Licenciatura en turismo

Trabajo Final de Grado

“Análisis de la gestión de calidad del

hotel TresDe de Ciudad del Este,
Paraguay, 2018”.

Marlene Ortiz Cueva y Aletia Noemí Sulin

Por:
Cuenca.
Profesor Orientador: Marcos Flores Maidana.

Trabajo final de grado presentado a la Facultad Politécnica de la Universidad

Nacional del Este como parte de los requisitos para optar al título Licenciatura en
turismo.

Ciudad del Este, Alto Paraná - Paraguay

Noviembre - 2018 .
 FICHA CATALOGRÁFICA BIBLIOTECA
DE LA FACULTAD POLITÉCNICA
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ESTE

Ortiz Cueva, Marlene, 1993. Sulin Cuenca, Aletia Noemi, 1992.

Análisis de la gestión de calidad del hotel TresDe de Ciudad
del Este, Paraguay, 2018: 2017.
Páginas: 107.

Orientador: Marcos Flores Maidana.

Área de estudio: Establecimientos hoteleros.
Carrera: Licenciatura en Turismo.
Titulación: Lic. en turismo.
Trabajo Final de Grado. Universidad Nacional del Este,
Facultad Politécnica.

Descriptores: Gestión de calidad, satisfacción del cliente, modelo

SERVQUAL, Modelo KANO.

"Analysis of xxxxxx XXXX in Ciudad del Este - Paraguay, 2018".

Key words:
 Yo, Marcos Flores Maidana, documento de identidad No. 2.038.926, Profesor
Orientador del TFG titulado “Análisis de la gestión de calidad del hotel TresDe de Ciudad del
Este, Paraguay, 2018”, de las Alumnas Marlene Ortiz Cueva con documento de identidad
No. 5.058.634 y Aletia Noemí Sulin Cuenca con documento de identidad No.
4 . 8 54.474 de la carrera de Licenciatura en turismo de la Facultad Politécnica de la
Universidad Nacional del Este; certifico que el mencionado Trabajo Final de Grado ha
sido realizado por dicha Alumnas, de lo cual doy fe y en mi opinión reúne las
condiciones para su presentación y defensa ante la mesa examinadora designada por
la Institución.

Noviembre, 2018

Marcos Flores Maidana

Nosotros, los miembros de la Mesa Examinadora del Trabajo Final de Grado

titulado “Análisis de la gestión de calidad del hotel TresDe de Ciudad del Este, Paraguay, 2018”,
de la carrera licenciatura en turismo de la Facultad Politécnica de la Universidad
Nacional del Este, hacemos constar que el citado trabajo ha sido evaluado en fondo y
forma por esta Mesa, la que por ha resuelto asignar la calificación

Ciudad del Este, de de 2018

Profesor
Presidente de la Mesa Examinadora

Profesor Profesor
Miembro de la Mesa Examinadora Miembro de la Mesa Examinadora
 DEDICATORIA

Llenas de regocijo, de amor y esperanza, dedicamos este proyecto a cada uno de

nuestros seres queridos, en especial a la querida abuela Florentina Morinigo y Reinaldo
Ruiz Díaz quienes han sido nuestro cimiento para seguir adelante.

Es para nosotras una gran satisfacción poder dedicarles, lo que con mucho
esfuerzo, esmero y trabajo hemos logrado.

A nuestros padres porque ellos son la motivación y orgullo de nuestras vidas y al

padre celestial que nos acompaña en cada tropiezo y siempre nos levanta con el más
sincero amor.
 AGRADECIMIENTOS

A Dios por guiarnos todo el camino, por darnos fuerzas y entendimiento para superar
los obstáculos a lo largo de la carrera.
A los Profesores que nos han aportado sus conocimientos, sus enseñanzas han sido
invaluables durante estos años para nuestra formación profesional.

En especial a la profesora Karen Natalia Backes y Profesor Marcos Flores por su valiosa
tutoría y acompañamiento en el proceso de realización de este trabajo final de grado.
También a Diego González por abrirnos las puestas de su Hotel y su cooperación.
A nuestras familias, por la dedicación y paciencia con la que cada día se preocupaban y sin
pedirlo han sido nuestros pilares en todo momento.

En especial a nuestros padres, Miguel Ángel Sulin, Gaspar Ortiz, y Lorenza Cuevas
Gracias a la vida por este nuevo triunfo, gracias a todas las personas que nos apoyaron y
creyeron en la realización de nuestra tesis.
_´´ No hay secretos para el éxito.
Este se alcanza preparándose, trabajando arduamente y
aprendiendo del fracaso´´

Colin Powell.
 Resumen
El desarrollo del turismo requiere la excelencia en todas las actividades, productos y
servicios creados para satisfacer a los turistas; al mismo tiempo es importante contar con
servicios eficientes y atractivos que logren la permanencia de los turistas por más tiempo,
mediante una buena infraestructura, equipamientos y el servicio para garantizar las mejores
condiciones en su estadía. Este trabajo se enfoca tanto en analizar las condiciones de
infraestructura como el servicio de calidad que el turista actual requiere. El presente Trabajo
Final de Grado consiste en un estudio de caso, en la cual se realizó primeramente un
diagnóstico de la situación del hotel a través de una entrevista al gerente operativo sobre la
gestión de calidad del hotel TresDe de Ciudad del Este, buscando recaudar información sobre
el nivel de satisfacción se aplicó una encuesta a los clientes para determinar en qué estado se
encuentra su gestión de calidad, basado en el diagnóstico del SERQUAL y del modelo
Noriaki Kano. Para asentar las bases de la investigación se describirán algunos conceptos
básicos y antecedentes de los servicios turísticos, además se analizarán las características de
los servicios turísticos y la calidad de los mismos. Se pretende visualizar los modelos de
organización hotelera más utilizada en la actualidad en la cual una de ellas caracteriza al hotel
TresDe, objeto de estudio de esta investigación. También se analizarán algunas estrategias
competitivas para analizar la satisfacción del cliente en general y aplicados al ámbito del
turismo. Más adelante se describirán las características de los modelos de gestión de calidad
más conocidos y utilizados tanto para calificar como para orientar un sistema de gestión para
distintos rubros. Los modelos de desarrollo de un producto nos permitirán diseñar un
programa de investigación para calificar al hotel. Se pretende que los resultados muestren una
realidad calificable y la conclusión pondrá en debate los resultados de las encuestas con los
distintos conceptos de nuestro texto base.

Descriptores: Hoteles, gestión de calidad, satisfacción al cliente, modelo

SERVQUAL, Modelo KANO.
 Abstract

Key words:
Indice.
Índice de figuras

4.1. Huella dactilar ...................................................................................... 14

4.2. Un tucán de costado derecho................................................................ 14
4.3. El mismo tucán reflejado según eje vertical ............................................ 14
Índice de Tablas

4.1. Inventario de animales ......................................................................... 15

4.2. Poblaciones por edad ............................................................................ 15
Abreviaturas
trabajo de investigación este
 Capítulo 1
1. Introducción
América Latina se encuentra en un periodo de crecimiento dinámico, de innovación y
tecnología para competir con otros mercados. La implantación de sistemas de calidad ha
tenido un incremento importante, en un mercado actual competitivo la gestión de calidad se
ha vuelto elemental para la mejora de eficacia en los servicios frente a los efectos de
globalización del sector y la existencia de competencias cada vez más exigentes. (Méndez,
2014)
Al leer este trabajo de investigación usted encontrará conceptos sobre calidad de
gestión y establecimientos turísticos de calidad, también conocerá como se estructura un
hotel, sus componentes, su estructura, además podremos observar los modelos de calidad y
sus beneficios si son utilizados de forma adecuada, cuáles son los más utilizados en la
actualidad y antecedentes de los mismos a nivel mundial, tanto en países de primer mundo
como en la región de Sudamérica.
Para cerrar se analizará información actual sobre la situación del hotel TresDe caso de
estudio de esta investigación, extraídas de las encuestas realizadas a los clientes del hotel.
Estamos descubriendo que la calidad incorporada a la gestión de los servicios es el
único camino, no de triunfar comercialmente, si no para conseguir que nuestras economías
puedan permanecer dentro de la contienda turística selectiva. Por lo que se ha creado la
European Foundation for Quality Magnament para el concepto de Responsabilidad Social
Corporativa no solamente como una serie de buenas prácticas y principios, sino también como
una filosofía que puede añadir valor y resultar muy rentable para la empresa basada en
metodología ISO 9001. (Camison, Cruz, & González, 2006)
En la investigación se utilizará el método mixto (cualitativo y cuantitativo) con diseño
exploratorio, se aplicarán técnicas de investigación de documentos y estudio de caso para la
recolección de datos congruentes a través de la realización de encuestas a los huéspedes del
hotel. También se concretará una entrevista con los propietarios y en base a eso realizar un
diagnóstico de la situación actual del establecimiento. Una vez obtenido todos los resultados
se analizarán y elaborara el modelo de sistema de gestión en calidad de acuerdo a las
necesidades del hotel con sugerencias de la investigación.
1.1. Motivación.
En vista del significante crecimiento turístico en la zona de Ciudad del Este, y
principalmente en el sector hotelero, llama mucho la atención el descuido que tienen los
pequeños empresarios del rubro, al mismo tiempo la falta de un sistema comprobado que
buenos resultados, que sea placentero para los huéspedes, acordes a las leyes vigentes y
también que sea fácilmente aplicado por los empleados.
Dentro del abanico de servicios hoteleros existen hoteles nuevos con dueños
paraguayos y relativamente pequeños que en los primeros años de puesta en marcha se
encuentran ya estancados en la búsqueda de aumentar su cartera de clientes. En la
búsqueda de resolver esta problemática surgen interrogantes imprescindibles de ¿Cómo
crear una cultura de calidad en sus colaboradores? O ¿Cómo llegar a brindar un servicio
de calidad ajustada a las necesidades del cliente sin alterar las tarifas de hospedaje? O
¿Realmente los huéspedes están satisfechos por el servicio y las tarifas que brinda el
hotel?, estas y otras interrogantes son el motor fundamental de la investigación, donde se
busca responderlas en su mayoría utilizando los modelos de evaluación de SERQUAL y
de NORIAKI KANO.

1.2. Definición del problema

Ciudad del Este, cuenta con influencia emergente de negocios, donde las empresas
dedicadas al turismo se encuentran en constante modificación para la mejora de sus servicios
frente a su competencia que alude ser cada vez mayor, por lo que la gestión de calidad en los
servicios se ha convertido un instrumento fundamental, cuya colaboración generalmente
hablando tiene influencia a la hora de la presentación de un producto o servicio, de esta
manera el Hotel TresDe, un establecimiento relativamente nuevo, que ha venido
emprendiendo sus servicios a través de la habilitación de la Secretaria Nacional del Turismo
cuyo régimen de actividades comerciales no está sujeta a un protocolo de evaluación en
calidad, por lo tanto, no poseen certificaciones.
En la actividad hotelera los empleados son quienes se encargan de acercar el servicio
al cliente, convirtiéndose de esta manera en parte de lo ofrecido, el personal de contacto
resulta ser la cara visible y constante de la empresa frente a los huéspedes. El proceso de la
gestión de la calidad en servicios en la atención al huésped debe ser un compromiso, una
 responsabilidad creada y dirigida por la gerencia de una organización, el cual debería generar
los mecanismos necesarios para que los colaboradores internalicen los objetivos propuestos y
al mismo tiempo se sientan parte del proceso tomándolo como propio y orientando sus
esfuerzos hacia el cumplimiento y mejoramiento del mismo.
Estos procesos requieren informaciones sobre la llamada misión de eficacia en los
servicios, motivo por el cual se plantea una revisión de modelos de gestión de calidad del
servicio involucrando las características que sustentan y facilitan la buena marcha de una
empresa; esto incluye plazo, coste y calidad como clave para la satisfacción y fidelidad de los
clientes, incorporando el protagonismo de los empleados en sus cargos mediante un prototipo
de gestión de calidad para basados en las metodologías, SERVQUAL y KANO.

1.3. Delimitación del problema

El presente Trabajo Final de Grado consiste en un análisis investigativo de la gestión
de calidad del hotel TresDe de Ciudad del Este, Alto Paraná, Paraguay, en el periodo de
agosto de 2017 a noviembre de 2018.

La presente investigación delimitará como población a los clientes de la empresa Hotel

TresDe ubicada en el departamento de Alto Paraná, Ciudad del Este.

El campo contemplado de la investigación es el área operativa del hotel, para la

aplicación en calidad del servicio.

Delimitación temporal: agosto 2017 - noviembre 2018

1.4. Preguntas de investigación

El planteamiento del problema se realiza mediante las siguientes preguntas de

investigación.

1.4.1. Pregunta principal

 ¿Cuál sería el mejor modelo de gestión operativa adaptado a la realidad del hotel
TresDe de Ciudad del Este para mejorar su calidad?

1.4.2. Preguntas específicas.

 ¿Como se maneja las gestiones operativas vinculadas a las actividades del Hotel
TresDe de Ciudad del Este?
  ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los clientes del Hotel TresDe actualmente?
 ¿Cuál sería el mejor modelo de gestión de calidad aplicable y viable a la realidad del
Hotel TresDe?

1.5. Objetivos.
1.5.1. General

 Analizar la gestión operativa del hotel TresDe de Ciudad del Este para propiciar una
propuesta de modelo de gestión de calidad aplicable a las características propias del hotel.

1.5.2. Específicos.

 Determinar las gestiones operativas vinculadas a las actividades del Hotel TresDe de
Ciudad del Este.
 Describir el nivel de satisfacción de los clientes del hotel TresDe de Ciudad del Este.
 Identificar el mejor modelo de calidad aplicable y viable a la realidad del hotel TresDe de
Ciudad del Este.

1.6. Justificación del estudio.

Esta investigación pretende lograr una visualización fundamental y objetiva sobre la
observación de la satisfacción perceptible actual de los huéspedes del Hotel TresDe, y resaltar
los factores positivos que el establecimiento estudiado ofrece sin olvidar el poner en evidencia
los factores a ser transformados buscando el equilibro entre la satisfacción de los clientes y la
rentabilidad. Esta investigación pretende ser practica y funcional de tal manera a ser útil para
todo los que buscan una mejora continua, no pretende solo ser simplemente critica, al
contrario, ser un instrumento de apoyo para los establecimientos hoteleros, brindando un
modelo aproximado de la mejor manera de brindar un servicio con altísima calidad de gestión
dentro de un hotel.

1.7. Impacto de la investigación

La investigación tendrá un impacto social e institucional para la carrea de licenciatura
en turismo ya que propone visualizar el tema de la gestión de calidad y la situación de los
hoteles en cuanto su aplicación. Este trabajo plantea una innovación educativa que impactara
en la formulación de otras hipótesis sobre la gestión de calidad dentro y fuera del sector del
turismo, pero principalmente a nuestra carrera que necesita tanto de referencias bibliográficas
 de aplicación local.

1.8. Posibles beneficiarios

En este material se incluirán un análisis de la situación actual pero al mismo tiempo
posibles implementación de gestión de calidad viable y equitativa, generando mejoras en el
establecimiento hotelero y en el entorno sobre el cual tiene influencia, si fueran aplicados
debidamente, además podrá despertar el interés entre estudiantes de la carrera de licenciatura
en turismo, empresarios del rubro y la sociedad en general, puesto que la calidad hotelera es
un punto fundamental para posicionar cada vez más a Ciudad del Este como destino turístico
e impulsar la economía regional ya que un gran porcentaje de la población esteña depende
exclusivamente de este sector.
 Capítulo 2
2. Marco Teórico
2.1. Turismo. Conceptos:
Según la OMT «El turismo comprende las actividades que realizan las personas
durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de
tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros» (2015).

2.3.1 Tipos de turismo:

Siguiendo con los conceptos brindados por la OMT, el turismo se tipifica según el
lugar de origen de los turistas y el destino elegido por ellos permite distinguir entre:
- Turismo doméstico: residentes visitando su propio país.
- Turismo receptivo: no residentes procedentes de un país determinado.
- Turismo emisor: residentes del propio país se dirigen a otros países.

Estas tres formas de turismo pueden combinarse en:

- Turismo interior: doméstico y receptivo.
- Turismo nacional: doméstico y emisor.
- Turismo internacional: emisor y receptivo.

2.2. Antecedentes de la Gestión de Calidad en Turismo

2.2.1. Historia de la certificación según Moo Canul y Santander (2013)

Las etiquetas de certificación tienen una larga historia que se remonta al siglo XV,
cuando la etiqueta del queso Roquefort fue regulada, y el siglo XIX y principios del XX,
cuando los vinos franceses se certificaron por primera vez con respecto a su origen y pureza
(“Appellation d’Origine Contrôlée”). La industria eléctrica ha utilizado la certificación como
una forma de garantizar la seguridad de los aparatos eléctricos y el equipo industrial desde
que el International Electrotechnical Commission (IEC) estableció por primera vez los
estándares en 1904. En ropa, Woolmark se estableció como una certificación en 1964 para
garantizar a los consumidores que el producto estaba confeccionado con lana pura
completamente limpia. Durante el siglo XX se desarrollaron muchos otros estándares de
certificación para industrias específicas, más que todo para garantizar la confiabilidad de los
productos a vendedores mayoristas y usuarios industriales. La mayoría de los sistemas son
conocidos y reconocidos sólo dentro de la industria, pero unos pocos han recibido
reconocimiento por parte de los consumidores. (Wikipedia, 2011).

Ortiz Herrera en su página web menciona que existen varios Sistemas de Gestión de la
Calidad que, dependiendo del giro de la organización, es el que se va a emplear. Todos los
sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado
ISO, (Organización Internacional para la Estandarización, traducidos del inglés). Esta
organización comenzó en 1926 como la organización ISA, (International Federation of the
National Standardizing Associations). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y
posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a
otros sectores empresariales. ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de
estándares internacionales de más de 160 países. (2011, p. 3)

El impulso por la certificación ambiental comenzó con la “Cumbre de la Tierra” de las

Naciones Unidas, en Río de Janeiro en 1992. Entre los muchos resultados de este evento está
la “Agenda 21”, que hace un llamado a la responsabilidad social y ambiental de todos los
sectores de la sociedad en el mundo, incluyendo a los gobiernos, organizaciones no
gubernamentales y empresas. Poco después de esto, se empezaron a crear galardones, premios
y sistemas de certificación en agricultura y empresas, incluyendo bananos, flores, pescados,
madera y café. (Agenda 21, 1992).

A partir del año 2000, ha habido un creciente reconocimiento de que la mayoría de los
programas de certificación no han considerado con seriedad los aspectos socioculturales,
mientras que los sistemas de certificación del área social y laboral no han tomado en cuenta
los factores ambientales. En algunas áreas, tales como la agricultura orgánica, esto ha llevado
a la cooperación entre programas de certificación social y ambiental.

En cuanto a la certificación en turismo, ha ocurrido una evolución diferente: la

certificación de la calidad (por ejemplo, la categorización por medio de ‘estrellas’) ha existido
por décadas, mientras que la certificación ambiental en turismo es relativamente nueva y solo
existe desde 1987. Aproximadamente a partir del año 1996 se han agregado aspectos sociales
y culturales en las Américas y después del 2000 en Europa.

En el turismo, la certificación tiene una larga historia. La “American Automobile

Association” (AAA), el sistema de Móvil de cinco estrellas en los Estados Unidos, las guías
Michelin en Europa y el sistema mundial de cinco estrellas para la calidad de los hoteles, han
existido durante la mayor parte del siglo XX. Tradicionalmente, estos sistemas han medido la
calidad del producto turístico (normalmente hospedaje y restaurantes), así como algunos
aspectos de la salud, la higiene y la seguridad. En años recientes, el negativo impacto social y
ambiental del turismo se ha hecho evidente en muchas partes del mundo, y algunos de estos
lugares han perdido su posición en el mercado. Como resultado, algunos líderes de la
industria turística comenzaron a promover la triple rentabilidad de la sostenibilidad como una
práctica de negocios recomendada.(XXX)

Conscientes de los peligros de la proliferación descontrolada – confusión de los

consumidores, falta de reconocimiento de marcas y estándares sumamente diversos - en el año
2000 se reunieron representantes de la mayoría de los programas de certificación de turismo
sostenible y ecoturismo en Mohonk Mountain House (un hotel de turismo sostenible de 120
años en las montañas de Nueva York), para empezar a desarrollar un lenguaje común y
estándares mínimos comunes. En esta conferencia se elaboró el Acuerdo de Mohonk 1, un
consenso informal entre los programas sobre los estándares mínimos para otorgar
certificaciones de turismo sostenible y ecoturismo, así como para establecer una distinción
clara entre estos tipos de turismo.

En términos generales según Sevillano (2016), la historia y evolución del término

de calidad puede dividirse en cinco etapas básicas:

a) Industrialización:

Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los años de
la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el trabajo mecánico.
En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción adquieren mayor complejidad y
simultáneamente surge el papel del inspector, que era la persona encargada de supervisar la
efectividad de las acciones que los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de
calidad.

b) Control estadístico:

La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver su
interés por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos procesos se vieron
favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se pasó de la inspección a un control
más global.

c) Primeros sistemas:

1 Encontramos en internet: www.rainforest-alliance.org/tourism/documents/mohonk.pdf

 Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es suficiente.
Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de observación, detectar los
fallos que se originen en ellas. En estos años surgen los primeros sistemas de calidad y las
compañías ya no dan prioridad a la cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la
calidad.

d) Estrategias:

A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha tenido el
concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos de mejora continua. La
calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores sino por la dirección, se contempla
como una ventaja competitiva. Además, toma como centro de acción las necesidades del
cliente. Los Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.

e) Calidad total:

A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio

desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo forma parte
de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el proceso en su
conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor protagonismo que en la etapa
anterior y su relación con el artículo, que ahora llega incluso a etapas de posventa, se
convierte en el principal indicador de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se
adaptan.Figura: 1 Modelos históricos de gestión de calidad

Modelo Premio Deming 1950; el primer experto en calidad total

norteamericana, enseño la calidad en forma metodica. Su mayor
aporte realizado fue la conocida "14 puntos de Deming"

Modelo Malcolm Baldrige 1987; elaborado entorno a 11 valores

que presentan su fundamento e integran el conjunto de variables y
criterios de calidad.

Modelo Iberoamericano 1999; estructurada bajo nueve criterios

considerados elementos criticosen el funcionamiento de una
organizacion, que a su vez presenta; Procesos Facilitadores -
Resultados

Fuente: Cruz Álvarez & Hinojosa Cruz (2014).

2.3. Servicio turístico:
Según Cavassa (2007) “El servicio Turístico es el conjunto de actividades
perfectamente diferenciadas entre sí, pero íntimamente relacionadas, que funcionan en forma
armónica y coordinada con el objeto de responder a las exigencias de servicios planteadas por
la composición socio-económica de una determinada corriente turística”.
Este va de la mano con el conjunto de interacciones humanas, como transportes,
hospedaje, diversiones, enseñanzas, derivados de los desplazamientos transitorios, temporales
o de transeúntes de fuertes núcleos de población con propósitos tan diversos como son
múltiples los deseos humanos y que abarcan gamas variadas de motivaciones. (2007, p. 101)
El servicio turístico comprende el conjunto de técnicas relativas a la transferencia y
venta de bienes turísticos del productor al consumidor. Constituye política de entidades
turísticas en relación con la oferta y la demanda, preparación del producto turístico para la
venta, distribución del mismo, comercio y satisfacción óptima de necesidades de un segmento
determinado de consumidores. (p. 101)

2.3.2 Tipos de Servicios.

2.3.2.1 Alojamiento:
Lugar de establecimiento que provee de un espacio para hospedarse, puede ofrecer además
servicios complementarios. Es un elemento crucial en la motivación del turista a viajar, y
generalmente la afluencia de turistas a un lugar genera actividad económica conexa como ser
hotelería, gastronomía, agencias receptivas que realizan excursiones, comercios locales, entre
otros; y desarrollo de infraestructura para el acceso y disfrute del atractivo turístico (rutas,
aeropuertos, señalización, etc.). (p. 101)

2.3.2.2 Atracciones:
Conjunto de servicios no incluidos en la actividad principal que brinda el alojamiento
turístico. Son empresas de servicios turísticos complementarios los Centros recreativos
turísticos. Parques temáticos y aquéllas dedicadas a proporcionar, mediante precio,
actividades y servicios para el esparcimiento y recreo de sus clientes, de tipo deportivo,
medioambiental, cultural, recreativas o de salud y que reglamentariamente se clasifiquen
como tales. (p. 102)
Los centros recreativos turísticos se configuran como áreas de gran extensión en las cuales se
ubican de forma integral las actividades propias de los parques temáticos de atracciones de
carácter recreativo o cultural y usos complementarios deportivos, comerciales, hoteleros y
residenciales, con sus servicios correspondientes. (p. 102)

2.3.2.3 Servicios Complementarios:

Los servicios complementarios son aquellos que como su nombre lo indica, complementan las
necesidades del turista en cualquier área o zona turística. (p. 102)
Algunas de los servicios complementarios son:
• Las Agencias de viajes
• Los Rent car (Alquiler de Vehículo)
• Guided visits (Guía turística)
• Puntos de Información Turística
• Servicio de comunicaciones
• Uso de casinos

2.3.2.4 Restaurantes:
Un restaurante es un comercio en el mayor de los casos, público donde se paga por la
comida y bebida, para ser consumidas en el mismo local. Hoy en día existe una gran variedad
de modalidades de servicio y tipos de cocina. (p. 102)

2.3.2.5 Características de los servicios:

Los servicios son procesos o actividades que tienen una naturaleza en gran parte
intangible. En la mayoría de los casos un servicio implica una interacción, de uno u otro tipo,
con el proveedor de servicios, aunque en algunas situaciones particulares el cliente no
interactúa con la empresa de servicios. Se pueden identificar cuatro características básicas
para la mayoría de los servicios:

a) Intangibilidad:
Los servicios son más o menos intangibles. La esencia de un servicio está en la
intangibilidad del mismo, sin embargo, muchos servicios incluyen elementos altamente
tangibles, por ejemplo, la comida en un restaurante.
Los servicios son perecederos y resulta problemático establecer un equilibrio entre
oferta y demanda. Los servicios no pueden almacenarse, por lo tanto, el prestador debe
programar la oferta según la demanda, sobre todo si es estacional.

b) Inseparabilidad:
La producción y el consumo constituyen un acto simultáneo, lo que implica que el
usuario debe participar en la prestación y el resultado del servicio. De hecho, los servicios se
basan en el contacto con el cliente y se sostienen debido a las relaciones con los clientes.

c) Heterogeneidad:
Los servicios son heterogéneos, razón por la cual es difícil estandarizar su prestación.
Un servicio a un cliente no es exactamente lo mismo que ese mismo servicio brindado al
siguiente cliente. La heterogeneidad de los servicios crea uno de los principales problemas de
la gestión de servicios, es decir, como mantener de forma permanente, un alto nivel de calidad
en los servicios prestados a los clientes.

2.3.3 Cultura del servicio:

Es aquella que influye en la gente para comportarse y relacionarse con métodos
orientados hacia el servicio o al estilo cliente. Abajo figura 2 del servicio interno;
Figura: 2 Cultura de servicio.

Cultura del
servicio

Liderazgo Organización

Empleados

Fuente: Jaramillo Saldarriaga (2002, p. 32)

2.3.4 La importancia del Lovemarks, Benchmark y Trademark

Para que las grandes marcas puedan sobrevivir necesitan crear lealtad más allá de la
razón, solo así podrán diferenciarse;
Figura: 3 Modelo de marketing LOVEMARKS
 Lovemarks:
Kevin Roberts cree
Brands Lovemarks
(-) Amor (+) Amor apasionadamente que el amor es la clave
(+) Respeto (+) Respeto para el éxito de las empresas por lo tanto
define el amor a la marca como la

Product Moda capacidad de crear productos y experiencias

(-) Amor (+) Amor capaces de construir vínculos emocionales
(-) Respeto (-) Respeto profundos y duraderos con sus

Fuente: www.lovemarks.com/learn/about/ consumidores. (Nuñez , 2004, p. 2)

 Benchmark:
Figura: 4 Modelo de marketing BENCHMARK
Se denomina benchmarking al estudio
comparativo en áreas o sectores de empresas
competidoras a fin de mejorar el funcionamiento de la
propia organización, estos estudios realizados en la
década de los ’90 en empresas norteamericanas
ayudaron a la estructura productiva. (Arauz Pineda,
2008, p. 2)

Fuente: www.psyma.com / benchmarking

 Trademark:

Generalmente es un símbolo, palabra, frase, diseño o combinación de los mismos que

representan una marca comercial que los identifica. (United States of America Trademark
office and Agency of the USA department commercev, 2016, p. 6)

Figura: 5 Logo Dirección Nacional de Propiedad Intelectual Paraguay (2018)

Fuente: www.dinapi.gov.py
2.4. Estructura de hoteles
Los primeros albergues no eran más que partes pequeñas de residencias privadas, por
la necesidad de alojamiento de comerciantes y viajeros, durante la revolución industrial en
Inglaterra los albergues británicos ganaron la reputación de ser los mejores del mundo. Los
albergues de las colonias, se situaron en las ciudades portuarias. Después de la revolución, los
albergues estadounidenses eran los mayores del mundo, y con mejores servicios, a diferencia
de los británicos, estos funcionaban de acuerdo con las normas de igualdad. (Lattin, Gerald,
1998: 13)
Es importante destacar que en los últimos años hubo un incremento significativo en la
Industria de la Hotelería no solo en Ciudad del Este sino a nivel Nacional, si bien la
globalización trajo cadenas de hoteles prestigiosos se debería tener en cuenta el impacto que
estos producen tanto en los empleadores y empleados, así como también a los clientes o
potenciales clientes. (Editorial Diario La Nacion , 2017)

2.4.1. Tipos de productos hoteleros

 Productos homogéneos: aquellos que apenas tienen elementos diferenciadores. Sería el
caso de dos hoteles de la misma categoría.
 Productos diferentes: cuando los hoteles han introducido servicios complementarios que
les distinguen de su competencia. El hecho de que un hotel pertenezca a una cadena
hotelera lo distingue de otro. Otro ejemplo lo encontramos en dos hoteles de categorías
distintas.

 Productos diferenciados: cuando tienen características propias que desembocan en un

producto totalmente distinto. La especialización es uno de los elementos que diferencia a
dos productos. Un ejemplo es un hotel-golf respecto a un hotel vacacional de playa.

¨El precio va perdiendo importancia como factor de elección en la misma medida en

que dejan de tener características comunes. Es decir, en la medida en que pasan de productos
homogéneos a diferentes y de diferentes a diferenciados¨. Blasco, A. (2002).

2.4.2. Distribución edilicia general

La distribución de un hotel está condicionada por la superficie disponible y las
limitaciones normativas. Cabe distinguir entre áreas nobles, comunes, de servicio y
habitacional.
Áreas nobles. Son las destinadas a los huéspedes, como el vestíbulo, la recepción, los
salones, los restaurantes o las salas de reuniones.
a) El vestíbulo debe ser lo suficientemente amplio al ser un lugar de paso.
b) La puerta de acceso al hotel de los empleados debe estar claramente diferenciada y
a ser posible debe estar situada en calles distintas.
c) El departamento de recepción debe estar dotado de un amplio mostrador para que
las gestiones puedan ejecutarse con rapidez y evitar en lo posible la formación de colas.
Deberá contar con un espacio ergonómico que facilite el trabajo administrativo y la atención a
los huéspedes.
d) La superficie de los salones y restaurantes viene determinada por ley, no obstante,
se procurará que sean espaciosos. Las mesas estarán debidamente separadas para evitar que se
escuchen las conversaciones de los vecinos.
e) Las salas de reuniones pueden compartimentarse con tabiques movibles. De esta
forma, se pueden utilizar más o menos salones en función de la cantidad de personas que
deban asistir. Muchos hoteles utilizan las mismas salas para reuniones y para banquetes.

Áreas comunes. Son aquellas que comparten empleados y huéspedes. Debe evitarse
al máximo que utilicen los mismos espacios de forma simultánea. Se procurará tener
ascensores y escaleras separadas. Muchos hoteles destinan para uso de sus empleados el
montacargas y las escaleras de emergencia.

Áreas de servicio. Son utilizadas exclusivamente por los empleados del hotel. Cabe
citar el almacén, la cocina, el comedor de personal, los vestuarios, zonas de descanso e
instalaciones en general.

Área habitacional. Comprende las habitaciones propiamente dichas, los pasillos y los
offices. La entrada a las habitaciones por parte del personal debe estar limitada a su limpieza y
en horas en las que el huésped no se encuentre en el hotel. En los pasillos, el cruce entre
empleados y huéspedes es inevitable, aunque debe producirse lo menos posible. El office, que
por razones prácticas se encuentra en esta área, debe situarse siempre en aquellas zonas donde
ubicar una habitación sea poco aconsejable, como al lado del ascensor.

El mobiliario de las áreas nobles, comunes y habitacional debe ser acorde con la
categoría del hotel y la distinción que se le quiera dar. En cuanto a la decoración, se procurará
que sea lo menos estridente posible, puesto que el hotel debe ser un lugar que inspire
tranquilidad.
 2.4.3. Habitaciones
La habitación es una estancia donde el huésped puede llegar a pasar muchas horas, por
lo que se debe procurar ofrecer un alto nivel de confort.

Confort físico. La habitación no se utiliza únicamente para dormir. Los huéspedes

también descansan, trabajan y se distraen en ella, por lo que debe reunir ciertas condiciones.

a) En la medida de lo posible, todas las habitaciones deben ser exteriores. Los pasillos
y la superficie liberada según las ordenanzas municipales ocuparán espacios interiores.

b) Ninguna habitación debe ubicarse al lado del ascensor. El ruido que este produce
puede molestar al huésped.

c) Las habitaciones deben tener forma rectangular y situar su lado más estrecho en la
fachada. De esta forma, se optimiza el espacio al máximo.

d) Las habitaciones se agruparán de dos en dos de forma que los baños estén pared por
pared. Es el mejor sistema para poder pasar toda clase de instalaciones y desagües a través del
respiradero del baño.

e) La habitación se compone de dos zonas, el vestíbulo y la zona de descanso. Al

vestíbulo, debe accederse desde la puerta exterior y estará delimitado por otra puerta que dará
entrada a la zona de descanso. En este vestíbulo, se ubicará el armario con su correspondiente
espejo y la puerta de acceso al baño. Las dimensiones del armario estarán condicionadas por
el tipo de establecimiento. Un hotel de ciudad puede limitar este espacio y ganarlo para una
mesa de trabajo, mientras que un hotel vacacional necesita de un armario más amplio, puesto
que los huéspedes vacacionales suelen hospedarse durante más tiempo que los de ciudad.

f) El baño debe ser amplio y completo. Debe contar con bañera, inodoro, bidé y
lavabo. Todos ellos deben estar colgados de la pared para facilitar el trabajo del departamento
de pisos. El lavabo debe ser de un solo seno (el segundo apenas se utiliza) para dar una mayor
sensación de amplitud. El bidé y el inodoro deben estar separados del resto del baño con
tabique y puerta.

g) La zona de descanso debe tener una amplia ventana o balcón que permita la entrada
de luz. Al lado de esta ventana o balcón, deben situarse los sillones y la mesa de trabajo con
su propia silla, que estará adaptada a las dimensiones de la mesa. Frente a las camas, se
situará el televisor y el minibar.

h) Las medidas del televisor deben ser acordes con la distancia entre este y las posibles
ubicaciones del huésped. Para facilitar su visión desde varios ángulos, deberá contar con un
soporte giratorio.

i) Las camas deben ser amplias y cómodas.

j) Un elemento que los huéspedes de hoteles de ciudad agradecen es el galán, sobre

todo si puede plancharse el pantalón con él.

Confort psicológico. Si el confort físico hace referencia a la comodidad y utilidad de

los elementos que componen una habitación, el confort psicológico es aquel que influye
positivamente en el ánimo del cliente, es decir, debe perseguir que el huésped se encuentre a
gusto, para lo que se utilizan básicamente tres instrumentos, que son el color, la luz y el
mobiliario. Blasco, A. (2002).

a) La pintura de las paredes, los colores de las cortinas y de las colchas deben ser
acordes. Deben evitarse los colores estridentes.

b) Se debe iluminar el baño, el vestíbulo, la mesa de trabajo, los sillones y la cama. La

luz general de la zona de descanso no debe ser excesiva.

c) El mobiliario debe dar la sensación de calidad. Su número no puede ser excesivo y

debe estar situado de forma que se evite el abigarramiento. La sensación de espacio es
fundamental. Los hoteles vacacionales suelen invertir menos en este capítulo, puesto que
sufren un mayor desgaste que los hoteles de ciudad.

2.4.3.1. Clases de habitaciones

a) Habitaciones individuales (SB)

Son habitaciones de menor tamaño que las dobles. La cama suele ser individual,
(90/100 cm), aunque a veces se sitúa una única cama grande.

b) Habitaciones dobles (DB)

Tienen dos camas individuales o una grande. Cuando se trata de una habitación con
dos camas individuales se denomina twin. Cuando se realice la reserva de este tipo de
habitaciones es conveniente especificar si se desea una o dos camas.

c) Habitación doble de uso individual (DUSB)

Se trata de una habitación doble que es utilizada por una sola persona.

d) Habitación con salón

Son habitaciones dobles que disponen en el vestíbulo de un salón para recibir visitas.
Algunos hoteles las comercializan con el nombre de suite junior.

d) Suites

Las diversas legislaciones establecen de forma clara qué tipo de habitación debe ser
considerada suite. De forma habitual, es considerada como tal aquella unidad de alojamiento
que dispone de al menos dos habitaciones dobles, con sus correspondientes baños, y un salón,
siempre que cuenten con una entrada común.

Los hoteles de elevada calidad suelen contar con varias suites y ofrecen siempre una
gran suite o suite presidencial que habitualmente se sitúa en el último piso del hotel. Se
comercializa con varios nombres y ofrece servicios de alto standing como piscinas cubiertas o
helipuerto.

2.4.4. Clasificación y calificación

Las diferentes calificaciones que existen en los países de la Unión Europea son la
causa directa del desconcierto generalizado que impera entre los consumidores. Cuando un
turista contrata un hotel de determinada categoría, la asocia a las existentes en su propio país,
por lo que considera, a veces erróneamente, que va a percibir los mismos servicios y calidad
que en su país de origen. La diferencia de criterios entre los distintos países ha impedido
llegar a un consenso que permita homologar las categorías existentes, por ello los
turoperadores utilizan un sistema que permite equiparar la calidad de los diferentes hoteles.
Blasco, A. (2002).

a) Hotel de lujo: ofrece un servicio completo que incluye conserje, roomservice las
24 horas, uno o más restaurantes, gimnasio, salón-bar, minibar y detalles de acogida, entre
otros. El personal está formado para prestar un servicio completo al cliente y se puede confiar
en él para hacerse cargo hasta de los más mínimos detalles. Aquí incorporaríamos nuestros
hoteles de gran lujo y de cinco estrellas.

b) Hotel de primera categoría: también recibe el nombre de hotel clase superior u

hotel primera clase. Presta servicios muy parecidos a los de un hotel de lujo. Aquí
incluiríamos los hoteles de cuatro estrellas.

c) Hotel medio: a veces, recibe el nombre de hotel turístico. Ofrece menos servicios
que los anteriores. Estarían dentro de esta clasificación nuestros hoteles de tres estrellas y
algunos de dos.

d) Hotel económico: se trata de establecimientos que no ofrecen muchas prestaciones.

El objetivo de estos hoteles es ofrecer un lugar limpio y cómodo. Aquí deberíamos clasificar a
nuestros hoteles de dos y una estrella.

2.4.5. Especialización
Durante muchos años, las estrellas eran la fuente de información más apreciada por los
consumidores. En la actualidad, y debido a la feroz competencia que vive el sector, las
estrellas han perdido ese símbolo identificativo de calidad. Los hoteles y hoteles apartamentos
tienden a prestar servicios que son propios de establecimientos de mayor categoría en un
intento de ganar cuota de mercado. Así pues, se dan casos en los que apenas se pueden
encontrar diferencias entre hoteles de dos categorías distintas, lo que sin duda genera
confusión entre los consumidores. Blasco, A. (2006).

2.4.5.1. Hoteles comerciales o de negocios

Suelen ubicarse en el centro de las ciudades, cerca de núcleos industriales o
comerciales o en lugares bien comunicados con aeropuertos, estaciones de ferrocarril y
autopistas. Los servicios que prestan deben adaptarse a las necesidades de su público
objetivo, hombres y mujeres de negocios. Apuntamos algunos de ellos: gimnasio, sauna,
lavandería, despachos, salones, banquetes, conexión a Internet, servicios de traducción.

Además, las habitaciones deben diseñarse especialmente para dotarlas de mesa de

trabajo y luz adecuada. Los índices de mayor ocupación se registran de lunes a viernes
excepto algunos meses estivales. Si la ciudad posee suficientes atractivos turísticos, la baja
ocupación de los fines de semana y de los meses estivales se compensa con la afluencia de
turistas con motivaciones culturales, por lo que apenas tienen temporada baja.

Características:

a) Estancias cortas, de entre una y tres noches.

b) Predomina la contratación de habitaciones individuales y de uso individual.

c) La reserva procede directamente de los propios huéspedes (particulares o

empresas) y de agencias de viajes minoristas.

d) La contratación de la habitación incluye el desayuno y, en menor medida, media

pensión, en cuyo caso incorpora la cena al plan alimenticio.

2.4.5.2. Hoteles express o funcionales

Son una variante de los anteriores. Los niveles de calidad son inferiores, como
también lo son sus precios. Se sitúan a pie de carretera (autopistas), cerca de ciudades de
cierta importancia comercial, en sus periferias y en áreas industriales. Su público objetivo
está compuesto por viajantes y pasantes. Son clientes que buscan únicamente la utilidad que
pueden ofrecerles estos establecimientos: el alojamiento, por lo que apenas utilizan servicio
alguno.

Estos hoteles consiguen reducir los precios tomando una serie de medidas. Citemos
algunas:

a) Los servicios se reducen al mínimo establecido por la ley en función de la categoría

deseada por el hotel.

b) La ratio de personal por habitación es muy baja si se compara con otros

establecimientos de su misma categoría.

c) El mobiliario es funcional. Se rehúye todo tipo de lujos.

d) Al situarse fuera de la ciudad, se reduce notablemente la inversión por habitación

Características:

1. Estancias cortas, una noche por lo general.

2. Predomina la contratación de habitaciones individuales.

Tanto los hoteles de negocios como los express pueden englobarse en un concepto
más amplio de hoteles de ciudad.

2.4.5.3. Hoteles vacacionales

Incluimos aquí tanto los de playa como los de montaña, por lo que su ubicación
necesariamente coincide con los recursos turísticos denominados Hidro (agua) y Phito
(naturaleza). Sufren una alta estacionalidad, por lo que se ven obligados a diversificar el
producto. Los hoteles de playa dirigen sus esfuerzos a captar turismo de reuniones y
congresos en invierno. Los hoteles de montaña se esfuerzan por captar huéspedes con
motivaciones de naturaleza, relax e incluso aquellos que desean practicar deportes de
aventura durante el verano.

Características:

1. Estancias más largas que los dos anteriores.

2. Predomina la contratación de habitaciones dobles y camas supletorias.

3. La reserva procede en primer lugar de turoperadores y en menor medida de

agencias de viajes.

4. La contratación de la habitación incluye media pensión o pensión completa.

Además de los servicios que prestan conforme a la categoría que les corresponde,
estos establecimientos deben adecuar su oferta a las necesidades específicas de sus clientes.
Los hoteles vacacionales de playa ponen a disposición de los huéspedes piscina, discoteca,
tiendas, animación turística, transporte al núcleo urbano más cercano o a la playa, entre
otros. Los hoteles de montaña ofertan espacio para guardar material deportivo, alquiler de
material, rutas turísticas y monitores, por ejemplo.

2.4.6. Organización de los departamentos

Toda empresa debe adoptar un sistema de organización que se ajuste a sus
necesidades. Es necesario establecer un orden jerárquico y funcional que facilite el desarrollo
empresarial. El orden jerárquico establece la posición de los distintos niveles de autoridad y,
por lo tanto, de capacidad para tomar decisiones, mientras que el orden funcional establece las
relaciones laborales entre iguales. No existe una única forma de organización empresarial, el
mayor o menor nivel de jerarquización definirá el modelo de organización. En el ámbito
hotelero predominan dos tipos, la organización lineal con staff y la multidivisional, la elección
de un modelo u otro está en función de las dimensiones de la empresa, mientras los hoteles
optan por el primer sistema, las cadenas hoteleras adoptan el segundo.

2.4.6.1. Organización lineal con staff

Se trata de un mix entre dos tipos de organización existentes en el mundo empresarial:
el lineal o jerárquico y el funcional. El primer sistema es el más antiguo de los vigentes y se
basa en el mantenimiento a toda costa del principio de unidad de mando. El segundo se
desarrolla bajo el principio de la especialización del trabajo. El método lineal procede del
sistema jerárquico, mientras que la introducción de departamentos de staff obedece al sistema
funcional.

Figura: 6 Organigrama lineal de un hotel

Fuente: Apartahotelemmanuel.wordpress.com
Los departamentos de staff tienen la función de asesorar a la dirección. Sus funciones,
en la mayoría de casos, pueden ser realizadas por empresas externas, por lo que su existencia
como departamentos internos dependerá de los objetivos que tenga marcados el hotel. Entre
los departamentos de staff más importantes tenemos los siguientes:

a) Recursos Humanos. Debería constituirse como departamento interno para un

mejor conocimiento y seguimiento del equipo humano. El coste de personal junto con el de
materias primas es el más elevado de los que tiene que soportar una empresa, por lo que es
necesario prestarle una atención especial.

b) Asesoría Jurídica. Presta asesoramiento en todos los campos del ámbito jurídico:
civil, penal, administrativo, fiscal. Puede ser un departamento interno o externo.

c) Marketing. Es poco habitual que un hotel independiente lo tenga como

departamento interno, lo frecuente es contratar una empresa para que ejecute acciones
publicitarias.

d) Comercial. Su existencia no solo es necesaria, sino que debe formar parte de la

organización. Se ocupa del buen funcionamiento de los distintos canales de distribución.

El ámbito organizativo de carácter lineal ejerce funciones llamadas de línea, es decir

aquellas que son reiterativas y rutinarias. Cabe destacar dos grandes grupos de departamentos,
los operacionales y los de servicio.
Figura: 7 Organización lineal staff

Fuente: //ar.pinterest.com/pin/453737731185197628/

Los departamentos operacionales deben ser internos porque son los que desarrollan la
actividad propia del hotel. Entre los más importantes, contamos con los siguientes:

a) Reservas. Su principal función es gestionar las reservas de las habitaciones.

b) Recepción. Se ocupa de efectuar los registros de entrada (check-in) y de salida

(check-out) de los huéspedes. También le corresponde atender a los clientes durante su
estancia.
 c) Conserjería. Custodia las llaves de las habitaciones, efectúa el registro destinado a
la policía y realiza las estadísticas turísticas. En la mayor parte de los hoteles, forma parte de
Recepción.

d) Pisos. Su función principal es la limpieza del hotel, incluidas las habitaciones.

e) Cocina. Elabora los alimentos que los huéspedes van a consumir. f) Restaurante.
Presta el servicio durante los desayunos, almuerzos y cenas.

g) Room-service. Su función es la de prestar el servicio de alimentos y bebidas en las

habitaciones. Puede depender de Restaurante.

Los departamentos de servicio con aquellos que, aunque no desarrollen labores típicas
del hotel, son necesarios para el buen funcionamiento del mismo. Algunos no tienen por qué
ser internos. Entre los más importantes contamos con los siguientes:

a) Almacén. Se encarga del almacenamiento de alimentos de larga caducidad,

bebidas, materiales y maquinaria. Los alimentos perecederos o de caducidad cercana son
custodiados por Cocina. Debido al gran espacio que ocupan y a la complejidad del sistema de
almacenamiento, es posible optar por una empresa externa. Numerosas empresas de logística
ofrecen sus servicios a los hoteles.

b) Compras. Este departamento puede ser independiente o bien estar fusionado con
Almacén. Gestiona todas las compras del hotel.

c) Lavandería. En la actualidad, pocos hoteles tienen un departamento interno de

estas características. Las razones son muchas: ocupa un espacio que se puede dedicar a prestar
servicios más rentables, alta inversión en maquinaria y coste de personal, entre otros. Las
lavanderías industriales son capaces de ofrecer un servicio de alta calidad a un precio
razonable. Para atender la demanda de los huéspedes, se puede contratar una lavandería
cercana o adquirir una mínima maquinaria que sea capaz de satisfacer tales necesidades. En
este último caso, depende del Departamento de Pisos.

d) Mantenimiento. Es el departamento encargado de efectuar el mantenimiento

preventivo (revisión de maquinaria e instalaciones) y el mantenimiento correctivo
(reparaciones). Una parte del mantenimiento preventivo lo llevan a cabo empresas
especializadas que se ocupan de determinadas instalaciones, como el ascensor o el aire
acondicionado. Los elementos necesarios para el buen funcionamiento del hotel deben ser
reparados con urgencia, por lo que siempre se cuenta con un pequeño número de personas
especialistas en varias ramas. Son necesarios porque si algún elemento de una habitación no
funciona, esta no puede venderse, lo que supone una pérdida económica para el hotel.

2.4.6.2. Organización multidivisional

La división de la empresa en unidades de negocio o cuasi-empresas es la característica
fundamental de este tipo de organizaciones. Cada unidad de negocio cuenta con sus objetivos
y presupuestos, así como con una dirección que les es propia. Las estrategias generales
quedan en manos de la empresa matriz o de la dirección general. Dentro de cada unidad de
negocio, se opta por un sistema de organización lineal con staff.

Figura: 8 Organización Multidivisional

Directorio Presidencia

Gerencia Dpto.
Administrativo
Dpto. Operativo

Operativo Organigrama
lineal staff
Organigrama
lineal staff

Fuente: 1 Elaboración propia (2018)

Tabla 1 LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

• Modelo lineal.
FORMAS SIMPLES • Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.

• Modelo lineal-funcional.
FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS • Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.

• Modelo federal.
FORMAS COMPLEJAS NUEVAS • Modelo en trébol.
• Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007). blogs.udima.es/administración-y-dirección-de-empresas.

2.5. Satisfacción del cliente
En el ámbito hotelero, la calidad es una estrategia competitiva básica dados los beneficios
tangibles y sostenibles que genera. Su gestión se ha convertido en un factor estratégico para la
supervivencia de las empresas al mejorar su productividad, eficacia, imagen y el
posicionamiento de sus productos. En el contexto actual, hablar de calidad de servicio tiene
verdaderamente sentido si lo hacemos desde el punto de vista del consumidor, ya que es su
percepción del producto, si se ajusta o no a sus necesidades y exigencias, lo que va a
determinar su satisfacción o insatisfacción.

La satisfacción del cliente es un término que se utiliza con frecuencia en marketing. Es

una medida de cómo los productos y servicios suministrados por una empresa cumplen o
superan las expectativas del cliente. La satisfacción del cliente se define como "el número de
clientes, o el porcentaje del total de clientes, cuyo reporte de sus experiencias con una
empresa, sus productos, o sus servicios (índices de calificación) superan los niveles de
satisfacción establecida." Farris, P.W.; Neil T. B.; Phillip E. P.; David J. R. (2010).

En los últimos años, han sido muchas las propuestas al respecto de la definición de la
calidad de servicio. De hecho, las divergencias existentes en torno a su conceptualización han
sido, junto a su dimensionalidad y la forma de hacerla operativa, los tres aspectos que han
centrado gran parte del debate científico en torno a este constructo. No obstante, a pesar de las
diferencias, la mayoría confluyen en considerar el carácter subjetivo de la misma y en el
hecho de estar determinada por la percepción del cliente (calidad percibida). Algunos autores
han planteado la calidad de servicio en términos de excelencia concibiéndola como un juicio
del consumidor sobre la superioridad del producto (Zeithmal, 1988; Rust y Oliver, 1994).
Otros la han descrito como una forma de actitud, relacionada pero no equivalente con la
satisfacción, que resulta de la comparación entre las expectativas del individuo y su
percepción sobre el resultado de la prestación (Parasuraman et al., 1988; Bolton y Drew,
1991).

En el ámbito turístico, una parte importante de las investigaciones han tomado como
referencia los trabajos de Parasuraman et al. (1988, 1990) que identificaron cinco dimensiones
de la calidad de servicio: fiabilidad, capacidad de respuesta, empatía, seguridad y elementos
tangibles.

En muchos de ellos se trata de validar esta estructura factorial (dimensiones) del

constructo calidad en diferentes sectores y servicios. En algunos casos, se han confirmado sus
resultados (Knutson et al., 1990; Fish y Ritchie, 1991) pero otras investigaciones han puesto
de manifiesto la necesidad de una adaptación y revisión del modelo (Akbaba, 2006; Radder y
Wang 2006), propiciando el desarrollo de escalas de medición alternativas para el sector
turístico (Getty y Thompson, 1994; Falces et al., 1999; Bigné et al., 2003). Para los servicios
de alojamiento, Ekinci et al. (2003) apuntan la bidimensionalidad de la calidad de servicio
señalando una primera dimensión intangible, que determinaría la forma en que el cliente
recibe el servicio (competencia, trato con los clientes) y otra tangible (aspectos estéticos,
físicos), que aludiría a lo que el cliente recibe del establecimiento. Wilkins et al, (2007)
apuntan la existencia de tres tipos de calidad de servicio en los hoteles que agrupan en
productos físicos, experiencia de servicio y calidad de los alimentos.

La calidad ha sido definida de varias maneras como el valor (Abbott, 1955;

Feigenbaum, 1951), la conformidad con las especificaciones (Gilmore, 1974; Levitt, 1972), la
conformidad con los requisitos exigidos (Crosby, 1979), la aptitud para el uso del producto
(Juran, 1974, 1988), la búsqueda de no perdida por parte del cliente (Taguchi, citado en Ross,
1989), y el conocimiento y/o superación de las expectativas de los clientes (Grönroos,
1983; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985). (p.419). Esta investigación se enfoca en esta
última perspectiva.
¨Existen diferencias significativas en la valoración que realizan los individuos a los
atributos que conforman la oferta de servicio hotelera, como elementos indicativos de su
calidad, lo que permite establecer segmentos de clientes diferenciados¨. Esta es una manera de
observar también de algunos autores como Gilmore y Levitt, pero resulta muy compleja dar
un seguimiento a esta línea de pensamiento pues nos veríamos obligado a segmentar y
tipificar a los clientes, aunque desde las conclusiones de otros autores podríamos reflexionar y
proponer otros estudios posteriores a este análisis.

Como señalan Baker y Crompton (2000), la premisa de que una mejora o incremento
en los niveles de calidad del servicio puede contribuir a favorecer la fidelidad del
consumidor, su intensidad de consumo y generar una comunicación positiva (Barsky y
Nash, 2003; Gómez et al., 2004; Fullerton, 2005; González et al., 2007), lleva implícita la
idea de que ambos conceptos, calidad y satisfacción, están relacionados.

Laguna, M. y Palacios, A. en su trabajo la calidad percibida como determinante de

tipologías, concluyen que la creciente competitividad de los mercados ha hecho que las
empresas incrementen su orientación de marketing y la necesidad de desarrollar atributos
adicionales como medio para diferenciar sus productos. Este hecho, junto con otros factores
del entorno −como las innovaciones tecnológicas y el incremento de las expectativas de los
clientes− está provocando que los productos sean cada vez más sofisticados y estén
constituidos por un número mayor y más variado conjunto de atributos. En un contexto así, es
de suma importancia para las empresas conocer aquellos elementos que más determinan la
percepción de la calidad del cliente y su satisfacción. (p. 205, 2008)

Atributos genéricos Figura: 9 Calidad percibida, atributos genéricos

Buena atencion de
los empleados

Limpieza

Calidad de
alimento

Localización

Fuente: Elaboración propia (2018) by SmartArt

En el mismo trabajo investigativo pueden destacar los (a). atributos genéricos, la

amabilidad y buena atención de los empleados, la limpieza de las instalaciones, la
localización, la calidad de los alimentos y la profesionalidad de los empleados. A todos
ellos lo han denominado atributos críticos por cuanto que su presencia se asocia con
satisfacción y su ausencia con insatisfacción. Son atributos de gran importancia; la gestión
adecuada de este tipo de elementos favorece la percepción diferencial de la oferta de la
organización de servicio y pueden incidir muy positivamente en la imagen y recuerdo del
producto. (2008)

Al mismo tiempo Laguna y Palacios mencionan que existen (b). atributos satisfactores
específicos relacionados con las tipologías de clientes señaladas al hablar de la calidad. Y así,
los usuarios de hoteles por motivos de ocio, por ejemplo, son más sensibles en sus juicios
sobre los determinantes de la satisfacción a los aspectos relacionados con la calidad de los
alimentos, la presencia de instalaciones deportivas y la limpieza, que son, además, los
factores que usan en mayor medida a la hora de evaluar la calidad de los servicios hoteleros.
En esta misma línea, los usuarios de hoteles sensibles a las relaciones humanas tienden a
buscar en la amabilidad, la profesionalidad de los empleados y el trato personalizado
tanto indicadores de calidad como de satisfacción. Por último, los usuarios por motivos
laborales buscan en la confortabilidad y la facilidad de uso los criterios para evaluar la
calidad y la satisfacción a partir de indicadores tales como la localización y la calidad de las
instalaciones, la facilidad de aparcamiento o la insonorización de las habitaciones.
Además de las consideraciones teóricas que estas conclusiones pudieran tener, quisieran
resaltar sus consecuencias prácticas a la hora de diseñar la oferta de servicio y priorizar los
esfuerzos y recursos de las organizaciones. Como es bien sabido, el mercado turístico actual
se caracteriza por una elevada heterogeneidad que está propiciando una demanda cada vez
más diversa, exigente y fragmentada. En un escenario así, resulta evidente la máxima de que
“querer satisfacer a todos, puede ser sinónimo de no satisfacer a nadie”. (p. 205- 208, 2008)

Figura: 10 Tipos de huéspedes y atributos específicos

Huespedes vacacionantes (OCIO)

•Alimentos y Limpieza
•Areas de deportes

Huespedes socio-afectivos.
•Amabilidad y profesionalismo del personal
•El trato personalizado

Huespedes de negocios
•Confortabilidad (Instalaciones, estacionamiento, silencio)
•Ubicacion y localización

Fuente: Elaboración propia (2018) by SmartArt

Para Schiembri y Sandberg (2002), de todas las investigaciones realizadas en las

últimas dos décadas en torno a la calidad del servicio, han emergido dos modelos de forma

Tipos de
Clientes
Modelos
de la
calidad
Figura: 11 Esquema satisfacción del Cliente Atributos
de
satisfacción
Fuente: Elaboración propia (2018) by SmartArt
dominante, el Modelo de la Calidad Percibida (PSQM por sus siglas en inglés) de Grönroos
(1984) y el Modelo del Análisis de las Brechas del Servicio (SERVQUAL) de Parasuraman et
al. (1985). Estos se han constituido para algunos autores (Schiembri & Sandberg, 2002;
Duque, 2005) como escuelas de pensamiento en torno a la calidad del servicio. Se conoce
como Escuela Nórdica, la liderada por los trabajos de Grönroos (1984) y U. Lethinen y J. O.
Lethinen (1991), y como Escuela Norteamérica, la que se fundamenta en los estudios de
Parasuraman et al. (1985).

2.6. Gestión de Calidad.

 Los servicios turísticos y la calidad.
El desarrollo del turismo requiere, la existencia de atractivos, las actividades y los
productos creados para satisfacer las necesidades de los turistas; es importante también
servicios que permitan el acceso a la permanencia de los mismos, mediante la infraestructura
y equipamientos necesarios para garantizar las mejores condiciones en su estadía. En relación
al estudio de la calidad de los servicios turísticos, resulta necesario diferenciar entre la calidad
de los servicios en forma individual, y la calidad de los servicios turísticos en forma global.
En cierto modo los servicios en el turismo se caracterizan por la capacidad de
interrelación de los servicios y la calidad del servicio dentro del sistema turístico,
imponiéndose dificultades en la especificación, evaluación, control y gestión de la calidad en
el turismo. Normalmente, unas vacaciones experimentadas por un turista, su calidad influye
todo lo que le ocurre a esa persona desde el momento en salir de su casa y va de vacaciones
hasta el momento exacto en que vuelve a su domicilio. Por lo tanto, el concepto de calidad en
el turismo es un concepto de interrelación, ya que incluye todas las actividades asociadas con
la cadena de los servicios de turismo, desde el transporte, el alojamiento, la comida, hasta
la recreación. Sin embargo, el estudio de la calidad de los servicios turísticos en forma
individual resulta más fácil, dado que la especificación, evaluación, control y gestión de la
calidad de un servicio turístico en particular es más factible que a nivel global.
Considerando que el termino gestión de calidad representa un término complejo
mencionamos algunos autores, cuyas investigaciones aportan conceptos sobre productos y
servicios, a continuación;
Según Udaondo Duran (1992) en su libro del mismo nombre Gestión de Calidad; un
producto o marca define como el conjunto de los requisitos técnicos y psicológicos que se
deben reunir para cumplir con el papel satisfactorio en el mercado”. Cabe destacar que la
calidad en la actualidad también se percibe en el precio y los canales de distribución
escogidos.
Por su parte Solorzano Barreza & Nereida Acevez (2013), definen la “calidad como
el proceso de mejora continua, en el cual todos los sectores de la empresa buscan satisfacer las
necesidades o anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo de productos o la
prestación de servicios”. ( p. 5)
Algunos colaboradores para la gestion de calidad, aportaron modelos como las del
Instituto Economico Mundial, que permite ventajas comparativas de los recursos naturales,
aunque es poco adecuado para la industria turistica por su carácter excesivamente macro y
estatico. Las formulaciones mas recientes sobre politica turistica como de Canada, España y
Ausralia que aportaron el Modelo de Porter cuyo regimen se considera util para el
refinamiento cualitativo para el sector turistico que ha permitido un elevado grado de
concenso, sin embargo el patrón carece de especificidad turistica y de capacidad de
cuantificacion de resultados, es decir tiene utilidad reducida para politicas turisticas
desarrolladas. (Fayos Sola, 1994, p. 7)
Mientras que la calidad, ha ido evolucionando a través de cuatro etapas, la primera
que expone inspecciones fundamentadas en las teorías de Frederick Taylor y Henrri Faloy,
caracterizada por la detección de la solución de los problemas generados por falta de
uniformidad del producto en el siglo XIX, por su parte Walter Shewhart introdujo la
segunda etapa de control estadístico del proceso en la década de los treinta, mientras la
tercera etapa incluye el aseguramiento de la calidad en los años cincuenta aportada por
Deming y Juran, quienes impulsan el concepto de calidad apropiada a las características del
producto y al uso del consumidor, mientras la cuarta etapa, con suceso en la era de la
administración estratégica de la calidad total en los noventa acentúa el mercado y las
necesidades del consumidor, reconociendo el carácter estratégico de la calidad para lograr la
competitividad del servicio. (Cantu, Desarrollo de una Cultura de Calidad, 2006)
Aun así, el término calidad tiene múltiples significados y definiciones según su
evolución en su todavía reciente historia, y en su abordaje por diferentes autores, a pesar de su
importancia, no ha producido un avance significativo en su definición. Tradicionalmente, la
calidad en un producto o servicio ha significado una aptitud para el uso deseado.
La Real Academia Española lo define como “propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. Por tanto, define; la calidad es la descripción
de algún producto o servicio no infiriendo nada bueno a malo. La calidad no es un valor, sin
embargo, muchas veces se lo confunde con la palabra satisfacción que produce el producto o
servicio al ser consumido.
 Por otro lado, la calidad social; es una calidad de crédito, el cliente no puede evaluarla
antes de la compra y, generalmente, es imposible evaluarla tras ella. Las empresas debieran
considerar las responsabilidades éticas cuando desarrollan productos y servicios, evitando
características del producto que puedan causar daños, y analizando las que proporcionen
mayor seguridad para el cliente. Sin contradecir las definiciones normalizadas
internacionalmente del término y las que han realizado distintos autores como Deming
(“satisfacción del cliente”), Crosby (“conformidad con los requisitos”), Juran (“adecuación
al uso del cliente”), Feigenbaum (“satisfacción de las expectativas del cliente”), Taguchi
(“calidad es la menos pérdida posible para la sociedad”) y otros que han considerado al
término calidad como adjetivo calificativo, hoy el término también se utiliza como un
Sustantivo. (Castelluci, 2011, p. 10)
Calidad en el Servicio igualmente es definida como; el hábito próspero y practicado
por una organización para interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes a efecto
comprometerse, con un servicio accesible, ágil, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable,
aún bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se sienta
comprendido y servido personalmente con dedicación y eficacia.(Solorzano Barreza &
Nereida Acevez, Importancia de la Calidad del servicio al cliente para el funcionamiento de
las empresas , 2013, p. 5).
Es importante señalar que; la calidad se concibe como una tecnología blanda que se
aplica en organizaciones de todo tipo y tamaño. La aplicación de la tecnología de la calidad en
una organización involucra un cambio cultural de la mismo acompañado de adjetivos como
pobre, buena, excelente. Inherente, en contraposición a asignado, significa que existe en algo,
especialmente como una característica permanente.
Cabe mencionar que un sistema de gestión de calidad; es una herramienta que permite
recopilar, y analizar información con el objeto de identificar oportunidades de mejora, por
tanto, podemos finalmente concluir que “la cultura de la calidad es un conjunto de valores y
hábitos que complementando con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar
diario contribuye a que esta pueda afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento
de su misión.” Sin embargo, el sistema de Gestión de Calidad en base a la norma
internacional ISO 9001, detalla;
"Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” y especifica;
“Sistema de Gestión de la Calidad; es una forma de trabajar, mediante la cual una
organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes”.
 Las normas ISO han tenido un peso muy importante en el ámbito mundial. Si una
empresa cumple con las ISO le da mayor respaldo comercial porque está cumpliendo con
normas de calidad del producto.
Para obtener las normas ISO los empresarios tienen que acudir a compañías
especializadas en el tema, cuyo servicio se debe pagar, las cuales brindan asistencia técnica
para que las empresas interesadas puedan optar por una norma. Estas normas en la gestión de
calidad; planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un
esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas. (Yañez,
Internacional Eventos, 2008)
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando la acepción del
término calidad, está estrechamente vinculada a atributos intangibles y su objetivación es
ciertamente difícil, aunque sin duda, es un enfoque vital hacia la excelencia de un producto o
servicio. En resumen, podemos entender por la calidad como; el grado en el que un conjunto
de características inherentes de un producto o servicio, cumplen con las necesidades del
cliente, establecidas e implícitas para el cual fueron diseñados, por tanto, la calidad es
“satisfacer las necesidades y superar las expectativas del consumidor a lo largo de la vida del
producto”(Izaguirre Sotomayor, Gestion y marketing de Gestion Turisticos Hoteleros , 2015)
2.6.1. La cultura de la Calidad.
Para lograr una cultura de la calidad se necesita de un cambio en la cultura
organizacional, el desarrollo de esta cultura debe analizarse desde un punto de vista global de
la organización sin ignorar el aspecto de la cultura individual, por lo cual se expone:
“Para que una empresa pueda gestionar en el paradigma de Calidad Total, se requiere
ante todo un cambio en la cultura de la calidad de sus directores, pues estos son en definitiva
los gestores del cambio estructural que se tiene que realizar en la organización, el cual tiene
que llegar a cada uno de los grupos que la conforman y a cada uno de los individuos de los
grupos.” El método de cambio de la cultura organizacional escogido, el proceso de cambio se
tiene que realizar liderado por la alta dirección, con un fuerte involucramiento de todos los
trabajadores, tomando en cuenta a los clientes y realizando una amplia actividad de
capacitación, la cultura de la calidad puede ser entendida como el conjunto de hábitos, los
valores y las normas asumidas, tendientes a brindar un servicio que satisfaga las expectativas
y necesidades del cliente. (Castelluci, 2011, p. 54).
Las dimensiones que debe poseer son; el liderazgo de la calidad por la alta dirección,
la integración de las acciones de la calidad con el resto de los objetivos, políticas y estrategias
de la empresa, una cultura de satisfacción del empleado, y el énfasis en la satisfacción de las
necesidades de los clientes, entre otras. (Castelluci, 2011)

2.6.2. Dimensiones técnicas y funcionales de la Calidad.

 Calidad objetiva y calidad subjetiva;
La calidad objetiva habla de la comparación entre un estándar y un desempeño. El concepto
describe bien la excelencia, la superioridad técnica de los atributos del producto o del proceso,
siendo independiente de la persona que realiza la medición o adquiere el producto.
Por otro lado, la calidad subjetiva se fundamenta en la percepción y en los juicios de valor de
las personas, siendo medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente.

 Calidad absoluta y calidad relativa;

Las definiciones parten de un concepto absoluto de calidad, el cual se refleja, libremente por
la dirección o a partir de las necesidades de los clientes, en una serie de características y
especificaciones, que pueden medirse objetivamente. Entonces la calidad se valora de forma
absoluta, con independencia de la persona, y se mide por la distancia entre la calidad realizada
y la calidad programada.
Entonces decimos que la definición de la calidad de servicio adopta una visión relativa,
admitiendo que la calidad puede significar cosas distintas para personas diferentes. Al venir
dada la calidad por la percepción del cliente, no puede definirse absolutamente. Sin embargo,
la definición de calidad por cada empresa deberá depender de las expectativas y necesidades
de sus clientes, pudiendo variar su identificación de las dimensiones que incorpore en cada
caso.

 Calidad interna y calidad externa

El concepto de calidad interna, con énfasis en la mejora de la eficiencia interna para
lograr la conformidad con las especificaciones en los procesos. La perspectiva externa
enfatiza la eficacia, entendida de que la principal prioridad de la empresa debe ser satisfacer
las expectativas de los clientes, aún a costa de relegar la eficiencia. El concepto de calidad
total se revela multidimensional, incorporando tanto la dimensión interna o productiva como
la dimensión externa o de mercado y las dimensiones que operativiza las expectativas del
resto de grupos de interés (responsabilidad social y medioambiental). (Camison, Cruz, &
Gonzalez , 2006).

2.6.3. Calidad dentro del ámbito turístico.

 Para el Consejo Ejecutivo de la OMT quien aprobó en su 103ª reunión, celebrada en
mayo 2016 en Málaga, la siguiente definición de calidad de un destino turístico, propuesta por
el Comité de Turismo y Competitividad de la OMT como la siguiente;
La calidad de un destino turístico es resultado de un proceso orientado a atender todas
las necesidades de productos y servicios turísticos, los correspondientes requisitos y las
expectativas del consumidor a un precio aceptable de conformidad con condiciones
contractuales aceptadas mutuamente y con factores subyacentes implícitos como la seguridad,
la higiene, la accesibilidad, la comunicación, la infraestructura y los servicios y comodidades
públicos. También presenta aspectos relativos a la ética, la transparencia y el respeto del
entorno humano, natural y cultural. (Turismo, 2016)
Certificación de la calidad tienen por objetivo evidenciar ante el mercado que la
organización posee un sistema consistente y confiable para realizar las actividades de
producción o servicios que ofrece a sus actuales y potenciales clientes. (Vergara, B. C.A.,
2017)
 Beneficios de la Certificación.
 Mejora la satisfacción de los clientes.
 Mejora la productividad.
 Reducción de costos.
 Documentación de los procedimientos y registros.
 Mejor comunicación interdepartamental.
 Entrada a nuevos mercados que exigen la certificación.
 Disminución de riesgos en las operaciones.
 Reducción de desperdicios.

2.6.4. Los sistemas de Gestión de Calidad más conocidos.

Los Sistemas de Gestión de Calidad son documentos de aplicación voluntaria, que
contienen especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología,
y deben satisfacer determinados requerimientos, para seguir ampliando sus definiciones
debemos mencionar las organizaciones que intervienen la evaluación de Gestión de Calidad
por tanto mencionamos a continuación.

2.6.4.1. A nivel internacional tenemos:

a) European Foundation of Quality Management (EFQM):

Es una organización sin fines de lucro creada en Bruselas en el año 1988, por un grupo
de líderes de organizaciones europeas. Formado por un reducido número de gerentes y
apunta a la alta dirección con el mensaje que la excelencia del negocio es la clave para la
sustentabilidad organizacional. La EFQM afirma, que más de 30.000 organizaciones trabajan
con el modelo desde el 2013, y han evolucionado hacia un mayor interés, sostenibilidad y
agilidad enfatizando el benchmarking y la necesidad de cambio y adaptabilidad para el éxito
sostenible. (Fonseca, 2015, p. 91)

b) ISO (International Organization for Standardization):

El significado viene de la palabra griega ISOS (IGUAL o UNIFORME). Dicha
palabra fue tomada por la Organización Internacional para la Estandarización que se fundó en
1946 con el fin de crear un conjunto común de normas para la manufactura, el comercio y las
comunicaciones, el cual aplica los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en
todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para
tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema
de gestión de calidad. Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por
más de 640.000 empresas en todo el mundo. (Yañez, Sistema de Gestion de Calidad en base a
la norma ISO 9001, 2008).
La ISO posee un Comité Técnico específico para la actividad turística, el ISO/TC 228
“Tourism and related services (turismo y servicios relacionados)”.
 ISO 14785 para las “oficinas de información turística” (para sus servicios de
recepción e información al turista).
 ISO 18065 Áreas naturales protegidas (servicio turístico para el uso público provisto
por autoridades del ANP).
 ISO 18513 Hoteles y otros tipos de alojamiento (terminología).
 ISO 21101 Seguridad en turismo aventura.
 ISO 21103 Información para usuarios turismo aventura.

2.6.4.2. A nivel nacional tenemos:

a) CONACYT
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, organismo instalado, consolidado y
reconocido por el Poder Ejecutivo y todos los sectores de la sociedad, nacional e
internacionalmente, como generador, promotor y articulador de la Ciencia, la Tecnología, la
Innovación y la Calidad. Para coordinar, orientar y evaluar el Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación, promoviendo la investigación científica y tecnológica, la
generación, difusión y transferencia del conocimiento; la invención, la innovación, la
educación científica y tecnológica, el desarrollo de tecnologías nacionales y la gestión en
materia de ciencia, tecnología e innovación; y el Sistema Nacional de Calidad, promoviendo
la investigación científica y tecnológica en el área de la Calidad y la aplicación y difusión de
los servicios de acreditación, de metrología, de normalización y del sistema de evaluación de
la conformidad. (Conacyt, 2018)

b) El Organismo Nacional de Acreditación (ONA),

Dependiente del CONACYT, como parte integrante del Sistema Nacional de Calidad es
la institución responsable de dirigir y administrar el Sistema Nacional de Acreditación y
otorgar la acreditación a nivel nacional de los siguientes organismos, con el fin de habilitarlos
para realizar actividades tanto en el ámbito obligatorio como en el voluntario:

1. Laboratorios de ensayo y calibración;

2. Organismos que realicen la certificación de productos, de sistemas de gestión de calidad
o gestión ambiental, así como la certificación de personas,
3. Organismos que realicen inspección o actividades similares de verificación y control.
4. Otros organismos o entidades que requieran de acreditación o evaluación de la
competencia de sus servicios, de acuerdo a sistemas internacionalmente reconocidos.

c) INTN: al Instituto Nacional de Tecnología, Normalización y

Metrología.
El Organismo Nacional de Certificación del INTN, es un órgano dependiente del INTN,
creado mediante Resolución INTN N.º 755/2011, que cuenta con autonomía o sistema de
funcionamiento independiente para actuar en las siguientes áreas temáticas: Agro-alimentos,
Materiales de Construcción, Seguridad Industrial, Combustibles y Productos Químicos,
Sistemas de Gestión y Personas.
La Dirección del ONC establece el compromiso de gestionar procesos de certificación
que satisfagan las necesidades de sus clientes; mediante la implementación de un proceso de
mejora continua del SGC
Certificado de Competencia: Documento que certifica la competencia de toda persona que
haya cumplido con todas las exigencias descriptas en los documentos utilizados para la
Certificación de Personas del ONC.
Certificación de Personas: validar la idoneidad de una persona para ejercer una función
específica, por medio del cumplimiento de determinados requisitos relativos a la competencia
correspondiente.
Certificación de personas en el área Turismo,
Norma Paraguaya NP 50 008 11 “Turismo. Competencia Laboral. Limpieza y preparación de
habitaciones en establecimientos de alojamiento. Diciembre 2011. Primera Edición.
competencia: Limpieza y preparación de habitaciones en establecimientos. Documento
complementario al reglamento “ONC-RGP002 Reglamento General para la Certificación de
personas”.
Normas paraguayas para el sector turístico (Vergara, B. C.A., 2017)
 NP 50 001 11. Turismo. Competencia Laboral. Asistencia, acompañamiento y guiado
turístico.
 NP 50 002 11. Turismo. Competencia Laboral. Atención en el área de recepción en
establecimientos de alojamientos.
 NP 50 003 11. Turismo. Competencia Laboral. Procesamiento de llamadas telefónicas.
 NP 50 004 11. Turismo. Competencia Laboral. Procesamiento de reservas de
habitaciones.
 NP 50 005 11. Turismo. Competencia Laboral. Procesamiento de cobros en empresas
de alojamiento.
 NP 50 006 11. Turismo. Competencia Laboral. Asistencia al huésped en el ingreso a
las habitaciones.
 NP 50 007 11. Turismo. Competencia Laboral. Asistencia al huésped en el ingreso y
salida del establecimiento.
 NP 50 008 11. Turismo. Competencia Laboral. Limpieza y preparación de
habitaciones en establecimientos de alojamiento.
 NP 50 009 11. Turismo. Competencia Laboral. Desarrollo de eventos en
establecimientos de alojamiento.
 NP 50 010 11. Turismo. Competencia Laboral. Supervisión de recursos humanos y
materiales.
 NP 50 011 11. Turismo. Competencia Laboral. Servicios a comensales según las
normas de salubridad, higiene y seguridad.
 NP 50 012 11. Turismo. Competencia Laboral. Preparación y manipulación de bebidas
según normas de salubridad, higiene y seguridad.
 NP 50 013 11. Turismo. Competencia Laboral. Preparación de alimentos según
normas de salubridad, higiene y seguridad.
 NP 50 014 11. Turismo. Competencia Laboral. Planeación y verificación del
mantenimiento en establecimientos de alojamiento.
 NP 50 015 11. Turismo. Competencia Laboral. Atención a usuarios de acuerdo a
políticas de servicio del establecimiento NP 50 016 11. Turismo. Competencia
Laboral. Comercialización de servicios turísticos.
 NP 50 010 11. Turismo. Competencia Laboral. Supervisión de recursos humanos y
materiales
 NP 50 011 11. Turismo. Competencia Laboral. Servicios a comensales según las
normas de salubridad, higiene y seguridad.
 NP 50 012 11. Turismo. Competencia Laboral. Preparación y manipulación de bebidas
según normas de salubridad, higiene y seguridad.
 NP 50 013 11. Turismo. Competencia Laboral. Preparación de alimentos según
normas de salubridad, higiene y seguridad.
  NP 50 014 11. Turismo. Competencia Laboral. Planeación y verificación del
mantenimiento en establecimientos de alojamiento.
 NP 50 015 11. Turismo. Competencia Laboral. Atención a usuarios de acuerdo a
políticas de servicio del establecimiento.
 NP 50 016 11. Turismo. Competencia Laboral. Comercialización de servicios
turísticos.

 La Subsecretaría de Estado de Tributación

Algunos estamentos del gobierno también son sometidos a la certificación de gestión de
calidad, como el La Subsecretaría de Estado de Tributación (SET) del Ministerio de
Hacienda, que aprueba satisfactoriamente las Auditorías Externas de Calidad, obteniéndose
como resultado la recomendación para la re-certificación conforme a los nuevos requisitos de
la Norma ISO 9001:2015. (SET, 2018)

 La Asociación Paraguaya para la Calidad (A.P.C.)

Es una entidad civil sin fines de lucro, de ámbito nacional, que integra en su estructura a los
distintos sectores relacionados con, en o para la Gestión de la Calidad. Fue fundada el 24 de
noviembre de 1988 con el propósito de promover y difundir la Filosofía, los Principios, las
Metodologías, Técnicas y Herramientas de la Calidad, como el camino para alcanzar la
mejora continua de los bienes y servicios generados por las empresas y organizaciones del
país.
Servicios de asesoramiento técnico
Ofrecemos servicios de asesoramientos y asistencia técnica para el desarrollo,
implementación y mantenimiento de Sistemas de Gestión bajo las Normas de Gestión más
conocidas y difundidas nivel internacional
 ISO 9001:2015. Sistema de gestión de la calidad
 ISO 22000/HACCP. Sistema de gestión de la inocuidad de alimentos (codex
alimentarius)
 ISO 27001. Sistema de gestión de la seguridad de la información
 ISO 14001:2015 Sistema de gestión ambiental
 ISO/IEC 17025. Sistemas de gestión de calidad en laboratorios
 ISO 17065. Asesoría para diseño e implementación de ISO 17065
 ISO 45001. Sistema de gestión de la salud y seguridad ocupacional

Procesos más rentables y servicio de asistencia para optimización de procesos y aumento de

rentabilidad.
Asistencia técnica
Es una gama de servicios que ofrece la Asociación Paraguaya para la Calidad (APC) a las
empresas y organizaciones que lo solicitan, y que abarcan todo el espectro de la Gestión de
Recursos Humanos, tanto en asistencia técnica como de capacitación. (Asociación Paraguaya
para la Calidad, 2018).

 SENATUR Paraguay:
La Secretaria Nacional de Turismo, creada bajo la ley número 1.388 en la fecha 30 de
diciembre 1998; como dependencia de la Presidencia de la Republica, es encargada de
promocionar el turismo interno, promover el turismo cultural y ecológico, planificar, dirigir,
administrar y fiscalizar todos los emprendimientos de su competencia y administrar los
medios y recursos presupuestarios para la ejecución de las actividades públicas.
En su programa de Calidad Turística habla de garantizar los estándares mínimos y a partir de
allí buscar la mejor adecuación a la demanda actual y esperada. La estrategia de calidad de la
planta turística incluye una caracterización de alojamientos, restaurantes y servicios turísticos.
Así mismo el resto de los servicios al turismo deben seguir pautas y estándares de calidad
para configurar así una oferta integral de interés y diferenciada por su calidad. (SENATUR,
2012)

 ASATUR Paraguay:
La ASATUR constituye una entidad gremial creada con miras a la búsqueda del bien
común de sus miembros y a ejercer la defensa de sus intereses comunes de sus socios y los
particulares, de ellos, siempre que tengan relación con su actividad turística y proyección
gremial. También busca promover iniciativas a nivel nacional que tiendan al desarrollo de la
industria turística y al fomento de lazos fraternos entre los gremios para elevar el nivel
económico y social y la capacitación profesional de sus asociados.
Entre sus muchos objetivos y funciones la ASATUR promueve y colabora con la
realización de exposiciones, ferias y concursos tendientes a incentivar el tráfico turístico y
patrocina la participación en congresos y eventos internacionales relacionados con la
actividad turística.
ASATUR es la asociación más antigua del gremio turístico en la República del
Paraguay, creada en el año 1959. (Asociación Paraguaya de Agencias de Viajes y Empresas
de Turismo, 2018)

2.7. Modelos de Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del
cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

La Norma ISO de carácter internacional, se considera la más importante por las

empresas hoteleras, su certificación evidencia la orientación al cliente y el interés para la
mejora de la eficiencia interna, por ello una empresa comúnmente busca certificar su sistema
de gestión de calidad bajo la norma ISO por un lado para incrementar la productividad y por
otro, para el reconocimiento externo.
Aunque, es bien comprendido que para su implementación se debe capacitar a todos
los empleados de la organización, definir la estructura documental y definir el tipo de
organización que se quiere tener para atender las necesidades de los clientes. Sin embargo,
uno de los posibles peligros de la implementación de esta norma es que se perciba el proceso,
como costoso (en tiempo y recursos) burocrático, que reduce la flexibilidad e incluso deja
poca libertad de actuación al empleado. ( Vasconcelos Vázquez , Balbastre Benavent, &
Redondo Cano, 2011)

Al evaluar la calidad, la perspectiva del cliente es considerada la más importante para

definirla, Feigenbaum (1951; citado en Schiembri & Sandberg, 2002) y Juran (1962) así lo
plantean. Como promotores del turismo entendemos la calidad – necesariamente – desde la
perspectiva del consumidor, así mismo en la literatura contemporánea hay cierto énfasis en lo
que el consumidor busca o persigue. Así mismo, esta perspectiva se aplica y se hace más
evidente en la literatura de la calidad en el servicio (Grönroos, 1984; Kano, 1984;
Parasuraman et al., 1985; Parasuraman et al., 1988; U. Lethinen y J. O. Lethinen, 1991;
Cronin y Taylor, 1994). Dada la complejidad en torno a la relación existente entre el concepto
de calidad y el de satisfacción, se observa que la constante en todos los modelos que buscan
evaluar la calidad del servicio es que definen a la misma como una variable multidimensional
por parte del consumidor, donde cada dimensión abarca a su vez una serie de aspectos.

Los factores que definen la calidad en los servicios son complejos, esto ha incidido en
que se hayan generado en los últimos veinticinco años un gran número de investigaciones en
torno a su estudio y evaluación de manera general (Grönroos, 1984; Parasuraman et al., 1985;
U. Lethinen y J.
O. Lethinen, 1991; Cronin y Taylor, 1994; Zeithaml, 2000; Bitner & Hubert, 1994, as
cited in Shankar, Smith, & Rangaswamy, 2003, pp. 153-175), como aplicaciones para
sectores y casos particulares (Mira et al., 1998; Oh, 1999; Kivelä & Yiu Ha Chu, 2001;
González & Brea, 2006; Olorunniwo et al., 2006; Morillo, 2007; Morillo, 2009)
Para Schiembri y Sandberg (2002), de todas las investigaciones realizadas en las
últimas dos decadas en torno a la calidad del servicio, han emergido dos modelos de forma
dominante, el Modelo de la Calidad Percibida (PSQM por sus siglas en inglés) de Grönroos
(1984) y el Modelo del Análisis de las Brechas del Servicio (SERVQUAL) de Parasuraman et
al. (1985). Estos se han constituido para algunos autores (Schiembri & Sandberg, 2002;
Duque, 2005) como escuelas de pensamiento en torno a la calidad del servicio. Se conoce
como Escuela Nórdica, la liderada por los trabajos de Grönroos (1984) y U. Lethinen y J. O.
Lethinen (1991), y como Escuela Norteamérica, la que se fundamenta en los estudios de
Parasuraman et al. (1985).

2.7.1. Modelo de la calidad percibida del servicio ¨PSQM¨ (por sus

siglas en inglés)
Grönroos (1984) hace énfasis en la importancia de entender lo que el usuario busca
realmente y lo que éste evalúa, así propone dos dimensiones que conforman el servicio
entregado: por un lado, la calidad técnica o diseño del servicio, donde se valora correctamente
lo que el cliente quiere, esto se ve reflejado en el resultado general de la calidad del servicio; y
por otro, la calidad funcional o proceso de la calidad del servicio, que se sintetiza en cómo se
prestará el servicio. Para este autor, la calidad funcional impacta la calidad técnica, por lo que
cada proceso o experiencia que esté involucrado en la prestación del servicio impactará el
resultado general del mismo, y esto se manifiesta en una evaluación directa del servicio por
parte del consumidor generándose en él una imagen que crea del mismo. Esta imagen es
producto de su propia experiencia en el servicio.
Como se puede observar en la Figura 12, con este modelo Grönroos (1984) muestra la
existencia de una brecha en la calidad percibida del servicio, que viene dada por las
expectativas generadas por aspectos propios del consumidor (nivel de conocimiento en torno
al tipo de producto o servicio y las necesidades propias del consumidor) y elementos externos
a él (Comunicaciones de Marketing, boca a boca e imagen), con relación a la experiencia
mencionada en el párrafo anterior. Este modelo es conocido también como el Modelo de la
Imagen, porque la evaluación del servicio en este modelo se fundamenta en la brecha
existente entre la imagen que el consumidor se crea antes de experimentar el servicio como tal
Figura: 12 Modelo de la calidad percibida del servicio PSQM

Fuente: Revista Brasileira de Marketing. Mora C. (2011)

(expectativas), y la imagen que se genera con su experiencia con el servicio (experiencias).

Aunque no propone ninguna sugerencia para satisfacer al máximo al cliente, sí emerge como
un modelo útil para tomar decisiones en función de una reducción en dicha brecha. Sin embargo, el
modelo también tiene una aplicación más práctica, ya que muestra los factores que contribuyen a cada
lado de la brecha, esto permite que se pueda incidir en los aspectos que se consideren necesario a
ambos lados de la misma.
Este modelo pone de manifiesto que la calidad percibida del servicio por parte del cliente, es
producto de la imagen generada por el proveedor del servicio y de la realidad (Schiembri & Sandberg,
2002), Hace evidente que las acciones de marketing, así como la calidad del proceso y la
funcionalidad del mismo, tienen un efecto importante sobre la brecha de percepción

2.7.2. El modelo de las brechas sobre la calidad del servicio

¨SERVQUAL¨ (Por sus siglas en inglés, Service Quality o en
español calidad en el servicio).
Fue propuesto por Seitán, Parasitaran y Berry (1985) haciendo referencia a cinco
aspectos clave de la respuesta emocional que define la satisfacción del cliente, es utilizada
para identificar la diferencia entre la expectativa de los clientes con relación a la calidad de un
servicio y su opinión con relación a los servicios prestados. Por tanto, compone un
instrumento de medición flexible, amplio y genérico, para valorar el macro desempeño y no
para valorar servicios específicos. Parte de la premisa de que todos los clientes poseen una
expectativa de calidad del servicio que se les oferta. (Alarcon Guillen K. , 2015)
Este modelo, desarrollado mayormente por Parasuraman et al. (1985), centra su
atención en las estrategias y los procesos que las organizaciones pueden emplear para alcanzar
un servicio de excelencia, el modelo y sus componentes pueden emplearse tanto para conducir
las estrategias como para poner en práctica las decisiones. El foco central del modelo es lo
que se conoce como la brecha del cliente (En la Figura 13 representada por la 5ª brecha), esto
es la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente – donde las
expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través
de sus experiencias con los servicios.
Por su parte, las percepciones reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio. La
idea consiste en que las organizaciones, con objeto de satisfacer a sus clientes deben cerrar la
brecha entre lo que espera y lo que recibe. Sin embargo, el modelo propone que para cerrar la
brecha del cliente es necesario cerrar las otras cuatro brechas, es decir, las de la organización.

Figura: 13 Modelo de las brechas de la calidad del servicio (Modelo SERVQUAL).

Figura: 14 Resumen modelo SERVQUAL

Responsabilidad

Confiabilidad Tangibles
Calidad
del
servicio

Aseguramiento Empatia

Fuente: Considerado de Cruz Álvarez & Hinojosa Cruz (2014, p. 08)

Fuente: 2 Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988).

 Uno de los principales motivos por los cuales las organizaciones no cumplen las expectativas
de sus clientes radica en la falta de conocimiento en torno a cuáles son esas expectativas. Por tanto,
existe una brecha (brecha 1) entre lo que la organización percibe sobre las expectativas del cliente y lo
que el cliente realmente espera. Sin embargo, aun cuando la organización logre entender con claridad
las expectativas de sus clientes, pueden existir problemas si ese conocimiento no se traduce en diseños y
estándares de servicio orientados a los clientes (brecha 2). Una vez la organización dispone de los
diseños y los estándares, puede parecer que está lista para prestar servicios de alta calidad, lo cual no es
cierto, ya que debe tener sistemas, procesos y personas que aseguren que la ejecución del servicio
efectivamente igual (o incluso supere) los diseños y los estándares establecidos (brecha 3). Finalmente,
cuando la organización cuenta con todo lo necesario para cumplir o superar efectivamente las
expectativas del cliente, debe asegurarse de que las promesas que se formulan a los clientes se igualen
con lo que se proporciona (brecha 4).
En un sentido amplio, este modelo sugiere la necesidad de cerrar la brecha del cliente, es
decir, el vacío que existe entre las percepciones y las expectativas del cliente, para ello será, entonces,
necesario cerrar las cuatro brechas de la organización, este modelo como se ha comentado se enfoca en
las estrategias y los procesos que las organizaciones pueden utilizar con el fin de impulsar un servicio de
excelencia.

2.7.3. El modelo de atributos de los productos ¨KANO¨ (1984).

Explica tres tipos de atributos de producto, (atractivos, indiferentes, obligatorios) que
influencian la satisfacción del cliente de diversas maneras cuando éste los encuentra presente,
estos atributos obligatorios, producirán insatisfacción al cliente en extremo en caso de
incumplimientos. Por otra parte, como el cliente toma estos atributos como entregados, el
cumplimiento de ellos no aumentará su satisfacción. (Toro Quezada, Modelo KANO, 2008)

Figura: 15 Modelo de KANO - Determinación de la Voz del Cliente

 Fuente: 3 Elaboración propia adaptado de Cruz Álvarez & Hinojosa Cruz (2014, p. 09)

Según Pérez S., (2010) el Modelo de KANO nos permite clasificar la calidad
en tres diferentes tipos que son: la Calidad Básica, la Calidad en el Desempeño y la
Calidad Excitante.
La Calidad Básica. "El incumplimiento de los requerimientos implícitos, genera
insatisfacción"
La dinámica de la calidad básica señala la existencia de factores que se deben cumplir para
evitar la insatisfacción, pero que no logra influenciar en el aumento de satisfacción. Estos
factores se consideran como básicos o intrínsecos del servicio, son los requerimientos
mínimos que el cliente exige. (p. 3)
La calidad en el desempeño. “La satisfacción esta en relación directa y proporcional
al cumplimiento de los requerimientos de desempeño.”
La calidad del desempeño plantea la relación que da el cliente a sus expectativas en
factores que están conectados directamente con sus necesidades y deseos, y el cumplimiento
de estas expectativas por parte de la empresa en función de demostrar su nivel de
competitividad, si el cliente recibe más de lo esperado su satisfacción es mayor, si recibe
menos de los esperado su satisfacción es menor. (2010)
Calidad de Entusiasmo. "La Calidad de Entusiasmo es la razón principal, de que los
compradores seleccionen proveedores predeterminados"
Este tipo de calidad genera satisfacción a cualquier nivel de ejecución, se la conoce
como calidad de entusiasmo porque se genera cuando el cliente recibe algo más, algo que no
esperaban o no pensaban que fuera posible. Estos factores sorprenden al cliente y se pueden
convertir en el diferenciador de las marcas. Causan mucha satisfacción si se las entrega, pero
no la afectan si no están presentes. (Pérez S., 2010)
 Figura: 16 Método KANO de Satisfacción del Cliente

Fuente: Economipedia. www.sectorial.co/images/cliente.png

2.7.4. La European Foundation for Quality Management (EFMQ);

Surgió durante la década de los 80, en el sector empresarial, ante la necesidad de

ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de
supervivencia a nivel internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos. La
Fundación Europea para la Gestión de Calidad fue creada con el objeto, ya señalado, de
impulsar la mejora de la calidad. (Jordan Buenaventura & Salcedo Amezquita, 2013, p. 57)
Cuatro años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de
Calidad, más conocido como modelo EFQM de autoevaluación que es identificado con las
siglas de la fundación y que se basa en la premisa de que: “la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad, el modelo se basa en la
autoevaluación y en una auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen
sistemático y general de las actividades y resultados de una empresa que se compara con un
modelo de excelencia empresarial (normalmente una empresa líder).
La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos
fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más
significativas. Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada criterio se desglosa
en un cierto número de sub-criterios que pueden utilizarse, de forma independiente o
conjunta, para evaluar el progreso de la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos de
calidad. (Perez Solorzano, 2010, p. 5)
 Considerando los modelos anteriores, redujimos el cuadro comparativo a continuación.
Tabla 2 Cuadro comparativo Modelos de calidad del servicio

Calidad del servicio

SERVQUAL 1988 KANO 1984 EFQM 1988

Responsabilidad Garantía de servicio Liderazgo

Confiabilidad Cualidades percibidas del Orientación al cliente

servicio por el cliente
Aseguramiento Servicio mínimo percibido Análisis del mercado

Empatía Dirección del personal

Bienes tangibles Bienes tangibles Innovación y formación

Fuente: Elaboración propia (2018), resumen del marco conceptual.

2.7.5. Marco conceptual para la critica a los modelos PSQM y SERVQUAL

Las investigaciones relacionadas con el estudio de la satisfacción han usado de manera
general el paradigma de expectativas-disconformidad (Oliver et al., 1997). En este paradigma
la satisfacción es producto de la discrepancia entre las expectativas y la calidad percibida. Lo
cual sugiere que las expectativas se conforman como el punto de referencia para medir la
satisfacción.

Tanto el SERVQUAL como el PSQM han sido desarrollados bajo este paradigma en
el sentido que miden la calidad del servicio teniendo como punto de referencia las
expectativas que se forma el cliente en torno a un determinado servicio (Schiembri &
Sandberg, 2002), y es en función de ella cómo se determina si el servicio cumple con dichas
expectativas, las supera o, si finalmente, no las iguala. Allí se manifiesta la brecha de calidad
percibida (Grönroos, 1984) y la 5ª brecha del modelo de Parasuraman et al. (1988).

Sin embargo, esta no es la única coincidencia de ambos modelos. En el caso del

modelo PSQ, del componente llamado “Expectativas” hay dos aspectos que pueden ser
directamente diseñados por la empresa como lo son la “Comunicación de Marketing” e
“Imagen”, incluso el aspecto relacionado con el “Boca a Boca” pudiera ser planificado
siguiendo los preceptos básicos del buzzmarketing. Estos tres elementos del modelo PSQ
tienen relación directa con las acciones que se pueden ejecutar para incidir en el cliente y
disminuir la brecha número 4 del SERVQUAL; así mismo, los aspectos desarrollados como
calidad técnica y calidad funcional, elementos clave del modelo de PSQM, son los aspectos
que debe una organización desarrollar para disminuir la brecha número 3 y 2,
respectivamente. Finalmente, la brecha número 1 del SERVQUAL se verá disminuida en la
medida que la organización conozca más y mejor al cliente, sus necesidades y el nivel de
conocimiento que éste pueda tener del servicio (información), aspectos estos que se
conforman como los aspectos propios (internos) del cliente en el modelo PSQM.

Como puede apreciarse, mientras el modelo de las SERVQUAL explica las brechas
entre diferentes momentos con respecto a su incidencia en la relación expectativas-percepción
que enfrenta de manera directa al cliente con la organización (momento de la verdad), el
PSQM habla de los aspectos que se deben desarrollar para que esa brecha general (lo que
espera el cliente y lo que percibe que recibe) se vea disminuida.

Sin embargo, Schiembri y Sandberg (2002) se pregunta “¿Qué pasa si las expectativas
del consumidor se mal interpretan, o no son bien informadas por parte del cliente, o
simplemente son demasiado altas, ¿Cómo hacer una medida relativa a estas que indiquen la
calidad del servicio?” (p.191), por otro lado, tal y como lo apuntan Falk et al. (2010):

Una deficiencia del paradigma de la disconformidad es que mientras se excede o se

no se alcance el punto de referencia se afectará el juicio de satisfacción en diferentes
direcciones, los tamaños del efecto en cada desviación del desempeño son asumidas como
idénticas. Como consecuencia, los efectos simétricos de la calidad en la satisfacción del
cliente pudieran ser esperada. (p.289).

Los efectos simétricos del paradigma de las expectativas-disconformidad son

contradichos por el modelo de KANO (1984) al identificar tres tipos de atributos que definen
la calidad y las repercusiones de éstos en los niveles generales de la calidad y, por ende, de la
satisfacción. Aquellos atributos que al mejorarlos tienen un impacto menor en la satisfacción,
pero que su pobre desempeño o ausencia tienen un impacto negativo fuerte en los niveles de
satisfacción, son los llamados atributos básicos. Estos atributos son considerados que tienen
una asimetría negativa: una disminución en sus niveles de calidad repercute fuertemente hasta
generar incluso insatisfacción. Los llamados atributos de rendimiento o performance que
representan la visión tradicional de en los atributos exhibiendo efectos simétricos sobre la
satisfacción. En la medida que aumentan o disminuyen los niveles de calidad de estos
atributos inciden en la misma proporción en los niveles de satisfacción o insatisfacción,
respectivamente. Finalmente, KANO (1984) habla de los atributos de emoción, que poseen
una asimetría positiva, estos muchas veces no son esperados por el cliente y pueden generar
altos niveles de satisfacción, pero su ausencia no necesariamente genera insatisfacción, dado
que el cliente no espera que el producto o servicio lo posea.
 Bounding, Kalra, Staelin y Zeithaml (1993) consideran que la calidad del servicio
debe ser medida con base en las percepciones y no en las expectativas. Este postulado se
enfoca en el estudio de las percepciones del cliente justo después de darse o prestarse el
servicio. Sin embargo, estas percepciones a las que se hacen referencia son el producto de sus
expectativas anteriores acerca de lo que será y lo que debería tener lugar durante el encuentro,
por un lado, y la entrega actual del servicio como tal. Además de esto, los autores
mencionados afirman que dichas percepciones se actualizan, no son estáticas, sino todo lo
contrario varían siempre que se da un encuentro, así como, cada vez que reciba información
acerca del servicio, ya sea por los esfuerzos propios de la organización que lo ofrece o por las
referencias dadas por el ¨boca a boca¨, tal como lo dice Grönroos (1984).

Capítulo 3

3. Metodología.
3.1. Tipo y diseño de la investigación

El objetivo principal de la investigación es de recabar información sobre las

instalaciones del hotel TresDe, sus atributos y servicios disponibles. La razón de ser de cada
variable es poder llegar a responder las preguntas de investigación y los objetivos propuestos.
Por lo tanto este trabajo tienen un enfoque operativo, y para poder lograrlo se realizó un
estudio de caso tomando como ejemplo al Hotel Tresde, ya que según manifiesta Campoy en
su libro a quien menciona a VanWynsberghe y Khan (2007), para definir mejor el estudio de
caso no es un método porque los investigadores no pueden recopilar los datos
obligatoriamente usando un único procedimiento, ni un diseño de investigación. Esto lo basan
en los siguientes puntos:

1. El llamado estudio de caso generalmente requiere una muestra mucho más pequeña.

2. El estudio de caso transmite al lector la sensación de “estar ahí”, con análisis

contextualizado muy detallado.

3. Los escenarios son naturales. El investigador decide estudiar sistemática-mente las

situaciones en las que hay poco control.

4. La circunscripción. El estudio de caso proporciona una descripción detallada con

una limitación temporal y espacial.

5. El investigador puede generar hipótesis de trabajo y aprender de lo que va

descubriendo mediante la recolección de datos y el análisis de los mismos.

6. Utilización de múltiples fuentes de datos. Esta recogida de datos facilita la

triangulación y ofrece resultados que probablemente sean mucho más convincentes y
precisos.

7. Posibilidad de ampliación. Los estudios de caso pueden enriquecer y trans-formar la

comprensión de un fenómeno ampliando la experiencia del lector.

3.2. Tipo de investigación

La investigación es aplicada ya que tiene como objetivo la búsqueda de la resolución
de un determinado problema o planteamiento específico, en este caso un mejor sistema de
gestión de calidad para el Hotel TresDe, al mismo tiempo es de tipo descriptiva pues en la
recopilación de datos describe acontecimientos y luego los organiza, tabula, representa y
analiza. Se eligió este tipo de investigación (descriptiva) pues la misma utiliza tablas y
gráficos para ayudar a la distribución de los datos y por ende la comprensión de los lectores
que no pueden extraer el significado completo de un gran volumen de datos en bruto.
(Hernández Sampieri, Fernández Callado, & Baptista Lucio, 2006). Este tipo de investigación
da la libertad de utilizar varios elementos en la búsqueda de resolver los objetivos planteados.
 3.2.1. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es no experimental de corte transversal. HERNANDEZ, S

(2003) este tipo de diseño investiga un fenómeno sin alterar las variables, es decir, se trata de
un estudio del entorno natural sin cambiar de forma intencional las variables. Según
Hernández el corte transversal es un diseño que recopila información mediante cuestionario u
otros instrumentos en un momento único. Se decide utilizar este diseño de investigación pues
se concentra en el estado actual del hotel, además se deja un precedente para que otro grupo
de estudiante pueda seguir la investigación. Este tipo de diseño, no experimental permite al
mismo tiempo desarrollar capacidades interesantes en la muestra ya que ellos mismos tendrán
en sus manos la oportunidad de aplicar las propuestas resultados del análisis de la
investigación. También se eligió este diseño porque facilita la financiación del proyecto, pues,
un diseño experimental sería difícil de financiar por las investigadoras por la complejidad de
la aplicación de los cambios y el tiempo que llevaría ejecutarlo.

3.2.2. Enfoque: Cualitativo y Cuantitativo

La investigación cualitativa se enfoca a comprender y profundizar los fenómenos,
explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación
con el contexto (…), o sea, la forma en que los participantes perciben subjetivamente su
realidad. (Sampieri, 2010) Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.
En el método cuantitativo, usa la recolección de datos, para probar hipótesis, con base
en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento
y probar teorías (Hernandez Sampieri, Fernandez Callado, & Baptista Lucio, 2006).
Este trabajo utiliza el enfoque cuantitativo para recabar informacion comparativa sobre
las gestiones operativas del establecimientos, el método se revela más fuertemente en la fuente
principal que es el uso del instrumento de recolección de datos, en este caso en el uso de sondeo
con preguntas directas utilizado para determinar información precisa sobre el hotel.
El enfoque cualitativo permite indagar sobre la perspectiva de los huéspedes, sobre
percepción de satisfacción de los mismos sobre determinados aspectos del hotel, al mismo
tiempo realizar un análisis FODA del hotel, también, un análisis profundo de los sistemas de
gestión de calidad, comparación de los resultados obtenidos de ambos análisis y posterior
propuesta de un sistema de gestión de calidad acorde a la realidad del hotel desde la perspectiva
de las investigadoras que previamente se han informado con el tema.
Se optó por ambos enfoques pues fue la única manera que se encontró para responder a
los objetivos propuestos. Los objetivos determinaron la elección del enfoque investigativo.

3.2.3. Ubicación geográfica.

El trabajo se llevará a cabo en el Hotel TresDe, ubicado en la Av. Alejo García 629 y
Tte. Manuel Caballero de Ciudad del Este, Departamento de Alto Paraná, Paraguay.

3.2.4. Ubicación temporal.

De julio de 2017 a noviembre de 2018

3.2.5. Universo y muestreo

Universo: Clientes del Hotel TresDe de Ciudad del Este, además de los dueños,

gerentes y colaboradores del hotel.

Muestra: Huéspedes del Hotel TresDe con disposición en responder las encuestas de

satisfacción, además de uno de los gerentes del local.

Se decidió elegir este hotel por varios motivos citados a continuación:

 Es un hotel relativamente nuevo, tiene potencial de crecimiento.

 Tanto directivos como personales están abiertos al aprendizaje.

 Sus propietarios son paraguayos, con un espíritu emprendedor.

 Estuvieron dispuestos a ayudar para la investigación.

 La muestra es no probabilísticas, elegida por las investigadoras por decisiones

personales.
 3.2.6. Definición operacional de las variables
Tabla Nº 3. Definición operacional de las variables.
Objetivos Variable Técnicas -
Concepto Dimensión Indicadores Enfoque Fuente
específicos General Instrumento
Habitaciones
Determinar las Servicios
Propietario
gestiones y gerente
operativas Tarifas del hotel
Gestiones Sondeo
vinculadas a las Selección del personal Cuantitativo TresDe de
operativas cuestionario
actividades del Marketing Ciudad del
Hotel TresDe de Proceso de mejora Este,
Ciudad del Este. Organigrama
continua, en el Paraguay
cual todos los Misión y Visión
sectores de la Aspectos tangibles del
Describir el empresa buscan hotel Clientes del
nivel de satisfacer las Fiabilidad hotel
satisfacción de necesidades o Satisfacción al Sensibilidad TresDe de
los clientes del Sistemas anticiparse a ellas, Encuesta
Cliente Ciudad del
hotel TresDe de de gestión participando Seguridad
Ciudad del Este,
de calidad activamente en el Empatía
Este.. Paraguay
hotelera desarrollo de
Motivación de elección
productos o la
prestación de Propietario y
servicios. Cualitativo gerente del
Identificar el Solorzano hotel TresDe
Análisis FODA Entrevista directa
mejor modelo Barreza & de Ciudad del
de calidad Nereida Acevez Este,
aplicable y (2013) Paraguay
Modelo de Gestión
viable a la Materiales
realidad del Análisis de los SGC
bibliográficos
hotel TresDe de Comparación de resultado Consulta
Ciudad del Este (FODA-SGC) Bibliográfica
Investigador
Propuesta de SFG acorde a
la realidad

Fuente: M. Office 2010 – P. Excel. Elaboración Propia (2018).

 3.3. Técnicas de recopilación de datos y
de la información
Se realizaron mediante la aplicación de las siguientes técnicas a nivel documental y de
campo:
3.3.1. Encuestas:
Para las encuestas se utilizaron cuestionarios ya validados por el campo científico,
pero de igual forma se volvieron a validar previamente por profesores del área y otros de
lengua castellana convenientemente, además de una prueba piloto antes de su aplicación a un
hotel no incluido investigación
Fundamentalmente fueron evaluados dos aspectos: las percepciones y las expectativas,
siendo ambas igual de importantes para medir la calidad de un servicio. Como resultan
aspectos complicados de medir algunos autores tuvieron que profundizar sobre ellos para
poder realizar un método de medición fiable basado en un cuestionario.
Tras un periodo de observación e investigación se establecieron las 7 dimensiones,
compuestas por 18 ítems, que finalmente conformaron el "Modelo SERVQUAL (1988) y
KANO (1980) modificado".
 Datos demográficos: Sexo y edad del encuestado
 Empatía: capacidad de adecuar la atención a cada cliente particular.
 Fiabilidad: basada en dar un servicio de la forma prometida
 Capacidad de respuesta: voluntad para dar respuesta/ayuda a los clientes y hacerlo
con la suficiente velocidad.
 Seguridad: entendida como la habilidad para transmitir confianza entre los clientes
y empleados, así como los conocimientos sobre el servicio.
 Elementos tangibles: estado de las instalaciones, materiales utilizados, uniformidad
de los empleados, apariencia física...
 Elección por satisfacción: Motivo por el cual eligió el hotel.
Cada dimensión fue aún más desglosada hasta obtener 18 ítems, de los cuales un 10 %
corresponde a datos demográficos, un 65% corresponde a la evaluación del modelo
SERVQUAL (1988) y un 25 % del modelo de evaluación KANO (1980).

3.3.2. Entrevista.
Fueron realizadas 2 entrevistas con enfoque distintos una para determinar aspectos
básicos del hotel como; costos, tipos de habitaciones, departamentos, etc., (toda la parte
operativa), aplicado a uno de los gerentes del hotel elegidos por conveniencia de las
investigadoras., y otra entrevista hecha a uno de los propietarios para realizar el análisis
FODA. (Albert S. Humphrey, 1926)

3.3.3. Recursos y servicios utilizados

a) Recursos materiales.

Material de consulta bibliográfica, computadora con acceso a internet, material de

escribir, telefono celular, transporte, impresora e impresiones diversas.

b) Recursos financieros.

Los costos relacionados a la realización de la investigación será solventada por la

investigadora.

c) Recursos humanos.

Corresponden a la investigadora, el productor (tercerizado), el tutor, la revisora y las

personas que forman parte de la muestra de la investigación.

d) Recursos Tecnológicos.

Equipo informático y de proyección, acceso a Internet (Chrome y Google Form),

programas de Windows Office (Word, Excel, Power Point 2010), entre otros.
Capítulo 4

4. Resultados
Concluido el trabajo de campo, los datos obtenidos fueron tabulados y procesados
conforme a unidades estadísticas pertinentes, posteriormente se analizó los resultados
obtenidos siguiendo los criterios diseñados en el material de APA que recomienda que
primero se describa brevemente la idea principal que resuma los resultados y luego se aporte
los detalles. Según Hernández, Fernández y Baptista (2003) este aparatado no incluye
conclusiones ni sugerencias, así como tampoco se discuten las implicaciones de la
investigación. Es importante para toda la investigación el concluir con una síntesis e
integración conceptual de los hallazgos, la cual debería dar respuesta a los objetivos que se
propusieron inicialmente y señalar las posibles vías de aplicación (Martínez, 1998), en este
caso las propuestas que forman parte del tercer objetivo.

Resultado de la entrevista al gerente operativo del hotel TresDe de

Ciudad del Este

 Profesión:
 Cargo: Gerente operativo.
 Antigüedad:

Características del hotel TresDe.

 Dueños del Hotel: Diego González, Derlis González, David González y Dionisia Meza

 Organización jurídica: Sociedad Anónima

 Inicio del Hotel: 15 de setiembre del 2015

 Ubicación: Barrio Juan E. O’Leary - Ciudad del Este

 Dirección: Alejo García 629 – Tte. Manuel Caballero

 Dimensión del Hotel: 15,85 x 40 (terreno)

 Tipo de Hotel: Mixto (familiar, corporativo)

 Tipo de habitaciones:
 Habitación Cantidad
Single 6
Matrimonial 6
Doble 6
Familiar o triple 2
Total 20

 Las habitaciones están equipadas de la siguiente forma:

 Baño independiente en cada habitación (ducha higiénica, secador de cabello, amenities)

 Frigobar
 Televisor de 32 pulgadas
 Tv Cable
 Teléfonos (solo para llamadas internas)
 Escritorio con silla
 Aire acondicionado
 Armario con una pequeña caja
 Luces Led de bajo consumo
 Tarifas:

Habitación Tarifa
Single 190.000 gs.
Matrimonial 260.000 gs.
Doble 250.000 gs.
Familiar o triple 350.000 gs.

 Servicios que incluyen la diaria: Desayuno, Internet, Estacionamiento.

 Servicios que no incluyen: Lavandería.

 Horario de Atención: 24 hs.

 Cantidad de funcionarios:

Cargo Cantidad
Recepción 3
Mucama 3
Conserje 1
Total 7

 Salarios y benéficos laborales: Mínimo vigente, horas extras, plus nocturno, I.P.S

 Horarios de trabajo:

Cargo Horario
Recepción Mañana: 06:00 a 14:00
Tarde: 14:00 a 22:00
Noche: 22:00 a 06:00
 Gobernanza Mañana: 05:00 a 14: 00
06:00 a 15:00
Intermedio: 08:00 a 17:00 (lavandería)
Gerencia No tiene horario fijo

 Obs.: el hotel brinda a sus funcionarios almuerzo

 Selección de personal: entrevista directa con el vicepresidente y gerente.

 Sistema de seguridad: monitoreo, cercado eléctrico, sistema contra incendios

(extintores, manguera, detector de humo, señalización de salida de emergencia)

 Documentos legales: SENATUR, ASHOTEL, Municipalidad de Ciudad del Este y

Región Convetion & Visitors Buroe.

 Flujos de clientes: 60% a 70% (por ciento) de ocupación semanal.

 Estrategias para captar a nuevos huéspedes al hotel: precios accesibles por persona,
actualmente promoción 3 x 2, pagando 2 diarias tiene una diaria gratis.

 Estrategias de Marketing: redes sociales (Facebook, Instagram, página web)

 Equipo de marketing: BOOKING.com

 Obs.:

 El hotel TresDe no cuenta con misión y visión.

 No tiene servicio de restaurante.

 Planes a futuro:

 Salón de reuniones (en construcción)

 Habilitar restaurante
Organigrama:
El diseño y la estructura del hotel fue diseñado a partir de las informaciones brindadas por el Sr. Diego
González después de analizar la entrevista con el mismo.

Figura 1 Organigrama del Hotel TresDe

Estudio
Directorio
contable
(Propietario)
(Externo)

Gerente Gerente
Operativo General

Recepcion
Conserje Mucamas
(Reservas)

Fuente: Elaboración propia, programa SmartArt, 2018.

Resultado del análisis FODA, (Fortaleza, Oportunidad, Debilidades y

Amenazas) hechas con una de las dueñas del hotel TresDe de Ciudad
del Este

 Nombre: Hortensia Vda. De González

 Cargo: propietaria.
 Antigüedad: 3 años

Análisis FODA del hotel TresDe.

Fortalezas
 Buen ambiente laboral
 Buena infraestructura
 Recursos humanos capacitados
 Atención personalizada del servicio
 Buena ubicación
 Excelentes instalaciones muebles y contra incendios
 Seguridad y documentación en regla

Oportunidades
 Baja competencia de hoteles con el mismo servicio
 La economía de la ciudad crece por inversiones de empresas multinacionales
  El crecimiento de la ciudad exige tomar estrategias para los cambios
 El índice de inseguridad de la ciudad no permite ciertos valores agregados del servicio
al cliente.

Debilidades
 No cuentan con servicio de restaurante
 Los trabajadores no poseen motivación y orientación extra profesional.
 La ausencia de estrategias con los clientes, complica la fidelización
 No existe un programa de cambios y mejoras de la atención al cliente.
 No cuentan con ascensores

Amenazas
 Aumento de precio de los insumos de limpieza y desayuno.
 Aumento de la competencia entre hoteles de la misma categoría
 Existencia de hoteles consolidados que provocan dispersión de los clientes
corporativos.
 Inflación de impuestos turísticos.

Circunstancia de la aplicación de las encuestas:

En un primer momento las encuestas fueron autorizadas por el gerente operativo para
colocar una copia en las habitaciones, sobre la mesa de luz, esperando la iniciativa de cada
huésped, después de 2 meses de no tener muchos resultados con esta metodología, se tuvo que
cambiar y hacerlo de forma más directa, entregando las encuestas de forma personal para que
se pudiera completar motivando a que lo hicieran lo más sincero posible. Al momento de
aplicar esta metodología se observa que a los huéspedes les cuesta dar la atención adecuada a
la encuesta, no lo toman muy en serio, pero de la misma forma lo completan. Debido a esta
situación se buscó otra alternativa para que las respuestas sean más congruentes, desde ese
momento se realizó las encuestas en formato de entrevista, preguntándole a los huéspedes de
forma directa cada pregunta, las respuestas se mantuvieron en el mismo rango de las que
fueron hechas sin intervención directa de las investigadoras.

Resultado de la encuesta realizado a huéspedes del hotel TresDe de

Ciudad del Este, en el periodo de julio a octubre de 2018.

 Cantidad: 70 huéspedes
Datos demográficos
1. Sexo:
Tabla 3 Rango de sexo

SEXO Frecuencia Porcentaje

Femenino 32 45,7%
Masculino 38 54,3%
Total 70 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018

Gráfico: 1 Sexo de encuestados

Rango de sexo
Femenino
Masculino
46%
54%

Fuente: Elaboración propia, 2018.

El 54 % de los encuestados fueron hombres y el 46 % fueron mujeres. Colaboraron
con la encuesta de forma voluntaria.

2. Edad:
Tabla 4 Rango de edad de los huéspedes encuestados

Rango de edad Frecuencia Porcentaje

18 – 25 19 27%
26 – 36 26 37%
37 – 50 18 26%
52 – 70 7 10%
Total 70 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018.
 Gráfico: 2 Edad de los huéspedes

Edad de los huéspedes

10%
18 - 25
27% 26 - 36
26%
37 - 50

52 - 70
37%

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 37% de los encuestados fueron adultos de 26 a 36 años, el 27% son jóvenes de 18 a

25 años, el 26% fueron adultos mayores de 37 a 50 años y el 10% fueron personas de edad
avanzada.

Calificación de los aspectos tangibles del hotel

3. Las instalaciones del Hotel son modernas

Tabla 5 Modernidad del Hotel

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 37 53%
4: De acuerdo 31 44%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 3%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%

Fuente: Elaboración propia, 2018

Gráfico: 3 Modernidad del Hotel

53%
40
44%
35

30

25

20 37
31
15

10
3% 0% 0%
5
1 2 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 53% manifiestan que están muy de acuerdo con las instalaciones del hotel, el 44%
manifiestan estar de acuerdo con este aspecto, el 3 % expresaron ni de acuerdo, ni en
desacuerdo.
Tanto el grupo que estuvo en muy de acuerdo y el que estuvo en acuerdo suman el
97% del total, dando a entender que esta variable el hotel cumple de manera satisfactoria con
la expectativa de los huéspedes.
4. Los Empleados tienen apariencia pulcra
Tabla 6 Apariencia de los empleados

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 47 67%
4: De acuerdo 21 30%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 3%
2: En desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: IV Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 4 Apariencia de los empleados

67%
50
45
40
35
30 30%
47
25
20
15
21
10 3% 0% 0%
5 1
1 2 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 67% manifiestan estar muy de acuerdo con la apariencia de los empleados, el 30 %

dicen estar de acuerdo con a la apariencia, el 3% expresaron ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
5. Los servicios ofrecidos del hotel son acordes a la tarifa

Tabla 7 Servicios acorde a la tarifa

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 44 63%
4: De acuerdo 23 33%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 3%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 99%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 5 Servicios acorde a la tarifa

63%
50
40
33%
30 44
20 3%
23 0% 0%
10
1 2 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 63 % dicen estar muy de acuerdo con esta variable, el 33% dijeron estar de acuerdo
con los servicios ofrecidos, el 3% son indiferentes.
Este punto llama la atención pues el hotel en lo posible está buscando dar un buen
servicio al mismo tiempo sin exagerar con las tarifas, considerando el nivel económico de los
huéspedes.
6. Los equipos (baño, TV, cama) del hotel son acorde a su gusto

Tabla 8 Equipos del Hotel

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 44 63%
4: De acuerdo 23 33%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 3%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 99%

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

Gráfico: 6 Equipos del Hotel

63%
50
45
40
35
30 33%
25 44
20
15
23
10 3% 0%
5
1
1 2 0 0%
0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 63 % dicen estar muy de acuerdo con esta variable, el 33% dijeron estar de acuerdo con los
servicios ofrecidos, el 3% son indiferentes.
El nivel de expectativa con relación a la tarifa es lo que llama la atención, pues estos números
demuestran que los huéspedes están satisfechos con las instalaciones.
FIABILIDAD
7. Cuando el personal de la recepción promete hacer algo en cierto tiempo, lo
cumple
Tabla 9 Empleados cumplen lo prometido

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 50 71%
4: De acuerdo 17 24%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 4%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 7 Empleados cumplen lo promedito

71%
60

50

40

30 50
24%
20

17 4% 0% 0%
10
1
1 3 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 71% de los encuestados respondieron que lo hacen de manera eficiente, el 24%

manifiesta estar de acuerdo con la atención de su pedido y el 4% es indiferente.

8. Cuando usted tiene un problema con el servicio, los empleados muestran

interés en solucionarlo
Tabla 10 Interés del empleado en ayudar

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 53 76%
4: De acuerdo 15 21%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 3%
2: En Desacuerdo 0 0,0%
1: Muy en desacuerdo 0 0,0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 8 Interés del empleado en ayudar

76%
60

50

40

30 53
21%
20 3% 0.0% 0.0%
15 2
10 0
1
1 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 76 % de los encuestados manifiesta estar muy de acuerdo, el 21% dijeron estar de

acuerdo y el 3% Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
Al parecer la percepción de los huéspedes encuestados con relación a la atención a sus
necesidades es muy valorado por los empleados, demostrando así, la buena atención con que
brindan sus servicios el hotel representados por sus empleados.
SENSIBILIDAD

9. Los empleados del hotel siempre están dispuestos a ayudarlo

Tabla 11 Disposición en ayudar

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 56 80%
4: De acuerdo 14 20%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 9 Disposición en ayudar

80%
60

50

40
56
30
20%
20

10 14 0% 0% 0%
1
1 0 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 80% manifestaron estar muy de acuerdo que los empleados están dispuestos a
ayudarles, y el 20 % manifiestan estar de acuerdo.
Esto demuestra la eficiencia y agilidad de los empleados a la hora de ofrecer ayuda a
los huéspedes y de solucionar los problemas si estos los hubiera.

10. Los empleados le informan con precisión sobre los servicios del hotel

Tabla 12 Información precisa

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 44 63%
4: De acuerdo 22 31%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 6%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 10 Información precisa

63%
50

45

40

35

30 31%
25 44
20

15
22
10 6%
0% 0%
5
1
1
4
0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 63% dijeron estar muy de acuerdo con la información recibida de os empleados del
hotel, 31% manifiesta estar de acuerdo con la información recibida y el 6 % ni de acuerdo ni
en desacuerdo.
11. Usted siempre es atendido con rapidez al llegar al hotel
Tabla 13 Atención eficiente

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 56 80%
4: De acuerdo 14 20%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: V Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 11 Atención eficiente

80%
60

50

40

56
30
20%
20

10 0% 0% 0%
14
1
1 0 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 80% manifiestan estar muy de acuerdo, el 20% de acuerdo. El servicio de recepción

es una de las prioridades del hotel, ya que es la primera impresión con que huésped se
encuentra.
12. Usted se siente seguro con sus transacciones con el hotel
Tabla 14 Confianza en sus transacciones

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 59 84%
4: De acuerdo 11 16%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 12 Confianza en sus transacciones

70 84%

60

50

40
59
30

20
16%
0% 0% 0%
10 11
1
1 0 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 84% manifiesta estar de acuerdo con esta variable, el 16% dicen estar de acuerdo
con las transacciones hechas con hotel.
Un gran porcentaje de los huéspedes hacen su reserva a través de la página de booking.com
utilizando tarjeta de crédito, otro porcentaje paga en efectivo, pero según las consultas hechas
hay gran satisfacción en las operaciones hechas con el hotel.
13. Los empleados siempre son amables con usted

Tabla 15 Amabilidad

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 62 89%
4: De acuerdo 8 11%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 13 Amabilidad

89%
70

60

50

40
62
30

20 11%
0% 0% 0%
10
8
1
1 0 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 89% dijeron estar muy de acuerdo, el 11% manifestaron estar de acuerdo con la
amabilidad recibida por los empleados.
Esto refleja una característica muy nuestra como paraguayos, la amabilidad que es algo
intrínseco de nuestra cultura a la hora de recibir a visitantes en nuestro país.
Seguridad
1. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder sus consultas

Tabla 16 Conocimiento de información

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 48 69%
4: De acuerdo 16 23%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 9%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: VI Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 14 Conocimiento de información

60
69%

50

40

30
48
23%
20
9%
10 16 0% 0%
1 6
1 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 69% de los encuestados manifiesta estar muy de acuerdo con la capacidad de

respuesta de los empleados, el 23% están de acuerdo con esta variable y el 9% indiferente.
2. El hotel brinda una atención personalizada

Tabla 17 Atención personalizada

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 46 66%
4: De acuerdo 24 34%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0 0%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 15 Atención personalizada

66%
50

45

40

35

30 34%
46
25

20

15
24
10
0% 0% 0%
5
1
1 0 0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

66% dice haber recibido una atención personalizada, el 34% manifiesta estar de acuerdo con
la atención que recibido.
Esta variable refleja el grado de compromiso de cada empleado en atender de forma personal
las necesidades específicas de cada huésped.
1. Cuando usted tiene una necesidad especifica los empleados lo comprenden

Tabla 18 Atención especializada

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 47 67%
4: De acuerdo 20 29%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 4%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: VII Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 16 Atención especializada

67%
50

45

40

35

30
47 29%
25

20

15
20
10 4%
0% 0%
5
1
1 3
0 0
0
5: Muy de 4: De acuerdo 3: Ni de 2: En 1: Muy en
acuerdo acuerdo ni en Desacuerdo deasacuerdo
desacuerdo

Fuente: VIII Elaboración propia, Excel, 2018.

El 67% muy de acuerdo con esta variable, el 29% manifiesta estar de acuerdo y el 4%
esta indiferente a ser atendido de forma específica.
2. Por qué eligió este hotel
Tabla 19 Motivo de elección del Hotel

Frecuencia Porcentaje
1.Posee mejor precio 10 14%
2. Mejor estructura edilicia 6 9%
3. La localización 17 24%
4. Atención Personalizada 7 10%
5. Por recomendación de un amigo o familiar 9 13%
6. Seguridad 10 14%
7. Confiabilidad 11 16%
Total 70 100%
Fuente: IX Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 17 Motivo de elección del Hotel

18 24%
16 14%
14
12
10 14% 16%
8 9% 10% 13%
6
4
2 11
0

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 14% de los huéspedes escogió el hotel por la ventaja de los precios, el 9% decidido
elegir el hotel por la estructura edilicia, el 24% por la ubicación del hotel, el 10% por la
atención personalizadas, el 13% por alguna recomendación de amigos o familiar, el 14% por
la seguridad que brinda el hotel, el 15% por que confía en el hotel, este último se refiere a
huéspedes recurrentes.
3. Si el hotel tuviera certificación de calidad lo elegiría con más frecuencia
Tabla 20 Certificación de calidad

Frecuencia Porcentaje
5: Muy de acuerdo 39 56%
4: De acuerdo 22 31%
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 13%
2: En Desacuerdo 0 0%
1: Muy en desacuerdo 0 0%
Total: 70 100%
Fuente: X Elaboración propia, Excel, 2018.
Gráfico: 18 Certificación de Calidad

56%
45
40
35
31%
30
25 39
20 13%
15 22
10 0% 0%
5 9
1
1 0 0
0

Fuente: Elaboración propia, Excel, 2018.

El 56% manifiesta que con una verificación lo usaría con más frecuencia, el 31%
manifiesta estar de acuerdo con esta variable y el 13% es indiferente.

Comentarios de algunos huéspedes encuestados de manera directa por las

investigadoras:

Algunos clientes manifestaron que el Hotel es bueno pero que falta un

restaurante ya que esos clientes son de empresas y por eso les gustaría tener todo a
mano ya sea almuerzo y cena, para no tener que salir de vuelta de hotel para comer
algo, ya que están cansados a esa hora. Otros dijeron que hacía falta un quincho con
piscina para que puedan compartir con la familia y amigos un asado. Otros clientes
sugirieron que se habilite lo que sería como un lobby donde se pueda conseguir
bebidas de diferentes marcas, entre merienda. Muy pocos conocen sobre las
certificaciones en Paraguay, otros están de acuerdo con las certificaciones ya que dan
seguridad, calidad a los clientes. Algunos clientes se manifestaron contentos con el
Hotel en general y con la atención recibida por parte de los funcionarios del hotel.
Actualmente ya está habilitado el salón de reuniones. También algunos huéspedes de
empresas manifestaron que estaría bueno tener un espacio tipo oficina donde puedan
utilizar sus computadoras y si es posible tener disponible una impresora y poder
imprimir sus documentos.

.
Capítulo 5

5. Conclusión:

La calidad objetiva habla de la comparación entre un estándar y un desempeño, por

otro lado, la calidad subjetiva se fundamenta en la percepción y en los juicios de valor de las

personas, siendo medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente.

El análisis visualiza tanto el nivel de calidad percibida de manera objetiva como

subjetiva. Pareciera que al hablar de satisfacción y de calidad se hace referencia a una relación

directa y de carácter positivo, al menos en una primera impresión. Sin embargo, el estudio de

su relación debe ser más profunda dado que son muchos los factores que debe ser tomados en

cuenta entre ambos conceptos, entre ambos fenómenos. Por ello, se realizaron algunas

reflexiones en torno al concepto de calidad con algunas de las implicaciones más resaltantes

que eso conlleva en los niveles de satisfacción, así como las coincidencias y críticas de los

modelos más difundidos en la literatura especializada. Así mismo, tal complejidad siempre

dejará un espacio abierto para que sean analizados nuevos aspectos que pudieran tomarse en

cuenta para seguir explicando la relación existente entre los conceptos de calidad y

satisfacción de necesidades y sus repercusiones en la gestión de las organizaciones y en el

comportamiento de compra del usuario/consumidor.

La definición de la calidad de servicio adopta una visión relativa, admitiendo que la

calidad puede significar cosas distintas para personas diferentes. Al venir dada la calidad por
la percepción del cliente, no puede definirse absolutamente. Sin embargo, la definición de
calidad por cada empresa deberá depender de las expectativas y necesidades de sus clientes,
pudiendo variar su identificación de las dimensiones que incorpore en cada caso.

Las empresas hoteleras, y esta en particular debe adoptar una cultura de enfoque
directa a los clientes mas recurrentes, y poder guiar así un modelo de satisfacción adecuado,
con énfasis en el público-meta que quiere lograr satisfacer con sus productos.

A través de los estudios realizados al hotel se puede decir que la gestión de calidad y la
certificación pueden llegar a tener resultados positivos, aunque las certificaciones tienen
muchísimos usos y puede mejorar la productividad, reducir tanto costos y desperdicios y lo
más importante aumentar la satisfacción del cliente y mejoren su imagen, en este mismo
momento el hotel TresDe no tiene la posibilidad de invertir sus recursos financieros ni capital
humano para realizar la puesta en marcha de un proyecto de certificación formal. Para el
futuro tendría que estar entre una de sus prioridades, entendiendo que el nivel de cliente y el
nivel de exigencia cada vez es mayor, cuando hablamos de satisfacción del cliente, y también
considerando que el hecho de contar con una certificación puede mejorar mucho la imagen y
la confianza de los huéspedes hacia la organización.
El hotel tiene todo el potencial de convertirse en unos de los hoteles mas importantes
de la ciudad, y estar a la altura de las grandes multinacionales, cuenta con el potencial
suficiente, además los gerentes y propietarios según las entrevistas manifiestan estar abiertos a
los cambios.
Una de las grandes proyecciones en las que el hotel debería invertir es en la parte
edilicia, ya que por los comentarios y las encuestas realizadas el servicio que brinda esta en un
excelente nivel. Tendría que hacer un balance entre la cantidad de huéspedes que podría
redundar el hecho de invertir en una piscina y un quincho, estos son elementos secundarios,
visualizando la oportunidad de invertir en un restaurante. Es una inversión grande, desde
luego, pero muy necesaria que brinda un valor agregado al servicio y al mismo tiempo un
ingreso extra para el hotel al contar con un restaurante que satisfaga las necesidades de los
mismos huéspedes y de otros comensales externos.
El estudio y análisis de los criterios determinantes de la calidad percibida y la
satisfacción se configuran como aspectos de gran interés que pueden permitir segmentar de
una manera eficaz el mercado, dadas las diferencias observadas en la valoración e incidencia
que tienen los elementos del producto en la evaluación realizada por los clientes. Desde una
perspectiva de gestión, estos resultados pueden orientar la configuración del producto y las
políticas de calidad de las empresas hoteleras. Partiendo del tipo de consumidor o mercado-
meta al que se dirigen, los directivos deberán prestar una especial atención a aquellos
elementos que resultan ser atributos críticos, dada su capacidad para deleitar o disgustar a los
individuos, asegurando tanto su presencia en la oferta de servicios como su correcta
prestación.

Por esta razón, cualquier política tendente a mejorar la calidad del producto no ha de
eludir asignar a ellos los recursos necesarios. Su gestión debería ser afrontada de manera
diferencial y creativa con el fin de llegar a convertirlos en elementos generadores de
satisfacción y ser la base sobre la que fundamentar las ventajas competitivas de las empresas
hoteleras.
Este estudio y análisis contribuye a que los directivos comprendan mejor la capacidad
que poseen cada uno de los atributos del producto a la hora de determinar la calidad percibida
por el cliente y su satisfacción. Dicho conocimiento puede hacer posible el diseño de
estrategias comerciales más efectivas y la adecuada orientación de sus esfuerzos y
capacidades para conseguir incrementar la consecución de ambos objetivos. Para terminar,
cabría indicar algunas de las limitaciones del estudio, así como las líneas futuras de
investigación. En cuanto a las primeras, una de ellas se relacionaría con la posibilidad no
contemplada en el presente trabajo de que tanto los indicadores de calidad como los atributos
de satisfacción estuvieran determinados por las características de la oferta hotelera (sobre todo
en lo relativo al precio de las habitaciones). Otra limitación se refiere a la escala utilizada en
la medición de la satisfacción. En este sentido, sería interesante comprobar la relación entre
los criterios de calidad percibida y los de satisfacción mediante escalas ordinales más
adecuadas que permitieran contrastar su validez y fiabilidad.
6. Anexo
Anexo A: Encuesta realizada a huéspedes del Hotel TresDe de Ciudad del Este, Paraguay.
Anexo B: Entrevista realizada a la dueña para análisis FODA. Duarte, E. (2017)
Disponible en: https://www.quiminet.com

Fortalezas:

¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?

¿Tu equipo está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?

Debilidades:

¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?

¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?

¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de

los mismos?

Oportunidades:

¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?

¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo o podrían adaptarse para

hacerlo?

¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio (leyes) que tu empresa

puede aprovechar?

Amenazas:

¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?

¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus

productos o servicios?

Anexo C: Entrevista realizada al gerente operativo considerando condiciones generales

del Hotel TresDe de Ciudad del Este.

1. ¿Quién es el propietario del Hotel TresDe?

2. ¿En qué fecha se habilito oficialmente el Hotel?

3. ¿Cuál sería la ubicación?

4. ¿Qué tipo de categorización es el hotel?

5. ¿El hotel tiene definido la Misión y Visión?

6. ¿Con cuantas habitaciones cuentan y tipos de unidad habitacionales?

7. ¿Cómo están equipadas las unidades habitacionales?

8. ¿Cuáles son las tarifas para cada tipo de UH?

9. ¿Cuáles son los servicios incluidos en las tarifas y cuales no incluyen?

10. ¿Con cuántos funcionarios cuenta el hotel?

11. ¿Cuál es el horario de cada área del hotel?

12. ¿Cuál es el método que utiliza para la selección de funcionarios?

13. ¿Utiliza algún tipo de seguridad y cuáles son?

14. ¿Cuáles son los documentos legales que contienen actualmente?

15. ¿Cuenta con alguna certificación el hotel?

16. ¿Actualmente cuenta con alguna estrategia para captar clientes?

17. ¿Utiliza alguna herramienta de Marketing? ¿Si es así cual sería?

18. ¿Cuáles son los planes que tiene a futuro? ¿Ya sea a corto, medio o largo plazo?
7. Referencias bibliográficas
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