Harvard Business School 9-192-003

Rev. 1 Juli 1993

Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total

Quality
Setiap kali kata-kata “kualitas” dan “pelayanan kesehatan” muncul bersama dalam sebuah paragraf,
kemungkinan adalah bahwa Sistem Kesehatan Alliant akan disebutkan juga. Alliant adalah salah satu organisasi
perawatan kesehatan AS pertama yang memahami dan mencoba untuk menerapkan konsep manajemen kualitas
total (TQM). Dari awal rapuh, visi TQM Alliant ini berakar dan tumbuh meskipun kematian juara pertama, Chief
Executive Officer (CEO) Jim Petersdorf, gangguan dari merger, dan kerugian menakutkan pangsa pasar untuk
archrival Humana.

Setelah lebih dari empat tahun usaha, Alliant dihitung banyak prestasi. Pada tahun 1989, ia
memenangkan tahunan pertama Komitmen Forum Kesehatan / Witt untuk penghargaan Kualitas, kehormatan
bergengsi untuk kualitas luar biasa dalam perawatan kesehatan. Reputasi tunggal perusahaan untuk TQM,
ditingkatkan dengan sponsor yang berkelanjutan dari Konvensi Mutu Nasional tahunan, telah menarik ratusan
pengunjung ke Alliant. Eksekutif dari beberapa sekolah kedokteran terkemuka di negeri ini melakukan tur Alliant
mencari bantuan dengan upaya TQM mereka sendiri. Rod Wolford, Presiden dipoles Alliant dan CEO,
menjelaskan bahwa pengakuan nasional memiliki memuaskan “sentinel” efek pada Alliant, menyebabkan
organisasi untuk mempercepat upayanya.

Sementara setiap eksekutif Alliant bisa menceritakan kisah-kisah perbaikan dramatis dalam satu operasi
atau yang lain, tim manajemen tetap kritis terhadap diri sendiri tentang hasil keseluruhan. “? Apa yang telah TQM
mendapatkan Anda” untuk pertanyaan, Wolford menjawab, “Kadang-kadang saya harus mengingatkan diri
sendiri bahwa kami berada di jalur.” Dia menjelaskan:

Untuk membuat pekerjaan manajemen kualitas total, Anda memerlukan keyakinan besar bahwa
itu adalah pusat segala sesuatu yang Anda lakukan. Saya memiliki keyakinan ini. Tapi,
menerapkan visi kami menjerumuskan kita ke dalam dunia nyata. Kita dihadapkan dengan
budaya dan iklim yang tidak ramah dengan filosofi TQM. Selama lima atau enam tahun
terakhir, organisasi telah membuat kemajuan besar, dan kami dibenarkan bangga. Tapi, hari ini,
saya tidak bisa menunjuk ke salah satu daerah dan menunjukkan kami jauh lebih baik
dibandingkan pesaing kita. Apa TQM telah dilakukan adalah meletakkan dasar, dan kita
sekarang mulai proses melompat-mulai Alliant menuju perusahaan perawatan kesehatan besok.
Kami radikal restrukturisasi cara kita mengatur, mengelola, pasar, dan mengumpulkan dan
menggunakan data untuk mengeksploitasi yayasan ini.

Kasus ini disusun oleh Gwendolyn Moore dari Nolan, Norton & Co dan Profesor Jane Linder sebagai dasar untuk diskusi
kelas bukan untuk menggambarkan baik penanganan efektif atau tidak efektif dari situasi administrasi.
Hak cipta © 1991 oleh Presiden dan Fellows dari Harvard College. Untuk memesan salinan atau permintaan izin untuk
mereproduksi materi, panggilan 1-800-545-7685, menulis Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02.163, atau
pergi ke http://www.hbsp.harvard.edu. Tidak ada bagian dari publikasi ini dapat direproduksi, disimpan dalam sistem
pencarian, yang digunakan dalam spreadsheet, atau ditransmisikan dalam bentuk apapun atau dengan cara-elektronik apapun,
mekanik, fotokopi, rekaman, atau sebaliknya-tanpa izin dari Harvard Business School.

1
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

industri Latar Belakang

Pada tahun 1991, industri perawatan kesehatan AS berada di bawah pengepungan. Total biaya perawatan
kesehatan meningkat menjadi $ 700 miliar, lebih dari 12% dari produk nasional bruto nasional. Di $ 225 miliar
segmen rumah sakit industri, biaya dua kali lipat antara tahun 1982 dan 1988, meskipun undang-undang yang
khusus ditujukan untuk topi belanja. Pada pertengahan 1980-an, Medicare, diikuti oleh Medicaid dan asuransi
besar, beralih dari skema penggantian biaya-plus untuk pengaturan harga tetap. Pembayaran dilakukan atas dasar
460 kategori penyakit, atau diagnosis terkait kelompok (DRGs). Akibatnya, rumah sakit mempertajam kontrol
biaya mereka, mengasah kemampuan tagihan-coding mereka, dan mulai diversifikasi ke-profit usaha untuk
menyerahkan diri lintang yang lebih keuangan.

pembayaran prospektif ditekan rumah sakit untuk mengecilkan panjang pasien tinggal. kasus sederhana
dipindahkan ke layanan rawat jalan dan satu hari, bedah rawat jalan, dan pasien dirawat di rumah sakit
dipulangkan “lebih cepat dan lebih sakit.” Eksodus ini melampaui kemampuan industri untuk pensiun kelebihan
kapasitas, dan banyak lembaga merasa sulit untuk menjaga mereka tinggi-fixed fasilitas biaya menguntungkan.
kesulitan keuangan memaksa beberapa untuk menggabungkan dan lain-lain untuk mencari perlindungan
kebangkrutan.

dokter independen sama-sama terancam. Sejak 1970-an, organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO)
telah terus menangkap pangsa pasar dari fee-for-service praktisi tradisional. Pasien (atau majikan mereka)
membayar biaya tahunan untuk semua kunjungan dokter dan rumah sakit. Akibatnya, HMO membuat upaya
untuk menjaga pasien sehat dan keluar dari rumah sakit. Pada tahun 1987, 660 HMO menjabat 30 juta pendaftar.
perusahaan asuransi, rumah sakit, dan kelompok dokter mendirikan program perawatan mereka sendiri dikelola
dengan capitated rencana pembayaran untuk memerangi hilangnya pangsa pasar.

Sistem Kesehatan Alliant

Pada bulan Juni 1991, Sistem Kesehatan Alliant adalah salah satu organisasi perawatan kesehatan
terbesar di Kentucky, berkantor pusat di 26 ekar di jantung pusat kota Louisville. Sebuah tidak-untuk-keuntungan
perusahaan, misi Alliant adalah menjadi “penyedia terkemuka, perawatan kesehatan nilai-didorong unggul
berkualitas di Louisville dan wilayah sekitarnya.” Sistem ini termasuk Norton dan Methodist Injili Rumah Sakit,
yang menjabat orang dewasa, serta Rumah Sakit Kosair Anak. pendapatan dan keuntungan bagi 1990 bersih
adalah $ 297.600.000 dan $ 18,8 juta, masing-masing, dan Alliant mempekerjakan 4.000 orang dan dihitung 1.000
dokter sebagai anggota aktif dari tiga staf medis. (Bukti 1 menunjukkan statistik keuangan.)

Norton Rumah Sakit dan Anak, baik terkenal, lembaga perawatan tersier dengan reputasi untuk kualitas
tinggi, telah bergabung pada awal tahun 1980 untuk membentuk NKC Corporation. Anak-anak 227 tempat tidur
membuat rumah sakit anak-anak terbesar ke-14 di bangsa dan hanya layanan lengkap rumah sakit anak Kentucky.
Kedua Norton (375 tempat tidur) dan Anak menawarkan program pendidikan kedokteran berafiliasi dengan
University of Louisville. Untuk memperluas jangkauan geografis dan diversifikasi portofolio kompetitif, NKC
dipasarkan jasa manajemen kepada lembaga yang lebih kecil di wilayah tersebut dan diperoleh dan
mengembangkan berbagai bisnis terkait. Daftar ini akhirnya tumbuh dengan menyertakan produsen prostetik
perangkat, perusahaan perekrutan dokter, farmasi ritel, pelayanan kesehatan rumah, dan rumah jompo (karena
dijual), serta restoran, penjual perusahaan mesin,

Pada bulan Juni tahun 1989, NKC bergabung dengan 372 tempat tidur Methodist Hospital Injili, dan
nama Alliant diadopsi. Methodist itu menarik untuk NKC karena fokusnya pada perawatan primer dan kelebihan
kapasitas nya. Tak lama setelah merger, Alliant memutuskan untuk melakukan divestasi beberapa usaha terkait
dalam rangka meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan dan kembali fokus strategi ke arah perawatan
kesehatan. niat Wolford adalah untuk menyebarkan teknik TQM seluruh jaringan dari 22 rumah sakit dikelola
untuk memberikan kualitas yang khas dan konsisten perawatan.

2
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

Humana, salah satu yang terbesar rantai nirlaba di negara ini, baru-baru ini ditempatkan rumah sakit
Alliant di sebuah kelemahan yang berbeda melalui dua berani, bergerak kompetitif: mendirikan perusahaan
asuransi dan membeli Maxicare, HMO terbesar di wilayah ini. Kedua afiliasi baru Humana ini ditetapkan bahwa
pasien yang membutuhkan rawat inap diterima hanya untuk lembaga Humana. Meskipun Humana rumah sakit
lebih tinggi harga daftar, produk asuransi melaju pasien dan dokter terhadap empat rumah sakit Humana di kota,
dan Humana meningkatkan pangsa pasarnya menjadi 40%. (Share Alliant ini berdiri di sekitar 25%.) Norton dan
Anak terus tampil baik, tapi satu eksekutif Methodist mengatakan, “Dua belas persen dari volume kami mengering
hampir semalam ketika Maxicare pergi ke mereka. Kurang dari setengah tidur kami staf dan setengah dari mereka
kosong.

Pilihan Alliant ini dibatasi oleh posisi biaya, namun. Sekitar 40% dari pasien rumah sakit dewasa didanai
oleh Medicare pada tingkat bunga tetap. Alliant kehilangan uang pada tingkat ini, tapi Humana tidak. Kata Randy
Luster, direktur keuangan Alliant ini, “Methodist kehilangan $ 1.400 per kasus pada Medicare pada tahun 1990;
Norton hanya kehilangan $ 12. biaya rata-rata Humana ini lebih dari $ 1.000 per kasus di bawah kita, sehingga
mereka menguntungkan.”(Lihat Exhibit 2.) Daripada meningkatkan harga untuk pelanggan non-Medicare, Alliant
terpilih untuk tutup biaya meningkat nya sebesar 6% per tahun untuk lebih melayani masyarakat. Namun,
keputusan ini ditempatkan tekanan pada organisasi untuk membawa biaya di bawah kendali cepat. “Kami telah
melakukan pekerjaan yang sangat teliti pada TQM,” kata Luster, “tapi kami harus fokus pada biaya lebih dari
yang kita miliki di masa lalu. Sebagai contoh, Alliant menghabiskan hampir 50 ¢ dari setiap dolar pendapatan
bersih pada biaya personil; Angka Humana adalah signifikan kurang. Pengurangan 11% dalam anggaran kami
1990-1993 akan membawa biaya kami dalam jangkauan dengan pesaing kami.”Manajemen tidak memiliki nafsu
makan untuk hanya‘mendera keluar’biaya, bagaimanapun, percaya bahwa lemak akan diam-diam merayap
kembali.

Salah satu pilihan untuk meningkatkan posisi biaya Alliant ini, jika tidak kekuatan kompetitif, adalah
untuk merasionalisasi rumah sakit di pusat medis Alliant ini. Pemeliharaan, laundry, rumah tangga, pelayanan
makanan, keamanan, dan fungsi parkir yang terpusat di bawah wakil presiden operasi, tapi departemen medis
belum bergabung. Organisasi membual dua laboratorium, tiga departemen radiologi, dua departemen kardiologi
dewasa, dan tiga layanan anestesi. (Exhibit 3 menunjukkan bagan organisasi.) Kamar Beroperasi pada Methodist
berdiri kosong sementara Norton dokter tertunda kasus karena kesulitan penjadwalan. Luster menjelaskan, “Pada
awalnya, rencana kami adalah untuk memelihara bagian perawatan primer, jadi kita membungkuk ke belakang
untuk menghindari menghancurkan Methodist. Kami sudah bermain-main selama beberapa tahun sekarang.
Sudah waktunya untuk mengambil dinding bawah dan membuat penuh penggunaan aset kami.”NKC dan
Methodist tenaga medis harus penggabungan khusus menentang. Salah satu dokter bedah mengatakan, “Mereka
tidak mengacu kepada kami. Kami tidak merujuk kepada mereka. Ada banyak permusuhan.”

Untuk meningkatkan sinergi antara Methodist dan Norton, Alliant sedang dalam proses konsolidasi
laboratorium. Keduanya diminta untuk melapor ke Parry Lagro, wakil presiden Alliant yang juga berhasil layanan
informasi perusahaan. Tim eksekutif Alliant juga telah dijadwalkan mundur untuk membahas bagaimana TQM
dapat diterapkan pada tantangan fiskal saat ini. Selain itu, pertemuan para staf medis direncanakan untuk akhir
Juli untuk mempertimbangkan kembali staf merger medis. Setidaknya satu anggota staf diharapkan kembang api.

Total Quality Management di Alliant

TQM dimulai sebagai visi NKC tercinta CEO Jim Petersdorf-”Mr. P,”karena ia dikenal di lantai rumah
sakit. Selama tahun 1984 dan 1985, Petersdorf merenungkan keadaan industri perawatan kesehatan; membaca
Deming, Juran, Crosby, dan segala sesuatu yang lain ia bisa menemukan tentang kualitas; dan mengunjungi
beberapa perusahaan industri terdepan seperti Corning dan IBM. Dia mengakui bahwa rumah sakit telah
menggunakan retorika tentang kualitas untuk alasan meningkatnya biaya, tapi itu tidak ada yang pernah disebut
tebing mereka. Untuk mulai untuk memberikan nilai, rumah sakit harus mempertimbangkan biaya dan kualitas,
dan untuk Petersdorf cara jelas: peningkatan mutu berkelanjutan.

3
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

Petersdorf meminta salah satu dari administrator berpengalaman, Steve Williams, untuk memimpin
muatan dengan menjadi wakil presiden pertama kualitas. Pada tanggal 2 Januari 1986, Williams ditarik dua
perawat dan karir manajer menengah dan mendirikan sebuah think tank untuk penelitian agenda kualitas. Selama
enam bulan, empat pelopor berpendidikan sendiri. Antara Juni dan September, mereka brainstorming. “Tugas
kami,” kata Williams, “adalah untuk menyusun program kita sendiri dengan meminjam dari perusahaan yang
sukses kami telah melihat. Kami tidak mencoba untuk menyelamatkan dunia-hanya untuk datang dengan
beberapa prinsip-prinsip dan rencana aksi untuk membantu organisasi ini mencapai keunggulan kompetitif
berdasarkan manajemen kualitas.”Mereka mengembangkan jarak jauh, strategi perusahaan mereka disebut Total
Quality Pengelolaan.

Williams dan timnya diartikulasikan rencana aksi 10-point untuk memperkenalkan TQM untuk
organisasi:

 Mengembangkan visi dan nilai-nilai pernyataan, dan mengartikulasikan kebijakan mutu;


 Mengukur dan mengevaluasi manajer pada komitmen mereka, keterlibatan, dan tindakan
dalam TQM;

 pengorganisasian untuk manajemen kualitas total, termasuk membentuk sebuah komite
perusahaan steering disebut dewan kualitas;

 Membangun pendidikan intensif dan pelatihan di filsafat TQM, alat, dan teknik;

 Mengidentifikasi pelanggan dan kebutuhan mereka;

 memberdayakan karyawan untuk mengidentifikasi hambatan kerja yang efektif;

 Pengukuran dan pemantauan kualitas untuk semua bidang korporasi;

 Melembagakan program untuk memperhatikan dan menghargai keunggulan karyawan;

 berkomunikasi rencana TQM dan prestasi secara luas di seluruh korporasi; dan

 mengintegrasikan TQM dengan kebijakan yang ada manajemen, praktek, dan prosedur.

Petersdorf dan Williams meminta dewan kualitas manajer senior dan menengah untuk mulai mengubah
rencana TQM menjadi NKC kenyataan. Setiap anggota dewan mengambil tanggung jawab untuk aspek yang
berbeda dari inisiatif dengan menuju tim manajemen mutu (QMT). QMTs menerapkan rencana aksi sepuluh poin
dengan program yang ditargetkan dan proses. Dokter sengaja dikeluarkan dari dewan kualitas. “Kami tidak ingin
membuat para pelanggan kunci marmut kami,” jelas Williams. “Selama tahun pertama, kami bekerja di tanah
yang belum dibajak.”

Sebuah proses perencanaan mutu disebut CARES + dan proses usulan karyawan (dijelaskan di bawah)
dua inisiatif awal. Namun pada bulan Agustus 1987, sama seperti tim mulai bekerja, Jim Petersdorf meninggal.
NKC “berlari autopilot selama hampir satu tahun” menurut salah satu eksekutif. “Administrator on call berlari
organisasi untuk minggu ini. Ironisnya, itu adalah tahun yang paling menguntungkan dalam sejarah kita.”Tapi
kualitas sudah berakar. Salah satu kriteria seleksi utama dewan untuk penggantian Petersdorf adalah komitmen
total manajemen mutu. Setelah pencarian panjang, Rod Wolford, CPA dan berpengalaman sistem eksekutif multi-
rumah sakit, diangkat CEO. Tak lama kemudian, Williams dipromosikan menjadi wakil presiden eksekutif, dan
David Miller mengambil tempat sebagai wakil presiden kualitas.

4
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

Seiring waktu, struktur dan persyaratan proses TQM dipupuk beberapa birokrasi, hampir seolah-olah
indikator kunci keberhasilan adalah pon kertas yang dihasilkan. Beberapa manajer memberontak. Satu kata,
“filosofi manajemen saya sederhana. Saya tidak analitis; Saya tidak mendapatkan terbungkus dalam proses. Jika
saya memiliki masalah di laboratorium, saya pergi ke orang yang bertanggung jawab dan berkata, 'Saya berharap
Anda untuk memperbaiki ini' “Untuk fokus proses mereka, manajemen Alliant menyimpulkan bahwa dua isu
diperlukan perhatian khusus: praktik klinis dan sistem informasi untuk mendukung proses TQM.

Pada tahun 1990, Alliant menambahkan Kritis Paths, pendekatan untuk mengelola proses pengobatan
klinis, infrastruktur TQM nya. (Empat komponen dari strategi TQM, PEDULI +, EQUIP, Peningkatan Kualitas
Tim (QITs), dan Jalur Kritis, dijelaskan di bawah ini.)

CARES +

Di bawah kepemimpinan awal Williams, yang CARES + proses lahir. CARES + adalah singkatan enam
dimensi kualitas yang dapat diukur dan ditingkatkan: Kredensial, Ketepatan, Efektivitas, pemanfaatan Sumber
Daya, manajemen / risiko keselamatan, dan + untuk kepuasan pasien. Dengan mengidentifikasi dimensi kualitas,
Peduli + menjabat sebagai garis dasar untuk kualitas penetapan tujuan dan ulasan. Setiap departemen rumah sakit
diminta untuk mengembangkan indikator kunci untuk mengukur keberhasilan dalam meningkatkan kinerja di
masing-masing CARES + kategori. Untuk menjaga rasa keseluruhan arah, CARES + rencana juga harus
mengatasi tujuan perusahaan. (Lihat Exhibit 4.)

Williams dan kelompoknya melatih diri, maka pelatih lainnya, dan CARES + proses disebarkan dengan
cepat di seluruh Alliant. Setiap manajer diminta untuk bertemu setiap bulan dengan laporan langsung nya untuk
menghasilkan dan melacak Peningkatan Kualitas (QI) rencana berdasarkan CARES + proses. Williams
berkomentar, “Meskipun kami menciptakan beberapa birokrasi, kami mengembangkan alat-alat baru dan teknik,
baseline pengukuran kualitas dan rencana-kami sedang membuat transisi dari perencanaan tradisional untuk
peningkatan kualitas.” Setiap Alliant ini 150 departemen didirikan rata-rata indikator 20 kinerja yang dilacak dan
Ulasan kuartalan. Sementara satu eksekutif klinis iconoclastic berkomentar, “Kami terjebak kata 'kualitas' di
depan tujuan kita dan membuat mereka menjadi tujuan kualitas,” sebagian besar manajer bahwa proses
perencanaan kualitas sangat efektif.

MELENGKAPI

Melalui Proses Peningkatan Mutu Karyawan (EQUIP), saran program karyawan Alliant ini, setiap
karyawan di bawah level wakil presiden memenuhi syarat untuk mengajukan ide untuk meningkatkan
pendapatan, pemotongan biaya, atau menyederhanakan praktek kerja. Proses EQUIP didokumentasikan dan
katalog ide, dievaluasi, dan mengaktifkan sistem pengenalan. Saran dengan dampak perusahaan dari $ 5.000 atau
lebih, yang disebut “Level 1” ide, terjaring karyawan $ 100 bonus ditambah 5% dari tabungan. imbalan lainnya
berkisar dari surat pengakuan untuk “kualitas buck” senilai $ 15. (Lihat pameran 5.)

Mary Pat Moldenhauer, koordinator perawat ophthalmology di kamar operasi Methodist, adalah salah
satu dari 5.000 pemenang EQUIP penghargaan. Dia meraih Level 1 EQUIP penghargaan dan membuat halaman
depan News Kualitas dengan meyakinkan pemasok medis untuk mengurangi harga untuk implan lensa yang
digunakan dalam operasi katarak. Medicare baru-baru ini memotong penggantian untuk prosedur sehingga
Moldenhauer memutuskan untuk memanggil pemasok untuk “melihat apa yang bisa kita bekerja keluar.”

Patsy Schmitt, wakil presiden keperawatan di Rumah Sakit Norton, berkomentar, “Satu-satunya
kesulitan adalah bahwa beberapa karyawan digunakan sebagai pengganti untuk berbicara dengan manajer mereka
tentang isu-isu sehari-hari. Ketika kami melihat kami mendapatkan banyak saran sederhana, kami mulai proses
komunikasi lagi.”Dengan ketekunan, Schmitt dan EQUIP QMT berbentuk proses tersebut menjadi salah satu
yang dinilai cukup efektif.

5
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

Kualitas Peningkatan Tim

Untuk mengatasi masalah terutama berduri seperti kamar ramai tunggu, waktu respon laboratorium, dan
antrian panjang di ruang gawat darurat, tim peningkatan kualitas yang diberdayakan pada tahun 1989. 19 tim awal
dibangun pemecahan masalah pendekatan mereka sendiri. Bisa ditebak, beberapa roda berputar menghasilkan,
dan organisasi kualitas Miller bereaksi dengan mengadopsi Florida Power & Light metodologi tujuh langkah
untuk perbaikan kualitas. Metodologi yang ditentukan alat-alat analisis yang spesifik dan berjalan tim dari
pernyataan masalah melalui tindakan, hasil, dan rencana masa depan. (Lihat Tampilan 6.)

Beberapa QITs dibor tepat ke inti masalah kinerja. Sebagai contoh, dua QITs, Waktu dan Kehadiran dan
Waktu Recording, bergulat dengan sistem kompensasi bahwa Alliant Berita digambarkan sebagai “lebih keras
dari aljabar Cina.” Setelah berbulan-bulan usaha, Waktu dan Kehadiran QIT menemukan bahwa gaji “ulang”
membuat 9000 penyesuaian per periode membayar dengan biaya lebih dari $ 70.000, namun hampir 5% dari gaji
setiap periode tetap salah, dan karyawan tidak bahagia. Tim tersebut merekomendasikan menyederhanakan
rencana kompensasi dan menerapkan sistem komputer baru dengan biaya total sekitar $ 176.000. implementasi
penuh mengakibatkan penurunan yang signifikan dalam kesalahan penggajian.

Rekening departemen piutang membentuk QIT untuk menerapkan teknik pengendalian proses statistik
untuk arus kas. Tim yang dilatih dalam prinsip-prinsip Deming, memetakan piutang, dan menyimpulkan itu
menguntungkan orang untuk keberuntungan dan memukuli mereka untuk variasi normal. Luster berkomentar,
“Ini adalah wahyu kepada kami. Kami sekarang berusaha untuk meningkatkan proses keseluruhan untuk
membawa piutang berkisar bawah.”

Tidak semua QITs adalah sebagai efektif. “The Florida Power and Light pendekatan panjang dan rumit,
dan kami mendapat macet dalam rincian,” jelas salah satu eksekutif.

Kami tidak pernah menggigit potongan-bukannya sedikit kita mencoba untuk memecahkan
“kelaparan dunia.” Beberapa QITs telah berlangsung selama lebih dari setahun dengan apa-apa
untuk menunjukkan untuk itu. Sebagai contoh, Gawat Darurat (UGD) QIT telah melihat waktu
siklus. Orang-orang ER yakin bahwa lab dan X-ray yang masalah. Setidaknya pendekatan tujuh
langkah membuat mereka melakukan analisis untuk menemukan itu benar-benar masalah ER.
Mereka bernada laboratorium dan X-ray orang dari tim dan datang dengan rencana aksi yang
diperlukan dua staf tambahan. Kami memberi mereka orang-orang, tapi waktu siklus tidak
berkontraksi.

Jalur kritis

Dewan kualitas percaya bahwa PEDULI +, EQUIP, dan QITs akan memberikan manfaat untuk Alliant
dalam jangka panjang, tetapi kelompok tahu bahwa sebagian besar sumber rumah sakit benar-benar dialokasikan
oleh dokter. Tak satu pun dari program-program yang ada sebelum 1990 mempengaruhi jalannya spesifik
perawatan medis atau biaya yang terkait. Wolford dan tim eksekutifnya memutuskan untuk memperluas sebuah
inovasi dalam manajemen pengobatan klinis disebut Critical Paths (CP), yang telah dikembangkan di Tufts New
England Medical Center di Boston. Tujuan dari inisiatif ini adalah untuk memfasilitasi penggunaan yang tepat
dari sumber daya sebagai kualitas hasil dipertahankan atau ditingkatkan. Alliant juga diharapkan CP menjadi alat
pengajaran yang sangat baik untuk magang, warga, dan dokter swasta.

Pada bulan Januari 1990, Alliant dilaksanakan Critical Path pertama. Seiring dengan dokter kunci dalam
1
spesialisasi tertentu, tim perawat dan perwakilan dari departemen pendukung didefinisikan yang terbaik praktek
menunjukkan perawatan untuk kasus pasien yang ideal dengan diagnosis tertentu seperti penyumbatan arteri
koroner. (Lihat pameran 7.) Jalan eksplisit didokumentasikan rencana perawatan demi hari, termasuk

1
departemen pendukung termasuk layanan pendukung seperti laboratorium, X-ray, dan farmasi.

6
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

tanggung jawab untuk setiap departemen klinis dan tambahan. Jika dokter mengaku pasien di bawah program ini,
CP itu dimasukkan dalam grafik pasien. Sepanjang tinggal pasien, perawat dan staf lain diperiksa off kotak di
jalan untuk menunjukkan bahwa langkah-langkah bertemu, belum terpenuhi, atau tidak berlaku.

Meskipun keterlibatan dokter benar-benar sukarela, hasilnya dramatis. Sebagai contoh, panjang rata-rata
Norton tinggal untuk operasi cangkok bypass arteri koroner berubah 17-13 hari, dan biaya rata-rata berkurang
dari $ 41.863 sampai $ 35.843 meskipun kenaikan tarif 7%. Semua berjumlah, Miller menghitung bahwa Kritis
Jalur disimpan Alliant hampir $ 1 juta pada tahun 1990. (Lihat pameran 8.) Pada pertengahan tahun 1991, 155
CP telah ditetapkan dan dilaksanakan.

Dr Louis Heuser, kepala operasi di Rumah Sakit Norton, adalah seorang pendukung antusias. “Jalur
Kritis bekerja. Kami telah memperpendek lama menginap tanpa meningkatkan tingkat kejadian tak diinginkan,
yang kami memantau dengan cermat. Jalur kritis adalah sangat efektif dalam membantu staf perawat memberitahu
pasien apa yang diharapkan. Bergerak proses bersama jika semua orang bekerja dengan rentang waktu yang sama
dalam pikiran.”Heuser mengakui, bagaimanapun, bahwa beberapa dokter enggan untuk mengadopsi pemikiran
baru. “Anda cenderung untuk terbang di tingkat Anda diluncurkan,” dokter muda menyindir. administrasi Alliant
berusaha untuk memantau tingkat kepatuhan dokter, tetapi statistik tidak jelas. Dengan beberapa laporan, 70%
dari bedah dan 30% dari dokter spesialis yang digunakan CPs. Laporan lain dinilai kepatuhan keseluruhan di
hanya 2%.

2
Untuk Doug Eighmey, wakil presiden senior dan administrator dari Rumah Sakit Anak, proses itu baru
mulai. Dia menjelaskan:

Jalur kritis menyoroti tes dan perawatan yang ada di jalan. Melalui pengawasan yang efektif,
kami akan mengidentifikasi tes tambahan yang tidak di jalan, tetapi yang telah digunakan. Jika
kita dapat menunjukkan dokter bahwa yang ketat, standar yang ditetapkan perawatan akan
memberi kita efisiensi, Kritis Jalur akan memiliki besar, dampak jangka panjang. Saya akan
komite eksekutif dari staf medis minggu depan untuk meminta mereka untuk resolusi resmi
mengadopsi proses. Melalui pendidikan dan hasil positif, saya percaya staf medis kami akan
berkembang ke arah “akan menggunakan” daripada “harus menggunakan” pendekatan.

Untuk memenangkan dukungan dokter untuk mandat ini, administrasi Alliant harus mengkompilasi
bukti tak terbantahkan bahwa proses CP dipertahankan atau ditingkatkan mutu klinis seperti dilestarikan sumber
daya. “Jalur Kritis mengemis data,” kata Williams, “sehingga Anda tahu apa yang terjadi. Kami memiliki semua
data yang di suatu tempat dalam sistem komputer kita, tapi kita tidak bisa mendapatkannya ketika kita
membutuhkannya. Kesadaran ini menunjukkan Anda langsung menuju kebutuhan untuk sistem berbasis
pengetahuan. Perbatasan nyata berikutnya adalah sistem pelaporan manajemen dan pengambilan keputusan
sistem klinis untuk mendukung TQM.”

Sistem Informasi

Wolford melihat teknologi informasi (I / T) sebagai kunci dalam kekuatan masa depan TQM di Alliant:
“Sistem informasi dalam perawatan kesehatan telah sangat akuntansi-driven, tetapi pemikiran seperti ini telah
hidup lebih lama manfaatnya. Kita perlu ahli sistem-komputer untuk membantu pikiran.”Dukungan komputasi
administratif dan klinis Alliant ini disediakan oleh Sistem Informasi Rumah Sakit departemen (HIS). belanja 1990
beban HIS adalah $ 2,3 juta, dan tambahan $ 2,04 juta dikhususkan untuk modal. Pada tahun 1991, staf terdiri
dari 48 profesional-14 dalam operasi, 20 dalam pengembangan aplikasi dan dukungan, 8 di layanan teknis, dan 6
dalam mendukung pengguna. Parry Lagro, yang

2
Diucapkan “ay-mee.”

7
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

3
wakil presiden departemen, juga memiliki tanggung jawab untuk catatan medis, perpustakaan, pengolah kata,
dan, pada Juni 1991, laboratorium medis.

Wolford dan Williams dikenakan Lagro dengan merancang sebuah I / strategi T untuk mendukung TQM
dan memberikan Alliant dengan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola evolusinya ke dalam organisasi
perawatan kesehatan masa depan. Lagro ditugaskan Nolan, Norton & Co (NNC) untuk membantu dia
mengembangkan strategi. Dia meminta mereka untuk mempelajari lingkungan TQM dan mengidentifikasi
informasi yang diperlukan untuk mendukungnya di Alliant, kemudian menerjemahkan ke dalam tingkat tinggi I
/ T rencana. Langkah pertama yang diperlukan adalah untuk menilai komputasi dukungan-konteks ada di mana
strategi itu akan dilaksanakan.

I / T Konteks

Pada tahun 1991, portofolio aplikasi Alliant terdiri dari sekitar 50 mainframe- dan sistem berbasis PC.
Di sisi administrasi, sistem aplikasi utama termasuk akuntansi keuangan, akuntansi pasien, waktu dan kehadiran,
dan gaji. Sejak merger Methodist, banyak HIS upaya telah pergi ke konsolidasi sistem berlebihan: sistem buku
besar itu selesai, tapi dua sistem aset tetap masih harus dikonsolidasikan. Waktu dan kehadiran sistem,
dilaksanakan pada tahun 1990, digunakan di Norton dan Anak, tetapi belum di Methodist.

4
Di sisi klinis, sistem aplikasi otomatis pendaftaran pasien, charting, dan perintah; catatan medis abstrak
dan pencatatan; dan ruang operasi penjadwalan. sistem aplikasi juga di tempat untuk mendukung layanan
tambahan, termasuk laboratorium, makanan, dan, sampai batas yang lebih terbatas, farmasi. pencitraan klinis dan
radiologi tidak memiliki dukungan komputasi selain di pesanan yang diterima dari sistem Technicon.

Analisis NNC menunjukkan bahwa sistem administrasi dan klinis baik Alliant jatuh pendek dari patokan
untuk kualitas fungsional yang memadai. Pengguna sangat peduli dengan akurasi data, keandalan sistem, dan
dokumentasi. Sebagai salah satu pengguna mengatakan, “Saya tidak bisa mendapatkan informasi yang saya
butuhkan, ketika saya membutuhkannya, dan ketika saya mendapatkan itu, aku tidak yakin bahwa itu akan benar.”

Analisis kualitas teknis dikuatkan persepsi pengguna tentang kecukupan fungsional dari sistem saat ini.
Pada semua tiga ukuran kualitas teknis (desain, pemeliharaan, dan pengoperasian), sistem Alliant ini kurang.
Hasil pengkajian menunjukkan kebutuhan untuk pemeliharaan dan perangkat tambahan untuk sistem yang ada
komprehensif. (Lihat Pameran 9 dan 10.)

NNC juga mengevaluasi pengalaman dan keterampilan dasar profesional di HIS. Pada survei, staf HIS
dinilai sendiri di bawah titik tengah pada lima poin, pemula-ke-pakar dalam skala keahlian pada manajemen
sumber daya data, telekomunikasi, dan jasa teknis. Kelompok ini memang memiliki dasar yang kuat dari
pengetahuan industri, banyak yang diperoleh di Alliant. Pelatihan rata-rata 5,1 hari pelatihan teknis dan 1,7 hari
5
perawatan kesehatan dan pelatihan manajerial per tahun.

Studi NNC tentang praktek-praktek manajemen yang digunakan dalam HIS menunjukkan bahwa
manajemen aplikasi dan manajemen sumber daya data yang tertinggal telekomunikasi, jasa produksi, dan end-
user computing. (Lihat Exhibit 11.) Sebagai contoh, beberapa standar dan prosedur pengembangan aplikasi ada
tetapi tidak digunakan secara konsisten. prioritas proyek ditetapkan melalui kelompok pendukung pengguna dan
sistem peringkat yang HIS dianggap ‘awal yang baik.’ Penggunaan data tidak

3
Catatan Medis dikte dan transkripsi.
4
Dukungan ini diberikan oleh sistem yang disebut Technicon, atau “TDS,” 10 tahun, aplikasi berbasis cahaya-pena yang
digunakan di Norton dan Kosair Anak-Anak; di Methodist, pendaftaran itu otomatis, tetapi charting dan perintah tidak.
5
patokan NNC menyarankan bahwa minimal 10 hari pelatihan teknis per orang per tahun dibutuhkan untuk membangun
keterampilan dalam suatu / organisasi saya T; 5 hari per tahun mewakili tingkat pemeliharaan.

8
 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

standar, dan beberapa sistem manajemen data base yang digunakan pada platform komputasi yang berbeda.
Sebuah rencana pemulihan bencana adalah dalam proses sedang dirancang.

HIS dioperasikan satu pusat data yang berisi salah satu dari mainframe terbesar IBM, digunakan
terutama untuk aplikasi administrasi, serta mesin IBM menengah untuk mendukung Technicon. Selain itu, enam
pusat komputasi lainnya berhasil di tempat lain di Alliant. (Lihat Exhibit 12.) operasi ini komputasi independen
mencerminkan struktur organisasi fungsional, dengan masing-masing pusat membangun sistem operasi dan
manajemen data sendiri standar-nya.

I / T Strategy

I / strategi T muncul dari penyelidikan Lagro tentang sistem BANTUAN 3M (dijelaskan di bawah) dan
dikuatkan oleh analisis NNC ini proses Critical Path Alliant ini. NNC konsultan menemukan bahwa Alliant telah
mencapai terobosan dalam pembelajaran organisasi pada setiap langkah dalam perjalanan TQM mereka. Baru I /
strategi T dimaksudkan untuk memungkinkan perkembangan untuk melanjutkan. (Lihat Exhibit 13.)

Jantung baru I / strategi T Alliant adalah pergeseran fokus: untuk sistem pasien-oriented bukan
fungsional, “pipa kompor” aplikasi yang memenuhi kebutuhan departemen yang sempit. Melalui sistem berpusat
pada pasien informasi, dokter, dukungan profesional klinis, dan administrator bisa berbagi informasi dan
mendorong perbaikan terus-menerus dalam pelayanan. (Lihat Exhibit 14.) Strategi bergantung pada penggunaan
teknologi inovatif sistem pakar dan pelaksanaan yang efektif dari dasar manajemen data yang solid. Lagro
direncanakan untuk strategi I / T ke:

 Mempersingkat waktu untuk mengukur proses dan melaksanakan perbaikan mutu;


 Meningkatkan kinerja tambahan dan “hotel” jasa;

 Memfasilitasi lintas-pelatihan dan rotasi pekerjaan;

 Mengurangi struktur biaya keseluruhan;

 Mempercepat jumlah dan kompleksitas Kritis Jalan;

 Cepat menggabungkan belajar ke dalam proses TQM; dan

 Memberikan informasi perawatan pasien dan korelasi, yang hampir mustahil untuk
mendapatkan sebelumnya.

Strategi, diselesaikan oleh Lagro dan disetujui oleh Wolford pada awal tahun 1991, disebut untuk
penggantian atau pelaksanaan sistem pendukung klinis di seluruh Alliant tiga rumah sakit, termasuk keperawatan,
farmasi, X-ray, dan sistem laboratorium. Inti dari arsitektur komputasi baru akan menjadi sistem yang disebut
BANTUAN dari 3M Company. BANTUAN adalah sistem perawatan pasien yang komprehensif yang dirancang
awalnya oleh dokter untuk mendukung real-time, pengambilan keputusan klinis dan administratif. Melalui
teknologi sistem pakar, BANTUAN menawarkan saran diagnosa mungkin, perawatan hemat biaya, penjadwalan
sumber daya, dan kontraindikasi obat. Lima komponen terdiri BANTUAN: basis pengetahuan aturan keputusan,
editor untuk menambahkan aturan baru, kamus data untuk menentukan struktur data, file data tentang pasien, dan
mesin inferensi untuk menerapkan aturan keputusan untuk data pasien tertentu. (Lihat Exhibit 15.)

Sistem BANTUAN berjanji keuntungan signifikan atas selimut kain perca yang ada Alliant ini sistem
yang berdiri sendiri. Pertama, BANTUAN bekerja secara bersamaan. saran yang tersedia sebagai pasien dirawat,
bukan minggu setelah keluar seperti dalam kebanyakan tinjauan sistem klinis. Jika dokter diresepkan obat dengan
kontraindikasi klinis, misalnya, sistem akan mengeluarkan peringatan ketika urutan farmasi dimasukkan. Kedua,
dengan mengumpulkan data dari seluruh penjuru rumah sakit menjadi

9
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

Sistem berpusat pada pasien tunggal, BANTUAN memiliki potensi untuk meningkatkan koordinasi secara
dramatis. biaya pasien dan lama tinggal bisa diminimalkan sebagai kualitas pelayanan ditingkatkan dengan
memeras prosedur yang tidak pantas, waktu tunggu yang tidak perlu, dan perawatan yang tidak efektif. basis
pengetahuan BANTUAN termasuk banyak aturan tentang dosis obat dan interaksi tapi belum memasukkan proses
perawatan pasien. Salah satu tugas pelaksanaan Alliant ini akan menambahkan semua Jalan Kritis untuk
MEMBANTU.

Pada tanggal 29 Mei 1991, Lagro bertemu dengan tim eksekutif untuk mengusulkan melanjutkan dengan
BANTUAN. Dia meminta $ 4,5 juta dalam pendanaan, merata selama periode pelaksanaan tiga tahun. Ini
termasuk $ 1,6 juta untuk empat komputer Tandem, sekitar 100 komputer pribadi, dan 40 printer laser. Usulan
Lagro ini tidak termasuk workstation untuk setiap kamar rumah sakit, namun tim manajemen percaya bahwa
rencana tersebut harus memungkinkan untuk cakupan yang lengkap. Akibatnya, kelompok disetujui $ 6 juta untuk
proyek tersebut. Usulan bersaing dari unit Health Systems IBM akan biaya $ 1,5 juta hanya untuk prototipe
perangkat lunak Critical Path. Lagro adalah sangat senang bahwa pendekatan BANTUAN akan membuatnya
tidak perlu untuk menghabiskan $ 1 juta untuk lisensi sistem Technicon untuk Methodist.

Saat I / T Inisiatif

Untuk mulai menerapkan I / strategi T barunya, Lagro menyewa Kurt Nendorf, asosiasi dari pekerjaan
sebelumnya. Mandat Nendorf adalah untuk menstabilkan infrastruktur yang ada, meletakkan dasar untuk
BANTUAN, dan mulai membuat beberapa kemajuan pada mengotomatisasi dukungan untuk TQM. Nendorf
mengatakan, “Pekerjaan itu memerlukan menyelaraskan sumber daya dan kerangka waktu, sambil memberikan
staf HIS dengan keyakinan untuk memenuhi atau melampaui persyaratan informasi dari organisasi. Sebuah
perhatian utama adalah penentuan alat baru ditetapkan untuk mengurangi siklus pengembangan aplikasi dan
menggusur COBOL dan VSAM kami saat dependensi.”Ia melanjutkan,“Saya memiliki latar belakang dalam
COBOL batch dan Assembler pemrograman kita tidak berpengalaman dalam berbasis pengetahuan- sistem, tetapi
kita harus memanfaatkan teknologi baru dan belajar dari vendor kami.”Sebagai salah satu prestasi pertamanya,

Sementara Alliant menegosiasikan kontrak akhir untuk sistem BANTUAN dengan 3M pada musim
panas 1991, tiga upaya sedang dilakukan untuk melayani agenda kualitas: pelaksanaan berkelanjutan dari Sistem
Pendukung Keputusan (DSS), sistem akuntansi biaya klinis; pengembangan sistem yang disebut “Sasaran Mutu
melalui Tindakan” (QGM) untuk memantau kemajuan rencana QI departemen; dan sistem komputer pribadi
untuk mulai menganalisa data Critical Path. Lagro tidak ingin menunggu BANTUAN untuk mulai meningkatkan
informasi manajemen organisasi.

Proyek DSS telah dimulai pada Januari 1988, ketika Alliant sedang mencari cara untuk menganalisis
profitabilitas dokter. Sebagai langkah awal, mereka menerapkan MedisGroups, sebuah paket yang menilai
keparahan masing-masing masuk rumah sakit. Informasi ini meletakkan dasar untuk “apel dengan apel”
perbandingan antara dokter. Alliant kemudian mulai mencari perangkat lunak yang akan memberikan akuntansi
biaya dan manajemen biaya klinis. Setelah tinjauan ekstensif, keuangan dan kualitas departemen yang dipilih
paket dari Transition Systems, Inc (TSI). Pelaksanaan dimulai pada awal 1989. Pada bulan Juni, namun, sistem
ini masih tidak bekerja andal. Sejumlah penyimpangan data yang telah muncul, dan staf keuangan tidak bisa
mendamaikan DSS melaporkan ke sistem penagihan mereka sendiri. Sebuah analisis HIS dilacak masalah untuk
proses konversi diperlukan untuk memaksa informasi dari sistem keuangan Alliant ini ke dalam database
misterius TSI ini. Menjelang akhir tahun 1989, DSS didorong ke belakang kompor manajemen difokuskan pada
merger Methodist. Proyek ini muncul kembali di akhir tahun 1990 di bawah tekanan terus untuk lini produk dan
pelaporan profitabilitas penyedia. The staf HIS dibebankan dengan proyek ini mengatakan, “Saya sekarang
memiliki data medis dan pasien untuk mengumumkan untuk tahun 1989. TSI adalah menulis program audit. Saya
optimis bahwa kami dapat melakukan ini jika kita hanya bisa mempertahankan komitmen tingkat tinggi yang kita
butuhkan.” Proyek ini muncul kembali di akhir tahun 1990 di bawah tekanan terus untuk lini produk dan
pelaporan profitabilitas penyedia. The staf HIS dibebankan dengan proyek ini mengatakan, “Saya sekarang
memiliki data medis dan pasien untuk mengumumkan untuk tahun 1989. TSI adalah menulis program audit. Saya
optimis bahwa kami dapat melakukan ini jika kita hanya bisa mempertahankan komitmen tingkat tinggi yang kita
butuhkan.” Proyek ini muncul kembali di akhir tahun 1990 di bawah tekanan terus untuk lini produk dan
pelaporan profitabilitas penyedia. The staf HIS dibebankan dengan proyek ini mengatakan, “Saya sekarang
memiliki data medis dan pasien untuk mengumumkan untuk tahun 1989. TSI adalah menulis program audit. Saya
optimis bahwa kami dapat melakukan ini jika kita hanya bisa mempertahankan komitmen tingkat tinggi yang kita
butuhkan.”

10
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

Inisiatif QGM dimulai oleh Lagro pada awal tahun 1991 untuk memberikan para eksekutif dengan
kemampuan untuk menampilkan dan indikator kualitas cetak pada desktop mereka. Sistem ini akan menangkap,
6
terutama melalui entri manual ke PC, indikator kinerja dari rencana peningkatan kualitas laporan triwulan Alliant
ini. QGM akan memberikan akses cepat ke informasi QI dalam jangka pendek dan akhirnya akan berfungsi
sebagai familiar, antarmuka yang mudah digunakan untuk MEMBANTU, memungkinkan manajer untuk
menganalisis proses kerja. Miller adalah agak khawatir tentang pelaksanaan akses luas tersebut untuk informasi
7
rinci: “mimpi buruk saya adalah bahwa setiap orang akan duduk-duduk dan mengutak-atik -Berikan ke
kecenderungan alami manusia untuk ikut campur.”Nendorf hanya berkata,‘Jika kita menempatkan sistem di
tempat yang indikator kualitas menangkap metrik, kualitas akan menghasilkan.’

inisiatif jangka pendek ketiga Lagro adalah sebuah program yang relatif sederhana komputer pribadi
(PC) yang akan membantu administrator dan dokter menganalisa data Critical Path. Data dari sistem Technicon
diekstraksi dan ditransfer ke PC untuk evaluasi. Seorang manajer dapat menentukan tingkat kepatuhan Critical
Path, menilai perbedaan dalam pemanfaatan antara CP dan kasus non-CP, dan indikator kualitas track seperti
komplikasi dan readmissions.

Karena platform teknologi dianggap penting untuk strategi secara keseluruhan, upaya aktif sedang
berlangsung untuk menginstal campuswide, jaringan token-ring dan mengadopsi IBM OS / 2 sebagai standar di
seluruh Alliant. Lagro mengatakan, “Sebuah sistem informasi eksekutif bukan aplikasi per se tapi cara untuk
mendapatkan dan menyajikan informasi. Kami tidak akan mencapai akses luas ke informasi tanpa server umum
8
dan interface umum. Itulah mengapa saya bersikeras BANTUAN bahwa, dengan Tandem Platform komputer,
9 10
pindah ke SQL dan OS / 2 lingkungan Hidup."
Sebagian besar tim eksekutif Alliant adalah sebagai optimis Lagro dan Wolford tentang potensi I / T.
Namun, salah satu eksekutif dimentahkan, “3M sistem BANTUAN adalah kambing hitam. Kami menggunakan
fakta bahwa kita tidak memiliki informasi yang sempurna untuk menghindari berurusan dengan masalah saat ini.
Ini tidak akan manfaat sebanyak kami berharap karena sistem tidak memecahkan masalah, manajer lakukan.”

Mengambil Langkah Berikutnya

Wolford dan tim manajemennya sepakat bahwa program TQM Alliant telah berhasil melakukan staf
untuk kualitas, tetapi yang lebih perlu dilakukan. Selama TQM lima tahun, tujuan dan langkah-langkah yang telah
menjamur di luar apa organisasi bisa memahami. Beberapa eksekutif percaya bahwa struktur manajemen matriks
mendung tanggung jawab, membuat akuntabilitas fiksi. Salah satu manajer menemukan organisasi kualitas sentral
terutama ingin: “Kelompok kualitas sebuah think tank. Mereka tidak tahu apa-apa tentang pelaksanaan, sehingga
orang lain harus mengambil kepemilikan untuk semua program mereka mimpi up.”Lain mengklaim bahwa TQM
rintangan berikutnya akan membantu manajemen menengah mengatasi cupet, sikap paroki mereka. “Alliant
adalah lebih jauh dalam proses kualitas daripada organisasi lain saya telah bekerja, ”Salah satu eksekutif
menunjukkan,“tapi kita jauh dari layak reputasi kami. Ia tampaknya hampir seperti jika Alliant bekerja untuk
proses daripada membuat proses kerja untuk kita.”

6
Sistem ini termasuk kemampuan untuk menangkap informasi QI secara elektronik melalui file menggunakan tata letak file
tertentu pada media magnetik menggunakan IBM disket yang kompatibel; Namun, sangat sedikit dari puluhan langkah-
langkah yang digunakan oleh departemen yang dikumpulkan secara otomatis.
7
“Tamper” dalam arti Deming kata, yang berarti untuk koreksi berlebihan untuk variasi alam, yang kemudian menarik
sebuah proses di luar kendali.
8
Fault-tolerant hardware dan software sistem operasi disukai dalam situasi di mana keandalan adalah kritis.
9
SQL adalah “pengguna akhir,” bahasa query data base yang menjadi standar de facto untuk pengguna basis data
relasional.
10
sistem operasi IBM untuk PS / 2 lini komputer pribadi.

11
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

Selain itu, hasil keuangan Alliant ini tidak mendukung klaim guru berkualitas Philip Crosby yang
11
berkualitas bebas. Menurut statistik Miller, inisiatif kualitas biaya Alliant antara $ 3.5 dan $ 4.0 juta per tahun,
namun penghematan didokumentasikan kurang dari $ 3,0 juta per tahun. Manajemen tidak ingin bereaksi dengan
penekanan yang berlebihan pada tujuan keuangan. Salah satu eksekutif mengatakan, “Kami akan memberikan
tekanan halus pada organisasi. Orang harus dilatih. Jika Anda hanya melihat angka-angka, Anda mungkin percaya
bahwa TQM belum layak usaha, tapi aku yakin bahwa kualitas adalah jawabannya.”

Para eksekutif Alliant baru-baru ini muncul dari seminar tiga hari tentang Malcolm Baldrige
Penghargaan dengan motivasi baru. Mereka sepakat bahwa kualitas proses membutuhkan “jump start” tapi belum
memutuskan bagaimana cara terbaik untuk melanjutkan. Sal Barbera, wakil presiden senior dan administrator
Rumah Sakit Methodist, menganjurkan penyederhanaan: “Apa yang perlu kita lakukan sekarang adalah
menempatkan moratorium pada seluruh proses dan kembali ke dasar. Dengan mendefinisikan dan berkonsentrasi
pada sejumlah kecil gol dalam kualitas pelayanan atau hasil, kita bisa fokus pada pelanggan kami nyata: pasien
“Proses Critical Path dipandang sebagai landasan terbaik yang bisa lebih dimanfaatkan melalui benchmarking..
Wolford mengatakan, “Pengobatan tidak benar-benar sebuah bentuk seni; itu adalah proses didefinisikan, tidak
berbeda dengan manufaktur. Kita akan patokan proses kami dengan mengunjungi terbaik di negeri ini. Mengapa
rata-rata lama menginap untuk operasi jantung terbuka menjadi 9 hari di sini dan 5 1/2 hari di Los Angeles. Kita
akan mencari tahu bagaimana mereka melakukannya dan mendorong diri kita untuk menjadi yang terbaik.”

Pelaksanaan akan menantang, namun. taktik Miller adalah untuk meminta karyawan untuk
membayangkan organisasi lima tahun di masa depan dan mencoba untuk memprediksi apa perubahan berarti bagi
mereka. “Saya ingin mereka mengakui perubahan yang ada di sini untuk tinggal,” katanya. Wolford merenung,
“Kita perlu terus-menerus mengingatkan diri kita untuk mempraktekkan apa yang kami beritakan. Hal ini mudah
dilakukan ketika kita makmur-tidak ada hambatan. tekanan keuangan, seperti yang kita miliki saat ini,
membahayakan segala sesuatu yang kita telah mencoba untuk membangun. Itu wajar untuk kembali ke kebiasaan
lama kita dan mulai mendera jauh di biaya bahkan tanpa mengakui bahwa kita telah melanggar prinsip-prinsip
yang kita tahu akan memberi kita masa depan yang sukses.”

Alliant berencana perubahan struktural utama bagi organisasi untuk membangun momentum ke depan.
Sebagai langkah awal, mereka piloting tim kerja mandiri bukan tradisional, organisasi hirarkis untuk beberapa
layanan klinis dan departemen. Hanya 1 departemen dari 10 adalah pelaksanaan bermasalah. Karyawan di
departemen ini secara aktif bernegosiasi untuk kenaikan gaji yang akan memberikan kompensasi mereka untuk
mengambil mereka mantan manajer tanggung jawab-dan menghapus beberapa manfaat program. Karena
pengalaman departemen lain yang positif, namun, eksekutif Alliant sedang mempertimbangkan mengkonversi
setiap layanan klinis untuk tim semiotonom dari dokter, perawat, dan staf pendukung dengan keuntungan dan
kerugian tanggung jawab.

sistem informasi Lagro ini akan segera memungkinkan manajer untuk memantau rencana peningkatan
mutu dan indikator kunci on-line. lini produk pelaporan profitabilitas melalui DSS dan pendukung keputusan
klinis dengan BANTUAN adalah 12 sampai 18 bulan di cakrawala. niat Wolford adalah untuk meningkatkan
Alliant tahu-bagaimana untuk memperluas jaringan pelayanan kesehatan dalam waktu Louisville: “Jika kita dapat
memberikan organisasi-organisasi afiliasinya program kami kualitas, protokol kami, dan sistem informasi kami,
akan memberikan Alliant keunggulan kompetitif yang berbeda”

Pada bulan Juli 1991, Alliant aktif melobi badan legislatif negara untuk menyediakan akses konsumen
bebas untuk kualitas rumah sakit dan statistik biaya. Kegiatan ini akan menempatkan program organisasi TQM,
I / agenda T nya, dan kinerja fiskal di bawah tekanan. “Salah satu cara kita berkomunikasi komitmen kami
terhadap kualitas,” Wolford menunjukkan, “adalah dengan bagaimana kita bertindak sebagai sebuah organisasi.”
Ia melanjutkan:

Kami melakukan beberapa hal sekarang yang baik bagi masyarakat tetapi bisa merugikan
Intinya jangka pendek kami. Kami bekerja untuk membuat publik diberitahu, meskipun biaya
kami tidak akan selalu terlihat baik ketika nomor ini
11
Philip B. Crosby, Kualitas adalah gratis, (New York: McGraw-Hill, 1979).

12
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

diterbitkan; mengajar dan jasa tersier bisa membuat kita terlihat seperti lembaga biaya tinggi.
Ketika kita di luar sana memicu masalah yang mungkin baik bagi konsumen tetapi berpotensi
merugikan bagi kita, itu mengatakan sesuatu tentang nilai-nilai kita.

13
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

pameran 1 Laporan Keuangan Konsolidasi Alliant Kesehatan Sistem, Inc dan Afiliasi

Tahun Ending: 12/31/90 12/31/89

$ $
PENDAPATAN JASA PASIEN 297.611.487 274.302.807

Pemotongan PENDAPATAN 80.416.970 79.750.350

$ $
NET PENDAPATAN JASA PASIEN 217.194.517 194.552.457

PENDAPATAN OPERASIONAL LAINNYA 19.670.828 18.426.208

$ $
236.865.345 212.978.665
BIAYA OPERASIONAL
Personil 120.668.581 105.201.044
biaya profesional 5.849.402 5.651.146
Obat-obatan dan perlengkapan 43.760.117 40.906.086
beban tanaman 10.796.240 10.599.147
Asuransi 5.560.339 5.233.805
Beban operasional lainnya 18.783.666 19.359.545
Penyusutan dan amortisasi 15.990.602 13.777.791
Bunga 9.419.705 9.203.964
$230.828.652 $209.932.528
KELEBIHAN PENDAPATAN ATAS
BEBAN OPERASIONAL 6.036.693 3.046.137

PENDAPATAN DAN BEBAN non-operasi

Pendapatan investasi 7.400.422 6.923.849
Kontribusi dan lainnya 5.323.926 4.460.601
$ 12.724.348 $ 11.384.450
KELEBIHAN PENDAPATAN ATAS BIAYA
$ 18.761.041 $ 14.430.587

14
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

pameran 1 (Lanjutan) Laporan Keuangan Konsolidasi Sistem Kesehatan Alliant, Inc dan Afiliasi
Tahun Ending: 12/31/90 12/31/89
AKTIVA
Dana Umum
ASET LANCAR
Kas dan setara kas $ 16.154.767 $ 10.629.952
Investasi jangka pendek 6.904.080 6.383.701
account pasien receivablea 38.706.628 34.219.030
piutang lain-lain 5.874.734 5.534.543
persediaan 4.437.565 3.584.881
bagian lancar aset terbatas digunakan 3.865.693 3.797.022
biaya dibayar di muka dan lainnya 2.461.549 2.255.406
TOTAL ASET SAAT INI 78.405.016 66.404.535

TERBATAS-PENGGUNAAN ASET (biaya, kira-kira. Pasar) 85.372.580 74.479.403

ASET TETAP, bersih

akumulasi penyusutan dan amortisasi 160.128.108 153.853.230
ASET LAINNYA
costsb keuangan yang ditangguhkan 2.267.515 2.402.518
Manfaat penggantian tangguhan, setelah dikurangi bagian 538.338 1.671.950
Properti yang dimiliki untuk investasi 6.039.857 7.085.674
Lain 5.823.095 6.190.659
14.668.805 17.350.801
$338.574.509 $312.087.969
Dana yang dibatasi
AKTIVA
Kas $ 1.738 $ 28.604
hibah piutang 306.164 90.824
investasi 13.025.713 $ 12.233.603
$ 13.333.615 $ 12.353.031
KEWAJIBAN DAN SALDO DANA
Dana Umum
KEWAJIBAN LANCAR
Akun hutang $ 7.149.130 $ 7.734.481
Biaya masih harus dibayar dan lainnya 17.068.334 12.777.953
Karena payors pihak ketiga 1.139.000 4.801.000
bunga 2.548.303 2.580.553
bagian lancar utang jangka panjang 3.126.859 3.838.998
KEWAJIBAN LANCAR TOTAL $ 31.031.626 $ 31.732.985
KEWAJIBAN TIDAK LANCAR LAINNYA 5.582.269 3.613.908
JANGKA PANJANG UTANG, setelah dikurangi bagian 122.116.699 117.066.775
SALDO DANA 179.843.915 159.674.301
$338.574.509 $312.087.969
Dana yang dibatasi
KEWAJIBAN DAN SALDO DANA
Hutang dan lainnya $ 195.288 $ 59.303
saldo dana 13.138.327 12.293.728
$ 13.333.615 $ 12.353.031
a
Kurang penyisihan piutang tak tertagih dari $ 5.436.000 untuk tahun 1990 dan $ 5.331.000 untuk 1989
b Dikurangi amortisasi $ 135.000 untuk tahun 1990 dan $ 117.000 untuk 1989

15
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

pameran 1 (Lanjutan) Laporan Keuangan Konsolidasi Sistem Kesehatan Alliant, Inc dan Afiliasi
Tahun Ending: 12/31/90 12/31/89
AKTIVITAS OPERASI DAN PENDAPATAN non-operasi
Kelebihan pendapatan atas biaya $ 18.761.041 $ 14.430.587
Penyesuaian untuk merekonsiliasi kelebihan pendapatan atas
biaya ke kas bersih yang disediakan oleh operasi
kegiatan dan pendapatan non-operasi:
Penyusutan dan amortisasi 15.990.602 13.777.791
Kenaikan rekening pasien piutang, bersih
penyisihan piutang tak tertagih (4.487.598) (3.106.586)
Peningkatan aset lancar dan tidak lancar lainnya (923.358) (3.063.438)
Rugi atas penjualan peralatan 19.481 169.501
Penurunan penggantian tangguhan 1.005.612 1.150.012
(Penurunan) peningkatan jumlah karena
payors pihak ketiga (3.662.000) 3.638.000
Peningkatan arus lain dan
kewajiban tidak lancar 5.641.141 798.756
BERSIH KAS DISEDIAKAN OLEH OPERASI
KEGIATAN DAN PENDAPATAN non-operasi
$ 32.344.921 $ 27.794.623
AKTIVITAS INVESTASI
Pembelian properti, pabrik dan peralatan (15.028.540) (21.493.050)
Hasil penjualan peralatan 444.602 2.706.220
Pembelian properti yang dimiliki untuk investasi (4.304.109) (3.884.707)
Pembelian investasi jangka pendek (6.677.682) (7.370.018)
Hasil penjualan dan jatuh tempo dari investasi jangka pendek 6.054.768 9.754.827
Transfer dari dana donor-dibatasi untuk
pembelian properti, pabrik dan peralatan 559.291 806.921
Aset yang penggunaannya terbatas:
Net (kenaikan) penurunan kas dan
setara (13.093.746) 14.141.374
Pembelian investasi (58.695.959) (65.766.971)
Hasil penjualan dan jatuh tempo investasi 60.407.536 44.283.709
BERSIH KAS DIGUNAKAN UNTUK AKTIVITAS INVESTASI $ (30.333.839) $ (26.821.695)

AKTIVITAS PENDANAAN
Pembayaran utang jangka panjang (3.899.578) (4.031.834)
Penerimaan dari penerbitan utang 6.564.029 600.000
Pengalihan aset dari dana terbatas 399.284
Pengalihan aset dari MEH Foundation, Inc. 311.208
Pengalihan aset dari NH Episcopal Yayasan 138.790

KAS BERSIH YANG (DIGUNAKAN) DI AKTIVITAS PENDANAAN 3.513.733 (3.431.834)

KENAIKAN (PENURUNAN) KAS DAN SETARA KAS 5.524.815 (2.458.906)
Kas dan setara kas pada awal tahun 10.629.952 13.088.858
KAS DAN SETARA KAS AKHIR TAHUN $16.154.767 $10.629.952

16
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

pameran 2 Louisville Rumah Sakit Medicare Cost Per Discharge (Case Mix Disesuaikan-1990)

5500

5000
per Discharge

4500

4000
Biay
a
Medicare

3500

3000

2500
PEMBAPTIS SSME MEH NH JH UNIV SUB

17
 192-003 -18-

Exhibit 3 Organisasi Chart-Alliant dan Afiliasi Its (1991)

G. Rodney Wolford

Presiden / CEO

Stephen A. Williams
Executive Vice Pres.
Operasi

Manajemen properti
Kardiologi

Sal A. Barbara Shirley B. Powers Douglas J. Eighmey Randall B. Luster

Administrator-MEH Administrator-Norton Administrator-KCH Wakil Presiden senior
VP Senior. Alliant Senior VP. Alliant Senior VP. Alliant Keuang
an
Doris E. Quinan
Wakil Presiden
Sumber daya
manusia
Pat Bishop Patsy A. Schmidt Teresa S. Mingee Layanan pernafasan
Assoc. Admin./VP Assoc. Admin./VP Assoc. Admin./VP
Durable Med. Melengkapi.
Perawatan Perawat Manajemen bahan
an Perawatan Sumber daya manusia
Pelatihan Pendidikan Orthology / Prostetik
Anak Korner optical
Operasi Perawatan Kritis / Mencintai Perawatan
Perawatan kritis womens Pavillion Psych Rumah Kesehatan
MedSurg Oneo / Ortho / Diab /
TV neonatal
OB
MedSourg ER EM
onkologi
Psych MedSurg Parry G. Lagro
Pendidikan
Perawatan kritis Keperawatan Ed. Wakil Presiden Gordon A. Raja
keperawatan Corp Info. Serv. Wakil Presiden
Pendidikan
keperawatan Keuangan
Direktur medis Direktur medis
Pastoral (N & KC)
Relawan (MEH) HIS / IBS
Farmasi (semua) word Processing Akuntansi

Psikiatri Perpustakaan Mgt investasi

Pastoral (MEH)
Poison Centre Perencanaan
Pelayanan Sosial Bedah RR (N & KC) Pelayanan Sosial (N & Rekam medis keuangan
(MEH) Layanan Rawat Jalan (N & KC) Pasien Fin. Svc.
KC)
Ambulatory Perawatan KDL Spine Center dan Neuro RT (semua)
(MEH) (semua) Peter M. Steiner
Radiologi (KC) Wakil Presiden
Regional Rehab Labs (N & KC) Layanan Dukungan
CT (semua)
MPH
Dialisis (MEH)
(semua)
Radiologi Teknik
Lab (MEH)
Nuklir Med (semua) Jasa Makanan
Radiologi Pusat payudara (N) Keamanan
Pelayanan lingkungan
 William G. Galvagni Richard L. Hacker
Senior Vice President Wakil Presiden senior
Corporate / Dev. Alliant Mgt. Jasa
Karen L. Arnott
Wakil Presiden &
General Counsel
CMB
Herman M. Kessler Wakil
Presiden Develop./Foundations
Penempatan dokter
Jasa
Manajemen risiko
Corp Hadiah Mktg Alliant Dikelola
Hadiah istimewa Rumah Sakit (20)
Pemberian tahunan
bantu dan VP Regional
Relawan (N & KC)

David W. Miller
Stephen L. Wagner Wakil Presiden
Wakil Presiden Kualitas / DKM. peduli
Praktek dokter

Q. Pengelolaan
Praktek dokter
klinik Q. Tinjau orthopaedi (N & KC)
ICCA
Rekrutmen dokter Q. Ulasan Depts (N & KC)
Praktek dokter
Pengelolaan Managed Care
Hubungan Masyarakat
UR
Perencanaan discharge
Pemasaran
kontrak
perencanaan Pengendalian infeksi

Hubungan dokter
 192-003 -19-

pameran 4 Rencana Peningkatan Mutu

DEPARTEMEN Perawatan pernafasan DIREKTUR Wakil Presiden Doug Eighmey Disampaikan oleh: barry
Butcher

CARES + DUKUNGAN TEMUAN TRIWULAN & MENIPU-

TINDAKAN YANG
-kategori INDIKATOR KUALITAS SCREENING * AMBANG TUJUAN QI CORP. STATUS TUJUAN DIAMBIL / CLUS-
BERDARA
H (Jika Berlaku) TUJUAN # 1st_2nd_3rd X 4th_ HASIL ION**
SEBUA Tidak ada data yang
H # Of pantas CPT PSR > 6 / QRT dikumpulkan. kriteria baru ditinjau oleh D
pesanan Direktur Medis. Akan
memonitor pada bulan
November.
SEBUA Tidak ada data yang Tidak ada tindakan yang
H # Dari Inappropriate Mini-Neb PSR > 6 / QRT dikumpulkan. Revisi diperlukan. D
pesanan kriteria tidak selesai.
Menurunkan biaya per Tidak ada tindakan yang
R Biaya per Pendaftaran Disesuaikan KI > $ 91,25 disesuaikan IB $ 99,25 - Karena peningkatan diperlukan. D
masuk 2% dari 93,78 ke volume.
91,90.
Tidak ada data yang Tidak ada tindakan yang
E # Dari CPTs tidak efektif PSR > 6 / QRT dikumpulkan. Kriteria diperlukan. D
belum dikembangkan.
Tidak ada data yang Tidak ada tindakan yang
E # Dari yang tidak efektif Mini-Nebs PSR > 6 / QRT dikumpulkan. Kriteria diperlukan. D
belum dikembangkan.
327 - Data untuk hilang
E # Dari Perawatan terjawab AKU P > 375 / QRT Mengurangi # terjawab IA September Agar sheet baru D
diimplementasikan pada
perawatan dari 2400 ke KCH memiliki
telah direvisi. Tidak di
1500. tempat
cukup lama untuk
mengevaluasi
untuk penggunaan di
Norton.
Tidak ada tindakan yang
S # Dari Ventilator Kegagalan Blender KI >0 0 diperlukan. D
Tidak ada tindakan yang
S # Laporan Insiden KI >0 0 diperlukan. D
Terkait dengan Perawatan Pasien
Tidak ada tindakan yang
+ # Dari Keluhan Pelanggan KI > 2 / QRT Mengurangi # Nasabah II A 1 diperlukan. D
 Keluhan dari 20 menjadi 10.
* KI = Key Indicator IP = Identifier Masalah PSR = Direncanakan, Systematic Review
** A = New Issue B = Issue Pending C = Isu Terselesaikan D = Tidak Masalah
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Jumlah
Kesetaraan

pameran 5 The EQUIP Proses

IDE
Karyawan

Selesaikan Karyawan
melengkapi Formulir

Jatuhkan Form Ke Slot

di Q Bulletin Board

Melengkapi Dipetik Up
dengan Keamanan

Bentuk Dibawa ke
Equip Office

Ide Masuk Ke
Komputer

Karyawan mengirim pengakuan manajer bertanggung jawab

penerimaan melengkapi menerima ide

Ide dievaluasi TI
DA
K

Aku s TID Ak
ide AK Ulasan us Formulir selesai & Karyawan
oleh OMT kembali ke diberitahu
penolakan

ditegakk IYA
diterima? an? NIH melengkapi kantor penolakan

IYA
NIH

Melengkapi ditinjau oleh

keuangan
Kemungkinan Level
Apa 1 (Jika keuangan) & disetujui Tingkat 1
tingkat
adalah
oleh OMT
ide?

MGR melengkapi formulir

(Termasuk dampak
Bagian pelaksanaan) dan
Tingkat 3 Level 2 kembali untuk melengkapi kantor

MGR melengkapi bentuk

(termasuk Karyawan diberitahu
MGR melengkapi formulir Dampak dari penerapan
dan kembali ke bagian) dan kembali ke penerimaan oleh kantor equip
melengkapi
melengkapi kantor kantor dan menerima $ 100,00

MGR menginformasikan
melengkapi kantor
ketika ide diimplementasikan
Karyawan diberitahu Karyawan diberitahu
penerimaan oleh penerimaan oleh equip
melengkapi kantor office & menerima $ 15,00
1 tahun setelah implementasi,
karyawan menerima sisanya
reward
MGR
menginformasikan
MGR menginformasikan membekali membekali
kantor ketika ide
kantor ketika ide adalah adalah
diimplementa
diimplementasikan sikan
20
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

pameran 6 The Florida Power & Peningkatan Kualitas Cahaya Proses

Kualitas Peningkatan
Cerita
INFORMASI TIM 1 ALASAN PENINGKATAN 2 SITUASI SAAT INI
Proyek Perencanaan Lembar Kerja
Pareto Bagan Grafik
Grafik Flow chart
Baik Baik

Target

3 ANALISIS 4 AKSI UNTUK PERBAIKAN

Fishbone (Ishikawa) Diagram Pareto Bagan Aksi Peningkatan
Matriks Tindakan
32 6 Rencana
31 3
13 3
31 3
22 4
RENCANA MASA
5 HASIL 6 MENGIKUTI 7 DEPAN
Pareto
Bagan Grafik Sistem pengaturan
S
Baik
E
B
U
A
H P
Efek
C D
Target

Sebelum Setelah Sebelum Setelah

Sumber: Diadaptasi dari konsep QC Story, awalnya bernama oleh Bapak Nogama, presiden Komatsu, untuk tujuan
pelaporan kegiatan perbaikan.
Profesor Ikozama dan lain-lain diperluas prosedur untuk memasukkan penggunaannya sebagai panduan untuk memecahkan
masalah.
21
 192-003 -22-

pameran 7 Coronary Artery Bypass Graft Critical Path

N = Tidak berlaku
M = Met
label Pasien: U = Terpenuhi

CABG W / ATAU W / O JANTUNG Cath KRITIS PATH

NORTON RUMAH SAKIT
DRG 106 (DENGAN JANTUNG Cath) PATH # N0032 SEJARAH PENTING:
tanggal tanggal
mengakui: disch: DRG 107 (TANPA JANTUNG Cath) PATH # N0013 COPD
PVD
LOB
diharapkan: LOB aktual: Diabetes
Hipertensi
Ketidakcukupan ginjal
PROSEDUR ADM INI: MI
Jantung tanggal
cath: Lain
tanggal PTCA:

Tanggal pengobatan: // // / / // / / / / // // / /
PERAWATAN / HARI 1 (Akui) HARI 2 (OR Day) HARI 3 (No 1) HARI 4 (No 2) HARI 5 (No 3) HARI 6 (No 4) HARI 7 (No 5) HARI 8 (No 6) HARI 9 (No 7)
PENILAIAN N M U N M U N M U N M U N M U N M U N M U N M U N M U N M U N M U N M U

untuk ICU untuk TCU untuk lantai

TRANSFER

V/8 q2 4 jam. > pm Q15 menit jika stabil>

B / P kedua tawaran &
lengan q1 hr jam q1 q2 4 jam q 4 jam HS VSS

A-LINE dimasukkan mengelola d/c

d / c (jika tidak ada

SWAN GANZ CVP / PAP q 1 jam GTTS)
PWCP jika memesan
curah jantung q 1
hr × 4> q 4 jam

sore d / c cordis

PERAWATAN httst pada chart

kasur angin
tube dada / mediac-
tabung akhir
untuk
pleuracev
air 20 cm
alat pacu jantung
epicardial
kabel tanah,
penggunaan prn d / c kabel sebelum
transfer
NG> WS L d / c (setelah
ekstubasi)

berkemih w /
Foley> BSB d/c o
I & O q 1 jam q 2 jam q 4 jam qS kesulitan
restraints pm d/c
ace w / Sap / kaki lutut TED tinggi
tarik kering untuk
sternum
leg inc chg tarik prn atau inc inc utuh w / o merah-
tawaran
perawatan ness / dmg

PERAWATAN KULIT hibidene mandi persiapan dagu ke

pergelangan kaki perawatan kulit rt
Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality 192-003

pameran 8 Rumah Sakit Norton Tabungan dikaitkan dengan Kritis Paths (Pada Agustus 1990)
DRG / DIAGNOSA/ WAKTU #DARI BIAYA/
ICD-9 PROSEDUR PERIODE PASIEN ALOS PER KASUS *
CABG - Percontohan 61 13.3 35.511
107 / CABG - Kontrol May-Agustus 1990 18 13,7 36.968
36,10-36,19 TOTAL 79 13.4 35.843
Jan-Apr 1990 65 17,0 41.863
Pilihan PTCA - Percontohan 41 4.4 12.469
112 / Pilihan PTCA - Kontrol April-Agustus 1990 61 4.2 11.846
36,01-36,02 TOTAL 102 4.3 12,097
1 Qtr 1990 53 4.7 12.593
195.196,197, kolesistektomi Jan-Agustus 1990 142 4.9 5408
198 / 51,22 1989 172 6.7 5858
257, 258 & 261 / Mastektomi Jan-Agustus 1990 59 4.1 4323
85,41-85,48 1989 82 5.2 4175
294 & 295 / Diabetes April-Agustus 1990 31 ** 6.5 4663
250,01 1989 73 6.0 3.631
Vagina Histerektomi - Percontohan 51 2.7 2897
3591 Vagina Histerektomi - Kontrol Jan-Agustus 1990 8 3.8 3658
68,5 TOTAL 59 2,9 3.000
1989 122 3.3 3.053
Perut Histerektomi - Percontohan 187 3.4 3614
359 / Perut Histerektomi - Kontrol Jan-Agustus 1990 60 4.6 4716
68,4 TOTAL 247 3.7 3882
1989 324 4.1 3824
TAH w / MMK - Percontohan 5 4.2 5012
358 & 359 / TAH w / MMK - Kontrol Juni-Agustus 1990 5 3.4 3906
68,4 + 59,5 TOTAL 10 3.8 4459
Jan-Mei 1990 19 4.4 3824
363 Vagina Radiasi Implan May-Agustus 1990 28 2.0 2,354
92,27 1989 73 2.6 2523
Caesar - Percontohan 132 4.1 4294
370 & 371 Caesar - Kontrol Juni-Agustus 1990 182 4.6 4529
74,0-74,99 TOTAL 314 4.4 4430
Jan-Mei 1990 530 4,5 4385
Pengiriman vagina - Percontohan 351 2,5 2565
372, 373 & 374 / Pengiriman vagina - Kontrol Juni-Agustus 1990 434 3.0 2533
72,0-73,99 TOTAL 785 2.8 2548
Jan-Mei 1990 1.145 2.4 2397
* 1990 biaya termasuk tingkat kenaikan 7%
** Ini mewakili tiga outlier yang memiliki komplikasi, render kasus ini secara signifikan berbeda dari sisa DRGs 294 dan
295. Tanpa termasuk pasien ini total untuk periode pelaporan ini akan menjadi: 28 pasien,
4.3 ALOS, $ 2595 biaya / kasus.

Pasca Critical Path

Pre Critical Path

23
 192-003 -24-

pameran 9 Analisis Kualitas teknis dari Alliant Application Portfolio

desain Bagian 59 Seksi pemeliharaan 57

Arus Pengolahan logis 56 Kualitas dokumentasi 51

Konsistensi fungsional 59 Soal Penentuan 58
Struktur Berkas logis 47 Ukuran dan Kompleksitas 58
Teknik Data Access 59 Struktur 46
Kontrol kualitas 61 Keahlian teknis 67
operasi Persyaratan 69 Tersedia Data Uji 51
Hardware / Software Penggunaan 52
Kemampuan Interface 49 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Skor Kualitas
transaksi Eksekusi 65
Teknis
Data Entry 68
Fitur keamanan 66
Kepatuhan terhadap 52
Standar
Bagian operasi 60
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Skor Kualitas
Teknis Kemudahan Operasi 66
Padam dan Tayangan ulang 70
Soal Investigasi 59
Mata teknis 46

Area Kritis Kepedulian Key

Patokan NNC Kualitas 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Skor Kualitas
* Secara keseluruhan Skor Kualitas teknis = 58 Teknis
 192-003 -25-

pameran 10 Array Fungsional dan Teknis Kualitas Analisis Terhadap Tolok Ukur
KUALITAS TEKNIS

100.0
R E

90,0 C
Q
N
80.0 K F
Se
bu
J ah
SE
Z BU D X saya
70.0 AH k m T
B V
T
h M c prajurit
60,0 Y
FUNGSIONAL

H p
g
KUALITAS

L
50,0 S
U

40.0
HAI f

W
30.0 b
e

20,0 d

10,0

0.0
0.0 10,0 20,0 30.0 40.0 50,0 60,0 70.0 80.0 90,0 100.0
 Z CHARGABLES PASIEN (circs, NKC)
a PASIEN KLASIFIKASI (NKC)
b PASIEN MAKANAN (NKC)
c PENGGAJIAN (NKC)
d PERSONIL ANGGARAN (NKC)
A HUTANG (NKC) e PERSONIL MODUL (HR, NKC)
B AMBUIATORY f FARMASI (MEH)
PERAWATAN g FARMASI (NKC)
(NKC) h PEMBELIAN PESANAN (NKC)
C ASK A PERAWAT i TDS / WANG INTERFACE (NKC)
(NKC) j TECHNICON (TDS, NKC)
D BED KONTROL k TELEMARKETING (NKC)
(MEH) l WAKTU DAN KEHADIRAN (NKC)
E MANAJEMEN KAS m TUMOR Registry (KANKER REG, NKC)
(NKC)
F KOLEKSI (HKC)
G Kekurangan
CHART (MEH)
H OBAT formularium
(NKC)
I ASET TETAP
(MEH)
J ASET TETAP
(NKC)
K GENERAL
LEDGER (NKC)
L TIDAK LENGKAP
CHART (NKC)
M Inhouse
PENGOLAHAN
(MEH)
N Inservice
PENDIDIKAN
(NKC)
O INVENTORY (NKC)
P LAB SISTEM (NKC)
Q LABEL (NKC)
R LAPORAN
MANAJEMEN
WRITER (NKC)
S MEDICAL
ABSTRAK / ISQL
(NKC)
T RECORDS
MEDICAL (MEH)
U RECORDS
MEDICAL (MRA,
NKC)
V STAFF MEDICAL
(MEH)
W W STAFF
MEDICAL PHY
(NKC)
X ORSOS (NKC)
Y PASIEN
AKUNTANSI (NKC)
 192-003 -26-

pameran 11 Alliant Praktek Manajemen HIS

“DP Era” Tahapan

Lokasi Praktek Manajemen AKU AKU
I. Inisiasi II. Penularan AKU. Kontrol

Manajemen aplikasi 2.2

Manajemen Sumber Daya Data 2.0

Suar
Sistem telekomunikasi a 3.8

Pengelolaan Data 3.6

Jasa Produksi Manajemen 2.6

Komputasi End-User 3.3

 192-003 -27-

pameran 12 Tujuh Computing Operasi di Alliant

Pengembangan Pusat Data Pengembangan

IBM 3090 43xx IBM

Data Umum (Technicon) Data Umum

telemarketing Farmasi Norton Farmasi Methodist word Processing

Texas Instruments Wang VS7KO

Ada juga sejumlah LAN tidak terhubung dan jumlah ini terus berkembang
 192-003 -28-

pameran 13 Evolusi TQM dan Belajar di Alliant

Pasien-Oriented
Informasi
sistem
Terobosan Diperlukan: Pasien adalah proses
Informasi: berkorelasi pasien

Cross-Fungsional
Integrasi
Terobosan Diperlukan: Desain ulang proses dasar
Informasi: hasil kinerja lintas fungsional

Kritis
jalan
Terobosan Meraih: pengiriman klinis perawatan adalah proses didefinisikan
Informasi: Data hasil

CARES +
Terobosan Meraih: Realisasi bahwa TQM merupakan strategi perusahaan-lebar
Informasi: Indikator kunci

"Kualitas"
 192-003 -29-

pameran 14 Alliant ini Pasien-Fokus I / T Strategy

Farmasi:
dokter:
Apa obat muncul untuk memberikan
hasil terbaik untuk kondisi ini? Apa yang telah
Berapa biaya persediaan kita? jalannya semua saya
Apakah ini dosis yang tepat untuk pasien CABG di
pasien ini? enam bulan terakhir?

Tambahan
Perawatan
pasien
Keuangan
Aturan klinis Mendukung

Informasi TQM

Manajemen Alliant:
Berapa biaya untuk DRG 106? Perawatan pasien:
Bagaimana trend dalam mengobati DRG ini dan Apa yang harus kita harapkan ketika kita mulai
faktor-faktor apa yang berhubungan dengan variabilitas? pengobatan baru ini?
Apakah kita kelelahan asuransi ini pasien Apa yang perlu kita capai hari ini
manfaat untuk prosedur ini? dengan pasien ini?

Individu akses ke dan melihat data yang didefinisikan oleh strategi, tidak hardware
192-003 Sistem Kesehatan Alliant: Sebuah Visi Total Quality

pameran 15 BANTUAN ® Perawatan Sistem Pasien

e
.T e c
rs
hn
ol Hai
g
Sebuah
n

P h Sebuah
Sebuah
M
.
s
r

prajurit
Hai

rm
t
Sebuah
tr Sebuah
s c

s ts .
saya

saya
n saya
s
d t
s
S m Medis .
E arsip SEBUAH
. B c
s
U c

r k
A
H

Pembiayaan
Perawa Hai
e
tan
Laboratorium u
l
n
. C e - R u
t
Sebu
s saya
n
l
e

s ah
n g C n
n
Se E Hai t
bu Radiologi
s
ah m .
saya
c
c
e
p
Farmasi
F
saya Se saya
s bu n
y
h
n ah S
eb
e data pasien r
P e
r ua
.
f
s
Hai
h
s n
a
y
a
s

n n
e sa c
s mengakui ya saya
r S
u eb
N ua
h
:
l
s
SE
Lain
r
aturan

e
s Struktur BU
U Data
AH
n
Seb
uah
l
y
s
t

.
. s
.

Pengetahuan Data
Aturan dasar Kamus

Editor

peraturan dokter
Persyaratan
RSUD Buku teks
 kebijakan

Sumber: Sistem Informasi Kesehatan 3M. BANTUAN adalah merek dagang dari 3M.

30