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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Construcción EXTENSIÓN DEL


PMBOK® GUIDE
Biblioteca del Congreso de catalogación en publicación se ha aplicado a los datos.

ISBN: 978-1-62825-090-9

Project Management Institute, Inc.


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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Prefacio
En 2002, PMI inició la publicación de industria específica del área de aplicación de extensiones para una guía
al cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK® Guide). La construcción Ampliación del
PMBOK® Guide fue publicada por primera vez en 2003 y se ha actualizado con cada
edición del PMBOK® Guide.
La industria las extensiones se actualizan periódicamente para mantener la coherencia con cada
nueva versión del PMBOK® Guide. Esta edición de la extensión de construcción elimina
procesos específicos y referencias que se vuelven obsoletas con cada nueva edición de
la Guía PMBOK ®. Este nuevo formato, descrito generalmente como principio en vez de basada
en el proceso, garantiza la extensiones específicas de la industria permanecen alineadas con las
siguientes ediciones del PMBOK® Guide. Términos de gestión de proyectos generalmente aceptados,
interpretaciones y prácticas no están incluidas en esta extensión del PMBOK® Guide y el practicante
se recomienda enfáticamente utilizar ambos documentos juntos. Esta edición sustituye a
la extensión de la construcción-Segunda edición y se alinea, y sirve como un complemento, la
actual y las futuras ediciones del PMBOK® Guide.
El PMBOK® Guide describe conocimientos específicos y prácticas generalmente reconocido
como buenas prácticas en la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. La extensión de
la construcción describe conocimientos complementarios y prácticas que son generalmente
aceptados como buenas prácticas en proyectos de construcción la mayoría del tiempo.
La construcción extensión incluye áreas de conocimiento específicas para la industria de la
construcción, que no aparecen en el PMBOK® Guide: Proyecto de Salud, Seguridad,
Protección y gestión del medio ambiente; y la gestión financiera de los proyectos. Como se
describe en la sección 3, estas áreas del conocimiento están alineados con las áreas de
conocimiento y grupos de proceso en el PMBOK® Guide. Procesos, herramientas y técnicas no son
replicados y sólo la construcción-prácticas específicas están específicamente descritos.
Tabla de contenido

1. Introducción
1.1 Proyectos en construcción
1.2 Objetivo y audiencia para la extensión de la construcción
1.3 El contexto y la estructura de la extensión de la construcción
1.4 Relaciones con los proyectos, programas y gestión de cartera y otros
Consideraciones organizativas para proyectos de construcción
1.5 El papel del director de proyecto en construcción y áreas especiales de experiencia
1.5.1 El papel del director de proyecto en construcción
1.5.2 Área de Especialización
1.6 Las Partes interesadas públicas
1.7 Explicación de uso y referencia a la Guía PMBOK ® Procesos, insumos,
herramientas y técnicas y salidas
1.8 Otras normas

2. El proyecto de construcción DEL MEDIO


AMBIENTE
Organización 2.1 influencias sobre gerencia de proyectos de construcción
2.1.1 Tipos de proyectos de construcción
2.1.2 Métodos de entrega de proyecto
2.1.3 estructuras organizativas
2.1.4 Factores Ambientales de la empresa
2.1.4.1 La Factores económicos
2.1.4.2 factores financieros
2.1.4.3 factores de ubicación del sitio
2.2 Las Partes interesadas en el proyecto y la gestión de los asuntos públicos
2.2.1 Los interesados en el proyecto
2.2.2 Gestión de Proyectos
2.2.3 La Responsabilidad Social y sostenibilidad
Ciclos de vida del proyecto 2.3.
2.3.1 Front end Loading
2.3.2 Ciclos de vida adaptable

3. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA INDUSTRIA DE LA


CONSTRUCCIÓN: DESCRIPCIÓN Y AVANCES

3.1 Áreas de conocimiento de gestión de proyectos, grupos de procesos y procesos.


3.1.1 Gestión de integración del proyecto
3.1.2 Gestión del alcance del proyecto
3.1.3 Gestión de programación del proyecto
3.1.4 Gestión de costes del proyecto
3.1.5 Proyecto de Gestión de la calidad
3.1.6 Gestión de Recursos del proyecto
3.1.7 Gestión de comunicaciones del proyecto
2.1.8 Gestión de Riesgos del proyecto
3.1.9 Gestión de Adquisiciones del proyecto
3.1.10 Gestión de las partes interesadas del proyecto
3.1.11 Proyecto Salud, Seguridad, Protección y Gestión del Medio Ambiente (HSSE)
Gestión financiera de proyectos 3.1.12
3.2 avances e influencias societales en Gerencia de Proyectos de construcción
3.2.1 avances
3.2.1.1 Tecnología
3.2.1.2 el modelado de información de construcción (BIM)
3.2.1.3 modernos métodos de construcción.
3.2.1.4 Nuevas técnicas de gestión: Entrega de proyecto alternativo
Métodos de entrega de proyecto integrada (IPD), Lean y ágil
3.2.2 influencias societales en construcción
3.2.2.1 La sostenibilidad y la Responsabilidad Social
3.2.2.2 recursos humanos calificados
3.2.2.3 Las recesiones mundiales y regionales (economías mundiales)
3.2.2.4 Los mercados globales y los Futuros Proyectos
3.2, 2.5 ética

4. Gestión de la integración del proyecto


4.1 Gestión de la integración del proyecto en construcción
4.2 Gestión de la integración del proyecto iniciar
4.2.1 Los interesados en el proyecto
4.2.2 Consideraciones de factores ambientales de la empresa
4.2.3 Proyecto de engrane Service Provider
4.3 Planificación de la gestión de integración de proyectos
4.3.1 Entradas de planificación
4.3.2 Valor de ingeniería
4.3.3 Contrato intermitente cierres y puesta en marcha
4.3.4 La estrategia del proyecto
4.4 Ejecución de Gestión de integración de proyectos
4.4.1 El rendimiento en el trabajo y de inspección
4.4.2 Valor de ingeniería en ejecución
4.4.3 Administración de construcción
4.4.4 Iniciar y Administrar la asociación
4.4.5 Cambiar la gestión de pedidos
4.5 Integración de Proyectos de Vigilancia y Control de gestión
4.5.1 Integración de Tecnologías
4.5.2 Control de cambios integrado
4.5.3 Fuentes de problemas con los cambios del proyecto
4.6 Gestión de la integración del proyecto Cerrar
4.6.1 retrasa el cierre de proyectos
4.6.2 documentos de cierre
4.6.3 Lista de verificaci n de proyecto
4.6.4 Ocupación beneficiosa y terminación sustancial
4.6.5 cerrar contratos
4.6.6 El Reporte Final del Proyecto y lecciones aprendidas
4.7 Los avances en gestión de integración

5. Gestión del alcance del proyecto


5.1 Gestión del alcance del proyecto en construcción
5.2 Gestión del alcance del proyecto Planificación
5.2.1 Definir alcance
5.2.2 Crear EDT
5.3 Monitoreo y Control del alcance del proyecto
5.3.1 Ámbito de verificación/validación
5.3.1.1 Solicitud de información (RFI)
5.3.2 Alcance de arrastre y Change Management

Programación de la administración de
proyectos 6.
6.1 Gestión de la programación del proyecto en construcción
6.2 Planificación de la gestión de Programación del proyecto
6.2.1 Definir actividades
6.2.1.1 La estructura de descomposición del trabajo
6.2.1.2 Descomposición
6.2.1.3 Atributos de actividad
6.2.1.4 Plan de medición y criterios de progreso
6.2.2 Actividades de secuencia
6.2.3 estimar los recursos de la actividad
6.2.4 Estimar duraciones de actividad
6.2.5 Definición de ponderación de la actividad
6.2.6 Desarrollar programación
6.2.6.1 proveedor o subcontratista programar análisis
6.2.6.2 limitaciones
6.2.6.3 Programar Baseline
6.2.6.4 El uso de la métrica
6.2.6.5 Diccionario de programación
6.2.6.6 Programar análisis de riesgo (SRA)
6.2.7 El desarrollo y actualización de las curvas de progreso
6.2.7.1 Distribución de pesos curvas estándar
6.2.7.2 Análisis Matemático
6.3 Programación de proyecto de supervisión y control de gestión
6.3.1 Actualizaciones de curvas de progreso
6.3.2 Impactos programación
6.3.3 Avances y revisiones de rendimiento

7. Gestión de costes del proyecto


7.1 Gestión de costes de proyectos en construcción
7.2 Planificación de la gestión de costes del proyecto
7.2.1 Estimación de costos y técnicas
7.2.1.1 análogo (Conceptual) Estimar
7.2.1.2 Estimación paramétrica
7.2.1.3 Bottom-Up (detallada) Estimar
7.2.1.4 Estimación tripuntal
7.5 Simulación de Monte Carlo
7.2.2 Factura de Materiales (Bill de cantidades)
7.2.3 subsidios, gastos imprevistos, y Reserva de gestión
7.2.4 Escalada, inflación y cambio de divisas
7.2.5 Mediciones
7.2.6 Consideraciones adicionales en la estimación
7.2.7 Determinar presupuesto
7.2.7.1 La Construcción Paquete de Trabajo (CWP)
7.2.7.2 Base de costo
7.3 Proyecto de Supervisión y Control de Gestión de costes
7.3.1 Costo real
7.3.2 Gestión del valor acumulado
7.3.3 Avances y revisiones de rendimiento
7.3.4 La previsión o estimación al finalizar

8. Proyecto de gestión de la calidad


8.1 Gestión de Calidad de Proyectos en construcción
8.1.1 Requisitos de calidad
8.1.2 Gestión de modernos y de calidad.
8.2 Proyecto de planificación de gestión de la calidad
8.2.1 Requisitos de contrato
8.2.2 Requisitos de interesados del proyecto
8.2.3 Política de Calidad
8.2.4 Medidas de aseguramiento de la calidad
8.2.5 Comprobación de calidad
8.2.6 Proyecto de Revisión de requisitos
8.2.7 Plan de Gestión de la calidad
8.3 Proyecto de ejecución de gestión de la calidad
Auditorías de calidad 8.3.1
8.3.2 Gestión de Calidad Comentarios
8.4 Control de calidad del proyecto

9. Gestión de recursos del proyecto


9.1 Gestión de Recursos del proyecto en construcción
9.1.1 Tipos de recursos
9.1.2 Ubicación de proyecto
9.1.3 Tamaño y tipo de proyecto
9.2 Planificación de la gestión de recursos del proyecto
9.3 Ejecución de la gestión de recursos del proyecto
9.3.1 Recursos generales
9.3.2 Recurso Humano
9.3.2.1 personal
Team Building 9.3.2.2
9.3.2.3 habilidades interpersonales
9.4 Gestión de Recursos del proyecto Monitoreo y control
9.5 Gestión de Recursos del proyecto Cerrar
9.5.1 Los recursos generales
Recursos humanos 9.5.2

10. Gestión de comunicaciones del proyecto


10.1 Gestión de comunicaciones del proyecto en construcción
10.2 Proyecto de Planificación de la gestión de
comunicaciones
10.2.1 Plan de Gestión de comunicaciones
10.2.2 Evaluación de la documentación del proyecto

10.2.3 Las destrezas de comunicación


10.2.4 Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa
10.2.5 el flujo de la comunicación para la construcción, solicitudes de órdenes de cambio
Información (RFIs), instrucciones y solicitudes de variación
10.2.6 Informe Diario
10.2.7 La tecnología de la información y la comunicación (TIC), Gestión de Proyectos
Sistema de Información (PMIS)
10.3 Proyecto de ejecución Gestión de
comunicaciones
10.3.1 El manejo de conflictos
10.3.2 La gestión de reuniones
10.3.3 La documentación de los proyectos y la distribución de la información
10.4 Proyecto de Supervisión y Control de Gestión de comunicaciones
10.4.1 Los informes de progreso y rendimiento
10.4.2 Otros sistemas de informes
10.4.3 Evaluación de Desempeño del Contratista (CPE)
11. Gestión de Riesgos del proyecto
11.1 El Gerenciamiento de Riesgos de Proyectos en construcción
11.2 Proyecto de Planificación de la gestión de riesgos
11.2.1 la licitación y los documentos contractuales
11.2.2 Métodos organizacionales
11.2.3 La presupuestación
11.2.4 La puntuación y la interpretación
11.2.5 Proyecto Planificación de Gestión de Riesgos Bajo Construcción colaborativa
Arreglos de proyecto
11.2.6 La gestión del riesgo en la planificación del proyecto de asociación público-privada (PPP)
11.2.7 Proyecto Planificación de gestión de riesgos en proyectos internacionales
11.2.8 La identificación del riesgo en los proyectos de construcción
11.2.8.1 Plan de recursos
11.2.8.2 Documentación Comentarios
11.2.8.3 Checklist Analysis
Análisis de hipótesis 11.2.8.4
11.2.8.5 enseñanzas y aprender de las experiencias de los otros
11.2.8.6 juicio experto local.
11.2.8.7 Concepto Hazard Analysis
11.2.8.8 Preliminar de Análisis de Riesgos (PHA)
11.2.8.9 estudios operacionales y riesgos (HAZOP)
11.2.8.10 Viabilidad de la obra y en la lista de revisión
Estudio de análisis de valor 11.2.8.11
11.2.8.12 Análisis del Árbol de Fallos (FTA)/Análisis de Modos de fallo y Efectos
(FMEA)
11.2.9 Análisis Cualitativo de Riesgos en proyectos de construcción
11.2.10 Análisis Cuantitativo del Riesgo en los proyectos de construcción
Plan 11.2.11 Respuestas al riesgo en los proyectos de construcción
11.2.11.1 estrategias para riesgos negativos o amenazas y riesgos positivos o
Oportunidades
11.2.12 seguros en los proyectos de construcción
11.2.12.1 tipos de seguros
11.3 Proyecto de Supervisión de la gestión de riesgos y control

12. La gestión de las adquisiciones del


proyecto
12.1 Proyecto de gestión de adquisiciones en el sector
de la construcción
12.1.1 Perspectiva del contratista.
12.1.2 la perspectiva del propietario
12.2 Proyecto de Planificación de la gestión de
adquisiciones
12.2.1 Plan de Gestión de Adquisiciones
12.2.2 Factores Ambientales de la empresa
12.2.3 La gestión de la cadena de suministro
12.2.4 activos de proceso organizacional
12.2.5 Project SCOPE Statement
12.2.6 La EDT en adquisiciones
12.2.7 Otras adquisiciones Service Provider
12.2.8 hacer-o-Comprar analiza
12.2.9 Métodos de entrega de proyecto
12.2.9.1 Enfoque tradicional
12.2.9.2 Integrated Project Delivery y enfoques llave en mano
12.2.10 Contratos de Construcción
12.2.11 la asignación de riesgo del
contrato
12.2.12 salidas de la planificación de las
adquisiciones.
12.3 La ejecución de la gestión de las
adquisiciones del proyecto
12.3.1 Adquisición solicitud
12.3.2 contrato Declaración de trabajo
12.3.3 documentos de contratación
12.3.4 la precalificación de proveedores de servicio
12.3.5 Organizaciones No Gubernamentales (ONG) por solicitud de las respuestas de los
vendedores
12.3.6 Las colectas públicas y gubernamentales
12.3.7 Evaluación y selección de los vendedores
12.3.8 Adquisición Single-Source
12.4 Adquisición de Proyectos de gestión, vigilancia y control
12.4.1 Administración de Contratos y gestión de contratos
12.4.2 Los informes de rendimiento de trabajo
12.4.3 aprobó las peticiones de cambio
12.4.4 Revisión de rendimiento Buyer-Conducted
12.4.5 Las inspecciones y auditorías
12.4.6 Sistema de pago de progreso
12.4.7 Administración de Reclamaciones
12.4.8 Los sistemas de gestión de registros
12.4.9 Proyecto y la documentación del contrato
12.4.10 actualizaciones del Plan de Gestión de Proyectos
12.5 Proyecto de cierre de gestión de
adquisiciones
12.5.1 Lista de verificaci n
12.5.2 cierre administrativo

13. Gestión de las partes interesadas del


proyecto
13.1 Gestión de las partes interesadas en el sector de la construcción
13.1.1 Comunidad
14.1.2 Cuánto Los Sindicatos
13.1.3 Los proveedores de seguros
13.1.4 Las instituciones financieras
13.1.5 Las agencias reguladoras
13.2 Proyecto de Gestión interesados iniciar
13.3 Proyecto de Planificación de la gestión de actores
13.4 Proyecto de ejecución gestión interesados
13.5 Proyecto de Monitoreo y control de gestión de las partes interesadas

14. Proyecto Salud, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE (HSSE)


Management
14.1 Proyecto de Salud, Seguridad, Protección y gestión del medio ambiente en la
construcción
14.1.1 La Salud
14.1.2 La seguridad
14.1.3 La seguridad
14.1.4 El medio ambiente
14.2 Proyecto de planificación de gestión de HSSE
14.2.1 Requisitos de contrato
14.2.2 Seguridad y Medio Ambiente
14.2.3 Métricas de seguridad
14.2.4 Barrio del sitio y las características ambientales y de seguridad
Limitaciones
14.2.5 Ensayos y simulaciones
14.2.6 Gastos de seguridad (COS) y el costo del Medio Ambiente (COE)
14.2.7 La asignación de procesos.
15.8 Hacer una creación de diagramas de flujo
Proyecto 14.2.9 Revisión de requisitos ambientales y de seguridad
Plan de Gestión de HSSE 14.2.10
14.2.11 y zonificación ambiental seguridad y señalización
14.2.12 la seguridad y el medio ambiente y los requisitos de capacitación de inducción
Plan de Manejo de tráfico 14.2.13
14.2.14 El plan de respuesta ante emergencias
14.2.15 El Plan de Gestión de permiso de trabajo
Plan de Gestión de Residuos 14.2.16
14.2.17 programas ambientales y de seguridad
14.3 Proyecto de ejecución Gestión HSSE
14.3.1 Proyecto HSSE Assurance
14.3.1.1 Auditorías de Seguridad y Medio Ambiente
14.3.1.2 peligros ambientales y de seguridad y análisis de riesgo
14.3.1.3 Mediciones de aseguramiento de la seguridad y el medio ambiente
14.4 Proyecto de Monitoreo y control de gestión HSSE
14.4.1 Indicadores clave de rendimiento
14.4.2 Heinrich del Triángulo de accidentes
14.4.3 Investigación de accidentes.
14.4.4 Revisión de reparación de defectos

15. La GESTIÓN FINANCIERA DE LOS


PROYECTOS
15.1 La gestión financiera de los proyectos en construcción
15.2 Proyecto de Planificación de la gestión financiera
15.2.1 fuentes de fondos para proyectos de construcción
15.2.2 Las fluctuaciones financieras a corto plazo.
15.2.3 Entorno económico
15.2.4 técnicas analíticas, estudio de viabilidad y análisis de sensibilidad
15.2.5 Construcción Project Finance y Finanzas Corporativas
15.2.6 entidad legal
15.2.7 Requisitos de contrato
Factores de riesgo de impacto financiero 15.2.8
15.2.9 Planificación Tributaria como factor financiero
15.3 La gestión financiera de los proyectos de monitorización y control
15.3.1 Sistemas de contabilidad de proyectos
15.3.2 financiera Auditorías interna y externa
15.3.3 El análisis de flujo de efectivo
15.3.4 Los informes financieros
15.3.5 Experiencia profesional: Proyecto Monitor, ingeniero del prestamista, del inversor.
Ingeniero o Asesor Técnico
15.3.6 Evaluación Ex-Post

Anexo A1
Apéndice X1
Apéndice X2
Apéndice X3
Apéndice X4
Referencias
Glosario
1
Introducción
Gestión de proyectos y muchas de sus prácticas proceden de proyectos de construcción y
formó la fundación del documento original de 1987, el cuerpo de conocimientos de gestión
de proyectos. Como tales, muchos de los procesos y prácticas dentro de la guía al cuerpo de
conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK® Guide) [1]1 son directamente
aplicables a los proyectos de construcción. La conciencia, el crecimiento y el valor
reconocido de la gestión del proyecto a todo tipo de proyectos y las industrias ha llevado
a una ampliación de los conceptos y una inclusión que no, en algunos aspectos, totalmente
cubrir actuales prácticas de gestión de proyectos encontrados en la industria de la construcción en
todo el mundo. Si bien los cambios no pueden ser considerables, hay suficientes diferencias de
otras industrias y aplicaciones para justificar una prórroga.
Esta extensión de la construcción describe los principios generalmente aceptados para la
construcción de proyectos que no son comunes a todos los tipos de proyecto general. La
organización sigue el esquema general de las áreas de conocimientos
del PMBOK® Guide con la excepción de determinados procesos. Mientras
el PMBOK® Guide proporciona una base general para la gestión de proyectos,
esta construcción extensión aborda las prácticas específicas encontradas en los proyectos
de construcción. Gestión de proyectos profesionales que trabajan en la industria de la
construcción (arquitectura, ingeniería y construcción [AEC]) y otros sectores
estrechamente relacionados deben utilizar ambos documentos al mismo tiempo en la
ejecución de sus responsabilidades.

1.1 Proyectos en construcción


Los proyectos de construcción deben tratar simultáneamente la geografía, las condiciones del
sitio, las comunidades, los entornos físicos, la infraestructura existente, así como
una amplia gama de demandas de las partes interesadas. Añadiendo a la
complejidad es la mezcla del equipo de especialistas y contratistas. Los proyectos
de construcción, a menudo resultan en un producto más que productos producidos
en masa. Aunque generalmente no hay oportunidad de producir un prototipo, un
proyecto de construcción a veces puede realizarse por etapas a fin de proporcionar
una oportunidad para revisar y perfeccionar el diseño del proyecto y la estrategia de
implementación, así como validar la intención de inversión.
Intrínsecamente, los proyectos de construcción se producen en un cambiante, compleja y, a
menudo con un alto grado de riesgo. Los edificios, las carreteras, las viviendas, los
servicios sanitarios, las infraestructuras de servicios públicos, petróleo y gas, y
otras instalaciones industriales puede parecer típico, pero cada proyecto presenta sus
propios desafíos y riesgos. Los proyectos de construcción no siempre son construidos en
la realización de la Organización el lugar principal de negocios, pero también pueden ser
construidos en lugares remotos,
A veces entornos hostiles en mar abierto, debajo de la superficie de la tierra, y
elevándose hacia el cielo.
Los proyectos de construcción a menudo requieren la integración de disciplinas de
ingeniería (civil, estructural, eléctrico, mecánico, geotécnicos, etc.) así como la
interacción con la tecnología y equipos sofisticados que requieren técnicas y métodos
de construcción única. Esto puede contribuir a que los acuerdos de subcontratación,
el único financiamiento especial, seguros de riesgo, plazos, horarios comprimidos
infraestructura sostenible, una logística compleja, adaptación a los cambios de las
regulaciones gubernamentales, y limitaciones internas/externas, todos de los
cuales tienen el potencial para un aumento significativo en los costos de capital y
de proyecto. La industria de la construcción está basado casi totalmente en un
entorno de mercado competitivo para el costo del proyecto, cronograma y
rendimiento en la entrega. Los proyectos de construcción son cada vez más
grandes, más complejos y más competitiva en el mercado mundial, cada uno con
el potencial para una relación de enemistad entre los compradores y vendedores.
Proyectos de construcción suelen llevar grandes multas o daños para los proyectos
que se han terminado tarde. Los riesgos inherentes a los proyectos de construcción,
junto con estos daños relacionados con el tiempo, han generado la necesidad de
varias de las áreas de conocimiento que deben aplicarse con mayor visibilidad como
servicios de especialidad. Este subconjunto de la gestión de la construcción,
denominado proyecto controla, incluye disciplinas técnicamente avanzado
de planificación y programación, gestión de costes, gestión del riesgo, controles de
documentos y análisis forense. Proyecto fuerte controla los servicios han
demostrado ser un componente importante en el éxito de un proyecto. En general,
los proyectos de construcción se lleva a cabo dentro de un centro de operaciones,
construido como una nueva planta (un proyecto de "campo verde"), o construida en
un sitio abandonado o previamente desarrollados (un "proyecto" brown field).
Proyectos de construcción tales como: Producir entregas
Las instalaciones que hacen o casa de los medios para hacer que los productos,
tales como la fabricación o montaje complejos;
Las instalaciones públicas, tales como presas, carreteras, puentes, sistemas de
abastecimiento de agua y de aguas servidas, aeropuertos, ferrocarriles,
instalaciones de ocio, museos y parques de la ciudad.
Instalaciones de servicio, tales como centros médicos, campus educativo de las
escuelas y colegios, puertos y estaciones de trenes.
Torres de oficinas de gran altura, desarrollos urbanísticos, y unidades residenciales,
comunidades y su correspondiente infraestructura, incluyendo carreteras, aceras, y
utilidades;
Infraestructuras específicas conocidas como las utilidades que el suministro
de agua, electricidad, combustible y telecomunicaciones; y
Los megaproyectos como la construcción basada en eventos de las
Olimpiadas u otras superestructuras y megalópolis.
A fin de producir estos productos, proyectos de construcción y adherirse a las
reglamentaciones de carácter jurisdiccional (local, global o requisitos
específicos de la industria) donde el producto será construido, por ejemplo,
leyes cívicas y códigos de construcción. Además, la industria de la
construcción está preocupado con la mejora de las condiciones de los factores
sociales, económicos y ambientales de la sostenibilidad, la fiabilidad y el
bienestar de las comunidades afectadas. Un equipo multidisciplinario de apoyo
financiero,
Seguro, legal, diseño, seguridad y especialistas en ingeniería y construcción;
equipos de diversos oficios; y una cadena de suministro eficiente de los
materiales y equipos necesarios para realizar el proyecto.
Hay una serie de factores que contribuyen a la complejidad del entorno de la construcción. Estos
incluyen los avances tecnológicos y sus repercusiones en la aplicación de la gestión del proyecto,
los cambios en el entorno del edificio a través del desarrollo de nuevos equipos y
materiales de construcción, y la magnitud de los interesados con diferentes
expectativas de proyecto (por ejemplo, público de los contribuyentes, los
organismos reguladores, los gobiernos o los grupos comunitarios y
medioambientales). La complejidad puede no ser inmediatamente evidente cuando
comienza un proyecto de construcción. El equipo de desarrollo debería analizar
cuidadosamente el proyecto para determinar la complejidad de actores y el impacto
potencial de la ambigüedad del proyecto (por ejemplo, la posibilidad de nuevas
cuestiones o situaciones debido a los comentarios y las características de las
interrelaciones de interesados) antes de confirmar los compromisos de alcance,
tiempo, calidad, seguridad y coste. El análisis debe integrar la gestión de riesgos
para minimizar los impactos y mejorar las oportunidades de éxito. De lo contrario,
un proyecto puede resultar en un incierto el alcance de su labor, una metodología
inadecuada para la construcción de la ejecución, y un entorno ambiguo, y puede
fallar en la conclusión oportuna del presupuesto y expectativas.
Navegar por los flujos de trabajo de un equipo de proyecto dentro de una sola
organización es desafiante en su propio derecho. Navegar por los flujos de trabajo
a través de múltiples partes interesadas en el proyecto (por ejemplo, los propietarios,
desarrolladores, diseñadores, ingenieros, contratistas, proveedores, productos y
agencias gubernamentales) amplía la complejidad de este desafío. Además, los
diferentes sistemas de organización; las interfaces entre los componentes; de
grandes equipos en reducidos espacios de trabajo con varios equipos de trabajo en
estrecha proximidad; grandes detalles y complejidades de los elementos; y la
coordinación eficiente, control y supervisión de la construcción hacen
infinitamente más compleja. Fuerte evidencia a partir de la investigación en la
industria de la construcción revela que uno de los factores que causan los
proyectos de construcción no se deriva de las decisiones tomadas en el extremo
delantero del proyecto en la fase de ingeniería y diseño. A pesar de su
importancia, las cuestiones relativas a la gestión de front-end,
responsabilidades, funciones y acciones no pueden normalmente atraen la
atención necesaria. Público y las presiones ambientales están cambiando esta
perspectiva como más atención es buscado en la viabilidad de la obra, la
sostenibilidad y la fiabilidad no sólo del producto terminado sino también
los medios y métodos para llegar allí.

1.2 Objetivo y audiencia para la extensión de


la construcción
Según el PMBOK® Guide, "área de aplicación las extensiones son necesarias
cuando hay conocimientos y prácticas generalmente aceptados para una
categoría de proyectos en un área de la aplicación que por lo general no son
aceptados en toda la gama completa de tipos de proyecto en la mayoría de áreas
de aplicación." El área de aplicación reflejan extensiones:
Aspectos únicos o indefinida del entorno de proyecto y complejidad para que el equipo de
administración del proyecto debe ser consciente, a fin de administrar el proyecto de manera
eficiente y eficaz.
Conocimientos y prácticas comunes que, si se aplicaran, mejorará la eficiencia
Y la eficacia del proyecto (por ejemplo, el análisis de los interesados, registros
de riesgo, estructuras de desglose de trabajo estándar, o de costo para los
presupuestos de agregación); y
Familiaridad con las áreas de conocimiento específicas de la industria para permitir
que el administrador de proyectos para gestionar el proyecto con éxito.
Esta extensión de construcción pretende mejorar la eficiencia y eficacia de la
administración de proyectos de construcción e incluye herramientas, técnicas,
procedimientos, procesos y lecciones aprendidas aplicables a la industria de la
construcción.
La audiencia de esta construcción extensión incluye, pero no está
limitado a: jefes de proyecto y los administradores de la
construcción.
Los contratistas;
Los subcontratistas;
Especialistas en la construcción, tales como estimadores, planificadores,
ingenieros de costos, control de proyectos, analistas y aparejadores;
Arquitectos, diseñadores e ingenieros;
las agencias reguladoras y los
gobiernos;
Organizaciones no gubernamentales (ONG) y empresas
privadas; grupos ambientales;
Los grupos de la
comunidad; futuros
propietarios de vivienda;
especialistas en gestión de
riesgos;
Geotécnica y de materiales peligrosos;
expertos desarrolladores inmobiliarios;
El material de construcción y los proveedores de equipos y especialistas en
logística y transporte;
Construcción consultores y abogados; los seguros,
la banca y las instituciones financieras; oficios y
profesionales del sector de la construcción; y
Otras partes interesadas en el proceso de construcción, desde la adquisición de
terrenos a través del diseño, construcción y ocupación.
1.3 El contexto y la estructura de la extensión de la
construcción
Las secciones 1 a 3 de esta extensión describir el marco y características
específicas que son únicos a los proyectos de construcción y sus ciclos de vida
del proyecto. Las secciones 4 a 13 corresponden a las 10 áreas de conocimiento
descritos en el PMBOK® Guide con adiciones o modificaciones que
describen atributos específicos para la industria de la construcción y
destacando las actividades y
Prácticas que son especialmente
importantes en la construcción.
La construcción extensión introduce dos nuevos campos de conocimiento que son
específicas para los proyectos de construcción: Proyecto de Salud, Seguridad y
Medio Ambiente (HSSE) Management (sección 14) y la gestión financiera de
los proyectos (Artículo 15). Además, en el anexo A1 de gestión de reclamaciones
de construcción proporciona información complementaria a la Sección 12,
la gestión de las adquisiciones del proyecto.

1.4 Relaciones con los proyectos, programas y gestión


de cartera y otras consideraciones organizativas para
proyectos de construcción
Una función de la organización y tamaño a menudo determina si va a gestionar sus
proyectos dentro de las carteras o programas. Además, cada organización tiene
diferentes criterios para clasificar los proyectos como pequeño, mediano o grande.
Muchos de los grandes proyectos de desarrollo de construcción (>US$1 mil
millones) son en realidad programas y a veces se denominan megaproyectos debido
a los importantes efectos sobre las comunidades, el medio ambiente, y los
presupuestos de inversión. Proyectos de construcción pueden ser independientes de
otros proyectos emprendidos por la organización. Un ejemplo sería un pequeño
contratista de construcción que construye una casa residencial para un propietario,
mientras que simultáneamente la construcción de otras casas o estructuras para otros
propietarios independientes en distintas ubicaciones geográficas. Algunas
organizaciones ofrecen proyectos en alineación con programas o carteras, por
ejemplo, un organismo público que ejecuta porciones de una importante expansión
de planta de tratamiento de aguas residuales en un proyecto cada vez más de 5 ó 10
años (véase la Figura 1-
1). Estos entornos situacionales son a menudo restringida por el presupuesto de
financiación generadas por los ingresos del contribuyente o una evaluación de
impuestos específicos para mejoras públicas. Además, los ingresos fiscales
pueden financiar el presupuesto para departamentos gubernamentales o un
impuesto especial evaluación de remoción de nutrientes o recuperación de
energía a una ciudad de servicios municipales para su población y residentes.
Desde una perspectiva de AEC, las entidades podrán describir sus carteras como una
división específica, basada en la experiencia, la disciplina de servicio y ubicación
geográfica. Estos acuerdos pueden variar ampliamente y a menudo se ven influidas
por la distinta manera en que una organización genera valor financiero, apoya el
bienestar público, o actúa en una ubicación geográfica o segmento industrial medio
ambiente. El equilibrio o la priorización de los proyectos dentro de estos criterios
podrían ser un gran conductor y lo más probable es que se aplican cuando los
recursos de la organización son compartidos a través de la estructura organizativa.
Otras Consideraciones organizativas involucran la planificación estratégica y el
proyectado crecimiento organizacional de la organización ejecutante. Es común
para una organización para explorar las oportunidades de crecimiento, ampliando
su alcance geográfico o ampliar sus servicios de diseño o construcción. Una táctica
sería la compra de filiales que poseen disciplinas similares o tener experiencia en
un determinado mercado o región geográfica. Este crecimiento puede llevar a la
organización a reestructurar sus recursos e ingresos baldes para reflejar con más
exactitud su crecimiento y sus fuentes de ingresos y la utilización.
La oficina de gestión de proyectos (PMO) en la industria de la construcción se centra
principalmente en el mantenimiento de la consistencia interna en la gestión y
ejecución de proyectos. A veces se denomina mantener las mejores prácticas, las
siguientes prácticas complementan la PMO prácticas comunes que son
especialmente importantes en el sector de la construcción:
Registros de proyectos históricos para la estimación de los costos y la
licitación; salud ocupacional, seguridad, protección y gestión del
medio ambiente; el aseguramiento de la calidad y la inspección de
terceros para el control de calidad; administración de contratos;
Subcontratista, proveedor y gestión de proveedores; y
Orden de cambio y gestión de reclamaciones.
La tecnología sigue influyendo en la industria de la construcción. Con el proyecto de sistemas
integrados de comunicaciones y diseño en tiempo real y la viabilidad de la obra, la industria de la
construcción reconoce la necesidad de desarrollar un crecimiento continuo en el mercado, luchar
por la eficiencia de la gestión y la ejecución, el control y gestionar grandes proyectos, y desarrollar
estrategias competitivas.

1.5 El papel del director de proyecto en construcción y


Área de especialización
Comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que son
generalmente reconocidos como buenas prácticas no es suficiente para una
efectiva gestión de proyectos de construcción. El papel del director de proyecto
en la construcción exige conocimientos especializados, como se describe a
continuación.
1.5.1 El papel del director de proyecto en construcción
Si esta posición reside con el contratista (vendedor) o propietario (comprador), el
proyecto
Administrador debería tener el conocimiento, experiencia y competencia para entender y definir las
interrelaciones entre los componentes de gestión de proyecto del proyecto. La comprensión de la
evolución humana y contractuales interdependencias en ejecución, junto con la construcción de equipo
y compromiso de los actores, son habilidades importantes que atender las expectativas y necesidades de
cada participante. Este acuerdo refuerza la construcción project manager tiene la capacidad para
controlar y navegar por las cuestiones planteadas por los interesados.
La falta de planificación, mala preparación de preconstrucción, mala comunicación
y habilidades para trabajar en equipo, y la debilidad de la administración de los
contratos son las principales causas de problemas en un proyecto de construcción.
Cuando se combina con la velocidad con que se distribuye la información y se
toman las decisiones, un entorno de proyectos de alta complejidad y demanda es
creado. En apoyo de este entorno, el gerente del proyecto de construcción se espera
para ser adaptable y, en algunos casos, poseer una amplia base de conocimientos
en construcción avances, como la tecnología de contratación alternativos y
métodos de entrega. Estos cambios están cambiando a la industria a un enfoque
holístico e integral, que amplía las habilidades necesarias para los gerentes de
proyecto de construcción. La urgencia y la transparencia de la información a
menudo exigido por el propietario es ahora la norma y no la excepción. Las
organizaciones seleccionar gestores de proyectos sobre la base de su
experiencia con proyectos similares. Esto da a la organización la confianza en
la comprensión del jefe de proyecto de operaciones de construcción y las
mejores prácticas, y el vendedor le da la capacidad para generar los ingresos
esperados.
Conocimientos generales de gestión proporcionan gran parte de la Fundación para el
aprendizaje de la gestión del proyecto y son esenciales para que el gestor del proyecto,
así como las funciones asociadas en la construcción. Sin embargo, ir más allá de estas
habilidades técnicas organizativas internas, sino que se extienden a otras
consideraciones que influyen e interactúan con el proyecto de construcción.
Estas consideraciones son descritos dentro de las áreas de conocimiento y se
basa en las siguientes habilidades interpersonales:
Principales. La construcción gerente de proyecto y el superintendente del proyecto,
por lo general, se espera que los líderes del proyecto. El superintendente es
frecuentemente considerada como el Site Manager responsable de la construcción
del proyecto. El gerente de proyecto principalmente con interfaces de gestión
ejecutiva y asume las responsabilidades de gestión de proyectos comunes. El
liderazgo no se limita a estas personas y puede ser demostrada por otros en
diferentes momentos a lo largo de todo el proyecto.
Comunicando. Gestión de las comunicaciones y los correspondientes documentos
requiere un esfuerzo consistente y un plan de comunicaciones que cubre las
necesidades de las partes interesadas y sus niveles de comprensión. Por ejemplo,
la petición de información (RFI) busca la claridad y la dirección con respecto a
los planos, especificaciones, o cuestiones de viabilidad de la obra. El flujo de
información tendrá diferentes niveles y contenidos en función de los destinatarios
y su proyecto la responsabilidad, haciendo de esta una herramienta casi universal
dentro de la construcción.
La negociación. En la construcción, la negociación se produce en torno a muchas
cuestiones y la mayoría de las veces involucra el intercambio de dinero por la
prestación de servicios. Estimar el alcance y el costo de las modificaciones al
contrato y negociar los costos propuestos son sólo unos pocos ejemplos de donde
esta experiencia es necesaria.
Solución de problemas. Hay una infinita variedad de situaciones donde esta
habilidad es útil. Por ejemplo, en programación de la construcción la programación
adecuada de las actividades de construcción, también proporcionan un entorno
seguro y controlado de la serie económicamente las operaciones del sitio. Un
problema más complejo puede ser una disputa laboral entre sindicatos donde la
distinción entre las causas y los síntomas se integra y tanto las acciones correctivas
y preventivas necesidad de resolución a fin de solucionar el problema.

1.5.2 Área de Especialización


En la construcción, la experiencia es el tejido a lo largo de todo el proyecto. Por ejemplo,
desarrollo de diseño está correlacionada con el valor de planificación, presupuestación,
planificación y riesgo; contratación de servicios de contratistas; lugar de trabajo Disciplinas
laborales; técnicas de viabilidad de la obra; y la resolución de controversias a través de la
liquidación final. Otros conocimientos considerados esenciales generalmente incluye el uso
de la industria de la construcción; normas de salud, seguridad y políticas ambientales; las
leyes y los reglamentos de la autoridad jurisdiccional y la administración del contrato; y las
relaciones públicas.
Influencias socioeconómicas únicas se encuentran en construcción; por lo tanto, es importante
mantener una sensibilidad y receptividad a las inquietudes ambientales y comunitarias, así como los
reglamentos estipulados por el gobierno y empresas patrocinadas por el gobierno de los programas de
desarrollo. Comprender las normas locales e internacionales y códigos, costumbres y diferencias
culturales es especialmente importante para los interesados en el proyecto. Código
internacional para la construcción de libros están disponibles y deben incorporarse
en las organizaciones que operan fuera de su país de origen.

1.6 Las Partes interesadas públicas


La industria de la construcción a menudo trabaja bajo el escrutinio de la opinión
pública y es, esencialmente, el gasto de los ingresos de los contribuyentes.
Un proyecto público está sometido a abrir la divulgación, la crítica pública, y la
interferencia de las partes interesadas que pueden o no estar afectados directa o
indirectamente por el proyecto. La percepción del valor de negocio de el público en
general debe estar equilibrado con el riesgo del propietario del público junto con las
entregas del proyecto y los resultados esperados. También existen normas y
ordenanzas que rigen los proyectos públicos que, por ley, deben ser compatibles.
Muchos propietarios administrar el financiamiento público, servir como el
patrocinador del proyecto, y asumir un papel activo en la planificación y ejecución.

1.7 Explicación de uso y referencia a la PMBOK®


Orientar los procesos, insumos, herramientas y
técnicas y salidas
Esta construcción extensión refleja la estructura general
del PMBOK® Guide. Las secciones y los marcos para las áreas de conocimiento
son similares, lo que permite establecer correspondencias entre las dos
publicaciones.
Mientras que el PMBOK® Guide describe las entradas, herramientas y técnicas, y
salidas de cada proceso de gestión de proyectos, la construcción extensión sólo
describe las principales áreas de conocimiento y su alineación con los grupos de
procesos. Esta alineación se describe e ilustra en la sección 3. El formato y la
disposición de la construcción es de extensión
Sobre la base de los principios que se describen en general los requisitos de la
aplicación de gestión de proyectos para entregar el proyecto de construcción.

1.8 Otras normas


Hay miles de normas de consenso de la industria y los códigos modelo propagada por
asociaciones de la industria, así como hay códigos locales y gubernamentales que la
administración debe considerar para proyectos de construcción. Si especificado o no,
muchos de estos documentos son necesarios para el cumplimiento de los códigos de
construcción y contratos. Sólo aplicable las normas definidas por enduser/autoridades
reguladoras deben ser aplicados. El usuario final (propietario) deberían definir y
proporcionar una lista de estándares aplicables a partir de la construcción del proyecto.
Los directores de proyecto en la construcción debe garantizar que cada comercio es
suficientemente conocedor en sus normas comerciales específicas.
Muchos interesados, incluidos aquellos que realizan proyectos de construcción, a menudo se
especifican normas en sus contratos, ya que los sistemas desarrollados para
cumplir con estas normas puede ser verificada independientemente y
proporcionar a las partes interesadas con la garantía adicional de que las entregas
del proyecto son compatibles. Los valores primarios de los estándares que pueden
ser utilizados para la optimización de diseños y utilizado para las exigencias
contractuales. Es común para que los interesados requieren que los sistemas de
gestión de la realización de las organizaciones también ser compatibles con el
estándar.
Extensión de esta construcción no pretende abordar todas las características de toda
la gama de estándares. Más bien se concentra en aquellos que son más comúnmente
asociados con los proyectos de construcción. La Organización Internacional de
Normalización (ISO) ha elaborado numerosas normas, incluyendo aquellos para los
sistemas de gestión de riesgo y el manejo de la comunicación. Las normas ISO
también abordar la gestión ambiental, gestión de seguridad y salud ocupacional,
responsabilidad social, construcción, adquisición y construcción. La sección de
referencias, proporciona fuentes de información adicionales para las normas y los
recursos necesarios para completar las diversas áreas de conocimiento.

1 Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al final de esta construcción de extensión.
2
El proyecto de construcción
DEL MEDIO AMBIENTE
Proyectos de construcción varían ampliamente en términos de tipo, tamaño, duración y
costo, lo cual conduce a varias alternativas para el ciclo de vida del proyecto
modelado y métodos de entrega de proyecto. El proyecto resultante es de primordial
importancia el medio ambiente, así como el contexto en el que el proyecto de
construcción se inició, desarrolló y completado. Sus efectos (suele ser la causa de
la complejidad de los proyectos, deberían estar estrechamente vigilados,
controlados, siempre que sea posible, y contabilizado como una fuente de riesgo.
El proyecto está mejor tratada como un subsistema dentro de un sistema más
amplio que el entorno de un proyecto.
Esta sección describe los más comunes de ciclo de vida del proyecto de construcción
de enfoques estratégicos y métodos de entrega y cómo afectan a otros aspectos del
proyecto. A la luz de los métodos de entrega de proyecto, esta sección analiza la
influencia relativa de las partes interesadas en el proyecto y su gobernanza.
Proyectos y gestión de proyectos se producen en un entorno que es más amplio que
el del propio proyecto. En los proyectos de construcción, esto incluye el entorno
geográfico en el que la planta se va a instalar o intervenido. Debe hacerse una
distinción entre los factores medioambientales (EEFs empresarial), los cuales están
cubiertos en el PMBOK® Guide y extensión de esta construcción, y gestión
ambiental, que es una parte del proyecto en materia de Salud, Seguridad, Medio
Ambiente y Gestión (HSSE) Área de conocimiento se presenta en la Sección 14 de
esta construcción de extensión. EEFs, tales como la cultura y la estructura
organizativa, la política (interna y contextuales para la organización), y los recursos
disponibles, pueden afectar el proyecto y sus resultados. Gestión ambiental
administra el impacto del proyecto sobre la distribución geográfica (naturales y
entorno sociocultural).

Organización 2.1 influencias sobre proyecto de


construcción
Gestión
Mientras que los proyectos de construcción colocar la estructura del ciclo de vida
genéricos descritos en el PMBOK® Guide desde el inicio hasta el cierre de la
operación, los detalles de la construcción del ciclo de vida del proyecto, desde la
conceptualización del cierre puede variar ampliamente, dependiendo de factores
tales como el tipo de instalaciones que se construirán, el método de entrega
de proyecto y tipo de contrato entre el dueño (comprador) y el contratista
(vendedor). Estas decisiones son generalmente realizados por la dirección
ejecutiva de la organización del propietario, basado en el equilibrio entre la
estrategia, valor y riesgo del proyecto.
Las decisiones correctas se basan en la fuerza, requiere la gestión de la distribución
del riesgo, la capacidad financiera y la necesidad de entregas. Estas opciones afectan
a una amplia gama de consideraciones, tales como:
El alcance del proyecto y fases;
Número de interesados e interfaces incluyendo intereses transfronterizos a ser
gestionado directamente por el propietario.
Riesgo global, la distribución del riesgo y el equilibrio entre las
principales partes interesadas; intervalos de tiempo y costes para la
ejecución del proyecto.
Alternativas para la financiación, la asociación y la colaboración para la ejecución del
proyecto y el nivel de rentabilidad.
La estrategia de contratación, el número de contratos y las alternativas para los tipos de
contrato; y
Requisitos regulatorios asociados con el proyecto y su producto.

2.1.1 Tipos de proyectos de construcción


Proyectos de construcción abarcan una variedad de tipos, objetivos y soluciones.
Dependiendo del objetivo del proyecto, muchas soluciones pueden estar
disponibles. Por ejemplo, en el caso de un proyecto para conectar las ciudades que
están separadas por un cuerpo de agua (un río, lago o Bahía), la solución puede ser
establecer una línea de ferry, que requiere la construcción de un puerto y
aparcamiento a ambos lados, o construir un puente. La solución depende de la due
diligence legal, evaluación financiera, y las evaluaciones de impacto ambiental.
La ubicación del sitio puede ser diferente para cada solución y geológicos y los
aspectos hidráulicos pueden jugar un papel importante en el proceso de toma de
decisiones. La nueva infraestructura está diseñada para alterar el flujo de tráfico
en ambas ciudades. El valor de las propiedades inmobiliarias en las áreas
circundantes puede ser positiva o negativamente afectados por el proyecto; por
lo tanto, cada solución implica un conjunto diferente de los interesados y sus
enfoques para el proyecto puede ser proactivos o resistentes.
Los proyectos de construcción se pueden clasificar utilizando diferentes enfoques, por
ejemplo, tipo de instalaciones (edificios, infraestructura, proyectos industriales) o por
especialidad (petróleo y gas, bienes raíces).

2.1.2 Métodos de entrega de proyecto


El método de entrega de proyecto seleccionado para un proyecto de construcción
depende del entorno del proyecto. La elección está influido por muchos factores,
como el tipo y el tamaño de la planta que se construirá, los mandatos federales y
estatales, el core business de su propietario, el nivel de construcción de
conocimientos, y el tiempo que puede ser dedicado al proyecto. Por ejemplo, un
dueño de la propiedad que se está construyendo una casa de familia puede:
Usar un Do-it-yourself enfoque;
Contratar una tripulación para
realizar el trabajo; contratar una
empresa de construcción.
Contratar a un arquitecto para dirigir la empresa de construcción, con el arquitecto
actuando como
Un inspector o asesor; o
Utilice otros arreglos.
El método de entrega de proyecto tendrá un impacto directo en la estrategia de
contratación. Esta sección describe brevemente algunos métodos de entrega. La
sección 12 sobre la gestión de las adquisiciones del proyecto explica los tipos de
contrato.
Algunos de los métodos de entrega de proyecto más comunes incluyen:
Oferta de diseño-construcción. El propietario compra el diseño de una instalación,
y utiliza este producto para adquirir la construcción de las instalaciones diseñadas. El
contratista de diseño puede ser diferente del contratista de construcción.
Diseño-construcción. El propietario compra el diseño y la construcción de la planta
con un único contratista o equipo contratado sobre la base de diseño o especificación
de rendimiento proporcionado por el propietario.
EPC (ingeniería, adquisición y construcción). EPC es un destacado método de
entrega en la industria de la construcción. El contratista de ingeniería y construcción
realiza el diseño de ingeniería de detalle del proyecto, adquiere todos los equipos y
materiales necesarios, y ofrece un funcionamiento o servicio activo para el(los)
cliente(s). Las empresas que ofrecen proyectos EPC son comúnmente conocidos
como contratistas de la EPC.
Auto-rendimiento. El propietario no contratar los servicios de un contratista, sino
que realiza el proyecto directamente. Este método de entrega es comúnmente aplicado
en pequeños proyectos de mantenimiento.
Entrega de proyecto integrada (IPD). IPD multipartidista puede considerarse como un
contrato en el que el propietario y el arquitecto, el contratista y, eventualmente, de otros
actores claves firman un acuerdo único. En este acuerdo, los riesgos y las compensaciones
no son asignados a un individuo interesado, sino más bien al equipo como un todo sobre
la base de los resultados generales del proyecto.
PPP (asociación público-privada). Los gobiernos han venido desarrollando un
conjunto de métodos de entrega de proyecto, generalmente conocido como PPP. En el
ámbito de las APP, los típicos métodos de entrega de proyecto incluyen concesiones,
BOT (construir, operar y transferir) y DBOM (diseñar, construir, operar y mantener).

2.1.3 estructuras organizativas


El PMBOK® Guía establece los tipos más comunes de las estructuras
organizativas, que van desde organizaciones projectized funcional. En el
contexto de los proyectos de construcción, la mayoría de los propietarios
(incluyendo organizaciones de soporte del propietario como consultores en
gestión de proyectos o los aseguradores, por ejemplo) trabaja en la bifurca o
composite arreglos, con funciones de gestión de proyectos designados y equipos
para proyectos de construcción. Tamaño de los equipos y los miembros del
equipo" nivel de dedicación exclusiva para el proyecto dependen del tamaño del
proyecto, la complejidad y la importancia estratégica para el propietario. Los
contratistas trabajan normalmente con fuertes estructuras projectized bifurca o
debido a la naturaleza del negocio de la construcción, como se explica en esta
sección.
Tanto el propietario y el contratista organizaciones pueden incluir las oficinas de gestión
del proyecto (PMOs). Mientras que los primeros tienden a tener el control o la directiva
PMOs, éstas tienen fuertes bifurca o completamente projectized estructuras
organizativas y puede utilizar varias PMOs del tipo de apoyo como complemento
natural de sus estructuras organizativas. Algunos contratistas' PMOs puede tener
un grupo de directores de proyecto y exigir el cumplimiento de alguna
información y estándares de proceso, mientras que otros tienen la directiva
PMOs actuando como repositorios de conocimiento para toda la cartera de
proyectos de la empresa de construcción. Algunos PMOs para proyectos de
capital pueden ser más directiva, como el dueño del negocio se suelen no
directamente relacionados con la ejecución de proyectos de construcción, lo que
hace que sea más eficaz para concentrar el conocimiento y experiencia de gerencia
de proyectos de construcción en un grupo específico (PMO) de la directiva. Otras
organizaciones (en particular, el gobierno y entidades públicas) suele funcionar
como organizaciones funcionales y tienden a tener un entorno PMO. La figura 2-
1 ilustra la correlación entre el tipo de estructura organizacional y el tipo de
PMO para ayudar a comprender el entorno organizativo en el que se realizan
proyectos de construcción.

En la planificación o en la fase de licitación de un proyecto de construcción, los


contratistas se benefician de estudiar la organización del propietario, tanto en
condiciones de funcionamiento normal y cuando se emprende un proyecto. Los
contratistas deben analizar la organización y el diseño de un proyecto de
estructura de descomposición organizativa que coincide o se asemeja a la
estructura de descomposición del propietario para el proyecto. La estructura del
propietario generalmente refleja una estrategia de gestión y ejecución del
proyecto, así que por coincidencia, el contratista puede tener un tiempo más fácil
alinear con la estrategia del propietario. Esto puede mejorar las
comunicaciones porque cualquier papel en una determinada estructura debe tener
un par coincidente.

2.1.4 Factores Ambientales de la empresa


Factores ambientales de la empresa (EEFs) son definidos y discutidos en
el PMBOK® Guide.
Como en otros proyectos, EEFs influencia los resultados del proyecto de construcción,
por ejemplo, aspectos económicos, los aspectos financieros y la ubicación del sitio.

2.1.4.1 La Factores económicos


Los proyectos de construcción involucran la aplicación de materias primas (por
ejemplo, cemento, piedra, arcilla, agregados, productos de acero, petróleo, etc.)
y productos terminados (por ejemplo, bombas, tuberías, puertas y cables
eléctricos). El equipo de la ejecución del proyecto "Colabora y utiliza distintas
combinaciones de dichos materiales y mercancías según planos y
especificaciones de diseño para construir la planta. La mayor parte del costo de
un proyecto de construcción está relacionada con los gastos de recursos humanos
y la compra de bienes y materiales. Costes de maquinaria (por ejemplo, grúas,
máquinas perforadoras de túneles (tuneladoras), y otro equipo pesado) puede ser
significativo en función de la utilización del mecanismo en el proyecto.
El comportamiento de la economía local y nacional en la ubicación del proyecto,
así como el comportamiento de la economía mundial, pueden repercutir los costes
del proyecto. Por ejemplo, una decisión gubernamental para facilitar crédito para
casas de familia puede llevar a un aumento en los proyectos inmobiliarios, por lo
que los precios del cemento y arena para subir. Un aumento en los precios del
petróleo pueden cambiar positivamente el beneficio de costos de los proyectos de
petróleo y gas, lo que lleva a un aumento en la demanda de tuberías y equipos, con
el consiguiente incremento de los precios. Los sindicatos tienden a tener mayor
influencia en regiones que experimentan un acalorado economía, lo que conduce a
las negociaciones que favorecen a los trabajadores. Los propietarios y los
contratistas que estimar el tiempo y costo de los proyectos de construcción deben
ser conscientes de la previsión económica, con el fin de ofrecer estimaciones más
precisas.
La inflación también puede ser un problema, especialmente en los contratos de precio fijo.
Omitiendo la inflación en el contrato o resolverlo por medio de fórmulas mal establecido
escalada son fuentes comunes para las reclamaciones y controversias y puede afectar el
costo total del proyecto. Consulte la sección 7 sobre gestión de costes de proyectos para
obtener más detalles sobre la inflación y la escalada. Lo mismo se aplica a los cambios
en los tipos de cambio de las divisas. El contrato debe incluir disposiciones sobre
estas cuestiones, que suelen surgir en los contratos que cubren los gastos en divisas.

2.1.4.2 factores financieros


Algunos proyectos de construcción también pueden ser llamados proyectos de
capital porque, entre otras características, son grandes y requieren importantes
inversiones de financiación y recursos de la organización. Proyectos de
infraestructura tales como carreteras, ferrocarriles, y las presas son ejemplos
comunes de los proyectos de capital en la esfera pública. Los proyectos de
capital son comunes en el mundo corporativo, así como las empresas asignar
grandes cantidades de recursos a fin de consolidar o mantener los activos de
capital. Proyectos de construcción generalmente requieren alguna forma de
financiación; por lo tanto, un aspecto importante de un proyecto de construcción
es su rentabilidad y el grado en que el proyecto (y su dueño) es elegible para
recibir fondos de instituciones financieras. La obtención de financiamiento para
el proyecto es generalmente un hito importante, y en la mayoría de los casos, un
go/no-go factor. Afecta a muchas de las decisiones de proyecto y ocurre
temprano en el ciclo de vida del proyecto. La gestión financiera es discutido en
la sección 15.
Las instituciones financieras son los principales interesados, y el contrato de
financiamiento pueden limitar
Opciones o establecer limitaciones para el proyecto. Por ejemplo, en algunos países,
los bancos estatales que financiará el proyecto por un monto equivalente a los bienes
y servicios adquiridos en su país, lo que puede limitar las opciones de proveedores
de esos bienes y servicios.
Financiación usualmente ocurre en la moneda utilizada por la institución financiera.
Cuando el proyecto se lleva a cabo en una moneda extranjera, el tipo de cambio
asociado debe ser tomado en consideración como un factor de riesgo.

2.1.4.3 factores de
ubicación del sitio
Una decisión importante en un proyecto de construcción es elegir donde se
construirá la planta. Factores puede variar con la ubicación del proyecto, aun cuando
la ubicación es cambiado por unos pocos metros. Algunos ejemplos de estos
factores son:
(Construyendo brownfield en una instalación existente) o greenfield (construir a una
nueva ubicación).
Aspectos geográficos como la topografía del sitio, las condiciones del suelo, la presencia
de líneas de falla, la amplitud de las ondas de 100 años, los patrones del clima, y otros.
El acceso al sitio, incluyendo la logística para llevar sobredimensión y/o sobrepeso
maquinaria y equipo en el sitio, así como la mano de obra y materiales
(especialmente en el "Movimiento de sitios" como en el caso de los oleoductos,
carreteras, etc.).
Las leyes y reglamentos, incluidos los impuestos locales y los derechos
de importación; la actitud de los actores locales para el
proyecto; y
La disponibilidad de mano de obra y su nivel de
cualificación.
Algunos de estos factores pueden tener un impacto directo sobre el coste del
proyecto o puede requerir un cambio en la ubicación del proyecto. La elección del
sitio es importante porque la construcción y permisos ambientales pueden ser
costosos y consumen mucho tiempo, y las cuestiones ambientales pueden afectar a
la rentabilidad del proyecto, así como su fecha de inicio.
Los contratistas la licitación para un proyecto de construcción suelen investigar los
patrones meteorológicos, los cuales están incluidos en el contrato como un
precio y tiempo hipótesis conexa. Los patrones climáticos peores que las
previstas en el contrato puede llevar a consecuencias y la posible
construcción de una reclamación.
2.2 Las Partes interesadas en el
proyecto y la gestión de los
asuntos públicos
Un contratista que ejecuta proyectos de construcción en nombre de un propietario,
pero otras partes interesadas pueden tener un papel activo. Si bien el proyecto de
gestión de las partes interesadas y la gobernanza son las responsabilidades del
proyecto, tanto para el propietario y el contratista, muchos de los problemas
asociados con los proyectos de construcción (particularmente su extremo
delantero) son dirigidas por actores que no son parte del equipo del proyecto,
por ejemplo, estrategas de negocios, políticos, financistas, funcionarios en su
papel de regulador, planificadores, etc. Cada accionista tiene opiniones y
realiza acciones (a veces en direcciones opuestas) que forma críticamente el
proyecto.
2.2.1 Los interesados en el proyecto
Las características de algunos proyectos de construcción puede afectar la gestión
de las partes interesadas. Por ejemplo, proyectos de construcción:
Ocurren en ubicaciones geográficas bien definidas;
Requieren transportar cantidades importantes de personas, equipamiento y materiales
dentro y fuera de ese lugar sobre una base diaria.
Producir ruido y
polvo; alterar la
economía local;
Crear una situación donde la gente de diversos lugares se desplazan hacia el barrio;
pueden alterar el ambiente natural local.
Puede exigir la reubicación de la gente del barrio, con los derechos económicos, sociales y
culturales negativas que ello implica; y
Puede presentar problemas sociales, tales como la violencia y otras cuestiones.

2.2.2 Gestión de Proyectos


Gestión de proyectos es la estructura, funciones y procesos que guían las actividades
de gestión del proyecto para crear un único producto, servicio o resultado para
atender a sus objetivos estratégicos y operacionales. En la construcción, el
proyecto establece una gobernanza global integrado de ver cómo el proyecto debe
ser ejecutado a la luz de la relación entre el propietario y el contratista, y otras
partes interesadas.
Cuando hay una asociación de dos o más empresas, tales como un consorcio o empresa
conjunta, puede haber dos niveles de gobierno: dentro de la asociación y dentro del proyecto.
En cualquier caso, la entidad responsable del proyecto general deberá asegurarse de
que los requisitos de la obtención se realiza correctamente.
Cuando el contratista es un consorcio, es necesario llegar a un acuerdo sobre cómo se
administrará el proyecto durante la fase de licitación, tales como los roles, responsabilidades y
niveles de autoridad de cada parte.
Cuando el sector público participa como propietario en un proyecto, como por
ejemplo en las APP y cross-jurisdiccionales o interinstitucionales acuerdos
intergubernamentales o contratos, estructura de gestión del proyecto asume
una importancia aún mayor, ya que los proyectos están sujetos a juicio por el
público en general.
El proceso organizativo activos de el propietario y el contratista se combinan a
menudo en proyectos de construcción. Estos proporcionan la estructura mediante
la cual los objetivos de la empresa, así como los medios para alcanzar esos objetivos y
supervisar el rendimiento.
2.2.3 La Responsabilidad Social y sostenibilidad
Responsabilidad social y sostenibilidad son conceptos más amplios y
generalmente se acercó con
Las políticas que se establecen a un nivel estratégico dentro de la organización. En
gerencia de proyectos de construcción, la sostenibilidad es la capacidad de usar y
disponer de elementos naturales, como el agua, las materias primas y recursos, de
manera que se garantice que las generaciones futuras tendrán acceso a los mismos
elementos. La responsabilidad social significa asumir la responsabilidad por el
impacto del proyecto sobre la sociedad y las partes interesadas, incluidos los
aspectos de la diversidad, las oportunidades para las minorías, y la sostenibilidad.
La adopción de principios de construcción pobre y buenas prácticas es importante para
la sostenibilidad. Lean construction es un desarrollo operacional en el diseño y
construcción, que aplica los principios y las prácticas de manufactura esbelta para el
proceso de diseño y construcción. Diseñar y aplicar un sistema de producción en sitio
que minimiza el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo a fin de generar el
máximo valor para las partes interesadas en el proyecto y el entorno natural es una
consideración importante a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Existen
estándares y certificaciones para las mejores prácticas de sustentabilidad. Los
propietarios deben tratar de incorporar la sostenibilidad en el diseño de concepto,
con el apoyo de otros interesados como sea necesario.
La responsabilidad social y la sostenibilidad en el sector de la construcción requiere
una estrategia clara y un enfoque proactivo. Las comunidades y la sociedad en
general esperan proyectos de construcción para ser beneficiosa y ser ejecutada con
un reducido impacto medioambiental posible. En los proyectos con la participación
de instituciones públicas, la sociedad espera que el proyecto ser planeadas y
ejecutadas dentro de los principios de honestidad, la competencia leal y responsable
del uso de los recursos públicos. En algunos países que buscan estos principios, se
ha establecido que toda la información relativa a las licitaciones de los contratos
públicos son libremente accesibles al público.

Ciclos de
vida del
proyecto 2.3.
La mayoría de los proyectos de construcción tienen un ciclo de vida compuesto de
concepción, diseño, construcción, puesta en servicio, y el cierre de la industria, aunque la
práctica es romper algunas de esas fases. El tipo más común de proyecto de construcción
es aquella que se realiza fuera de la organización del propietario por una empresa
contratista. Utilizando un conjunto establecido de las obligaciones de ambas
partes, la mayoría de los ciclos de vida de los proyectos de construcción son
predecibles o plan-driven, aunque algunos enfoques adaptables, como
construcción, lean y ágil puede aplicarse en ciertos casos.
El ciclo de vida del proyecto varía dependiendo de la perspectiva adoptada. La
figura 2-2 muestra un ejemplo de las diferentes perspectivas en un proyecto con
un ciclo de vida de predicción. Desde el punto de vista del propietario, el ciclo
de vida del proyecto se inicia cuando el propietario decide adoptar oficialmente
el proyecto; desde la perspectiva del contratista, el ciclo de vida empieza
cuando deciden ofertar y pasar de la fase de candidatura para el diseño, compra
y/o fase de construcción se produce si se adjudica el contrato.
Mientras que los proyectos de construcción se realiza generalmente en virtud de un contrato,
muchos aspectos se estableció pronto en el ciclo de vida del proyecto, cuando la incertidumbre
es mayor, y cambios adicionales pueden ser difíciles de aplicar cuando las disposiciones
contractuales se ven afectados. Los contratos, que están redactadas y acordadas durante el
período de mayor incertidumbre, debería incluir disposiciones para la distribución justa y
equitativa de los riesgos asociados con las cuestiones emergentes. División de
responsabilidades y riesgos de la propiedad son ejemplos de tales aspectos, y costos del
proyecto puede variar dependiendo de la cantidad de riesgo transferido al contratista.
Trayendo contratistas temprano en el ciclo de vida del proyecto puede resultar
efectiva de tiempo, pero el grado de desarrollo de información de diseño
afectarán el costo y alternativas para la contratación. Por ejemplo, un contratista
la licitación de un proyecto en el que las cantidades de hormigón, estructura de
acero, tuberías, túneles y otras obras son inciertos o no puede conducir a un costo
más honorarios contrato como la única alternativa para equilibrar los riesgos y los
costes. La fase de concepto y la preparación para llevar a los contratistas en el
proyecto son esenciales para asegurar que se tiene en cuenta la viabilidad de la
obra, que es esencial para el éxito del proyecto. Este tipo de situación, que es muy
común en la industria de la construcción, es la raíz de la cual el IPD está creciendo.
También es común que el propietario para acoplar un experimentado Gerente de
construcción para facilitar la integración de la planificación, presupuestación,
costos y gestión de riesgos. Estos servicios de especialidad ayuda en el desarrollo
del contrato de construcción, los términos contractuales, y el riesgo de transferir
metodologías.

2.3.1 Carga frontal


En algunas industrias con grandes proyectos de capital, procesos que tienen ciclos de
vida predictiva son utilizados con el fin de reducir el riesgo y maximizar la
probabilidad de éxito. Estos plazos son procesos conocidos como front end
loading (FEL) o pre- planificación de proyecto, que se refiere a realizar una
planificación sólida y diseño en etapas tempranas (el extremo delantero del
proyecto).
El proceso incluye la decisión de VIL gates (generalmente tres) en hitos bien
definidos, donde un go/no-go se toma la decisión. El proceso se basa en la premisa
de que la capacidad de influir en los cambios en el diseño es mayor en las etapas
iniciales, mientras que el costo de los cambios es considerablemente inferior.
Añade algo de tiempo y coste en las fases iniciales del proyecto, pero esas
adiciones son menores en comparación con los efectos del tiempo y los costes
necesarios para realizar cambios más adelante en el proyecto de vida
Ciclo. Se reduce el riesgo general del proyecto y los propietarios tienen una mayor
cantidad de información estratégica, lo que conduce a mejores decisiones de
negocio relacionadas con el proyecto. La aplicación de FEL permite a los
miembros del equipo piensan acerca de todos los subsistemas y componentes del
proyecto; ser consciente de los diversos escenarios de complejidad, ambigüedad y
riesgo; y prever el marco de ejecución del proceso. La tabla 2-1 proporciona una
descripción de la información que se suele desarrollarse antes de cada etapa gate.

Tabla2-1.EtapaFELEntregasPuerta
FEL 1 FEL 2 FEL 3
Los objetivos de desempeño y conceptual básico de evaluación de ingeniería
front-end de la tecnología de diseño de ingeniería (FEED) (P&, evaluaciones
técnicas alternativas de hojas de datos, etc.).
Estudios de viabilidad de adquisición preliminar
Hito Planificación Conceptual programación
Las estimaciones del presupuesto de gastos de capital estimado (±30%) Ámbito de trabajo
(±50%), funcionamiento Identificación de larga llevar recursos calendario cargado gasto
(±100%) elementos estimación definitiva (±10%)

2.3.2 Ciclos de vida adaptable


Ciclos de vida adaptativa (también conocido como cambio o impulsado por los métodos
ágiles) están destinadas a facilitar el cambio y requieren un alto grado de participación
de los interesados en curso. Métodos de adaptación son generalmente preferida
cuando se trata de un entorno que cambia rápidamente, cuando los requisitos y el
alcance son difíciles de definir de antemano, y cuando es posible definir pequeñas
mejoras incrementales que ofrecen valor a los interesados.
Diseño arquitectónico y de ingeniería es iterativo por naturaleza. Por ejemplo, una hoja
de datos de equipamiento se publicó por primera vez en un diseñados o base de
diseño versión y, a continuación, en una versión comprada; las diferencias entre
las dos versiones pueden afectar las actividades posteriores como la adquisición
temprana de la cadena de suministro, planificación y diseño de la fundación. La
construcción, por otro lado, es una actividad de naturaleza determinista. Los
cambios en los proyectos de construcción están directamente afectadas por el
grado de solapamiento entre las fases del proyecto. Dependiendo de los objetivos
del proyecto y los aspectos, tales como la ambigüedad y la complejidad, el
modelo del ciclo de vida tradicionales de predicción puede ser reemplazada por
una más concurrente donde las fases pueden superponerse, dando paso a
iterativo e incremental, adaptable y ciclos de vida. En ciclos de vida iterativo e
incremental, diseño y planificación detallada puede hacerse de forma iterativa
a través de una serie de ciclos repetidos a medida que avanza el proyecto.
3
Gestión de proyectos en la industria de la
construcción: DESCRIPCIÓN Y AVANCES
Tal como se define en el PMBOK® Guide, "la gestión de proyectos es la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto." Estos mismos componentes y
procesos se aplican en el sector de la construcción, con prácticas adicionales para
ofrecer un producto final que sea funcional y satisfaga las necesidades de los
actores. Se utiliza el mismo proceso grupos y se caracteriza por interacciones
similares entre los grupos y procesos. La sección 3 presenta al practicante a las
áreas de conocimiento y grupos de proceso y ofrece una visión general de algunos
de los avances en la tecnología y las técnicas de gestión que hacen que la gestión
de proyectos de construcción única en el medio ambiente.

3.1 Áreas de conocimiento de gestión de


proyectos, grupos de procesos y procesos.
Los más comúnmente aplicado métodos de gestión de proyectos y procesos en la
industria de la construcción utilizan generalmente reconocidos de buenas prácticas,
que son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. Es la
aplicación de estas prácticas, sin embargo, que hace que esta industria única.
Las áreas de conocimiento del PMBOK® guía son aplicables a los proyectos de
construcción, aunque con modificaciones para abordar los atributos únicos,
prácticas y aplicaciones a través de los grupos de procesos y áreas de
conocimiento. Las acciones derivadas de estas áreas de conocimiento se aplican
al proyecto de construcción en cada fase del proyecto.
Esta construcción extensión introduce dos nuevos campos de conocimiento que
son aplicables a los proyectos de construcción:
Proyecto Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSSE) Management; y
La gestión financiera de los proyectos.
Es importante señalar que el jefe de proyecto en la construcción es responsable de
reconocer no sólo lo que el propietario del proyecto las necesidades, sino
también cómo las prácticas comunes y específicas de las aplicaciones de
construcción debe ser aplicada. Tabla 3-1 asigna los grupos de proceso en contra de las áreas
de conocimiento para ayudar al practicante con esta responsabilidad.
Las secciones 3.1.1 a 3.1.12 introducir las áreas de conocimiento que se
relacionan con la construcción
Los proyectos.

3.1.1 Gestión de integración del proyecto


Gestión de la integración del proyecto en construcción está en una posición única
para atender rápido, el tiempo-sensible, y sensibles al costo de los proyectos.
La complejidad del proyecto, interesados desafíos, y geográfica y culturalmente
impuesto limitaciones cuando se combina con la financiación del proyecto, los
intrincados procesos de adquisiciones y la gestión de riesgo, contribuir a la
imperiosa necesidad de integrar estos esfuerzos. Esta área de conocimiento es el
más adecuado para incorporar un enfoque holístico para el proyecto de
construcción. Gestión de proyectos de construcción es la función principal de la
integración, es decir, evitar las discrepancias entre las distintas disciplinas técnicas
y de apoyo. Gestión de la integración del proyecto comienza en el extremo delantero
del proyecto, cuando un propietario hace una decisión empresarial para renovar una
planta existente o crear uno nuevo. Muchos de los procesos que típicamente
comienzan cuando el proyecto es chartered desempeñan ahora un papel mucho
mayor para el propietario. La adquisición y el compromiso de realizar las
organizaciones comienza inmediatamente con la necesidad del propietario para
adquirir los conocimientos especiales para planificar, desarrollar, diseñar y
construir el proyecto.

La planificación y ejecución de las actividades, junto con los procesos de todas


las áreas del conocimiento, incluyendo la financiación de proyectos, puede
utilizar diferentes ciclos de vida de diseño y construcción, lo que agrega
complejidad a la entrega de proyectos de construcción. Las cláusulas
contractuales pueden describir grandes progresos y requisitos de presentación de
informes de rendimiento que mejoran el nivel de detalle y la precisión
necesaria para la supervisión y control durante la ejecución del proyecto. Los
cambios son a menudo considerados inevitables en la construcción; por lo tanto,
el enfoque integrado es un importante control de cambios
Proceso contractual. El manejo inadecuado de esta actividad a menudo conduce a
disputas de contrato.

3.1.2 Gestión del alcance del proyecto


Gestión del alcance del proyecto para la construcción es un interesante pero complejo
tema donde las prioridades varían según los cuales los interesados son la gestión del
proyecto.
Gestión del alcance del proyecto comienza temprano en el ciclo de vida del proyecto
y evoluciona constantemente durante las primeras etapas. El proceso de planificación
de grupo es de gran importancia como la capacidad de influir en el costo es mayor
en las primeras etapas del proyecto, lo que hace que pronto la definición del ámbito
de aplicación crítica. Requisitos de los interesados, así como documentos tales como
el contrato, dibujos y especificaciones deben revisarse a fondo en el ámbito de
planificación. Un ámbito de referencia debe ser creado para ayudar en el
seguimiento y la gestión de cambios en un proyecto de construcción.
El proceso de monitoreo y control Grupo desempeña un papel fundamental, debido
a la posibilidad de grandes cambios en un proyecto de construcción. Estos cambios
pueden rápida y fácilmente descarrilar un proyecto en formas tales como el retraso
de la programación o los sobrecostos. Alcance la validación es un proceso eficaz
integrado con posibilidades de control.

3.1.3 Gestión de programación del proyecto


Programación de la administración de proyectos es crítica para el éxito de un
proyecto. Dado que la construcción depende en gran medida de las restricciones de
tiempo en los contratos, hay un mayor énfasis en terminar el proyecto dentro de los
plazos previstos. Calendario de gestión juega un papel importante desde un típico
proyecto de construcción implica a menudo un gran número de contratos individuales
(vendedores) que son secuenciados y coordinado durante el ciclo de vida del
proyecto.
Dado que la mayoría de los proyectos de construcción hacen hincapié en terminar el
proyecto a tiempo, y puede infundir indemnización monetaria por terminación tardía,
la programación del proyecto Gestión ha ido evolucionando hasta convertirse en
un proceso de planificación técnica. Detalle es desarrollado en la programación del
proyecto para identificar demoras, junto con una evaluación precisa del origen de la
demora, por lo que la responsabilidad puede ser asignado.
Gestión de programación del proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar
la terminación oportuna del proyecto. La planificación es de vital
importancia debido a la incertidumbre inherente involucrado en un proyecto de
construcción. En el proceso de planificación, las actividades del Grupo están
definidos, se establece la secuenciación de la actividad, duración de la actividad
y los recursos son estimados, y pesos de actividad son definidos. El nivel de
detalle es importante debido a la multitud de actores que intervienen en un
proyecto. Muchos proyectos corren el riesgo de no terminar a tiempo debido a
una falta de desarrollo de la programación y el control.
El proceso de monitoreo y control Grupo juega un papel importante en el
establecimiento de mecanismos para señalar las desviaciones de la línea de base y
la necesidad de acciones preventivas o correctivas para volver al programa.
Planificaciones integradas plantean desafíos únicos, pero son críticos para el éxito
de un proyecto. Sitio de registros como, por ejemplo, diarios, son una herramienta
importante en la lista de control.
3.1.4 Gestión de costes del proyecto
Gestión del costo del proyecto es de vital importancia para el éxito de un proyecto de
construcción, ya que afecta a la rentabilidad de la empresa. Gestión de costes del
proyecto conlleva la gestión del día a día de los costos del proyecto y plantea desafíos
únicos debido a la multitud de interesados. Estimación y presupuestación ocurren
dentro del proceso de planificación de grupo. Las estimaciones son muy importantes,
porque las decisiones para proceder con un proyecto se basan en estimaciones de
costos. Estimaciones de costos varían dependiendo del tamaño de los proyectos de
construcción, desde una sola página estimación de alto nivel a una estimación
detallada que contiene miles de artículos de línea. Debe realizarse un análisis de
riesgo de desarrollar proyectos de contingencia. La mayoría diagnosticados de
riesgos en el sector de la construcción tienen un costo financiero o de impacto.
El proceso de monitoreo y control Grupo desempeña un papel fundamental en la
mejora de la previsibilidad de costes y contener los gastos. La industria de la
construcción es fragmentada y muchos megaproyectos complejo y
ambicioso proyecto corre el riesgo de sobrecostos debido a una falta de control de
los gastos. El control eficaz de los costes técnicas pueden diferir en los proyectos,
según el proyecto de estrategia de contratación. Un factor crítico de éxito (CSF) en
el control de los costes es tener un plan de gestión integrada de cambios. Los costos
reales proporcionan una instantánea de los gastos corrientes de un proyecto, aunque
los pronósticos proporciona una indicación de si el proyecto está o no cumpliendo
el presupuesto.

3.1.5 Proyecto de Gestión de la calidad


Gestión de Calidad de proyectos busca satisfacer las necesidades del dueño de la casa,
como se indica en el contrato de requisitos y especificaciones. Es parte integral de
riesgos, seguridad y gestión ambiental, y se aplica a todos los atributos de la gestión
del proyecto. Para proyectos de construcción, Project Management gestiona la
calidad tanto del proceso como del producto. Proyecto de Gestión de la calidad es
fundamental para todos los proyectos, con impactos críticos a los proyectos de
construcción.
El proceso de planificación de construcción Grupo revisa documentos específicos que
describen las normas de calidad que deben cumplirse para que el proyecto tenga éxito,
incluidos contratos, documentos de construcción y especificaciones.
El proceso en ejecución Grupo discute la calidad las auditorías de cumplimiento y
calidad auditorías técnicas que requieran licencia o certificado de profesionales para
lograr los requisitos del proyecto y objetivos.
El proceso de monitoreo y control de proyectos de construcción de grupo pueden
incluir informes de conformidad para validar la calidad o requieren rectificación.
Rectificación puede tener un impacto significativo sobre el coste del proyecto y la
programación. Antes no conformidades identificadas, el trabajo es menor el
impacto, y cuanto antes se puede establecer medidas preventivas para eliminar el
incumplimiento. Las medidas preventivas deben ser establecidos en la fase de
planificación para hacer frente a los riesgos conocidos relativos al incumplimiento.

3.1.6 Gestión de Recursos del proyecto


Proyectos de construcción utilizan una variedad de recursos, tales como recursos
humanos, maquinaria y herramientas, equipos y materiales a granel y otros. Factores
tales como la ubicación del sitio de proyecto, tipo y tamaño deben ser tenidas en
cuenta a la hora de movilizar y desmovilizar, aprovechamiento de los recursos.
Gestión de Recursos de proyecto incluye aspectos tales como adquisición,
manipulación, almacenamiento, y Términos de validez de vigilancia de determinados
bienes, así como en la dotación de personal, team building, y perfeccionando las
habilidades interpersonales.
Los recursos humanos encargados de gestionar y ejecutar las actividades del proyecto
manipular otros recursos a fin de construir el producto del proyecto. El volumen de
los recursos necesarios y el tiempo necesario para su manipulación, son factores
clave para el logro de los objetivos de tiempo y costo. Así, las tasas de productividad
y las tasas de consumo de recursos se planifican y supervisan y controlan
activamente.
Cuando el proyecto llega a la fase final, el resto de los recursos (personas, equipos y materiales
son desmovilizados. La fase de desmovilización puede ser costoso y requerir mucho tiempo.
Cuando no se toman en cuenta durante las primeras etapas de la planificación de costes y
tiempo de proyecto, puede convertir un proyecto de desmovilización resultado del
éxito al fracaso desde un punto de vista comercial.

3.1.7 Gestión de comunicaciones del proyecto


La eficiencia y eficacia de los procesos de construcción dependen fuertemente de
la oportunidad y la calidad de las comunicaciones. La sección 10 sobre gestión de
comunicaciones del proyecto pone de relieve la complejidad y diversidad de las
comunicaciones en la construcción de ambientes; describe los diferentes niveles de
comunicación que suelen operar dentro del entorno de construcción; distingue los
diferentes tipos y canales de comunicación, redes de comunicación, y los medios de
comunicación; identifica los desafíos de comunicación e intereses corporativos; y
proporciona directrices específicas adicionales de la industria para la gestión de
comunicaciones del proyecto de construcción.
Formando parte del proceso de planificación, la planificación de las actividades del
Grupo de Comunicaciones del proyecto es importante para el éxito del
proyecto. Planificación de la comunicación debe realizarse en las primeras fases del
proyecto en proyectos de diseño y construcción. Esta sección complementa
el PMBOK® Guide con consideraciones adicionales sobre los documentos del
contrato y la documentación de los proyectos de evaluación. Algunas de las
principales consideraciones en la planificación de la comunicación incluyen
determinar cómo las solicitudes de información (RFIs) deben ser manejados y
determinar qué información debe ser transmitida a las partes interesadas, y
cómo.
Cuando realiza el proyecto Gestión de las comunicaciones, el grupo de procesos de
ejecución y vigilancia y control de las actividades del Grupo de proceso ayuda a asegurar
la efectiva y eficiente de generación y distribución de la información.

2.1.8 Gestión de Riesgos del proyecto


Gestión de Riesgos de los proyectos en construcción se ocupa de la posibilidad de
acontecimientos positivos y negativos que surjan entre otros desde el proceso de
diseño y construcción, los intereses de las diversas partes interesadas en el proyecto,
y del contexto del proyecto. Cuando se realiza la gestión de riesgos en la construcción,
las condiciones pueden implicar situaciones únicas respecto de los interesados, el
derecho internacional, o de instituciones financieras internacionales (por ejemplo, los
proyectos desarrollados bajo construcción colaborativa
Disposiciones del proyecto, las asociaciones público-privadas, proyectos de
construcción o internacional). Planificación de respuesta de riesgo en proyectos de
construcción es un proceso más complejo, debido a la participación de los
subcontratistas. Una de las principales características de la industria de construcción
de proyectos es el uso intensivo de productos de seguros como principal instrumento
de transferencia de riesgos para manejar algunos de los pasivos. Todas las
organizaciones, individuos, o de las partes directa o indirectamente involucradas en
el proyecto deben evaluar y decidir sobre las pólizas de seguro apropiadas para sus
circunstancias. Seguros en construcción proyectos analizados en esta
sección proporciona una visión global de los principales productos de seguros
disponibles en el mercado.
Monitoreo y control de riesgos como parte de la supervisión y el control de grupo de
proceso debe desarrollarse de forma proactiva y continuamente durante el ciclo de
vida del proyecto, especialmente para grandes proyectos de construcción o aquellos
en entornos dinámicos.

3.1.9 Gestión de Adquisiciones


del proyecto
Los proyectos de construcción se basa casi por completo en la adquisición de los
arreglos contractuales entre la multitud de compradores y vendedores, e incluyen la
adquisición de capital y equipo para proyectos y materiales. La construcción de una
casa nueva puede tener sólo uno o dos contratos en su lugar; sin embargo, en
proyectos grandes puede haber miles de contratos. De cualquier manera, la gestión
de las adquisiciones del proyecto se centra en la planificación y ejecución de
contratos bien definidos para ámbitos específicos de trabajo a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto. Es necesario velar por que el material adecuado y el
equipo se entrega en forma oportuna. La planificación y ejecución para la
adquisición esfuerzo en muchas situaciones se superponen con el proyecto la
iniciación de procesos con el fin de ayudar al propietario con la definición
preliminar del alcance y las actividades de desarrollo. Los resultados de este
esfuerzo conduce a todas las demás adquisiciones de servicios de ingeniería, diseño
y construcción, con el fin de trasladar a los contratistas, proveedores y consultores
en la consecución de los objetivos del propietario.
El fundamento básico que todos los proyectos son únicos es especialmente cierto en
la construcción y se extiende a los diversos métodos de entrega de proyecto y los
acuerdos contractuales. Es preciso prestar una atención especial durante la
planificación y ejecución de los contratos de compra para asegurar que la correcta
experiencia y habilidades para el diseño y construcción de componentes altamente
integrados están satisfechos. Cuando se utiliza junto con el gran número de
contratistas requerido para realizar el trabajo, los conocimientos de
administración de contratos y la gestión se convierten rápidamente en el control
de los factores de éxito de un proyecto. La interpretación y la comprensión de
las condiciones generales y especiales en los contratos, documentos de
contratación y los requisitos de presentación de informes asociados son una
vital función de administración de contratos.
En el grupo de procesos de cierre, ya que la construcción se aproxima a su fin, entregas
en todos los contratos están validados y todas las peticiones de cambio, los pagos
parciales, y posibles controversias se resuelven.

3.1.10 Gestión de las partes


interesadas del proyecto
Las características únicas de los proyectos de construcción influyen en el número,
tipo y funciones de las partes interesadas en el proyecto. Sección 2.2 proporciona
una descripción general de los interesados que podrían ser
Participa en un proyecto de construcción. Sección 13 clasifica a los
interesados, que pueden ser útiles a la hora de gestionar. Esas categorías son
abordados en el inicio de grupo de proceso.
El proceso de planificación Grupo analiza las relaciones entre las partes interesadas
en un proyecto de construcción que se desarrollan en relación con las disposiciones
contractuales u otros documentos formales. División de responsabilidades, así
como los impactos sobre las comunicaciones están incluidos en el plan de
comunicación del proyecto.
El proceso en ejecución Grupo hace hincapié en las relaciones entre los participantes
en el proyecto y la importancia de las habilidades interpersonales de los miembros
del equipo del proyecto a la hora de gestionar la participación de los actores.
El proceso de monitoreo y control grupo aborda el carácter temporal de algunos
representantes de las partes interesadas y la consiguiente necesidad de supervisar el
proceso para su sustitución.

3.1.11 Proyecto Salud, Seguridad, Protección y Gestión


Ambiental
(HSSE)
Esta sección hace hincapié en la salud, seguridad, protección y gestión ambiental
para proyectos de construcción. Seguridad del sitio y el acceso controlado son
discutidos para la construcción de sitios de trabajo. Salud y bienestar del empleado
se introdujo para la construcción personal como estas afectan directamente al
proyecto de construcción de riesgos y seguridad. Las tendencias incluyen la
tecnología virtual y certificaciones medioambientales.
Mientras HSSE es aplicable a todas las industrias, los únicos peligros en los proyectos de
construcción intensifican la necesidad de medidas adicionales. El Grupo incluye un proceso
de planificación proactiva de vista de la salud, la seguridad y el cumplimiento de la política
medioambiental. Además de la salud del trabajador y la seguridad del sitio, un conjunto
integral de la salud, la seguridad y el plan de gestión ambiental se ha desarrollado para hacer
frente a agentes especializados, los requisitos de presentación de informes, la documentación
y los requisitos de almacenamiento de registros, capacitación y requisitos adicionales para el
gobierno.
El grupo de procesos de ejecución implica la aplicación sistemática de la salud, la
seguridad y planes ambientales, mientras que la vigilancia y el control de grupo de
procesos se centra en emplear un método de auditorías, análisis y mediciones para
determinar la eficacia de los planes establecidos para cumplir los requisitos
reglamentarios y proyecto.

Gestión financiera de proyectos 3.1.12


La gestión financiera de los proyectos abarca importantes aspectos y
consideraciones con una explicación de los documentos específicos de la
industria, herramientas y técnicas para entender y navegar mejor las decisiones
financieras de los proyectos de construcción.
Los directores de proyecto en la construcción deben tener un conocimiento básico
de los sistemas financieros y contables del proyecto; ser capaz de registrar y
resumir las transacciones financieras del proyecto; analizar, verificar e informar
de los resultados; y proporcionar previsiones de liquidez financiera, según sea
necesario.
En el grupo de procesos de planificación, la planificación financiera como una actividad
específica de la construcción abarca
Las alternativas que pueden utilizarse para la planificación financiera de un proyecto de
construcción. Se ofrecen orientaciones para la identificación de las necesidades financieras
para proyectos de construcción, los requisitos del contrato, la asignación del riesgo y
planificación fiscal.
El control financiero en la vigilancia y el control de grupo de proceso se ejecuta de la
manera más eficaz de asegurar que todos los elementos están dentro del presupuesto
y alineado con las previsiones de liquidez financiera. La supervisión y el control
financiero efectivo se logra cuando los informes sobre la marcha de los proyectos se
distribuyen regularmente. Informes financieros financieras, auditorías internas y
externas, y sistemas de contabilidad de proyectos son importantes los temas que se
tratan en esta sección.

3.2 avances e influencias societales en proyecto de


construcción
Gestión
3.2.1
avan
ces
La industria de la construcción está evolucionando debido a los avances en la
tecnología, las técnicas de gestión y métodos de entrega de proyecto. Los
siguientes avances en la industria de la construcción no son necesariamente
nuevos, pero su uso es cada vez más frecuente.

3.2.1.1
Tecnolog
ía
El sitio de trabajo moderno ofrece un entorno de trabajo colaborativo conectado
tecnológicamente en términos de la comunicación y el flujo de la información. Los
siguientes son algunos ejemplos de las nuevas tecnologías:
Las máquinas equipadas con posicionamiento geoespacial, detección y medición
Equipos que ofrecen datos en tiempo real para el diagnóstico de la máquina, en
tiempo real, seguimiento del progreso del trabajo y de la seguridad del sitio del
proyecto.
Los sensores supervisan los terraplenes para predecir deslizamientos, medir la
deformación estructural en las instalaciones nucleares, y predecir la falla en los
túneles y puentes.
Centralizada y basada en la web basada en la nube y sistemas de gestión de
documentos de construcción supervisar todos los intercambios de datos y
asegurar la circulación eficaz de la información.
Las tecnologías de colaboración de construcción (CCT) software que permite
geográficamente dispersos, fragmentados, multidisciplinario, y
multiorganizational los miembros del equipo del proyecto para compartir
datos a través de repositorios centrales.
Tecnología móvil (p. ej., capaces de manejar datos, portátil, móvil y conectado el
hardware y redes inalámbricas y aplicaciones móviles facilitar equipo de proyecto
proporcionando conectividad de dos vías de acceso a la información del proyecto
en tiempo real.
Las tecnologías de impresión 3D que crear de forma más rápida y precisa
tridimensional de los componentes para su uso en el proceso de
construcción. A través de la impresión en 3-D los costes laborales y los
residuos pueden ser reducidos, y peligroso, no apto para mano de obra
humana- medio ambiente construcción pueden ser emprendidas.
Los vehículos aéreos no tripulados (UAV) o drone está equipado con alta tecnología-
Definición de vídeo cámaras utilizadas para levantamientos de tierras,
geomorfología mapas de alta resolución, construcción, supervisión e
inspección, informes de progreso, ofreciendo acceso a nuevas perspectivas,
las zonas difíciles, y las elevaciones más altas.
Streaming de vídeo digital a través de la extranet o internet facilita el acceso
remoto en tiempo real la visualización de sitios de construcción.
Un sofisticado software de animación, tales como caminar a través de la
antena o volar a través de la animación de la pantalla, permite a los
propietarios y a los clientes ver el producto prácticamente.

3.2.1.2 el modelado de información de construcción (BIM)


El modelado de información de construcción (BIM) es un sistema basado en la
información de los procesos relacionados con la generación y gestión de las
representaciones digitales de las características físicas y funcionales de los
proyectos de construcción, la creación de valor a largo plazo y mejorar las
posibilidades de innovación. Mejora la forma en que los proyectos son diseñados y
construidos, y beneficia a muchas áreas de la construcción. BIM hace posible la
distribución de información a todos los interesados por la duración del ciclo de vida
del proyecto. Proporciona los medios para construir prototipos virtuales completos
antes de construcción real tiene lugar.

3.2.1.3 modernos métodos de construcción.


Prefabricación y modularización no son actividades nuevas para los profesionales de
la construcción; sin embargo, se están haciendo más frecuentes como factores clave
para mejorar la productividad de la industria de la construcción a través de una mayor
eficiencia. La tecnología moderna es utilizada por sus propietarios para reducir costos
y comprimir las planificaciones por transferencia de mano de obra in situ caro para
instalaciones externas y construir en casa en un entorno controlado. La calidad y la
seguridad son también una gran consideración en la transferencia de actividades in
situ a ubicaciones remotas.
La modularización instalaciones normalmente siguen los procesos de fabricación bajo
condiciones controladas donde la productividad del trabajador no es afectado por las
condiciones externas como el clima, la calidad es mejor controlada y la seguridad en el
lugar de trabajo es mejor gestionada en comparación a un sitio en construcción.

3.2.1.4 Nuevas técnicas de gestión: Entrega de proyecto


alternativo
Métodos de entrega de proyecto integrada (IPD),
Lean y ágil
La creciente complejidad de la labor de construcción y construcción de procesos
de gestión se han traducido en el desarrollo de nuevas técnicas de gestión con el
objetivo de mejorar el desempeño del proyecto.
Entrega de proyecto integrada (IPD) es un enfoque de colaboración para el diseño y la
construcción. La visión de IPD es un equipo de proyecto que no está dividido por los
intereses económicos egoístas o silos de responsabilidad contractual, sino que es
una recopilación de las principales partes interesadas -principalmente, el
arquitecto, el propietario y el contratista, con una responsabilidad mutua para
ayudar al otro a cumplir metas de un propietario de maximización de la
eficiencia a través de todas las fases del proyecto. La mayoría de los fragmentos
de relaciones antagónicas y prácticas comunes en la industria puede reducirse
considerablemente mediante el uso de IPD. El IPD es mover rápidamente hacia la
práctica preferida por el costo del proyecto
Eficiencia y está reforzado por la incorporación del BIM.
Métodos de entrega alternativa para el proyecto son cada vez más frecuentes en la
industria de la construcción como respuesta a la necesidad de mejorar la eficiencia y la
rentabilidad, y muchos de ellos utilizan un enfoque de IPD. Algunos ejemplos son:
Diseño-CONSTRUCCIÓN,
Las asociaciones público-privadas (APP), y
Las empresas multinacionales conjuntas.
Ambos enfoques de gestión flexible y ágil están empezando a crear eficiencias de costes
y tiempo, con herramientas y materiales, construcción, operación de secuenciación y
lugares de trabajo más seguros. Los objetivos de la construcción son magras para
minimizar los residuos en el lugar de trabajo debe estar fluyendo de manera que los
equipos de construcción son siempre productivos, reducir el inventario de materiales y
accesorios, y reducir los costos mediante la adaptación, eficiencia de los procesos.
Enfoques de gestión ágil cuando se aplica a los proyectos de construcción ofrecen
capacidades adicionales para enfrentar los cambios.

3.2.2 influencias societales en construcción


La industria de la construcción enfrenta muchos retos que pueden tener impactos a
largo plazo sobre el bienestar de la industria. Los siguientes son algunos ejemplos.

3.2.2.1 La sostenibilidad y la Responsabilidad Social


La sociedad es cada vez más consciente y activa en asuntos que afectan al cambio
climático, la preservación del medio ambiente, y el respeto por la diversidad. Con
respecto al clima mundial, poblaciones urbanas y rurales y los impactos sobre los
recursos naturales, el desarrollo de nuevas soluciones de infraestructura e
innovaciones del proyecto es un desafío para la industria de la construcción.
Los proyectos de construcción son afectadas por las políticas que impulsan los
reglamentos para el aire limpio, los océanos, los hábitats y limpia pero también
impulsar la financiación, recursos de exportación, el intercambio de tecnología y
economía para los países en desarrollo.

3.2.2.2 Recursos Humanos led de esquí


La evolución de la preocupación en la industria de la construcción es la pérdida de
recursos especializados en los oficios de la construcción. Las nuevas tecnologías en
la industria requieren capacitación especializada para el trabajador especializado en
el uso de equipos y herramientas y el conjunto de los materiales, así como para la
construcción de equipo de gestión en la planificación y supervisión del
proyecto. Gestión de Recursos del proyecto Área de conocimiento es un ámbito
crucial de la administración para la construcción practicante. La capacidad del
médico para adquirir recursos tempranamente y retenerlos durante la
construcción reduce la carga y el riesgo de no cumplir los objetivos del
proyecto.
3.2.2.3 Las recesiones mundiales y regionales (economías
mundiales)
La construcción y, en consecuencia, las organizaciones de profesionales de la
construcción tienen que trabajar y llevar a cabo un negocio exitoso a través de los
tiempos económicos muy pobre. Organizaciones de construcción pueden ser
enfrentados con decisiones difíciles que van desde la reducción, la venta de activos, persiguiendo
Proyectos en comunidades desconocidas, o incluso cambiar su cartera de servicios
en la búsqueda de nuevos mercados para realizar negocios. Junto con estas
consideraciones son los sectores de la industria que también aumentar, reducir o
lentamente morph para reflejar las tendencias en los entornos globales.

3.2.2.4 Los mercados globales y


los Futuros Proyectos
La prevalencia global del comercio y de las economías emergentes, tecnologías,
innovaciones y nuevos descubrimientos están teniendo en la industria de la
construcción en ubicaciones globales y lugares previamente desconocidos para la
construcción practicante. Un proyecto como la ampliación del Canal de Panamá no
sólo es grande, pero se espera que cree e influir en toda la región. Efectos regionales
debido a los cambios en el clima y las condiciones ambientales (por ejemplo, agua
y otros recursos naturales) están cambiando el diseño y la ingeniería de
innovaciones para alcanzar los requisitos del proyecto rara vez se contempla en los
últimos años. La capacidad para realizar en estos proyectos es un desafío para las
organizaciones no sólo en contar con los recursos humanos adecuados para los
aspectos técnicos, sino también el apoyo logístico, financiero, ético y capacidad de
gestión.

3.2,
2.5
étic
a
Hay un creciente interés en el cumplimiento de códigos de ética profesional en
proyectos de construcción, en particular con el Código de Ética y Conducta
Profesional [2], que es responsabilidad del profesional de gestión de proyectos y
el practicante. Habilitadores organizacionales que pueden contribuir a este
cumplimiento son liderazgo, política y estrategia; los procesos internos; y los
empleados de la empresa de construcción.
La promoción de la ética, la integridad y la transparencia en los proyectos de
construcción (especialmente en proyectos públicos) a través de la elaboración de un
plan de gestión de la integridad ha sido un requisito en algunos países como parte de
su estrategia de lucha contra la corrupción.
4
Gestión de la integración del proyecto
Sección de Gestión de la integración del proyecto del PMBOK® Guía es aplicable a
proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre de proyectos de construcción. Incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar,
coordinar y hacer compatibles los diversos procesos y actividades de gestión de
proyectos dentro de los grupos de procesos de gestión de proyectos.
El propietario, contratistas, diseñadores, ingenieros, y los proveedores de servicios
asociados con un proyecto de construcción participar en diferentes etapas a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. La integración de todo el ciclo de vida del proyecto
es de suma importancia, especialmente cuando el proyecto es el primero exploró el
front-end y el trabajo de todas las demás áreas del conocimiento comienza. En la
fase de concepto, el propietario debe evaluar una serie de componentes críticos y
oportuna a fin de determinar si un proyecto se convierte en una realidad y crear un
marco para una declaración preliminar del alcance. Unos cuantos ejemplos de
preguntas de evaluación incluyen:
¿Cuál es el propósito y la necesidad empresarial satisfecho por el proyecto de
construcción? Cómo el proyecto será financiado y dónde será construido?
¿Qué competencias, en su caso, el propietario puede proporcionar la organización?
¿Qué nivel de diseño e ingeniería es necesaria, y quién va a construir el proyecto?
¿Cómo va la construcción del nuevo proyecto impacto las operaciones en curso
y personal de la instalación?
¿Qué forma de entrega del proyecto satisface mejor las limitaciones y exigencias?

4.1 Gestión de la integración del proyecto en


construcción
En la industria de la construcción, no solamente los procesos interactúan, pero la
gestión de estos procesos es muy ampliado para abordar la realización de
múltiples organizaciones que están funcionando simultáneamente. Puede haber
una necesidad de trabajar a través de las fronteras, se adhieren a las normas de
competencia de los gobiernos locales e internacionales, cumplir con las
normativas medioambientales, y ajustarse a las limitaciones culturales y
población local. La industria tiene singulares normas y disciplinas para integrar,
como proyecto y la seguridad pública, la seguridad, la salud ocupacional y el
cumplimiento de las regulaciones ambientales.
La industria de la construcción se compone de muchas y diversas formas de
organizaciones dinámicas, cada una de ellas con retos técnicos que convergen con el
fin de satisfacer las necesidades de las empresas y de los actores involucrados. El
crecimiento de la población, industrias, ciudades, países y empresas se materializa en
un proyecto de construcción. Estos proyectos son inherentemente afectados por las
condiciones del lugar, la ejecución de los contratos de las expectativas, las
condiciones del mercado, la tecnología, el equipamiento y la disponibilidad de
recursos humanos, el entorno económico del país, y muchos otros factores
externos.
La construcción es compleja porque la incertidumbre está presente en casi todas las
actividades del proyecto. Construcción incertidumbre produce riesgos que están
fuera del control del proyecto, tales como el clima, las condiciones geológicas, y
riesgos que ejercen una gran influencia en el resultado final (por ejemplo, las
exigencias normativas y a veces excesiva supervisión gubernamental). El director
de proyecto debe establecer estrategias para minimizar estos impactos potenciales e
integrar planes para abordarlos de manera adecuada. La naturaleza integradora de
proyectos de construcción pueden ser visualizados por la construcción de una nueva
carretera entre dos puntos en un mapa. La vía tendrá a menudo cruzan la
infraestructura existente, pasan a través del entorno natural, perturbar salir de flujo
de tráfico, y pueden requerir la adquisición de bienes inmuebles y de caminos,
todo lo cual debe ser administrado de manera integrada.
Definir la construcción alcance más allá del producto terminado es ampliado para
abordar la ubicación del proyecto, que puede estar en una ubicación remota con
recursos desconocidos para el propietario. También pueden ser influenciados por la
cultura, el medio ambiente, normativas, financieras y económicas, todo lo cual
afecta el alcance, el coste y el tiempo de ejecución del proyecto. A medida que
progresa el trabajo, numerosos proveedores de equipos especializados y servicios
participan en diferentes marcos de tiempo, cada uno con su propio ciclo de vida del
proyecto y cada una de las cuales debe integrarse en el plan del proyecto.
Todos los aspectos de la construcción alcance y posteriores actividades de construcción
puede afectar el traslado en la fecha y el coste final para el propietario. Mantener
la triple limitaciones, equilibrando los intereses de los interesados di rectos, y
validar las decisiones dentro de los acuerdos contractuales a un ritmo que no
cause más retrasos o conducir a mayores costos se vuelven importantes
responsabilidades del gerente de proyectos de construcción. Eficacia y
eficiencia dentro del plan del proyecto depende de la gestión de la integración.
La necesidad de una mayor comunicación y transparencia, junto con la oportuna
y eficaz en la toma de decisiones, hace una crítica de colaboración técnica para
contrarrestar los efectos de la complejidad de los proyectos. Cuando está
ausente, estos efectos pueden influir negativamente en el costo del proyecto,
tiempo y alcance elementos y afectan negativamente a la integración de los
componentes del plan de proyecto. Además, una función clave del gestor del
proyecto es el de un proyecto integrador. Esta función adquiere mayor
importancia cuando los contratos forman parte de un marco de complejidad para
la integración de los requisitos de diseño interdependientes; actividad de la
coordinación; la secuencia de construcción de materiales, equipos y recursos
especializados; y el cumplimiento de normativas. Como el tamaño del
proyecto aumenta, también lo hace la complejidad, haciendo de la necesidad
de una efectiva y eficiente gestión de integración del proyecto un área de
conocimiento crítico para la construcción.
La figura 4-1 presenta un ejemplo de las fases de un proyecto de construcción a lo largo
de su ciclo de vida del proyecto. Estas fases de alto nivel compuesto de actividades
específicas y entregas que componen el
Proyecto integrado.

4.2 Gestión de la integración del proyecto iniciar


Un proyecto de carta o documento de autorización similar establece el proyecto para
el propietario. En la construcción, el contrato normalmente autoriza el proyecto para
los contratistas y otros proveedores de servicios para el propietario. La oportunidad
de negocio del proyecto componentes y proporcionar los insumos de los límites que
definen los medios y métodos para el desarrollo de la construcción. Del
propietario, contratista, o diseñar la perspectiva profesional, cada entidad
participa en el proyecto en las diferentes etapas del proyecto. El diseñador y el
contratista deben estar conscientes de las capacidades del propietario para la
gestión del proyecto, en particular el proyecto actividades de front-end.
Inicio del proyecto para realizar las organizaciones a menudo comienza con
una respuesta a una solicitud de propuestas (RFP), invitaciones, o aviso
público de boca en boca la conciencia, con la esperanza de obtener nuevos
trabajos como el desarrollo del proyecto se mueve hacia adelante. Recopilación
y análisis de supuestos y restricciones es el primer paso para desarrollar el plan
de gestión del proyecto. Para la mayoría de las fases de un contratista general del
ciclo de vida del proyecto, los subcontratistas deberán estar integrados.
Arquitectura, ingeniería y construcción (AEC) proyectos están expuestos a
riesgos físicos y ambientales en números mucho mayores que otros tipos de
proyectos. Cada sitio de construcción deben tener planes especiales para hacer
frente a las consecuencias ambientales, el personal y la seguridad pública,
Y las consideraciones de seguridad. Iniciativas ecológicas pueden ser parte de una
reglamentación o incluso diseñar requisito para obtener un determinado nivel de
uso de energía o para la eliminación de residuos generados por la construcción y
reciclables. Otros temas incluyen la prevención de robos, daños y control de
respuesta de emergencia para materiales peligrosos, zonas de trabajo seguro
para los aeropuertos, el control de la infección en los servicios sanitarios, el
acceso al trabajo en las instituciones correccionales, y las posibles
repercusiones para el personal existente en las empresas.
La carta o de un caso de negocio puede incluir un análisis coste-beneficio necesarios
para el propietario efectivo de recursos y planificación financiera. Caso de negocio
de construcción de componentes, todo lo cual podría tener una influencia sobre el
propietario del proyecto, planificación financiera podría incluir:
Las características del
sitio del proyecto; las
condiciones de activos;
los parámetros de diseño.
Esbozo de las necesidades de
ingeniería; definiciones técnicas;
Los plazos de construcción y diseño; hace
referencia a los códigos y normas
aplicables; la Inspección/requisitos de
pruebas;
La seguridad del sitio, seguridad y requisitos relacionados con el medio ambiente; y
Existentes o de otras posibles regulaciones gubernamentales.
Además del caso de negocio de componentes, algunos insumos tienen una influencia
fundamental sobre cómo el proyecto será planificado. Estas entradas, como se describe más
adelante, incluyen el desarrollo de proyectos con las partes interesadas, la ubicación
geográfica y el compromiso de los proveedores de servicios del proyecto.

4.2.1 Los
interesados en
el proyecto
El registro de los interesados es un insumo importante para el desarrollo temprano y
la iniciación del proyecto. Por ejemplo, un propietario que tiene la intención de
construir una casa nueva o la instalación en su propiedad destinan fondos
para financiar la construcción. Si el propietario no puede explorar los
requisitos reguladores locales, el propietario puede ser responsable por el
desarrollo de la calle, las reglamentaciones ambientales para superficies de
aparcamiento, aceras, y el drenaje de agua. Estos elementos se traducen en
proyectos con costos más allá de la capacidad financiera del propietario, que
conduzcan a una pronta conclusión del proyecto. Principios y comunicaciones
regulares con las partes interesadas sobre las amenazas potenciales es crítico si
el propietario no tiene experiencia en proyectos de construcción.
Los proyectos pueden involucrar a agentes activos e interesados que pueden verse
afectados por el proyecto. La necesidad de hacer elecciones adecuadas, junto con
otras decisiones que implican intercambios de proyectos que compiten entre sí, los
objetivos del proyecto, las expectativas de las partes interesadas y las limitaciones
del proyecto tendrá un efecto significativo sobre el enfoque del proyecto. Un
propietario que carece de suficientes conocimientos y experiencia de construcción deben
adquirir los servicios de administración de diseño y construcción como uno
Su primera adquisición para iniciar las funciones de front-end development.
La escala del proyecto frecuentemente determina la manera en que los proyectos son
desarrollados. Por ejemplo, público o proyectos financiados por el gobierno
comprenden a menudo complejas y procedimientos de licitación solicitud junto con
reglamentos jurisdiccionales que se han incorporado a las exigencias de construcción.
Las entidades se basan en la opinión de expertos para decidir si debe o no llevar a
cabo un proyecto en particular. La mayoría de las veces será el propietario como parte
interesada que establece el proyecto de cultura. Habiendo un propietario que está bien
informado a lo largo de todo el proyecto diseñará el proyecto sobre un curso exitoso.
Para un propietario, técnicas de facilitación puede ser utilizado para obtener
aportaciones de los interesados afectados para mitigar los posibles riesgos
desconocidos. Estos actores pueden incluir las comunidades, los gobiernos
locales, las preocupaciones tribales, y adyacente a los propietarios o empresas.
Una técnica de fletamento, que no debe confundirse con la carta de proyecto, ayuda
a formular un acuerdo entre diversos actores gubernamentales y de la comunidad.
Los resultados pueden representarse mediante acuerdos intergubernamentales, la
comunidad tribal o memorandos de entendimiento, o de otras formas de alineación
del proyecto entre los interesados.
Una carta de proyecto eficaz debe identificar el proyecto complejidades
del proyecto en relación con el comportamiento del sistema, interdependencias y
posibles ambigüedades respecto de las necesidades de los interesados y la posterior
los requisitos de diseño.

4.2.2. Consideraciones sobre el factor ambiental de la empresa


Una organización no vinculada por fronteras geográficas puede estar únicamente
limitado por los reglamentos y las leyes jurisdiccionales que rigen la ubicación de
la empresa de factores ambientales. Realizar las organizaciones están obligadas a
cumplir con las leyes y los efectos de las regulaciones gubernamentales sobre el
proyecto, independientemente de la ubicación del proyecto. Algunos ejemplos de
estas consideraciones incluyen:
El gobierno o los estándares de
la industria, los requisitos de
infraestructura,
Los recursos naturales y de los hábitats
protegidos, administración de
personal, y
Los acuerdos laborales y requisitos jurisdiccionales para los oficios de la construcción.
Además, debe considerarse la posibilidad de condiciones climáticas extremas que
pueden limitar las horas de trabajo, limite el tiempo que pasa en condiciones peligrosas,
y el efecto de la productividad laboral.
4.2.3 Proyecto de engrane Service Provider
Un proyecto procesos de fletes, independientemente de su salida física, pueden
proporcionar una base para las actividades de gestión necesarias para abordar la
complejidad del proyecto en términos de las interdependencias y las necesidades
de los interesados directos para los requisitos de diseño. El proceso de solicitud resultante
de las actividades de adquisición pueden desencadenar la iniciación del proyecto. Una
exitosa apuesta por un contratista y el posterior contrato puede adoptar muchas
formas diferentes y sirven como el principal insumo para la construcción como el
Los requisitos del proyecto se incorporan y definida. Para el diseño profesional,
dependiendo de la experiencia requerida, una cuota-para-servicio pueden ser
utilizados.
Documentos del contrato incluyen las entregas y condiciones que especifican cómo se
administrará el proyecto, documentos de referencia aplicables (por ejemplo, normas
para los códigos, procedimientos y procesos), especificaciones técnicas y describiendo
los materiales, equipos y procesos de instalación. Estos documentos establecen la
planificación posterior para las compras, que puede ser tan simple como una casa o
remodelar una infraestructura compleja que requieren solicitud regulado, selección
y administración del contrato del proyecto.

4.3 Planificación de la gestión de integración de


proyectos
Planificación inicial del proyecto puede constar de varias aplicaciones y técnicas
basadas en la realización de proyectos de la organización, el papel, la
responsabilidad y la experiencia. El equipo de gestión de proyecto se aplica este
conocimiento y habilidad, junto con los procesos necesarios para integrar
los planes subsidiarios de todas las áreas de conocimiento que se adaptan al
entorno de un proyecto, el nivel de detalle y rigor que requiere la aplicación.
La naturaleza iterativa de este esfuerzo y la transformación de la información
del proyecto por cada una de las entidades del proyecto establecer el enfoque
estructurado para la ejecución de los proyectos.

4.3.1 Entradas de planificación


Debe prestarse especial atención a la incorporación de los numerosos planes de
proyectos específicos requeridos por los proyectos de construcción, incluyendo la
seguridad, la calidad, la seguridad, el medio ambiente, y planes de adquisición de
recursos. La mayoría de los proveedores de servicio tienen procedimientos
organizativos específicos que prescriben la función de planificación, junto con
políticas y/o construcción de guías que ayudan a desarrollar el plan del proyecto.
En algunos casos, los proveedores de servicio pueden tener distintos planes de
producción para diversas actividades de construcción.
La planificación de los proyectos de construcción se lleva a cabo bajo los términos
de un contrato escrito entre el propietario y sus proveedores de servicio (por ejemplo,
contratistas, subcontratistas, o profesionales de diseño y de ingeniería). Para los
fines del proyecto Gestión de integración, el contrato se considera el principal
documento que autoriza el trabajo. El contrato describe el progreso y
la finalización de los hitos, el precio del contrato, requisitos de presentación de
informes, y la inspección y el cumplimiento de los requisitos legales, los
cuales están integrados para el éxito del proyecto. Los contratistas que no son
residentes del país anfitrión tal vez desee considerar la siguiente a la hora
de desarrollar un plan de administración de proyectos:
Los controles de exportación de materiales (importación y exportación del país
anfitrión y el país exportador).
La seguridad (por ejemplo, requisitos de seguridad, Worksite, residencias para los
trabajadores fuera del sitio, y las rutas de transporte de materiales);
Las normas culturales (los empleados del contratista que no son residentes del país
anfitrión pueden necesitar formación sobre los valores culturales y las
costumbres, que puede ser complementada con la ética, la integridad, la
transparencia y la formación); y
Construcción consideraciones para la capacitación (formación artesanal del trabajo
u otras habilidades especiales que contemplan la utilización de mano de obra en el
país, así como a los empleados del contratista de otros países).

4.3.2 Valor de ingeniería


Ingenieríadevalor(VE)esparticularmenteútilparadesarrollarelplandelproyectoyelalcance.Ingenieríadevalorseanalizanlasfuncionesdelos
sistemas,equipos,instalaciones,serviciosysuministrosconelfindelograrfuncionesesencialesalmenorcostedelciclodevidamanteniendola
coherencia,calidad,confiabilidadyseguridad.Mientrasvenormalmenteseutilizacercadelafinalizacióndeldiseño,esrecomendableaplicarunvalor
deplanificación(VP)conceptos,métodosyanálisistempranoenelprocesodetransiciónyenVEduranteelciclodediseñoparagarantizarelmejor
valorparaelpropietario.Mientrasveformales a menudo se realiza en conformidad con las normas
establecidas por el sector informal, VE podría identificar las mejoras de proyectos
beneficiosos. VE tanto formales como informales, y puede influir en el coste final
y otros factores para el éxito del proyecto.
Desde una perspectiva del contratista, ve es útil durante las licitaciones para
explorar las posibles ventajas competitivas en la viabilidad de la obra. Los medios
y métodos del contratista satisfacer el diseño y los requisitos de programación
esbozadas por los arquitectos e ingenieros. Alternativas desarrolladas deben ser
monitoreados a la luz del contrato y el compromiso de las partes interesadas para la
incorporación o rechazo de todo el proyecto. Para el diseño profesional, un proceso
similar VP es el taller charrette. Esta práctica se produce en la fase de concepción
del proyecto y utiliza sesiones de trabajo para lograr el óptimo diseño de la
instalación que satisface las necesidades funcionales de la planta propietaria y sus
usuarios.

4.3.3 Contrato intermitente cierres y puesta en marcha


Variosproveedoresdeserviciopuedencompletareldesempeñodesutrabajodesemanas,mesesoinclusoaños,antesdelafinalizacióndelproyecto
final.Comopartedelcierreadministrativo,elcierredelprocesodeadquisicionesdebehacerse intermitentemente con el
desempeño de las organizaciones. La industria de la construcción aprobó la
puesta en marcha, que involucra mucho más que simplemente la física y los
procedimientos administrativos para el cierre y la puesta en marcha de la
instalación terminada. La puesta en marcha implica revisar planes y determinar si la
instalación funciona según lo previsto. Comprueba la nueva construcción y
renovación de los subsistemas para mecánicos (HVAC), fontanería, electricidad,
incendios/la seguridad de la vida, creación de sobres, sistemas interiores, la
cogeneración, la utilidad de las plantas, sistemas sostenibles, alumbrado, aguas
servidas, controles y seguridad del edificio para asegurar que el propietario se
cumplen los requisitos del proyecto.
Como un componente del plan de proyecto, un plan de puesta en marcha contribuye
a garantizar el rendimiento laboral restricciones para los procesos de construcción de
calidad, rendimiento y longevidad de la planta cumple el propósito del diseño. En
algunos proyectos, beneficiosa la ocupación por parte de un propietario puede
incluir la instalación inicial de puesta en marcha y gestión por parte de
una empresa profesional que operará la nueva instalación antes de la aceptación
final por parte del propietario.

4.3.4 La estrategia del proyecto


Desde la perspectiva de los propietarios, la estrategia del proyecto define cómo tienen
la intención de adquirir el proyecto a través de los diferentes métodos de entrega de
proyecto. Desde la perspectiva de los contratistas, la estrategia del proyecto define
cómo se ejecutará el proyecto, bien mediante su propio personal o mediante la
adquisición de subcontratistas para todos los trabajos de construcción.
La estrategia del proyecto es un resultado importante, ya que constituye la base de
la meta general para la entrega del proyecto. Dependiendo del tamaño del proyecto
o realización de organización, la estrategia del proyecto no puede ser un documento
físico, sino un esbozo de tácticas sobre cómo el proveedor de servicio tiene la
intención de generar sus ingresos. Similar a una iniciativa de la organización o del
objetivo, alineando con este objetivo es vital para la organización y realización de
su rentabilidad final. Es dictada por todos los anteriores esfuerzos de planificación
del proyecto y sus resultados. Tácticas de proyectos pueden incluir, pero no están
limitados a, los siguientes:
Métodos para la adquisición de materiales, equipos y servicios de
subcontratista.
Métodos de gestión de las partes interesadas del proyecto para administrar los documentos
contractuales y las estrategias de fijación de precios para una administración de cambios
integrada.
Documento contractual la interpretación y la eficacia en la gestión de costos para recibir
pagos de propietario y el pago de compras;
Enfoque hacia la asignación del riesgo y la incertidumbre del proyecto dentro del ámbito
de trabajo, que puede depender de si hay o no excepciones a las cláusulas del contrato,
los documentos pueden ser realizados durante el proceso de licitación;
Reacciones a cambios en factores de influencia que se consideran problemas menores
en el inicio del proyecto, sino ser más común a medida que avanza el proyecto.
Disposiciones para los recursos humanos y otros, es decir, externa o interna y la
distribución del mismo a fin de satisfacer el rendimiento de la programación; y
Enfoque hacia el proyecto de comunicaciones con subcontratistas y el
propietario.
La estrategia del proyecto incluye también la realización de los enfoques de la
organización para gestionar y ejecutar las otras áreas del conocimiento, como el
proyecto de gestión de la calidad; Proyecto Salud, Seguridad, Protección y gestión
del medio ambiente; Gestión de Riesgos de los proyectos; y la gestión de los
recursos del proyecto. El propietario y su patrimonio arquitectónico y de ingeniería
(A/E) El equipo debe abordar la sostenibilidad del producto terminado al
principio del proyecto. La estrategia debe ser vigilada cuidadosamente para
asegurar que siga siendo actual con las prácticas de trabajo aprobado y que
sigue siendo aplicable a las prevalecientes condiciones de proyecto que
podría cambiar a medida que progresa el proyecto. Una comunicación eficaz,
flexibilidad y pensamiento crítico son importantes para la construcción
project manager a la hora de implementar una estrategia en la presencia de la
complejidad y de las condiciones cambiantes.
Algunas organizaciones practican una forma de variación de gestión; es decir, se
desarrollan estrategias basadas en las desviaciones o variaciones del contrato y
los requisitos de diseño con el fin de aprovechar los ingresos o ahorros de costes.
Las prácticas de esta naturaleza a menudo resultan en una variedad de temas y
problemas emergentes suelen afectar el tiempo, el costo y el alcance y la
creación innecesaria de las relaciones antagónicas entre el equipo del
proyecto y propietario del proyecto durante la construcción. Esta práctica es a
menudo menospreciado por la industria.
4.4 Ejecución de Gestión de integración de
proyectos
La ejecución de los numerosos procedimientos y procesos es una función decisiva y
oportuna del equipo de proyecto. Además de los daños físicos y los procedimientos
administrativos necesarios para la puesta en servicio (facturación) de las instalaciones
terminadas, las limitaciones de rendimiento de trabajo que acompañan a las
operaciones de construcción de calidad, rendimiento y longevidad de las instalaciones
necesitan ser considerados. En las secciones siguientes se amplían estas funciones de
ejecución para ayudar a garantizar que la instalación quede alineada con el propósito
del diseño.

4.4.1 El rendimiento en el trabajo y de inspección


Los documentos contractuales son los principales componentes de ejecución. Que
detalle el alcance del trabajo propuesto, así como el tiempo, costo, calidad y
revisiones de rendimiento para asegurar el cumplimiento de la construcción, la
seguridad de la vida, y códigos ambientales. Los documentos contractuales
detalladamente los requisitos de inspección y verificación de los materiales
permanentes, invenciones, construido en sitio y componentes para garantizar que
el rendimiento de trabajo y la utilización de materiales compuestos y las instalaciones
cumplen el propósito de diseño. El proyecto de plan de gestión de la calidad de la inspección de detalles
y programas de calidad, mientras que el proyecto de plan de gestión de las comunicaciones
se describen los sistemas de presentación de informes que capturar y comunicar los
resultados de las inspecciones e informes de administración de contratos. Los
resultados de estas inspecciones son insumos importantes que sirven como criterios
de aceptación y base para los pagos de los contratos y la aceptación de la entrega
del producto.
A pesar de las mejores intenciones, la dinámica y la posibilidad de interpretaciones y
expectativas contractuales pueden conducir a un rendimiento incorrecto y cuestiones no
resueltas. Inspección oportuna y transparente y la presentación de informes en alineación
con el contrato y los requisitos del proyecto ayuda a crear un entorno de proyecto de
colaboración.

4.4.2 Valor de ingeniería en ejecución


Ingenieríadevalor(VE)enelgrupodeprocesosdeejecucióntieneelpotencialdedisminuirloscostosdelproyectoyacortarladuracióndetrabajo.
Desdeuna perspectiva del contratista, alterando los métodos de construcción sin
afectar las metas del propietario pueden reducir los costos de construcción
y aumentar su rentabilidad. Una vez que se ha adjudicado el contrato de
construcción, ingeniería de valor puede tomar la forma de sustitución las
peticiones presentadas por el contratista o un propietario de solicitud de
propuesta (RFP). Independientemente del factor de iniciación, cuando el
contrato esté en su lugar, este formulario de petición de cambio se administra
mediante la integración de control de cambios.
4.4.3 Administración de construcción
Las funciones administrativas, también conocido como administración de
construcción, debe ser practicado por todas las entidades, en relación con el ámbito
de trabajo. Con los avances en la tecnología y la capacidad para compartir
documentos de contrato electrónicamente, informes y documentación son
prácticamente un proceso transparente. Los sistemas de información de Gestión de
Proyectos (PMIS) complementar el acceso necesario a las funciones administrativas
y actividades. La siguiente lista es la gama de
Los temas de integración que requieren prácticas de administración
diligente en cada proyecto de construcción: subcontratista coordinación y
programas de seguridad.
Cambiar orden de resolución.
Planificación de proyecto y de progreso aprobaciones de
pago; Diseño aclaración y resolución de problemas;
viabilidad de la obra, la puesta en marcha de las
operaciones de pre-inicio y la facilidad de facturación; el
estado de cumplimiento de las normativas
medioambientales y de sostenibilidad.
El costo del proyecto y la
situación financiera; Riesgo
comentarios y tácticas de
mitigación; resolución de
conflictos comentarios;
Envío de revisión/aprobación de adquisiciones y estado.
La utilización de la diversidad comentarios.

4.4.4 Iniciar y Administrar la asociación


Las perspectivas y las relaciones entre las partes interesadas puede evolucionar y
cambiar durante la ejecución del proyecto por una serie de razones. La asociación es
una colaboración técnica que se esfuerza por crear un entorno de proyecto de
confianza, respeto, responsabilidad y compromiso entre los miembros del equipo de
proyecto. Prácticas de gestión de proyectos a través de los acuerdos contractuales y
dentro de la estructura del equipo del proyecto puede reportar enormes beneficios.
Las solicitudes de la asociación son componentes vitales para iniciar proyecto
asociarse y crear un entorno de trabajo colaborativo (véase el anexo A1).
Asociación periódicamente reuniones de seguimiento son esenciales para mantener el
entorno de trabajo en equipo y puede utilizarse para resolver cuestiones de
responsabilidad perceptional y disputas con el equipo y/o interesados. Estas reuniones
de seguimiento son un escenario ideal para exámenes de riesgos entre los miembros del
equipo en un entorno no antagónico. Otros beneficios incluyen mejoras de proceso y
sistema de entrega oportuna de determinados trabajos recibidos o decisiones sobre
cambios. El uso de una herramienta de evaluación de la asociación puede evaluar
un proyecto de cultura, su progreso hacia las metas, y la integración de las
relaciones contractuales. La figura 4-2 ilustra un instrumento de evaluación de
la asociación, que puede medir el progreso en los indicadores de desempeño
y criterios de éxito basada en el equipo de proyecto las interrelaciones. Por
mostrar visualmente los resultados, las áreas de enfoque para lo que está
trabajando y donde los problemas potenciales pueden ser latentes entre los
socios del proyecto se hacen evidentes. Muchos de los indicadores de
rendimiento puede ser ajustado para reflejar las áreas de conocimientos de
gestión de proyectos y los procesos dentro de ellos.
4.4.5 Cambiar la gestión de pedidos
Gestionar peticiones de cambio son una importante función administrativa que no puede
pasarse por alto o dar por descontada. En la construcción, "orden de cambio" es el término
que se utiliza para la aprobación de solicitudes de cambio. Según el proyecto, las solicitudes
de orden de cambio (CDR) puede ser llamado también orden de cambio propuestas (COP),
el potencial de las órdenes de cambio (PCO), o las solicitudes de orden de cambio (RCO).
Aprobó las peticiones de cambio se generan a partir de la orden de cambio
propuesta (COP) y modificar el contrato. Las peticiones de cambio puede
originarse a partir de cualquier documento de proyecto que captura desconocida los
requisitos del proyecto al inicio del proyecto. Estos documentos incluyen:
Solicitud de información (RFI),
Aclaración de diseño las solicitudes de verificación
(DCVRs), cambiarlasdirectivasdetrabajo(WCDs)
Instrucciones suplementarias arquitectónico (ASI),
Cambiaron las condiciones reales o
desconocido, solicitudes de orden de
cambio (CORs),
Construcción cambiar directivas (CCD), y
Propuesta de orden de cambio (CP).
Como puede haber un número infinito de factores que resultan en las peticiones de
cambio, todas las peticiones de cambio debe ser documentado. Es esencial oportuna
y adecuadamente las solicitudes de cambio de documento que reflejan los planos de
arquitectura o ingeniería interpretaciones o viabilidad de la obra percepciones
descubiertos en el curso de la construcción como estos descubrimientos pueden ser
vistos de manera diferente por los interesados. Todas las partes interesadas, incluidos el
contrato, la autoridad administrativa debe
Identificar los cambios de manera oportuna y asesorar al propietario de sus
efectos, tanto positivos como negativos, sobre la calidad, coste y tiempo
aspectos del proyecto. Es igualmente esencial que la orden de cambio aprobada
por la autoridad competente designada como definido por el propietario en el
contrato bajo el proceso de orden de cambio.

4.5 Integración de Proyectos de Vigilancia y


Control de gestión
Ejecución de construcción genera una enorme cantidad de trabajo datos de
rendimiento. Todos los elementos del plan de administración de proyectos están
sujetos a la recolección de materias observaciones y mediciones. La gestión de
estos datos durante el proceso de supervisión y control Grupo requiere la
trazabilidad del rendimiento laboral mediante el seguimiento, revisión, evaluación,
presentación de informes y la distribución de la información de rendimiento. Las
actividades de gestión del proyecto en el sector de la construcción, tales como la
previsión de la programación y el costo, la validación del progreso del trabajo, el
procesamiento de las solicitudes de cambio aprobadas, y procesamiento de
aplicaciones de pago, debería hacerse para abrir todos los contratos con los
subcontratistas, proveedores, proveedores y consultores de diseño.

4.5.1 Integración
de Tecnologías
Los sistemas de información de gestión de proyectos (PMI) y el modelado de
información de construcción (BIM) programas mejoran la gestión de la integración
del proyecto. Estos sistemas pueden aumentar significativamente la capacidad del
equipo para recopilar, colaborar, resolver problemas, actualizar, integrar y distribuir
el rendimiento en el trabajo. Fotografía construcción complementa informes del
estado del proyecto y la documentación de los registros. Con los riesgos asociados
con las condiciones del sitio del proyecto, fotografía digital y video puede ser útil
para grabar proyecto descubrimientos y situaciones. Muchos sitios de trabajo de
proyectos in situ a tiempo completo emplean sistemas de vigilancia por vídeo
(incluyendo aviones sin piloto) que permiten la observación en el lugar de trabajo
desde cualquier ubicación o conexión a internet. Estos sistemas de tecnología
mejorar aún más la precisión de registro del progreso del proyecto y archivar los
datos para futuros usos. Comparar el progreso del proyecto con el tiempo a escalar
las programaciones pueden mostrar digitalmente planeado versus el progreso real
del proyecto. Este sistema hace que resulte mucho más fácil demostrar cómo
un proyecto fue construido a lo largo del tiempo para apoyar o defender retrasos en
el proyecto las reclamaciones o para demostrar la construcción apropiada prácticas
sin investigaciones destructivas en el caso de una futura reclamación de defectos de
construcción.
4.5.2 Control de
cambios integrado
Controlar los cambios del proyecto es uno de los aspectos más importantes en la
vigilancia y el control. Como se describe en la Guía PMBOK ®, integrado
change control:
Identifica posibles cambios;
Comentarios peticiones de cambio para el impacto sobre el alcance del proyecto,
costo, programación y actividades de trabajo en términos de calidad y seguridad;
Notifica al propietario de conformidad con los procedimientos y los
requisitos de tiempo; procesa las peticiones de cambio como se indica en
los documentos del contrato; y garantiza que un proyecto adecuado registro
de la disposición para un cambio.
Control de cambios y gestión de configuración de sistemas permiten la gestión eficaz y
oportuna de los cambios. Sin embargo, ausente o deficiente proceso de control de
cambios es a menudo la causa de efectos negativos sobre los proyectos y puede afectar
a la reputación de los contratistas, diseñadores y propietarios. Aunque los cambios
pueden ser iniciados verbalmente, es imperativo que los cambios sean ejecutadas
en forma escrita en la forma exigida por el contrato. La tabla 4-1 muestra un ejemplo
de un cambio de orden y registro de los diversos documentos de proyectos que
pueden conducir a una orden de cambio.

4.5.3 Fuentes de problemas con los cambios del proyecto


Control o aprobación de cambios es más a menudo la responsabilidad del propietario
o representante del propietario. Los cambios pueden ocurrir por una variedad de
razones y con frecuencia se originan a partir de una de estas categorías:
Propietario pidió cambios en el
ámbito de diseño, errores y
omisiones, acontecimientos
imprevistos,
Aumento de trabajo,
Cambiar o condiciones desconocidas, y
Interpretaciones reglamentario.
Es importante que los cambios percibidos resolverse mediante un contrato autorizado
representante del propietario en forma oportuna, pueden surgir situaciones donde
los contratistas actuar sobre una petición de cambio de una persona no
autorizada. Esto puede ocasionar un costo imputable al contratista que no pueden
recibir aprobación del propietario y podría iniciar una reclamación de
indemnización. Es la responsabilidad del contratista o el contrato administrativo
para identificar cambios individuales en una manera oportuna y asesorar al
propietario, por escrito, de su efecto sobre la calidad de los proyectos, el coste y el
tiempo de rendimiento. Los grandes proyectos y en algunos proyectos del
gobierno, puede haber más de una placa de control formal que realiza el análisis y
aprobación o rechazo de cambios en nombre del propietario. Además, los
diferentes contratos ejecutados entre contratistas y subcontratistas, fabricantes,
proveedores u otros proveedores de servicios, que pueden o no afectar al
propietario del proyecto, puede agregar la complejidad de gestionar el proceso
de orden de cambio.

4.6 Gestión de la integración del proyecto Cerrar


Cerrar el proyecto o fase implica realizar el cierre del proyecto parte de el plan de
gestión del proyecto. Este proceso incluye la finalización de todas las actividades
en todos los grupos de procesos de gestión de proyectos para cerrar formalmente el
proyecto o fase y transferir el proyecto de forma adecuada. En algunos casos, los
contratos podrán ser denunciado por el propietario como permitida por el contrato.
Esta terminación puede ser para la causa, y las partes contratantes negociarán
cualquier trabajo restante y los pagos de los contratos con fines de asentamiento.
En otras situaciones, la percepción de un despido en nombre de los contratistas
pueden provocar grandes litigios indemnizable si no se alcanza un acuerdo de
liquidación.

4.6.1 retrasa el cierre de proyectos


Costo de construcción posterior es una carga para todas las partes contratantes. Como
una buena práctica, en cada fase del proyecto debe estar bien cerrada en una base
oportuna para garantizar que la información del proyecto y contractuales importantes
no se pierdan, y que los procedimientos administrativos sean administrados
adecuadamente.
Diversasactividadesdecierrenodebe retrasarse hasta la finalización del proyecto final; esto es
especialmente importante en proyectos de construcción debido a la gran cantidad de
adquisiciones que tiene que ser cerrado. Con la excepción de pago del contrato de
retención, un trabajo de vendedor de rendimiento podría ser aceptada por el
propietario para los trabajos de construcción que se completó meses o incluso años
antes de la facturación final del proyecto para el propietario. Resolver peticiones de
cambio o reclamaciones de construcción podría prolongar el plazo para el cierre de
varios meses o, en algunos casos, varios años.

4.6.2 documentos de cierre


Documentos que afectan al cierre incluyen todos los documentos del contrato y
modificaciones acumulados desde el inicio del proyecto. Estos documentos, a menudo
referido como el expediente de proyecto o proyecto grabar documentos, se convierten
en el conjunto principal de documentos entregados en el cierre del proyecto. Para
proyectos de construcción, estos documentos también incluyen el material y la
información del producto, inspección y prueba los registros e informes, manuales
de operación y mantenimiento, así como registros similares que son pertinentes para
la realización y ejecución del proyecto.
Registros de as-built de los trabajos de construcción en el lugar que muestran
las dimensiones reales y las elevaciones de la obra terminada, especialmente
con respecto a los trabajos subterráneos o detrás de paredes acabados, son
ejemplos de la documentación requerida. Cuando un proyecto utiliza BIM, la
mayoría del diseño y construcción de as-built dibujos pueden ya se han
compilado, eliminando así los métodos tediosos para conformar registros de los
proyectos.
4.6.3 Lista de verificaci n de proyecto
La técnica principal para el propietario, aceptación de componentes construidos es
la generación de una lista de todos los elementos de ejecución de un contrato,
generalmente conocido como el proyecto punch lista. Como una buena práctica,
los contratistas pueden preceder a la lista de verificaci n formal del proyecto
con una lista de verificaci n preliminar interna, también conocida como
contratista de la lista de trabajo. Este esfuerzo permite a los contratistas
para corregir las deficiencias en el desempeño previo al propietario u ocupante de
interesados de cualquier parte
De la planta. En instalaciones de proceso, una parte importante de la lista de
verificaci n puede ser operacionales o de pruebas de rendimiento de las instalaciones
terminadas. Los proveedores de equipo llevará a cabo una certificación de equipos
instalados correctamente y proporcionar la capacitación operacional para el
mantenimiento del propietario y el personal operacional durante este período.
El contratista principal, el diseñador y sus consultores técnicos, junto con varios
miembros de la organización del propietario, realizar conjuntamente el proyecto
tutorial, que genera la lista de verificaci n. Este proyecto lista de verificaci n es uno de
los últimos documentos de cierre y a menudo inicia el inicio de diversos períodos
de garantía para la instalación de componentes y equipos, lo que equivale a la
práctica oficial de aceptación y validación de las entregas del proyecto aprobó las
peticiones de cambio.

4.6.4 Ocupación beneficiosa y terminación


sustancial
Algunos proyectos permiten que el propietario para ocupar una porción del proyecto
e iniciar operaciones antes de que toda la planta está en funcionamiento. Esta
aceptación es conocida como ocupación beneficiosos. Puede variar dependiendo de
los acuerdos contractuales y la mayoría requiere a menudo la finalización de cualquier
lista de verificaci n trabajo. En la mayoría de los contratos también estipular un
período de tiempo después del cual ocupación beneficiosa todos los documentos
pendientes y el rendimiento en el trabajo hay que llevar a cabo. Terminación
sustancial es a menudo un requisito contractual se define como el momento en el que
todas las obras de construcción se han completado con la excepción de varios sitios
de garantía o las actividades de limpieza. Este requisito de contrato normalmente se
relaciona directamente con la duración del contrato para la finalización del proyecto
y es seguido por un hito de finalización del contrato definitivo.

4.6.5
cerrar
contratos
La adquisición de proyectos administrativos y procedimientos de cierre puede ser
secuencialmente cerrado como porciones importantes del proyecto se completó y
entregó al propietario para ocupación beneficiosa o aceptación provisional. Además de
la aceptación formal de documentos, muchos proyectos tienen un contrato formal de la
documentación que se requiere por parte de los organismos gubernamentales para ser
preparados y distribuidos. La acción formal de aceptación final y cierre, en casi todos los
casos, ser guiados por el suministro de documentos contractuales en virtud de las cuales
el proyecto está gobernado. Además, el financiamiento de la construcción debe estar
cerrado o transferido a financiera típica construcción todas las hipotecas y pólizas
de seguros se deben terminar con las responsabilidades entregadas para el
propietario del proyecto.
4.6.6 El Reporte Final del Proyecto y
lecciones aprendidas
En algunos casos, ciertas partes interesadas y los propietarios podrán solicitar un informe
final del proyecto describir y documentar la historia del proyecto, incluyendo lo que salió
bien y lo que no lo hicieron. Lecciones aprendidas o post-proyecto comentarios
son resultados de un proceso de colaboración entre los participantes en el
proyecto. El éxito del proyecto, amplificada con el desempeño organizacional
y testimonios, retroalimentación describe la ejecución del proyecto. Las áreas
de mejora se describen las dificultades o problemas, las acciones correctoras
emprendidas y las medidas preventivas que deben aplicarse en el trabajo futuro.
En el caso de que el propietario no quiere o necesita un informe de estas características, el
contratista debe
Preparar el informe interno para actualizar sus activos de proceso organizacional.
Como una buena práctica, el cierre de la organización ejecutante puede incluir
archivado el proyecto de archivos y documentos de cierre, grabando y distribuyendo
información del costo histórico para la estimación de los costos futuros y de
adquisiciones. Bases de datos podrá ser mantenida por la organización ejecutante
que ampliar y contribuir a que el contratista análoga o bases de datos de estimación
paramétrica.

4.7 Los avances en gestión de


integración
Los avances en la tecnología, facilitar la gestión de la integración del proyecto en todo
el ciclo de vida del proyecto. La capacidad de aumentar la construcción de profesionales
de juicio de expertos continuará desarrollando como el papel se vuelve más integrado en
todos los aspectos de diseño y construcción. Principales acontecimientos incluyen
no sólo la capacidad de diseño tridimensional pero plena integración de diseño,
costo, programación y elementos de gestión de cambios. La capacidad de integrar
bases de datos permite la búsqueda de documentos, indexación múltiple, y la
categorización de las cuestiones conexas y elementos generados desde el campo.
Junto con la interconexión y la unificación de las métricas, actualización automática
de la versión más reciente de los datos y los documentos, el intercambio de
comunicación y distribución de informes es instantáneo.
5
Gestión del alcance del proyecto
La gestión del alcance del proyecto sección del PMBOK® Guía es aplicable a
proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la planificación, la
supervisión y el control de alcance en proyectos de construcción.
Alcance pueden manejarse de varias maneras, dependiendo de los requerimientos del
proyecto de construcción y la realización de organización (propietario, contratista,
director de construcción, etc.). Principios de desarrollo de ámbito crea un punto de
partida para un propietario, y alcance el desarrollo evoluciona a medida que
los requisitos de diseño son creados. Para un contratista, el ámbito de trabajo más a
menudo proviene de un contrato y un conjunto de planos y especificaciones de
diseño.
En el ámbito de la construcción, la planificación, la definición del ámbito de aplicación y
estructura de descomposición del trabajo (EDT) Ajusta el tono temprano para el marco de
trabajo del proyecto, mientras que el alcance de verificación y de control proporcionan un
mecanismo para supervisar y controlar el alcance del proyecto con el fin de entregar un
proyecto dentro del presupuesto y del programa.
Los siguientes PMBOK® Guide Grupos de proceso se abordan en esta área de
conocimiento: Planificación y
La vigilancia y el control.

5.1 Gestión del alcance del proyecto en


construcción
En la industria de la construcción, documentos del contrato, las especificaciones y los
dibujos de diseño definen el alcance. El documento de ámbito primario en la
construcción es el contrato si es un contrato de construcción entre el propietario
y el contratista o el diseño de un contrato entre el propietario y el arquitecto o
ingeniero. Documentos secundarios incluyen dibujos y especificaciones. Los
planos de diseño para la construcción de una planta (p. ej., un desarrollo de
condominios residenciales, una represa hidroeléctrica, o una planta
petroquímica) identificar el ámbito de trabajo, nivel de calidad, tolerancias,
preferencias para materiales y equipos y las pruebas y los requisitos de
control.
Oferta o Contrato documentos y dibujos normalmente definen el alcance y deben
ser gestionados con el fin de ofrecer la solución adecuada para el propietario de
una manera eficiente y eficaz. Los procesos de gestión de ámbito asegurar que
el proyecto de construcción incluye todo el trabajo necesario y sólo el trabajo
necesario para que las entregas se alineen con los requerimientos del
propietario. Esto evita el alcance de arrastre y el riesgo potencial para las
reclamaciones.
La definición del ámbito de aplicación temprana es crítica para controlar los
costos del proyecto. Los cambios realizados en una construcción
Proyecto, cuando resolvió mutuamente y amistosamente, generalmente como
resultado de las órdenes de cambio. Las reclamaciones se producen cuando las
partes no pueden convenir en los cambios. Información adicional sobre las
reclamaciones que figura en el anexo A1.
Los grandes proyectos pueden implicar varios contratistas y subcontratistas. Debe prestarse especial
atención a los límites de la batería. Una batería límite es un lugar físico donde los alcances extremos.
Por ejemplo, en la construcción de nuevas plantas industriales es común asignar unidades a
determinados contratistas diferentes, y uno de los contratistas de la construcción fuera de sitios (por
ejemplo, interconexión de racks, caminos y otras estructuras). En este ejemplo, el límite entre una
batería de tuberías y la interconexión de la unidad de rack está ubicado normalmente
en una válvula cerca del punto de interconexión, pero debería existir una definición
clara de que el contratista es responsable de suministrar, instalar y probar la válvula.
Otro desafío en esta situación es garantizar una porción determinada de trabajo no
está duplicada en los contratistas o subcontratistas' de los telescopios. Construcción
y gestión de alcance los límites de la batería están también relacionadas con la
división de las responsabilidades. Un ejemplo común es identificar qué parte es
responsable de proporcionar la energía y el agua, y el punto en el cual la energía y
el agua será proporcionada.

5.2 Gestión del alcance del


proyecto Planificación
Gestión del alcance del proyecto de planificación en los proyectos de construcción
se basa en el contrato, el ámbito del producto, y la división de responsabilidades.
Un hacer-o-comprar la decisión de subcontratar partes de trabajo crea nuevas
interfaces y aumenta la probabilidad de problemas relacionados con los límites de
la batería y la división de responsabilidades, todos los cuales plantean desafíos
adicionales para el ámbito de gestión. Por lo tanto, alcance la planificación de la
gestión y hacer o comprar decisiones deben realizarse en tándem para mejores
resultados. Los médicos deben ser conscientes de que, si bien las decisiones de
externalización de parte del alcance de transferencia a terceros, crean actividades
de gestión adicionales a considerar al planificar para el ámbito de gestión.

5.2.1
Definir
alcance
Los siguientes aspectos deben tenerse en cuenta a la hora de definir el alcance del
proyecto:
Requisitos estatutarios. Los proyectos de construcción a menudo requieren un
permiso legal antes de comenzar la construcción. El permiso podrá especificar los
requisitos que pueden afectar el alcance del proyecto. El gobierno establece los
requisitos mínimos de seguridad y salud para proteger a los trabajadores de la
construcción, público en general y el medio ambiente. Como condición para
obtener un permiso legal, los propietarios suelen realizar las evaluaciones de
impacto ambiental y social (SIA y EIA, respectivamente). Medidas correctivas
o acciones de mejora derivadas de dichas evaluaciones se incluyen como parte
del alcance del proyecto y debe planificarse en consecuencia.
Requisitos de los interesados. Además de los procesos relacionados con la gestión
de las partes interesadas, como se discute en la Sección 13, demandas de las partes
interesadas pueden influir en el ámbito de planificación. Los requisitos deben ser
identificados y analizados temprano para asegurar que se traten adecuadamente.
Por ejemplo, el tráfico en zonas altamente pobladas puede restringir la entrega
de materiales de construcción.
Contrato. Juntos, las especificaciones, dibujos, términos y condiciones legales, y otros requisitos
administrativos y técnicos del proyecto describir el alcance. El contrato obliga a las partes
contratantes a cumplir con todos los requisitos del contrato.
Especificaciones de diseño y dibujos. Especificaciones identificar el ámbito de
trabajo, nivel de calidad, tolerancias, ensayo e inspección, etc. las asociaciones
industriales suelen crear y mantener los estándares y formatos para las
especificaciones que deben ser consideradas cuando se producen dibujos de diseño
y demás documentación de ingeniería. Normalmente, el equipo de gestión de
proyecto es responsable de asegurar que los dibujos son entregados al equipo del
proyecto y la correspondiente cadena de suministro; por lo tanto, esta interfaz debe
estar claramente definidas entre los distintos equipos en proyectos de construcción.
El manejo de estas responsabilidades pueden ser parte de la organización del
contratista si el proyecto se lleva a cabo bajo un diseño (por ejemplo, construir o
contrato EPC). Debido a la naturaleza iterativa del diseño de ingeniería, hay varias
etapas de progresión desde dibujos preliminares en una temprana etapa conceptual
para dibujos detallados más adelante en la fase de diseño con el nivel apropiado
de detalle para construir una instalación. Aunque el alcance planificación puede
comenzar con dibujos preliminares, la construcción no debe comenzar antes de la
emitida para la construcción (CFI) los dibujos son emitidos.
Coste de Ciclo de vida, ingeniería de valor y análisis de viabilidad de la obra. Estas
tres técnicas se aplican en el ámbito de planificación, con el fin de comparar
diferentes alternativas de ejecución. Análisis de viabilidad de la obra de
construcción implica la integración de entrada en las primeras fases de un proyecto,
de manera que las soluciones de ingeniería pueden tomar en cuenta las lecciones
aprendidas y maximizar los beneficios. Coste de Ciclo de vida y la ingeniería de
valor, tal como se explica en la Guía PMBOK ®, ayuda a identificar qué conjunto de
alternativas alcanza los objetivos y requisitos del proyecto con la mayor seguridad para todos
los interesados, el mínimo impacto medioambiental y social, y en el menor tiempo y costo. El
análisis debe abarcar todos los aspectos del proyecto, incluyendo la logística y el
transporte, disponibilidad de maquinaria y materiales, mano de obra, carga y otros.
Los aspectos de gestión de proyectos. Alcance la planificación de la gestión debería
considerar y/o determinar aspectos tales como hitos críticos, el presupuesto del
proyecto, resultados, criterios de aceptación, el alcance de las exclusiones,
restricciones, supuestos y resultados de la evaluación de riesgos, que juntos
revelan cómo el proyecto debe ser construido.

5.2.2 Crear EDT


El PMBOK® Guide y la práctica estándar para estructuras de descomposición
del trabajo [3].
Proporcionar detalles sobre la creación de una EDT.
Algunos proyectos de construcción en el residencial, comercial y sectores
institucionales no puede incluir una EDT oficial, pero pueden seguir el formato
de las especificaciones. Estas especificaciones utilizan un sistema de
numeración único (llamado división) en función de la disciplina de la industria
de la construcción. En la EDT, estos pueden dividirse en los trabajos de
construcción de paquetes (CWPs)
A las ayudas en el ámbito de control. Algunos propietarios ofrecen a los contratistas con
una EDT predefinidos para el proyecto. Trabajando con una EDT desconocidos pueden
crear un reto añadido para un contratista.
No es raro en la industria de la construcción para crear una EDT con un desglose de las
entregas que componen la planta directamente para ser construido. Productos
relacionados con la gestión del proyecto, como el rendimiento de informes, facturas,
etc., pueden quedar fuera de la EDT en esos casos. Esto no significa que tales
entregas se han convertido en exclusiones; ellos simplemente no aparecen en ese
particular representación del alcance del proyecto.

5.3 Monitoreo y Control del alcance del proyecto


El ámbito del proyecto monitoreo y control es fundamental para entregar un proyecto
de presupuesto y programación. Alcance creep, tal como se describe en la Sección
5.3.2, puede descarrilar un proyecto. Controlar el alcance del proyecto garantiza que
todos los cambios solicitados y recomienda acciones correctivas o preventivas son
procesadas a través de un proceso de control de cambios integrados.
El precio por unidad de medida, el alcance de los contratos de supervisión y control
puede implicar la medición real de las cantidades. Por ejemplo, el total de metros
cúbicos/pies/metros de hormig n, pueden medirse y compararse con la base para
comprobar cualquier desviación. En algunos contratos contra reembolso donde
alcance está vagamente definido, revisando los informes de rendimiento ayuda a
determinar si la reducción del ámbito o alcance además es necesaria, dependiendo
de si el proyecto está por debajo o por encima del presupuesto.
Gestión de cambios de alcance es de la máxima importancia en los proyectos de
construcción. Desde el principio, el alcance de los procesos de control deben ser iniciadas
para determinar los factores que conducen a cambios en el alcance del proyecto con
el fin de controlar su impacto sobre los objetivos del proyecto. Estos procesos
garantizan todas las peticiones de cambio y las medidas propuestas son
evaluadas.

5.3.1 Ámbito de verificación/validación


Alcance la validación es el proceso de formalización de la aceptación de los
resultados del proyecto terminado. Los proyectos de construcción se han definido
claramente las fases y pasos de verificación requeridas. La primera fase está al final
de la fase de concepto cuando se apruebe el proyecto. El contratista de la
construcción pueden o no estar involucrados en este proceso, pero los resultados
preliminares en un ámbito y un contrato que generalmente se describe qué se
construye. La siguiente fase es una fase de definición, cuando se cuente con los
planes y las especificaciones se han desarrollado para proporcionar una base de
criterios, presupuesto y programación. La fase final, la aceptación del proyecto, deben
estar debidamente cumplimentado de conformidad con el contrato. La realización de
cada una de estas fases debe estar marcada por un proceso de verificación formal
antes de proceder a la siguiente fase.
En los proyectos de construcción, mediciones de la cantidad normalmente se lleva a cabo
para verificar las cantidades de materiales instalados. La lista de materiales (BOM)
y materiales despegues (OTM) son mediciones de la cantidad de material a
partir de los dibujos. Por ejemplo, el número de pilas instalado puede ser
comparada con el número de pilas dentro del marco como se muestra en los
planos de construcción.
En proyectos que involucran varios subcontratistas, las ofertas deberían ser analizadas y
invariablemente
Ajustar el alcance de la comparación. Esto es debido a los subcontratistas
incluyendo o excluyendo la parte del alcance de sus ofertas.
Algunos ejemplos de hitos que significa la culminación de un proyecto de construcción o la entrega de
piezas funcionales de completado el proyecto al propietario para ocupación beneficiosos son:
Terminación
sustancial, la
terminación definitiva,
e idoneidad para la
ocupación.
Inspecciones en ayuda verificando la finalización de esos hitos. Generalmente, se crea una
lista de verificaci n para mostrar los temas pendientes que deben ser completadas
antes de un hito concreto es considerado completo.
Muchos contratos de construcción contienen una cláusula where retainage dineros son
retenidas por el propietario hasta que se verifique que un contratista haya completado
satisfactoriamente el alcance de los trabajos. Alternativamente, los propietarios podrán
solicitar a los contratistas a presentar fianzas para garantizar el cumplimiento de las
obligaciones contractuales. Alcance de la verificación, que puede incluir una inspección de
terceros, se utiliza para determinar si el ámbito es completa. En ciertos casos, incluso
después de la aceptación de los entregables, existe un período de garantía durante el cual las
garantías bancarias o pólizas de seguros son adecuados para garantizar la funcionalidad de
las entregas durante ese período.

5.3.1.1 Solicitud de información (RFI)


Es común en proyectos de construcción para utilizar una solicitud de información
(RFI) documento como base para aclarar el alcance y el control de cambios. La
investigación contemporánea ha demostrado que el uso de BIM RFIs reduce
significativamente. RFIs puede ayudar a identificar si hay una necesidad de
órdenes de cambio. El uso de la RFI desempeña un papel importante en la
supervisión y el control no sólo el alcance del proyecto, sino también la
comunicación efectiva del alcance potencial de discrepancias y conflictos.

5.3.2 Alcance de arrastre y Change Management


El cambio es un aspecto de cada proyecto y que puede ser beneficioso; alcance el
arrastre no está. Alcance creep puede ocurrir de muchas maneras. Algunos ejemplos
comunes son errores de diseño/omisiones, claro los límites de la batería, y
desconocido/acumulación incontrolada de cambios por el propietario. Alcance el
deslizamiento cambia puede provenir de las partes interesadas en el proyecto
(otras necesidades reconocidas, incompleta, trabajo de diseño, documentación
del proyecto incompleto, contratista de las peticiones de cambio, etc.), desde el
proyecto condiciones (falta de materiales, temas laborales, nuevas leyes,
reglamentos, etc.), y de las limitaciones del proyecto (temas de financiación, las
cuestiones sociales, medioambientales, etc.). Por lo tanto, proyectos de
construcción robusta requieren procesos de administración del cambio. Los
documentos del contrato debe ser referenciada porque especifica el alcance
previsto. Sección 4 Gestión de integración del proyecto proporciona detalles
adicionales sobre gestión integrada de administración de control de cambios. Si
no se gestiona de manera eficaz, los cambios derivados de la gestión de
los requisitos de ámbito contractual a menudo puede dar lugar a litigios.
6
Gestión de programaciones de proyectos
La Sección de Gestión de programación del proyecto del PMBOK ® Guía es
aplicable a proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la planificación, el
seguimiento y el control de la planificación de proyectos de construcción.
La industria de la construcción es uno de los pocos sectores industriales que involucran
el meticuloso detalle del proyecto Gestión de la programación. Método de
planificación, el nivel de detalle, los parámetros del proyecto, y los factores de
planificación todos deben considerarse y demostró como definido por el contrato
requisitos condicionales. Además de las prácticas de programación estándar, la
programación del proyecto Gestión en construcción incluye detalles para planificar
el desarrollo del plan de gestión; niveles de detalle para definición de actividad;
requisitos para el recurso, coste y riesgo- cargado de actividades definición
ponderación; curvas de progreso; supervisar y programar los procedimientos de
control; y las condiciones para el propietario, la aceptación o la aprobación. El
plan de gestión de la programación establece principios de tono para el marco
de trabajo del proyecto para satisfacer los requisitos contractuales, mientras que
la supervisión del progreso y programar control proporciona el mecanismo para
el contratista pagos parciales y entregar el proyecto dentro de la fecha de
finalización requerida según lo estipulado en el contrato.

6.1 Gestión de la programación del proyecto en


construcción
Gestión de programaciones de proyectos en construcción implica retos complejos,
principalmente debido a la magnitud de los actores involucrados, como el propietario,
contratista, subcontratistas, proveedores, proveedores de materiales, los usuarios
finales, los organismos reguladores, etc. Algunos de los factores que dan lugar
a esta complejidad son:
El gran número de actividades y sus duraciones que necesita ser programada
como la adquisición e instalación de equipos y materiales, contratos
determinados trabajos recibidos, aprobaciones y controles de rendimiento,
procesos de licitación, contratación y ejecución del contrato.
Tipos de relación entre actividades con cables y rezagos y complejas
interrelaciones entre las secuencias de trabajo y material; interfaces
Integración de programas desde una multitud de interesados que están directa o
indirectamente implicados en la construcción de rendimiento;
La duración de las actividades para los períodos de tiempo para imprevistos debido a
la potencial pérdida de tiempo como un
Resultado de las inclemencias del tiempo y las restricciones de instalación de
material;
Nivel de detalle de los diferentes tipos de programas como el proyecto principal calendario
semanal, los calendarios de actividades de trabajo del contratista, dos semanas de look-ahead
horarios; y
Supervisar y controlar la construcción y administración de las actividades de todos los
actores involucrados.
La complejidad de los horarios, la singular interrelación entre las actividades de
construcción, y la necesidad de interpretar y entender el proceso hace que la gestión
del tiempo de construcción diferente del de otras industrias debido a la mayor
necesidad de contar con una planificación más detallada y análisis técnico elevado.
Construcción predominantemente utiliza el método de ruta crítica (CPM) para su
planificación práctica. Su uso es a menudo un foco de contrato reclamaciones
debido a impactos de tiempo de proyecto y los retrasos en la finalización del
contrato.
Programación en construcción es un complejo y serio esfuerzo con un contrato
importante cláusula "El tiempo está de la esencia." Si el proyecto falla se completará
dentro de la finalización del contrato, consecuentes y el costo del proyecto
impactos pueden ser efectuados por los interesados. Varios contratistas estén
implicados para que se aseguren de que la instalación se haya completado en el
tiempo; de lo contrario, un propietario no puede ocupar la planta puede tener un
impacto en su fuente de ingresos u otros compromisos hacia las partes interesadas
públicas y privadas. El contratista general tiene la responsabilidad global para
satisfacer el hito de finalización del propietario. Si el contratista general no se
completa a tiempo, puede ser evaluado daños liquidados de conformidad con lo
estipulado en el contrato de construcción.
Otras consideraciones para el manejo de la programación en
construcción incluyen: Número y tipo de los recursos necesarios para
cada actividad de proyecto existente; e impuso condiciones y
reglamentos ambientales del sitio; influencia de las condiciones
meteorológicas.
Método de programación.
Viabilidad de la obra o la secuencia crítica limitaciones, incluida la utilización
parcial por el propietario o el público para los proyectos de infraestructura como
carreteras;
Subsidios para propietarios de instalaciones durante su construcción.
Consideraciones y posibles impactos sobre las partes interesadas externas y
grupos sociales; tiempo de trabajo y las limitaciones de acceso para evitar el
impacto sobre el medio ambiente y satisfacer
Los requisitos reglamentarios.
Las restricciones derivadas de terceros, tales como permisos y aprobaciones
de diseño, y la manera correcta de adquisiciones;
La disponibilidad y el tiempo de adquisición, factores de contratistas especializados, equipo y
material.
Requisitos de mano de obra, materiales y equipo; y
A nivel local, estatal, federal y regulaciones internacionales.
6.2 Planificación de la gestión de Programación del
proyecto
Documentos de requisitos contractuales a menudo dicta los componentes del programa
y los requisitos para la definición de actividad, los recursos, el coste de carga, y la
evaluación del desempeño. Estos documentos deben ser revisados a fondo cuando se
prepara un plan de gestión de la programación. Un pre-proyecto de esquema de
planificación debe ser necesaria para todos los propietarios del proyecto y deben ser
creados para cada proyecto. El esquema sirve como base para los informes de progreso
y se utiliza a menudo para juzgar el éxito final de la entrega del proyecto. Pre-
planificación de los proyectos deben:
Ser conducidos por el propietario y el contrato,
Incluyen funciones y responsabilidades claramente
definidas, incluyen usuarios como, por ejemplo,
operaciones y mantenimiento y empezar tan pronto
como sea posible.
La construcción organización debería mantener un repositorio central de toda la
información de programa y los registros de los proyectos ejecutados con
anterioridad a fin de reducir la cantidad de esfuerzo necesario para recrear esta
información para cada nuevo proyecto. Este repositorio central pueden incluir
todos los documentos, plantillas, procedimientos, políticas, planes, directrices,
datos históricos, información de costos, programación, mediciones y
evaluaciones de riesgos. Todos los miembros del equipo de administración del
proyecto debe tener fácil acceso y uso de estos repositorios.

6.2.1 Definir actividades


El plan de gestión del proyecto define el proceso de descomposición para identificar
las actividades requeridas por el equipo del proyecto para completar las entregas del
proyecto, que pueden incluir la declaración del alcance del proyecto y la estructura
de descomposición del trabajo (EDT). Una visión estructurada rompe las entregas
del proyecto en paquetes de trabajo, manejable y define lo que debería ser entregado
a fin de alcanzar los objetivos del proyecto. Los ejemplos incluyen el desempeño en
el trabajo actividades que generan una actividad lista junto con sus atributos de
actividad y, posiblemente, una lista de hitos.
Realizar las organizaciones pueden utilizar plantillas de actividad de proyectos
anteriores. Por ejemplo, en un proyecto de vivienda, el contratista puede identificar
actividades tales como excavación, cimientos de hormigón armado, la armadura de la
pared, yeso y pintura, e instalaciones de puertas y ventanas, y sólo ajustar las duraciones
basado en la construcción de tamaño y cantidades.
Al definir las actividades y elegir tareas, especialmente las tareas a realizar por parte de los
subcontratistas-tarea interconexiones, interdependencias y la posible aparición de nuevas
condiciones, como resultado de esas interdependencias deben considerarse los posibles
riesgos. Ejemplos pueden incluir todos los ensayos de canalizaciones y sistemas eléctricos
para ser completado antes de que el aislamiento y el cierre del espacio de trabajo.
Muchos contratos también una lista de hitos intermedios para determinadas
instalaciones o finalizaciones de facturación.

6.2.1.1 La estructura de descomposición del trabajo


La WBS usado en la programación debería abordar íntegramente todo el ámbito
del proyecto y los requisitos del contrato. Para ser consistente en abordar el
costo, el riesgo y los aspectos de recursos la EDT
Deben ser integrados para cumplir con el tiempo, el costo y la responsabilidad de
los compromisos. Como en la mayoría de las industrias, la EDT puede constituir
el fundamento de toda la planificación posterior y puede extender varios pasos
más adelante mediante la incorporación de varios contratistas y muchos requisitos
de contrato para la correcta administración y ejecución de las obras de
construcción.

6.2.1.2
Descomposi
ción
El nivel de detalle es una consideración clave en la mayoría de los proyectos. Horarios
actividades desglosadas en demasiado pequeños componentes puede dar lugar a un
nivel de detalle inmanejable. Construcción de indicadores específicos para la
descomposición se suelen describir el mínimo nivel de detalle viable medido en
unidades de trabajo, las semanas, los días de trabajo, o las horas de trabajo. El nivel
de detalle debe ser apropiado para el proyecto en particular y que son capaces de
producir informes de proyectos en diferentes niveles por demandas de las partes
interesadas. Estas listas jerárquicas servirá para hacer frente a las diferentes partes
interesadas y sus necesidades de información de programación tales como:
Resumen de propietario, programación
Plan maestro del contratista general,
envío y calendario de adquisiciones,
recursos y planificaciones,
subcontratista
Tres semanas de look-ahead de planificación y programación
El superintendente de planificación de la fuerza de trabajo semanales de
programación.

6.2.1.3
Atributos de
actividad
Los atributos de la actividad, características que son comunes para un grupo de
actividades incluyen duraciones, costos, horas de mano de obra, y las cantidades. Los
atributos también pueden ser determinados por el contrato.
El atributo de la actividad debe ser utilizado cuando la determinación de la actividad
los pesos para cada nivel de la EDT. En el primer nivel de la EDT, el atributo es
normalmente el costo de la entrega. Cuando el nivel de descomposición es suficiente
para identificar cualquier otro atributo que es común a todas las actividades en ese
nivel, entonces ese atributo debe ser utilizado. Cuando la descomposición alcanza el
nivel de las actividades del proyecto, generalmente hay más de un atributo común, y
juicio de expertos es necesaria para determinar qué atributo a usar. La experiencia
del programador y de juicio de expertos son importantes activos para la
construcción de la organización. Los atributos se determina el peso de cada
proyecto o actividad de la entrega (Sección 6.2.5). Una sumatoria de esos
atributos pueden ser hechas y transformado en un porcentaje para rastrear el
progreso de la construcción.

6.2.1.4 Plan de medición y criterios de


progreso
Un plan de manejo de la curva de progreso describe cómo el progreso será medido y observado
para el progreso real de los cálculos. También puede describir cómo los cambios en las curvas de
progreso serán administrados, pero estos suelen ser el resultado de cambios en la programación.
Puede ser formal o informal, altamente detalladas o enmarcan , dependiendo de las
necesidades del proyecto.
Criterios de medición de progreso son los componentes que se utilizan para
determinar cómo el progreso es
Medido para una actividad. Criterios de medición de progreso preestablecidos se usan para evitar
conflictos entre las partes interesadas a la hora de evaluar el progreso del proyecto. En la construcción,
las cantidades físicas como el hormigón o el acero se mide para determinar el progreso
del proyecto. Documentación (por ejemplo, sitio logs) es también para verificar
los avances y progresos validar o aprobar el pago de contratistas.

6.2.2
Actividades de
secuencia
Actividades de secuenciación identifica y documenta las relaciones entre las
actividades del proyecto y deben reflejar la estrategia de construcción. Las
actividades deben ser secuenciado de una manera lógica, determinando predecesores
y sucesores. El tipo de relación, como Finalizar para iniciar, también debe ser
determinado con cables o LAG, cuando sea necesario. La secuencia correcta es
necesaria y requiere la participación de personal de construcción experimentados y
personas competentes en el uso del software de programación. Los ejemplos
incluyen: secuenciación
Excavación específicas en estrecha proximidad a una estructura existente y la
colocación de los cimientos antes de rellenado de operaciones;
Una forma concreta de extracción de agua y estructuras de contención puede
tener un retraso a la hora de cuenta para curado de hormigón y pruebas de fugas
de agua.
Materiales y equipos especializados, instalaciones vinculadas con un
programa de adquisiciones; y
Un contrato estipulación que requiere la transferencia de las instalaciones al propietario
operacionales por un contrato fijo fecha.
En la construcción, la mayoría de la secuenciación se muestra mediante el software de
programación disponibles comercialmente. Los desarrollos tecnológicos, tales
como 4-D software especializado, hace posible incorporar en el diseño del proyecto
planea semi- desarrollar automáticamente el calendario de presentación de la
actividad, duraciones, y la lógica de las relaciones.
El método de programación lineal (LSM) se utiliza con frecuencia en proyectos
lineales como carreteras, tuberías y líneas de transmisión, o túneles. La estación o mile
post números representan la ubicación física de la obra; las actividades se representa
visualmente en una ubicación física. Figura 6-1 Ayuda en la comprensión y el
seguimiento del flujo de trabajo y podría ayudar a identificar el progreso de
la obra cuando el progreso real es representado en el mismo horario. LSM es
también conocida como la línea de equilibrio, ubicación de tiempo, distancia
o ubicación de la programación.
6.2.3 estimar los recursos de la actividad
Un contratista estima los recursos necesarios para completar cada actividad. Estos recursos pueden ser
equipos, materiales o recursos humanos. La excavación puede necesitar una retroexcavadora con
un operador; techos pueden necesitar una tripulación de impermeabilización de
cubiertas con la cantidad de material utilizado. Los contratistas suelen utilizar los
registros históricos de la actividad las estimaciones de recursos, junto con el equipo
de la experiencia del pasado, pero también pueden usar las publicaciones de la
industria que proporcionan estimaciones de recursos de una manera paramétrica. La
forma y el método utilizado es a menudo una elección definitiva en función de la
construcción, los conocimientos y la experiencia de la organización.
Los recursos de la actividad y la suplementación los niveles de pico es una fuente de
controversia en la construcción, especialmente con los contratos de riesgo. Esto es a
menudo debido a la estiba de los oficios, lo que puede reducir la productividad y
crear ineficiencias de recursos sin mejorar la duración de la programación.
La investigación ha demostrado que hay muchos casos donde la adición de
trabajo no sólo se tradujo en esfuerzos inútiles pero genera efectos adversos
para la actividad en particular. La diligencia y la experiencia es
imprescindible a la hora de decidir para complementar la actividad
de recursos humanos. La sección 9 del proyecto de gestión de recursos
proporciona información adicional para este examen.
Estructuras de desglose de recursos (RBS) y a menudo se establecen los
calendarios de recursos para recursos clave tales como grúas torre,
Excavadoras, Retroexcavadoras, operadores de equipos especializados, y los
equipos de construcción. Una operación de construcción, tales como la erección
de acero por encima de otros oficios de la construcción, es una importante
preocupación de seguridad e influye en la decisión sobre la programación
eficaz de los recursos. Estimación de costes de proyectos está estrechamente
vinculado con la estimación de los recursos de la actividad como el tipo y el
uso de los recursos constituyen una gran parte del costo total del proyecto.
6.2.4 Estimar duraciones de actividad
Los cálculos de la duración indican el número de períodos de trabajo necesarios para
llevar a cabo una actividad basada en las previsiones de la disponibilidad de
recursos. Estos períodos de trabajo son más a menudo en horas, días o semanas.
Dependiendo de la etapa del desarrollo de la programación, el estimador de
proyectos de construcción o superintendente podrá revisar los dibujos de diseño y
el trabajo asociado a realizarse y compararlo con el presupuesto y las limitaciones
de tiempo (una forma de estimación paramétrica) para determinar la duración de la
actividad. El Superintendente podrá referirse a registros históricos (estimación
análoga) para una comparación, o puede basar la estimación en la experiencia,
teniendo en cuenta la productividad esperada de cada recurso. Dada la complejidad
y la incertidumbre de las consideraciones de riesgo para la actividad prevista
Duración, estimar factores adicionales pueden ser considerados para permitir la
mitigación o acciones de contingencia. Estimar la duración de la actividad puede
también incluir un análisis de la duración total del proyecto como una función de
gestión de proyecto o de reserva para imprevistos o riesgos desconocidos.
En algunos proyectos de mantenimiento de plantas, a menudo llamados giros o
paradas, los períodos de trabajo podrán establecerse en minutos debido a la
naturaleza crítica de la obtención de la planta de nuevo en línea y la secuencia de
arranque requisitos operacionales. Algunos giros puede tener todo el día (24 horas)
la programación mediante la utilización de tres turnos de trabajo con las
actualizaciones del progreso que ocurre cada 8 horas.

6.2.5 Definición de ponderación de la actividad


Ponderación de actividad es la evaluación de las características y atributos de actividad
con el fin de evaluar la contribución de cada actividad en el proyecto general.
Contrapesos de actividad puede ser asignado al progreso global o el progreso de una fase
determinada o una entrega del proyecto. Ejemplos de pesos de actividad pueden ser
unidades de producción tales como pies lineales, toneladas métricas, recursos
materiales y actividad costo cantidades, incluyendo equipos, materiales y mano de
obra. Contrapesos de actividad se utilizan para determinar la planificada y los
valores obtenidos para la gestión de valor acumulado y avanzar los pagos por el
trabajo realizado. Pesos relativos a menudo se calcula como un porcentaje del peso
relativo su contribución al proyecto. Los pesos absolutos son el peso de
una actividad representada por su valor absoluto o específica contribución al
proyecto global.

6.2.6 Desarrollar programación


Desarrollo de la programación es el proceso de analizar las secuencias de actividad,
duración, requisitos de recursos y las limitaciones de programación para crear
el modelo de programación integrada, lo cual genera la programación del
proyecto. Desarrollar el modelo de programación es un proceso iterativo que
involucra numerosos interesados, a veces con intereses contrastantes e
intención. La incorporación de estos componentes es un problema para
establecer la programación prevista. El nivel de detalle se convierte en un
atributo clave para la coherencia de la actividad en grandes proyectos con la
participación de muchos interesados. Datos históricos recopilados a partir de las
lecciones aprendidas en proyectos anteriores a menudo ayuda el esfuerzo de
programación para proyectos posteriores.

6.2.6.1 proveedor o subcontratista programar análisis


Es necesario considerar los impactos potenciales de las limitaciones adicionales que
los subcontratistas y proveedores han integrado en la programación del proyecto.
Por ejemplo, apilado de oficios a veces ocurre cuando varios oficios (es decir,
electricistas, pintores, fontaneros) realizar trabajos en la misma área al mismo
tiempo. Es importante analizar la subcontratista de planificaciones para
verificación de ámbito material o equipo, las fechas de entrega, tamaño de la
tripulación, y las dependencias de actividad que pueden causar de apilamiento o
limitaciones físicas.
La necesidad de planificar el desarrollo de flexibilidad es importante como el
proveedor y subcontratista elementos se vuelven evidentes. Por ejemplo, trabajando
para los trabajos subterráneos puede restringir o impedir el acceso a algunas zonas.
Asimismo, andamios de obras elevados puede restringir o impedir el acceso a trabajar
por debajo de los andamios en algunas zonas. Estas situaciones crean la necesidad de
buscar soluciones alternativas, tales como el cambio de actividad, secuenciación
asombrosa subcontratista o ajuste de las horas de trabajo, áreas de trabajo disponibles
en períodos de tiempo específicos.

6.2.6.2 limitaciones
Un típico proyecto de construcción puede contener varios hitos de contrato. Estos
pueden incluir eventos específicos que están contractualmente fijado y se
consideran restricciones. Además de la disponibilidad de Windows (por ejemplo,
restricciones de acceso, disponibilidad de equipos, y regulaciones ambientales),
una serie de otras limitaciones deben estar integradas. Por ejemplo:
Impuesto fechas e hitos importantes. Una fase de construcción provisional o la
fecha de finalización del proyecto es un ejemplo de un impuesto fijo de fecha en
los contratos de construcción y, en general, es una limitación importante. La
fecha cuando todo contrato alcance es entregado al cliente es referido como la
terminación sustancial. Posterior a la fecha de terminación del proyecto es a
menudo después de terminación sustancial, y se llama la fecha de aceptación
definitiva o la finalización del contrato. Este es el momento en que el contrato
está cerrado y sólo equipo y facilidad aspectos de garantía pueden permanecer.
Requisitos legales. Desarrollo de la programación debe considerar todos los
límites y restricciones, u otras obligaciones que recaen sobre el proyecto
municipal, regional, nacional o internacional aplicable. Por ejemplo, puede
haber límites de carga en viajes por carretera durante ciertas épocas del año o
hábitat restricciones migratorias. Además, las posibles contingencias de
tiempo debe tomar en cuenta la incorporación de eventos de riesgo potencial.
Weather. La construcción es a menudo expuestos a los elementos de la
naturaleza. Las condiciones meteorológicas pueden afectar el rendimiento de
los materiales y costes de instalación. El programa debe integrar la
planificación para evitar las limitaciones de tiempo que podría afectar a
algunas operaciones de construcción.
Las inspecciones, aprobaciones y permisos. Actividades y procesos por
terceros deben ser integrados para el envío de las aprobaciones. Edificio de
construcción y permisos de acceso y las inspecciones son todas las
limitaciones que afectan a la programación del contingente.

6.2.6.3 Programar Baseline


Una programación de base es la versión aprobada del modelo de programación y es uno de los más
Documentos importantes en la gestión del tiempo. Programar el progreso se
mide contra el contrato y programar las fechas de los hitos. La línea de base es
un importante documento de referencia si el contrato y retrasar el progreso de
surgir controversias entre las partes interesadas.

6.2.6.4 El
uso de la
métrica
Metrics juegan un papel importante en la programación de la administración de la
construcción. Estadísticas de los proyectos anteriores (por ejemplo, la duración real de la
actividad, la productividad y las horas de mano de obra) pueden ser reunidos como insumo
para preparar una estimación de recursos. Programar el tiempo y costo del
crecimiento son las métricas de rendimiento comunes utilizados en la
construcción, que pueden proporcionar una instantánea de la marcha de las obras
de construcción.

6.2.6.5
Diccionario de
programación
Un calendario diccionario incluye documentación que proporciona una descripción clara y completa
de cómo el programa se derivan. La información utilizada puede incluir, pero no limitado a, las tasas
de producción, nivel de exactitud, exclusiones y suposiciones. La mayoría de software
de programación incluye campos de datos adicionales para cada actividad que
pueden ser utilizados para esta base.

6.2.6.6 Programar análisis


de riesgo (SRA)
Programar análisis de riesgo establece y valida programar contingencias, identifica
riesgos prioritarios y eventos orientados a riesgo, y monitoriza continuamente por los
riesgos relacionados con el proyecto. Eventos de riesgo, escenarios de impacto y
alternativas pueden ayudar en respuesta al riesgo para evitar impactos planificar y
estimar el tiempo necesario para la mitigación o situaciones imprevistas.
Simulación Monte Carlo de programación es útil para realizar análisis de riesgos y
la planificación de escenarios para proyectos que son excepcionalmente crítica en
términos de tiempo del proyecto y los riesgos.

6.2.7 El desarrollo y actualización de


las curvas de progreso
Curvas de progreso del desarrollo es la creación de una base de progreso. Esto se
crean de forma similar a un costo inicial. El progreso es conspirado contra la base
para proporcionar una línea de tendencia que puede ser útil para pronosticar el
progreso futuro.
Curvas de Progreso son representaciones gráficas del progreso del proyecto y
puede ser representado de la siguiente manera:
Tarde o temprano. Curvas de progreso temprano se basan en actividades de
primeros cálculos de fecha de inicio y finalización. Tarde curvas de progreso
se basa en actividades de comienzo tardío y
Los cálculos de fecha de finalización.
Total o Parcial. Estos gráficos se refieren a una descripción de los progresos
que está representada por el proyecto en general o para determinadas entregas
de EDT. En ingeniería
Construcción de adquisiciones de proyectos llave en mano (EPC), curvas de
progreso suelen ser trazadas para el proyecto global y la E, P y C fases.

6.2.7.1 Distribución de pesos curvas estándar


El peso de cada actividad se calcula sobre la base de una actividad particular
atributo, como consumo de horas-hombre, materiales o de costo aplicado. Por
ejemplo, la longitud de tiempo para rellenar un área es una función del volumen de
suelo depositado en esa área; el índice de deposición del suelo está determinada por
la capacidad de equipos y es linealmente distribuidas a lo largo de la duración de
la actividad.

6.2.7.2 Análisis Matemático


El análisis matemático se utiliza para calcular la distribución del peso a lo largo de la duración
del proyecto. Cada actividad tiene un peso y se utilicen con arreglo a las curvas de
nivel. Calcular el peso completado para cada actividad dentro de un período de
trabajo destaca el progreso del proyecto para ese período de trabajo. Repetir el
análisis para todos los períodos de trabajo del proyecto da la curva de progreso
global del proyecto. Software de gestión de proyectos se utiliza generalmente
para automatizar el proceso de realizar un análisis matemático.

6.3 Programación de proyecto de supervisión y


control de gestión
Programa de Control es el proceso de seguimiento del estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del proyecto y administrar cambios en el
calendario previsto para alcanzar la prevista fecha de finalización del proyecto. Sitio
de documentación, como por ejemplo registros e informes de progreso
diario/semanal, se comprueba para verificar los progresos realizados. Programar las
actualizaciones se producen en una determinada frecuencia que se indica en el plan
de gestión de la programación. Estos son revisados para evaluar cualquier
desviación de la línea de base.
Supervisión del progreso es la evaluación de los progresos reales del proyecto frente
a la línea de base con el fin de tomar medidas preventivas o correctivas. La
evaluación incluye el examen de las actividades involucradas y sus características.
Las fechas de comienzo y de fin para el proyecto actividades forman la base para
los cálculos de progreso real y documentar la información de programación de as-
built. Determinar si anteriormente implementado acciones correctivas han sido
eficaces es también una tarea crítica en la supervisión del progreso.
Programar componentes que requieren supervisión del progreso son la ruta crítica, la
ruta crítica, cercano y actividades de ruta no crítico, que generalmente se considera
todas las demás actividades. Si las actividades de la ruta crítica de patinaje, que
inmediatamente se causan retrasos en el proyecto. Si está cerca de las actividades de
la ruta crítica de patinaje, que podría convertirse en la ruta crítica que retrasa la
finalización del proyecto. Si el trabajo de masas de actividades actividades de
ruta no crítico-slip y no se ha progresado adecuadamente, pueden causar el
comercio y espacio de apilamiento/ubicación del área de trabajo, los conflictos y
la probable causa retrasos en el proyecto. Los componentes pueden ser
supervisados por una variedad de técnicas como la disipación de flotación
(erosión de flotación), perdió las fechas de comienzo y de fin, duración real,
análisis y gestión del valor acumulado.

6.3.1 Actualizaciones de curvas de progreso


Curvas de Progreso son utilizadas como base para comparar el calendario previsto.
Una curva de progreso indica el progreso de actualización información que
ocurren en un período de trabajo. Cuando la programación del proyecto, WBS, o
ambos son modificados mediante la integración de control de cambios, las curvas
de progreso se han revisado para indicar la curva de progreso de la nueva
información. Las partes interesadas pertinentes deberían
Notificarse según sea necesario. Actualizaciones de curvas de progreso pueden o
no requerir ajustes a otros aspectos del plan del proyecto.
Las figuras 6-2 es un ejemplo de una curva actualizado del progreso mostrando
el total actualizado de flotar sobre la programación prevista y el estado
planificación con respecto a la terminación del proyecto.

6.3.2 Impactos programación


Situaciones imprevistas ocurren por una variedad de razones y el impacto del programa de
construcción (por ejemplo, el surgimiento de nuevas cuestiones imprevistas o cambios en las
condiciones de conocidos o desconocidos en el sitio del proyecto). Estos cambios deben incluir la
cuantificación del impacto del proyecto, costo, tiempo y recursos. Con frecuencia, los contratistas
tienen que demostrar al propietario la necesidad de extensiones de tiempo proporcionando
un cronograma detallado análisis. Esto puede implicar un complejo y exhaustivo
examen y comparación utilizando una de varias técnicas, tales como la comparación
de los ya construidos y el calendario previsto. Puede haber efectos indirectos
que deben ser evaluados, lo que podría requerir cambios en el proyecto o
puede dar lugar a reclamaciones.
Las organizaciones deben contar con los conocimientos y prácticas de programación
reconocido en la industria cuando se trata de documentar y evaluar una situación de
efecto en la programación. Estas prácticas son esenciales para evaluar y presentar los
resultados a través de una petición de cambio y control de cambios integrados para
evitar reclamaciones de construcción no deseados.

6.3.3 Avances y revisiones de rendimiento


Los progresos y el rendimiento comentarios comparar rendimiento de la
programación a lo largo del tiempo y se utiliza a menudo en conjunción con el
contrato, los pagos parciales. Factores de éxito en la gestión del tiempo reflejan
el uso efectivo de la gestión del cambio. Controlar las consecuencias de los
cambios en el
Línea de base del proyecto se realiza mediante el uso de técnicas especiales, tales
como el tiempo de análisis de impacto (TIA). Esta técnica se utiliza con el método
de ruta crítica (CPM) programas mediante la producción de un modelo de plan de
construcción, la inserción de las actividades encaminadas a cambiar el modelo de
estado, agregar lógica apropiada, y recalcular el horario. La diferencia en el hito de
finalización muestra el impacto de los cambios en la condición de hito previsto
plazos (véase también la Sección 10.4.1).
Una de las principales fuentes de reclamaciones es el fracaso para proporcionar
información oportuna y precisa para el análisis de las solicitudes de prórroga, incluso
cuando el contratista tiene derecho a una ampliación de tiempo. El rechazo de una
solicitud de ampliación de tiempo puede ser debido a la inadecuación de las
presentaciones por parte de los contratistas, pero pueden resultar en una ruptura de
las relaciones entre el propietario y el contratista. Estos desgloses comúnmente
muestran en las reclamaciones, por lo que es importante que todas las partes se
ocupen de las solicitudes de prórroga de los plazos de una manera justa y
oportuna.
7
Gestión de costes del proyecto
La Sección de Gestión de costes del proyecto del PMBOK® Guía es aplicable a
proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la planificación, el
seguimiento y el control de gastos en proyectos de construcción.
Gestión de costes de proyectos en construcción incluye la estimación de costos,
presupuestación de costos, y los costos de supervisión y control, y supone además la
gestión del día a día de los costos del proyecto. Esto es considerablemente
diferente de la gestión financiera, que se ocupa de las fuentes de ingresos para
la financiación del proyecto de construcción, su retorno sobre la inversión, su flujo de
efectivo, y su análisis de la inversión, para nombrar unos pocos.
Para un propietario, la capacidad de influir en el costo es mayor en las primeras etapas
del proyecto, lo que hace que pronto la definición del ámbito de aplicación crítica.
El esfuerzo de planificación de gestión de costes, que incluye la estimación y
presupuestación, ocurre temprano en la planificación del proyecto y establece el
marco para la gestión de costes eficiente y coordinada. Control de costos
proporciona un mecanismo para vigilar y controlar los costos del proyecto con el
fin de entregar un proyecto dentro del presupuesto. Gestión de costes del proyecto
es fundamental para el éxito de un proyecto, ya que afecta, entre otros aspectos
importantes, la rentabilidad organizativa.

7.1 Gestión de costes de proyectos en construcción


Estimaciones de construcción son diferentes de las estimaciones en otras industrias.
Algunas diferencias pueden ser sutiles, mientras que otros son completamente
diferentes. En la construcción, las estimaciones pueden ir desde una simple estimación
para verter una pequeña base concreta para una estimación para la construcción de
una planta de procesamiento de multimillonaria. Construcción estimaciones
incorporan los costos directos e indirectos. Los costos directos son aquellos que
son directamente atribuibles a un ámbito de trabajo específico, y puede incluir
los costos del equipo (por ejemplo, una retroexcavadora que se utiliza
exclusivamente para la excavación). Los costes indirectos son aquellos costes
que no estén directamente asociados a un ámbito de trabajo específico y se
asignan equitativamente a lo largo de varios ámbitos de trabajo en un único
proyecto (p. ej., equipos y herramientas pequeñas).
En los proyectos llave en mano, los costos directos son organizados por disciplinas. Estas
disciplinas están especializadas en ámbitos de trabajo tales como civil, estructural,
mecánica, tuberías, eléctricos y de instrumentación. Los costos indirectos son los costos
de administración y supervisión, además de los gastos generales de la organización que
están asignados a un proyecto en particular.
Dado que la industria de la construcción está fragmentada, no hay acuerdo general
sobre la conveniencia de incluir determinadas categorías como directos o indirectos.
La clasificación depende más a menudo
Sobre la organización y sus políticas de gestión
de costes generales.
Desafíos para la gestión de costos en construcción incluyen el gran número de
participantes, la calidad y la disponibilidad de mano de obra calificada en un área
en particular, el clima el impacto en la productividad, el transporte en zonas remotas,
y las fluctuaciones de los precios de los materiales. El seguimiento y la gestión de
estos gastos es un proceso complejo, que implica una detallada planificación,
supervisión y control.
Además, la estimación de los costos es una función que se produce durante todo el ciclo de
vida del proyecto para reflejar el alcance, el diseño, la viabilidad de la obra, y los cambios
de rendimiento. El costo del proyecto es proporcional a su alcance, si ese ámbito está basado
en una capacidad de fondo del propietario o la eficiencia de costos y beneficios para los
contratistas para construirlo. Gestión de los costes es muy importante para todos
los participantes activos.
Control y supervisión de los costes es proactiva y se utiliza para predecir el resultado
final de un proyecto sobre la base de los gastos reales, que permite acciones
preventivas o correctivas para evitar las variaciones en el costo final. Las técnicas de
control de costes pueden diferir en algunos proyectos, dependiendo del tipo
de estrategia de contratación utilizado. Es imprescindible el esfuerzo de
planificación global del proyecto que integra la gestión de costes de otras áreas de
conocimiento para reflejar no sólo el alcance y los recursos, sino también el costo
técnicas de gestión utilizadas en diferentes métodos de entrega de proyecto.

7.2 Planificación de la
gestión de costes del
proyecto
El plan de gestión de costes en la construcción es primordialmente preocupados con
el costo de la multitud de recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto. El plan de gestión de costes debe considerar el coste del ciclo de vida de
un proyecto y puede incluir los costes de funcionamiento, dependiendo del método
de entrega de proyecto. El plan debe ser personalizado para las necesidades de los
propietario/patrocinador con la debida consideración a otras necesidades de las
partes interesadas. Planificación de la gestión de costos es una función que debe ser
administrado durante el proceso de diseño en un esfuerzo para aumentar la
capacidad de "diseño para el coste" y determinar cómo el proyecto de cantidades (a
veces denominado BoQ) estará preparado. Los BoQ es un documento específico de
las cantidades medidas de trabajo identificadas por los dibujos y especificaciones.
Establecer factores de coste temprano en el proceso de diseño y supervisión
continua de los conductores, así como proporcionando realizaron estimaciones de
costos es vital para validar el costo del proyecto y también el costo del diseño.
Así, el ciclo de vida de costos, ingeniería de valor y análisis de viabilidad de la obra se usa en las
primeras etapas de planificación de proyectos de construcción:
Reducir el coste y el tiempo,
Mejorar la calidad y el rendimiento,
Optimización de diseño costo-rendimiento y facilidad
Optimizar el proceso de toma de decisiones.
El costo esfuerzo de planificación comienza con el cálculo y las transiciones en la
presupuestación. El PMBOK® Guía define una estimación como "una evaluación
cuantitativa de la probable importe o resultado." Esta definición se aplica
generalmente a los costos del proyecto, recursos y duraciones y es
Generalmente precedido por un modificador (es decir, preliminar, conceptual, la viabilidad, el
orden de magnitud, y definitivo). Se calcula que los costos de todos los recursos que serán a
cargo del proyecto. Esto incluye, pero no limitado a, la mano de obra, materiales, equipos,
servicios e instalaciones, así como de categorías especiales como la inflación, el costo del
proyecto, seguros y gastos imprevistos.

7.2.1 Estimación de costos y


técnicas
Calcular el costo de un proyecto consiste en el proceso de desarrollo de una
aproximación de los recursos monetarios necesarios para construir el proyecto.
Estas estimaciones son una predicción sobre la base de la información conocida
en cualquier momento. Por ejemplo, una estimación preliminar del costo (orden de
magnitud) puede proporcionar al propietario con suficientes detalles para asignar
fondos para construir el proyecto. Un contratista, por el contrario, prefieren un
enfoque más definitiva para justificar el coste previsto de la construcción,
por ejemplo, detalles sobre todos los materiales, equipos, recursos de mano de
obra, gastos generales y beneficios.
Las técnicas de estimación de construcción más prevalentes son análogos,
paramétricas, bottom-up, tres puntos de estimación y simulación de Monte Carlo.
Técnicas que producen estimaciones más exactas requieren más detalladas y más
voluminosa información acerca del proyecto y tomará más tiempo y recursos para
desarrollar. Figura 7-1 highlights análoga, paramétricas, y de técnicas "bottom-up" en
relación con el proyecto de información utilizando la EDT como base de referencia.
Una estimación preliminar se realiza temprano en el proyecto y es normalmente requerida para la toma
de decisiones de alto nivel. Es la primera estimación deliberada de los recursos, costos y programación.
Sirve como base para medir las estimaciones posteriores, que generan la estimación inicial.
Histogramas de recursos son desarrollados a partir de estas estimaciones. La sección
9 del proyecto de gestión de recursos proporciona detalles adicionales sobre los
histogramas. La estimación de las herramientas utilizadas en la construcción se
basan a menudo en el sector de la construcción, el comercio, organización
o proyecto específico de la aplicación.

7.2.1.1 análogo (Conceptual) Estimar


Estimaciones análogas también se conocen como preliminar, conceptual, de arriba
abajo, el orden de magnitud (OOM) y orden de magnitud aproximado (ROM).
Generalmente, las técnicas análogas están personalizados para sectores industriales
mediante el uso de datos históricos específicos de la industria. Algunos de los notables
técnicas similares utilizados en la construcción son de capacidad-factorizado y
equipos- factorizado estimar. Las publicaciones de la industria proporcionan la
estimación de datos. Los índices históricos del sector de la industria y de
los índices de precios al consumidor debe ser consultado para la versión más
actualizada de los datos de precios y costos.

7.2.1.2 Estimación paramétrica


Estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos
pertinentes y otras variables específicas del proyecto (por ejemplo, pies cuadrados en
construcción) para calcular una estimación de costos. La industria de la construcción
utiliza frecuentemente las aplicaciones de software que ofrecen un costo específico
de la industria local de la base de datos y/o información de costo disponibles ofrecidos
por publicaciones especializadas y asociaciones profesionales.
Indicadores paramétricos comúnmente utilizados son la proporción de acero en
hormigón (promedio de acero por metro cúbico o metros cúbicos de hormigón),
porcentaje de acero de refuerzo para los diferentes componentes de la estructura,
y la mano de obra, requisito para 1 m 3 (35 pies 3) de hormigón armado.

7.2.1.3 Bottom-Up (detallada) Estimar


Técnicas bottom-up son la herramienta de estimación de elección cuando el diseño
detallado del proyecto esté disponible. El coste y la precisión de la estimación
de coste bottom-up normalmente están influenciados por el tamaño y la
complejidad de la actividad individual, paquete de trabajo, trabajo o
componente.
Un requisito previo para una estimación bottom-up es un ámbito claramente definido
y detallado incluyendo documentos como una EDT, emitida para la
construcción (CFI) planos y especificaciones. Los resultados de la técnica de
estimación detallada de forma transparente y estructurada para el proyecto que
la estimación es más precisa y fiable.
7.2.1.4 Estimación tripuntal
Las estimaciones de costos basadas en tres puntos con una supuesta distribución
proporcionan un costo esperado y ayudar a clarificar el rango de incertidumbre en
torno a los costes previstos. Un modelo de simulación de proyecto
Puede ser usado, que traduce las incertidumbres detallados especificado del costo del proyecto en su
impacto potencial sobre los objetivos del proyecto.

7.5 Simulación de Monte Carlo


Las típicas distribuciones estadísticas utilizadas para modelar los costos de
construcción son beta, triangulares y distribución logarítmico-normal. No obstante,
las opiniones difieren sobre las ventajas prácticas (la precisión de las estimaciones),
el uso de modelos matemáticos para el análisis de costos de proyectos y análisis
cuantitativo del riesgo, que está asociado con las estimaciones de costos.

7.2.2 Bi l de materiales (Bi l de cantidades)


La lista de materiales (BOM) y materiales despegues (OTM) son términos
comúnmente utilizados en la construcción de material cantidad de mediciones. Bill de
cantidades (BOQ) también es un término usado comúnmente que se refiere a un
documento que detalla las cantidades medidas de materiales, equipo y mano de obra.
Otm también se utilizan como una herramienta para comparar la estimación con
anteriores proyectos similares y para determinar si las cantidades están dentro de un
rango aceptable. Generalmente, cada disciplina tiene un estándar de construcción de
mediciones cuantitativas, tales como la excavación y cantidades concretas se miden
en metros cúbicos o metros cúbicos, mientras que el cable eléctrico las cantidades
se miden en metros lineales o pies lineales.
Muchos contratistas han tenido que adoptar varias cantidades de despegue y estimar
soluciones para hacer frente a los avances tecnológicos. El uso de herramientas y
técnicas para BIM cantidad despegues, estimación, presupuestación y se está
expandiendo rápidamente. Es importante tener en cuenta que los parámetros
de proyectos anteriores como costo real, la productividad y las horas de mano
de obra son componentes esenciales para la preparación de estimaciones.

7.2.3 Un lowances, contingencias, y Reserva de gestión


Cómo los términos subsidios y la contingencia son utilizados en un proyecto de
construcción puede variar. Normalmente, las dietas se refieren a una disciplina
específica o componente del trabajo, mientras que la contingencia se refiere al
costo total del proyecto o una cuenta de control de agregados.
La cantidad de la prestación depende de la fase del proyecto y definición del ámbito.
Para cuando las estimaciones alcance conceptual es preliminar, un mayor
subsidio debe ser agregado. Por otro lado, para un proyecto en una fase de
diseño detallado, una menor prestación es necesaria. Generalmente, las dietas
se basan en datos históricos y varían de una organización a otra.
Estimaciones de gastos incluyen la contingencia para tener en cuenta el costo de la
incertidumbre. La contingencia es la categoría dentro de la base de costo que se
asigna a los riesgos identificados. Por ejemplo, la rectificación de algunas
entregas de proyecto podría ser anticipado, mientras que la cantidad de esta
rectificación es desconocida. El importe de la contingencia puede ser un
porcentaje de los costos estimados del proyecto o desarrollados mediante
técnicas de análisis cuantitativo del riesgo como Monte Carlo.
La contingencia es parte de la base de costo y los requerimientos generales de
financiación para el proyecto y deben estar claramente identificados y
documentados. Reserva de gestión, por otro lado, no está incluido en el costo básico
pero es parte del presupuesto global del proyecto y la financiación
Requisitos.

7.2.4 Escalada, inflación y cambio de divisas


Las estimaciones para proyectos plurianuales deben incluir la escalada. Escalada
debe tomar en cuenta las condiciones de mercado que afectan a los precios, además
de la inflación monetaria. Aunque es extremadamente raro, algunos proyectos
pueden representar para la desescalada.
La inflación es un índice general para el incremento promedio de los precios en una
economía. Hay otros índices que deben tenerse en cuenta, tales como los precios de los
productos básicos (acero, cemento), que pueden variar en un patrón diferente de la inflación.
Muchos contratistas siga los precios de los productos básicos y tratar de aprovechar
oportunidades de compra cuando se produzcan.
El tipo de cambio utilizado para las estimaciones y las fluctuaciones del tipo de cambio
es una consideración importante en los proyectos de construcción. Esto puede ser
difícil cuando la estimación de proyectos internacionales, especialmente a la hora de
asignar la responsabilidad de los riesgos cambiarios y tomando en consideración
el impacto debido a la legislación fiscal en los países involucrados.

7.2.5 Mediciones
Las métricas utilizadas en la estimación pueden incluir la capacidad de la planta, el tamaño
de las instalaciones de almacenamiento, las horas de mano de obra directo a la tasa de
costos indirectos, y el precio por metro cuadrado. Construcción de diferentes
disciplinas (electricidad, fontanería, etc.) tienen documentos de referencia
estándar que proporcionan las estimaciones generales para materiales específicos.
Las métricas utilizadas son principalmente una combinación de horas de mano de
obra, equipos y gastos de material. Costo paramétrico modelos utilizados en la
construcción se basan en parámetros como los pies cuadrados, la ubicación y la
calidad de los materiales para desarrollar una estimación.

7.2.6 Consideraciones adicionales en la estimación


La precisión de una estimación depende principalmente de cómo se define el ámbito
de aplicación. La precisión de un proyecto estimación aumenta a medida que el
proyecto progresa a través del ciclo de vida del proyecto. La figura 7-2 muestra
la relación entre la evolución del alcance y la precisión de la estimación. La
evidencia empírica sugiere que el éxito del proyecto puede estar directamente
relacionado con la aplicación apropiada del proyecto estimación de principios a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
Publicado información comercial, tales como la productividad laboral, la mezcla de
la tripulación, los factores de ubicación, el país los índices de costo de salarios y
primas, tasa de costo de recursos y de información, a menudo está disponible de
fuentes comerciales de esa pista y proporcionar los costes de material, mano de obra
y equipo.
La siguiente lista ofrece algunos factores adicionales que deben ser considerados en
la estimación de los costos de construcción:
Las condiciones del sitio (un sitio de visita se recomienda generalmente para
evaluar las condiciones del sitio); la disponibilidad de los recursos laborales, tipo
y tasas de salarios (sindicatos o tienda abierta);
Restricciones de acceso al
sitio; limita las horas de
trabajo; la proximidad de las
instalaciones disponibles.
Equipos y materiales de las necesidades
logísticas; consideraciones climáticas;
Comunidad local y grupo social impactos;
Salud, seguridad y normas ambientales; y
Datos geotécnicos.
La mayoría de las estimaciones se basan en una base de proyectos similares o sobre las
tarifas publicadas de los proyectos del gobierno en la cual la estimación proyectada se
basa en una escalada o el índice de inflación. La base de cálculo (BOE) es un documento
importante que ayuda a aumentar la precisión de la estimación. BOE proporciona
documentación de apoyo con una descripción clara y completa de cómo la
estimación fue derivado, incluyendo pero no limitado a la lista de
información incluye, por ejemplo, el nivel de exactitud, exclusiones y
suposiciones.
Pasado las lecciones aprendidas durante el proyecto ayuda en la estimación de
esfuerzo para el próximo proyecto proporcionando
Datos del costo histórico. Lecciones aprendidas, especialmente el costo real de las actividades,
es uno de los activos más valiosos de una organización de la industria de la
construcción como los costos de construcción son específicas de una organización.
La tabla 7-1 muestra un ejemplo de la estimación de la EPC resumen para un
petróleo y gas organización del dueño/operador.

La tabla 7-2 muestra un resumen de las horas de mano de obra directa. Estas
horas de mano de obra puede ser comparado con datos históricos sobre
anteriores proyectos similares para determinar si la estimación se encuentra
dentro de un rango aceptable.
7.2.7 Determinar presupuesto
El presupuesto de un proyecto puede ser establecida una vez que un presupuesto es aprobado. Esto
implica la agregación de los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo de
construcción. La principal ventaja es que se determina el costo de referencia del rendimiento
del proyecto en el que posteriormente pueden ser supervisados y controlados.
El presupuesto debería tener la capacidad de ser ajustado con precisión, de tal manera
que el actual presupuesto es realista y en sincronía con las estimaciones revisadas.
Además, los presupuestos de construcción también se utilizan para realizar
comparaciones con subcontratista ofertas recibidas a través del proceso de
adquisiciones.
Algunos activos de proceso organizacional que influyen en los presupuestos incluyen
a menudo relacionados con la organización de políticas, procedimientos, directrices
y herramientas; bases de datos; coste histórico y capturaron a los costes reales
de cada uno de los proyectos que la organización emprende la construcción,
incluidos los métodos de presentación de informes.

7.2.7.1 La Construcción Paquete de Trabajo (CWP)


Las estimaciones de los costos son agregados por paquetes de trabajo de conformidad
con la EDT y se refiere a menudo como el trabajo de construcción de paquetes
(CWPs). Estas estimaciones del costo del paquete de trabajo son agregados
por los altos niveles de componente de la EDT, tales como el control de
cuentas, y en última instancia, para la totalidad del proyecto. Paquetes de
trabajo más a menudo incluyen toda la mano de obra, materiales, equipos y
costes de subcontratistas.

7.2.7.2 Base de costo


La figura 7-3 ilustra los diferentes componentes de un proyecto de
presupuesto y el costo inicial.
Cada control cuenta tiene asignado un código único o número(s) de cuenta que enlaza
directamente con la realización del sistema contable de la organización. Un desglose
de los gastos de estructura (CBS) a veces se desarrolló como una herramienta de
mapeo entre el proyecto EDT y la organización de código de cuentas designado como
ayuda para gastos de presentación de informes.

7.3 Proyecto de Supervisión y Control de Gestión


de costes
El costo del proyecto de monitoreo y control incluye el estado del proyecto para
actualizar y controlar los costos del proyecto, para gestionar los cambios en el costo
previsto, y proporcionar una previsión para todos los gastos restantes. El beneficio
clave de control de costes es que proporciona los medios para reconocer en forma
oportuna la varianza, si cualquiera, desde el plan a fin de tomar acciones correctivas
y preventivas a fin de minimizar el riesgo de coste de proyecto.
Muchos megaproyectos complejo y ambicioso proyecto corre el riesgo de sobrecostos
debido a una falta de control de los gastos. Muchas compañías están buscando maneras de
mejorar la previsibilidad de costes y contener los costos. Para la mayoría, la respuesta
puede encontrarse en las herramientas integradas que proporcionan visibilidad
para una gestión proactiva, tales como la gestión del valor ganado (EVM). Gran
parte del esfuerzo de control y supervisión de los costes en la construcción
implica usar true EVM o variaciones de EVM para analizar la relación entre
todos los componentes.

7.3.1 Costo real


La mayoría de las organizaciones tienen un horario establecido (cut-off date) para
capturar el costo real al final de un período de trabajo (semanal, quincenal o
mensual), dependiendo de la actividad o proyecto. El sistema captura la
contabilidad de proyectos reales de mano de obra, materiales, equipos y
subcontratista costes desde este período de trabajo. El informe de contabilidad
es revisado y analizado por la exhaustividad y la exactitud por el equipo del
proyecto.
En grande y los megaproyectos que involucran muchos subcontratistas y proveedores,
puede ser difícil para capturar los costos reales para el mismo período de trabajo cuando
cada entidad puede utilizar una fecha de corte diferentes. Un trabajo que maneja
alrededor de este problema es el uso de un método de acumulación para captar ingresos
y costos como trabajo en curso (WIP). Los trabajos de construcción en curso se convierte
en una cuenta del libro mayor general donde los costos de activos que están directamente
relacionadas con la construcción están grabadas.
Una vez que se pone en servicio activo, todos los costos asociados se registran en la
construcción Cuenta WIP y se desplazan hacia el código de elemento de línea
de cuentas que es más apropiado para este elemento de trabajo.

7.3.2 Gestión del valor acumulado


En la construcción, EVM puede basarse en cantidades para medir el progreso físico, lo cual
se realiza mediante la medición de cantidades instalada y comparándolas con las cantidades
previstas en un período- por el período base.
Gobierno muchos proyectos se utilizan como un método de valor acumulado en los
progresos que se hagan pagos al contratista. El contratista obtiene pagado por el logro de hitos
contractuales predeterminadas o por el coste cargado planificar una actividad en la cual las cantidades
de trabajo real en el lugar son pagados por el precio unitario del contrato para cada elemento
cuantificados.

7.3.3 Avances y revisiones de rendimiento


El progreso se puede medir de varias maneras, tales como unidades completas, reales
y aprobó la utilización de los recursos, hitos incremental, el comienzo o la finalización
de las actividades de trabajo, o sobre la base de un inspector o supervisor opinión.
Informes de progreso y rendimiento (PPR) mostrando el EVM valores son
publicados para el examen de la gestión y, si es necesario, acciones de respuesta.

7.3.4 La previsión o estimación al finalizar


Los pronósticos son generados, actualizado y reeditado basada en el trabajo, datos de
rendimiento proporcionados durante la ejecución del proyecto. Estimación
al finalizar (EAF) suele basarse en los costes reales incurridos por el trabajo
realizado, además de una estimación (ETC) para completar el trabajo restante.
Es titular en el equipo de proyecto para predecir lo que puede encontrar para
realizar el ETC, basándose en su experiencia hasta la fecha. Cuando la cantidad
real mediciones están disponibles, etc puede ser calculada sobre la base de las
cantidades restantes.
La EAC más comunes de previsión es un enfoque manual, sumatoria de abajo
arriba por el gerente de proyecto y el equipo de proyecto. Software de gestión de
proyectos se utiliza a menudo para supervisar las tres dimensiones EVM (PV, EV,
y AC), para mostrar las tendencias gráficas y para pronosticar una gama de
posibles resultados finales del proyecto.
A medida que el trabajo en el proyecto avanza, el control de costos recoge
información más precisa y estas reservas para imprevistos pueden ser utilizados,
reducido, aumenta o eliminado. Como los cambios que necesitan el uso de la gestión
de reservas surgen, el proceso de control de cambios se utiliza para obtener la
autorización para transferir los fondos de reserva de gestión aplicables al
coste base.
8
Proyecto de gestión de la calidad
La Sección de Gestión de la calidad del proyecto del PMBOK® Guía es aplicable
a proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para gestionar, asegurar y
controlar la calidad de los proyectos de construcción.
La calidad es uno de los atributos esenciales de la construcción que se refiere a todos los
aspectos de terminado el proyecto de construcción. La mayoría de las entregas de
componentes son visibles en algún punto en el tiempo y deben ser aceptadas. Calidad
en construcción tiene una capa adicional de las expectativas de los participantes
cuando uno considera la construcción visible de su trabajo y las prácticas de
construcción a lo largo de qué bien el proyecto fue manejado con respecto a
sus costos y cronograma. La calidad en la construcción se basa en el proyecto de
sistemas de gestión para asegurar que el proyecto cumple con todos los aspectos
del proyecto construido.

8.1 Gestión de Calidad de Proyectos en


construcción
Realizando la organización implementa el sistema de gestión de la calidad a través
de la política, procedimientos y procesos de planificación de calidad, garantía de
calidad y control de calidad, y realiza actividades de mejora continua a lo largo de
todo el proyecto. Como con la seguridad y la gestión ambiental, gestión de la calidad
garantiza que el sistema de gestión de proyectos emplea todos los procesos
necesarios para satisfacer los requisitos del proyecto, y que estos procesos
incorporan la calidad. Gestión de la calidad del Proyecto comparte muchas
características en común con el proyecto de gestión de la seguridad y de la gestión
ambiental del proyecto. Los requisitos son similares: garantiza que las condiciones
del contrato (incluyendo las contenidas en la legislación y en cualquier proyecto
especificaciones de calidad técnica) se llevan a cabo para aplicar la calidad del
proyecto y en sus resultados; se ocupa de la gestión del proyecto y el producto
del proyecto (y sus componentes); y se integra con el riesgo del proyecto,
la seguridad y los procesos de gestión ambiental para lograr los objetivos
declarados.

8.1.1 Requisitos de calidad


Proyecto de Gestión de Calidad se aplica a todos los atributos de la gestión del
proyecto. En la industria de la construcción, esto consiste en abordar las siguientes
distintos (y a veces conflictivos) conjuntos de requisitos:
Requisitos de calidad legales vinculantes. Estos requisitos son impuestos por la
legislación estatutaria y aplicadas por autoridades de terceros en la región donde
el
Se construirá el proyecto. Estos son generalmente aplicables a los proyectos de
construcción en las áreas de aplicación específicas (nuclear, generación de energía,
petróleo, gas, industrias, etc.) donde el cumplimiento con los requisitos de calidad
se considera de primordial importancia para el funcionamiento seguro de la
instalación. Proyectos de construcción de túneles, aeropuertos, edificios
gubernamentales, etc., pueden también han impuesto requisitos de calidad
impuestos por la legislación estatutaria y aplicadas por autoridades de terceros
diseñadores y contratistas para asegurar el uso específico de alta calidad, materiales
de larga duración que puede tener un alto costo inicial para asegurar la estabilidad
de la estructura para una larga vida de servicio debido a las características del
proyecto, la utilización, la ubicación, las condiciones del suelo, los terremotos y los
vientos, entre otros.
Los requisitos de calidad de los clientes. Estos requisitos, los cuales son descritos en
las condiciones del contrato, definir cómo los requisitos específicos de calidad
será realizado y administrado, y establecer los criterios de calidad técnica y de
aceptación de rendimiento (como se define en las especificaciones del proyecto).
Exigencias de calidad técnica frecuentemente referencia obligatoria e incorporar estos
requisitos legislativos para la gestión de la seguridad y la gestión ambiental.
Requisitos específicos de la organización ejecutante. Cuando la realización de
organización tiene unos requisitos más rigurosos de calidad que las del cliente, realizando la
Organización se adhiere a las normas más estrictas.
Las especificaciones de las normas de sistemas de gestión de calidad. En general
se consideran medidas de calidad insuficiente para proporcionar la seguridad requerida y el
control, el equipo del proyecto referencias calidad normas de sistemas de gestión, por ejemplo,
las normas de la serie ISO 9000.
Los códigos específicos de la industria y estándares. Estos son los códigos y las normas
que definen el rendimiento del producto específico del proyecto y los criterios de
aceptación.
Cabe señalar que la falta de un programa de gestión de calidad ISO o sistema no significa
necesariamente que el sistema empleado por la organización ejecutante es ineficaz.
Asimismo, tener un compatible con ISO o programa del sistema de gestión de calidad
no significa la realización de organización producirá un producto compatible con la
calidad.
La serie de normas ISO 9000 ha sido revisado para convertirla en zona de
aplicación específica, que es la razón por la gran variedad de normas relacionadas
con la serie de normas ISO 9000. Para proyectos de construcción, pruebas de
materiales comunes y a menudo es un requisito obligatorio. ISO/IEC 17025
Requisitos generales para la competencia de laboratorios de prueba y
calibración aborda las competencias exclusivas y las necesidades de
funcionamiento de laboratorios de ensayo de materiales. Sin embargo, como se
indicó anteriormente, tener un ISO/IEC 17025-compatible con el sistema de
gestión de laboratorio de pruebas no es equivalente a un sistema compatible con
el proyecto, según los requisitos del cliente a menudo exceden los requisitos
básicos detallados en la norma ISO/IEC 17025. El alcance de los requisitos para
un sistema compatible con el proyecto depende de los requisitos de la industria, el área
de aplicación, patrocinador del proyecto/propietario requisitos, y/o la realización de
organización del ámbito de la acreditación ISO 17025.
Además, la norma ISO 10006 sobre sistemas de gestión de la calidad: Directrices para
la gestión de la calidad en proyectos ofrece orientación sobre la aplicación de gestión
de la calidad en el trabajo de proyecto y construcción es aplicable a proyectos
de diversa complejidad en diversos entornos.

8.1.2 Gestión de modernos y de calidad.


Complementos modernos de gestión de la calidad La gestión de proyectos. Por ejemplo,
ambas disciplinas reconocen la importancia de las siguientes:
La prevención a través de la inspección. Aunque la verificación mediante
inspección y prueba son sinónimo en lo que se refiere a los proyectos de construcción,
es importante determinar los métodos más adecuados de verificación y criterios de
verificación. Es importante distinguir entre la verificación e inspección: la
verificación es una actividad planificada y sistemática como parte del proceso de
garantía de calidad; la inspección es una actividad específica dentro del proceso de
control de calidad. Temas críticos incluyen, pero no están limitados a:
Evaluar las características de rendimiento del producto final para el proyecto (o
componente) como un todo frente a inspección o prueba las características
individuales, y
Asegurar que la correcta y objetiva los datos son capturados, en lugar de arbitrarios
o datos subjetivos.
La gestión del riesgo. Calidad, seguridad y gestión ambiental se consideran a menudo
un subconjunto de la gestión del riesgo. Como tales, estos factores se refieren a más de
los requisitos técnicos de un proyecto. Es con frecuencia se olvida que el contrato
de construcción es en sí mismo una calidad, seguridad y gestión ambiental estándar
del sistema. Un sistema de gestión especializados para abordar las características
únicas de un determinado proyecto de construcción es frecuentemente requerida.
Por ejemplo, los requisitos de superficie o rampa de proyectos de infraestructura
vial, que son fundamentalmente diferentes de los proyectos de construcción,
requieren parámetros de gestión de riesgo específico. Tal especialización
frecuentemente requiere la conformidad con los requisitos de esta construcción y
extensión de las normas ISO.

8.2 Proyecto de planificación de gestión de la


calidad
Normas de calidad se compone de códigos de proyecto, regulaciones y estándares.
Esto incluye cualquier condición de un contrato por el cual entregas tangibles
han sido definidos y serán utilizados para determinar la aceptación, incluida
la aceptación por defecto si es necesario.
El contrato y documentos, tales como planos y especificaciones de diseño, son
el principio de la calidad de los proyectos de normas que especifican la calidad
legislativa y legales aplicables, los requisitos de calidad técnica, normas, códigos
y reglamentos.

8.2.1 Requisitos de contrato


Los requisitos del contrato incluyen cualquier y todos los requisitos especificados en
el contrato del proyecto documentos (por ejemplo, especificaciones,
reglamentos, leyes y normas técnicas legislativas [o]). Los permisos obtenidos
por la organización compra también pasan a formar parte del contrato. El equipo
de administración del proyecto debe considerar el área específica o estándares,
especificaciones, reglamentos, incluidos los derivados del local, regional y
nacional de agencias reguladoras que afectará el proyecto. Especificaciones,
reglamentos, leyes y normas generalmente se refieren a:
Rendimiento y criterios de aceptación que corresponden a el(los) producto(s) del
proyecto, o
Fabricacióncriteriosocómosepretendellevaracaboeltrabajo.

8.2.2 Requisitos de interesados del proyecto


Los requisitos de calidad y todas las alternativas seleccionadas para equilibrar estos
requisitos debe ser negociado y acordado con las partes interesadas en el proyecto, que
incluyen la comunidad circundante y agencias de gobierno.

8.2.3 Política de Calidad


La política de gestión de la calidad incluye también el grado en que la realización
de la gestión de la organización está comprometida con la calidad y la mejora
continua. Puede tener un efecto importante sobre la eficacia de un programa de
calidad. La política de gestión de la calidad de la organización incluye la garantía
de calidad y control de calidad. El control de la calidad es el conjunto de
procedimientos establecidos para verificar requisitos de calidad. La organización
podrá realizar han establecido estándares de calidad de diseño y construcción.

8.2.4 Medidas de aseguramiento de la calidad


Una métrica de calidad define los atributos del proyecto y del producto, y cómo el
proceso de control de calidad deberá medir esos atributos para validar que un
requisito o la finalización exitosa de una entrega se cumple. Tolerancia define las
variaciones admisibles de métricas.

8.2.5 Comprobación de calidad


Una lista de verificación de calidad de un componente o de una entrega es una herramienta
estructurada, específico para cada componente, en el que se esboza un conjunto
de pasos que deben realizarse para comprobar que los criterios de aceptación
descritos en la declaración del alcance del proyecto se cumplan.

8.2.6 Proyecto de Revisión de requisitos


Un proyecto de revisión de requisitos incluye una evaluación y determinación de lo siguiente:
Características y criterios de cada componente del producto(s) o proyecto y
cómo satisfacerlas. El personal del contratista o una entidad de terceros realiza un
examen de la viabilidad de la obra del diseñador de documentos para asegurar el
propósito del diseño es comprensible y factible. Una pronta revisión,
sugerencias a los diseñadores, y
Algunos cambios menores en el diseño puede contribuir a mejorar la calidad y
mantener el proyecto dentro de los límites de la programación y el costo.
Criterios de verificación aplicables. Esto incluye los criterios necesarios para
demostrar que la aceptación y las características de rendimiento se cumplan.
Examen de alternativas y selección. En los proyectos de construcción, es común para
algunas de las actividades que se realizan con diferentes procesos o arreglos para lograr el
mismo resultado o salida. Esto se aplica igualmente a la gestión de la calidad. Los ejemplos
incluyen:
Las formaciones rocosas que pueden extraerse por explosión o mediante el uso de
martillos neumáticos; efluentes químicos de limpieza de tuberías que son tratadas
con un tratamiento de residuos in situ
Obras o llevados a una planta de
tratamiento externo;
Los materiales que se han probado en un laboratorio in situ o enviarse a un laboratorio
externo para probar; y
Las inspecciones que pueden ser llevadas a cabo por organizaciones independientes de
inspección o emprendidas por aquellos que llevan a cabo el trabajo, siempre que la
competencia de este último ha sido determinada, evaluado y acordado.
Otro frecuente es cuando un requisito (estándar o especificación) desarrollado en una
región geográfica está empleada en otra ubicación, que a veces se traduce en procesos o
acciones que no son comúnmente utilizados en esa región. Aquí es donde los
intercambios pueden ser necesarias, y la recalificación de los requisitos necesarios para
satisfacer los objetivos de calidad. El término "trade-off" no implica bajar los estándares
de calidad, sino que significa que el mismo resultado puede lograrse de diferentes
maneras. Disyuntivas debe examinarse cuidadosamente a fin de no comprometer la
calidad u otros requisitos y, por razones obvias, raramente son aceptadas sin justificación
válida por los patrocinadores del proyecto o propietarios.
En general, todos los procesos son analizados para determinar alternativas para
incrementar la eficacia y la eficiencia. Por ejemplo, análisis de costo-beneficio y
otros donde el tiempo, costo, calidad, seguridad y aspectos ambientales deben
ser equilibradas o exceder los requisitos. Requisitos de calidad puede implicar
restricciones obligatorias, como el incumplimiento puede causar los permisos
para que el proyecto sea anulado o revocado.

8.2.7 Plan de Gestión de la calidad


El plan de gestión de la calidad es un componente del plan de gestión de
proyectos y describe cómo el equipo de gestión de proyecto debería aplicar las
actividades de control de calidad necesarios para la realización de la
organización. El plan de gestión de calidad contiene o hace referencia a
procedimientos específicos que se aplican para garantizar el cumplimiento de la
calidad del trabajo realizado.
El proyecto de plan de gestión de la calidad define la vigilancia y control de las
actividades a ser empleados, especialmente los siguientes:
El tema del trabajo a ser objeto
de seguimiento.
Referencia al documento aplicable, especificación o estándar y criterios de aceptación;
Verificación aplicable en las actividades que se realizan y los momentos en que estas
actividades se realizan en relación con el proceso global.
Las partes responsables por la labor y las actividades de verificación.
Características aplicables y las medidas que se han tomado o grabados; y
La documentación justificativa correspondiente, el cual es generado para demostrar el
rendimiento satisfactorio o insatisfactorio.
Un ejemplo de un documento del plan de calidad del proyecto se muestra en la Figura
8-1.

8.3 Proyecto de ejecución de gestión de la calidad


El plan de gestión de la calidad describe cómo se aplica y de aseguramiento de la
calidad realizado en el proyecto. En los proyectos de construcción, la ejecución de la
gestión de la calidad implica el uso de métricas y procesos definidos en el plan de
gestión de calidad para asegurar la calidad está siendo ejecutado como estaba
previsto. El proyecto de plan de gestión de la calidad proporciona insumos para
realizar el proceso de garantía de calidad.
Realizar el aseguramiento de la calidad en los proyectos de construcción exige la
prevención de problemas de calidad a través de la planificación, procedimientos
sistemáticos para garantizar el necesario o la calidad especificada está
incorporada en cada subsistema y entrega del proyecto.
Aseguramiento de calidad mediciones generan retroalimentación sobre el desempeño
de la actividad de aseguramiento de la calidad y se incorporan en el Plan de Gestión
de la calidad para uso en proceso de reevaluación y analizar el proceso y realizar
una mejora continua. Esta información puede incluir la planificación de
actividades de la organización ejecutante, los criterios y los procesos empleados,
y una decisión sobre la evaluación de la calidad como un indicador de las áreas
que necesitan más investigación y una reevaluación de los riesgos o las
decisiones adoptadas en fases iniciales del proyecto.
Realizar el aseguramiento de la calidad implica lo siguiente:
Aplicación de la calidad de las actividades planificadas y sistemáticas para garantizar
que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos de
calidad.
Determinar si estos procesos (y su integración) son efectivos para asegurar el sistema de
gestión de proyectos se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto y el producto
del proyecto; y
La evaluación de los resultados de la gestión de la calidad sobre una base regular para
proporcionar confianza que el proyecto satisfaga las normas de calidad
correspondientes.

Auditorías de calidad 8.3.1


Las auditorías del proyecto(s) producto(s) y/o sus partes componentes, a veces se
denominan "auditorías técnicas de calidad" o "calidad de auditorías de
cumplimiento" e incluir una evaluación de los resultados de las actividades de
trabajo en comparación con el rendimiento y los criterios de aceptación definidos
en el plan de gestión de la calidad, el alcance del proyecto, los requisitos
reglamentarios y especificaciones de construcción. Las auditorías pueden ser
realizadas internamente por el equipo del proyecto o externamente realizadas por
terceros.
Las auditorías de calidad se pueden realizar en el sistema de gestión de proyectos como
un todo o en sus partes componentes, tales como el sistema de gestión de las
adquisiciones, la gestión del diseño, la puesta en marcha del sistema, etc. El sistema de
gestión de las auditorías se llevan a cabo cuando el cumplimiento de las normas de
sistemas de gestión de la calidad son necesarios; por ejemplo, la calidad de la serie ISO
10011 establece criterios de auditoría, prácticas y directrices para la realización de
auditorías de calidad.
Auditorías integradas son comúnmente adoptada para proporcionar una medida más precisa
de la eficacia de un área específica de trabajo en el cumplimiento de los requisitos del
proyecto (por ejemplo, incorporando los requisitos aplicables, tales como los de calidad,
seguridad y gestión ambiental). Estas auditorías a evaluar la eficacia de los controles
empleados en un proyecto como un todo, en lugar de individualmente.

8.3.2 Gestión de Calidad Comentarios


Exámenes de gestión de la calidad, los cuales son ejecutados por la organización
ejecutante, proporcionar una evaluación de la eficacia y adecuación del sistema de
gestión de proyectos en su totalidad o en parte. Los resultados de exámenes de
gestión de la calidad son utilizadas para efectuar cambios y mejoras en los
elementos del sistema de gestión de proyectos que no están funcionando en
forma satisfactoria.

8.4 Control de calidad del proyecto


Para ser eficaz, el control de calidad, control y verificación deben ser integrados en la
construcción global o el calendario de entrega de proyectos. Este proceso
establece los puntos de control o las puertas a lo largo de todo el proceso para
garantizar que la próxima etapa de trabajo no avanza hasta la obra anterior ha
sido completado y verificado que cumplen con los criterios establecidos.
El control de calidad implica lo siguiente:
Determinar y aplicar las medidas para supervisar el logro de los resultados de los
proyectos específicos a lo largo de todo el proyecto para determinar el cumplimiento de
los requisitos y el desempeño insatisfactorio.
Identificar técnicas para eliminar las causas de desempeño insatisfactorio, que incluye la
identificación de los fallos por parte de la planificación de la calidad y aseguramiento de la
calidad; y
Entregar una calidad dossier que compila todas las salidas de control de calidad y es
un aporte importante para validar el proyecto.
Elementos que se inspeccionan y se encontraron que no cumplen con los requisitos figuran
en un informe de incumplimiento que esboza las deficiencias, la acción correctiva inmediata
para traer el trabajo disconformes dentro de los límites de tolerancia permitidos, y las
acciones para prevenir la recurrencia de la enfermedad que ocasionó el incumplimiento.
Incumplimiento informes toman muchas formas, por ejemplo:
Informes (FDRs deficiencia de campo). Registro FDRs producto o defectos de
mano de obra. Campo repetidas deficiencias podían conducir a la cuestión de ser
elevado a la condición de incumplimiento informe, porque esto podría indicar
problemas con el proceso o sistema que se emplee.
Incumplimiento de informes (NCRS). Sistema de registro NCRs deficiencias o
estimar el costo de rectificación para corregir las deficiencias, tales como los
identificados en las auditorías. Incumplimiento repetitivo puede provocar problemas en
el asunto de ser elevado para que el anuncio de un incumplimiento del contrato,
indicando la existencia de problemas con la gestión de los componentes del producto.
Avisos de infracción de contrato (CVNs). Registro CVNs Principio contrato
documento violaciones, lo que indicaría un error por parte de la organización con
respecto a la realización de las necesidades generales del contrato. El problema puede
ser elevada a otro contrato acciones tales como la Notificación de defecto, cura aviso y
terminación si el contratista no corregir las condiciones.
Los informes de observación (SRO). Las SRO son compilados por la arquitectura
y la ingeniería de equipos, normalmente, y no necesariamente son informes de
deficiencia, sino observaciones del sitio, proporcionando información tanto
buenos como malos.
Determinados trabajos recibidos. Verificación de la compatibilidad de los
materiales de construcción con las condiciones del contrato comienza con el
contratista enviar productos determinados trabajos recibidos para los
diseñadores. La determinados trabajos recibidos identificar los productos
específicos que se utilizarán, detalle cómo se instalarán, e indicar si hay alguna
variación del material especificado. Los arquitectos e ingenieros, verificar el
determinados trabajos recibidos de conformidad con los documentos
contractuales y observe discrepancias por lo que el contratista puede poner
el producto en conformidad con el contrato previo a la compra de los
materiales. Este proceso ayuda a evitar la rectificación que se produciría si
el contratista ordenó materiales no especificados y el diseñador no se ven
hasta que se instalaron en el lugar de trabajo.
Temas relacionados con NCRs o CVNs para trabajar sobre los contratos requieren contrato
formal
Correspondencia sobre la nota de incumplimiento con los requisitos. Es la acción
de rectificación para llevar los elementos defectuosos o no conformes en el
cumplimiento de los requisitos reglamentarios o las especificaciones del proyecto.
Rectificación, especialmente de rectificación imprevistas, aumenta los costos y
provoca saturaciones de programación en proyectos de construcción.
El equipo de proyecto debe hacer todos los esfuerzos razonables para minimizar la
rectificación. Mucho rectificación es causado por una mala supervisión de obra o mala
calidad de comercio trabaje en el sitio de construcción. Las causas adicionales de la
rectificación a menudo puede prevenirse o reducirse mediante la imposición de
un programa de control de calidad aprobado en una planta del proveedor. Estos
programas son a menudo de calidad del proveedor desarrollado conjuntamente
entre la realización de la organización y el proveedor, y puede incluir el
patrocinador del proyecto/propietario, otras normas aplicables de las partes
interesadas en el proyecto, los inspectores certificados para diversos productos
finales de toda la construcción, y cualquier regulador aplicables a la industria.