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Rabechini; Carvalho & Laurindo

Fatores críticos para implementação
de gerenciamento por projetos:
o caso de uma organização de pesquisa
ROQUE RABECHINI JR.
Doutorando do Depto. de Eng. Produção - Escola Politécnica da USP
E-mail: roquejr@usp.br

MARLY MONTEIRO DE CARVALHO
Profa. Dra. do Depto. de Eng. Produção - Escola Politécnica da USP
E-mail: marlymc@usp.br

FERNANDO JOSÉ BARBIN LAURINDO
Prof. Dr do Depto. de Eng. de Produção da Escola Politécnica da USP
E-mail: fjblau@usp.br

Resumo
O número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos tem crescido significativamente
nos últimos anos. Contudo, poucas empresas brasileiras têm desenvolvido um modelo de gerenciamento de projetos.
Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar competências em projeto passa a ser
fundamental. E para atingir o sucesso em projetos é preciso balancear as expectativas dos interessados aos recursos
disponíveis, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas para obter a excelência no gerenciamento de projetos.
Com o intuito de identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação do gerenciamento de projetos numa
organização, este artigo mostra o resultado de um estudo de caso realizado em uma instituição de pesquisa. A
análise pautou-se em aspectos relacionados às competências em projetos, tanto na busca de eficiência e de
eficácia, como nos aspectos de maturidade organizacional.

Palavras-chave
Gerenciamento de projetos; Gestão da inovação; Instituição de pesquisa tecnológica.

Critical Factors for implementation of Project
Management: a Research Organization case
Abstract
The project management methodology has been increasingly applied in companies nowadays. Nevertheless, in Brazilian
panorama it is also difficult to verify the adoption of formal project management program.
Companies searching for competitive advantages through innovation must have competencies in project management.
Meeting project efficiency involves balancing scope expectations and the available resources. Thus, project manage-
ment addresses the full range of concepts, tools and techniques to improve project performance and organizational
effectiveness and efficiency.
The main purpose of this paper is to investigate projects competencies management practices. The adopted
methodological approach was a case study in a Research Organization. The analysis was performed based on two major
approaches: the first one is the project effectiveness and efficiency evaluation (tasks and results), and the second one
is the organizational maturity.

Key words
Project management; Managing innovation, Technological research organization.

28 Revista Produção v. 12 n. 2 2002

este organizações e compõe-se dos seguintes elementos: artigo mostra o resultado de um estudo de caso realizado em • Varredura ambiental – esta fase visa identificar e proces- uma organização voltada à pesquisa tecnológica. portanto. Handy conseguem vantagens significativas ao se dedicarem à (1995) destaca ainda que este tipo de empresa será inovação – Citibank. mostram que empresas sas no cenário competitivo pós-industrial. Benetton. é necessá- dade. quanto devido à natureza dos empregos que geram. Alguns tizam a inteligência como o principal ativo das empre. (1997). 2001).. o caso seus serviços. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa NECESSIDADES DE tanto na busca de eficiência como de eficácia. Complexidade Dificultar que concorrentes aprendam sua tecnologia – criação de barreiras. o pioneiro dos serviços por caixas parecido com um “condomínio”. A inovação como elemento crucial de das pequenas empresas de tecnologia do Vale do Silício. a sobrevivência depen- Porter (1998) já destacava as empresas inovadoras como de da interação com seu meio através do atendimento fundamentais no desenvolvimento econômico das nações ideal ao seu cliente e posicionamento adequado em seu mais competitivas. Segundo Tidd et al. IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS Contudo. 12 n. vação. Autores como De Masi (2000) e Handy (1995) enfa. onde grupos de proje. como nos MUDANÇAS – INTRODUÇÃO aspectos de maturidade organizacional. eletrônicos. frente a seus concorrentes. (1997) construíram uma tipologia de inova- lada ao engajamento em projetos criativos. NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA cimento parecem ser habilidades relevantes no cenário competitivo que se avizinha. visando desenvolver e explo- modelo de gerenciamento do processo de inovação e de rar o novo conhecimento. baseada na visão estratégica da Tabela 1: Vantagens estratégicas pela inovação. que geram desa. um estudo baseado em empresas brasileiras cultura de uma organização. a capacidade de inovação e a de gestão do conhe. garan- mantendo-se em patamares de crescimento superiores ao tem a captura de parcelas de mercado. bem como da restante da economia norte-americana. Projeto robusto Modelo de produto ou processo visando esticar o ciclo de vida do produto. A análise pautou-se sobre as ameaças e oportunidades. No cenário competitivo atual. em aspectos relacionados às competências em projetos. • Decisão – esta fase. Tipo de Inovação Vantagem Estratégica Novidade Oferecer alguma coisa que outras empresas ainda não ofereceram. Mudança Reescrever as regras do jogo da competição. através de que mantêm altas taxas de crescimento e rentabilidade. em seus aspectos técnicos e projetos (RABECHINI Jr. o processo de Com o intuito de apresentar os fatores críticos de sucesso inovação requer abstração. Para isto. que já são clássicos. obtendo em contraparti.. por exemplo. gerando. 1997) Revista Produção v. por sua vez. retornos de investimento às empresas. mercado. entre outros (AVISON et Kanter (1998) argumenta que a motivação das pessoas al. Inovações incrementais contínuas Movimento contínuo de melhoramento do custo/performance Fonte: (TIDD et al. de tecnologia de informação. conforme mostra a Tabela 1. manutenção de clientes ávidos por novidades. Tidd et al. exemplos. para solucioná-los. Identificar quais competências uma empresa precisa construir para ganhar e manter uma vantagem competitiva REVISÃO DA LITERATURA – num mercado em constante mutação é uma tarefa árdua. neste novo ambiente de trabalho está intrinsecamente atre. deve-se encará-la como um mostrou que poucas têm formalizado e desenvolvido um processo que pode ser gerido. (DUHAN et al... No entanto. Destaca-se. et al. em seus processos ou em da melhor remuneração. rio que as organizações estejam sempre buscando a ino- que demandam maior qualificação. tanto em função de sua maior rentabili. lançamentos de novos produtos que. 2 2002 29 . 1996). ção e avaliaram seus possíveis impactos na estratégia com- fios levando as pessoas a investir energia física e mental petitiva. neste contexto. para que a inovação possa ser incorporada à Contudo. 1996). que pode ser comum a todas as para a implementação do gerenciamento de projetos. seja em seus produtos. em que a sar os sinais do ambiente interno e externo à organização atividade de projetos é fundamental. vantagem competitiva ocorre. comerciais. pelo uso de sofisticados sistemas tos coabitam.

como conseqüência. da aprendizagem e do das as grandes empresas multinacionais. compreender um novo sistema. avaliação e apresentação) e bastante infor. é compar- disponibilizá-la interna ou externamente. visa interpretar os sinais e optar pela melhor • Apropriada Estrutura Organizacional alternativa de ação. Nas empresas deverá encontrar recursos para viabilizá-la. tal para a caracterização e o sucesso de empresas inovadoras. Já que a inovação pode ser carac- 30 Revista Produção v. triagem. conhecimento”. mas fundamen- em evolução) e cujo sistema começa a ser informatizado. Esta to e desenvolvimento dos funcionários. E entender o comportamento de um concorrente. a quarta categoria refere-se àquelas empresas que não realizam o monitoramento tecnológico. Talvez o exemplo mais notório de empresa envolvida Uma empresa inovadora pode ser entendida como aquela com inovação seja a 3M. portante a tecnologia para atingir maior competitividade. Rabechini. a organização estratégias da empresa é sua comunicação. tem construído um processo “coisas novas”. segundo o tipo da empresa. Há pelo menos três Um estudo baseado em empresas brasileiras mostrou que variáveis a serem consideradas na gerência da inovação: poucas têm formalizado e desenvolvido um modelo de geren. • Visão e Liderança para Inovação • Equipe Este componente refere-se à postura em relação aos A capacidade de balancear os recursos disponíveis atra- riscos intrínsecos da inovação. A primeira categoria gerência do sistema de comunicação que no seu estágio de é caracterizada pelas empresas que já possuem um sistema de maior abrangência constitui-se no que é hoje chamado de monitoramento tecnológico estabelecido (procedimentos de gestão do conhecimento. Nesta categoria • Envolvimento com Inovação estão incluídas pequenas empresas nacionais. Tidd et al. • Treinamento Uma característica básica associada ao alto desempenho das organizações é sua capaci- dade de acompanhar a evolu- A terceira categoria compreende as empresas que prati. do setor eletroeletrônico e de informática. LAN têm evoluído no sentido de promover uma crescente partici- – Local Area Network e programas de gerenciamento de pação da contribuição intelectual dos trabalhadores e uma banco de dados. et al. A segunda categoria refere-se às empresas cuja prática do monitoramento da inovação tecnológica é ainda incipien. laboratorial característico da P&D para tornar-se algo mais (1997) levantaram os principais componentes desta empresa: comunitário em termos da empresa. Esta da inovação tecnológica podem ser classificadas em quatro capacidade só é conseguida através de um processo de categorias. gerar competências em projeto passa a ser fundamental. Nesta categoria estão inseridas algumas empresas nacionais São funcionários que estimulam a inovação. para que possam categoria inclui uma empresa nacional que considera im. ção do mercado em que estão inseridas. Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às • Recursos – uma vez escolhida a alternativa.. gerenciam a inovação são aquelas que disponibilizam a 1996). informação. os gatekeepers. tilhada por um número significativo de interessados de forma a atenderem seus requisitos. que contabiliza 15% do tempo de que apresenta uma preocupação estratégica eminente com a um grupo de funcionários para que eles possam pensar em inovação e. Nesta categoria estão incluí. • Papéis-Chave na Organização te (procedimentos de sistematização em estágios iniciais e Estes elementos têm um caráter implícito. Segundo Terra (1998). que desempenham papéis que podem direta ou indiretamente promover a ino- vação na empresa. de empresas inovadoras. Mais uma vez a inovação sai do ambiente formalizado de gerenciamento da inovação. 2 2002 . por exemplo). O estudo mostrou que as práticas de monitoramento informação certa para a pessoa certa na hora certa. entre outros. Carvalho & Laurindo organização. ara as empresas que buscam uma P vantagem competitiva pela inovação. As empresas que melhor ciamento do processo de inovação (RABECHINI Jr. “a teoria pesquisa. essencial para a formação de vés da formação de equipes eficientes é mais um elemento uma empresa inovadora. Isto somente pode cam o monitoramento tecnológico de forma ainda incipien. e inovadoras a comunicação não é transmitida de cima para • Implementação – desenvolver a tecnologia (inovação) e baixo seguindo um só caminho e. 12 n. gestão pró-ativa da criatividade. etc. operar uma nova máquina. organizacional e as necessidades impostas pelo ambiente matizado (uso intensivo de WAN – Wide Area Network. tempo e pessoas. ser feito através de investimentos constantes em treinamen- te. com as informações ainda não informatizadas. normalmente.

King (1983) ressalta a relação da de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos abordagem por gerenciamento de projetos alinhada às mis. como sendo “um empreendimento temporário nal apropriada. Em um estudo sobre organizações que mento de projetos requer aprimoramento da administração trabalham com projetos. Certamente. O conceito de projetos tem sido discutido e tem evoluído mento refere-se ao uso de múltiplos canais. por não deve ser considerada de forma restrita. sendo inovadoras. e multimídia o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos. objetivos. • Comunicação Gerenciamento de Projetos Dada uma apropriada estrutura organizacional. Estas áreas se referem à integração dos diversos Revista Produção v. desenvolvimento de troladas com datas para início e término. – vídeo. refle. Projetos geralmente envol- racterizar uma organização inovadora. equipes e projetos. A norma ISO 10006 (1997). ser amplo. quer na riscos no qual tem que ser completado numa certa data por incorporação de seus conceitos vis-à-vis aos da referida um montante de dinheiro. Já para o PMI – Project Management Institute. apropriada estrutura or. zação se encontra será fundamental para traçar ações terá um processo para gerenciar estes sinais e responder o referentes à implementação de um programa de gerencia- mais rapidamente possível ao mercado. Para King (1983). foco de estudos no âmbito das empresas. quer na prática de cada um. Caso contrário. Na verdade. sistemas de recom- pensas. ganizacional. No mínimo todos projetos necessitam de te- das estruturas organizacionais aqui mencionadas é fonte de rem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes estudo da disciplina gerência de projetos. dificilmente serão implementados. define projeto como sendo “um processo único. ela tem a capacidade de interpretar os sinais que Desta forma. etc. a formação de equipes com capaci. cuidadosamente concebidas e anali- torna-se fundamental para uma empresa inovadora. 2 2002 31 . 12 n. entender o processo em que uma organi- possam ameaçar ou gerar oportunidades. preocupações com comunicação. Mecanismos que garantem essa amplitude incluem: consistindo de um grupo de atividades coordenadas e con- trabalho rotativo. propósito e objetivo específico. uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um Os elementos mencionados acima são cruciais para ca. Segundo o PMI – organizações inovadoras. dentro de alguma expectativa de disciplina. empreendido para políticas e sessões de revisão. ações únicas ou empreendimentos de altos por projetos é aderente a vários desses elementos. gerenciamento do processo de inovação. incluindo limitações de tempo. notícias eletrônicas. Assim. treinamento. distintivas. bem como das para poderem desenvolver as tarefas requeridas”. para construir um clima criativo recomenda-se que haja desenvolvimento de política e procedi- E brasileiras mostrou que poucas têm formalizado e desenvolvido um modelo de mentos de comunicação. externo. seu sentido deve exemplo. pode contribuir para a eficiência Project Management Institute (PMBoK. no organização. sadas” um plano de projetos tem chances de ser implemen- tado. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa terizada pela combinação de diferentes perspectivas em sões. 2000). gerenciais. projeto proposta por Tuman (1983) diz que “um projeto é xão e consolidação. a concepção desempenho. quando desenvolvido nas to sobre gerenciamento de projetos. inovação pode representar um ciclo de aprendizado envol. quando a empresa tem um foco entanto. este ele. Neste sentido. Uma das mais completas e convincentes definições de vendo um processo de experimentação. os planos irão representar apenas um • Clima Criativo O ambiente criativo numa organização re- studo baseado em empresas quer justamente essa capacidade em promo- ver a fluência e flexibilidade. gerencia- de suas operações. Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimen- o gerenciamento por projetos. um • Organização que aprende (“learning organization”) projeto pode ser definido. etc. • Foco Externo volume de documentos que requer tempo substancial de Este elemento refere-se aos estímulos que vêm de fora da desenvolvimento e energia para preparação mas que. equipes. notas de equipe. A comunicação ao longo dos últimos anos. O gerenciamento vem gastos. etc. Assim. a gestão do conhecimento tem sido hoje feito para criar um produto ou serviço único” (PMBoK. metas e estratégias dessas organizações. mento de projetos. em termos de suas características Como visto no tópico referente à estrutura organizacio. resolução de problemas. 2000). custo e recursos”. quando as relações entre estes elementos dade em fluência de idéias e em flexibilidade de soluções forem “bem definidas. experiência.

o estudo de Kerzner (2000) proporcio- na uma investigação sobre a maturidade em gerenciamento • missão do projeto. mento. Com base nestes critérios. quais sejam: embrionária.. Rabechini. gerenciamento de projetos pela empresa e comprometimen- to com as atividades de planejamento. Como conseqüência destaca-se a referem-se à gerência de linha. refere-se ao desenvolvimento de um sistema Este trata da comunicação com os clientes do projeto. apresenta interessados. esses auto. 2002). conforme definido pelo resultados. portanto. de projetos considerando-se cinco fases de um ciclo de vida Refere-se à definição clara dos objetivos no início do genérico. formal de controle gerencial que integre custos e prazos. termos de suporte. a proposição de Pinto & do plano do projeto. 2000): “aplicação do conhecimento. ambiente de projetos. quais sejam: integração. escopo. outros fas técnicas. • aceite do cliente. riscos. cresci- compromissos do projeto. As competências em gerenciamento de projetos no âmbi- to da empresa também foram estudadas por Frame (1999). No âmbito da orga- bem-se melhor tais evidências. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os • monitoramento. alguns essenciais. ros e bem formulados. e maturidade (CARVALHO et al. mento) das necessidades em pessoal para o projeto. mento de projetos na empresa. tos. • tarefas técnicas. essencial para a configuração deste fator. interessados (stakeholders) possuem no projeto”. Os interessados. trabalharam com os aspectos sucesso na implementação de gestão de projetos e estabeleceram o modelo dos dez fatores • gerência conciliadora. 2 2002 . habilida. tância do gerenciamento de projetos pela alta administração volvimento de projetos e uso da abordagem de gerencia. cus. nização. comu- nicação do empreendimento. nível executivo. Formar uma rede de transmissão da informação no âmbi- res constituíram um grupo de 50 gerentes de projetos que to do projeto. cujo modelo evidencia sete elementos: procedimentos cla- Disponibilidade e competência para acompanhar as tare. entendimento da disciplina de gerencia- mento de projetos. caso atenda a quatro critérios – tempo. A excelência nestas áreas permite atingir o sucesso no Refere-se ao estágio final do projeto e à “venda” dos gerenciamento de projetos. conciliando as expectativas dos vários Sleven (1983). É imprescindível. sobre fatores críticos de sucesso. recursos humanos. projeto é considerado um sucesso em sua implementação. As principais características da fase embrionária refe- Refere-se a autoridade e poder existentes na organização rem-se ao reconhecimento da importância do gerenciamen- para gerenciar os recursos do projeto. qualidade. A última fase. Envolvimento com atividades inovativas é facilitadores. maturidade. é relevante e específica ao ambiente que da inovação. recursos huma- 32 Revista Produção v. A Figura 1 ilustra o modelo. críticos de sucesso. pode ser percebido pelos seguintes pontos: visibilidade em mento de projetos. Capacidade de dar feedback em todos os estágios do Pinto & Sleven (1983) partem do pressuposto que um projeto. postura favorável na mudança da forma de Este fator refere-se ao estabelecimento das atividades fazer negócios. aquisições. prazos. com o intuito de aumentar as competências em gerencia- Refere-se a alocação (recrutamento. O reconhecimento da impor- considerando-se este fator. 12 n. reconhecimento da média gerência. des. seleção e treina. no entanto. to de projetos para a empresa. • suporte gerencial. Olhando os fatores críticos de sucesso perce. algumas evidências de que há aderência com os elementos A contribuição do estudo proposto por Pinto & Sleven. a de • cliente consultor. As principais características da terceira fase individuais do projeto. Capacidade de superar as inesperadas crises decorrentes No campo de estudo de projetos. A fase de crescimento é preparação para o gerenciamento de recursos coletivos caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia de (equipes) e materiais. contorna o gerenciamento de projetos. satisfação do cliente. um foco externo ao (PMBoK. Enfatiza a visão que os interessados possam ter dos administração. em geral. identificados por Tidd et al. estimulam o desen. estabelecimento de patrocinador no • planejamento. custo. acesso à informação. (1997) sobre o gerenciamento (1983) como vista. eficácia e • comunicações. reconhecimento da alta projeto. além do desenvolvimento de um programa educacional • questões de administração de pessoal. Carvalho & Laurindo elementos-chave de um projeto.

cultura para melhoria contínua. informações gerais. tanto no que concerne às com base nos últimos dois anos. Uma vez selecionado o caso. a existência de visando focalizar a demanda por informação de planeja- estrutura organizacional matricial. g) técnica. não rotineiras e mais especifica. ciamento de projeto foi selecionada uma amostra de 14 Os elementos teóricos abordados enfatizam o ambiente projetos com impacto estratégico na organização. dados de projetos e feitas entrevistas com diversos atores de oportunidades para treinamento. visão clara dos objetivos diferentes níveis hierárquicos da corporação. a existência de ativida. Na última seção estão as questões referentes ao proje- Os critérios para a escolha do caso a ser analisado foram: to em si e seus possíveis fatores de sucesso/fracasso. e) custo (esta é uma das vari- serviços técnicos especializados. no faturamento. em diferentes áreas de áveis mais sensíveis ao sucesso do projeto). Os gerentes e equipe dos projetos da amos- mente o gerenciamento de projetos. capacitação e a área de atuação. cujo roteiro foi dividido. contêm informações sobre: a) definição dos objetivos. avaliado de acordo com o número de pessoas que participa- tos estratégicos e táticos. Figura 1: Ciclo de vida em gerenciamento de projetos. 12 n. contém questões que visam caracterizar a função do entrevistado. basicamente. 2000). b) Com base nestes critérios. duração. c) habilidades do gerente de empresa nacional que desenvolve pesquisa tecnológica e projetos. em três seções: informações gerais. como nos aspec. Com base neste quadro tra participaram de entrevistas. d) planejamento. com base de atividades inovativas. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa nos e materiais com quantidade e qualidade suficiente. o valor do projeto em reais e com a sua estudo de caso. problemas (fatores críticos de sucesso) em projetos. da empresa. Estágios de Maturidade Reconhecimento Reconhecimento Embrionária Alta Média Crescimento Maturidade Administração Gerência Fases do Ciclo de Vida Fonte: (KERZNER. f) comunica- atuação. e instituciona. Revista Produção v. que permitiria analisar estes fatores (YIN. a existência de atividades de inovação. optou-se pela abordagem de ram da equipe. 2 2002 33 . ASPECTOS METODOLÓGICOS sua experiência. foram levantados ção. Os dados que compõem esta seção des de projeto. porte dos lho e tratados segundo os fundamentos metodológicos a projetos (nos últimos dois anos) e dados sobre possíveis seguir considerados. Para um estudo mais detalhado das atividades de geren- lização do gerenciamento de projetos. Na seção seguinte são apresentadas as questões sobre o Com o objetivo de melhor identificar os fatores críticos porte dos projetos nos quais os entrevistados trabalharam. 1991). mento e controle. A primeira seção do roteiro. foi selecionado o caso de uma envolvimento do cliente. conceitual teórico foram traçados os objetivos deste traba. O porte do projeto é competências no âmbito da organização. no gerenciamento de projetos.

Carvalho & Laurindo O ESTUDO DE CASO za e a complexidade inerentes aos projetos de pesquisa tecnológica constituem uma barreira a este tipo de controle A Organização de Pesquisas estudada é uma das maiores e avaliação. a análise dos dados tentando mudar sua relação com o governo do Estado de levantados pautou-se na identificação do perfil dos proje- São Paulo. 1997) apontam os pesqui. descobre-se que de funcionários ser reduzido à metade do que fora na há uma carência grande em gerenciamento de projetos. Isto ocor. como funcionários. Não obstante. pode contribuir quantificação das metas. que. nais da engenharia até tecnologia da informação e teleco. 1994). o gerenciamento por C projetos. Em termos da função que os entrevistados desempenha- Estudos realizados no âmbito do programa de Qualidade ram nos projetos selecionados. quando desenvolvido nas organizações inovadoras. tanto no que concerne a custo e a prazo. 34 Revista Produção v. foi constatado que existe resistência dos pesquisadores quanto à necessidade de ertamente. ram uma maturidade considerável dos gerentes – a maioria vimento (P&D). a satisfação do cliente. 12 n. objeto de análise do presente estudo. visando ampliar a representação das áre- são incipientes e ainda enfrentam resistência interna na as técnicas da Organização.71%) tem mais de 10 anos de experiência. o número de técnicos sadores como elementos de resistência à adoção de sistemas (44%) foi próximo ao número de gerentes (56%). para a eficiência de suas operações. Além da profunda redução Caracterização da amostra dos quadros. a Os resultados conseguidos da pesquisa chamam a aten- redução da dotação orçamentária. bem como difi- culdade em discernir entre objetivos. constituída na forma de empresa de tempo precioso da atividade de pesquisa. o governo anunciou que TRADIÇÃO VERSUS INOVAÇÃO priorizaria a área social. 2 2002 . com um olhar Organização. de um lado. a Organização vem Além de caracterizar a amostra. No caso do Estado de São Paulo. diminuindo sua dependência orçamentária. a autonomia financeira impõe-se como es. me- tas e marcos temporais. gerenciamento. RESULTADOS DAS ENTREVISTAS – onde se localiza a Organização. bem como julgam que estes controles tomam da América Latina. viu seu corpo um pouco mais cauteloso. estes esforços ainda projetos menores. principalmente do dados referentes à experiência destes funcionários revela- pessoal envolvido em atividades de Pesquisa & Desenvol. Ressalte-se ainda que. Mas. na demanda por treinamento e na sendo mais agressiva na captação de recursos. Portanto. Já a avaliação capital aberto. alocação de verbas públicas traçado desde 1999. faz-se necessário um plano consistente com o cenário que se apresenta. por outro lado. reu devido ao ajuste feito no orçamento da União. composta de ISO9002 recentemente. Esta nova estratégia trouxe alguns reflexos no modelo de gestão adotado na Organização. numa pesquisa realizada em municações. contando com cerca de 1. Estes costumam argumentar que a incerte. notou-se uma participação da Organização (CARVALHO. A esta relação foi acrescida outra. Já os de controle de projetos mais detalhados. equilibrada na pesquisa. 1994 com 11 gerentes de projeto de P&D da Organização. ção para o excelente nível de desenvolvimento técnico e Este cenário não é propriamente uma novidade para a inovativo da organização. No intuito de criar instrumentos que aprimorassem seu processo de tomada de Atualmente. desenvolvidos na Organização nos últimos Qualidade & Produtividade. decisão e controle.. verifica-se uma maior focalização nas áreas de Os funcionários que fizeram parte da amostra foram maior excelência.500 naturalidade. década de 80. ou seja. ao longo da década de 90. adoção das novas técnicas de gestão. que repercutiu nos Estados. dado o quadro de implementar um programa de Gerenciamento por Projetos. (85. tendo conseguido o certificado quatro anos. com a maior parcela da ações pertencentes à nos serviços técnicos especializados é encarada com maior esfera pública estadual. Rabechini. através de uma redução de 20% na transferência dos recursos. bem como maior preocupação com a selecionados a partir de um conjunto de projetos de impacto satisfação do cliente e implementação de programas de estratégico. tos da organização. atuando em diversas áreas. ou seja. a Organização sentiu a necessidade de tratégia de viabilização da Organização. Além do enxugamento. das mais tradicio. públicos e caracterização dos projetos e os aspectos referentes ao seu privados. com uso freqüente de objetivos e/ou marcos temporais no lugar das metas (LANDGRAF et al.

portanto. incidência seja a de grandes projetos (acima de 12 meses). representada pela FEA (Faculdade de Economia e Adminis- Em termos de valor. A maioria (63%) revelou que não recebeu 60% nenhum treinamento. nota-se que a maioria (60%) Entre é caracterizada por equipes formadas entre 5 e 10 pessoas. conforme Figura 6. embora com um índice significativo de (16%) (ver Figura 4). 44% deles têm prazo estimado de duração maior do que um ano. uma necessidade latente de treinamento em Ge- receitas estimadas menores que R$30 mil (ver Figura 3). Dos projetos restantes. Figura 3: Valor dos projetos da amostra (em R$) Figura 5: Realização de treinamentos recentes Entre Abaixo de 30 e 50 mil 30 mil Cursos c/ PADCT 8% Entre 4% recursos dos 6% 50 e 100 mil projetos 16% 6% Nenhum 63% Acima de 100 mil 72% Convênio FEA-IPT 25% Os projetos selecionados não são classificados como de longa duração (maior do que um ano). Quanto à duração. aqueles cujas tração) e a Organização. a disciplina Observando o perfil dos projetos da amostra. 12 n. restando. entrevistados que não responderam (21%). 16% estão cursos pontuais previstos pelo projeto ou através de projeto compreendidos na faixa que vai de R$ 50 mil a R$ 100 mil. eqüitativamente. específico (programas de fomento governamentais). Dos projetos selecionados. Uma parte (25%) preparou-se através de convênio firmado entre a Universidade de São Paulo. Em geral. Os 12% restantes. tiveram alguma formação. maioria está entre 6 e 12 meses (40%) e entre 3 e 6 meses constatou-se que. embora a categoria de maior de ferramentas (10%) e sobre marketing e negócios (7%). pode-se dizer Gerência de Projetos foi apontada como tema de cursos que o tipo mais incidente foi aquele composto por uma equipe com ênfase gerencial/administrativa por 48% dos entre- entre 5 e 10 pessoas. 8% entre R$ 30 mil a R$ 50 mil e apenas 4% de projetos têm portanto. vistados e com ênfase em recursos humanos por 14%. Revista Produção v. Figura 2: Caracterização de equipes de projetos Acima de 12 Entre Mais de 10 Menos de 5 44% 6 e 12 pessoas pessoas 40% 24% 16% Demanda por treinamento Foi perguntado aos gerentes sobre o treinamento recebi- do para desempenhar função adequada nos projetos em que Entre 5 e 10 pessoas trabalharam. rência de Projetos entre os gerentes da amostra que hoje está explicitada (ver Figura 5). 16% de projetos com menos pessoas (ver Figura 2). distribuídos receitas estimadas são maiores do que R$ 100 mil. ou através de tam 72% da amostra. cujo valor está acima dos R$ 100 mil. 3e6 Os projetos com mais que 10 pessoas representam 24% da 16% amostra. Havia. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa Perfil dos projetos Figura 4: Prazos dos projetos selecionados (em meses). pode-se constatar que 56% dos projetos Nota-se que há necessidades também de cursos sobre uso duram menos do que um ano. A Quanto às necessidades percebidas em treinamento. 2 2002 35 . represen. os grandes projetos.

00% 20.12%).64%).00% 10. percebe-se que os objetivos muitas vezes são de domínio apenas de algum membro Caracterização dos projetos envolvido no âmbito do projeto: gerente (36%). Marketing e responderam 21% O primeiro fator a ser estudado refere-se à definição de Negócios objetivos. No entanto.00% 40. foram preparadas questões espe- cíficas sobre os fatores críticos de sucessos/fracassos obti- Não dos da literatura técnica. projetos da Organização. as mais significativas Líderes da Diretoria foram: planilhas de custo (15. o que pode comprovar o sucesso destes projetos. Na tentativa 36% de identificar os problemas inerentes à administração de Figura 7: Formas de sistematização de informação de projetos 70. Sabe-se que as informações registradas no atual sistema de acompanhamento de projetos da Organização têm trata- Gerente Projeto mento inadequado e uma divulgação limitada. conforme a Figura 7.00% 60. nários registram as informações sobre os projetos através de planilha padrão do sistema de acompanhamento de horas Figura 8: Discussão e difusão dos objetivos de projetos trabalhadas (63. 2 2002 .00% Planilha Planilha SI Não Outras Prazos de Custo Informatizado responderam 36 Revista Produção v.27% dos entrevistados 52% estão preocupados em gerenciar seus projetos de forma mais eficiente. GP com Uso de Foi constatado que a maioria dos entrevistados participa ênfase em RH ferramentas de projetos em que se discutem os objetivos de forma ampla 14% 10% com o envolvimento de toda a equipe (52%). percebe-se que na Organização os funcio. cujo indica- dor receita sobre despesas (r/d) foi sempre maior que um. 48% (84%) pela equipe. Carvalho & Laurindo Figura 6: Demanda por treinamento.00% 50. Neste sentido verificou-se que os objetivos dos 7% Gerencial/ projetos da amostra foram bem definidos e compreendidos Adm.15%) e através de sistemas equipe 4% específicos informatizados (12. 8% Todos Isto mostra que pelo menos 27. uma vez que. o preenchimento da planilha de apropriação de atividades é obrigatório. (4%) ou líderes de equipe (8%). o que reflete a tentativa de melhorar o controle em relação aos projetos. conforme mostra a Figura 8. diretoria De forma geral. uma vez que fazem parte do universo dos 50 maiores projetos em receitas da Organização. Outras modalidades de acompanha- mento foram citadas. Rabechini. 12 n. na Organização.00% 30.00% 0.

nos os gerentes. de maneira que participa apenas das decisões dada pelos gerentes. Percebeu-se que há pelo menos três ca. e fornecedores. distante com o projeto. As três habilidades mais importantes perce. pesquisa. tanto no campo do treinamento 32% quanto no da implementação de um sistema de gerência de projetos institucional. deverá considerar as idiossincrasias existentes em cada Tabela 2: Ranking das habilidades percebidas. 3 1 1 87. sendo que relacionamento humano e liderança estão formas pelas quais o cliente interage com o projeto. Uma análise mais profunda nos resultados referentes às opiniões sobre habilidades poderá indicar. E 4% 20% que.40% Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto. Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes 6 3 6 75. 2 2002 37 . 12 n. merecendo destaque as habilidades equipe “técnica” e “administração do tempo” como sendo as em 44% que as opiniões estão mais distantes.40% Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa Um outro ponto levantado na pesquisa foi a interação bidas foram: relacionamento humano. que na ordem geral ficou mediários. No entanto. liderança e técni- com o cliente. referente às habilidades de comunica- de aceite ou recusa das fases do projeto. 2 2 2 82. há mais divergências entre as opiniões Participa da do que convergências.20% resolvendo conflitos e estimulando as pessoas. As habilidades menos importantes foram quais o cliente chega a participar efetivamente da equi.60% Capacidade em negociar com as várias entidades que 5 4 5 76.20% Capacidade em elaborar egerenciar planos financeiros e de 8 7 8 64. mesmo que de Discute forma empírica. verificou-se uma discrepân- mento do cliente nas fases marcantes do projeto (32%). para que seu conteúdo aborde e valorize tais te de projeto percebida pelos entrevistados está expressa aspectos. cia quanto à classificação da habilidade “relacionamento quando faz avaliações e validações nos produtos inter. Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las. Habilidades do Ordem Ordem Geral Participação Gerente de Projetos Técnicos Gerentes Capacidade em gerenciar as relações humanas. com clientes e fornecedores”. um plano válido na Tabela 2. Por fim. No entanto. alguns caminhos no sentido de ações estra- cada frase tégicas da Organização.80% participam do projeto.20% Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto 7 6 7 71. mostra estas principais formas de interação do cliente A pesquisa não revelou a causa que resultou em tal com o projeto.80% desembolso do projeto Revista Produção v. mostrou os principais pontos de divergência (e algumas convergências) entre a opinião dos técnicos e dos gerentes de projetos. A Figura 10 mostra que orçamento. Figura 9: Interação com o cliente. um treinamento deverá considerar as divergências e as carências encontradas na A ordem de importância das habilidades de um geren. A Figura 9 ção e gerência de prazo. A entre os três primeiros tanto para os técnicos quanto para interação mais forte verificou-se em 44% dos casos. 1 5 3 78. ou seja. comunicação e rela- cionamento humano são as habilidades em que a opinião Formal Outra dos técnicos e dos gerentes de projetos está mais próxima. 4 6 4 77. Do lado da implementação. comunicação e relacionamento com clientes pe de projetos. Também merece destaque o envolvi. com interação menos Nota-se também que houve um empate na sexta posição intensa. de forma geral. classificação. orçamento. verificou-se que há casos (20% em sexto lugar mas que para os gerentes mereceria ocu- deles) em que o cliente tem um relacionamento mais par a terceira posição. Por exemplo.

12 n. No entanto a pesquisa revelou que.00 Técnicos 3. além de registrar tal ato na proposta final. funcional 16% 56% dos entrevistados fazem planejamento sob regras da 16% disciplina gerência de projetos. Foi Ninguém GP mencionado também. em grande parte (68%) é feita pelos gerentes de projetos. Um outro dado extraído da pesquisa refere-se à alocação de horas que os técnicos dedicam aos projetos.tempo Negociação Comunicação Relação Cliente Relação grupo (técnicos ou gerentes) para garantir o sucesso no Figura 11: Forma de apropriação de horas em projetos. Esta ativida- de. No entanto há uma Ambos Gerente parcela significativa (40%) das horas previstas de técnicos 44% Administrativo em projetos que ultrapassa o que foi inicialmente planejado 32% (sendo que 4% não responderam). sistema final. O consumo de horas em projetos também foi medido e.00 Médias Gerentes 4. pelas respostas apresentadas. 38 Revista Produção v. Os dados sobre planejamento do projeto revelaram que os técnicos (76%) participam intensamente na elaboração Cada caso Gerente é um caso do plano do projeto. não seguem Monta a equipe regras rígidas e elaboram as agendas apenas para constar e negocia 68% formalmente nas propostas finais. que montam as equipes para em seguida negociarem as horas previstas. Figura 12: controle de custos de projetos. incluindo o cliente na elabo- ração do cronograma. por 16% dos entrevistados. que a 8% 12% negociação das horas dos técnicos em projetos se dá através da discussão caso a caso (Figura 11). Rabechini. Carvalho & Laurindo Figura 10: Percepção das habilidades: gerentes X técnicos. verificou-se que elas têm sido gastas de acordo com o planejado. Mas existe um contingente deles (44% dos entrevis- tados) que pouco se preocupam com a qualidade do plane- jamento e que. 2 2002 . na maioria dos casos (56%). Secretária A negociação destas horas algumas vezes ocorre não 4% com os técnicos mas com os gerentes funcionais (16%). 5.00 Técnico Humana Orçamento Liderança Adm.

b) custo. foram assim discriminados: de é desenvolvida pelo gerente de projetos. Os fatores táticos referem-se à gerên- projetos e o gerente funcional. acompanhada de uma avaliação uma parcela de 20% que mencionaram que os custos reais subjetiva feita pela equipe de projetos da intensidade de superam os planejados (8% não responderam). Os fatores identificados certa- Com relação aos custos do projeto. 13% A estrutura da Organização é um outro fator que merece atenção. cia de: a) recursos. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa As informações referentes ao controle de custos dos considerados na implementação de tal metodologia. 1992). matização das atividades. A representação Por fim. uma vez que apresenta acentuada característica departamental e hierarquizada. Estas duas características são classicamente inibidoras da gestão por projetos. um fator amplo composto de três fatores relacionados: a) tes não responderam). mente têm um nível bastante alto de relacionamento e foram vistados (72%) respondeu que os projetos terminam com assim agrupados para efeito de análise. foi verifica- Alguns fatores relevantes foram identificados para efeito do que pelo menos uma das experiências desenvolvidas de análise das informações levantadas. Revista Produção v. 4% uma vez que está mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em compa- ração aos gerentes de projeto. A Figura 13 mostra estas porcentagens. seus impactos. efetuada sob o âmbi. periódicas (45%). to de duas dimensões: uma de âmbito estratégico. da avaliação é feita através da quantidade de pontos (máxi- rando-se dois aspectos: um. f) comunicação. ção deve desempenhar num empreendimento deste porte. administração está ausente. principalmente no que concer- ne às questões de mudanças. o referido planejamento deverá considerar este esfor- ço já incorporado pelos pesquisadores. pela comunicação via oral (38%). que relaciona os elementos a serem etapa. considera a Organização e a implementação da metodologia verificada. a maioria dos entre. Administrá-las requer uma partici- E-mail periódicas 45% pação ativa e constante. Na maioria dos tentes. Os fracassos em implementações de projetos da natureza de uma Organização de Pesquisas acontecem quando a alta Figura 13: Meios de comunicação em projetos. c) prazo. utilizan. b) adequação da estrutu- administrativo é o elemento que mais absorve as tarefas ra organizacional. de programas de gerência de projetos. conforme a Figura 12. A outra mostrou que. c) aproveitamento das abordagens exis- referentes ao controle de custos (32%). O planejamento da implementação de um sistema de cimento das etapas de seus projetos e apenas 12% declara. constituída de cinco níveis. d) habilidades pesso- bém que em 8% dos casos foi mencionada a inexistência de ais. Uma das constatações mais importantes observadas no do-se de mensagens de correio eletrônico (13%) e por meio trabalho foi o papel que a alta administração da Organiza- de circulares (4%). outra. mostrando que a informação mo de 5 e mínimo de 1). 2 2002 39 . projetos revelam que apenas em 12% dos casos esta ativida. internamente considera este sistema de apropriação de horas. sendo que uma maior quantidade sobre as etapas do projeto é estruturada através de reuniões significa maior impacto do fator na empresa. O gerente a) vontade política dos envolvidos. A inexistência desta mento. gerência de projetos e seus objetivos foi identificado como ram que não têm informações sobre seus projetos (os restan. 80% dos entrevistados têm conhe. d) implementações frustradas e. pois reduzem de forma significativa a Via oral autonomia dos gerentes e das equipes de projeto. Ademais. os fatores de ordem estratégica. Assim. que são muitas e geram confli- Reuniões tos de várias dimensões. Sendo PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO. É surpreendente notar tam. tática. assim. g) técnica e h) siste- controle (ninguém). Ou seja. o controle é exercido por ambos – o gerente de jamento de projetos. a questão da comunicação foi levantada conside. Desta 38% Circulares forma pode-se caracterizar a estrutura como matricial fraca. está expressa na Tabela 3. de experiências frustradas de implementação de Gerência de Projetos como uma nova opção de gerencia. 12 n. um custo real equivalente ao planejado. (KING. No entanto existe A relação destes fatores. e) objetivos e plane- casos (44%). aproveitamento das experiências existentes. foi detectado pela pesquisa que há um grande CONSTATAÇÕES RELEVANTES contingente de pesquisadores na Organização que preen- AO AMBIENTE DE GERÊNCIA DE chem a planilha de apropriação das horas trabalhadas. b) implementa- ções frustradas e c) do fator tático: sistematização das ativida- des. segundo vários autores (KERZNER. e) cliente/equipe. que O planejamento em si é justificado pela existência.

conforme Não foram verificadas as causas destas ocorrências. sem a existência de um para aplicação dos modelos teóricos. competências em gestão de projetos e com o auto-desenvol- Em relação aos custos dos projetos pesquisados. este estudo discutiu os fatores críticos feração do uso da Internet. 1994). vimento. adequação de recursos de projetos torna-se um benefício De acordo com os resultados. tendo em vista o desenvolvimento de habilidades tou-se que 20% deles ultrapassam seu planejamento inicial. que serviu como referência analítica circula pela rede. mente a excelência em projetos.. visando atingir a maturidade e posterior- Os fatores finais. detalhado das práticas de gerenciamento de projetos neste No entanto. é possível elaborar facilmente o nivelamento fato. por ser A identificação das lacunas de uma Organização no tão escasso e fundamental no âmbito da Organização. destaca-se a tímida preocupação com a formação de de recursos em projetos. a informa- Sobre os fatores de ordem tática. conforme sugerido pelo modelo de maturidade em e implementação da metodologia de gerência de projetos. com base nos modelos teóricos estudados. et al. desenvolvimento. Paralelamente. mos- O prazo referente ao planejamento de projetos é um fator trou-se uma ferramenta eficiente para o diagnóstico do também bastante crítico. Sabe-se que. gestão de projetos de Kerzner (2001). Carvalho & Laurindo 1983). taram nível de preocupação inicial. nas nove áreas de conhecimento desta disciplina. facilitando a troca de informações entre projetos. Aliada a este no mercado. a comunicação entre as equipes e referentes ao desenvolvimento de projetos no âmbito de técnicos envolvidos nos projetos torna-se cada vez mais uma organização de pesquisa. não apresen. A porcentagem obtida. (STHUB. Fatores Impacto Dimensão Estratégica Vontade Política dos Envolvidos      Adequação Estrutura Organizacional      Aproveitamento Abordagens Existentes    Implementações Frustradas     Objetivos e Planejamento     Dimensão Tática Adequação de Recursos     Custos     Prazo    Habilidades Gerenciais     Participação do Cliente/Equipe   Comunicação  Técnicas  Sistematização de Atividades  40 Revista Produção v. desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de se extremamente necessário que seja bem administrado. “comunicação” e “técnica”. Tabela 3: Agrupamento de fatores estratégicos e táticos. no entanto. Rabechini. apresentando um quadro acessível. uma vez que se percebeu a existên. projetos. não reflete a importância deste item. pois o reconhecimen- através do uso de programas de computador já consolidados to da gerência de linha ainda não foi atingido. Atualmente. consta. torna. que. a Organização encontra-se tangível e explicitamente obtido através da implementação posicionada na fase de reconhecimento pela alta adminis- da metodologia de gerência de projetos. nem se sugerido por PMBoK (2000). estágio da gestão de projetos para corporação. itens necessários para se elas têm a concordância do cliente. programa adequado de gerenciamento de projetos. orientando as cia de um índice significativo de projetos que não cumprem ações de melhoria e a formulação de um programa de a previsão inicial (40%). constatou-se que a ção transmitida tem função gerencial limitada. 12 n. não foi verificada a qualidade da informação que tipo de organização. com a proli. 2 2002 . implica em fracasso certo. Após planejamento tração. atingir a maturidade.

vindo assim contribuir para o fórum de discussão sobre em gerenciamento de projetos. Inovação. H. In: CLEL AND. Best Practices on Implementation.. Esta ferramenta.R. personagens. processo de tomada de decisão e construção de um ção. J.SLEVIN. Newbury Park. Universidade Using a Competitive Analysis Reinhold. Sons. 1998. 2000. empresas de base tecnológica. KING. Aspectos Conceituais e Estudo Produto & Produção. S. W. com a respectiva avaliação de uma organização de pesquisa tecnológica.S. Technological. G.l. alinhar os fatores identificados com as diretrizes de ações tos. alguns fatores foram limitantes no âmbito origem estratégica e os táticos. b r / t e s e s 9 7 / m a r l y / p. A. M . John of Knowledge .. Project Funcionais em Estruturas Matriciais. PAVITT. D. 1999. S. e p s . I. GLOBERSON. Porto Alegre. New York. não constituem restrições aos destes fatores são alguns dos elementos que este trabalho seus resultados. Individuals. 1997. São Paulo 23 (2). 1998. 1995.. Inter face entre ferramenta de tomada de decisão POWELL. I. 1991. p.  Referências bibliográficas C A R VA L H O. New York. R. o que. Development and Implementation of Effective Project DE MASI.3/4 www. YU. 1988. Neste para a análise neste caso específico. 1994. Inovação Tecnológica. M. observa-se que a pesquisa não se preocupou em aponte para ações consistentes em gerenciamento de proje. 25-40. Politécnica da Universidade de São CARVALHO. Project Management Prentice Hall. Acredita-se que uma expansão da amplitu- traz à tona no intuito da caracterização de gerenciamento de de da amostra poderia trazer resultados mais significativos projetos em organizações de pesquisas tecnológicas. Uma visão do IPT acerca da Qualidade Total em P&D. Seattle. Rio de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – Management Information and Control Janeiro: Sextante. Harvard May 19-22. J. .. (2).P. J. . M . Exploratório Sobre as P ráticas de 2000. 229. 1983. San Francisco. Wiley & Sons. Project Management Handbook. POWELL.p. T. Teams. Engenharia de Produção da Escola Janeiro : Makron Books.395-411. R. John Wiley & in Contemporar y Organizations”. Negocio Editora. W. aos responsáveis por projetos nas orga- ção deste quadro foi decorrente de um diagnóstico. Information systems strategies in CORREA. sentido.P.html Paulo. seus impactos. ed. J. 1985. Van Nostrand Revista de Administração. DUHAN. J.C. Tese (Doutorado) Business Competitive Systems: a CLELAND. 47-59. and Methods. Inc: New York. Van Nostrand Reinhold. MEREDITH. São SHTUB. E. Market and Conference: “Issues and Trends of Information Technology Management Organizatioinal Change. R. 109-110. São Paulo: economics os competitions. LAURINDO.G. qual foram entrevistados pesquisadores e examinados mesmo que analítica. Guide of Project Management Body Systems. TERRA. 1997. Clusters and the new Proceedings. 2000. Projetos: um “ator” com vários R.Guidelines to quality in Managing Innovation Integrating Management Association International Reinhold. QFD: uma EARDLEY.11.. O ócio criativo.77-90. R. v. M. et al. 2 2002 41 . AVISON. A era do paradoxo.M. R. In: XIX Simpósio da Gestão da YIN. BARD. 1997. Federal de Santa Catarina. nov-dec. H. é possível constituir um quadro referencial que Por fim. Paulo. O . Applied Project Management PMI. disponibilizando o diagnóstico os fatores críticos de sucesso de projetos relevantes em dos fatores relevantes.C. RABECHINI JR... plano de ação. Van Nostrand management . 12 n.. Rev.PMBoK. USA. 1996. p. 1995.K. F..D. Project Management Engineering. TUMAN. New York. M. Critical Factors Models in Information Technology in Successful Project Implementation in: INTERNATIONAL STANDARD Area of Brazilian Companies. Project ORGANIZATION. contudo. A. Applying Efficiency PINTO. John Doutorado Departamento de HANDY. M. S. p. I. Van Nostrand Reinhold. Fatores Críticos de Sucesso em Jossey-Bass Publishiers. Technology and Implementation. Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa CONCLUSÃO A importância de estudos desta natureza reside na proposição de uma forma de gerenciar a carteira de Este trabalho apresentou um quadro caracterizando projetos de inovação. P. PESSÔA. ISO.. D. Sage Publications. J. o que pode ser um objeto este importante tema. W. F. ISO 10006: Quality TIDD. European Journal systems aprouch to planning. 2001.. Revista Produção v. project management. LANDGRAF. R. no nizações de pesquisa tecnológica. consiste em relevante apoio ao projetos considerados fundamentais para a organiza. . A. International Journal of Florianópolis. MANTEL Jr. Departamento de Engenharia Reappraisal of Some ‘Classic’ Cases Management Handbook. Os fatores obtidos foram reunidos em dois grupos: os de Por outro lado. Competence: Building Key Skills for MAXIMIANO. Revista de Administração. 328p. S. KING.. MACHADO.J. KING. São Paulo 20 Produção e Sistema. O agrupamento e a avaliação deste estudo. Business Review.C. USA. Project Management: a Tecnológico E as Decisões nas core competencies.A.J. PORTER. C. O Gerente de PIZYSIEZNIG FILHO. outubro. número especial. u f s c . . http:// Technology Management. W. and Organizations. p. New York. . D. KERZNER. 1983. p. 2000. 194p..K. LEWIS. O Monitoramento knowledge-based SMEs: the role of KERZNER. M. Project Empresas Brasileiras. 1992. IRMA 2002 – Information Resources Management Handbook. A constitui. São Paulo.B.A. S. and controlling. D. vol.A. index. 2002. R. J. M. 1994. Relatório Interno IPT. 1996. J. KANTER. BESSANT. 93-98 abr-jun. J. Tese de Management A managerial Approach. 48-55 abr-jun. FRAME. n. K.. S. KING. P. Framework. R. para uma agenda futura de estudo. D. . LEVY. s. Rio de Wiley & Sons. The Role of Projects in the SBRAGIA. A.4.. CARVALHO. RABECHINI Jr. & D. The Linkage between IT and Implementation of Business Strategy.M. J. New Jersey. 1983. scheduling Empresas. In: CLEL AND. 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