You are on page 1of 16

PROIECT GRUNDTVIG NELPAE

PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO


2011-2013

Grundtvig Learning Partnership


"New E-Learning Platform for Adult Education"

MANAGEMENT EDUCAŢIONAL

Modulul 1 : Managementul resurselor în instituţiile de învăţământ-4 ore


Modulul 2 : Funcţiile managementului -4 ore
Modulul 3 : Marketing; decizie şi previziune în educaţie-4 ore
Modulul 4 : Leadership- profilul managerului între deziderat şi realizare-4 ore
Modulul 5: Managementul clasei de elevi-5 ore
Evaluare: portofoliu-3 ore

Page 1
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

MODULUL 1 .
MANAGEMENTUL RESURSELOR IN INSTITUTIILE DE ÎNVĂŢĂMÂNT

Managementul reprezinta un proces constient de conducere şi coordonare a


acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup, de mobilizare şi alocare a resurselor
organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea,
finalităţile şi resposabilităţile sale economice, sociale.
Etimologia termenului management: termenul management provine din latinescul
manus -mână, manevrare, pilotare, conducere, strunire şi din limba engleză to
manage înseamnă a reuşi, a conduce, a rezolva, a face faţă la, a dirija, a izbuti, a struni
elemente pentru un ţel, a administra, a manevra, a stăpâni, a se descurca, a reuşi, a se
pricepe să, a cârmui, a duce la bun sfârşit.
În limba engleză management semnifică activitatea / arta de a conduce,
abilitate, organizare, reuşita în atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi realizarea proceselor. Termenul manager în limba engleză înseamnă
conducător, administrator, organizator, director, coordonatorul unei echipe.
Sensul larg al cuvântului management:- activitate umană complexă de pregătire,
concepere, organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate în atingerea
unor obiective.
Sensul restrâns al cuvântului management:- conducere operativă curentă.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE se defineste prin aplicarea


atributiilor / functiilor manageriale la domeniul specific al resurselor umane, are un rol
crucial în funcţionarea şi dezvoltarea unei organizaţii, deoarece:
 Deciziile adoptate in acest domeniu au variate efecte manifeste si latente atat
asupra organizatiei, cat si asupra resurselor sale umane ;
 Orice dezechilibru in acest domeniu poate genera disfunctii serioase la nivel
organizational;
 Prin intermediul strategiilor adresate resurselor umane, organizatia poate genera
schimbări individuale, pe care personalul le transferă şi în mediul exterior
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate
către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:


1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Page 2
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

Are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane
ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii.
2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Pentru managementul resurselor umane se consideră recrutarea, ca fiind ”procesul de
căutare, localizare identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să
fie aleşi candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante sau viitoare.”
3. SELECTIA RESURSELOR UMANE
Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni
dintre ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele
profesiunii.
Potrivită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume:
selecţia candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui
candidat pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce
individual are deja o anumită pregătire profesională.
4. PREGATIREA
Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate
pentru organizatie este pregatirea. Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor
resurselor umane care le vor permite acestora sa fie mai productivesi astfel sa
contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor
organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prin
influenta comportamentului lor.
5. MOTIVATIA SI SATISFACTIA
În ceea ce priveşte natura satisfacţiei aceasta a fost încadrată în rândul atitudinilor faţă
de muncă, mai apoi insistându-se pe componenta ei afectivă Atitudinea este o
predispoziţie de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întâmplări. Se credea că
prin influenţarea ei se poate creşte motivaţia şi performanţa.

MODULUL 1
TEST INTERMEDIAR
1. Ce reprezintă managementul?
2. Argumentaţi rolul managementul resurselor umane în funcţionarea şi dezvoltarea
unei organizaţii
3. În ce constă managementul resurselor umane ?
4. În ce constau obiectivele urmărite de managementul resurselor umane ?
5. Care sunt activităţile corespunzătoare funcţiei de asigurare a resurselor umane?

Page 3
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

MODULUL 2.
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Funcţiile managementului sunt clase de activităţi specifice numai managerilor,
care îi diferenţiază de personalul de execuţie.
Principalele funcţii ale managementului sunt următoarele:
previziunea;
organizarea;
staffing-ul;
leading-ul;
controlul.

1. PREVIZIUNEA
Prevederea este funcţia care precede celelalte funcţii. Această activitate este
concretizată prin elaborarea unor documente privind:
misiunea (scopul) organizaţiei;
obiective/ţinte;
strategii/tactici;
politici;
programe;
proceduri;
reguli;
bugetarea.

1.1. Misiunea sau scopul unei organizaţii sunt mai greu de definit şi nu puţine
sunt organizaţiile care nu şi-au elaborat acest concept. Misiunea sau scopul unei
organizaţii pot fi considerate ca nişte obiective cu grad mare de generalizare, redactate
într-o manieră care să placă potenţialilor clienţi şi colaboratori, precum şi propriului
acţionariat şi personal.
1.2. Obiectivele sau ţintele sunt punctele finale către care sunt îndreptate
activităţile organizaţiei în ansamblu sau separate, astfel că obiectivele pot fi:
generale;
specifice pe diferite:
activităţi;
grupe de activităţi.

Obiectivele pot fi stabilite pe termen:


scurt (maxim 1 an), numite şi obiective tactice;
lung (maxim 4- 5 ani), numite şi obiective strategice.

Page 4
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

Stabilirea obiectivelor implică de multe ori şi schimbare, de unde rezultă că managerii


pot fi puşi în situaţia de a realiza ceea ce se numeşte managementul schimbării.

1.3. Strategii
Dacă obiectivele sunt:
tactice (maxim 1 an), strategiile aferente lor se numesc strategii pe termen
scurt sau tactici;
strategice (maxim 4-5 ani), strategiile aferente lor sunt strategii pe termen
lung sau strategii.
În general, strategiile şi tacticile cuprind separat sau combinat:
obiectivele strategice, respectiv, tactice;
modul în care sunt folosite resursele (materiale, umane, financiare) în vederea
atingerii obiectivelor.

Strategiile şi tacticile sunt concretizate prin:


programe;
planuri.

Un instrument important la stabilirea strategiilor sau a tacticilor este analiza SWOT


(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), care permite alcătuirea unei unor liste
care evidenţiează principalele:
puncte tari ale organizaţiei (S);
puncte slabe ale organizaţiei (W);
oportunităţi din exteriorul organizaţiei (O);
ameninţări din exteriorul organizaţiei (T).

Completarea matricei SWOT constituie un instrument important de analiză a situaţiei


strategice pentru întocmirea strategiilor, de valorificare a oportunităţilor prin:
utilizarea principalelor puncte tari (strategii SO);
evitarea/remedierea principalelor puncte slabe (strategii WO);
de micşorare a efectelor ameninţărilor prin:
utilizarea principalelor puncte tari (strategii ST);
evitarea/remedierea principalelor puncte slabe (strategii WT).

1.4. Politicile sunt formulări care ghidează deciziile privind diverse acţiuni.
Politicile pot fi clasificate astfel:

politici declarate;
politici nedeclarate;

politici reglementate (cuprinse într-un regulament, ca de exemplu: promovarea


numai din rândul angajaţilor);

Page 5
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

politici nereglementate,

politici majore;
politici minore.

1.5. Programele sunt ansambluri de obiective şi strategii/tactici care


urmăresc:
iniţierea unei noi activităţi sau grupe de activităţi;
dezvoltarea/îmbunătăţirea unei activităţi sau grupe de activităţi deja începute.
1.6. Procedurile precizează succesiunea operaţiilor care trebuie efectuate în
mod obligatoriu pentru realizarea în bune condiţii a unei activităţi.
1.7. Regulile sunt acţiuni impuse, care pot fi:
independente
introduse
1.8. Bugetarea exprimă previziunile în termeni numerici. Prin reducerea la
anumite cifre este uşurată:
autoevaluarea de către manager a previziunii sale;
delegarea autorităţii prin ducerea la îndeplinire a unei activităţi de către delegatul
desemnat în limitele bugetului.
2. ORGANIZAREA
Conceptul de organizare exprimă activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a
unor componente într-un anumit scop.
Organizarea poate fi:
procesuală;
compartimentală;
formală.

Organizarea procesuală se ocupă cu antrenarea personalului în executarea unor


procese complexe în vederea atingerii obiectivelor.
Obiectivele pot fi diferenţiate astfel:
generale;
derivate I;
derivate II;
specifice;
individuale.
Acestor obiective le corespund componente diferite ale proceselor complexe de
muncă: funcţiunile; activităţile; atribuţiile; sarcinile; fazele; operaţiile.
Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care se desfăşoară pentru realizarea obiectivelor derivate de gradul I
(de exemplu: funcţiunea comercială).
Activitatea este constituită de ansamblul proceselor de muncă mai omogene,
asemănătoare sau complementare, care se desfăşoară pentru realizarea obiectivelor
derivate de gradul II (de exemplu: activitatea de aprovizionare).

Page 6
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

Atribuţia este formată dintr-un ansamblu de sarcini omogene, pentru realizarea căreia
sunt necesare competenţe şi incubă responsabilitate.
Sarcina este unitatea de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar
formulată şi desfăşurată după o procedură bine stabilită.
Competenţa este capacitatea de a îndeplini bine o sarcină.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini cu răspundere o sarcină.
Organizarea formală se referă la elaborarea următoarelor documente:

manageri personal de execuţie);

ilor comerciale cu
capital de stat);

privat);

Fişa postului cuprinde în detaliu:

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţiei în care:

3. STAFFING-UL
Staffing-ul mai este denumit managementul resurselor umane sau constituirea şi
dezvoltarea colectivului, fiind o funcţie esenţială pentru succesul oricărei organizaţii.
Această funcţie poate fi definită ca totalitatea acţiunilor de constituire a resursei umane
şi de îmbunătăţire a activităţii acesteia pentru realizarea misiunii şi obiectivelor
organizaţiei.

4. LEADER
Leading-ul poate fi definit ca arta şi ştiinţa managerului de a-i face pe alţii să execute
ceea ce el doreşte, iar managerul respectiv mai urcă un nivel, devenind lider.
Leadership-ul este nivelul superior al conducerii, care a evoluat teoretic prin trei nivele:
nivelul administrativ;
nivelul managerial;
nivelul de leadership
MODULUL 2.
TEST INTERMEDIAR
1. Ce sunt funcţiile managementului?
2. Care sunt principalele funcţii ale managementului?
3. Ce reprezintă misiunea unei organizaţii?
4. Ce reprezintă analiza SWOT?
5. Care sunt documentele elaborate în cadrul organizării formale?

Page 7
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

MODULUL 3.
MARKETING; DECIZIE ŞI PREVIZIUNE ÎN EDUCAŢIE
Termenul de „marketing” provine de la verbul englez „to market” (= a vide, a
cumpăra). Sunt implicate două elemente: piaţa şi rentabilitatea. Conceptul cuprinde: o
activitate practică, o funcţie a managementului, un demers ştiinţific, o artă, o latură
socială.
Cu alte cuvinte, marketingul educaţional implică o activitate umană sau un sistem de
activităţi, orientate spre satisfacerea cerinţelor consumatorilor actuali şi potenţiali.
Marketingul este un ansamblu de principii care contribuie la realizarea pe piaţă a
producţiei, dar şi satisfacerea pretenţiilor consumatorilor. Marketingul vizează:
a) realizarea activităţilor economice care dirijează fluxurile bunurilor şi serviciilor de la
producător la consumator;
b) orientarea producţiei după cerere, satisfacerea consumatorilor şi obţinerea de profit;
c) a prevedea, a constata, a stimula trebuinţele consumatorilor la produsele puse în
vânzare;
d) realizarea continuă a adaptării aparatului productiv, a celui comercial, la trebuinţele
consumatorilor, cu obţinerea de profit.
Marketing mai înseamnă adaptarea producţiei la mediul pieţei, prin obţinerea profitului.
El conştientizează atitudinea managerială, stimulează cererea, intimidează concurenţa.
Manifestarea întreprinderii este multiplă: publicitate, sponsorizare, mecenat etc.
Prin tehnicile de marketing se evaluează cererile prin interviu, chestionare, testarea
produselor, măsurarea evoluţiei vânzărilor, studierea comportamentului consumatorilor
pe zone, arii de piaţă, pe segmente de consumatori etc.
Educaţia este un fenomen complex format dintr-un ansamblu de măsuri, aplicate în
mod sistematic în vederea formării şi dezvoltării însuşirilor intelectuale, morale sau
fizice ale tinerilor (oamenilor).
Pentru cunoaşterea publicului ţintă, managerii educaţionali trebuie să ştie metodologia
studiilor de piaţă.
Înţelesurile cuvântului „educaţie” sunt bine cunoscute, dar nu întotdeauna precizate
finalităţile. Unii pun accent pe informarea continuă şi modelează aptitudinea de
comunicare pentru creşterea standingului şi mobilităţii în spaţiu social, care stimulează
participarea activă, favorizează capacităţile şi pregătirea profesională, dezvoltă
personalitatea umană, rafinând spiritul şi cultivând năzuinţa spre perfecţiune.

Page 8
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

La stabilirea valorii, în cazul marketingului educaţional trebuie să se ţină cont de


calitatea actului educaţional, de investiţiile făcute în asigurarea unor bune condiţii de
desfăşurare a activităţii, de calitatea profesorilor care susţin educaţia etc.
Evaluarea calităţii o fac consumatorii, după realizarea prestaţiilor educaţionale. Ei
cumpără actul educaţional înainte de a-I percepe valoarea. Desigur, se iau în
considerare şi informaţiile existente până la acea dată despre o anumită unitate şcolară,
dar adevărata valoare se stabileşte la sfârşitul şcolarizării, în funcţie de performanţele
de care sunt capabili absolvenţii şcolii respective.
Serviciul educaţional odată evaluat, va determina o afluenţă mai mică sau mai mare de
“clienţi”. Serviciul în munca educativă reprezintă orice activitate care oferă beneficii şi
are loc în momentul interacţiunii dintre prestator şi cumpărător.
Serviciile educaţionale sunt activităţi prestate în beneficiul consumatorilor de educaţie,
cu sau fără participarea lor directă, cu scopul de a le împlini anumite nevoi şi a le
produce satisfacţii intelectuale. Serviciile educaţionale care pot fi oferite într-o instituţie
şcolară: cursuri;seminarii ;conferinţe ;sesiuni de comunicări ;spectacole ;activităţi
culturale în biblioteci ;activităţi extraşcolare şi în afară de clasă etc.
Marketingul educaţional are unele funcţii:
– investigarea pieţei, a consumului de educaţie şi a mediului;
– adaptarea politicilor de marketing la cerinţele mediului;
– dimensionarea serviciilor educaţionale în consens cu nevoile, preferinţele,
gusturile, aşteptările, exigenţele calitative ale consumatorilor, dar şi cu
dezideratele politicii educaţionale;
– promovarea unui management eficient al resurselor umane care,
împreună cu resursele materiale şi informaţionale să stimuleze efectele sinergice ale
valorilor şi serviciilor educaţionale şi să asigure realizarea obiectivelor prestabilite.
Promovarea marketingului în domeniul educaţional necesită din partea managerilor
dăruire, perseverenţă, consecvenţă, cinste, dragoste pentru elevi.

MODULUL 3. TEST INTERMEDIAR

1. Ce implică marketingul educaţional ?


2. Ce servicii educaţionale pot fi oferite într-o instituţie şcolară ?
3. Care sunt funcţiile marketingului educaţional?
4. De ce trebuie să se ţină seama la stabilirea valorii, în cazul marketingului
educaţional ?

Page 9
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

MODULUL 4 .
LEADERSHIP- PROFILUL MANAGERULUI ÎNTRE DEZIDERAT ŞI
REALIZARE

Potrivit specialiştilor de la mai multe universităţi americane, leadership-ul


presupune "abilitatea de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în
implementarea unui anumit curs de acţiune" (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p. 513). O
perspectivă oarecum diferită - cea a procesualităţii - adoptă Michael Frank, care
defineşte leadership-ul drept un proces de grup ce presupune interacţiunea a cel puţin
două persoane în vederea realizării unui scop, în vreme Jaques Clement îl consideră
procesul prin care o persoană fixează un obiectiv / o direcţie pentru una sau mai multe
persoane pe care le determină să acţioneze împreună cu competenţă şi angajament
în vederea realizării acestora (idem, p. 514). Mult mai concis, Avery şi Baker definesc
leadershipul drept procesul de influenţă între lider şi subalternii săi în scopul îndeplinirii
obiectivelor sociale, organizaţionale sau de grup (1990, p. 453). Viziunea lui Johns
este asemănătoare, leadershp-ul fiind "influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită
asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional." (1998, p. 296).

Cercetările cu privire la leadership sunt variate ca urmare a faptului că


specialiştii au abordat acest concept din perspective diferite. Astfel, unele cercetări s-
au axat pe examinarea factorilor - precum abilităţi, trăsături de personalitate,
variabile demografice etc. - care individualizează liderii "puternici"; alte cercetări au
studiat relaţia lider-subaltern sau efectele contextuale asupra leadership-ului. Faţetele
multiple ale leadership-ului au determinat focalizarea atenţiei cercetătorilor pe părţi.
Urmărind delimitările efectuate de Paul Muchinsky (2000, pp. 363-366), vom prezenta
mai jos şase categorii de studii privind particularităţile procesului de
conducere.
Puterea poziţiei. Unii cercetători consideră leadershp-ul exercitarea puterii
conferite depoziţie: cu cât poziţia este mai înaltă în ierarhia organizaţiei, cu atât
puterea este mai mare.Acest mod de a privi leadership-ul separă persoana de rol,
acordându-se prea puţină atenţie caracteristicilor primeia.
Liderul. Caracteristicile individuale ale liderului constituie una dintre cele mai
studiate arii ale leadership-ului. Majoritatea acestora se bazează pe înţelegerea
diferenţelor dintre trăsăturile de personalitate şi comportamente.Această perspectivă
reprezintă în mare parte opusul celei prezentate anterior. Multe din studiile timpurii s-
au concentrat asupra aspectelor legate de variabilele demografice sau de
personalitate; altele au avut în vedere studierea comportamentelor a căror
manifestare diferenţia liderii puternici de cei slabi.
Subalternul. O altă arie de interes este dată de caracteristicile subalternilor. în
fapt, această perspectivă este o ramificare a celei anterioare, accentul căzând aici pe
persoanele conduse şimai puţin pe lideri. Unele cercetări sugerează că există
anumite grupuri cu care liderii conlucrează mai lesne prin aceea că sunt mai receptive,

Page 10
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

mai coezive şi chiar mai productive6. Rezultă de aici că performanţa liderilor diferă
funcţie de grupul aflat în subordine.
Procesul de influenţă. în loc să abordeze diferit cele două părţi componente ale
procesului de conducere, unii cercetători au considerat mai relevantă concentrarea
asupra relaţiei sau legăturii dintre lider şi subordonaţi, mai exact dinamica şi
evoluţia acestora, precum şi particularităţile procesului de influenţă. Studierea
metodelor de influenţă a condus cercetători precum Greene şi Schriesheim (1980) la
identificarea a două tipuri de comportament de conducere: leadership
instrumental - atunci când liderul clarifică şi urmăreşte atingerea obiectivelor
grupului şi leadership suportiv - când liderul ţine cont mai degrabă de nevoile
subordonaţilor.
Situaţia. Cercetările s-au focalizat şi pe situaţia sau contextul în care apar relaţiile
lider-grup,situaţie ce poate afecta tipurile de comportament ale liderului. Astfel, Green
şi Nebeker (1977)au identificat două tipuri majore de situaţii de leadership: situaţii
favorabile - în care lideriiaccentuează relaţiile interpersonale şi prezintă o atitudine
suportivă pentru grup şi situaţii nefavorabile - în care liderii sunt mai degrabă
orientaţi pe sarcină şi mai preocupaţi de realizarea obiectivelor.
Emergenţa vs. eficacitatea liderului. în ceea ce priveşte emergenţa, unii
cercetători s-au arătat interesaţi de dinamica elementelor ce favorizeză apariţia
liderilor într-un grup, descoperind că procesul de emergenţă poate fi formal (când
persoana este desemnată să joace rolul de lider) sau informal (când o persoană
„evoluează" spre rolul de lider fără a fi fost desemnată). De cealaltă parte,
cercetările legate de eficacitatea liderului s-au axat pe performanţa acestuia.
Astfel, unii cercetători consideră că liderii de succes posedă fluenţă verbală,
sensibilitate, capacitate de luare a deciziilor ele; alţii sunt de părere că leadership-ul
eficient poate fi privit ca o reuşită în finalizarea sarcinilor sau ca pe o acceptare din
partea grupului.
MODULUL 4.
TEST INTERMEDIAR
1. Ce reprezintă leadership-ul?
2. Care sunt cele şase categorii de studii privind particularităţile procesului
de conducere.
3. Ce reprezintă procesul de influenţă?
4. Care sunt cele două tipuri majore de situaţii de leadership?
5. Construiţi profilul unui lider de succes.

Page 11
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

 MODULUL 5.
 MANAGEMENTUL CLASEI DE ELEVI
Esenţa rolurilor manageriale ale cadrelor didactice în activitatea de la clasa este
orientarea şi dirijarea resurselor materiale şi umane de care dispune clasa către
realizarea obiectivelor proiectate, în condiţii de eficienţă maximă.
Principalele funcţii manageriale ale cadrului didactic cuprind :
• - planificarea;
• -organizarea– pregatirea materialelor, dinamica activitatilor
educationale
• - analiza temporalităţii didactice;
• -decizia educaţională;
• -controlul şi îndrumarea ;
• motivarea;
• -evaluarea;
• -consilierea;
Etapele planificării sunt:
• diagnoza stării iniţiale;
• prognoza – analiza unei stari de fapt previzibile;
• alcătuirea planului : va cuprinde obiective operaţionale, resursele
educaţionale existente, activităţile propuse, responsabilităţi, termene precise.
Organizarea: cele mai importante principii ale organizarii sunt:
• Coordonarea;
• Echilibrul autoritate-putere-responsabilitate;
• Unitatea de comandă;
• Delegarea.
Controlul şi îndrumarea: cele mai importante funcţii ale controlului sunt:
• de supraveghere;
• de conexiune inversă;
• de prevenire;
• Etapele controlului: cele mai importante etape ale controlului
sunt:
• Pregătirea;
• Desfăşurarea;
• Finalizarea;
Controlul eficient permite valorificarea experienţelor pozitive şi identificarea
situaţiilor conflictuale incipiente. Controlul nu are decat un rol reglator şi de ajustare a
activităţii şi atitudinii elevilor.
Cadrul didactic în calitatea sa de manager al clasei planifică activităţile cu
caracter instructiv şi educativ, determină sarcinile şi obiectivele pe variate niveluri, îşi
structurează conţinuturile esenţiale şi alcătuieşte orarul clasei. De asemenea,
organizează activităţile clasei, fixează programul muncii instructiv-educative,
structurile şi formele de organizare, construişte şi menţine un climat şi un mediu
pedagogic propice învăţării. În acelaşi timp, el comunică informaţiile ştiintifice, seturile

Page 12
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

axiologice sub forma mesajelor, stabileşte canalele de comunicare şi repertoriile


comune. Activitatea educativă implică de altfel şi un dialog perpetuu cu elevii, ilustrat
prin arta formularii întrebarilor dar şi prin libertatea acordată elevilor în structurarea
răspunsurilor. Dialogul elev-profesor necesită un climat educaţional stabil, deschis şi
constructiv. Cadrul didactic – manager conduce activitatea desfasurată în clasă,
direcţionând procesul asimilarii dar şi al formării elevilor prin apelul la normativitatea
educaţională. E. Durkheim defineşte conduita psiho-pedagogică a educatorului prin
intermediul noţiunii de "dirijare" care facilitează elaborarea sentimentelor şi ideilor
comune. Nu lipseşte motivarea activităţii elevilor prin formele de întăriri pozitive şi
negative ale motivaţiei; cadrul didactic utilizează aprecierile verbale şi reacţiile
nonverbale în sprijinul consolidării comportamentelor pozitive; orienteaza valoric
prin serii de intervenţii cu caracter umanist tendinţele negative identificate în conduitele
elevilor; încurajează şi manifestă solidaritate cu trăirile afective ale clasei. De
asemenea, cadrul didactic în postura de manager consiliază elevii în activităţile scolare
dar şi în cele extraşcolare, prin ajutorare, prin sfaturi, prin orientarea culturală şi
axiologică a acestora. Un aport deosebit îl are intervenţia educatorului în orientarea
şcolară ăi profesională, precum şi în cazurile de patologie şcolară.

Consecinţele negative ale managementului defectuos al clasei:

Printre acestea se numară:


 1.oboseala;
 2.supraîncarcarea;
 3. lipsa de motivarea la clasă;
 4.deprecierea climatului educaţional;
 5.minciuna;
 6.agresivitatea.

1. Oboseala
Cercetatorii nu au reuşit să elaboreze o definiţie unică a oboselii. Nu ne vom opri
asupra consideraţiilor teoretice ci a efectelor produse de oboseală şi a tipurilor de
oboseală ce se manifestă la elevi.
Oboseala duce la o stare de activitate fizică şi intelectuală redusă. Se manifestă prin
sentimentul de epuizare , somnolenţă , reducerea capacităţii de reacţie. Este expresia
unui declin constant în rezultatele educaţionale opţinute de elevi.
Din punct de vedere managerial ne intereseaza scăderea rezultatelor obţinute de
elevi. Aceasta apare ca urmare a unor greşeli în managementul clasei:
-activităţi şi sarcini repetitive şi monotone;
-absenţa conexiuni inverse reale;
-perspective motivaţionale reduse;
-durata şi intensitatea inadecvată a activităţilor educaţionale;
-interes scăzut al elevului pentru activităţile instructiv-educative datorită unor metode şi
strategii greşite ale cadrului didactic.

Page 13
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

Ca tipuri de oboseală manifestată la elevi distingem:


-oboseala obiectivă –reducerea semnificativă şi masurabilă a cantităţii şi calităţii
rezultatelor obţinute;
-oboseala subiectivă ( plictiseala ) –sentimentul de delasare şi epuizare.
Daca oboseala subiectivă poate aparea fără cauze evidente şi poate fi înlaturată cu
mijloace simple, cea obiectivă are cauze bine definite şi presupune strategii complexe
de combatere.
Putem afirma că ooseala manifestată de elevi îşi are cauze în managementul
defectuos, în general în supraîncărcare.
2. Supraîncărcarea:fluxurile şcolare
Una din cauze o constitue sistemul de instrucţie cu orar variabil ( dimineaţa şi după –
amiaza ) şi săptămâna de 5 zile.Nu poate fi neglijată nici structura orarului.
Cunoaşterea acestor aspecte îi permite cadrului didactic, în calitatea sa de manager
şcolar , să conduca la o mai buna organizare a orarului clasei.
3. Lipsa de motivare a clasei
Cercetătorii admit ca învăţarea este substanţială dacă este urmată de o stare de
mulţumire.
Studiile au demonstrat ca 93% din elevi cu rezultate bune au aceste realizări datorită
“autostimularii”.Cadrului didactic, ca manager şcolar, trebuie să fie în permanenţă
preocupat de realizarea motivaţiei elevilor în procesul instructiv – educativ, de
realizarea automotivaţiei.
Ca strategii eficace de stimulare a elevilor în sala de clasă pentru realizarea
autostimularii se pot utiliza mai multe modalităţi.
Copiii trebuie învăţaţi:
-sa folosească limbajul interior (“Voi face mai bine data viitoare.”);
-să-şi adapteze stilul şi metodele de învăţare în funcţie de unele principii general
valabile;
-să-şi facă cunoscute şi să-şi argumentze părerile în public (discuţiile deschise permit
profesorului să observe modul de gândire a elevului şi atitudinea clasei );
-să înveţe strategii ce implică colaborarea şi participarea activă (elevii îşi dezvoltă astfel
propria motivaţie).Învăţarea reciproca ( profesorul schimba rolurile cu elevii ) impune
curaj din partea cadrului didactic, dar are efecte benefice –când joacă rolul profesorului
elevii au noi posibilitati de a învăta ceea ce ei cred ca stiu;
-să-şi pună întrebari despre ceea ce au citit şi să rezume paragrafe.
Aplicarea acestor strategii duce la cresterea motivatiei elevilor.Vor exista
intotdeauna elevi care vor lucra sub posibiliati datorita slabei motivatii.
4. Deprecierea climatului educţional
“Climatul educaţional” indică atmosfera, moralul, starea afectiva a elevilor.Este
indicatorul “sănătăţii” unui grup.
Drept consecinţă a unui management defectuos apare un climat închis în care:
–elevii dovedesc un înalt grad de neangajare, nepasare, rutină, depersonalizare,
absenţa satisfacţiei personale;

Page 14
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

-profesorul care generează acest climat este neangajat, caracterizat prin lipsa
concentrării, orintat spre sarcini de învatare care nu presupun un efort din partea
elevului , are reacţii critice şi negativiste în relaţiile cu elevii.
Un climat bun determină la elevi comportamente deschise, lipsite de teamă şi
inhibiţie.
Una din cele mai grave consecinţe a unui climat educaţional deprecial este
abandonul şcolar chiar dacă abandonul nu are drept unica cauză acest factor.
5. Minciuna
In sala de clasă minciuna este un comportament verbal şi nonverbal.Elevul care
minte ştie că trebuie să fie convingator şi îşi controlează fiecare cuvânt. Sunt
importante cuvintele dar şi alte aspecte ca:
-tonul vocii –mincinosul are note stridente în glas;
-pauzele nejustificate , ezitările , lapsusurile celui care vorbeşte;
-agitaţtia nejustificată , înroşirea etc.
Există abateri comportamentale grave precum:
-lipsa remuşcărilor - elevi care nu au nicio remuşcare când mint;
-plăcerea de a minţi - din dorinţa de a atrage atenţia asupra sa.
6. Agresivitatea
Intr-o situaţie de criză şcolară sau extraşcolară pot deveni agresivi şi elevii care nu
au înclinaţii sau trăsături patologice specifice.
La baza agresivităţii se află supraaprecierea Eului, o autoevaluare scazută, blocarea
posibilităţilor de a se afirma care determină anxietate sau frustrare, frică etc.

MODULUL 5.
TEST INTERMEDIAR
1. Care sunt principalele funcţii manageriale ale cadrului didactic?
2. Care sunt cele mai importante funcţii ale controlului sunt:
3. Enumeraţi consecinţele negative ale managementului defectuos al clasei.
4. Ce poate greşi profesorul?
5. Cum se poate combate agresivitatea?

Page 15
PROIECT GRUNDTVIG NELPAE
PARTENERIAT PENTRU ÎNVĂŢARE INSPECTO
2011-2013

Bibliografie:

1. Cojocariu, V.M., ,2004,. Introducere in managementul educației, Bucureşti, EDP;


2. Cristea S., 2000, Managementul organizaţiei şcolare,Editura Polirom,Iaşi
3. Cucoş, C. , 2000,. Pedagogie, Iaşi, Polirom;
4. Dragomir M., 2004, Managementul activităţilor didactice, Editura Eurodidact,
Cluj-Napoca,;
5. Momanu, M.,2002, Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;
6. Nicola, I. , 2000,. Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.
7. Sălăvăstru D.,Psihologia educaţiei,Editura Polirom Iasi , 2004;
8. Simionescu Gh. ,2002, Managementul Strategic, Managementul Schimbărilor,
Cluj-Napoca, Ed. Dacia;
9. Simionescu, A.,Simionescu, Gh.,2002,. Management general, Cluj-Napoca, Ed.
Dacia

Page 16