciones/restricciones. Metodología de la investigación. 67 . http://www. (2000).gestiopolis.shtml Investigación de Operaciones .