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Isabelle Moreira Goiana

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

1ª Edição

2017
SUMÁRIO

Palavra do Professor autor


Sobre o autor
Ambientação à disciplina
Trocando ideias com os autores
Problematizando

Unidade I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Evolução histórica e principais autores


A evolução da administração estratégica como área de estudo
Conceitos de administração estratégica e estratégia
As características das decisões estratégicas
O processo de administração estratégica e suas etapas

Unidade II MÉTODOS DE PLANEJAMENTO


Planejamento Estratégico
Tipos de planejamento
Planejamento estratégico e suas características
Planejamento tático
Planejamento operacional

Unidade III AS CONCEPÇÕES DO AMBIENTE DE NEGOCIO

A organização do Ambiente de Negócio


Ambiente geral externo ou macroambiente
Análise do macroambiente: modelo PESTEL
A construção de cenários
Indústrias e setores

Unidade IV GESTÃO ESTRATÉGICA


A Importância da Gestão Estratégica
A posição estratégica
Escolhas estratégicas
A estratégia em ação
O desenvolvimento da administração estratégica nas organizações

Unidade V FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS


Formulação de estratégias
Formulação de estratégias: dados da análise do ambiente
Formulação de estratégias organizacionais
Critérios de seleção e restrições na formulação de estratégias
Implementação de estratégias
Visão corporativa sobre as estratégias
Questões na formulação e na implementação de estratégias
Implementar as estratégias e avaliar os resultado

Unidade VI ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS


Os Tipos de Estratégias Corporativas
Técnicas de estratégias corporativas
A diversificação como estratégia corporativa
Integração vertical

Explicando melhor com a pesquisa

Leitura Obrigatória

Saiba mais

Pesquisando com a Internet

Vendo com os olhos de ver

Revisando

Autoavaliação

Bibliografia

Bibliografia Web

Vídeos
Palavra do professor

Caro estudante,

É com satisfação que apresentamos a disciplina de Administração


Estratégica do curso de Administração. Durante o estudo você terá a
possibilidade de compreender os principais conceitos e definições da
administração estratégica abrangendo a sua evolução como área de estudo e
analisando a importância da gestão estratégica para o sucesso das empresas.

Pensando em fornecer uma visão geral sobre o assunto a ser estudado,


elaboramos esse material para estimular seu raciocínio, seu espírito crítico e
sua preocupação com as questões relativas à Administração Estratégica.
Utilizamos uma linguagem clara e acessível, dosando o aprofundamento
científico pertinente e compatível com as propostas curriculares estabelecidas
para sua formação de Administrador.

Nosso engajamento em oferecer-lhe um excelente material de estudo foi


de grande importância. Almejamos que o material didático possibilite a
compreensão do conteúdo resultando em uma aprendizagem significativa.

Sejam muito bem-vindos!


Sobre o autor

ISABELLE MOREIRA GOIANA. Mestrando


em Ciências da Educação, Especialista em
Consultoria Organizacional e Desenvolvimento
Humano pelo Centro Universitário Estácio do
Ceará, Graduada em Administração de
Empresas pela Universidade de Fortaleza -
Unifor. Professora Universitária no curso de
MBA em Gestão de Projetos e nos Cursos de
Graduação em Administração, Marketing, Recursos Humanos e Processos
Gerenciais. Consultora Empresarial, Palestrante e Instrutora de cursos de
capacitação nas áreas de Liderança e Empreendedorismo, Vendas e
Atendimento, Recrutamento e Seleção e Rotinas Administrativas.
Ambientação a disciplina

Prezado aluno,

Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos


referentes à administração estratégica e como aplicá-los. Sua estrutura é
baseada no processo estratégico, apresentando como a estratégia é concebida
(formulada) para, então, ser desdobrada e operacionalizada (implantada),
controlada e aprimorada.

Nenhuma outra área do ensino e da prática profissional da


administração tem sido tão celebrada nos dias atuais quanto a Estratégia. Em
cursos de graduação ou de pós-graduação, estratégia tem sido uma palavra
obrigatória para adjetivar a gerência de excelência, seja aquela correspondente
aos níveis hierárquicos de direção geral, ou mesmo a gerência funcional, como,
por exemplo, a administração de Recursos Humanos ou de Finanças.

Neste sentido, entendemos que uma das maiores contribuições que a


área de Estratégia Empresarial pode oferecer para a formação do gestor seja a
de prover-lhe uma nova maneira de enxergar o mundo dos negócios, bem
como a maneira pela qual ele lida com as diferentes práticas de gestão
exigidas pelo atual contexto.

Esperamos que, com esse material, você tenha a oportunidade de


conhecer e dominar os processos de administração estratégica e os seus
impactos nas organizações.

Bons estudos!
Trocando ideias com os autores

Agora é o momento em que você vai trocar ideias com os autores das
obras indicadas.

A metodologia apresentada neste livro foi


consolidada pelo autor como resultado de aplicações
em empresas. Essa metodologia estruturada,
interligando os aspectos estratégicos, táticos e
operacionais da empresa, mostra que o planejamento
estratégico é algo prático que auxilia o executivo em
seu processo decisório, bem como contribui para a
alavancagem dos resultados da empresa. Em dez
capítulos, o livro apresenta desde os conceitos básicos
e os tipos de planejamento descrevem e analisam os detalhes de cada uma
das fases do planejamento estratégico, até concluir com dicas para que o
executivo possa melhor operacionalizar o planejamento estratégico na
empresa.

OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento estratégico:


conceitos, metodologia e práticas. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 335 p.

Atualizada, a obra recebeu a inclusão de conceitos


amplamente discutidos nos dias de hoje, como
competitividade e competências essenciais, criação de
valor, responsabilidade social, sustentabilidade, inovação,
ética e governança corporativa, dentre outros que fazem
parte da agenda do administrador moderno. Este livro
mostra os caminhos para o sucesso organizacional por
meio da administração. O desenvolvimento de uma
nação, de um estado federativo, município ou de organizações em geral e
empresas em particular, passa necessariamente pela Administração.
CHIAVENATO, IDALBETO. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2007. 411 p.

Guia de Estudo

Analise os dois livros e faça uma síntese fazendo um paralelo nas duas
obras e relacionando com o assunto abordado nessa disciplina. Em
seguida disponibilize no ambiente virtual.
Problematizando

A estratégia é um dos fatores primordiais para o sucesso de uma


empresa, para que os objetivos sejam alcançados se faz necessário que sejam
tomadas decisões estratégicas, cujo resultado desejado depende da
combinação de escolhas dos tomadores de decisão.

Guia de Estudo:

Tendo como informação a afirmativa acima, mostre seu ponto de vista e


conhecimento, apontando os fatores necessários para se alcançar um
bom desempenho empresarial.
FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

1
Conhecimento
Conhecer os conceitos e definições da administração estratégica; compreender
a sua evolução como área de estudo.

Habilidades
Reconhecer a importância do processo de administração estratégica para as
organizações.

Atitudes
Aplicar as habilidades para liderar a empresa de forma estratégica,
perseguindo os objetivos e metas da organização.
Evolução histórica e principais autores

Na sua origem, a palavra estratégia deriva do grego strategos que se


referia, inicialmente, a um papel (um general no comando do exército).
Posteriormente passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades
dos militares em comandar e definir as ações das tropas, designando o
caminho da vitória em uma guerra.

Stratós/stratia Exército acampado


Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante de exército
Strategia Qualidade e habilidade do general

Figura 1 – A origem grega da palavra estratégia

Nos dicionários, a palavra estratégia é definida com referências


relacionadas a situações políticas, guerras ou jogos, também está ligada a dois
ou mais competidores que disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre
também no mundo dos negócios e, como na versão militar, a estratégia
empresarial é fortemente influenciada por quem lidera a empresa, ao perseguir
objetivos e um conjunto de ações.

Para a estratégia se efetivar era preciso alguém responsável pelo seu


público, escolhido no meio da sociedade e que possuísse competências
estratégicas, disposto a assumir a frente do exército. O general é responsável
por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo
do tempo.

Conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes:


múltiplas frentes de atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a
necessidade de gerenciá-los, como todo, ou seja, de maneira integrada.
Em 400 a.C, na China, o general, filósofo e estrategista do Rei de Wu,
Sun Tzu, escreveu “A Arte da Guerra” que ensina estratégias de combate e
táticas de guerra. Nesse manual militar, Sun Tzu além de explicar estratégias
de luta, também fala a respeito da importância de se avaliar o campo de
batalha, da postura que o general deve tomar e como disciplinar os soldados,
da honra, moral e ética, pois pra ele, não basta apenas treinar o físico do
soldado, deve-se também se treinar seu caráter e sua mente.

A primeira unidade é dedicada à importância da estratégia. Sun Tzu


afirma que a disciplina é um dos fatores fundamentais para o comando, pois
um líder indisciplinado não gera confiança e respeito em seus subordinados.

Sun Tzu acreditava que a força moral e as faculdades intelectuais do


homem eram decisivas na guerra e ainda que, se estas fossem corretamente
aplicadas, a guerra seria levada a cabo com sucesso, nunca devendo ser
efetuada impensada ou grosseiramente, mas sempre precedida de medidas
que a tornassem fácil de vencer.

No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do


pensamento vem de Von Clausewitz (1780-1831). Em sua obra On War,
Clasusewitz procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por
um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de
guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de
resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa, devido às
tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social.

A evolução da administração estratégica como área de estudo

A estratégia como disciplina da administração é relativamente nova, se


comparada com outras disciplinas, é considerada disciplina acadêmica a partir
da segunda metade do século XX.
Segundo Barney e Hesterly (2007), o ensino da administração
estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e
a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, uma pesquisa sobre os
currículos das escolas de administração norte-americanas. Um resumo dessa
pesquisa, chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de
administração tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de
capacitação na área de política de negócios.

O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos


anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado,
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente.

A partir dos anos 80 as escolas do pensamento estratégico, já com vinte


anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração
Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas
do aumento da competitividade por um novo foco na gestão.

Os dois focos de interesse – acadêmico e gerencial profissional – têm


sofrido interferências mútuas ao longo da evolução do campo da estratégia.
Enquanto nos anos 60 o foco primário das pesquisas em estratégia recaiu
sobre as forças e fraquezas da empresa, entre os anos 70 e 80 a relação do
ambiente com a organização passou a receber maior atenção.

No final dos anos 80 o foco dos estudos de estratégia sofre uma nova
modificação e passa a se concentrar nos setores industriais ou em áreas de
negócios, seus mercados e escopo de atuação. Nos anos 90, surgem as
explicações teóricas com destaque nas competências essenciais, cuja
evolução segue rumo à valorização do conhecimento enquanto elemento
central de estratégia organizacional.

A administração estratégica é a disciplina que estrutura, integra e


consolida o conjunto de premissas, ativos tangíveis e intangíveis, mercados e
ambiente, possibilitando à organização obter vantagem competitiva na
realização de seu negócio.

Mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, contribuiu


algumas vezes nas teorias da administração.

Fayol (1916), como fundador da teoria clássica, de certa forma,


considerou em suas funções administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a
previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele.
Mas, isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não,
necessariamente, de formular estratégias. Fayol considera o planejamento
como a primeira e mais importante atividade do administrador.

Conceitos de administração estratégica e estratégia

De acordo com Ginter e White (1982), o conceito de administração


estratégica tem evoluído e continuará a evoluir. Como resultado, é
compreensível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo
(Ansoff, 1993). Apesar do impasse, a administração estratégica é executada
em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma
significativa.

Wright, Kroll e Parnell (2001), acreditam que se torna cada vez mais
necessário para as empresas tomarem consciência da importância da
implantação do processo de administração estratégica em sua gestão.
Tomando consciência do grande aumento da concorrência, e da influência do
governo nas empresas, torna-se necessário a familiaridade com esse
processo, pois o conjunto de ações administrativas possibilita aos gestores a
integração das empresas ao seu ambiente e no seu desenvolvimento,
possibilitando que as empresas atinjam seus objetivos e metas (Camargos;
Dias, 2003).
Para Certo (2004), as estratégias empresariais são formuladas pela alta
administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa.
Essas estratégias devem ser selecionadas e desenvolvidas. A empresa deve
definir a estratégia que irá adotar, de acordo com sua carteira de negócios.

Segundo Alday (2000), administração estratégica é o processo contínuo


e interativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.

Nesse sentido, a administração estratégica é conceituada como um


conjunto de diretrizes, opções e valores que os participantes da alta
administração determinam para a empresa conseguir ter um desenvolvimento
de longo prazo. As estratégias corporativas servem para que a organização
possa prever os problemas que podem ocorrer no meio do caminho, visando
também diminuir os riscos de insucesso da mesma. Normalmente, esses
pontos da administração estratégica são encontrados na missão e visão de
cada empresa.

Na visão de Ansoff e McDonnell (1993), estratégia é um conjunto de


regras de tomada de decisões, que direcionam o comportamento das
organizações, estipulando o sentido do crescimento e do seu desenvolvimento,
fazendo com que as empresas estruturem suas políticas operacionais para o
alcance de seus objetivos.

O aspecto mais importante da estratégia de negócio de uma empresa é


sua forma de competir no mercado. É fundamental que a estratégia fortaleça
sua posição competitiva em longo prazo e permita que ela obtenha uma
vantagem competitiva durável sobre os concorrentes.

Assim, a estratégia tem o papel de conectar a organização ao seu


ambiente interno e externo, definindo e implementando ações que
potencializem os resultados da interação estabelecida.
Podemos enfatizar que a estratégia é o caminho, ou os caminhos, que a
organização segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivência. Com
a necessidade de pensar estrategicamente, os estudos evoluem para o
nascimento do processo de planejamento estratégico.

As características das decisões estratégicas

A definição da estratégia de uma organização é um dos fatores


primordiais para o seu sucesso e, para que os objetivos sejam alcançados se
faz necessário que sejam tomadas decisões estratégicas, cujo resultado
desejado depende da combinação de escolhas dos tomadores de decisão.
Para isso, a alta administração deve possuir uma visão clara do cenário em
que está inserido.

São sete características para uma decisão estratégica:

● Senso crítico: ter discernimento para tratar informações que


envolvem diversas variáveis;

● Interdependência sistêmica: ter uma visão global de todos os


aspectos (internos e externos) que podem ou não interferir no
sistema organizacional;

● Incerteza: considerar que irá trabalhar com possibilidades e da


necessidade de ter alternativas em caso de mudanças ambientais;

● Risco: considerar que quanto maior a flutuação do ambiente, maior


serão os riscos;

● Criatividade: estar atento às necessidades de correções, ajustes e


melhorias;

● Iniciativa: mostrar capacidade para otimizar as decisões e atingir os


objetivos estratégicos;
● Conflito: ter em mente que em um mercado cada vez mais
competitivo, os conflitos ocorrem como consequência da busca de
consolidação no mercado.

O processo de administração estratégica e suas etapas

O conceito de processo diz respeito à mudança, movimento ou fluxo,


considerando-se um determinado sistema e uma sequência temporal. No
estudo das organizações, uma das principais aplicações do conceito de
processo está́ relacionada à busca por padrões e leis explicativas dos
processos de decisão e mudança organizacional em resposta a pressões
ambientais e outros fatores.

Schendel e Hofer (1979) oferecem uma das primeiras definições da


estratégia como processo, afirmando que a administração estratégica é um
processo que lida com o esforço empresarial, empreendedor, com a
reinvenção, crescimento e, mais particularmente, com o desenvolvimento e
utilização das ações que guiam as operações organizacionais. Termos como
ação, tempo, desenvolvimento e resultados estão frequentemente associados
às pesquisas em torno do processo estratégico.

Segundo Andrews (2001), o processo estratégico é a formulação de


como a estratégia deve ser desenvolvida e conscientemente formulada. Ainda
de acordo com o pesquisador, o processo estratégico é o padrão de decisões
em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define
a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de
organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus
acionista, funcionários e comunidades.

A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um


processo idêntico de todas as organizações, resultando antes de uma
conjunção de fatores externos (características e condições do meio envolvente)
e das condições internas (dimensão, capacidades materiais e humanas,
organizacionais), que configuram cada situação particular.

O processo de administração estratégica, para Hitt, Ireland e Hoskisson


(2002), é o conjunto de ações, decisões e compromissos que visam alcançar
retornos superiores à média. Essas ações são necessárias para que a
organização desenvolva competitividade e estratégia e, com isso, possa
alcançar os seus objetivos estratégicos. Os ambientes externo e interno da
organização devem ser levados em conta quando da formulação da estratégia,
bem como as competências e vantagens competitivas que a organização
possui ou que possa desenvolver.

No passado, o processo de administração estratégica era influenciado


em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os
integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e
implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas
organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de
planejamento perderam um pouco de sua influência (Certo, 1993).

O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em


organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da
companhia. O presidente é também considerado primariamente como o
principal responsável pelo sucesso do processo.

Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de


administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração
estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da
organização.

Embora seja difícil saber com certeza se uma empresa está seguindo a
melhor estratégia, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros. A
melhor maneira de se fazer isso é escolher a estratégia da empresa de forma
cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo de administração
estratégica. O processo de administração estratégica é um conjunto sequencial
de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma
empresa escolherá uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere
vantagens competitivas.

A administração estratégica envolve cinco etapas básicas representadas


na figura:

Figura 2 – Etapas do processo de administração estratégica

Etapa 1 – Análise do ambiente

A análise do ambiente consiste no processo de monitorar o ambiente


organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.
Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso
obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores
devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações
das normas para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 – Estabelecimento das diretrizes organizacionais

A segunda etapa do processo de administração estratégica é o


estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da
organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência.
Os objetivos são as intenções concretas que a organização possui e que
englobam as metas operacionais para que estes sejam atingidos.

Atualmente, as empresas estabelecem outros dois indicadores de


direção: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os
valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia
das outras.

Etapa 3 – Formulação de estratégias

Essa etapa é definida como um curso de ação com intuito de garantir


que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e
selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O
enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência.
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em
um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 – Implementação de estratégias

Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas


logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são
incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional,
do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da
estratégia organizacional.

Etapa 5 – Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que


se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.
MÉTODOS DE
PLANEJAMENTO

2
Conhecimento

Conhecer os conceitos e definições do planejamento estratégico; compreender


os tipos de planejamento de acordo com os níveis hierárquicos.

Habilidades

Reconhecer a importância da elaboração de um planejamento estratégico para


o crescimento das organizações.

Atitudes

Aplicar as estratégias elaboradas diante da sobrevivência, melhorias e


progresso das empresas.
Planejamento Estratégico

A expressão “planejamento estratégico” começou a ser usada nas


empresas no final da Segunda Guerra Mundial. Com as indústrias europeias e
asiáticas destruídas, as empresas norte-americanas organizavam-se para
atender à enorme demanda reprimida do pós-guerra e explorar o potencial de
ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo.

Para que isso fosse possível, começaram a adotar métodos de


planejamento trazidos por militares (que ocuparam cargos de comando nas
grandes empresas), para priorizar ações e recursos na tarefa de expandir
rapidamente a produção e as vendas para todos os mercados do mundo.
Foram os primeiros planos de negócios que receberam a denominação de
estratégicos.

No entanto, a grande inovação foi à introdução dos planos de longo


prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência
as ações das várias áreas envolvidas nos planos de expansão, e decidir o que
era viável e desejável, em um ambiente de baixa incerteza: tratava-se de
ocupar rapidamente os espaços vazios, essas praticas eram mais uma forma
de colocar recursos e coordenar projetos de execução do que exercícios de
estratégia competitiva, como se faz hoje.

Atualmente, considera-se como planejamento estratégico a metodologia


gerencial que permite direcionar o caminho que a empresa deverá seguir para
atingir um futuro desejado, interagindo com o ambiente de negócios no qual
está inserida.

De acordo com Oliveira (2002, p. 35), “planejamento pode ser


conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados,
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos
pela empresa”.
Na concepção de Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), “o planejamento
estratégico está relacionado com os objetivos de médio e longo prazo que
afetam a direção ou a viabilidade da empresa. O planejamento deve maximizar
os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior
eficiência, eficácia e efetividade (vide detalhes no quadro abaixo). Eles são os
principais critérios de avaliação da gestão”.

Eficiência é Eficácia é Efetividade é

Fazer de maneira Manter-se sustentável


Fazer as coisas certas
adequada no ambiente

Reduzir alternativas Apresentar resultados


Resolver problemas globais ao longo do
criativas
tempo
Cuidar dos recursos Maximizar a utilização Coordenar esforços e
aplicados dos recursos energias sistematicamente

Cumprir o dever Obter resultado

Reduzir custos Aumentar o lucro

Figura 3 – Tabela comparativa entre eficiência, eficácia e efetividade.

Não existe fórmula de sucesso para a implementação do planejamento


estratégico nas organizações. O que existe são princípios norteadores que
fazem com que as empresas obtenham êxito na sua realização, a saber:

• Precedência do planejamento: a empresa deve possuir as funções


administrativas de organização, direção e controle que antecedem a
função de planejamento no processo administrativo;
• Contribuição aos objetivos: a função de planejamento deve
prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização;

• Maior eficiência, eficácia e efetividade: a função do planejamento


deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências.

Para Oliveira (2002, p. 38), “eficiência é fazer as coisas de maneira


adequada, resolver problemas, reduzir os custos etc.; eficácia é fazer as coisas
certas, obter resultados, aumentar o lucro, produzir alternativas criativas;
efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos
ao longo do tempo”.

É aconselhável, para todas as situações, que o plano esteja traçado no papel


antes que seja colocado em ação.

O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo


decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.

Esse processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao


mesmo tempo, os componentes individuais e empresariais, bem como a ação
nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa direção
de interesses dos diversos fatores não controláveis, os quais estão alocados no
ambiente da empresa, ou seja, fora dela.

O papel do executivo da organização é estar atento aos princípios


norteadores, assim ele terá condições de proceder ao processo decisório mais
eficientemente e de acordo com os propósitos da organização.

O planejamento estratégico compreende, portanto, a proposição de


diretrizes gerais para antecipar-se ou adaptar-se às mudanças que se
processam no ambiente externo e também a capacidade de identificar e
combinar corretamente os recursos necessários para concretizar as estratégias
imaginadas, bem como estabelecer responsabilidades, prazos e orçamentos
para sua materialização, passando assim do terreno das especulações
intelectuais para o das realidades concretas (Castor; Zugman, 2008).

Tipos de planejamento

Toda empresa ou organização conta com três níveis: administração,


decisão e operação. Podemos dizer que, o planejamento é um processo
gerencial articulado de definição de objetivos e escolha dos meios para atingi-lo
e que fornece uma mesma direção para toda equipe. Os principais
fundamentos de um bom planejamento são: a definição dos objetivos e a
concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização
de forma a atingir esses objetivos.

As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes


objetivos e precisam estabelecer graus de importância e prioridade para evitar
possíveis conflitos e criar condições de cooperação entre eles. Para isso, faz-
se o desdobramento dos objetivos maiores em objetivos menores. O processo
se inicia pela missão da empresa, que dará origem ao planejamento
estratégico, que se desdobrará em um plano tático, e este em um plano
operacional.

Todos os três níveis se relacionam com objetivos da organização e se


diferenciam em termos de amplitude (espaço organizacional) e de horizonte
(tempo) e se classificam de forma hierárquica em: planejamento estratégico,
tático e operacional, conforme figura:
Figura 4 – Nível hierárquico organizacional.
Fonte: http://www.portal-administracao.com/2014/07/planejamento-estrategico-tatico-
operacional.html

Planejamento estratégico e suas características

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona


sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa. Normalmente é de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consolidação.

Esse planejamento define as estratégias de longo prazo da empresa e


contribui na definição da visão, missão e valores da organização. Também
colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise dos fatores
internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo
dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um
processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o futuro, que
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa e que visa à
racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos recursos
organizacionais da forma mais eficiente possível.
Em sua maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas
pelos proprietários, presidente e diretoria. É importante lembrar que os
ocupantes de cargos estratégicos devem evitar ao máximo atividades
administrativas de nível tático e atividades de execução de nível operacional.

Características do planejamento estratégico:

• Enfoca os níveis mais elevados da empresa;


• Considera as condições internas e externas inerentes à organização;
• Formula os objetivos estratégicos da empresa;
• Seleciona as ações a serem perseguidas.

Planejamento tático

O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais


intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratégia predeterminada.

A empresa deve ter uma departamentalização, onde cada área contribui


para conseguir os resultados da organização. Dessa forma, cada área deve ter
um planejamento específico que conduza à obtenção de resultados que,
integrados com outros, levem a empresa para o futuro desejado.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 54), “o planejamento tático tem


como objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como
um todo, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidas no planejamento estratégico”. Temos como exemplo:
planejamento mercadológico, financeiro, produção, recursos humanos etc.

Geralmente, o planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange


cada unidade específica da organização, ele traduz e interpreta as decisões
do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das
unidades da empresa. Cada unidade, em específico, procura atingir seus
próprios objetivos, que varia desde potencializar determinada área de resultado
até utilizar de modo eficiente os recursos disponíveis.

O planejamento tático também integra a estrutura da organização para


fazer frente aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais
em objetivos departamentais, relacionados com as áreas de produção,
finanças, marketing e de recursos humanos da organização. No geral, os
integrantes desse nível devem se apropriar da estratégia para desdobrá-la em
ações concretas nas suas áreas e processos ou sub processos de atuação. É o
nível da gerência média ou intermediária. Podemos dizer que o plano tático tem
por finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará
a alcançar os objetivos gerais da organização.

Características do planejamento tático:

• Enfoca níveis organizacionais mais inferiores;


• Utiliza corretamente os recursos disponíveis para o alcance dos
objetivos anteriormente determinados.

Planejamento operacional

O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e


procedimentos, ou seja, a implementação das ações previamente
desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis de gerência (nível tático).
Sua principal finalidade é desdobrar os planos táticos de cada departamento
em planos operacionais para cada tarefa. É o mais específico e também o de
curto prazo, voltado para a execução das operações quotidianas da
organização.

De acordo com Oliveira (2002, p. 49), “o planejamento operacional pode


ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas,
correspondendo a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático”.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes:

• Recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;


• Procedimentos básicos a serem adotados;
• Resultados finais esperados;
• Prazos estabelecidos;
• Responsáveis por sua execução e implantação.

O planejamento operacional é onde estão todos os colaboradores que


“não tomam decisões estratégicas ou táticas”, as metas, os indicadores de
desempenho organizacional e as recompensas elaboradas no nível tático são
aplicados na prática no nível operacional.

Algumas diferenças são identificadas entre os tipos de planejamento,


conforme tabelas abaixo:

Planejamento
Discriminação Planejamento tático
estratégico
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Figura 5 – Diferenças entre planejamento estratégico e tático.

Planejamento
Discriminação Planejamento tático
operacional
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Figura 6 – Diferenças entre planejamento tático e operacional.

Segundo Reis e Mandetta (2002, p. 47) “não existe uma linha divisória
perfeitamente definida, a partir da qual o executivo de uma organização pode
efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento:
estratégico, tático e operacional”.

Importante Lembrar!

Devemos entender que esses três tipos de planejamento existem dentro da


empresa e que devem ser operacionalizados continuamente. Um não é mais
ou menos importante que o outro, os três se correlacionam e se
complementam.

Agora respire fundo e responda quais os três tipos de planejamento?

Hora de Refletir:

Estudo de caso – A estratégia do McDonald’s no setor de restaurantes de


atendimento rápido.

Em 2009, o McDonald’s estava atingindo novos recordes de vendas,


apesar de uma recessão econômica global e da queda de confiança do
consumidor nos Estados Unidos. Por dia, mais de 58 milhões de clientes foram
atendidos nos 32 mil restaurantes McDonald’s distribuídos por 118 países, o
que permitiu à empresa um recorde na receita de vendas em 2008 e lucros
superiores a US$ 23,5 bilhões e US$ 4,3 bilhões, respectivamente. O
desempenho do McDonald’s no mercado tornou-o uma das duas empresas
listadas no Índice Dow Jones (a outra foi a Walmart Stores, Inc.) a encerrar
2008 com um aumento no valor de suas ações ordinárias. As vendas da
empresa estavam se mantendo bem em meio à instabilidade econômica no
início de 2009, e se verificou um crescimento das vendas (medidas em moeda
constante) em todo o sistema superior a 6% durante janeiro e fevereiro. O
sucesso da empresa resultou da boa concepção e execução de sua estratégia
de negócio, chamada Plano para Vencer, na qual o foco era “ser melhor, e não
apenas maior”. As principais iniciativas da estratégia “Plano para Vencer”
incluíam:

Aprimoramento das operações do restaurante. O processo de


aprimoramento das operações globais do McDonald’s envolveu programas de
treinamento de colaboradores, desde treinamentos no próprio local de trabalho
para os novos colaboradores até cursos de nível universitário oferecidos na
Hamburguer University da empresa. A empresa também enviou anualmente
cerca de 200 colaboradores com alto potencial a seu Leadership Institute
(Instituto de Liderança), para a formação das habilidades de liderança
necessárias para a próxima geração de gestores seniores. O compromisso do
McDonald’s com o desenvolvimento do colaborador deu-lhe um lugar na lista
das 20 Principais Empresas Globais para Liderança, divulgada na revista
Fortune em 2007. A empresa também treinou seus gerentes de loja a
acompanharem de perto a mão de obra, os alimentos e os custos com água e
luz.

Manter o preço acessível. Além de atacar os custos operacionais em


cada um de seus restaurantes, o McDonald’s manteve os preços baixos
examinando de perto os custos administrativos e outras despesas corporativas.
A empresa viu a baixa da economia nos Estados Unidos como oportunidade
para renegociar seus contratos de publicidade com jornais e redes de televisão
no início de 2009. E, quando os preços da gasolina subiram acentuadamente
nos Estados Unidos durante 2008, começou também a substituir sua frota de
veículos por modelos que economizavam combustível. O McDonald’s, no
entanto, não escolheu sacrificar a qualidade do produto a fim de oferecer
preços mais baixos: implementou programas intensivos de inspeção para
assegurar que seus fornecedores não alterassem as especificações de produto
para abaixar custos. O peso dos peitos de frango usados pela empresa, por
exemplo, era checado regularmente quando o produto chegava dos
fornecedores. A ampla abordagem da empresa visando minimizar as despesas
que não agregavam valor permitiu-lhe oferecer mais opções de pratos a preços
populares, como o Dollar Menu, nos Estados Unidos, o Ein Mal Eins menu, na
Alemanha, e o 100 Yen menu, no Japão.

Cardápio variado e amplas opções de bebida. O McDonald’s


expandiu seu cardápio para além do Big Mac e do Quarteirão, as opções
preferidas e mais vendidas, e incluiu novas opções, mais saudáveis, como
saladas e frango grelhado, wrap de frango e sanduíches de frango Premium
nos Estados Unidos, sanduíches de camarão na Alemanha e wrap de camarão
no Japão. A empresa também acrescentou uma extensa linha de cafés
especiais, incluindo expressos, cappuccinos e bebidas com leite, vendida em
seus McCafe nos Estados Unidos, Europa e Ásia/Pacífico. Uma avaliação feita
em dezembro de 2008 pela equipe Good Eating and Dining, do Chicago
Tribune, considerou as bebidas com leite do McDonald’s “tão boas ou
melhores” do que as vendidas pela Starbucks ou Dunkin Donuts.

Conveniência e ampliação de oportunidades para jantar. A inclusão


de McCafes ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas de uma mesma loja,
ampliando o horário tradicional de refeições. Os clientes que desejavam tomar
um café́ no meio da manhã ou comer um salgado à tarde ajudaram a manter o
alto movimento do estabelecimento depois de o McDonald’s ter vendido seu
último Egg Muffin no café́ da manhã e antes de ficar lotado na hora do almoço,
com pedidos de Big Macs, Quarteirão, sanduíches de frango ou saladas. A
empresa também estendeu seu horário de atendimento drive-thru para 24
horas em mais de 25 mil locais espalhados por cidades em todo o mundo, onde
os consumidores eram propensos a comer a qualquer hora do dia. A empresa
acrescentou filas duplas em seus drive-thru nos Estados Unidos, para que os
clientes fossem atendidos com rapidez em locais de trânsito intenso.

Reinvestimento contínuo no restaurante. Com mais de 14 mil


restaurantes nos Estados Unidos, o foco da expansão de unidades do
McDonald’s se deu em mercados emergentes de rápido crescimento, como a
Rússia e a China. Em 2008, a empresa abriu 125 novos restaurantes na China
e 40 na Rússia. A empresa também reformou cerca de 10 mil restaurantes nos
Estados Unidos, entre 2004 e 2008, para introduzir seu McCafe e tornar seus
estabelecimentos locais mais agradáveis tanto para os clientes jantarem
quanto para os colaboradores trabalharem.

Pense!

Todo o esforço com vistas à estruturação estratégica envolve energia, tempo,


recursos, pesquisa e direcionamento. Podemos afirmar que os responsáveis
pelas estruturas empresariais não podem jamais parar de planejar. Em
estratégia, há ciclos que nascem, desenvolvem-se e são concluídos quando
outros ciclos iniciam e são implantados. E, nesse ponto, quando é iniciado um
novo ciclo, há equipes cuidando da implementação e do acompanhamento do
ciclo concluso, enquanto iniciam-se as buscas de dados, avaliação de cenários,
armazenamento de informações, com vistas ao novo ciclo.
Com o mercado cada vez mais competitivo, “ficar parado é andar pra trás”.
Mostre que Aprendeu:

1. Segundo os níveis de planejamento estratégico, o planejamento adotado


pelo McDonald’s foi:

a)Tático

b)Operacional

c)Estratégico

d)Dinâmico

2.Atualmente, em que nível de planejamento hierárquico você se encontra?


Qual nível pretende está daqui a alguns anos? Justifique sua resposta.
AS CONCEPÇÕES DO
AMBIENTE DE NEGÓCIO

3
CONHECIMENTO

Conhecer o ambiente das organizações; Compreender as principais forças


macroambientais que afetam positiva ou negativamente uma empresa.

HABILIDADES

Identificar as principais questões e as formas de lidar com a complexidade e as


mudanças do ambiente; Reconhecer riscos e oportunidades para a empresa.

ATITUDES

Aplicar e utilizar a seu favor as incertezas do ambiente que rodeia a


organização; Desenvolver cenários e explicar suas implicações.
A Organização do Ambiente de Negócio

O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos


externos à organizações que a influenciam de forma real ou potencial. Em
estudos de estratégia, fatores ambientais podem ser considerados ao mesmo
tempo, como restrições ou oportunidades às organizações, afetando-lhes a
escala de operações e o modo de produção técnica, entre outras
características.

Pressupõe-se, ainda, que o ambiente, enquanto elemento dinâmico e


independente, se encontra em processo de constante transformação. Essas
alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações, no
sentido de que produzam reações. Entretanto, essas reações em geral não são
automáticas, pois são mediadas por escolhas estratégicas tomadas pelos
membros com poder de decisão.

A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da


administração estratégica, já que o seu monitoramento pode identificar riscos e
oportunidades para a empresa.

No desenvolvimento da estratégia de uma organização, a análise do


micro e do macroambiente e o entendimento no seu impacto e tendências são
fundamentais para o sucesso da organização e a criação de vantagem
competitiva. Um dos desafios em estratégia é como conseguir o ajustamento a
longo prazo entre as competências e capacidades da empresa e as exigências
do meio ambiente em que se insere. Na realidade, não existe de início uma
estratégia ótima para a empresa. As empresas têm diversas alternativas de
ação. Em parte, a estratégia definida será o resultado das próprias expectativas
dos executivos, da sua interpretação das evoluções e tendências no ambiente
e da forma como as empresas concorrentes atuam.
A análise do ambiente deve assentar em quatro aspectos essenciais: a
identificação dos sinais de mudanças e tendências, a detecção do significado
das mudanças e tendências; o desenvolvimento de projeções dos resultados
das mudanças e tendências, e a determinação de qual o timing e qual a
importância dessas mudanças e tendências para a estratégia da empresa.

Essa análise incide sob três camadas: o macroambiente, o ambiente da


indústria e o ambiente competitivo direto (grupos estratégicos). Compreender o
ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e formulação da
estratégia.

Macroambiente de negócios

Indústria (ou setor de atuação)

Competidores e mercado

Organização
Ambiente interno

Figura 7 – Fatores que influenciam o ambiente de negócios

Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, onde uma


análise é feita do aspecto mais geral para o mais específico ou vice-versa. A
camada mais geral é chamada de macroambiente de negócios e consiste
numa abordagem ampla dos fatores que afetam quase todas as organizações
em diferente intensidade.

A próxima camada é pertinente a uma indústria ou setor (segmento).


Este se refere a um grupo de organizações que produzem os mesmos produtos
ou prestam os mesmos serviços.
A camada mais imediata do ambiente consiste de concorrentes e
mercados. Dentro da maioria dos segmentos ou setores existem diferentes
organizações com diferentes características, concorrendo em bases diferentes.

Já o ambiente interno é o nível de ambiente dentro da organização


composto de sua estrutura, seus processos, suas áreas etc. Sua análise
essencial para se avaliar os pontos fortes e fracos da organização, refere-se
aos fatores internos: os recursos que aplica e os ativos intangíveis que
considera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos humanos,
materiais, tecnológicos, de mercado e financeiros.

As empresas precisam monitorizar o ambiente envolvente, analisando-o


continuamente e avaliando a sua posição competitiva face às empresas rivais.
Do ambiente, das tendências e evoluções, emanam oportunidades para novos
negócios, para diversificar o crescimento e para reforçar as operações no
negócio central, mas também emergem ameaças à sua sobrevivência e ao
sucesso.

Importante lembrar!

As empresas já instaladas e as novas empresas empreendedoras que


pretendem estabelecer-se devem acompanhar as tendências específicas ao
seu ramo de atividade e monitorizar e interpretar quaisquer fatores do seu
ambiente geral, competitivo e de mercado que possam vir a influenciar as
operações.

Ambiente geral externo ou macroambiente

O ambiente macro ou geral é configurado por uma série de forças e


movimentos que impactam, de uma maneira ou de outra, a maior parte dos
negócios. Geralmente é considerado uma situação imposta, uma realidade
dificilmente modificável pela maior parte das organizações.
Qualquer análise de ameaças e oportunidades com que uma empresa
se depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela
opera. O ambiente geral refere-se às questões amplas do universo social,
econômico e político em que as organizações empresariais individualmente
pouco conseguem influenciar, mas que, por outro lado, influenciam diretamente
as empresas.

O ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados


(PESTEL): mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências
culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos
internacionais específicos.

Mudanças Tendências
tecnológicas demográficas

Acontecimentos
Empresa Tendência
internacionais s
específicos culturais

Condições
Clima
legais e
econômico
políticas

Figura 8 – O ambiente geral enfrentado pelas empresas


Os seis elementos inter-relacionados do ambiente:

● Mudança tecnológica: cria tanto oportunidades – à medida que as


empresas começam a explorar como usar tecnologia para criar novos produtos
e serviços – como ameaças – à medida que a mudança tecnológica força as
empresas a repensar suas estratégias tecnológicas.

● Tendências demográficas: demografia é a distribuição de indivíduos


em uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil, renda, etnia e
outros atributos pessoais que possam determinar padrões de compra.
Conhecer essas informações básicas sobre uma população pode ajudar uma
empresa a determinar se seus produtos ou serviços serão ou não atraentes
para os consumidores e quantos clientes potenciais esses produtos e serviços
terão.

● Tendências culturais: cultura são os valores, crenças e normas que


guiam o comportamento em uma sociedade. Esses valores, crenças e normas
definem o que é “certo” e “errado” em uma sociedade, o que é aceitável e o
que é inaceitável, o que é de bom tom e o que não é. Deixar de entender
mudanças na cultura, ou diferenças entre culturas, pode ter um impacto muito
grande na habilidade de ganhar vantagem competitiva.

● Clima econômico: é a saúde geral dos sistemas econômicos em que


uma empresa opera. A saúde da economia varia ao longo do tempo em um
padrão distinguível: períodos de relativa prosperidade – quando a demanda por
bens e serviços está alta e o desemprego está baixo – são seguidos por
períodos de relativa pouca prosperidade – quando a demanda por bens e
serviços está baixa e o desemprego está alto.

● Condições legais e políticas: são os impactos das leis e do sistema


legal no negócio, juntamente com a natureza geral do relacionamento entre a
empresa e o governo.
● Acontecimentos internacionais específicos: incluem guerras civis,
golpes políticos, terrorismo, guerras entre países, fome e recessão econômica
em um país ou região. Todos esses acontecimentos específicos podem ter um
impacto enorme na capacidade das estratégias de uma empresa para gerar
vantagem competitiva.

Análise do macroambiente: modelo PESTEL

A análise de PESTEL é uma ferramenta essencial para a análise da


entrada de qualquer empresa no mercado ou na reanálise do posicionamento
das existentes, e baseia-se na análise aos fatores externos à empresa (político,
econômico, social, tecnológico, ambiental e legal), que a podem influenciar,
direta ou indiretamente. Trata-se pois de uma investigação com alguma
profundidade, que se divide nas categorias acima referidas. Tais categorias ou
fatores não se podem considerar como elementos estáticos, mas antes como
forças dinâmicas, em contínua alteração, pelo que merecem igualmente um
acompanhamento contínuo.

O seu objetivo é fornecer um relatório relativo aos variados fatores


macroambientais que devem ser tomados em consideração pela empresa.
Trata-se de uma ferramenta estratégica útil para compreender o crescimento
ou queda de mercados, posição e potencial comercial e orientação para
operações.

É muito importante que PESTEL seja usado visando o futuro impacto


dos fatores ambientais, que provavelmente serão diferentes dos fatores
passados em decorrência das mudanças já ocorridas no ambiente. Onde
houver altos níveis de incertezas a respeito das mudanças futuras no ambiente,
projetar cenários pode ser bem eficiente para cercar todas as possibilidades.
Entender como os fatores PESTEL podem impactar e conduzir a
mudança em geral é apenas um ponto de partida. Os gerentes precisam
entender os principais condutores de mudança e também o impacto diferencial
dessas influências externas e condutores em determinados segmentos,
mercados e organizações individuais.

• Fatores-chave direcionadores de mudança

Os fatores PESTEL têm valor limitado se forem vistos simplesmente


como uma lista de influências. É importante identificar um número de fatores-
chave direcionadores de mudança, que são as prováveis forças a afetar a
estrutura de uma indústria (setor ou mercado). Embora existam diversas
mudanças ocorrendo no ambiente externo de negócios da maioria das
organizações, será o efeito combinado de apenas alguns desses fatores que
serão de fato importantes e não todos os fatores separadamente.

Um fator-chave considerado uma tendência mundial é a globalização,


que está cada vez maior nos mercados. A atual crise econômico-financeira
demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em um intervalo de tempo
mínimo. Na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes
estão tornando-se cada vez mais similares.

Podemos especificar como condutores da globalização: o mercado, a


globalização de custos, a competição e a globalização de políticas
governamentais, conforme tabela abaixo:
Globalização de
Globalização de
Mercado Competição políticas
custos
governamentais

Clientes globais; Economia de Competidores Políticas


escala; globais; comerciais;
Marketing
transferível; Altos custos de Interdependência; Padrões técnicos;
desenvolvimento
Necessidades de produtos; Altas taxas de Políticas do
similares dos importação e governo
clientes. Custos exportação. hospedeiro.
específicos de um
país;

Eficiências de
suprimentos.
Figura 9 – Direcionadores de estratégia global

• Mercado – preferências similares dos clientes (um mesmo produto ser


vendido em vários países); diferentes canais de distribuição (como por
exemplo, a internet); campanhas publicitárias desenvolvidas em nível
mundial.

• Globalização de custos – requerer grandes volumes de um mesmo


produto, gerando economia de escala; fonte central de abastecimento
eficiente; busca de mão-de-obra mais barata em determinados países;
redução de desenvolvimento de novos produtos (gerando redução de
custos).
• Competição – aumento da competição global; altos níveis de
importação e exportação entre países.

• Globalização de políticas governamentais - políticas de comércio;


criação dos blocos econômicos; incentivo ao mercado aberto.

A dinâmica das mudanças no ambiente externo está aumentando a


competição global que por sua vez, incentiva a busca por mais mercados e
mais globalização.

• Análise do macroambiente: o diamante de Porter

O Diamante de Porter é um modelo da área de administração,


desenvolvido pelo engenheiro e economista norte-americano Michael
Porter em 1989 em seu livro "A Vantagem Competitiva das Nações". O modelo
busca ampliar a análise da competitividade com foco no entendimento do
porquê empresas de um determinado país são capazes de competir com maior
sucesso contra empresas de outros países. Esse contexto de competição
internacional pode envolver tanto exportações quanto a produção local em
outros países.

De acordo com o modelo adotado por Porter, as razões inerentes que


definem o porquê de algumas nações se tornarem mais competitivas que
outras, estão representadas na figura abaixo:
Estratégia,
estrutura e
rivalidade da
organização

Características
Características
específicas e do
da demanda
país

Indústrias
relacionadas e
de suporte

Figura 10 – O diamante de Porter

O contexto nacional influencia a forma com que as empresas, são


criadas, organizadas e dirigidas. Por decorrência, o ambiente do país afeta a
rivalidade em que empresas disputam os mercados.

Porter sugere que a base nacional de uma organização tem um papel


muito relevante para criar vantagem competitiva numa escala global. Algumas
características específicas do país ajudam a explicar a base de vantagem
competitiva em um nível nacional.
• Características específicas do país – capacidade dos recursos humanos;
estrutura local existente para geração e gerenciamento de conhecimentos;
recursos de capital para financiamento da indústria e infraestrutura.

• Características da demanda – qualidade da demanda interna; exigência


dos compradores.

• Indústrias relacionadas e de suporte – estrutura competente de


fornecedores e distribuidores.

• Estratégia, estrutura e rivalidade da organização – estratégias e práticas


administrativas capazes de tornar as indústrias importantes no mercado
internacional.

O diamante de Porter tem sido usado em diversas formas. Em nível


nacional, ele tem sido empregado por governos para considerar políticas a
serem seguidas para incentivar o desenvolvimento de vantagem competitiva
em suas indústrias. Políticas públicas de incentivo fiscal, subsídios diretos ou
indiretos, educação e ensino profissionalizante geram impactos nas condições
de fatores que geram vantagem competitiva.

As implicações do diamante de Porter também se aplicam à relativa


competitividade de diferentes regiões dentro de uma nação. Isso leva a
considerar a importância dos aglomerados de organizações da mesma
indústria ou setor em uma mesma localidade dentro de um país específico –
uma consideração importante para a política econômica regional.

A construção de cenários

Quando os negócios estão em um ambiente cercado de altas incertezas


que surgem da complexidade ou rápida mudança, pode ser que se torne
impossível o desenvolvimento de uma única visão de como as influências do
macroambiente podem afetar as estratégias da organização. Diante deste
contexto, um formato diferente será necessário para que o futuro impacto no
ambiente de negócios da organização seja entendido.

O conteúdo das informações relacionado ao macroambiente e ao futuro


pode dar origem à elaboração de cenários. Os cenários constituem uma
ferramenta para lidar com essas incertezas de forma sistemática. São
descrições do futuro para o ambiente em que o negócio opera, que consiste em
um processo de identificar, classificar e avaliar as variáveis ambientais.

Como o futuro é incerto, os cenários são uma ferramenta de planejamento útil


de apoio à tomada de decisões estratégicas. É diferente realizar cenários de
fazer estudos de mercado ou de, simplesmente, procurar extrapolar tendências
atuais. Os cenários permitem visualizar um leque mais extenso de
possibilidades quanto ao futuro, numa avaliação que inclui múltiplas variáveis e
possíveis evoluções.

O planejamento de cenários não visa “prever o imprevisível”, eles não


são baseados em palpite. Eles são consistentes, mas diferentes uns dos
outros. Ao compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado organizacional
aumenta ao tornar os gestores mais perceptíveis das forças presentes no
ambiente que realmente são importantes para seu negócio. Eles devem
desenvolver e avaliar as estratégias (os planos de contingência) para cada
cenário, monitorar o ambiente para acompanhar como ele está se
desenrolando para o ajuste apropriado das estratégias e planos.

A maior ou menor complexidade de um cenário e mesmo seu grau de


precisão dependem do método ou da combinação de métodos adotados,
disponibilidade de recursos, variabilidade e consistência de dados e do tempo
que se pretende que o mesmo abranja. Os cenários diferem, ainda, segundo o
porte e o setor que a empresa atua, de como o nível estratégico os valoriza,
utiliza e despende o tempo e recursos para sua elaboração.

A sua elaboração relaciona-se ao estabelecimento de hipóteses sobre


futuros prováveis. A partir dessas hipóteses, é possível estabelecer cursos de
ação para alinhar as estratégias e os processos organizacionais a um
posicionamento adequado da organização em face desse futuro. Sua principal
função, portanto, é viabilizar o alinhamento das atividades organizacionais em
curso, orientadas para um posicionamento desejado no ambiente futuro,
delineado a partir dos indicadores gerados pelos modelos hipotéticos. O
cenário visa facilitar a formulação de estratégias viáveis. Serve ainda para
renovar a visão, adequar e antecipar o desenvolvimento de competências e
contribuir para mudar a ênfase dos executivos do curto para o longo prazo.

Seu uso imediato é testar a força das alternativas de estratégia e


preparar respostas a descontinuidades potenciais no ambiente externo, o que
se faz avaliando o impacto das grandes tendências da indústria sobre cada
alternativa de estratégia, as probabilidades de ocorrência de descontinuidades
nestas tendências, e, também, lidando com a dinâmica atual do mercado e da
competição e fatores externos como inovações tecnológicas, regulamentação,
poder aquisitivo e, em alguns casos, mudanças demográficas. Em seguida,
verificam o impacto potencial dessas possibilidades nos concorrentes, levando
em conta suas formas de competir e de se relacionar com fornecedores,
distribuidores e parceiros tecnológicos.

Para que o planejamento por cenários seja realmente eficaz, é preciso


abranger o maior número possível de alternativas, assegurando a avaliação
das várias possibilidades. Os cenários precisam usar metodologia quantitativa
rigorosa e identificar os fatos relevantes da forma mais incontestável possível,
evitando análises genéricas, imprecisas ou insuficientes. A boa prática
recomenda iniciar com os melhores dados disponíveis sobre volumes e preços
de venda no mercado, a participação da empresa e seus concorrentes em
segmentos relevantes, o desempenho de produtos e de canais. E, também,
fazer exaustivos cruzamentos de dados, até que os fatos mais relevantes da
dinâmica do mercado e da competição comecem a aparecer.
O processo de formulação de cenários em seis etapas:

Identificar o
foco ou a Selecionar os
cenários Desenvolver
decisão-
básicos os cenários
chave

Classificar as Desenvolver
Identificar forças os
forças motrizes em indicadores
motrizes função de para os
relevância: cenários
incertezas

Figura 11 – Etapas para a elaboração de cenários

O início do planejamento por cenários consiste em identificar o foco ou a


decisão-chave. Pode ser um foco genérico ou estar relacionado com uma
decisão específica

Em qualquer situação, existe um conjunto de forças motrizes que


trabalham no presente e influenciam o futuro. Estas forças focam, tipicamente,
quatro categorias de elementos críticos do ambiente: a dinâmica social
(variações sociais e demográficas), os fatores econômicos, o âmbito político-
eleitoral (tipo de programa de governo que poderá ser implementado) e a
tecnologia.
NÃO ESQUEÇA:

FORÇA MOTRIZ: Força motriz é a força que move, produz movimento.


Pode ser usado em sentido figurado para significar aquele ou aquilo que faz as
coisas acontecerem.

A identificação das forças motrizes faz aflorar uma série de incertezas


que devem ser reduzidas à menor quantidade possível, selecionando-se as
que são, de fato, fundamentais para a decisão-chave ou para o foco da
elaboração de cenários.

Para melhor entendimento, podemos identificar como as principais funções dos


cenários:

● Proporcionar dados para refletir sobre o maior número possível de


alternativas de evolução do ambiente;
● Antever como as diferentes alternativas influenciarão a empresa;
● Auxiliar os executivos na tomada de decisões que possam contribuir
para conquistar uma vantagem competitiva.

Indústrias e setores

O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa-se nas


mudanças das forças competitivas da organização e do segmento de sua
indústria ou setor. A teoria econômica define segmento de indústria como “um
grupo de empresas que produzem o mesmo produto principal”, ou, de maneira
mais ampla, “um grupo de empresas produzindo produtos que são substitutos
próximos uns dos outros”. Este conceito de segmento pode ser estendido para
o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços sociais etc.).

Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil


para os gestores de qualquer organização entender as forças competitivas que
agem entre as organizações do mesmo setor, já que elas é que determinam a
atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode competir.
Isto pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da
estratégia de produtos e mercados e se deve entrar ou sair de determinadas
indústrias ou setores.

É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar


com o passar do tempo como, por exemplo, a convergência de setores que
antes eram distintas. Setores que eram anteriormente separados começam a
sobrepor em termos de atividades, tecnologias, produtos e clientes.

Hora de Refletir!

Estudo de caso – O Bell Labs e a aplicação tecnológica

O Bell Labs foi fundado no início da década de 1920, como parte


integrante da American Telegraph and Telephone (ATT). Até o final dos anos
1960, produziu praticamente todas as novas tecnologias e conhecimentos
necessários ao desenvolvimento da indústria de telefonia.

A maior conquista científica do Bell Labs foi o transistor. As principais


aplicações do transistor estavam fora do sistema de telefonia e a direção do
Bell Labs estava pouco interessada ou desconhecia o que se passava fora de
sua área. Como consequência, essa grande invenção foi vendida a todos os
interessados, pela ínfima quantia de 25.000 dólares. Tal fato contribuiu de
maneira ímpar para que a Sony, a Intel e a Compac se tornassem as grandes
empresas que hoje são. Essas e muitas outras empresas bem-sucedidas
fizeram sucesso com o transistor.
O Bell Labs simplesmente não percebeu que o mundo estava mudando
e que as barreiras que antes separavam indústrias e setores estavam sendo
demolidas.

A premissa válida para explicar esse e outros fatos é que as tecnologias


que, provavelmente, irão exercer o maior impacto sobre uma empresa e sua
indústria, virão de fora de seu campo de atuação.

Coincidentemente, os sistemas de computadores digitais ou cabos de


fibra óptica que estão revolucionando o sistema telefônico não saíram do Bell
Labs. Saíram de fontes que não tinham nada a ver com telefonia.

Diferentemente das tecnologias do século XIX, que tinham aplicações


específicas, desenvolvendo-se em paralelo a outras tecnologias, as de hoje
cruzam-se a toda hora. Por isso é que os setores perderam seus limites
rígidos.

Hoje, as empresas não competem apenas dentro do mesmo setor,


competem entre setores. O aço utilizado em embalagens compete com o
alumínio, com o plástico, com o papelão e o vidro, e assim por diante.

Mostre que Aprendeu:

Conforme o estudo de caso apresentado acima, qual a principal falha


estratégica do Bell Labs?
GESTÃO ESTRATÉGICA

4
CONHECIMENTO

Compreender a importância da gestão estratégica para o sucesso das


empresas.

HABILIDADES

Reconhecer e desenvolver habilidades gerenciais estratégicas. Elaborar


processos para controlar o modo como à estratégia é implementada.

ATITUDES

Aplicar as habilidades desenvolvidas bem como os projetos implementados


que ajudará no desenvolvimento de gerencias estratégicas.
A Importância da Gestão Estratégica

A gestão estratégica surgiu com o sentido de superar um dos principais


obstáculos apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua
implementação. Entre as causas apontadas para essa ocorrência, estava sua
dissociação da realidade organizacional. A utilização de consultores externos
para a elaboração do planejamento isentava os executivos das empresas da
responsabilidade de sua implementação.

Modelos de administração mais modernos assumem o lugar dos


burocratizados, amarrados e ultrapassados. Entretanto, as estratégias não
surgem por si mesmas e precisam do envolvimento de pessoas, principalmente
gerentes capazes de implementá-las.

O papel da gestão estratégica possui natureza diferente em relação a


outros aspectos do gerenciamento. Um gerente operacional é mais
frequentemente solicitado a lidar com problemas de controle operacional – tais
como a produção eficaz de bens, o gerenciamento do corpo de vendedores, o
monitoramento do desempenho financeiro ou o planejamento de um novo
sistema capaz de melhorar o nível de atendimento ao cliente. São tarefas muito
importantes, mas todas estão especificamente relacionadas a recursos de
gerenciamento previamente organizados, geralmente numa parte limitada da
organização e no contexto de uma estratégia já delimitada. O controle
operacional é fundamental para o sucesso da estratégia, mas não é o mesmo
que gestão estratégica.

A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua


implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças
organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos
vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório.
Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas,
estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo.
Na concepção de Costa (2007), gestão estratégica é um processo
sistemático planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança
de alta administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos os
gerentes e colaboradores da organização.

Segundo o referido autor, a finalidade da gestão estratégica visa


assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por
meio da adaptação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua
estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis
no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas.

A gestão estratégica pode ser vista como a arte de aplicar com eficácia
os recursos em que se dispõe ou explorar as condições favoráveis de que
porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos
previamente estabelecidos no planejamento estratégico. No geral, é possível
perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de recursos
organizacionais (esforço dos colaboradores) e a aplicação dos meios materiais
disponíveis para fazer o que a empresa faz, com a finalidade de alcance do
desejo coletivo da organização, tendo como maior desafio à sua efetividade
prática no alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, na sua capacidade
de alinhar a organização, com a adaptabilidade exigida, no mesmo sentido do
direcionamento proposto pelo plano estratégico.

A gestão estratégica pode ser pensada como a combinação de três


elementos principais: entender a posição estratégica de uma organização,
fazer escolhas estratégicas para o futuro e gerenciar a estratégia em ação.
Esses elementos não seguem uma sequência linear, eles estão interligados e
alimentam uns aos outros, conforme figura abaixo:
Figura 12 – os elementos da gestão estratégica

A posição estratégica

As escolhas
A estratégia em ação
estratégicas

A posição estratégica

A estratégia está diretamente relacionada à ação (ou conjunto de ações) e as


decisões de alocação de recursos que os executivos tomam para a empresa
prosseguir a sua visão e alcançar um nível de desempenho (performance)
superior ao dos concorrentes. Ou seja, a estratégia é desenvolvida num
processo de gestão estratégica, no qual os gestores escolhem um conjunto de
ações para a empresa prosseguir a sua visão.

Segundo Porter (1999, p. 63), “A essência do posicionamento


estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais”.

A posição estratégica consiste em desempenhar atividades diferentes


das exercidas pelos competidores, ou executar as mesmas atividades, mas de
forma diferente. A estratégia competitiva, neste caso, consiste em escolher
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para posicionar um
conjunto único de valores. A essência da estratégia está nas atividades
desempenhadas, mas a ideia final é criar valor que satisfaça as necessidades
dos clientes. No entanto, há diversas alternativas de posicionamento
estratégico (descrevemos três em seguida) que podem ser adaptadas,
contribuindo de forma diferente para as estratégias de negócio.

● Posicionamento com base na variedade - consiste na produção de


um subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado ramo de
negócios. Ou seja, o critério assenta na escolha de determinadas variedades
de produtos ou serviços, e não em segmentos de clientes. Com este
posicionamento, atende a uma ampla gama de clientes, mas para a maioria
deles representa apenas um subconjunto das suas necessidades.

● Posicionamento com base nas necessidades - nesta atuação a


empresa visa servir a maioria das necessidades de um determinado grupo de
clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de atividades sob medida,
com as quais se serve um grupo de clientes com necessidades diferenciadas,
melhor satisfazendo-os. O essencial é o reconhecimento que certos grupos de
consumidores têm preferências e necessidades diferentes podendo ser mais
sensíveis ao preço, ao design, ao serviço pós-venda, às garantias etc.

● Posicionamento com base no acesso - refere-se à segmentação dos


clientes em função das diferenças nas modalidades de acesso, seja em
aspectos geográficos ou de dimensão.

Posicionar-se, então, não significa somente desenvolver ou ocupar um


nicho de mercado. Seja por variedade, necessidade ou acesso, a posição que
resulta pode ser ampla ou estreita.

Qualquer tipo de posicionamento exige um conjunto específico de


atividades, pois os posicionamentos são sempre uma consequência de
diferenças na oferta das empresas. Ou seja, o posicionamento depende de
fazer atividades diferentes das empresas concorrentes. Se para qualquer
situação houvesse sempre um melhor conjunto de atividades e uma melhor
forma de realizá-las, de satisfazer as necessidades e de aceder aos clientes,
não haveria diferenças entre as empresas, e todas fariam o mesmo.As
escolhas de posicionamento determinam não só as atividades que devem ser
mantidas pela empresa, como também as que devem ser abandonadas e,
ainda, o modo como as atividades que permanecem se devem relacionar umas
com as outras.

A adaptação, ou ajustamento, entre as diferentes funções da empresa é


essencial à realização da estratégia. Normalmente, as diferentes atividades da
empresa estão efetivamente inter-relacionadas. Assim, a adaptação pode
consistir numa ligação sólida entre as atividades e a estratégia.

Compreender a posição estratégica significa identificar o impacto


causado pelo ambiente externo, pela capacidade estratégica de uma
organização (recursos e competências) e pelas expectativas e influências dos
stakeholders na estratégia.

Para adotar uma estratégia empresarial eficaz, é preciso criar uma


posição única, exclusiva e valiosa que envolva um conjunto de atividades
diferentes das do concorrente. Portanto, um posicionamento estratégico
adequado depende, basicamente, de escolher atividades diferentes das
empreendidas pelos concorrentes.

Escolhas estratégicas

Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a escolha


de estratégias; normalmente, a que representa a melhor interação entre a
empresa e o ambiente, mas que também contribua diretamente para a
vantagem competitiva da empresa.
As escolhas estratégicas envolvem as opções de estratégia em termos
de direções que podem ser tomadas e de métodos que podem ser adotados.
Uma organização pode ter de escolher entre processos alternativos de
diversificação. À medida que a organização se diversifica, dispõe de diferentes
métodos para isso, como, por exemplo, desenvolver um novo produto ou
adquirir uma organização previamente ativa na área.

Existem escolhas estratégicas em termos de como a organização


procura competir em nível de negócios. Isto envolve, geralmente, preços e
estratégias de diferenciação, além de decisões sobre como competir ou
colaborar com os concorrentes.

Na base da estratégia está, além de inovação e criatividade, a


capacidade de correr riscos de forma prudente e um excelente sentido de como
fazer crescer e fortalecer a empresa que teve origem na oportunidade
empreendedora. A estratégia empresarial escolhida deve equilibrar o risco
mínimo com o máximo potencial de lucros, consistente com os recursos e
perspectivas da empresa.

Para uma empresa obter uma vantagem competitiva, é necessário que


alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes. Para isto,
necessita estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em três
fatores: objetivos coerentes, excelente compreensão do negócio em que opera
e avaliação adequada das capacidades internas.

Em geral, as empresas estabelecem como objetivos não só o retorno


financeiro, mas também a seus autossustentabilidade em longo prazo.
Alcançar esses fins pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa. Apenas
estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro não é suficiente
para garantir o sucesso das empresas. A dinâmica do mercado, que envolve as
evoluções tecnológicas e sociais, dita constantemente novas regras de
concorrência. Portanto, é essencial conseguir manter alguma flexibilidade.
No nível mais alto da organização há questões de estratégia em nível
corporativo, as quais se relacionam com o alcance, ou extensão, de uma
organização. Elas incluem decisões de diversificação do portfólio de produtos e
a expansão dos mercados. Para muitas organizações, a estratégia
internacional é uma forma de diversificação em novos mercados geográficos e
é geralmente tão desafiadora quanto à diversificação.

O envolvimento de gestores importantes no processo decisório e a


agregação de conselheiros experientes para avaliar alternativas sustentam as
discussões de avaliação, muito embora possa ser necessária a ativa
participação dos altos executivos na resolução de conflitos. Por fim, estes
últimos teriam que intervir quando as discussões tivessem atingido certo ponto,
de modo a se ter uma decisão final que resolvesse possíveis discordâncias e
conflitos de opinião.

A diversidade de visões pode ajudar nesse processo de escolha,


considerando-se que alcançar um consenso geral tem o potencial de formar
uma base para “consenso de grupo” e a incapacidade de enxergar novos
desdobramentos. Um consenso geral pode reduzir as visões divergentes e,
portanto, possivelmente acelerar o processo de tomada de decisão, mas não
leva necessariamente a soluções ou a resultados melhores.

A experiência gerencial e a prontidão dos membros de uma organização


são importantes para a execução efetiva das decisões estratégicas. Os
gestores ganham experiência pessoal a partir de atividades de
desenvolvimento anteriores, formando, assim, competências que podem ser
usadas para realizar tarefas de implementação semelhantes de forma mais
eficaz.

Enfim, as alternativas devem ser ordenadas em termos do grau de risco


que representam, de forma que possam ser comparadas com padrões de
receptividade para as expectativas da sociedade em que o estrategista
escolheu. O executivo pode achar algumas alternativas bem mais atraentes do
que outras ao considerar o bem ou o serviço para a sociedade.
A estratégia em ação

A estratégia em ação significa assegurar que as estratégias escolhidas


sejam de fato colocadas em prática. Como questões-chave para a estratégia
em ação, podemos elencar:

● Estruturar uma organização para dar sustentação ao desempenho bem-


sucedido;

● Elaborar processos para controlar o modo como a estratégia é


implementada. Os gerentes precisam assegurar de que as estratégias
sejam implementadas de acordo com o plano, verificar o progresso e
fazer os ajustes necessários ao longo dos acontecimentos.

● Gerenciar a mudança estratégica, que inclui a necessidade de


compreender como o contexto de uma organização pode influenciar a
perspectiva de mudanças e os diferentes tipos de papéis para as
pessoas na mudança do gerenciamento.

A execução de uma nova estratégia começa sempre com algum grau de


incerteza. Afinal, compreende atividades muito diferentes entre si, algumas que
sabemos executar, outras que requerem competências que ainda precisam ser
adquiridas, objetivos fáceis de alcançar, outros mais difíceis, e alguns que não
se sabe se serão alcançados. Também é nesse momento que as premissas
que nortearam a estratégia são testadas na prática, e que se tornam
conhecidas as reações à nova estratégia por parte de concorrentes, parceiros
na cadeia de valor e demais stakeholders.

Em função dessas incertezas, e do grande número de mudanças que


ocorrem ao mesmo tempo, é essencial para o sucesso da estratégia coordenar
eficientemente as ações que irão colocá-la em prática.
Estas estão descritas, provavelmente de forma resumida, no modelo de
negócio que relata como a estratégia será executada. O plano de execução da
estratégia é o detalhamento desse modelo, que é organizado em tarefas com
prazos e responsáveis bem definidos. Nesse detalhamento, é útil distinguir
ações estruturantes e iniciativas estratégicas, que têm finalidades diferentes e
complementares.

As ações estruturantes criam condições internas necessárias à


realização da estratégia e normalmente são necessárias em quatro áreas:

● Processos operacionais e de aprendizado - precisam ser monitorados


de perto, para que se removam os obstáculos ao seu sucesso e se evite
que sejam abandonados prematuramente ou que os níveis de
desempenhos necessários não sejam atingidos.

● Gestão de pessoas - aquisição, retenção e desenvolvimento de


talentos.

● Processo decisório e inteligência competitiva – facilitar o exercício


de novos papéis e responsabilidades e usar informações relevantes
sobre o ambiente externo, o desempenho de processos e resultados
para monitorar e executar a estratégia.

● Apoio aos processos - revisão da estrutura organizacional e dos


sistemas de informação.

O desenvolvimento da administração estratégica nas


organizações

Os processos de desenvolvimento de estratégia são formas através das


quais a estratégia se desenvolve nas organizações.
Mesmo com os administradores dispostos a elaborar e a implementar
um sistema de administração estratégica em sua organização, realizar essa
tarefa leva tempo. Em várias organizações, o sistema vigente tem evoluído ao
longo dos anos e se adaptado para atender a necessidades específicas das
organizações.

O processo de administração estratégica comumente se desenvolve em


fases. Em geral, a administração estratégica é vista primeiramente como uma
fase razoavelmente simples chamada de planejamento financeiro básico. Nela,
a principal preocupação é simplesmente atender às restrições orçamentárias
por meio do controle operacional, do processo anual de orçamento e do foco
em funções como produção, finanças e marketing.

Casualmente, a partir desse começo, evolui-se para a fase mais elevada


que conhecemos como administração estratégica. O enfoque se desloca do
cumprimento do orçamento, da previsão do futuro e do pensamento abstrato
para a tentativa de criar o futuro. A criação do futuro é perseguida por meio de
instrumentação de todos os recursos para obter vantagem competitiva, usando
uma estrutura de planejamento objetivamente escolhida, flexibilizando o
processo de planejamento da organização e gerando um clima de apoio dentro
dela.

O desenvolvimento de um sistema de administração estratégica eficiente


e eficaz em qualquer organização pode ser uma tarefa demorada e difícil, que
exige apoio, concentração de esforços e muita paciência. As criações de
esboços com as fases evolutivas podem ajudar a mensurar com exatidão o
desenvolvimento do sistema de administração estratégica na organização –
avaliando de maneira realista se o processo adotado é adequado – e a
considerar melhorias e alternativas.
Hora de Refletir!

Estudo de caso – Electrolux

Por volta de 2005, a empresa sueca Electrolux era a maior fabricante de


aparelhos domésticos e profissionais para cozinha, limpeza e uso ao ar livre do
mundo. Seus produtos incluíam fogões, aspiradores, máquinas de lavar roupa,
geladeiras, cortadores de grama, serras elétricas e até mesmo ferramentas
para construção e indústria pesada. A empresa tinha aproximadamente 70.000
funcionários e vendia perto de 40 milhões de produtos por ano em cerca de
150 países. Suas vendas no ano de 2005 chegaram a 129 bilhões de coroas
suecas (mais de 30 bilhões de reais) e seus lucros foram de 3,9 bilhões (quase
1 bilhão de reais). Mas o ano 2005 observou duas mudanças que colocariam a
companhia em segundo lugar no ranking da indústria – logo atrás da americana
Whilpool. Em primeiro lugar, a Whirlpool terminou o processo de aquisição da
Maytag – o que garantiu à empresa em torno de 47% do mercado norte-
americano, além de vendas de 19 bilhões de dólares (mais de 33 bilhões de
reais). Em segundo lugar, a Electrolux anunciou a separação da sua divisão de
produtos de uso ao ar livre (secadores, serras elétricas etc.), que passou a se
chamar Husqvarna. Isso fez com que a Electrolux dirigisse sua atenção para os
produtos de uso interno, tanto para uso doméstico quanto para empresas de
alimentação e limpeza. Assim, a “nova Electrolux” teria 57.000 empregados e
suas vendas globais ficariam na casa dos 104 bilhões de coroas suecas (um
pouco mais de 25 bilhões e meio de reais).

História

Era apenas a última mudança de estratégia da Electrolux, cujos


impressionantes crescimento e desenvolvimento começaram sob a liderança
de Alex Wenner-Gren, na Suécia da década de 1920. O crescimento inicial se
deu em torno da perícia em design industrial responsável pela criação de
produtos de ponta, como geladeiras e aspiradores. Em meados da década de
30, a companhia também começou a produzir fora da Suécia, na Alemanha, no
Reino Unido, na França, nos Estados Unidos e na Austrália.

O período que se seguiu à Segunda Guerra Mundial foi de grande


demanda por aparelhos domésticos. Assim, a Electrolux aumentou seu
repertório de produtos, incluindo máquinas de lavar roupa e máquinas de lavar
louça. Em 1967, Hans Werthén assumiu a presidência da empresa e iniciou
uma série de aquisições que reestruturam a companhia na Europa – 59
aquisições concretizadas apenas nos anos 1970, seguidas das operações de
compra mais vultosas: Zanussi (Itália), White Consolidated Products (Estados
Unidos), a divisão de utensílios da Thorn EMI (Reino Unido), a empresa de
produtos de uso ao ar livre Poulan/Weed Eater (Estados Unidos) e a AEG
Hausgeräte (Alemanha). No entanto, a maior aquisição dos anos 80 foi a
Swedish Granges Group (uma parte transformada num conglomerado de
metais).

Como resultado de todas essas aquisições, 75% das vendas da


Electrolux aconteciam fora da Suécia por volta de 1990, e isso aumentou nessa
década quando Leif Johansson expandiu os negócios para o Leste Europeu,
Ásia (Índia e Tailândia) e Américas Central e do Sul (México e Brasil). Em
seguida, ele abriu mão de muitas atividades industriais “não essenciais”
(principalmente a Swedish Granges Group). No final da década de 1990, uma
grande reestruturação deu a forma que o grupo teria nos anos 2000 que se
avizinhavam – com certa de 85% das vendas em bens de consumo duráveis e
15% em produtos próprios para uso profissional (como alimentação industrial e
equipamentos de lavanderia).
O mercado

Sobre os mercados dos quais a companhia participava, o relatório anual


de 2005 apontou três aspectos especialmente importantes que tinham de ser
tratados por suas estratégias:

Globalização

“A Electrolux opera numa indústria com intensa competição global (...) a


produtividade deste ramo tem crescido ao longo dos anos, e os consumidores
têm a sua disposição produtos cada vez melhores a preços cada vez mais
baixos. Um número crescente de fabricantes está estabelecendo instalações
em países em que os custos de produção são significativamente mais baixos
(...) e até adquirindo mais componentes nesses locais. Com o tempo, os custos
de produção dos fabricantes mais importantes estarão praticamente no mesmo
nível. Isso estimulará uma mudança de foco competitivo para o
desenvolvimento de produtos, marketing e estabelecimento da marca.”

Polarização dos mercados

“A combinação das mudanças de preferências dos consumidores, do


crescimento das redes de varejo mundiais e do aumento de competição global
está levando a uma polarização dos mercados. Há mais consumidores em
busca de produtos básicos. As empresas que conseguirem aumentar a
eficiência da produção e da distribuição serão capazes de alcançar um
crescimento lucrativo neste segmento. Ao mesmo tempo, cresce a demanda
por produtos de preços mais altos.”

Consolidação dos varejistas

“A estrutura dos revendedores no mercado de produtos domésticos


(especialmente nos Estados Unidos) está se consolidando. Os revendedores
tradicionais estão perdendo fatias do mercado para grandes redes de varejo.
As grandes redes se beneficiam de grandes volumes de compras e da ampla
cobertura geográfica. Esta combinação proporciona oportunidades maiores
para manter os preços baixos. Além disso, os custos dos produtores para o
fornecimento a essas grandes varejistas costumam ser mais baixos do que
para estabelecimentos tradicionais, graças a volumes maiores e logística
eficiente.”

Os três fatores estão ligados. A rápida penetração de fabricantes


asiáticos, por exemplo, como a LG e a Samsung, no mercado norte-americano
se deu graças a grandes contratos com os maiores varejistas dos Estados
Unidos (respectivamente, The Home Depot e Lowe’s).

As estratégias da Electrolux

No relatório anual de 2005, o CEO Hans Stråberg mostrava suas


reflexões sobre os primeiros quatro anos à frente da empresa e os desafios
para o futuro:

“Quatro anos atrás, assumi como presidente e CEO da Electrolux. Minha


meta era acelerar o desenvolvimento da Electrolux como empresa voltada para
o mercado, baseada numa maior compreensão das necessidades dos clientes
(...) nós (dissemos que) deveríamos alcançar (nossas metas):

● Continuando com o corte de custos e eliminando a complexidade de


todos os aspectos das operações;
● Aumentando a taxa de renovação de produtos de acordo com os
critérios dos consumidores;
● Aumentando nosso investimento em marketing e estabelecendo a marca
Electrolux como a líder global de nossa indústria”.
Stråberg continua sua reflexão, descrevendo os maiores desafios de estratégia
que aconteceram naqueles quatro anos, ao mesmo tempo em que mirava os
desafios, existentes e futuros, após a divisão de 2006:

Gerenciamento de unidades de baixo desempenho

“Abandonamos ou mudamos o modelo de negócios de unidades que


podiam ser consideradas de operações não essenciais, ou que apresentavam
lucratividade muito baixa. Em vez de continuar, por exemplo, a produção de
aparelhos de ar condicionado nos Estados Unidos, nós terceirizamos a
fabricação desses produtos para um fabricante na China. Nossas operações
que envolviam motores e compressores foram abandonadas.”

Mudança da produção para países com custos mais baixos

“A manutenção de custos de produção competitivos é uma condição


prévia para sobreviver em nossos mercados. Continuaremos a aprimorar a
lucratividade, seja pela renúncia de unidades particulares ou pela mudança do
modelo de negócios. Também é importante realocar a produção de países com
custos altos para países com custos mais baixos (...) fechamos fábricas onde
os custos eram muito altos e construímos novas unidades em países com
níveis de custos competitivos. Mudamos a produção de geladeiras, por
exemplo, de Greenville, nos Estados Unidos, para Juarez, no México. Isso
permitiu que cortássemos custos e ao mesmo tempo abríssemos uma unidade
de produção de última geração, capaz de fornecer produtos para todo o
mercado da América do Norte. Nossa meta é completar a maior parte dessas
atividades até o final de 2008.”

Produção e logística mais eficiente

“Investimos bastante tempo e esforço em tornar a produção e a logística


mais eficientes. Isso significou reduzir o número de plataformas de produtos,
aumentar a produtividade, reduzir os níveis de estoques e aumentar a eficácia
da distribuição.”
Compras mais eficiente

“A área de compras é outra em que implementamos mudanças para


melhorar nossos custos, principalmente por meio de uma melhor coordenação
em nível mundial. Lançamos um projeto destinado a reduzir drasticamente o
número de fornecedores. Também intensificamos nossa cooperação com
fornecedores a fim de cortar os custos dos componentes. (Entretanto) há ainda
ajustes a serem feitos. Entre outras coisas, estamos aumentando a quantidade
de compras de países com custos mais baixos.”

Renovação intensificada de produtos

Nosso futuro depende do quão bem iremos combinar um foco


permanente nos custos com uma renovação ativa de produtos e o
desenvolvimento sistemático da nossa marca e de nosso pessoal (...) Nosso
processo de desenvolvimento de produtos de acordo com os critérios dos
consumidores reduz o risco de investir em decisões errôneas. Alcançar o
melhor resultado no desenvolvimento de novos produtos tem envolvido fazer a
coordenação global de modo mais eficiente, o que nos proporcionou uma série
de novos produtos mundiais. O resultado de nossos investimentos em
desenvolvimento de produtos nos últimos anos reflete-se claramente na
quantidade de produtos lançados para as aplicações mais comuns, que subiu
de cerca de 200 no ano de 2002 para quase 370 em 2005 (...) Os
investimentos em desenvolvimento de produtos aumentaram em cerca de 500
milhões de coroas suecas (mais de 123 milhões de reais) nos últimos três
anos. Nossa meta é investir pelo menos 2% das vendas em desenvolvimento
de produtos. Continuaremos a ter altos índices de lançamentos de novos
produtos.”

Facilidade para a competência

“Nos últimos anos, estabelecemos processos (de gerenciamento de


talentos) e ferramentas que garantem ao Grupo o acesso à competência no
futuro. O desenvolvimento da liderança ativa, oportunidades de carreira
internacional e uma cultura corporativa orientada para resultados permitem que
desenvolvamos com sucesso nossos recursos humanos. A fim de garantir o
desenvolvimento em nossa indústria, teremos de agir com rapidez e ousar
fazer as coisas de maneira diferente. (Também vamos precisar de) um sólido
compromisso ambiental e de boas relações com nossos fornecedores.”

Começo da construção de uma forte marca global

“Quando assumi como presidente e CEO em 2002, enfatizei que


tínhamos de priorizar a construção da marca Electrolux em todo mundo e em
todos os tipos de produtos. Uma marca sólida permite uma recompensa em
termos de preços significativa no mercado, o que leva a um aumento
sustentável a longo prazo na margem de lucro. Os esforços em construir uma
marca sólida tem sido bastante abrangentes. A participação de produtos
vendidos com a marca Electrolux aumentou de 16% das vendas em 2002 para
quase 50% em 2005. Vamos continuar a trabalhar na consolidação da marca
Electrolux como líder mundial na nossa indústria. Nossa meta é investir na
marca o correspondente a pelo menos 2% das vendas.”

Olhando para frente em direção ao futuro próximo

Hans Stråberg concluiu suas reflexões sobre os negócios com um olhar


para frente em direção ao ano seguinte:

“Esperamos que o Grupo alcance uma lucratividade ainda maior em


2006 (...) Vamos lançar, na América do Norte e na Europa, uma quantidade
significativa de novos produtos. Os produtos profissionais de uso interno vão
melhorar seu posicionamento no mercado da América do Norte em 2006
graças ao desenvolvimento de novos canais de distribuição para equipamento
de serviços de fornecimento de refeições. O sucesso de nossa operação de
produtos para a limpeza de carpetes, pisos e estofado nos segmentos de
preços mais altos vai continuar, entre outros fatores por conta dos volumes
maiores dos aspiradores da linha ‘cyclone’.”
Não haverá mudanças na taxa de realocação de produção para países
de custos mais baixos. Durante o segundo semestre de 2006, iremos perceber
o efeito completo do corte de custos resultante do deslocamento da produção
de Greenville, nos Estados Unidos, para Juarez, no México. Nossa expectativa
é de que as vendas sejam afetadas de modo inverso pelo impacto da nossa
fábrica em Nuremberg, Alemanha (com encerramento previsto para 2007). A
redução continua de custos de compras é um fator importante para o aumento
da lucratividade em 2006.

A estratégia que vem sendo implementada de modo efetivo nos últimos


anos por todos em nossa organização está tendo sucesso. “Em 2006,
continuaremos a importante tarefa de fortalecer a marca Electrolux, lançar
novos produtos e reduzir custos”.
Fontes: Site da empresa (www.electrolux.com); relatório anual de 2005.

Mostre que aprendeu:

1. Porque as questões enfrentadas pela Electrolux eram estratégicas?

2. Quais estratégias você é capaz de identificar na Electrolux?

3. Identifique os principais fatores sobre a posição estratégica da Electrolux.


Liste-os separadamente, de acordo com os fatores ambientais, capacidade e
expectativas.

4. Quais as principais questões sobre estratégia em ação capazes de


determinar o sucesso ou o fracasso das estratégias da Electrolux?
FORMULAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS

5
CONHECIMENTO

Entender a metodologia para a formulação e implementação das estratégias


nas empresas.

HABILIDADES

Identificar oportunidades e ameaças no ambiente em que a empresa se


relaciona.

ATITUDES

Aplicar e implementar as estratégias de acordo com o que a empresa esteja


precisando no momento.
Formulação de estratégias

As estratégias são formuladas com base nos objetivos, desafios e metas


estabelecidos, respeitando a visão, os valores, a missão e os propósitos da
empresa, bem como as informações decorrentes dos cenários traçados e da
postura estratégica da organização.

Porter (1991) considera quatro fatores básicos para a formulação de


estratégias: pontos fortes e fracos, valores pessoais de uma organização,
ameaças e oportunidades da indústria e a expectativa da sociedade.

A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o


executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico e
deve considerar inicialmente três aspectos importantes:

● A empresa - com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem
como sua visão, valores, missão, propósitos, objetivos, desafios, metas e
políticas;

● O ambiente - em sua constante transformação, com suas oportunidades e


ameaças recebendo influências dos diversos cenários;

● A integração entre a empresa e seu ambiente - visando à melhor


adequação possível, estando inserida, nesse aspecto, a amplitude da visão,
a qualidade dos valores dos principais executivos e/ou proprietários da
empresa e a postura estratégica da referida empresa.

A formulação da estratégia tem dois grandes componentes: o processo


racional (planejado, deliberado) e o processo emergente em que os gestores,
inclusive os de nível intermediário, tomam ações para lidar com novas
situações. Essas ações visam responder a alterações na concorrência, no
mercado e nas tecnologias que requerem revisão da estratégia. As
descobertas acidentais, os acasos e as transformações não previstas no
ambiente e nos competidores podem ter efeitos profundos sobre a direção
estratégica anteriormente definida.

As principais subatividades da formulação de estratégia como uma atividade


lógica incluem identificação de oportunidades e ameaças no ambiente da
companhia e inclusão de algumas estimativas ou riscos. Antes de fazer uma
escolha, é preciso avaliar as forças e as fraquezas de uma empresa, além dos
recursos disponíveis. Sua capacidade real ou potencial de aproveitar as
necessidades percebidas no mercado ou de lidar com possíveis riscos deve ser
estimada da forma mais objetiva possível.

Formulação de estratégias: dados da análise do ambiente

A formulação da estratégia bem-sucedida requer uma avaliação


compreensiva e preditiva do ambiente externo. Requer igualmente uma
rigorosa avaliação do ambiente interno da organização. Deve resultar, a partir
do estabelecimento do propósito competitivo, das perspectivas apresentadas
pelos cenários macroambientais, análises dos relacionamentos e do ambiente
competitivo. A sua elaboração, a nível externo, deve buscar explorar as
oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e futuras para a
atuação da organização, identificar e estabelecer meios para a materialização
dos relacionamentos desejados.

As estratégias, de alguma maneira, formam ações pretendidas


moldadas por interpretações do contexto competitivo e contínuas adaptações a
mudanças das condições ambientais, o que serviu de inspiração para o
conceito de formulação de estratégias, em que uma visão de estratégia como
“um padrão em uma sequência de decisões” tem servido de base para estudos
descritivos de como elas realmente surgem nas organizações.

A estratégia empresarial deve estar consistente com os aspectos


externos ou incontroláveis da empresa. Deve estar de acordo com as
condições e aspectos do ambiente da empresa, quer sejam referentes às
condições atuais, quer às condições futuras, mediante um processo de
mutação contínua.

Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com
os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada,
em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa.

Formulação de estratégias organizacionais

A administração estratégica requer que os gestores se dediquem à


formulação das estratégias da organização em três níveis de planejamento:
corporativo, funcional e dos negócios. Cada uma deles pode estar voltada a
determinado objetivo que a empresa pretende atingir num determinado
momento ou diante de uma situação que se apresenta.

● Estratégias corporativas – neste nível a formulação da estratégia


refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais
a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber.
Podem estar voltadas para o crescimento, para a estabilidade, para a
reversão de uma situação ou podem ser uma combinação destas.

● Estratégias empresariais ou de negócios - neste nível, as estratégias


podem ser adaptativas, isto é, se ajustar às constantes mudanças no
ambiente, ou competitivas, quando a empresa busca estabelecer uma
vantagem distintiva sobre seus concorrentes.

● Estratégias funcionais - são formuladas com base nas linhas de ação


estabelecidas nas estratégias corporativas e de negócios.

Se uma determinada organização contar apenas com uma única


unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas
pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões
no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível
dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos
respectivos gestores.

Critérios de seleção e restrições na formulação de estratégias

A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a


concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma
vantagem competitiva para a empresa. O executivo deve conhecer as forças
que controlam a concorrência num setor empresarial.

A estratégia empresarial deve ser consistente com o grau de risco que o


executivo julgar adequado. O grau de risco adequado ou aceitável está muito
relacionado aos recursos da empresa, pois, quanto maior a quantidade de
recursos de uma empresa, maiores são os riscos que ela pode aceitar. Outro
critério importante de seleção é o grau de concentração dos recursos num
único negócio ou diluído em vários negócios da empresa.

Verifica-se que o processo de formulação de estratégias é um momento


que exige elevada criatividade, forte sustentação de conhecimentos diversos e
uma coragem decisória que pode afetar – para melhor ou para pior – os
resultados da empresa, no curto, médio e, muitas vezes, no longo prazo.

Implementação de estratégias

A implementação de estratégias é uma das partes mais importantes do


processo de administração estratégica. Mesmo a gestão tendo em mãos uma
estratégia de grande peso para a empresa, é preciso saber como implantá-la.

De acordo com Fernandes e Berton (2005), implantações sempre


envolvem mudanças, sejam estas grandes ou pequenas, mas sempre causam
impacto na organização.
Constata-se que a implantação da estratégia são as mudanças nas
atividades da empresa, sejam estas envolvendo setores de produção, gerência,
dentre outros, a fim de obter resultados com a estratégia elaborada.

Normalmente, a implementação de uma estratégia empresarial


corresponde, por exemplo, a um novo produto ou serviço, cliente ou tecnologia,
e exige alterações internas na empresa, tais como na estrutura organizacional,
no sistema de informações e em alguns recursos. O executivo deve estar muito
atento a isso, para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela
nova estratégia empresarial escolhida.

A qualidade da implementação das estratégias empresariais é resultante


de três vertentes:

• Qualidade na formulação das estratégias – inclusive as


alternativas;
• Qualidade na escolha das estratégias básicas;
• Qualidade decisória e administrativa da equipe que catalisa e
coordena a implementação das estratégias.

Visão corporativa sobre as estratégias

A estratégia corporativa especifica as ações que uma empresa toma


para obter vantagem competitiva, selecionando e administrando um grupo de
vários negócios que competem em vários mercados de produtos.

Cabe ressaltar que somente a formulação de uma estratégia corporativa


que focalize vantagens competitivas e a conquista de sinergias não garante
êxito para a organização. É necessário, além de outros fatores, que se
analisem, cuidadosamente, os riscos de cada estratégia alternativa e se
conquistem a adesão e o empenho de todas as unidades e colaboradores da
organização em torno da estratégia escolhida.
A estratégia corporativa é vista como o nível mais abrangente e
norteador dos demais níveis da estratégia organizacional, considerando-se as
condições da empresa (nível, porte, setor, estrutura, entre outros).

Uma declaração de visão corporativa diz respeito ao que a organização


deseja se tornar. Seu intuito é formar uma visão do futuro a fim de gerar
entusiasmo, adquirir comprometimento e aprimorar o desempenho.

Questões na formulação e na implementação de estratégias

A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de


inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam
incessantemente. Henry Mintzberg et al. (1970, p. 50) apontaram as seguintes
características da formulação de estratégias:

• A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os executivos da


alta administração tomam decisões significativas para seu futuro,
lançando novas ideias sobre o horizonte estratégico da empresa;

• A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente,


sendo que algumas decisões estratégicas são motivadas por problemas
impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca ativa em
direção a novas oportunidades. No primeiro caso ocorrem estratégias de
solução de problemas e, no segundo, estratégias de procura de novas
alternativas;

• As decisões estratégicas não são programadas e, muito menos,


previstas com antecipação. Elas são tomadas quando as oportunidades
e os problemas ocorrem. Nesse sentido as decisões estratégicas são
contingenciais e baseadas em juízo de valor;
• Como não é possível prever, com clareza, quando os problemas e as
oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes
decisões estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva;
• Os executivos da alta administração são pessoas preocupadas com
muitas demandas e solicitações simultâneas, sendo continuamente
bombardeados com informações, ideias e problemas. Além disso o
ambiente de formulação de estratégias é complexo demais, pois os
executivos são incapazes de desenvolver, com profundidade, certas
análises de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de
alternativas para resolver problemas e a avaliação das consequências
dessas alternativas são, geralmente, conduzidos sem muita precisão;

• Os executivos não têm programas definidos para lidar com assuntos de


estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto, com
informações novas e incertas, e o executivo pode assumir estreita e
bitolada direção para a qual tende a levar sua empresa, como também
pode avaliar, impropriamente, as oportunidades de acordo com sua
visão das coisas. Quando surge um problema – e os problemas não são
resolvidos apenas em termos de percepção, mas também de exigências
e pressões – o executivo costuma preocupar-se em reduzir as pressões
que lhe afetam diretamente, o que pode levá-lo a apelar para algum
outro meio conveniente de resolver o problema;

• O executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução


de problemas, e à medida que esses ocorrem com pouca frequência, e
sempre que o executivo aproveita eficazmente oportunidades
relevantes, sua visão de estratégia empresarial torna-se cada vez mais
realista.

Já na fase de implementação, uma das principais questões a ser


levantada, é quanto à equipe de implementação, que deve estar alinhada,
envolvida e comprometida com a missão e objetivos estabelecidos na fase de
planejamento, por isso, o processo de comunicação e convencimento é
fundamental para conquistar a disciplina e empenho necessários para o
sucesso.
Implementar as estratégias e avaliar os resultados

O controle, avaliação, acompanhamento e aprimoramento da estratégia


empresarial correspondem à fase na qual o executivo verifica se a estratégia,
tal como foi implementada, está proporcionando o alcance dos objetivos,
desafios e metas da empresa aos quais ela estava relacionada.

Através da comparação com padrões previamente estabelecidos, o


administrador estratégico procura medir e avaliar o desempenho e o resultado
das ações e estratégias, com a finalidade de fornecer um feedback aos
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir e reforçar esse
desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaçam aos objetivos estabelecidos.

Contudo, antes de iniciar o controle e a avaliação das estratégias


empresariais, o executivo deve ficar atento a determinados aspectos de
motivação, capacidade, informação e tempo.

Em relação à motivação, deve-se verificar se o nível de motivação está


adequado para o desenvolvimento do processo estratégico. Para tanto, é
verificado se os objetivos empresariais estabelecidos foram devidamente
entendidos e aceitos, bem como se o sistema de premiação e de punição está
baseado no desempenho efetivo apresentado pelos funcionários da empresa.

Com referência à capacidade, deve-se verificar se a empresa e,


consequentemente, seus funcionários estão capacitados e habilitados para
realizar o processo de controle e avaliação ligados às estratégias empresariais
a serem implementadas tendo em vista o alcance dos objetivos da empresa.
Deve-se verificar se existem e estão disponibilizados todos os dados e
informações necessários ao controle e avaliação, e se foram devidamente
comunicados a todos os interessados.

Quanto ao tempo, é necessário verificar se todos os funcionários da


empresa, em seus diferentes níveis, têm o tempo adequado para se dedicarem
à função de controle, avaliação e acompanhamento das estratégias
empresariais.

Pode existir dificuldade natural no controle e na avaliação dos resultados


efetivos da estratégia empresarial, ou seja, o que realmente mudou e em que a
empresa realmente melhorou a partir da adoção da referida estratégia
empresarial.

Em 1996, o professor e consultor de empresas de renome global


Richard Rumelt, contribuiu para o processo de avaliação das estratégias
empresariais com base em quatro aspectos: consistência (com os objetivos e
políticas), consonância (representando resposta ao ambiente externo e às
mudanças críticas que ocorrem nele), vantagem competitiva (contribuir para a
criação ou manutenção de um diferencial competitivo em uma seleta área de
atividade) e aplicabilidade (não se deve sobrecarregar os recursos disponíveis
e nem criar problemas insolúveis).

O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou


momentos:

• Controle e avaliação preliminar ou prévio - referente às atividades de


controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato
que se pretende controlar. Procura evitar que ocorram variações no
plano estratégico, bem como a minimização do surgimento de
problemas.

• Controle e avaliação corrente ou em tempo real - referente às atividades


de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do
evento ou fato que se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho
durante a sua execução.

• Pós-controle e avaliação - referente às atividades de controle e


avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Avalia os desvios ocorridos, determina as causas
dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

Hora de Refletir!

Estudo de caso – Estratégia de diferenciação direcionada da Progressive


Insurance no ramo de seguros de automóveis

A Progressive Insurance inaugurou uma estratégia em seguro de


veículos direcionada para pessoas com um registro de infrações no trânsito
que dirigem carros com alto desempenho, motoristas com histórico de
acidentes, motociclistas, adolescentes e outras chamadas categorias de alto
risco evitadas pela maioria das seguradoras. A empresa descobriu que alguns
desses motoristas que se arriscam muito têm pressa, o que os torna menos
sensíveis a pagarem mais pelo seguro de seus carros. A gerência percebeu
que poderia cobrar desses motoristas um adicional suficientemente alto para
cobrir os riscos extras, além de diferenciar a Progressive das outras
seguradoras, por agilizar o processo de aprovação de seguro e diminuir o
incômodo que esses motoristas enfrentavam para fazer uma apólice de seguro.
A empresa foi pioneira no modelo de vendas diretas de baixo custo, permitindo
aos clientes efetuarem seguro on-line e por telefone.

Além disso, a Progressive estudou cuidadosamente os segmentos de


mercado para seguro de veículos e concluiu que alguns proprietários de
motocicletas não se arriscavam no trânsito (pessoas de meia-idade que
moravam em subúrbios e às vezes iam ao trabalho ou usavam suas
motocicletas principalmente para passear com os amigos). A estratégia
empresarial permitiu que ela se tornasse uma líder no mercado de seguro de
carros de luxo para clientes que apreciavam sua forma ágil de fazer negócios.
Para se diferenciar ainda mais e promover a política da empresa, a
gerência criou equipes que registravam os sinistros, indo aos locais dos
acidentes para avaliar os danos e emitir cheques para o conserto no ato. A
Progressive introduziu o registro contínuo de sinistros, 24 horas por dia, que
agora se tornou padrão no setor. Além disso, desenvolveu um sistema de
preços sofisticado para avaliar com rapidez e exatidão o risco de cada cliente e
excluir os que não lhe davam lucro.

Ao ser criativa e se destacar na prática de seu negócio, a Progressive


ganhou 7,6% de participação em um mercado de US$ 150 bilhões,
apresentando as margens mais altas na aquisição de apólices no setor de
seguro de automóveis.

Mostre que aprendeu!

1. Como a empresa visualizou essa possibilidade de expansão?

2. Com base em que dados foi formulada a estratégia de diferenciação?

3. Quais critérios adotados para a implementação da estratégia?


AS ESTRATÉGIAS
CORPORATIVAS

6
CONHECIMENTO

Conhecer os principais conceitos e tipos de estratégia corporativa.

HABILIDADES

Reconhecer quando a diversificação é uma estratégia de crescimento efetiva;


Distinguir entre as diferentes estratégias de diferenciação.

ATITUDES

Aplicar o melhor método e desenvolver o objetivo corporativo;


Posicionar-se diante de portfólios de unidades de negócios e determinar em
quais investirem e de quais se livrar.
Os Tipos de Estratégias Corporativas

Nos anos 1960, Ansoff defendeu que o crescimento de uma empresa


pode ser obtido por meio de expansão (obtenção de maior penetração no
mercado onde a empresa opera, ou no desenvolvimento de mercados ou de
produtos) e/ou diversificação (atuação com novos produtos e mercados). Em
decorrência da diversificação, teriam surgido as corporações.

As organizações, na tentativa de alcançar melhores resultados em razão


da concorrência cada vez mais acirrada, têm procurado desenvolver
competências que gerem vantagens significativas aos clientes. Tais
competências são denominadas competências essenciais.

As competências geram vantagens que podem ser facilmente copiadas


pela concorrência, não sendo assim consideradas como essenciais. Vantagens
em relação à concorrência são chamadas de vantagens competitivas, e deseja-
se que sejam sustentáveis por um longo período, isto é, que não sejam
facilmente imitáveis ou substituíveis pela concorrência. A identificação das
competências essenciais e dos elementos que contribuem para a formação
delas não é um procedimento simples, pois exige tempo e esforço de vários
gestores.

Porter, na tentativa de facilitar a determinação das fontes de vantagem


competitiva, propõe que se faça uma análise sistemática da cadeia de valor, ou
seja, de todas as atividades da empresa e da forma como elas interagem. O
esforço de pesquisa envolvido na análise da cadeia de valores é diretamente
proporcional à área de abrangência de uma corporação, isto é, quanto maior o
número de produtos e mercados, mais estudos específicos sobre compradores
(cultura, comportamento etc.), por exemplo, serão demandados.

Observa-se que os objetivos de desempenho podem ser alterados com


o passar dos anos, perseguidos com vista à obtenção de vantagens
competitivas: a década de 1970 caracterizou-se pela busca de vantagens em
termos de redução de custos de produção e consequentes preços menores; o
foco, na década de 1980, foi na qualidade dos produtos ou serviços; na década
de 1990, o diferencial competitivo residiu na tecnologia e em seus benefícios
(produzir mais, com qualidade e em menor tempo). A primeira década do
século XXI seria marcada pela flexibilidade na prestação de serviços
especializados (isto é, pela capacidade de atendimento às necessidades
específicas dos clientes). É previsto, ainda, que a vantagem competitiva estará́
– nos próximos anos – atrelada à capacidade de antecipação das empresas às
necessidades futuras dos clientes, através da inovação e da criatividade.

Não há registro na literatura de uma única tipologia de estratégias


corporativas, e sim diferentes denominações, conforme diferentes autores.
Duas das classificações mais comumente referenciadas são de Porter (1999) e
de Wright, Kroll e Parnell (2000).

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os tipos de estratégias


corporativas são: crescimento, estabilidade e redução. Os conceitos são
apresentados na figura 14.

Tipos de estratégia
Conceitos

A organização faz tentativas agressivas para ampliar o seu


negócio, por meio de crescimento interno, alianças
Crescimento
estratégicas, fusão, integração ou diversificação (vertical
ou horizontal).

A organização tenta conter e manter seu tamanho atual ou


Estabilidade
crescer lentamente.

A organização tenta reverter um negócio em declínio o mais


rápido possível, recorrendo a vários expedientes, dentre
Redução os quais, a redução de pessoal e de custos de
distribuição, a revisão das linhas de produto e o
fechamento (liquidação).

Figura 14 – Tipos de estratégia corporativa (Wright, Kroll e Parnell).


Já para Porter (1999), existem quatro tipos de estratégia: gestão de
portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento de
atividades.

● Gestão de portfólio - A organização diversifica a partir da aquisição de


empresas identificadas como atraentes, sólidas, porém subavaliadas; as
gerências competentes das unidades adquiridas são mantidas; as unidades
de negócio permanecem autônomas.

● Reestruturação - A organização identifica e investe na aquisição de


unidades pertencentes a setores maduros e que se mostrem como
oportunidades para transformação; as unidades de negócio permanecem
autônomas.

● Transferência de habilidades - A organização adquire unidades com as


quais possa estabelecer sinergias, para entrar em novos setores, por meio
de inter-relacionamento caracterizado pela transferência de habilidades
importantes para a vantagem competitiva. As unidades de negócio
permanecem autônomas, mas em estreita colaboração, continuamente.

● Compartilhamento de atividades - Aquisição de unidades com atividades


compartilháveis com aquelas de unidades já existentes, para entrar em
novos setores, objetivando ganhar vantagem competitiva; os benefícios do
compartilhamento superam custos. As unidades de negócio estratégicas
são motivadas a compartilhar atividades.

Técnicas de estratégias corporativas

A estratégia corporativa determina em qual setor a empresa deve operar


e as ações de competição em determinados setores ou nichos de mercado e
funcional, de preferência de uma forma que concentre recursos para converter
competência distintiva em vantagem competitiva.
De acordo com Fahey (1999), a estratégia corporativa informa como a
empresa utilizará os seus recursos, capacidades e limitações para construir as
vantagens competitivas que influenciarão de forma positiva as decisões de
compra dos clientes.

Porter (1999) define a estratégia corporativa como o “plano geral para


uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em que
negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o
conjunto de unidades de negócios”. Ainda segundo o autor, a estratégia
corporativa justifica-se em situações simples e inevitáveis, características da
diversificação empresarial, as quais, se esquecidas, podem levar ao fracasso
toda a ação estratégica de uma organização.

Andrews defendia que “estratégia corporativa é o padrão de decisões


tomadas em uma empresa que determina e revela seus objetivos, seus
propósitos ou suas metas”. Essa visão de estratégia implica que a maneira
como agem ao longo do tempo os responsáveis pelas decisões dentro da
organização revelará um padrão de ações compreensíveis que dá forma aos
resultados estratégicos e, finalmente, demonstram os objetivos que orientam a
corporação.

Esse tipo de estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial


e engloba questões complexas, como a determinação da forma de competição
e diversificação das unidades incluindo assim os outros dois níveis de
estratégia.

A diversificação nesse contexto da estratégia corporativa representa a


presença empresarial em mais de uma área, com o intuito de reduzir as
incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único
setor.

A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (nível,


porte, setor, estrutura etc.), pode ser considerada como a mais importante no
âmbito empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a
compõem, entre as quais, determinar sua direção e seus principais objetivos,
com impactos em todas as suas unidades e áreas.

Podemos concluir que, a estratégia corporativa é o elemento que faz


com que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócio.
Trata-se de um processo contínuo e dinâmico e pode ser considerada a
variável mais importante para se atingir o sucesso da organização, buscando
sempre o comprometimento de todos os níveis de responsabilidade das
unidades de negócio e setores centrais.

A diversificação como estratégia corporativa

A estratégia de diversificação consiste na empresa entrar em novas


áreas onde ainda não tem operações. Uma empresa é diversificada quando
tem duas ou mais linhas de negócio.

Na maioria das empresas diversificadas, os executivos de nível


corporativo delegam considerável autoridade para elaboração de estratégias
aos dirigentes de cada unidade, em geral dando-lhes a flexibilidade para criar
uma estratégia empresarial adequada a seu setor específico e às suas
circunstâncias competitivas e fazendo com que tenham responsabilidade por
produzir bons resultados. Porém, a tarefa de elaboração da estratégia geral ou
corporativa compete integralmente aos executivos de alto escalão e envolve
quatro aspectos:

● Escolher novos setores para entrar e decidir sobre a maneira de


entrar - As primeiras preocupações relacionadas à diversificação dizem
respeito a quais novos setores penetrar e se a entrada deve ser por meio de
uma empresa totalmente nova, adquirindo uma já atuante no setor almejado,
ou formando uma aliança estratégica com outra organização. Uma empresa
pode diversificar-se, restringindo-se a alguns poucos setores ou atuando
amplamente em muitos setores.
● Iniciar ações para elevar o desempenho combinado dos negócios
em que a empresa entrou - À medida que são criadas posições nos setores
escolhidos, as estratégias corporativas normalmente se concentram em
caminhos para reforçar as posições competitivas e os lucros a longo prazo dos
negócios em que a empresa investiu. Elas também podem adquirir uma outra
empresa no mesmo setor e juntar as duas operações em uma organização
mais forte ou adquirir novas empresas que complementem efetivamente as
unidades existentes.

● Buscar oportunidades para alavancar relacionamentos e


adequações estratégicas na cadeia de valor entre as empresas visando
vantagem competitiva — Uma empresa, que se diversifica em unidades com
combinações da cadeia de valor importantes sob o aspecto competitivo
(relacionadas a tecnologia, logísticas da cadeia de suprimentos, produção,
canais de distribuição sobrepostos ou clientes comuns), obtém potencial de
vantagem competitiva em relação às diversificadas em unidades cujas cadeias
de valor não possuam nenhuma relação.

● Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos


corporativos para as unidades de negócios mais atraentes - As unidades
de uma empresa diversificada em geral não são igualmente atrativas do ponto
de vista de investimento de fundos adicionais. Compete aos dirigentes
corporativos: decidir quanto às prioridades para investir capital nas diferentes
unidades da empresa; canalizar recursos para áreas nas quais o potencial de
lucros é maior e não investir em áreas onde é menor, e; descartar as unidades
empresariais com mau desempenho crônico ou que se encontram em um setor
cada vez menos atraente.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), reconhecem a existência de níveis de


diversificação, conforme a importância dos elos que se formam entre os
negócios da corporação. Os elos são as relações existentes entre os negócios
e podem ser considerados fortes quando existem, por exemplo, o
compartilhamento de produtos, tecnologia ou rede de distribuição entre os
negócios. A tabela apresentada na figura 13 esclarece quais são os níveis (ou
graus) de diversificação.

Ainda segundo os autores, à diversificação que cria valor possui três


categorias: diversificação restrita relacionada (caracterizada pela busca da
criação de valor a partir do compartilhamento de atividades), diversificação
associada relacionada (caracterizada pela busca da criação de valor através da
transferência – sem custos adicionais de desenvolvimento – de competências
essenciais aos seus negócios) e diversificação não relacionada (caracterizada
pela busca da criação de valor por meio de economias em custo, geradas por
alocações mais eficientes do capital interno, ou também pela reestruturação de
ativos da empresa adquirida e posterior revenda com lucro).

Graus Conceito
Baixo Pelo menos 70% da receita advém de um único negócio.
Menos de 70% da receita advém do negócio principal
Médio predominante, e há a formação de elos fortes entre os
negócios.
Menos de 70% da receita advém do negócio predominante, e
Alto
há elos fracos (limitados) entre os negócios.
Extremamente Menos de 70% da receita advém do negócio predominante, e
alto não há a formação de elos entre os negócios.
Figura 13 – Graus de diversificação

Os motivos para diversificação são vários, mas o frequente é a empresa


diversificar como forma expansionista (de crescimento), ou para redução de
custos e riscos, em particular quando é possível gerar sinergias entre os
negócios e gerar economias de escala e de escopo. Assim, um princípio base é
que, para criar valor para os acionistas, uma empresa que diversifique só deve
entrar em negócios que podem ter melhor desempenho sobre uma gestão
comum do que teriam se operassem como empresas independentes.
Integração vertical

A integração vertical é o processo de agregação de dois ou mais elos de


uma cadeia de valor.

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 162), a integração vertical


ocorre “quando uma empresa produz seus próprios insumos (integração para
trás), ou a sua própria fonte de distribuição de produtos (integração para
frente)”. Ou ainda, conforme Barney e Hesterly (2007, p. 183), “a integração
vertical para a frente é aquela que aproxima a empresa do consumidor final; a
integração vertical para trás é aquela que aproxima a empresa das fontes de
sua matéria-prima”. Por exemplo, a integração vertical para trás ocorre quando
uma fábrica de fios e tecidos de algodão incorpora ao seu negócio a produção
do algodão; a integração vertical para a frente ocorre quando uma empresa
que explora e extrai petróleo bruto adquire uma refinaria.

Decisões sobre fazer ou não uma integração vertical frequentemente


determinam se a empresa vai operar em um único negócio ou setor ou em
múltiplos negócios ou setores. É fundamental que o executivo identifique quais
as atividades que são realmente estrategicamente importantes, aquelas em
que a empresa tem uma vantagem competitiva (por exemplo, por via dos seus
recursos e competências), quais as que lhe permitem seguir uma estratégia de
negócio baseada em baixos custos ou em diferenciação. Esta análise permite
identificar as atividades que a empresa deve, efetivamente, realizar e quais as
que não devem (ou não necessita) realizar internamente, podendo obtê-las
através da subcontratação a fornecedores ou clientes eficientes.

Hora de Refletir!

Estudo de caso - Estratégia corporativa do Grupo Siderúrgico


O Grupo Siderúrgico (GS) destaca-se no cenário mundial da siderurgia.
O grupo adotou uma estratégia de crescimento arrojada, principalmente por
meio da internacionalização. O objetivo deste caso de estudo é apontar as
ações relevantes adotadas por esta companhia e analisá-las segundo as
diferentes abordagens teóricas, relacionadas ao tema estratégia corporativa.

Atuando desde meados do século XX no setor siderúrgico, a GS possui


uma linha de produtos de aço bruto, chapas grossas, laminados, além de
outros derivados utilizados na indústria automobilística. O processo de
produção do aço e seus derivados integram operações desde extração do
minério de ferro ou obtenção de sucata, passando pela fundição do minério,
lingotamento e corte do aço até a laminação.

A partir dos anos 1960, a GS iniciou um processo de expansão e


diversificação de suas atividades, adquirindo companhias já existentes e
construindo novas usinas em outras regiões do país. Nessa escalada rumo ao
crescimento, adquiriu empresas no Brasil, entre elas uma siderúrgica, quando
entrou no setor siderúrgico, e a Mineradora 1 (2001), integrando o processo de
extração de minério ao grupo.

Na década de 1990 a GS adotou uma estratégia arrojada visando à


ampliação de negócios internacionalmente. Realizou aquisições, fusões e
alianças em outros países e passou efetivamente a exportar seus produtos,
conforme a visão declarada do grupo: operar globalmente e ser referência nos
negócios em que atuar.

O primeiro movimento de internacionalização ocorreu na década de


1980, com a aquisição de uma companhia boliviana, e no decorrer daquele
período a GS também buscou realizar vendas a outros países por meio de
exportações. Já na década de 1990, expandiu sua produção para o Canadá e
Venezuela. Mas o processo ganhou dinâmica no início do século XXI, quando
entrou com força nos Estados Unidos – realizando várias operações –, além de
ampliar as operações na América Latina (Colômbia, Argentina, Uruguai,
México, Paraguai e Chile), consolidando-se, dessa forma, no continente
americano. No mesmo período, também adentrou o mercado europeu,
adquirindo duas empresas portuguesas em conjunto com investidores locais,
bem como o mercado asiático por meio de joint venture (cooperação
econômica de duas ou mais empresas). O foco no mercado estadunidense
tem justificativa, pois é a maior área de consumo do continente. A opção pelo
estabelecimento de unidades produtivas nos Estados Unidos, em detrimento de
exportações para esse país, pode ser explicada pela existência de barreiras
tarifárias que incidiam sobre o produto importado, o que pode ter tornado a
produção local mais vantajosa para a companhia, que assim poderia oferecer
seus produtos a preços mais competitivos.

Ao total, foram realizadas 30 operações de internacionalização até 2008,


tendo como objetivo o aumento da capacidade produtiva, a obtenção de
recursos naturais, a diversificação de produtos e a entrada em novos mercados
consumidores. Como resultado dessas ações de expansão como estratégia de
crescimento, no referido ano a companhia já operava em mais de dez países,
passando a ter grande grau de internacionalização segundo critérios da
Conferência de Comércio e desenvolvimento das Nações Unidas (United
Nations Conference on Trade and Development – UNCTAD). O perfil das
vendas da empresa demonstra esse fato: em 2011 a receita obtida no exterior
(70%) foi muito superior à do mercado interno (30%), fornecendo indícios de
que as ações foram bem-sucedidas em sua estratégia internacional.

Aquisições foram a marca da estratégia corporativa de ampliação de


mercados da GS, isto é, buscava companhias já estabelecidas nos mercados
consumidores ou com fontes de recursos e matérias-primas, com o objetivo de
aumentar a capacidade produtiva e diversificar os produtos. Contudo, também
foram realizadas joint ventures, fusões e investimentos tipo greenfield (projetos
ainda no papel).

Para financiar o processo de expansão, cabe ressaltar que o grupo


também utilizou produtos financeiros de ordem internacional. Lançou ADRs
(American Depositary Receipts), certificados de ações emitidos por bancos
americanos, com lastro em papéis de empresas brasileiras, na Bolsa de
Valores de Nova York (NYSE, New York Stock Exchange). Também obteve
recursos por meio de empréstimos ou financiamentos, públicos e privados,
nacionais e internacionais.

A expansão da GS elevou sua capacidade produtiva de forma vultosa.


Somente na produção de aço bruto, foi possível observar um aumento de
455% na capacidade produtiva de 1997 a 2010, resultante em grande parte das
aquisições e das fusões realizadas no mercado externo.

O potencial produtivo de aço bruto no exterior representava menos de


23% da capacidade total do grupo em 1997, e em 2010, essa participação
saltou para 60%, isto é, mais da metade da capacidade de produção de aço
bruto estava em território estrangeiro.

Já transformado numa companhia transnacional, o grupo ganhou grande


destaque no mercado siderúrgico mundial elevando sua posição no ranking dos
maiores produtores de aço bruto do mundo, de chapas grossas e aços
laminados, especificamente laminados a frio.

As ações realizadas pela GS, desde o início de sua expansão nacional e


depois internacional, podem ser analisadas sob a ótica de Porter, uma vez que
foi feita opção pela diversificação da linha de produtos e pelo compartilhamento
de atividades, com a aquisição de organizações inseridas na cadeia de valor de
produção do aço, implicando assim vantagens de custos de internalização.

Mostre que Aprendeu e Responda:

1. A estratégia corporativa da GS está relacionada à qual tipo de estratégia,


segundo os conceitos de Wright, Kroll, Parnell? Por quê?

2. Hitt, Ireland e Hoskisson especificam as estratégias de integração. Relacione


a aquisição da Mineradora 1 pela GS com os conceitos de integração. Indique
qual tipo de integração foi feita e explique por que deve ser considerada como
um caso de integração.
3. A diversificação da linha de produtos e o compartilhamento de atividades
têm relação com qual das estratégias estabelecidas por Porter? Justifique.

4. Quais devem ter sido os aspectos relevantes que levaram à opção pela
diversificação por meio da aquisição da Mineradora 1?
Explicando melhor com a pesquisa

Sugerimos a você à leitura do artigo, A Importância do Planejamento


Estratégico. Este estudo tem por objetivo constatar a importância da
elaboração do planejamento estratégico que irá dar um rumo e nortear a
empresa para alcançar os objetivos que se pretende chegar.

GUIA DE ESTUDO:

Após a leitura do artigo, faça uma resenha crítica, apontando suas


ideias e comparando com o que leu.
Leitura Obrigatória

Sugerimos a leitura do livro: Planejamento Estratégico,


no qual o livro apresenta desde os conceitos básicos e
os tipos de planejamento descrevem e analisam os
detalhes de cada uma das fases do planejamento
estratégico, até concluir com sugestões para que os
executivos possam melhor operacionalizar o
planejamento estratégico nas empresas. No transcorrer
da obra, percebe-se a preocupação em tornar prático o
planejamento estratégico, por meio do estabelecimento
dos planos de ação, que são instrumentos
administrativos que possibilitam posicionar o planejamento estratégico no
processo cotidiano das empresas. Ao final de cada capítulo, são apresentados
pequenos casos, para facilitar o debate e o entendimento dos assuntos
abordados. Para facilitar o entendimento, apresenta, no final, um glossário de
termos utilizados, procurando vivenciar o leitor no linguajar mais corriqueiro dos
profissionais de planejamento estratégico.

OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. Planejamento estratégico:


conceitos, metodologia e práticas. 31. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 343 p.

GUIA DE ESTUDO

Após a leitura do livro, faça uma autoanálise crítica sobre o material e em


seguida poste no ambiente virtual.
Pesquisando com a Internet

A partir da leitura realizada sobre Administração Estratégica, faça uma


pesquisa para aprofundar seus conhecimentos sobre a Implementação de
Estratégias em seguida faça uma resenha sobre o assunto abordado e
disponibilize no ambiente virtual.
Saiba mais

Sugerimos a leitura da entrevista concedida a Idalberto Chiavenato Um


dos maiores peritos em administração de empresas e recursos humanos, o
brasileiro Idalberto Chiavenato, na entrevista ele fala do seminário sobre novos
desafios dos recursos humanos, organizado pela Vantagem+.

GUIA DE ESTUDO

Após a leitura da entrevista, faça um texto sobre o que você entendeu e


disponibilize na sala virtual.
Vendo com os olhos de ver

Sugerimos que assista ao filme Invictus. Ao qual


conta a história a partir da eleição de Nelson
Mandela (Morgan Freeman) para presidente da
África do Sul, quando o país ainda mantinha
resquícios do apartheid. Para contornar a grave
situação social e econômica, Mandela se une ao
time nacional de rúgbi. “Este filme é interessante
para os Administradores, pois o presidente Mandela
terá uma relação próxima com o capitão do time,
atuando como coach não para dar respostas, mas
para fazer o atleta refletir sobre as situações e mudar seus
comportamentos”, diz o presidente.

Para enriquecer seus conhecimentos e melhorar seu domínio no assunto


estudado: Administração Estratégica Assista ao vídeo A Gestão Estratégica
por Waldez Ludwig. O vídeo fala do processo de Administração estratégico.

GUIA DE ESTUDO:

Após assistir ao filme Invictus e ao vídeo faça uma autoanálise crítica aos
acontecimentos pontuando com o assunto estudado reforce seus argumentos.
Depois disponibilize no ambiente virtual.

Revisando
Nessa disciplina apresentamos um panorama geral do campo de
estudos de estratégia, passando pela variedade de conceitos, seu histórico e
evolução como área de estudo. Podemos compreender os benefícios que as
organizações podem conseguir com a aplicação prática de uma administração
estratégica e as etapas para que esse processo se torne eficaz, mesmo que de
forma mais resumida nesse primeiro momento.

É importante perceber após este estudo, que a estratégia consiste nas


iniciativas e abordagens desenvolvidas pela administração para conduzir as
operações, promover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos da
empresa.

A gestão estratégica está mais relacionada à complexidade que surge


de situações incertas e incomuns em toda a organização do que às implicações
de operações determinadas. Isto constitui um grande desafio para gerentes
acostumados a administrar seus recursos a partir de conhecimentos rotineiros.

Observamos o planejamento de uma organização em relação a seus


níveis hierárquicos, exemplificando cada um no contexto de mercado e
identificando suas diferenças em função de aspectos como riscos, amplitude,
flexibilidade etc.

Identificamos a importância da construção dos cenários e as etapas de


produção dos mesmos, no intuito de facilitar a elaboração de estratégias
viáveis para a organização. Deve-se considerar, porém, que a construção dos
cenários não tem como objetivo prever o futuro, e, sim, estudar as diversas
possibilidades de futuros plausíveis existentes.

O processo de formulação e implementação de estratégias empresariais


representa um dos aspectos mais importantes que os administradores têm de
enfrentar, e espera-se que o processo seja desenvolvido da melhor maneira
possível, resultando numa otimização dos resultados da empresa.
A estratégia representa hoje uma importante ferramenta de adequação
empresarial a um mercado competitivo e agitado, preparando a empresa para
enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e
recursos próprios, de maneira objetiva.

Existem divergências entre as decisões que são tomadas nos diversos


níveis hierárquicos das organizações e os níveis da estratégia – corporativa ou
empresarial, de unidades de negócios e funcional. A estratégia corporativa é
mais abrangente, incluindo e influenciando as demais.

Assim, a estratégia corporativa deve receber uma atenção maior da alta


cúpula administrativa, uma vez que seu fracasso pode ocasionar a falência da
organização. Ela é crucial para a sobrevivência e crescimento de uma empresa
e suas decisões influenciam os objetivos, a missão dando um “norte” para a
organização, além de influenciar significativamente na sua lucratividade e no
seu grau de competiitividade. Compete à cúpula administrativa selecionar o
melhor método e desenvolver o objetivo corporativo, implementando as ações
e diretrizes necessárias para a transferência e interações de atividades
desenvolvidas entre as diversas unidades empresariais de maneira sinérgica.
Autoavaliação

1. O processo de administração estratégica tem início com qual dos itens a


seguir?
a) Política empresarial.
b) Auditoria da situação financeira da empresa.
c) Decisões relacionadas a preço.
d) Análise do ambiente.

2. O processo de administração estratégica tem início com qual dos itens a


seguir?
e) Política empresarial.
f) Auditoria da situação financeira da empresa.
g) Decisões relacionadas a preço.
h) Análise do ambiente.

3. Um processo bem-sucedido de administração estratégica envolve a


participação de __________.
a) Muitos níveis da organização.
b) Alguns poucos membros da organização.
c) Concorrentes.
d) Alguns diretores-chave.

4. A implementação de estratégias em uma organização.


a) É menos importante do que a formulação de estratégias.
b) É um processo simples para muitas organizações.
c) Não é necessária para um planejamento eficaz.
d) É mais detalhada do que normalmente se espera.

5. A respeito da elaboração do planejamento organizacional, analise as


afirmativas abaixo, classificando-as em verdadeiras (V ) e falsas (F ), e,
em seguida, assinale a opção que contenha a sequência correta.
( ) Existem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
( ) O planejamento estratégico define metas e planos para todos os
níveis gerenciais da organização.
( ) O elemento do planejamento estratégico que define a razão de ser da
organização é denominado missão.

a) F, V, F
b) V, F, V
c) V, V, F
d) F, V, V

6. Quanto aos níveis de planejamento, podemos afirmar que:


I) os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da
organização, e seu foco é no curto prazo, isto é, no exercício mensal.
II) nos planos táticos, os prazos e riscos são menores do que os do nível
estratégico, porém maiores do que os do nível operacional.
III) nos planos estratégicos, os objetivos são mais abrangentes e, por isso
mesmo, traçados a médio prazo.
IV) nos planos operacionais, o tempo de atuação é o curto prazo e os riscos
são menores, já que as tarefas são mais simples.

Estão corretas, apenas:

a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II e IV.
Bibliografia

______. Explorando a estratégia corporativa. Tradução de Luciana de


Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

BARNEY, J. B. e HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem


Competitiva. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2007.

CARVALHO, Marly Monteiro de.; LAURINDO, Fernando José Barbin.


Estratégia competitiva: dos conceitos à implementação. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2010. Reimpressão.

CHIAVENATO, IDALBETO. Administração: teoria, processo e prática. 4.


ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton.


Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de
desempenho. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

JOHNSON, G., SCHOLES, K e WHITTINGTON, R. Fundamentos de


estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de


estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de pinho Rebouças de. Estratégia empresarial &


vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São
Paulo: Atlas, 2014.

PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008.


SERRA, Fernando Ribeiro. et al. Gestão estratégica: conceitos e casos.
São Paulo: Atlas, 2014.
SIQUEIRA, João Paulo Lara de; BOAVENTURA, João Maurício (Org.).
Estratégia para corporações e empresas: teorias atuais e aplicações. São
Paulo: Cengage Learning, 2012.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas,


2010.
Bibliografia Web

PAIVA Leandro Martins de, LEPRE Maria Aparecida, PINHEIRO Willian. A


IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, artigo Disponível em:
http://www.univale.com.br/portalnovo/images/root/anaisadmix/3.pdf

Vantagem+, Entrevista AIdalberto Chiavenato. ENTREVISTA AIDALBERTO


CHIAVENATO, GURU MUNDIAL DE RECURSOS HUMANOS. Disponívem
em: http://docplayer.com.br/4285248-Entrevista-a-idalberto-chiavenato-guru-
mundial-de-recursos-humanos.html
Vídeos

A Gestão Estratégica por Waldez Ludwig, Disponível em:


https://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU

Filme: Invictus. Ano produção 2009, Dirigido por: Clint Eastwood Estreia: 29
de Janeiro de 2010 ( Brasil ), Duração: 133 minutos, Classificação: L - Livre
para todos os públicos, Gênero: Biografia Drama, Esporte, Países de Origem:
Estados Unidos da América. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=b4A9yvd_lQc