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2017

Juego de la cerveza:
Mayorista.
Simulación de la cadena de suministro.
Eduardo Cabeza, Karla Jiménez, Andrea Ramírez.

Universidad del Atlántico


Facultad de ingeniería
13/03/2017
ANÁLISIS DEL JUEGO DE LA CERVEZA:
CADENA DE SUMINISTRO 3, MAYORISTA

EDUARDO ANDRÉS CABEZA OROZCO


KARLA PATRICIA JIMÉNEZ MORENO
ANDREA PAOLA RAMÍREZ BONILLA

Trabajo escrito de análisis y aplicación

Ing. Cristian José Solano Payares

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO


FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2017.
CONTENIDO

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................................3

INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................3

CADENA DE SUMINISTRO N° 3 ...................................................................................................4

1. ANÁLISIS GRÁFICO ................................................................................................................5

2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO ........................................................................................................9

3. ANÁLISIS DE SERVICIO .......................................................................................................10

4. ANÁLISIS DE COSTOS .........................................................................................................11

5. ANÁLISIS CAUSAL ................................................................................................................12

6. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR...........................................................14

CONCLUSIONES ...........................................................................................................................18
ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. ALCANCE DE INVENTARIO SEMANAL. ............................................................. 5


FIGURA 2. ALCANCE DE DEMANDA SEMANAL. ................................................................ 5
FIGURA 3. REAPROVISIÓN POR SEMANA. ...................................................................... 6
FIGURA 4. VENTAS PERDIDAS POR SEMANA. ................................................................. 6
FIGURA 5. COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO, DEMANDA Y REAPROVISIÓN. ................... 8
FIGURA 6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA. ........................................................................... 12

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. RESULTADOS OBTENIDOS DEL JUEGO DE LA CERVEZA. ..................................... 4


TABLA 2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS VARIABLES....................................................... 9
INTRODUCCIÓN
El juego de la cerveza se ideó durante los años sesenta en la Escuela de
Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets ubicada en
Cambrige, Estados Unidos; cabe resaltar que este juego no es más que una
simplificación de la realidad en el que se simula el proceso de la cadena de
suministro y con él, se pretende demostrar que los problemas surgen en
pensamientos e interacción, más que en las políticas de las organizaciones y a su
vez, evidenciar cómo los retrasos dan origen a la inestabilidad de estas, según
Peter M. Senge (1990) en su libro la Quinta Disciplina.
Básicamente, el juego consistió en cumplir con la demanda del eslabón inferior al
de mayorista y de acuerdo al criterio planteado en las políticas de inventario,
decidir cuántas unidades se requerían para satisfacer esa demanda y cuántas se
debían pedir al eslabón superior, comprendiendo que se simulaba la cadena de
abastecimiento en la cual el eslabón superior correspondía a los Centros de
Distribución y el eslabón inferior correspondía al detallista; todo esto, bajo unas
condiciones relevantes que fueron tenidas en cuenta en el proceso.
Cabe destacar que se inició con un inventario de 16 unidades que fueron vendidas
en las primeras cuatro semanas, el juego se fundamentó en las bases de una
demanda incierta en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro,
posterior a esto, nos enfrentamos a una toma de decisiones adecuadas que nos
permitieron no generar costos por ventas perdidas pero al mismo tiempo no tener
altos costos por almacenamiento de inventario. La simulación del sistema de
producción y distribución de cerveza, nos permitió conocer cómo la estructura del
sistema, y determinar el comportamiento del sistema, casi con independencia de
las decisiones que se tomaron. En este documento se analizan los respectivos
análisis del eslabón mayorista de la cadena de abastecimiento 3, analizando
minuciosamente las variables implicadas en el juego posteriormente mencionado.

3
CADENA DE SUMINISTRO N° 3
Eslabón: Mayorista.
Resultados:

Semanas Inventario Demanda Reaprovisión Ventas perdidas


(V.P)
1 16 10 0 0
2 16 0 0 0
3 6 8 0 0
4 6 2 0 0
5 10 10 12 0
6 8 0 0 0
7 8 10 10 0
8 8 10 0 0
9 8 5 10 0
10 0 8 2 0
11 3 5 8 0
12 5 4 10 0
13 3 4 3 0
14 11 0 12 0
15 15 0 8 0
16 21 0 6 0
17 25 0 4 0
18 25 4 0 0
19 25 4 0 0
20 21 6 0 0
21 17 20 0 0
Total 257 110 85 0

Tabla 1. Resultados obtenidos del juego de la cerveza.

4
1. ANÁLISIS GRÁFICO
En primera instancia, para realizar el respectivo análisis gráfico, determinamos
que utilizaremos las gráficas lineales, mediante las cuales representaremos las
variables tanto dependientes como independientes y veremos la tendencia que
tuvieron en las 21 semanas, tiempo en el que transcurrió el juego.
Realizar un análisis gráfico permite estudiar de manera minuciosa el
comportamiento que tuvieron las variables que se están observando; por ello, se
hace necesario analizar las variables implicadas en el juego de la cerveza. A
continuación las figuras:

Semana VS Inventario
30
25
20
Inventario

15
10 Inventario

5
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Semana
Figura 1. Alcance de inventario semanal.

25
Semana VS Demanda
20
Demanda

15
10
Demanda
5
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Semana

Figura 2. Alcance de demanda semanal.

5
Semana VS Reaprovisión
14
12

Reaprovisión
10
8
6
4 Reaprovisión
2
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Semana

Figura 3. Reaprovisión por semana.

Semana VS Ventas perdidas


1

0.8
Ventas perdidas

0.6

0.4 Ventas perdidas


(V.P)
0.2

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Semana

Figura 4. Ventas perdidas por semana.

Cabe resaltar que los resultados obtenidos en cada una de las figuras expuestas
con antelación, están basadas en la práctica del juego de la cerveza y nos
muestra cuál ha sido la evolución de las variables dependientes a través del
tiempo (21 semanas de juego), en primer lugar, se evidencian las fluctuaciones en
el inventario (figura 1.), partiendo de la primera semana en la que el inventario
teórico se mantuvo hasta la segunda semana y en la siguiente semana se
presenta una disminución llegando a 6 unidades en el inventario, se puede decir

6
que se debe a la política de inventario que fijamos la cual trató principalmente en
solicitar una similar cantidad y/o unas cuantas unidades más al momento de hacer
el pedido con respecto a los requerimientos de parte del detallista, con el fin de
mantenernos con un nivel de stock bajo para generar costos bajos y evitar incurrir
en exceso de inventario y a su vez, no perder ventas y poder cubrir con lo
demandado, este comportamiento se evidencia en la figura 1. Asimismo, en la
semana 10 se observa cómo llegamos a tener un inventario 0, siendo de gran
incertidumbre porque la idea no era quedar en inventario nulo pero no se incurrió
en ventas perdidas ni en costos durante esa semana. Posterior a esto, se observa
en la semana 13 a 17 un acrecentamiento la variable inventario, ya que la
demanda del detallista estuvo constante en un periodo y se tuvo en cuenta las
condiciones mencionadas anteriormente. Al analizar las semanas siguientes, se
evidencia cómo el inventario presentó picos altos entre las semanas 17 a 19, de
estos resultados se puede inferir que se tomaron decisiones inadecuadas al
momento de efectuar el pedido al eslabón inmediatamente superior, que en
nuestra cadena obedeció al CEDIS; teniendo en cuenta los pedidos de parte del
eslabón detallista que de cierta forma no presentaron constancia y tuvo una
variación evidente semana tras semana, esta fluctuación es responsable de los
costos elevados de almacenamiento de inventario que se obtuvo al final.
Como se mencionó con antelación, debido a la fijación de las políticas de
inventario y el cuidado que se tuvo al momento de solicitar pedidos analizando
paralelamente los requerimientos del cliente, no se incurrió en ventas perdidas
(Figura 4.), ya que fue uno de los objetivos plasmados debido a los altos costos
que generaban, esto nos indica un amparo a las ventas perdidas generando
mayor stock del necesario, haciendo necesario la evaluación y posterior revisión a
estos procesos conllevando a plantear políticas en aras del mejoramiento
continuo.

7
30

25

20
Inventario
Unidades

15 Demanda
Reaprovisión
10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Semana

Figura 5. Comportamiento del inventario, demanda y reaprovisión.

Como se observa en el figura 5. el mayor inventario se obtuvo en las semanas 17


y 19, y en la semana 3 y 4 se presentó una disminución hasta debido a la falta de
reaprovisionamiento en estas semanas; en la semana 5 la llegada del pedido
debido a las condiciones iniciales, provoca el incremento mínimo del inventario sin
superar la cota máxima alcanzada en las semanas anteriores.
Entre la semana 9 y 10, el inventario presenta una tendencia descendente pero
que no supera la demanda, debido a los criterios que en equipo se tuvo al
momento de proyectar las políticas de inventario las cuales consistían en
mantener poco inventario aunque con alta incertidumbre a un incremento
imprevisto en la demanda y la falta de inventario fuera motivo de impedimento
para cumplir con los requerimientos de nuestro cliente, este último pensamiento
provocó que a partir de la semana 11 a la 17 el inventario presentara una
tendencia acrecentada. La demanda en términos generales tuvo un
comportamiento variante, como se mencionó anteriormente.

8
2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO
A continuación se presentan los datos estadísticos de la cadena de
abastecimiento 3, eslabón mayorista:

Inventario Demanda Reaprovisión Ventas


perdidas
Media: 12,2380952 5,23809524 4,047619048 0
Mediana: 10 4 2 0
Moda: 8 0 0 0
Desviación 7,84158633 5,02896373 4,67414367 0
estándar:
Varianza: 61,4904762 25,2904762 21,84761905 0
Coeficiente de 0,64075219 0,96007489 1,154788436 -
variación:
Valor mínimo: 0 0 0 0
Valor máximo: 25 20 12 0

Tabla 2. Análisis estadístico de las variables.

De la tabla 2. Se puede inferir que el inventario fue 2,33 veces mayor que la
demanda promedio lo cual implica que se incurrió en costos elevados de
almacenamiento de inventario, a su vez se nota que la media de reaprovisión
obtuvo un valor ligeramente menor al de la demanda, también podemos observar
que se presenta un alto grado de varianza en el inventario, afectando la demanda
y el reaprovisionamiento el promedio de las ventas perdidas muestra un valor que
evidencia que hubo un nivel de servicio del 100%

9
3. ANÁLISIS DE SERVICIO
El cliente directo del eslabón MAYORISTA durante la actividad fue el eslabón
DETALLISTA; el cual semana a semana nos realizaba pedidos de manera muy
variable. El nivel de servicio en este caso permite medir cuantitativamente el
porcentaje de cumplimiento del eslabón MAYORISTA a los pedidos (demanda)
que generaba el eslabón DETALLISTA. Por medio de la siguiente expresión.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜 (𝑢𝑛𝑑)


𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( ) × 100
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙(𝑢𝑛𝑑)

Remplazando los datos obtenidos en la actividad del juego de la cerveza como


total despachado tuvimos una cantidad de 110 unidades y en el caso de la
demanda total tuvimos una cantidad de 110.

110 𝑢𝑛𝑑
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( ) × 100
110 𝑢𝑛𝑑
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 100%

El nivel de servicio o cumplimiento obtenido por el eslabón MAYORISTA fue de


100% lo que fue causado gracias a que todas las semanas que hubo demanda del
producto ofrecido pudimos cumplir con lo pedido por nuestro cliente que en este
caso era el eslabón DETALLISTA sin generar ventas Perdidas ya que para
nosotros era de mayor prioridad cumplir con lo solicitado por nuestro cliente así
incurriéramos en altos costos por mantener un gran inventario en nuestra bodega
de almacenamiento.

10
4. ANÁLISIS DE COSTOS

COSTO DE INVENTARIO POR


SEMANA

$12.50
$12.50
$12.50
$14.00

$10.50

$10.50
$12.00

$8.50
$8.00
$8.00
$10.00

$7.50
$8.00

$5.50
$5.00
$4.00
$4.00
$4.00
$4.00
$6.00
$3.00
$3.00

$2.50
$4.00

$1.50

$1.50
$0.00
$2.00

$0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Fuente: elaboración propia.


En la gráfica anterior se representan los costos en los que incurrimos por
mantener inventario semana tras semana ($0,5/unidad en inventario) donde el
costo total del inventario durante las 21 semanas de actividad fue de $128,50. El
cual representa el 100% de los costos totales de operación de nuestro eslabón
MAYORISTA en la actividad.
Podemos observar que durante las semanas 16 a la 20 se presentaron los costos
más elevados por mantener inventario y eso fue ocasionado por la poca demanda
de nuestro producto, ya que la demanda de pedidos de nuestro cliente era muy
variable y para nosotros era de prioridad cumplir con la demanda de pedidos y
habíamos incurrido en la semana 10 en un costo de $0 por la venta total de
nuestro producto en inventario lo que nos llevó a querer abastecer nuestra bodega
con el inventario necesario para poder cumplir con la demanda y tener un stock de
seguridad para evitar el riesgo a tener ventas perdidas por falta de inventario pero
no previmos que durante las siguientes semanas la demanda de nuestro producto
iba a ser escasa dejándonos como resultado un gran costo por almacenamiento
en nuestro inventario.

11
5. ANÁLISIS CAUSAL

Figura 6. Diagrama de Ishikawa.


Fuente: elaboración propia

El diagrama de Ishikawa es una representación gráfica que es usada para


visualizar en equipo, las causas principales y secundarias de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones; permitiendo mejorar los
procedimientos, métodos, costumbres, etc. de forma más sencilla y económica 1.
De esta forma se evidencia que el problema principal en nuestro centro mayorista
son los costos elevados; seguidamente por el inventario, método y la mano de
obra, así como también se inició con un pronóstico de demanda histórica de las
unidades no conocida que nos permitiera tener una visión y un mejor método de

12
políticas de inventario para llevar a cabo de manera eficiente el control del
inventario
En el inventario se observan causas como el exceso de stock que ocurrió por
generar pedidos al CEDIS de manera no controlada, en ocasiones se pedía de
más para no generar que el inventario quedara en cero y a su vez para satisfacer
los pedidos que realizaran nuestros clientes (detallistas); sin tener en cuenta
posibles reacciones en la demanda con el paso del tiempo ya que con este en vez
de ir aumentando la demanda, lo que ocurrió fue que disminuyo y esta hizo que se
generara este exceso ocasionando costos de almacenamiento de inventario
elevados.
De igual manera al iniciar el proceso no se contó con la demanda suficiente de
inventario para cubrir la demanda del mercado. Así como también se inició con un
pronóstico de demanda histórica de las unidades no conocida que nos permitiera
tener una visión y un mejor método de políticas de inventario para llevar a cabo de
manera eficiente el control del inventario.
Otro de las causas importantes que se asocian a este problema es el método que
fue aplicado, ya que no fue el correcto para llevar a cabo y de manera exitosa la
operación de en entrega de pedidos para controlar inventario y perdida de pedidos
ya que estos son parte esencial de la inversión e influyen en toda la cadena de
producción; lo que indica que no se tuvo una buena política de inventario. En
cuanto a la planeación no fue la mejor ni la más adecuada ya que no sabíamos
cómo mayoristas ni cuanto debíamos de pedir a nuestro CEDIS para mantener
nuestros inventarios con el menor costo posible.
Y por último en cuanto a la mano de obra lo que más fallo y se vio evidenciado en
los resultados de la operación es la falta de comunicación tanto interna como
externamente con los demás eslabones de la cadena para llevar de forma óptima
y conjunta la operación, en donde se pensaba y actuaba de manera individual y no
como cadena para mantener nuestro inventario y no tener pérdidas lo que fue
generando que los demás eslabones si presentaran perdidas y exceso de
inventario al no poder cumplir con la demanda.

13
6. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR

El desempeño del proveedor se evaluara teniendo en cuenta los siguientes


indicadores:

CRITERIO EXCELENTE MUY BUENO BUENO MALO


Desempeño de
los proveedores
en relación con
los competidores
Calidad del
producto
precio

entrega

Capacidad
potencial para
proporcionar los
productos
requeridos
Condiciones del
producto
confiabilidad

Tiempo de
ejecución
transporte

tecnología

Flujo de
información
Formación del
personal
Matriz de desempeño de los proveedores
Según la norma ISO 9001:2008 establece que la organización debe “evaluar y
seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la organización”. 2

14
De una u otra manera todas las compañías deben de tener establecidos los
criterios para evaluar el desempeño de sus proveedores y elegir quienes son
potencialmente buenos proveedores para la compañía esto con el fin de alcanzar
el éxito de forma conjunta ya que de esto depende la sostenibilidad y el
crecimiento de ambas partes.
Teniendo en cuenta que los proveedores para la compañía son de gran
importancia ya que son los encargados de abastecer a la compañía de los
diferentes productos para que estos sean transformados y/o vendidos
posteriormente y de igual manera como compañía no se les incumpla en pedidos y
requerimientos a nuestros clientes. Para ello se realizó una matriz de desempeño
de proveedores teniendo en cuenta criterios de gran importancia al momento de
su elección estos son:
 Calidad: cumplimiento de las especificaciones del producto o servicio y
disponibilidad de entendimiento y asistencia técnica (bienes y servicios).
Calidad en los procesos de implementación y seguridad (servicios). Se le
dio una puntuación de muy buena ya que nuestros proveedores entregaron
los productos con las exigencias requeridas por la compañía.
 Entrega: divergencia en la fecha de entrega y comunicación en los cambios
de la entrada real (bienes y servicios no continuos). Divergencia en la
cantidad entregada, errores en la factura y embalaje adecuado (bienes). La
entrega fue muy buena porque las diferentes actividades estaban sujetas a
tiempos estandarizados lo que permitió que se entregaran los productos en
el tiempo indicado.
 Desempeño de los proveedores en relación con los competidores: fue
bueno ya que demostraron sus habilidades existentes y potenciales en
relación a la competencia.
 Tecnología: La evaluación a los proveedores no debe dejar pasar la
tecnología que ellos emplean para realizar sus funciones y cumplir con sus
entregas. Los proveedores deben entender que la implementación de

15
sistemas modernos ayudará a maximizar su servicio y a reducir sus costos,
por lo que ellos también ganan.
 Flujo de información: La evaluación de los proveedores debe tomar en
cuenta la comunicación que se tiene con ellos, de tal forma que envíen
información confiable cuando la empresa lo solicite. Aquí también existe la
necesidad de evaluar la capacidad de respuesta de los proveedores en
momentos complicados, en vista de poder corregir errores rápidamente. La
comunicación que hubo entre compañía y proveedores fue mala ya que
casi en su totalidad fue nula lo que impidió que se tuviera un costo aún más
mínimo del obtenido.
 Precio: es uno de los criterios más importantes a la hora de elegir los
proveedores, ya que de este depende la supervivencia de la compañía, se
tiene en cuenta los precios a los que nos venden los productos, costos
operativos y de transporte
 Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos:
 Confiabilidad: demostración de que lo suministrado es confiable
repetitivamente,: estabilidad, disponibilidad, capacitación máxima de
vehículos, utilización máxima del tonelaje.
 Transporte: compensación de cargas, optimización de la flota, confiabilidad
de la flota.
 Condiciones del producto:
 Tiempo de ejecución: este hace referencia a que si el proveedor cumple
con los tiempos prometidos a la hora de entregar los pedidos
 Formación del personal: en esta operación la formación o capacitación del
personal fue buena ya que demostraron mínimas habilidades al momento
de llevar a cabo las diferentes actividades que tenían como objetiva
satisfacer los requerimientos y pedidos de nuestros clientes.

De esta manera podemos concluir que el desempeño en general de nuestros


proveedores fue muy bueno ya que 6 de nuestros 12 indicadores evaluados en

16
la matriz pertenecen a este rango; logrando desempeñar sus diferentes
actividades de la manera correspondiente, lo que nos permitió a nosotros como
mayoristas también llevar a cabo nuestra operación obteniendo una perdida en
cero aunque con un costo por el exceso de stock.

17
CONCLUSIONES

A través del juego de la cerveza el cual presenta un modelo de cadena de


suministros con una estructura lineal, es posible llegar a comprender varios de los
aspectos principales de los sistemas operativos; en este caso teniendo en cuenta
tres operaciones las cuales fueron: manejo de inventario, orden y envió de
pedidos.

El juego se da inicio con una demanda estable en el centro mayorista la cual crece
y decrece a lo largo de la operaciones provocando variaciones en el sistema; en
donde los participantes al notar todos estos comportamientos buscan de una u
otra manera estabilizar su inventario generando ordenes de pedidos a su centro
de abastecimiento; en donde al no contar con la información exacta y necesaria se
crean efectos adversos como lo son la existencia excesiva en la cadena de
suministros y en desabastecimiento.
Por ende es de gran importancia conocer el comportamiento de la demanda para
impedir que alguno de los comportamientos mencionados anteriormente se
generen, de igual manera también se debe de tener en cuenta el punto de reorden
como mecanismo de control de inventario con ayuda del flujo de información para
realizar un pedido a tiempo y con la cantidad que realmente se necesita. Si todo
esto no es tenido en cuenta se puede generan un efecto adverso (efecto látigo) se
presenta por factores como:
• El impacto del lead time ya que entre mayor sea el lapso de tiempo entre
las 2 semanas de orden de pedido y las 2 semanas de envió trabajadas en el
juego, mayor será el tiempo de demora en la entrega de pedidos de un punto a
otro.
• La falta de flujo de información ya que no se podía compartir información
entre los diferentes puntos de la cadena aparte de la ordenada como lo eran la
cantidad requerida de producto (cerveza).
• Ordenes excesivas: al no contar con suficiente información el centro
realizaba ordenes en ocasiones excesivas con el temor de llegar a tener costos

18
por perdida de pedidos y con el fin de contar con un inventario para abastecer la
demanda de nuestros clientes.
• Se podía ordenar la cantidad de cerveza que uno considerara pero una sola
vez a la semana.
También se pudo comprender las causas que generan el comportamiento a lo
largo de la cadena; como lo son la estructura y la comunicación las cuales son de
vital importancia para no tener los altos costos que se generaron en las
operaciones.

19