Silabus Liderazgo y Trabajo en Equipo

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL

POLICIAL
DIVISIÓN ACADÉMICA
ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO

PROFESIONAL PNP
SÍLABO DE
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
DOCENTES:
- CAP.CJ.PNP CÁCERES COLQUEHUANCA César Eugenio

- CAP.S.PNP B ARRIOS JALLO, Brigida Elena
- MAGISTER ALVAREZ MAMANI Yamilet Leyla.
LIMA – PERÚ
2019
SÍLABO
I. DATOS GENERALES
MÓDULO FORMATIVO : Intervención Policial

ESPECIALIDAD : Segundo Año
HORAS SEMESTRALES : 48 Horas Académicas
HORAS SEMANALES : TRES (03)
CRÉDITOS : DOS (02)
PERIODO ACADÉMICO : CUARTO (IV)
II. SUMILLA
La unidad didáctica de Liderazgo y Trabajo en Equipo forma parte del

itinerario formativo vigente para las Escuelas de Educación Superior
Técnico Profesionales de la PNP como actividad complementaria. Es de
naturaleza teórica y a través de sus unidades de aprendizaje se
desarrollan los aspectos cognoscitivos relacionados con: El Liderazgo,
sus enfoques; Principios del Liderazgo Policial; Cualidades y
características del Líder, la Asertividad, el Jefe y Líder, sus asimetrías,
Trabajo en equipo, la Inteligencia Emocional, el Coaching y Mentoring, su
importancia e influencia en el Liderazgo y su aplicación en la Policía
Nacional del Perú.
III. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la

necesidad de impulsarlo en el entorno Institucional, mediante el
fortalecimiento del aspecto volitivo-actitudinal de los futuros Oficiales
de la Policía Nacional del Perú, a efectos que, como líderes
policiales, logren ejercerlo adecuadamente en beneficio del cabal
cumplimiento de la función policial y consecuentemente de la
colectividad.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su

importancia, sus enfoques teóricos-conceptuales, tipologías y
principios; cualidades y características del Líder policial;
competencias y asimetrías entre el Jefe, el Jefe Tradicional y
el Líder; el Liderazgo Eficaz y Trabajo en Equipo, Tareas
inherentes del Líder Policial; Inteligencia Emocional, Coaching
y Mentoring, sus elementos, importancia, bondades e
Influencia en el liderazgo.
2. Analizar, en base a los contenidos doctrinarios mencionados,

sobre la necesidad de impulsar el ejercicio adecuado del
Liderazgo policial en la Policía Nacional del Perú, propiciando
una buena gestión de la inteligencia emocional por parte de
los líderes policiales y apreciando la utilidad, que, para dicho
ejercicio, tienen el Coaching y el Mentoring.
IV. CONTENIDOS:
I UNIDAD
CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA ACTITUDINAL RECURSOS
CONOCE LA EVOLUCIÓN VALORA LA LECTURA E

 INTRODUCCIÓN HISTÓRICA DE LAS EVOLUCIÓN INTERPRETACIÓN
TENDENCIAS DEL HISTÓRICA DE LAS DE TEMAS
PRIMERA  EVOLUCIÓN LIDERAZGO ANALIZA LAS TENDENCIAS DEL SELECCIONADOS
SEMANA HISTÓRICA DE LAS
DIVERSAS TEORÍAS LIDERAZGO, LAS SOBRE
TENDENCIAS DEL
LIDERAZGO. SEÑALADAS E CUALES TIENEN PROGRAMACIÓN
(03 HORAS) IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS CURRICULAR.
 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL LIDERAZGO EN
25ENE19
DEL LIDERAZGO CARACTERÍSTICAS DEL EL SIGLO XXI.
EN EL SIGLO XXI. LIDERAZGO EN EL SIGLO
XXI.
II UNIDAD
CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

SEMANAS CONTENIDO PROCEDIMENTA ACTITUDINAL RECURSOS
CONCEPTUAL
LECTURA E
 IMPORTANCIA TOMA CONOCIMIENTOS APRECIA LAS INTERPRETACIÓN
DEL LIDERAZGO SOBRE LA IMPORTANCIA RAZONES E DE TEMAS Y
DEL LIDERAZGO Y EL IMPORTANCIA
REALIZA
SEGUNDA  ENFOQUE ENFOQUE TEÓRICO Y DEL LIDERAZGO
CONCEPTUAL Y LA Y EL ENFOQUE EXPOSICIONES
SEMANA TEÓRICO Y
CONCEPTUAL. TIPOLOGÍA DEL LÍDER TEÓRICO Y PARTICIPATIVAS
(03 HORAS) SEGÚN SUS ROLES. CONCEPTUAL Y SOBRE EL TEMA
LA TIPOLOGÍA PROPUESTO.
01FEB19  TIPOLOGÍA DEL DEL LÍDER
LÍDER SEGÚN SEGÚN SUS
SUS ROLES. ROLES.
III UNIDAD
SEMANAS CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

ANALIZA E MANIFIESTA LECTURA E

 TIPOLOGÍAS DEL INTERPRETA DE LA INTERES EN INTERPRETACIÓN
TERCERA LIDERAZGO SEGÚN SU TIPOLOGÍAS DEL CLASE E DE TEMAS
ELECCIÓN, RELACIÓN, LIDERAZGO SEGÚN
SEMANA INTERCAMBIA SELECCIONADOS Y
INFLUENCIA CON LOS SU ELECCIÓN,
RELACIÓN, OPINIONES ANALISIS Y
SEGUIDORES Y EL
(03 HORAS) CONTEXTO, OTRA INFLUENCIA CON SOBRE LOS DISCUSION DEL
TIPOLOGÍA. LOS SEGUIDORES Y TEMAS RATADOS. CASO.
08FEB19 EL CONTEXTO, OTRA
TIPOLOGÍA.
IV UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTA RECURSOS
ACTITUDINAL
GRAFICA UN MAPA DEMUESTRA USO DEL

 PRINCIPIOS DEL CONCEPTUAL Y HACE INTERES Y MULTIMEDIA
CUARTA LIDERAZGO UNA SINOPSIS DE LOS VOLUNTAD EN LOS DIAPOSITIVAS Y
SEMANA POLICIAL DEL I AL PRINCIPIOS DEL
TEMAS GRAFICOS
XI. LIDERAZGO POLICIAL DEL
I AL XI. DESARROLLADOS. PARALELO A LA
(03 horas) LECTURA
SELECCIONADA.
15ENE19
V UNIDAD

SEMANAS
 CUALIDADES ASUME VALORA LA

BÁSICAS DEL RESPONSABLEMENTE IMPORTANCIA DEL USO DEL
LÍDER LOS ROLES EN LAS TRATAMIENTO Y MULTIMEDIA
INSTITUCIOON ATENCIÓN DEL DIAPOSITIVAS Y
QUINTA
LA ASERTIVIDAD POLICIAL E CUALIDADES BÁSICAS
SEMANA. GRAFICOS
COMO INSTITUCIONES Y DEL LÍDER ASÍ COMO
COMPETENCIA DEL LAS CUALIDADES PARALELO A LA
(03 HORAS) LÍDER. BÁSICAS DEL LÍDER LA ASERTIVIDAD COMO LECTURA
COMPETENCIA DEL SELECCIONADA.
22ENE2019. LA ASERTIVIDAD LÍDER.
COMO COMPETENCIA
DEL LÍDER.
VI UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
 ASUME  VALORA LA  LECTURA E

 CUALIDADES RESPONSABLEMEN IMPORTANCIA DEL INTERPRETACIÓN
ESENCIALES QUE TE LOS ROLES EN TRATAMIENTO Y LOS DE TEMAS TALLER
SEXTA DEBE POSEER UN LAS INSTITUCIOON ROLES EN LAS DE ESTUDIOS
SEMANA. OFICIAL PNP Y LAS CUALIDADES INSTITUCIOON Y LAS CASOS.
COMO LÍDER. ESENCIALES QUE CUALIDADES LLUVIA DE IDEAS Y
(03 HORAS)  EL JEFE. DEBE POSEER UN ESENCIALES QUE DISCUSION
OFICIAL PNP COMO DEBE POSEER UN DIRIGIDA.
01MAR2019. LÍDER. OFICIAL PNP COMO
 EL JEFE. LÍDER.
 EL JEFE.
VII UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
ASUME VALORA LA TALLER DE

 CARACTERÍSTICAS RESPONSABLEMENTE IMPORTANCIA DEL ESTUDIOS CASOS.
DEL JEFE LOS ROLES EN LAS TRATAMIENTO Y LLUVIA DE IDEAS
TRADICIONAL. INSTITUCIOON Y SUS ATENCION A LAS Y DISCUSION
SETIMA
 COMO SER JEFE Y DIRIGIDA.
SEMANA. LÍDER. CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DEL
DEL JEFE JEFE TRADICIONAL Y
(03 HORAS) TRADICIONAL Y COMO SER JEFE Y
COMO SER JEFE Y LÍDER.
08MAR2019.
LÍDER.
OCTAVA
SEMANA. EXAMEN PARCIAL I
(03 HORAS)
15MAR2019.
IX UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
 ANALIZA Y  PROCEDIMIENTO DE LECTURA E

 EL LIDERAZGO DESARROLLA E INTERVENCION DE INTERPRETACIÓN
NOVENA EFICAZ Y POLICIAL INTERPRETA EL ACUERDO A LA GUIA DE TEMAS
SEMANA Y TRABAJO EN LIDERAZGO EFICAZ DE PROCEDIMIENTO SELECCIONADOS
EQUIPO. Y POLICIAL Y PARA LA TAREAS
PREVIA
(03 HORAS)  TAREAS TRABAJO EN INHERENTES AL
INHERENTES AL EQUIPO. EJERCICIO DE LA EXPOSICIÓN
22MAR2019.
EJERCICIO DE LA LAS DIVERSAS ACTIVIDAD DEL LÍDER PARTICIPATIVA
ACTIVIDAD DEL TEORÍAS POLICIAL SOBRE LO
LÍDER POLICIAL PROPUESTO.
TALLER CASO
PRÁCTICO
POLICIAL.
X UNIDAD

SEMANAS
 INTELIGENCIA ANALIZA, MANIFIESTA INTERÉS EN DINÁMICA DE

EMOCIONAL DESARROLLA E CLASE E INTERCAMBIA GRUPO: ANÁLISIS Y
 ELEMENTOS E INTERPRETA LA OPINIONES SOBRE Y DISCUSIÓN DE
IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA LOS TEMAS TRATADOS CASOS.
DÉCIMA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SUS
SEMANA EMOCIONAL ELEMENTOS E
 CONSECUENCIAS DE IMPORTANCIA DE
(03 HORAS)
LAS EMOCIONES MAL LA INTELIGENCIA
29MAR2019.
GESTIONADAS EMOCIONAL
XI UNIDAD

SEMANAS
 LA INTELIGENCIA DEFINE EN UN VALORA LA LLUVIA DE IDEAS.

EMOCIONAL ¿SE CUADRO SINÓPTICO IMPORTANCIA DEL
DÉCIMO PUEDE ADQUIRIR O LA INTELIGENCIA CONOCIMIENTO A SU DINAM,ICA DE
PRIMERA DESARROLLAR? EMOCIONAL ¿SE TRATAMIENTO Y GRUPOS.
SEMANA PUEDE ADQUIRIR O BIENESTAR
 INFLUENCIA DE LA DESARROLLAR?
(03 HORAS) INTELIGENCIA
05ABR2019.
EMOCIONAL EN EL
LIDERAZGO
POLICIAL
XII UNIDAD

 ANTECEDENTES  DEFINE MEDIANTE DEMUESTRA USO DEL SISTEMA

Y DEFINICIÓN UN CUADRO INTERÉS Y DE MULTIMEDIA,
DÉCIMO DEL COACHING SINÓPTICO EL VOLUNTAD EN LOS GRÁFICOS Y
SEGUNDA  NECESIDAD DE ANTECEDENTES Y TEMAS LECTURA
APLICAR EL DEFINICIÓN DEL
SEMANA DESARROLLADOS SELECCIONADA
COACHING, SU COACHING
PROCESO DE NECESIDAD DE
(03 HORAS) FUNCIONAMIENT APLICAR EL
12ABR2019. O Y BONDADES. COACHING,.CARACT
 CARACTERÍSTICA ERÍSTICAS,
S, ELEMENTOS Y ELEMENTOS Y
MODALIDADES MODALIDADES DEL
DEL COACHING COACHING
DÉCIMO
EXAMEN PARCIAL II
TERCERA
SEMANA
(03 HORAS)
03MAY2019.
XIV UNIDAD

SEMANAS
 COACH EN LAS CONOCE LA VALORA PRINCIPALES LECTURA E

ORGANIZACIONES Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTOS DE INTERPRETACIÓN
DÉCIMO EMPRESAS Y SUS COACH EN LAS COACH EN LAS DE TEMAS
CUARTA FASES. ORGANIZACIONES Y
ORGANIZACIONES Y SELECCIONADOS
EMPRESAS Y SUS
SEMANA  • DEFINICIÓN, ROL, EMPRESAS Y SUS SOBRE LOS
CARACTERÍSTICAS, FASES Y LA
DEFINICIÓN, ROL, FASES Y LA TEMAS
(03 HORAS) FUNCIONES,
CARACTERÍSTICAS, DEFINICIÓN, ROL, PROPUESTOS.
10MAY2019. JUSTIFICACIÓN Y FUNCIONES, CARACTERÍSTICAS,
CONDUCTA DEL JUSTIFICACIÓN Y FUNCIONES,
COACH CONDUCTA DEL JUSTIFICACIÓN Y
COACH.
CONDUCTA DEL
COACH
XV UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
 ANTECEDENTES, CONOCE LA VALORAR EL LECTURA E

ENFOQUE TEÓRICO Y EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUE TEÓRICO Y INTERPRETACIÓN
DÉCIMO CONCEPTUALIZACIÓN ENFOQUE TEÓRICO Y CONCEPTUALIZACIÓN DE TEMAS
QUINTA DEL MENTORING CONCEPTUALIZACIÓN
DEL MENTORING Y SELECCIONADOS
 DIMENSIONES, DEL MENTORING Y
SEMANA SUS DIMENSIONES, SOBRE LOS
BENEFICIOS Y SUS DIMENSIONES,
FUNCIONES DEL BENEFICIOS Y BENEFICIOS Y TEMAS
(03 HORAS) FUNCIONES DEL FUNCIONES DEL PROPUESTOS.
MENTORING
17MAY2019. MENTORING Y SUS MENTORING Y SUS
 CONCEPTUALIZACIÓN,
CARACTERÍSTICAS Y CARACTERÍSTICAS Y CARACTERÍSTICAS Y
ROL DEL MENTOR ROL DEL MENTOR ROL DEL MENTOR

DÉCIMO
SEXTA
SEMANA
EXAMEN FINAL
(03 HORAS)
24MAY2019.
V. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el
trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
VI. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes

equipos y materiales:
EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector
multimedia.
MATERIALES
Proveerá Separatas a los educandos, diapositivas impresas, así
como empleará presentación de diapositivas en power point,
transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
VII. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los

Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir justificación alguna
por la Sub Dirección Académica de la EESTP PNP PUNO, el Alumno
desaprobará la asignatura.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente,

comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación

activa del suboficial PNP en el aula. El promedio de las
intervenciones orales constituirá Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres, Exposiciones.
2. Dos exámenes escritos parciales (5ª y 9ª semana),
enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo,
además, contener preguntas tipo desarrollo y situación
problema, en las que prime el empleo de la capacidad
reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico. La nota aprobatoria será a partir de trece
(13).
3. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su
forma y contenido.
C. Evaluación orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se
aplicará un examen final (12ª semana),
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las

disposiciones establecidas en el Manual de Régimen de Educación
de las Escuelas de Formación PNP: Se Detalla a continuación:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)
10
PEP = Promedio de Exámenes Parciales
PO = Paso Oral
TA = Trabajo de Investigación Monográfica
EF = Examen Final
VIII BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
Anzola Rojas, Sérvulo. DE LA IDEA A TU EMPRESA: UNA GUÍA PARA

EMPRENDEDORES. 2 ed. México : Limusa; Noriega Editores, 1998. 249p.
(HD69.N3A502).
Bader, Gloria E. LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN EQUIPO: GUÍA

PRÁCTICA PARA ENCONTRAR LAS CLAVES DEL ÉXITO. / Gloria E. Bader,
Audrey E. Bloom, Richard Y. Chang. Buenos Aires : Granica - TEC Consultores,
1999. 107p. (HD66.B3e).
Bedoyere, Quentin de la. CÓMO RESOLVER PROBLEMAS EN EQUIPO.

Buenos Aires : Vergara/Granica, 1993. 246p. (HD30.29.D4e).
Blake, Robert Rogers. EL TRABAJO EN EQUIPO: ¿QUÉ ES Y CÓMO SE
HACE? / Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Robert L. Allen. Bilbao : Deusto,
1993. 165p. (HD66.B551e).
Borrell i Carrió, Francesc. CÓMO TRABAJAR EN EQUIPO: Y RELACIONARSE

EFICAZMENTE CON JEFES Y COMPAÑEROS. Barcelona : Ediciones Gestión
2000 S.A., 1996. 185p. (HD66.B6).
Buzan, Tony. LA INTELIGENCIA DEL LÍDER: TÉCNICAS PARA

DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA E INNOVADORA EN LA
EMPRESA. / Tony Buzan, Tony Dottino, Richard Israel. Bilbao : Deusto, 1999.
252p. (HD57.7.B8e).
Chang, Richard Y. TRABAJAR EN EQUIPO PARA TRUINFAR: GUÍA

PRÁCTICA PARA COMPRENDER SU DINÁMICA. México : Granica TEC
Consultores, 1999. 101p. (HD66.C43e).
Daniels, William R. PODER DE GRUPO: GUÍA DEL GERENTE PARA

UTILIZAR REUNIONES DE FUERZA DE TAREA. México : Panorama Editorial,
1994. 104p. (HM133.D29e).
Dee, David. ¡HAGA DE SU EQUIPO UN GANADOR!: PAUTAS Y TÉCNICAS

PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN EL MUNDO DEL TRABAJO HOY. Madrid :
Abetas, 1998. 95p. (HD66.D39e).
Denton, D. Keith. DIRECCIÓN HORIZONTAL: MÁS ALLÁ DE LA TOTAL

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. México : Panorama Editorial, 1993. 278p.
(HD66.D4e).
Douglass, Merrill E. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN

EQUIPO: UNA NUEVA VISIÓN DE LA EMPRESA MÁS ALLÁ DEL
INDIVIDUO. / Merrill E. Douglass, Donna N. Douglass. Barcelona : Paidós,
1997. 220p. (HD66.D6e).
I UNIDAD

SEMANAS
CONOCE LA EVOLUCIÓN VALORA LA LECTURA E

 INTRODUCCIÓN HISTÓRICA DE LAS EVOLUCIÓN INTERPRETACIÓN
TENDENCIAS DEL HISTÓRICA DE LAS DE TEMAS
PRIMERA  EVOLUCIÓN LIDERAZGO ANALIZA LAS TENDENCIAS DEL SELECCIONADOS
SEMANA HISTÓRICA DE LAS
DIVERSAS TEORÍAS LIDERAZGO, LAS SOBRE
TENDENCIAS DEL
LIDERAZGO. SEÑALADAS E CUALES TIENEN PROGRAMACIÓN
(03 HORAS) IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS CURRICULAR.
 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL LIDERAZGO EN
25ENE19
DEL LIDERAZGO CARACTERÍSTICAS DEL EL SIGLO XXI.
EN EL SIGLO XXI. LIDERAZGO EN EL SIGLO
XXI.
INTRODUCCIÓN
Muchos son los que se dicen líderes, pero en el ejercicio, especialmente en la PNP y
empresas, fracasan por no saber integrarse con los equipos de trabajos, saberlos
motivar, aprovechar su potencial, creatividad, tomarlos en cuenta y aportarles la
colaboración el apoyo requerido que les permita desenvolverse exitosamente.
Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar

diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos
años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los
objetivos de la empresa.
Un buen líder gerencial sabe que contar con buenos equipos de trabajo garantizan
saber gerencia correctamente el capital humano, dar paso a que el talento se
manifieste, que los miembros del grupo se sientan a gustos, tomados en cuenta,
plenamente identificados con su compromiso, su líderes y aportar lo mejor de lo
mejor de cada uno.
Dado a las características de los actuales escenarios que afrontan constantemente

grandes retos, amenazas, pero también oportunidades, es necesario que la gerencia,
que muestra un liderazgo proactivo, visionario, capaz de afrontar los retos, no
desperdicie el capital humano, que se consoliden grupos de trabajos coherentes,
cohesivos, comprometidos, en donde desempeñen sus funciones adecuadamente,
con el apoyo de un liderazgo que ha sabido generar un comportamiento
organizacional ,que muestra un clima organizacional idóneo para que los grupos se
desenvuelvan exitosamente. Básicamente, toda empresa está compuesta por un
grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente
planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es
sin duda, el trabajo en equipo.

I. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.
1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
1.1. Historia del Liderazgo
Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades

humanas a través de los grandes emperadores, reyes, guerreros, etc., los
cuales gracias a sus logros, estamparon sus nombres en la historia de la
humanidad, siendo en muchos casos los sujetos de estudio para diferentes
temas; en este caso en especial, el liderazgo.
La evolución histórica del liderazgo. Se dio desde el principio de

la historia, todas los historiadores coinciden que el ser humano
desde el homo sapiens iniciaron una historia un poco violenta
donde la lucha de los hombres era por el derecho a comer.
Además de esto, teníamos una necesidad muy primaria de
seguridad. No solo animales hambrientos podían venir a
devorarnos sino que también debíamos preocuparnos de otros
hombres que, al no haber podido cubrir su ración de alimento
del día, buscaban mediante el robo y el ataque un modo de
obtener los recursos que necesitaban para poder satisfacer sus
necesidades y la de los suyos.
Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenían

solamente dos posibilidades: O bien cada uno de ellos escogía
aprender a satisfacer ambas necesidades individualmente; o
bien, confiando los unos en los otros, asumía cada uno de ellos
una parte de esta responsabilidad y coordinaban sus esfuerzos
para que todos pudieran estar satisfechos. Por entonces, los
hombres encontraron que era más seguro para todos optar por
la segunda forma y así lo hicieron. Pero esto originaba otras
necesidades y es así donde la figura de un líder apareció.
No podemo olvidar que en el grupo de familia siempre el líder

nato eran los padres, asumiendo en un momento el padre el
liderazgo se vio el patriarcado y luego en otro momento de la
historia, asumió el liderazgo la madre surgiendo el matriarcado.
Y entender que en la familia siempre existe la figura del líder, lo

cual hasta este tiempo y con seguridad, en el futuro seguirá
existiendo el liderazgo de los padres por la guía orden conducta
valores, etc. De sus hijos.
Hay varios tipos de liderazgo, pero hay un liderazgo que no

cambiara, este es el liderazgo de la familia, este es un liderazgo
nato de protección seguridad, alimentación, educación,
transmisión de valores, y también de antivalores, trabajo en
equipo, para su bienestar y desarrollo; por ello la familia
perdurara, como un modelo de ejercer el liderazgo
Los grupos de familias se unieron y formaron las tribus, ósea

grupos de personas que vivían unidas por un nexo de conexión
de consanguinidad o afinidad.
La principal característica del liderazgo era tomar decisiones,

por supuesto las necesidades de las que hablo es la capacidad
de organizar. Todos sabían que una coordinación errada podía
echar todo a perder, incluso sus vidas, y es por esto que los
hombres eligieron como primeros líderes a quienes podían
garantizar el mayor cumplimiento de las necesidades de los
demás. Y en algunas culturas fueron los hombres más fuertes, y
en otras, fueron los más sabios o ancianos.
Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y

que cada uno de nosotros crece con diferentes rasgos,
capacidades y hasta cuerpos; entenderás que esta necesidad
primaria necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco de
sangre fría. A pesar de ser el hombre una de las criaturas
físicamente más débiles sobre la tierra, los objetivos a alcanzar
tenían que ver directamente con la supervivencia de la especie
y no podían tomarse a la ligera ni siquiera en las peores
circunstancias.
Esta característica se ha presentado desde que el ser humano dejó de ser

nómada y se empezó a organizar en civilizaciones, en las cuales fue creando
una estructura jerárquica para poder gobernarse a sí mismo y a su pueblo. Una
primera evidencia de esto, se puede evidenciar en la civilización Sumeria (siglo
50 y 49 a.c), en la cual los sacerdotes debían administrar los bienes del pueblo,
o en las gigantescas obras arquitectónicas de las pirámides de Egipto, que
gracias al conocimiento de la geometría y liderazgo por parte de los capataces
fueron posibles de construir en el siglo 25 a.c.
A medida que los reinos se expandían y fortalecían, el liderazgo también lo

hacía, y con esto los lideres evolucionaban y mejoraban sus formas de
administrar a la sociedad. A raíz de esto, el liderazgo se fue convirtiendo en un
tema de estudio de muchos filósofo y sabio de todas las épocas, los cuales
empezaron a escribir manuales y libros sobre el tema, analizando desde el
ámbito administrativo y organizacional hasta el ámbito militar.
A continuación, algunos de los primeros aportes de sabios y filósofos al

liderazgo descritos por Estrada (2007):
 “Confusio en el siglo VI a.C. escribió un manual sobre su gobierno y
administración y al cual se le dio características de Constitución, que
estableció reglas sobre organización, funciones, procedimiento, labores
de rutina, controles, castigos y registros.”
 “Sun Tzu escribió el Arte de la Guerra, el tratado militar más antiguo del
mundo, que conserva vigencia. Este libro es una valiosa guía para los
jefes o líderes militares y administradores ya que posee
consideraciones importantes en relación con la planeación, la
organización y la dirección.”
 “En Grecia se discutieron y analizaron los conceptos de origen y
actualización del Estado, lo cual permitió el desarrollo de un gobierno
democrático, similar al actual. Adicionalmente, en esta civilización se
encuentra el origen del método científico que influyó en la
administración, como se reflejan los estudios de Frederic W. Taylor,
Frak B. Gilbreth, Henri Fayol y otros.”
Según estos antecedentes, en un principio el estudio del liderazgo se basó en

definir estructuras sobre cómo se podría dirigir a la sociedad y en el análisis de
los grandes líderes de la historia del mundo, identificando cuales eran esas
características que los diferenciaban de los demás, llegando a la gran
conclusión que los lideres nacían, no se hacían. Es entonces, cuando en el
siglo 20 d.c que esta hipótesis comienza a ser refutada por los nuevos
especialistas en el tema, ya que todos los tipos de liderazgo que se presentan
hoy en día, pueden ser aprendidos. Se trata de habilidades de dirección, de
influir sobre las personas para conducirlos al logro de metas y objetivos
compartidos (Daft, 2006).
Como consecuencia de estas nuevas hipótesis sobre el liderazgo, empezaron
a surgir nuevos analistas, estudios y proyectos para analizar este fenómeno,
los cuales se pueden dividir en varias teorías, que a su vez pueden o no,
contener más de un modelo de liderazgo.
En la siguiente figura podemos encontrar las diferentes teorías según Daft
(2006), con sus respectivos enfoques y/o mayores exponentes.
1.2. Características del liderazgo en el siglo XXI.
Características Generales del Liderazgo
Antes de pasar a analizar y diferenciar cada una de las teorías expuestas

anteriormente, es necesario hacer una breve introducción sobre lo que puede
significar el liderazgo (exponiendo algunos ejemplos de esta definición para
otros autores), que significa ser un líder, cuál puede ser la definición para el
término seguidores y cuál es la diferencia entre dirección y gestión.
Primero que todo, en temas relacionados con la administración (bien sea de

una empresa, una ciudad, un ejército, etc.), siempre se habla de dos temas en
los cuales mucha gente tiende a confundirse y/o pensar que significan lo
mismo, estos dos temas son la gestión y la dirección.
La gestión la podemos definir como, la acción de administrar un conjunto de

elementos que hacen que las organizaciones sean eficientes, eficaces y
productivas, o por el contrario, puedan llegar a la quiebra. Algunos de estos
elementos pueden ser, el clima organizacional, la organización, el control y la
planeación, ahora bien, si a todo este conjunto de elementos le sumamos la
dirección obtendríamos como resultado la administración; sin embargo, el
único tema que se discutirá es la dirección, ya que los demás elementos no
son el objeto de estudio de este trabajo.
Según esto, podemos ver a continuación en la figura 2, cuales son los

componentes de la administración.
Por lo anterior, se puede evidenciar entonces, que la gestión es el elemento global de

la administración dentro del cual existen unos subelementos, los cuales sirven para
poder estructurar las diferentes tareas que se puedan presentar en una organización.
Continuando ahora con la definición de dirección, se puede decir que esta es la

actividad por la cual un individuo (no siempre un líder) trata de administrar un grupo de
personas, a través de los cuales se espera poder cumplir con las tareas que van
surgiendo en la organización. Es aquí donde el liderazgo tiene un papel sumamente
importante en la dirección, ya que al ser una cualidad de esta, la podemos definir
como: “relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante
la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten” (Daft, 2006).
Sin embargo, esta no es la única definición que se puede encontrar sobre el liderazgo,
si bien la gran mayoría (por no decir todos) de los estudiosos del tema lo definen
como, una interacción entre el líder y sus seguidores para lograr cumplir los logros,
objetivos y metas propuestos, cada uno de ellos le agrega o le modifica algo específico
a esta definición. A continuación algunos ejemplos:
 “Conseguir de las personas una capacidad de empuje y una actitud proactiva

que permita canalizar todas las energías creativas de la organización hacia la
consecución de un proyecto común” (Gómez, 2008).
 “El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre otros, pero es

posible identificar grandes diferencias en la manera en que se ejerce el
liderazgo, pues algunos líderes pueden influir sobre otros según sus cargos, y
otros en cambio pueden influir de acuerdo con sus características y actitudes,
las cuales generan identificación o entusiasmo en los seguidores” (García,
2011).
 “El liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un

proceso de percepción social, siendo la esencia del mismo el ser percibido
como líder por los otros”(Lupano y Castro, 2008).
En la siguiente figura se pueden encontrar algunos elementos que se pueden

considerar abarca el liderazgo.
Con base en el cuadro anterior, podemos construir una definición para el líder la cual
sería: un líder es toda aquella persona que por medio de su interacción e influencia
sobre un grupo de personas (seguidores), y gracias a cualidades como la
comunicación asertiva, la creatividad, la pro actividad y el trabajo en equipo, es capaz
de lograr las metas y objetivos que comparte con sus seguidores (Gómez, 2008).
Antes de exponer una definición tentativa de lo que puede ser un seguidor, cabe hacer
una aclaración y exponer la diferencia entre jefe y líder, ya que muchas veces se
puede llegar a pensar que al estar en una organización con una estructura jerárquica
bien definida el líder única y exclusivamente es la persona de rango superior.
Es aquí donde radica la diferencia jefe y líder; el jefe es toda aquella persona de rango
superior que lo único que hace es asignar funciones para gestionar su organización,
esperando que toda persona de rango inferior (subordinado) cumpla cabalmente con
lo que se le ordena (Hernández et al., s.f). Por otro lado, si bien en la mayoría de
casos el líder es una persona de rango superior Con base en el cuadro anterior, no
significa que siempre sea así, por el contrario un líder puede ser cualquier persona de
cualquier rango que fomente el trabajo en equipo, interactuando, estimulando e
influyendo a sus seguidores al cumplimiento de metas y objetivos que comparten
(Gómez, 2008).
En la siguiente figura podemos evidenciar las características que ponen a un jefe y a

un líder.
Continuando finalmente con una posible delimitación de lo que puede ser un seguidor,
se puede decir que, es toda aquella persona que siente empatía con el líder, y gracias
a las constantes situaciones de retroalimentación y estimulación hacia la consecución
de metas y objetivos que estos comparten, desarrolla su trabajo de una manera
creativa, proactiva y eficiente (seguidores ejemplares). Por el contrario y según esta
definición (tentativa), el subordinado es toda persona de rango inferior al jefe
(seguidores pasivos), al que se le asignan tareas por atender, que requieren de
dirección constante, por lo cual los subordinados se pueden volver perezosos ya que
deben tolerar un líder que espera que se comporten de esta forma (Hughes et al.,
2007).En la siguiente figura, podemos evidenciar cuales son las características que
componen a un subordinado y a un seguidor.
II UNIDAD

SEMANAS CONTENIDO PROCEDIMENTA ACTITUDINAL RECURSOS
CONCEPTUAL
LECTURA E
 IMPORTANCIA TOMA APRECIA LAS INTERPRETACIÓN
DEL CONOCIMIENTOS RAZONES E DE TEMAS Y
LIDERAZGO SOBRE LA IMPORTANCIA
REALIZA
SEGUNDA IMPORTANCIA DEL DEL
LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO Y EXPOSICIONES
SEMANA  ENFOQUE
TEÓRICO Y ENFOQUE TEÓRICO EL ENFOQUE PARTICIPATIVAS
(03 CONCEPTUAL. Y CONCEPTUAL Y LA TEÓRICO Y SOBRE EL TEMA
HORAS) TIPOLOGÍA DEL CONCEPTUAL PROPUESTO.
LÍDER SEGÚN SUS Y LA
01FEB19  TIPOLOGÍA DEL ROLES. TIPOLOGÍA DEL
LÍDER SEGÚN LÍDER SEGÚN
SUS ROLES. SUS ROLES.
II. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.1. IMPORTANCIA.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus

dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya
que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de
éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones:
 compromiso con la misión.
 comunicación de la visión.
 confianza en sí mismo.
 integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir
con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones.
Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del
líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una
capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen
su energía para el logro de objetivo común. La comunicación cumple un rol
protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo
sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma
conjunta y sin desconexiones.
Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va

formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores
fundamentales. Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades
sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse
sustituible.
Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre
personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y
poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar
una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las
personas que colaboran en ella.
En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de
cualquier organización.
Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una
organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir
a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de
planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
A. Estilos del liderazgo.
Es tarea de todo líder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma
en que se conduce para lograrlas. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con
sus seguidores.
Los estilos varían de acuerdo a los deberes que debe desempeñar un líder.
Existen tres estilos básicos: el líder autoritario, el líder participativo y el líder
liberal.
El líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin
embargo, considera que solamente él es capaz. El líder participativo, utiliza la
consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones.
Por último, el líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control.
1.2. ENFOQUE TEÓRICO Y CONCEPTUAL.
A. EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS
A continuación, se empezarán a documentar las diferentes investigaciones que

se han realizado sobre las distintas teorías sobre liderazgo. A través de una
línea de tiempo, se irán identificado estas teorías, dentro de las cuales pueden
evidenciarse distintos enfoques o modelos.
 Teoría del Gran Hombre
En la siguiente línea de tiempo podemos ubicar a la Teoría del Gran Hombre
como la primera en la evolución del estudio del liderazgo (principios de siglo
XX).
En un principio el estudio del liderazgo se basó en el análisis de los grandes líderes de

la historia del mundo, identificando cuales eran esas características que los
diferenciaban de los demás, llegando a la gran conclusión que los lideres nacían, no
se hacían.
Esta teoría enmarcada dentro del primer micro nivel de las teorías del liderazgo, se
caracterizó por recalcar que los seres humanos nacían con ciertos rasgos que los
identificaban como líder, con una capacidad innata para expresar poder e influencia
sobre los demás, tenían la capacidad de integrar un todo y ejercer una influencia
superior sobre diferentes situaciones logrando que otros se convirtieran en sus
seguidores (Daft, 2006).
Dentro de estos líderes se encontraban los grandes héroes de la historia (como

Alejandro Magno), los cuales gobernaban países, dirigían grandes expediciones y
majestuosas guerras, por lo que existe un sinfín de historias sobre estos, las cuales
sirvieron para relacionar estas actividades con las capacidades y habilidades de cada
uno, logrando identificar esas cualidades que tenían en común y que les permitieron
lograr el éxito (Estrada, 2007).
Sobre esta teoría no hay mucho más que decir, ya que si bien fueron los primeros
pasos en los cuales se empezó a estudiar el liderazgo, se habla de esta por un orden
cronológico y para lograr ubicarse en una línea de tiempo que más porque sea como
tal una teoría.
 Teoría de los Rasgos
Pasando ahora a la década de 1920, se puede encontrar la teoría de los rasgos, en la

cual gracias a esas primeras hipótesis del gran hombre se realizan estudios sobre
cuales eran esas características que distinguían a los líderes de las demás personas
(Daft, 2006).
Esta teoría se deriva o nace a partir de la teoría del gran hombre, la cual sugiere que
existen ciertas características llamadas rasgos, los cuales pueden diferenciar quien
puede ser líder y quién no. Esta teoría está fundamentada en que la personalidad de
las personas puede identificar las diferencias individuales de las personas. Los rasgos
que caracterizan a los líderes son: altos niveles de energía, la inteligencia, la intuición
y tener la capacidad para prever y persuadir (Lupano y Castro, 2008).
A partir de investigaciones dadas hacia la década de 1920 se trató de profundizar

sobre el comportamiento de los lideres, sus rasgos y características particulares, los
elementos que fueron evaluados fundamentalmente fueron algunos como la
inteligencia, la estatura y la energía que estos transmitían. Esto con el fin de identificar
quienes realmente eran líderes y quienes podían ser formados para ello (Daft, 2006).
Posteriormente, Stodgill llevó a cabo una investigación en la cual demostraba que no

hay un grupo específico de características que definieran al liderazgo, debido a esto,
Stodgill concluyó que las características y habilidades que conforman el liderazgo
vienen determinadas por situaciones específicas (AECOP, 2006).
Años más tarde como consecuencia de todo este estudio, se crea la Ohio State
University en la cual continúa el análisis de los factores de éxito o fracaso del liderazgo
y se llega a la conclusión que los líderes tienen tendencias hacia los procesos y hacia
las relaciones (AECOP, 2006). Daft (2006) define estas tendencias analizadas en la
Universidad Estatal de Ohio como:
 Consideración: Grado de sensibilidad del líder que respeta las ideas y los
sentimientos de sus subordinados y crea una confianza recíproca.
 Estructura de Inicio: Medida en que un líder se orienta hacia las tareas y dirige
las actividades laborales de sus subordinados con miras a alcanzar las metas.
Según Daft (2006), en la Universidad de Michigan también se dieron estudios
similares a los de la Universidad Estatal de Ohio los cuales definen dos tipos
de comportamiento:
 Centrado en los empleados: Se enfocan hacia las necesidades humanas de los
subordinados. El apoyo del líder y el facilitar la interacción son las dos
dimensiones básicas del comportamiento centrado en los empleados.
 Centrado en el trabajo: Dirige sus actividades hacia la eficacia, la reducción de

costos y la programación. El énfasis en las metas y en facilitar el trabajo son
dos dimensiones de este comportamiento.
Por todos estos estudios, surge con Robert R. Blake y Jane Mouton el primer modelo
de liderazgo denominado La Malla Gerencial (o rejilla gerencial), la cual combina en
una matriz el enfoque en los procesos y el enfoque en las relaciones, a partir del cual
se evidencian cinco estilos de liderazgo, los cuales son: Gestión empobrecida, gestión
club campestre, gestión a medio camino, gestión autoritaria y gestión de equipo (Daft,
2006).
Esta malla gerencial o rejilla del liderazgo es un “modelo bidimensional del liderazgo
que describe los principales estilos de los lideres con base en su grado de interés por
las personas o por la producción” (Daft, 2006).
A continuación se puede ver cuadro resultante de la investigación de Blake & Mouton,

denominado Malla Gerencial.
A continuación se nombran los cinco estilos de liderazgo resultantes de la Malla

Gerencial de Blake & Mouton según Daft (2006).
El primer estilo es la gestión empobrecida, el cual es un estilo en el que el líder no

tiene una tendencia a los procesos ni a las relaciones (filosofía de liderazgo ausente),
es decir, no le preocupa si sus seguidores están satisfechos o si sus objetivos son
logrados, es indiferente y despreocupado, por lo que únicamente hace el esfuerzo
mínimo para mantener su trabajo.
El segundo estilo es la gestión club campestre, en el cual el líder tiene una tendencia
total hacia las relaciones (énfasis en las personas), es agradable y no le gustan las
confrontaciones; sus preocupaciones giran en torno a la satisfacción de las relaciones
personales y al buen clima organizacional, teniendo como consecuencia el
incumplimiento de los objetivos.
El tercer estilo es la gestión a medio camino (5,5), el cual es un estilo en el que al líder
le gusta mantener su status de superioridad; es un tipo de liderazgo en el cual se
evidencian dos enfoques, uno encaminado hacia la productividad de los procesos y
otro encaminado a las personas (interés moderado por ambos enfoques), en el cual el
foco principal es la productividad pero sin descuidar la satisfacción de los seguidores.
El cuarto estilo es la gestión autoritaria, estilo en el que el líder tiene el poder absoluto,
su foco es únicamente el cumplimiento de metas y objetivos (eficiencia de las
operaciones), la comunicación no se evidencia, los conflictos son resueltos en la
medida que el líder toma la decisión y los seguidores no participan de esta.
El quinto y último estilo es la gestión en equipo (9,9), el estilo más eficiente y

recomendable, en el cual se evidencia una fuerte presencia del enfoque en los
procesos y en el enfoque relacional, es decir, el líder esta siempre enfocado en el
cumplimiento de objetivos y metas, pero para lograr esto adicionalmente se enfoca en
una excelente dirección de las personas, inspirándolas para que sus metas tanto
personales como profesionales sean logradas. El trabajo en equipo en este estilo es
esencial para alcanzar los logros y la satisfacción de los seguidores.
Con base en todo esto, a continuación podemos encontrar un resumen de los cinco
estilos descritos por Blake & Mouton.
Según Rodríguez (2011), se han tomado los diferentes estilos de liderazgo empresarial
en el ámbito educativo, el cual tiene un impacto real y efectivo en todo el contexto, los
profesores, alumnos y alumnas, en el que el liderazgo se describe como liderazgo
pedagógico, ya que recoge las bases del liderazgo empresarial para aplicarlo en la
educación. Dice también, que estas teorías (en el ámbito escolar) se enfocan en los
rasgos, conductas y acciones del líder; este factor es uno de los más importantes en el
aprendizaje de los estudiantes.
Macías, Enríquez y Zepeda (2012), exponen que el tipo de liderazgo que una persona
ejerce, depende del nivel educativo que este haya tenido, el cual es directamente
proporcional a la mezcla de estilos de liderazgo, es decir, a mayor nivel educativo
mayor mezcla de estilos de liderazgo y viceversa. Debido a esto, se debe promover la
educación, sobre todo en los líderes, ya que esto garantizaría una mayor productividad
y competitividad.
 Teoría del Comportamiento
Pasando ahora al macro nivel del comportamiento, se encuentran teorías con un

nuevo enfoque en el que, los especialistas en el tema ya no se centran en el estudio
de las cualidades que componen a un líder, sino que, empiezan a estudiar cómo estos
actúan respecto a sus seguidores.
Dentro de estas nuevas investigaciones hacia la década de 1950, las investigaciones

se centraron en lo que los líderes hacen, por lo que no paso mucho tiempo, antes de
que estos estudios se ampliaran y se tratara de determinar que hacía que un
comportamiento de un líder fuera más eficaz o no que otros (Daft, 2006).
Daft (2006), expone dos frases las cuales pueden ser consideradas como los pilares
de esta teoría (del comportamiento) para desarrollar un liderazgo efectivo:
 La teoría del comportamiento afirma que alguien cualquiera que observe el

comportamiento adecuado puede ser un buen líder.
 Es más fácil aprender los comportamientos que los rasgos y ello permite que el
liderazgo esté al alcance de todos.
En la siguiente figura, podemos encontrar cual ha sido la evolución de las teorías de

liderazgo hasta el momento, respecto al líder y su interacción
Dicho lo anterior, se podría ir construyendo la evolución del fenómeno del liderazgo, el

cual en un principio se basaba únicamente en las cualidades y atributos de los lideres,
y que estos rasgos debían ser el objeto de estudio para lograr identificar que personas
poseían estos rasgos y así definir si podrían ser o no líderes, sin embargo, con el paso
del tiempo y la evolución del fenómeno en la teoría del comportamiento, se evidencia
que ahora no solamente los rasgos son una cualidad que afecte a los líderes, sino
también sus comportamientos y como son estos mismos en relación a sus seguidores.
Ese será el enfoque de esta teoría del comportamiento, el análisis sobre cómo se
comporta el líder respecto a sus seguidores y como logra liderarlos. Dentro de este
nuevo enfoque, los especialistas en el tema identifican dos comportamientos
particulares que los líderes utilizan en la interacción con sus seguidores, estos
comportamientos son un liderazgo autocrático y un liderazgo democrático.
Daft (2006) define estos dos comportamientos como:
 Autocrático: líder que tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su

puesto, a controlar los premios y a coaccionar.
 Democrático: líder que delega autoridad en otros, fomenta la participación,

recurre a sus colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento
necesario para realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados
para ejercer influencia.
A continuación se pueden evidenciar los principales fundamentos sobre los dos estilos
de liderazgo de la teoría del comportamiento, autocrático y democrático.
Según Lupano y Castro (2008), esta teoría del comportamiento tuvo un auge
considerable entre la década del cincuenta y del sesenta, gracias a unos estudios
realizados en la Ohio State University, los cuales arrojaron como resultado dos
categorías por las cuales los seguidores son susceptibles a la conducta del líder; estas
categorías son:
 Iniciación de estructura: conductas orientadas hacia el logro de objetivos; esta

categoría se basa en la organización del trabajo, establecer la estructura dentro
del contexto laboral, asignar los roles y obligaciones.
 Consideración: esta categoría se basa en el mantenimiento de la relación entre

el líder y sus seguidores, estableciendo respeto, confianza y un clima de
camaradería.
 Teoría de la Contingencia
Continuando con la evolución de los estudios sobre el liderazgo, se encuentra la teoría

de la contingencia, en la cual, al igual que la teoría del comportamiento, junta las
cualidades del líder con las relaciones de los seguidores, pero además le agrega un
supuesto más, el cual es la interacción que tienen estos dos con el entorno en el que
se desarrollan.
Esta teoría de la contingencia tiene su fundamento en la eficacia del liderazgo y la
situación en la que se desarrollan estas actividades, siendo su enfoque principal la
situación en la cual ocurre el liderazgo. La hipótesis para estos estudios era que, un
tipo de liderazgo podría ser eficaz en ciertas circunstancias, sin embargo, si la
situación era cambiante ese tipo de liderazgo ya no sería eficaz; lo que se quería
probar con esta teoría, era que la eficacia del comportamiento del líder era contingente
porque dependía de las diferentes situaciones que se daban (Daft, 2006).
Dicho en otras palabras, las tres variables fundamentales para esta teoría son la
relación que se da entre el líder y sus seguidores, la estructuración de las tareas y el
poder que ejerce el líder.
Cuando el poder que ejerce el líder sobre sus seguidores genera una visualización
clara de las metas y objetivos y genera una buena relación con el grupo, se dice que la
situación es óptima, de lo contrario se deberá cambiar el líder, el tipo de liderazgo o la
situación (Lupano y Castro, 2008; Hernández et al., s.f). En la siguiente figura, se
puede ver la relación existente de estas tres variables de acuerdo a la teoría de la
contingencia.
Según Daft (2006), dentro de esta teoría de la contingencia se encuentran dos
grandes modelos:
 Modelo de contingencia de Fiedler: se diseñó para identificar la tendencia de

los líderes, si es hacia las tareas o las relaciones, el cual sirve para integrar el
estilo del líder con la situación.
 Modelo situacional de Hersey y Blanchard: es un nuevo análisis a la rejilla del

liderazgo, sin embargo, este modelo se centra en las características de los
seguidores para determinar la eficacia del comportamiento del líder.
Según Gómez (2008), el modelo de Fiedler presenta la situación en base a las tres
variables mencionadas anteriormente: la relación líder-seguidor, estructuración de
tareas y el poder ejercido se puede definir de la siguiente manera:
 Relaciones líder-seguidor: se refiere a la calidad existente entre la relación del

líder con su grupo de seguidores. Esta calidad se mide por la aceptación del
individuo, la confianza dada y lo amistosa que sea la relación con los demás
miembros del grupo.
 Estructuración de tareas: se refiere al grado en que la tarea está establecida

por medio de procedimientos. Estas tareas se miden por la claridad en que se
establecen las metas, el número de soluciones que se puedan utilizar y el
grado de corrección de acuerdo a retroalimentaciones.
 Poder del líder: es la posición en la que se encuentra el líder, la cual permite

que los seguidores se sientan influenciados por él; este poder permite castigar
y/o recompensar y promover y/o degradar.
Continuando con el modelo de Hersey y Blanchard, este puede ser explicado de

manera breve y consistente de la siguiente manera.
Habiendo expuesto los dos modelos que se presentan en la teoría de la contingencia,
se puede decir que ambos modelos son una continuación de la rejilla del liderazgo, ya
que en el modelo de Fiedler cuando el líder describe de manera negativa a los
seguidores es porque su tendencia es hacia las tareas pero si los describe de manera
positiva su tendencia es hacia las relaciones; además de esto explica que dentro de la
situación hay tres elementos que la componen. Por otro lado, está el modelo de
Hersey y Blanchard, el cual es un modelo mucho más fácil de entender, ya que el tipo
de liderazgo ejercido por el líder se define de acuerdo a las características de sus
seguidores y de su disposición (Daft, 2006).
Por todo lo anterior, se puede decir que la evolución del liderazgo (hasta esta teoría)
ha ido desde el estudio de los rasgos de los grandes líderes, pasando luego, al
comportamiento que estos tenían sobre sus seguidores y posteriormente, incluir la
interacción de estos rasgos y comportamientos con la situación en la cual se daba el
liderazgo.
En la siguiente figura podemos ver esta transición del estudio del liderazgo, desde la
teoría de los rasgos hasta la teoría de la contingencia.
Las ultimas teorías sobre el liderazgo hablan de la interacción del líder con sus
subordinados y el entorno en el que se desarrollan, sin embargo, al hablar del entorno
siempre se piensa en el entorno laboral de oficina y se deja de lado el ambiente laboral
online; comparando los dos tipos de ambientes con el liderazgo de una persona, se
evidencia que los subordinados tienen mayor confianza inicial en el líder cuando se
encuentran en un entorno cara a cara que cuando están en un entorno online
(Guinalíu y Jordán, 2013).
En actividades deportivas como el fútbol sala, el entrenador es la persona más

importante, ya que es el que organiza a su equipo para llevarlo al cumplimiento del
objetivo, además, auxilia a sus jugadores para explotar sus capacidades. Cada
entrenador es diferente, por lo que esta capacidad de liderazgo dependerá del carácter
individual, las experiencias, la relación con el grupo y el entorno. Según esto, para que
el liderazgo de un entrenador sea efectivo tiene que haber un ambiente en el cual los
jugadores puedan mostrar sus habilidades para que el líder maximice su rendimiento
(Noce, Teixeira, Calábria, Samulski y Coelho, 2013).
 Teoría de la Influencia
Siguiendo ahora con la penúltima teoría de este estudio, la teoría de la influencia, se

puede encontrar que el enfoque principal de esta teoría es el liderazgo carismático.
Este tipo de liderazgo no está fundamentado en la posición de autoridad del líder, por
el contrario, sus bases son las cualidades y una personalidad llena de carisma (Daft,
2006).
El líder carismático posee mucha confianza en sí mismo, ya que tiene una visión clara
de las metas y un fuerte compromiso por cumplirlas, sabe expresar esta visión de
forma explícita a sus seguidores, posee un tipo de comportamiento atípico (comparado
con otro tipo de líder) y es un agente de cambio constante del entorno (Gómez, s.f).
El carisma es una cualidad que estimula e impulsa a los seguidores de tal manera que
realizan actividades que están fuera de sus obligaciones, logrando resultados
positivos. Esto significa que un líder basado en el estilo carismático, es capaz de
influenciar, inspirar y motivar a los seguidores para que realicen más de lo que
normalmente harían. Un líder basado en este tipo de liderazgo no exige atención
debido a su posición de poder, la capta debido a sus cualidades y personalidad (Daft,
2006).
Dicho en otras palabras, el carisma más que una cualidad es una habilidad, con la cual
se inspira entusiasmo, interés o afecto a través de la influencia del encanto personal,
la cual usada correctamente puede incrementar el desempeño de toda la organización,
ya que permite que los seguidores tengan una visión mucho más amplia de las cosas,
dejando atrás los intereses personales para el bien del equipo y la organización
(Maxwell, 2011; Daft, 2006).
Según Zárate y Matviuk (2012), la inteligencia emocional también jugará un papel
importante en la dirección de los seguidores, ya que esta cualidad tiene una relación
directa con la salud física y mental de las personas y el desempeño laboral del grupo,
sobretodo en situaciones con altos grados de contenido emocional.
 Teoría de las Relaciones
Finalizando con la teoría de las relaciones, se pueden encontrar dos tendencias

principales dentro de esta teoría, el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional. Los estudios de estas dos tendencias se empiezan a dar desde la
década de mil novecientos ochenta (1980).
Este primer tipo de liderazgo, el liderazgo transaccional, como su nombre lo indica, es

una transacción o intercambio que se realiza entre el líder y los seguidores. Esta
transacción se realiza cuando el líder conoce las necesidades de los seguidores, por lo
cual se ofrecen recompensas para poder satisfacer dichas necesidades a cambio de
cumplir con las metas y objetivos de la organización (Daft, 2006).
Salazar (2006) y Gómez (2008), concuerdan en que el liderazgo transaccional se basa

en dos características fundamentales:
 Recompensa contingente: se otorgan recompensas a los seguidores

dependiendo del cumplimiento de las metas y consecución de objetivos.
 Dirección por excepción: se realizan retroalimentaciones negativas, sanciones

y correcciones por no cumplir los objetivos y las metas.
Cuando se es un líder transaccional, la motivación impartida a los seguidores se da

por la posición jerárquica que existe, es decir, la relación entre líder y seguidores es
más de jefe a subordinados, ya que el reconocimiento de las personas se premia o se
castiga en relación al grado de cumplimiento de las metas (Contreras y Barbosa,
2013). A continuación, se puede evidenciar la evolución de las teorías de liderazgo,
desde la teoría de los rasgos hasta la teoría de las relaciones, en la cual cada nivel
superior significa la inclusión de un nuevo elemento dentro del estudio de las teorías.
Continuando ahora con el liderazgo transformacional, este se puede definir como, el

tipo de liderazgo ideal, ya que estimula e inspira a los seguidores para la consecución
de metas y objetivos, logrando que estos mismos desarrollen la habilidad de dirección;
esto se logra alineando los objetivos y metas de la organización con los seguidores, el
líder y el grupo de trabajo (Bass & Riggio, 2006).
Este tipo de liderazgo según Bass & Riggio (2006); Lupano y Castro (2008) se nutre
de cuatro componentes:
 Influencia: los líderes son carismáticos, razón por la cual son respetados,
admirados e imitados por parte de los seguidores.
 Inspiración: el trabajo en equipo es fundamental; entusiasmo y optimismo se

presentan al implicar a los seguidores en la visión del futuro.
 Estimulación intelectual: se estimula a los seguidores a ser innovadores y

creativos; no se realizan críticas por errores individuales o por idea diferentes a
las del líder.
 Consideración individualizada: el líder actúa como un entrenador o mentor; las

tareas son monitoreadas con el fin de evaluar si los seguidores necesitan más
apoyo para el cumplimiento de metas.
Un líder transformacional es capaz de crear fuertes compromisos y lealtad por parte de

los seguidores, además de esto, al brindarle confianza y apoyo, se incrementara el
autoestima, la dirección impartida por parte del seguidor y su satisfacción para poder
cumplir con las metas y objetivos que se propone la organización (Bass & Riggio,
2006).
El liderazgo transformacional, a diferencia del liderazgo transaccional, busca desde un

principio el cumplimiento de objetivos a través de la inspiración impartida a los
seguidores y no por recompensas o castigos, además de esto, el líder
transformacional ayuda e impulsa el desarrollo de los seguidores con el fin de que
estos aporten más al grupo, sean innovadores, más creativos, más resistentes al
estrés y más flexibles al cambio para que en el futuro puedan convertirse en los
próximos lideres transformacionales (Bass & Riggio, 2006). Según todo lo anterior, en
la siguiente figura se pueden evidenciar las principales diferencias entre el liderazgo
transformacional y liderazgo transaccional.
Arredondo (2010), resalta que el liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo

más integral que el liderazgo transaccional. Para explicar esto se basa en las
definiciones de los dos tipos de liderazgo en los que, el liderazgo transaccional está
enfocado en la reciprocidad y la consecución de objetivos y el transformacional en la
persona y el trabajo conjunto para elevar la moral.
Por otro lado, el liderazgo se ha relacionado también con el emprendimiento,

recientemente, Zárate y Matviuk (2012), señalan que liderazgo y emprendimiento,
pueden combinarse. La razón es que para ser un líder emprendedor, éste debe tener
la suficiente capacidad de acompañamiento a sus seguidores y así lograr descubrir las
capacidades de los colaboradores, para que estos hagan uso de ellas en el momento
justo en que lo requiera la organización; además de esto, el líder emprendedor exitoso
sabe cuáles son sus fortalezas, a través de las cuales facilita la identificación y
selección de oportunidades para la creación de nuevos negocios.

III UNIDAD

 ANALIZA E MANIFIESTA LECTURA E

 TIPOLOGÍAS DEL INTERPRETA DE LA INTERES EN INTERPRETACIÓN
TERCERA LIDERAZGO SEGÚN SU TIPOLOGÍAS DEL CLASE E DE TEMAS
ELECCIÓN, RELACIÓN, LIDERAZGO SEGÚN INTERCAMBIA SELECCIONADOS Y
SEMANA INFLUENCIA CON LOS SU ELECCIÓN,
OPINIONES ANALISIS Y
SEGUIDORES Y EL RELACIÓN,
(03 HORAS) CONTEXTO, OTRA INFLUENCIA CON SOBRE LOS DISCUSION DEL
TIPOLOGÍA. LOS SEGUIDORES TEMAS RATADOS. CASO.
08FEB19 Y EL CONTEXTO,
OTRA TIPOLOGÍA.
III. TIPOLOGÍAS DEL LIDERAZGO SEGÚN SU ELECCIÓN, RELACIÓN,

INFLUENCIA CON LOS SEGUIDORES Y EL CONTEXTO, OTRA TIPOLOGÍA.
1. TIPOLOGÍA DEL LÍDER SEGÚN SUS ROLES.
Según la formalidad en su elección
 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
 Liderazgo informal: emergente en el grupo.
A. Según la relación entre el líder y sus seguidores
 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los demás integrantes a hacerse reponsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los demás.
 Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados
por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la

discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la

visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la
mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si
logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni
evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
líder sólo si se lo solicitan.
B. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
 Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder

como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el equipo de trabajo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de
una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en

primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento,
ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera
la propia mente se puede liderar a los demás.
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de

una organización u organigrama o también se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en común con la organización.
 Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características

importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad
de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que
intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas
y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad
individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes
y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr
serlo a cabalidad.
C. Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la

dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera
informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo
retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo
comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el
trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles
estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante
de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
 liderazgo individual (ejemplo a seguir)
 liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de

un proyecto)
 liderazgo institucional
IV UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
LEE UN TEXTO DEMUESTRA USO DEL

 PRINCIPIOS DEL SELECCIONADO SOBRE INTERES Y MULTIMEDIA
CUARTA LIDERAZGO LOS TEMAS PROPUESTOS VOLUNTAD EN LOS DIAPOSITIVAS Y
SEMANA POLICIAL DEL I AL Y GRAFICA UN MAPA TEMAS GRAFICOS
XI.
CONCEPTUAL Y HACE DESARROLLADOS. PARALELO A LA
(03 horas) UNA SINOPSIS DEL TEMA LECTURA
PROPUESTO. SELECCIONADA.
15ENE19
IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO POLICIAL DEL I AL XI.
1. El líder policial:
El concepto básico de liderazgo policial, se centra en el SUJETO, quien

conocedor de sus responsabilidades utiliza sus fortalezas, se guía por los
principios del liderazgo y aplica correctamente sus acciones y órdenes para
influir y dirigir a sus hombres como un equipo, a objeto de lograr el
cumplimiento de la misión asignada. Para conseguir este propósito, él debe
conocer a sus hombres, y las razones de su comportamiento y actitudes. Es
decir, él debe conocer la conducta humana y también debe saber reconocer y
evaluar los indicadores de una adecuada conducción.
2. Liderazgo policial:
Es el arte de inspirar e influir en la conducta de hombres y mujeres dirigidos, de

tal manera, que se pueda obtener de ellos obediencia voluntaria, confianza,
respeto y leal cooperación a fin de cumplir exitosamente la misión asignada.
Son rasgos de gran valor para el conductor policial, lograr la voluntaria

obediencia, confianza, respeto y leal cooperación de sus hombres y mujeres.
3. Principios de liderazgo
Es una verdad fundamental que es aplicada por el líder para guiar o controlar
sus acciones y las de sus dirigidos.
4. Indicadores de liderazgo
 Moral: El estado mental del individuo y su actitud frente a todo cuanto le

puede afectar, frente a la bondad y a la malicia.
 Disciplina: La actitud del individuo o del grupo que asegura una pronta
obediencia a las órdenes y a la iniciación de una acción apropiada en
ausencia de ellas.
 Espíritu de cuerpo: La lealtad, el orgullo y entusiasmo que demuestran los
individuos por su unidad.
 Eficiencia: La habilidad técnica, táctica y física del individuo y de la unidad.
5. Unidad efectiva:
Es aquella organización capaz de cumplir la tarea asignada en el menor

tiempo, con un gasto mínimo de material y con la menor confusión posible.
6. Acciones y órdenes:
Decisiones expresadas mediante un conjunto de actitudes, instrucciones o

normas orientadas a llevar a cabo el cumplimiento de la misión y/o velar por el
bienestar de los hombres. Las acciones y órdenes deben guiarse por los
principios de liderazgo, hacer uso de sus fortalezas de conductor y adecuarse a
la situación.
7. Comandante o jefe policial:
Título otorgado a un oficial que desempeña un cargo dentro de la organización

policial.
8. Características del liderazgo policial:
 Universal – No Hereditario
 Conocimiento de la Conducta Humana
 Carácter para dirigir e inspirar confianza
 Se puede aprender.
Ni los políticos, ni los profesionales, así como tampoco las organizaciones tienen
el monopolio del liderazgo, tampoco por supuesto la profesión policial. En cada
actividad llevada a cabo por el hombre, hay líderes, conductores y ellos con sus
aciertos definen la calidad, la eficiencia y el progreso de la institución y de la
sociedad en general.
1. El liderazgo es de naturaleza universal, no es hereditario. El líder policial

no nace, se hace.
2. Implica el entender, analizar, controlar y predecir el comportamiento

humano.
3. También implica tener carácter para dirigir e inspirar confianza.
4. Cualquier hombre medianamente inteligente, sin ninguna experiencia

como conductor, puede estudiar, practicar, aprender y aplicar las
técnicas de liderazgo.
9. Relaciones entre Mando – Comando – Liderazgo

a) Mando: Es la autoridad que un miembro de la Institución Policial, ejerce
sobre otros por autoridad de la Ley y en virtud de un nombramiento
(mandato legal).
b) Comando: Es el ejercicio del mando e implica planificar, organizar, dirigir

y controlar a un grupo, unidad o institución. El comandante es
responsable por lo que su unidad haga o deje de hacer. El comandar
adecuadamente es la razón primordial de la existencia de un líder o
conductor policial.
c) Liderazgo: El liderazgo puede ser ejercido por cualquier persona, en

cualquier tiempo y lugar. En cualquier grupo alguien surgirá como líder,
sin considerar la estructura de la organización y de acuerdo con sus
capacidades ejercerá la conducción de sus iguales, fuera de la
estructura de comando.
10. Objetivo del liderazgo policial:
El objetivo del liderazgo policial es mantener y desarrollar una organización

efectiva. La adecuada aplicación de los principios de liderazgo puede generar
una eficiente y disciplinada organización con elevada moral y espíritu de
cuerpo.
11. Responsabilidades básicas de un comandante de policía:
Dos (02) son las responsabilidades básicas: “El cumplimiento de la misión y el

bienestar de sus hombres”. Ambas son igualmente importantes. Pero en caso
de dudas o conflictos, debe cumplirse en primer término la misión.
Generalmente el cumplimiento satisfactorio de la misión, ayudará a satisfacer
las necesidades de bienestar de los individuos.
Las responsabilidades básicas del comandante son indelegables y en cada

nivel de responsabilidad debe velar por su cumplimiento.
12. Estilos de Liderazgo:
Aun cuando el ejercicio del liderazgo data desde tiempos inmemoriales, hoy día
ninguna investigación cuantitativa ha formulado un “comportamiento tipo” o
“estilo” específico que pueda obtener resultados positivos en la búsqueda de
alcanzar la visión de las instituciones, empresas u organizaciones en general.
No obstante, recientes investigaciones de la empresa consultora Hay/McBer,

sobre un universo de 20.000 ejecutivos y tomando como base una muestra de
3871 gerentes exitosos a nivel mundial, llegó a la conclusión de plantear
convencionalmente seis (6) estilos de liderazgo.
El análisis concluyó que los líderes con mayores probabilidades de éxito fueron
aquellos capaces de mantener su integridad y sus principios, combinando
hábilmente según la situación a confrontar, el estilo adecuado en el momento
adecuado. Es decir, no seleccionan un estilo de liderazgo único, sino que
utilizan muchos de ellos en su actividad de trabajo.
Estos estilos, en algún momento de nuestras vidas, los hemos aplicado y por
ello nos resultarán familiares sus denominaciones y descripciones:
1) Estilo Autoritario: Se basa en la exigencia del acatamiento inmediato a

las órdenes e instrucciones y no toma en cuenta al elemento humano.
La moral y el ejemplo no siempre se hacen presentes en este tipo de
conductores.
Este estilo de liderazgo es utilizado sólo en una situación de

emergencia o en aquella en que resulte imperativo para el cumplimiento
de la misión. El líder que se apoya en este estilo debe tener en cuenta
que una vez pasada la emergencia, debe cambiarlo, pues de lo
contrario el impacto sobre la moral del personal será muy negativo.
2) Estilo Directivo: Este estilo de liderazgo se centra en la visión de la

Organización, señala el Norte y guía a su personal, dándole
oportunidad para desarrollar iniciativas, experimentar y asumir
responsabilidades en el proceso de toma de decisiones; por lo general
guía al equipo, les dice “vengan conmigo”, pero a diferencia del líder
autoritario nunca les dirá “hagan lo que yo diga”.
Los líderes directivos establecen patrones para medir resultados

basados en cuanto el trabajo del equipo contribuye al logro de la
misión. Tienen muy claro también, un sistema de estímulos y
recompensas al personal.
Este estilo es adecuado en situaciones de incertidumbre, donde se

requiere de alguien que establezca una nueva forma de acción y defina
objetivos de largo plazo, es decir, una visión que fortalezca y vislumbre
horizontes claros para la Organización.
El estilo directivo puede fallar si es aplicado por el líder cuando está

laborando con un grupo de expertos o con compañeros que tienen más
experiencia que él. En estos casos puede aparecer como inmodesto,
antipático y arrogante generando un efecto negativo en el grupo de
trabajo.
3) Estilo Afiliativo: Este estilo de liderazgo se centra por lo general en el

bienestar del personal y puede llegar a descuidar la misión asignada, si
se utiliza solo.
El líder afiliativo trata de mantener contento al equipo, estimula la

amistad en el grupo, puede llegar a desarrollar fuertes lazos de lealtad
interpersonal y le permite a las personas ejecutar su trabajo en la forma
en que ellos conciben que puede ser más efectivo.
Este estilo de liderazgo es adecuado cuando se desea generar

armonía, elevar la autoestima, mejorar la comunicación, generar más y
mejores relaciones interpersonales e incentivar los niveles de
compromiso. Se recomienda siempre utilizarlo con el estilo directivo,
pues su enfoque centrado en el bienestar y la armonía es poco
constructivo en momentos de incertidumbre cuando hay que dar
orientación objetiva al grupo para arribar a resultados concretos.
4) Estilo Democrático: El estilo democrático debemos entenderlo en

nuestro medio, como la posibilidad que tiene el líder o conductor de
hacer partícipe de las soluciones a los seguidores y de esta manera
generar mayor compromiso, incentivar el sentido de responsabilidad y
mantener la moral del grupo.
El estilo democrático puede ser aplicado cuando el líder necesita aporte

de nuevas ideas para materializar el cumplimiento de una misión. Tiene
una gran desventaja su aplicación cuando los seguidores no están lo
suficientemente preparados en el tema para proporcionar soluciones o
dar recomendaciones y puede también traer consecuencias
desfavorables si el líder trata el mismo tema en reuniones interminables
o reiterativas en busca del consenso sin poder obtenerlo. Como
resultado, los seguidores se decepcionan y el liderazgo se pierde.
5) Estilo Marcapauta: Este estilo se caracteriza porque el líder se ofrece

como modelo, genera pocas posibilidades de desarrollo individual y
grupal dado que por lo general no da el “feed back” para que la gente
se autocorrija sino que él se hace cargo de la situación cuando estima
que sus seguidores no lo acompañan al ritmo deseado. En
consecuencia no tiene conciencia de que es prescindible y no prepara a
sus seguidores para reemplazarlo.
El estilo marca pauta no siempre resulta negativo. Resulta positivo

cuando todo el grupo está técnicamente calificado para la tarea, auto
motivado, requiere poca coordinación y posee un elevado juicio y
criterio profesional, ejemplos: grupos de investigación y desarrollo,
equipos de alto desempeño, etc.., como fue señalado en los casos
anteriores, el estilo marca pauta debe ser utilizado combinado con
otros.
6) Estilo Coaching: El sentido pedagógico del líder encuentra campo

propicio para su desarrollo en este estilo de liderazgo. La esencia del
estilo se basa en enseñar a los seguidores y ayudarlos en su desarrollo
personal y profesional.
Los líderes que utilizan este estilo se toman el tiempo necesario para
entrenar a su personal, los ayudan a identificar sus fortalezas y
debilidades y a establecer metas de largo alcance, así como también
les orientan en el rumbo de alcanzar los objetivos propuestos.
V UNIDAD

 CUALIDADES ASUME VALORA LA

BÁSICAS DEL RESPONSABLEMENTE IMPORTANCIA DEL USO DEL
LÍDER LOS ROLES EN LAS TRATAMIENTO Y MULTIMEDIA
INSTITUCIOON ATENCIÓN DEL DIAPOSITIVAS Y
QUINTA
LA ASERTIVIDAD POLICIAL E CUALIDADES BÁSICAS
SEMANA. GRAFICOS
COMO INSTITUCIONES Y DEL LÍDER ASÍ COMO
COMPETENCIA DEL LAS CUALIDADES PARALELO A LA
(03 HORAS) LÍDER. BÁSICAS DEL LÍDER LA ASERTIVIDAD COMO LECTURA
COMPETENCIA DEL SELECCIONADA.
22ENE2019. LA ASERTIVIDAD LÍDER.
COMO COMPETENCIA
DEL LÍDER.
V. CUALIDADES BÁSICAS DEL LÍDER.
1. CUALIDADES
Hoy en día, las capacidades de liderazgo son un gran punto a favor en muchos
procesos de selección y pueden llevarte a conseguir ese puesto que tanto
deseas. Sin embargo, no debes confundir el liderazgo con la capacidad de
“mandar”. Ser líder es mucho más que eso; tener capacidades de liderazgo
tiene que ver con tus habilidades de inspirar confianza y compromiso, así como
de motivar a los miembros del equipo para mejorar día a día.
Estas son algunas de las cualidades más valoradas en un líder:
1.1. Comunicación
¿Cómo inspira un buen líder a su equipo? A través de la comunicación. Dicha

comunicación, además, no es unidireccional. Un líder debe estar comprometido
a escuchar nuevas ideas, críticas o comentarios. Del mismo modo, debe ser
capaz de comunicar de forma clara su visión y la de la organización a la que
pertenece.
1.2. Influencia
Un líder influyente no necesita hacer uso de su autoridad para actuar sobre su

equipo. El buen líder influye a través de la inspiración, de su carisma, sus
valores y sus cualidades innatas, haciendo que sus seguidores quieran
seguirle, en vez de sentir que “debe” hacerlo.
1.3. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es un factor clave y está relacionada con percibir las

necesidades del equipo, entender las emociones de sus miembros (así como
sus fortalezas, limitaciones y potencial) y canalizarlas en favor del proyecto y la
organización.
1.4. Pensamiento estratégico

Cualquier buen líder tiene la vista puesta en el futuro, lo cual le permite
anticiparse y prever futuros retos que se presenten en la organización. Su tarea
consiste en satisfacer las demandas actuales asegurando una buena posición
futura, estableciendo metas y objetivos alcanzables.
1.5. Conocimiento y experiencia
Quizás una de las cualidades más obvias, pero no por ello menos importante.
Un líder debe conocer más que nadie su campo y los retos a los que se
enfrentará en el desarrollo diario de sus tareas y las de su equipo. Debe saber
avanzarse a los obstáculos, aportar soluciones cuando sea necesario y guiar a
su equipo para obtenerlas.
1.6. Confianza
El líder que inspira confianza es aquel que demuestra consistencia en sus

actos, actuando con ética, respeto e integridad. La confianza en cada miembro
de su equipo, así como en sí mismo, es clave y necesaria para crear un
ambiente productivo en el entorno laboral.
1.7. Compromiso y pasión
Un líder eficaz debe saber transmitir el compromiso con la organización y el

proyecto, siendo ejemplo para todos los miembros del equipo. Un líder
comprometido es aquel que inspira y contagia su entusiasmo y pasión
haciendo que sus subordinados sientan como suyos todos y cada uno de los
logros conseguidos.
2. LA ASERTIVIDAD COMO COMPETENCIA DEL LÍDER.
ASERTIVIDAD Y LÍDER
En este post desarrolla en 7 preguntas los aspectos más relevantes de la

asertividad, como por ejemplo: el concepto, las razones que justifican esta
habilidad en el líder y algunas pautas para ponerla en práctica.
LA ASERTIVIDAD: AUTOAFIRMAR NUESTROS DERECHOS CON

OBJETIVIDAD
La asertividad es primordial en el liderazgo. Esta habilidad le permite expresar

sentimientos, ideas, opiniones de forma respetuosa, justa y oportuna Desarrollarla
hace mejor y más eficiente al líder, pues el liderazgo es influencia, persuasión y
servicio.
Un líder necesita adaptarse a sus interlocutores, atendiendo al modo y a la forma que

quieren ser tratados sus colaboradores.
Ser asertivo es determinante para el líder. Un Líder que cuida y controla sus
sentimientos y se expresa de la forma adecuada consigue beneficios que redundan en
el equipo y en los integrantes, ellos/as consiguen ser más productivos y generar ideas
de mejor calidad.
LAS 7 PREGUNTAS CLAVES SOBRE LA ASERTIVIDAD
1. ¿En qué consiste la asertividad?
La asertividad es una habilidad que permite enfrentarnos a situaciones difíciles

de forma clara y directa, comunicando nuestras ideas y defendiendo nuestros
derechos sin herir ni ofender a nadie. Esta habilidad implica una postura de
respeto hacia los demás. La persona asertiva conoce y cree en sus derechos
para sí misma y para los demás.
2. ¿Con qué virtud /es está ligada la asertividad?
Está relacionada con la pro actividad, la prudencia y la responsabilidad, ya que

el líder asertivo toma la iniciativa respecto a sus sentimientos, percepciones y
hechos.
El líder asertivo es responsable de sus palabras las cuales usa con respeto,
prudencia y sentido de la oportunidad.
3. ¿Cuándo necesita el líder ser asertivo?
En mi opinión, siempre necesitará de esta habilidad, ya que como jefe: da

instrucciones, asigna tareas, delega, intercambia ideas, muestra desacuerdos,
puntos de vista, expresa sus expectativas y exige calidad en el trabajo
asignado.
Si tenemos en cuenta que la asertividad es una forma de comunicarse de

forma sincera, correcta y directa, utilizando la inteligencia emocional, el Líder
tendrá muchas ocasiones para ponerla en práctica.
Por ejemplo, en el momento de dar noticias desagradables, al comunicar

mensajes complejos o contrarios a sus convicciones, cuando tenga que
corregir una conducta u opinión equivocada, cuando quiera afrontar conflictos
dentro de su organización de forma constructiva,etc.
4. ¿Cuáles son los beneficios de la práctica de la comunicación asertiva?
Mercedes Hortelano desde su blog, en su artículo sobre Asertividad y

entrenamiento explica los beneficios que conlleva la asertividad tanto a nivel
personal y empresarial, explicando que la persona asertiva utiliza la neutralidad
lingüística y la expresión afirmativa.
A nivel personal la comunicación y las relaciones son más sanas, al mismo

tiempo que mejora la seguridad personal y la autoestima./../ La asertividad
potencia las competencias estratégicas, las competencias tácticas y mejora
las relaciones interpersonales.
A nivel empresarial tiene un impacto a corto plazo en el clima interno y a medio

plazo en la productividad, rentabilidad y competitividad.
5. ¿Cómo es el líder asertivo?
Un retrato ideal sería el siguiente:

 El líder sabe pedir opiniones y aportaciones y siempre tiene en cuenta
todas las opiniones.
 Escucha, pregunta, reformula la respuesta, hace pensar. Utiliza las

técnicas del Coach.
 Acepta críticas, elogios con naturalidad.
 Es agradecido, sabe expresar elogios y ser afectuoso cuando debe

serlo.
 Tiene dominio de su estado de ánimo. Sabe actuar con prudencia y

sabe gestionar sus emociones negativas.
 Sabe lo que quiere y sabe expresarlo.
 Consigue que quieran lo que él quiere.
6. ¿Un líder puede ser asertivo y empático?
Por supuesto, además esta actitud es la recomendable. En estos casos, en

primer lugar, demuestra sensibilidad a los sentimientos y opinión de la otra
persona después, defiende sus derechos o bien, expresa sus ideas a través de
una exposición argumentada.
7. ¿Por qué el líder asertivo se plantea “Ganar- Ganar”?
El líder necesita expresar a sus colaboradores sus sentimientos y creencias de

la forma más clara y correcta posible, según la situación en la que se
encuentre. Siempre necesitará escuchar el otro punto de vista, la otra opinión
para finalmente llegar a un acuerdo.
Ser asertivo implica intentar conseguir acuerdos y, como diría Covey, plantear
la solución “Ganar-Ganar”. Una solución “Ganar – Ganar” equivale a garantizar
que todos los miembros del equipo involucrados se encuentren satisfechos con
la solución planteada.
El líder asertivo expresa lo que piensa, sienta y desea; sabe gestionar

dificultades que obstruyen el camino del equipo a la meta y tiene la capacidad
de inspirar y guiar a un grupo de personas hacia la meta marcada. Y este
comportamiento, se puede aprender y poner en práctica
VI UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
SEXTA  ASUME  VALORA LA  LECTURA E

SEMANA.  CUALIDADES RESPONSABLEMEN IMPORTANCIA DEL INTERPRETACIÓN
ESENCIALES QUE TE LOS ROLES EN TRATAMIENTO Y LOS DE TEMAS TALLER
DEBE POSEER UN LAS INSTITUCIOON ROLES EN LAS DE ESTUDIOS
OFICIAL PNP Y LAS CUALIDADES INSTITUCIOON Y LAS CASOS.
(03 HORAS)
COMO LÍDER. ESENCIALES QUE CUALIDADES LLUVIA DE IDEAS Y
 EL JEFE. DEBE POSEER UN ESENCIALES QUE DISCUSION
OFICIAL PNP COMO DEBE POSEER UN DIRIGIDA.
01MAR2019. LÍDER. OFICIAL PNP COMO
 EL JEFE. LÍDER.
 EL JEFE.
VI. CUALIDADES ESENCIALES QUE DEBE POSEER UN OFICIAL PNP COMO LÍDER.
1. JEFE VS LÍDER
Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son utilizados como
sinónimos por diferentes medios y personas. Y no, no son sinónimos. Ser jefe
es relativamente fácil, basta con que alguien te nombre, te asigne la
responsabilidad de un área, de un departamento, de un equipo, etc.
Por tanto, convengamos que la jefatura es un estadio, un puesto, un cargo, una

posición que coyunturalmente o no, alguien ocupa habitualmente por
designación.
Convengamos, además, que asociado al puesto de jefe se otorga determinado

poder sobre el cual se apoyará para la toma de decisiones y la ejecución
disciplinada de las mismas.
El liderazgo, por tanto, es una destreza social mediante la cual alguien
consigue unir intereses, ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en aras
de objetivos comunes sin necesidad de recurrir a ningún tipo de poder.
Es evidente que el reto sería conseguir que todos los jefes desarrollasen el
liderazgo. Es una obviedad, pero ¿sólo los jefes deben desarrollar esta
habilidad? En una organización no puede haber más jefes que tropa. Sin
embargo, una tropa constituida por verdaderos líderes, a lo mejor no requiere
de ningún jefe para ganar arduas batallas.
2. LIDERAZGO POLICIAL
El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial para

orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro de un
objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir en otros, para que
hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien. Es más bien
influencia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial:
 Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de

situación articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los
vecinos.
 Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente

en el desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos.
 Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del

barrio como sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
 Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos

recogiendo sus opiniones e inquietudes.
 Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,

guiándolos y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
 Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos,

rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos
con relación a los mismos, proponiendo sus correctivos.
 Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las

organizaciones vecinales.
 Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que

afecten a la comunidad.
 Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y
prevención de accidentes de tránsito.
 Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los

emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como en
la evaluación de los resultados alcanzados.
 Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso

barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad,
determinando las metas a alcanzar, las áreas de responsabilidad, los
plazos de ejecución y los mecanismos de control.
 Recoger los acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los

vecinos. Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente
en la consulta, co-responsabilidad y co-participación.
2.1. ASERTIVIDAD
El interés por las habilidades sociales y la conducta asertiva se ha venido

manifestando, desde hace ya varias décadas, en la psicología. Este interés
no es de extrañar ya que una de las partes más importantes de nuestra
vida son las relaciones sociales. En cada una de las cosas que hacemos
cotidianamente estamos relacionándonos con los demás, y la manera en
que lo hacemos permite que estas relaciones se faciliten o se entorpezcan.
En psicología, el concepto de asertividad surge originalmente en Estados

unidos, en el contexto clínico, a fines de la década de 1940. Así, el estudio
de la conducta asertiva se remonta a los escritos de Andrew Salter (1949),
en su libro Conditioned Reflex Therapy, donde describe las primeras formas
de adiestramiento asertivo. Más tarde, a Wolpe (1958) se le señala como el
responsable del desarrollo del concepto de asertividad que se utiliza con
mayor frecuencia.
Estilos de Comportamiento
3. EL JEFE.
¿QUÉ SIGNIFICA SER JEFE?

Ser jefe es un rol que debe desempeñar toda persona que tiene gente a su cargo,
sin importar el nivel jerárquico, es decir, independiente de si se trata de un director,
un gerente, un coordinador, un supervisor, etc. El jefe tiene la responsabilidad de su
propio trabajo y debe guiar a sus colaboradores en el suyo, debe lograr que se
cumplan los objetivos de la organización y debe relacionarse diariamente con sus
colaboradores, para ayudarlos y guiarlos en su crecimiento y desarrollo, personal y
laboral.
3.1. HABILIDADES DE UN JEFE
A muchas personas les gustaría ser jefes de alguien, tener autoridad y

control sobre estas personas. Pero lo cierto es que esta autoridad y control,
por sí solas, no los convierte automáticamente en buenos jefes. El papel del
jefe ha experimentado un cambio de orientación. Hoy, los jefes venden sus
ideas y no las imponen, se orientan cada vez más a persuadir, delegar y
hacer que sus colaboradores aporten y participen en la toma de decisiones.
Sabemos que los jefes son personas normales, con defectos y virtudes al
igual que todos los seres humanos. Pero a diferencia de los demás, deben
tener una alta capacidad de enfrentar sus problemas, los de su equipo de
trabajo y los de la organización. También deben ser muy hábiles para tomar
decisiones correctas en el momento justo y con los recursos apropiados.
Ser jefe es un rol complejo que requiere conocimientos, competencias y

compromiso. El jefe debe motivar, escuchar y generar confianza a sus
colaboradores. Los jefes son apreciados en la medida en que muestran ser:
Seguros de sí mismos, éticos, audaces, auténticos, optimistas,
responsables, comprometidos, íntegros y empáticos. Además cuando
cuentan con habilidades de escucha, autocontrol, autocrítica, análisis y
síntesis.
Un jefe debe ser hábil para hacer sentir a sus colaboradores afortunados de
trabajar con él. Para esto debe mantener una continua, sincera y abierta
comunicación con su equipo, no dar espacio a los rumores, reconocer el
aporte de cada miembro en el logro de los objetivos (al finalizar el proceso y
durante el transcurso de este) y mostrarles respeto y defenderlos siempre
ante las injusticias.
Robbins y De Cenzo, en su libro “Fundamentos de Administración” (2002),

identifican las habilidades que debe tener un jefe y las reúnen en 2 grandes
grupos:
1. HABILIDADES GENERALES:
 Habilidad Técnica: Implica la capacidad para usar el conocimiento

técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios de tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad
analítica, facilidad para el uso de herramientas. En el caso de jefes
de alto nivel, esta capacidad suele estar relacionada con el
conocimiento de la industria, y una compresión general de los
procesos y productos de la organización. En el caso de jefes de
nivel medio y bajo, está relacionada con los conocimientos
especializados que se requieren para los campos de su trabajo:
finanzas, recursos humanos, manufactura, derecho, mercadeo, etc.
 Habilidad Conceptual: Ser refiere a la capacidad mental para

analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayuda a los jefes a
entender cómo encajan las cosas y les facilita la toma de
decisiones. Consiste en la capacidad para percibir a la organización
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre
los mismos, y cómo los cambios en alguna parte de la organización
afectan o pueden afectar a los demás elementos.
 Habilidad Interpersonal: Abarca la capacidad para entender, enseñar

y motivar a otros, así como para trabajar con ellos, sea en forma
individual o en grupos. Debido a que los jefes hacen las cosas por
medio de otros, debe tener buenas habilidades para comunicarse,
motivar y delegar.
VII UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
ASUME VALORA LA TALLER DE

 CARACTERÍSTICAS RESPONSABLEMENTE IMPORTANCIA DEL ESTUDIOS CASOS.
DEL JEFE LOS ROLES EN LAS TRATAMIENTO Y LLUVIA DE IDEAS
TRADICIONAL. INSTITUCIOON ATENCION A LAS Y DISCUSION
SETIMA
 COMO SER JEFE Y DIRIGIDA.
SEMANA. LÍDER. CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DEL
DEL JEFE JEFE TRADICIONAL Y
(03 HORAS) TRADICIONAL Y COMO SER JEFE Y
08MAR2019.
LÍDER.
VII. CARACTERÍSTICAS DEL JEFE TRADICIONAL
a) Emprendimiento de cambios: Es la capacidad para emprender acciones y

hacer cambios dentro de la organización. Implica fundamentar las
decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro de
los objetivos de la organización.
Organización y Coordinación: Capacidad de organizar las cosas en torno a

las tareas, y a partir de ahí, coordinar relaciones de interdependencia entre
las tareas.
b) Manejo de la información: Comprende el uso correcto de los canales de

comunicación y la información para identificar problemas, entender los
cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
c) Predisposición al crecimiento y desarrollo: Los jefes deben propiciar el

crecimiento y desarrollo, tanto personal como laboral, propio y el de sus
colaboradores, mediante el aprendizaje constante en el trabajo.
d) Motivación y manejo de conflictos: Los jefes deben reforzar los aspectos

positivos del trabajo y del equipo, de modo que sus colaboradores sientan
ganas de realizar su trabajo, y se eliminen los conflictos que puedan inhibir
la motivación de éstos.
e) Resolución de problemas estratégicos: Los jefes deben asumir la

responsabilidad de sus decisiones y asegurarse de que sus colaboradores
apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.
¿JEFE O LÍDER?
Primero, definamos ambos conceptos. “Jefe” se define como la persona que
tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.
En cambio, "Líder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o

movimiento social, político, religioso, etc. En principio, la diferencia está clara.
Pero en el día a día, muchas son las actitudes que pueden hacer que una
persona entre en el perfil de líder, o de jefe. Nos proponemos señalar los diez
factores más importantes dentro de las organizaciones, puesto que si usted
ocupa un cargo relevante en la toma de decisiones y dirige a un grupo
humano, le conviene adoptar una posición de líder, para poder motivar y unir
fuerzas en su organización.
LAS 10 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LÍDER
1. La percepción sobre su autoridad

Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de
mando. Para un buen líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es
una herramienta útil para la organización. El jefe hace suya la máxima de “yo
soy el que mando aquí”; mientras que el líder encuentra su inspiración en la
frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe espolea al grupo y el buen líder se
mantiene al frente, los guía y se compromete día a día.
2. Imponer vs convencer
El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El
líder se gana la simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer
su posición dentro de la jerarquía, mientras que el líder cultiva y cuida su
liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio,
usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no
buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.
3. Miedo vs confianza
El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le
ponen buena cara cuando está cerca pero le critican duramente cuando no
está presente. El líder es una fuente de confianza, empodera a las personas,
genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas
labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el
líder persigue que la motivación impregne a todos. Si sientes miedo de tu
superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es
un líder.
4. La gestión de los problemas

El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de
buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien,
para advertir al culpable y al resto de personas. El líder sabe entender los
errores y calmadamente reorienta la situación. No se encarga de señalar los
errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y
ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.
5. Organización técnica vs organización creativa

El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes
están siendo seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja
codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo
que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean una obligación,
pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo proyecto. El líder
transmite ganas de vivir y de progresar.
6. Órdenes vs pedagogía
El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de
cada tarea, sabe enseñar. El primero recela de su secreto que le ha llevado al
éxito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan
desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la producción, pero el líder les
prepara para que alcancen todo su potencial.
7. El grado de cercanía personal

El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de
un tablero. El líder conoce personalmente a todos sus colaboradores, se
interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso
con la personalidad de cada uno, defiende a las personas independientemente
de su posición en la jerarquía.
8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo

El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la
estabilidad, el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal
y la formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el compromiso
sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y compartidos,
contagia a los demás con su esperanza y determinación.
9. Cumplir vs liderar
El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a los
colaboradores sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida. El líder
quiere mantener siempre su presencia como un guía del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeño
aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo
despunte.
10. Poder vs inspiración

El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace que
la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansía la reverencia, pero el
líder logra comprometer a su equipo en una misión que les permite superarse
y trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el líder dota de significado
e inspiración a su trabajo su vida y la de los que le rodean.
LÍDER Y JEFE
La diferencia entre líder y jefe radica en que un jefe es una autoridad impuesta
que utiliza su poder para mandar en los otros, en cambio un líder es aquél que
dirige y motiva un equipo de personas sin imponer sus propias ideas.
En una visión empresarial tradicional se utiliza al jefe que manda y ordena a

sus subordinados o empleados sin tomar en consideración las opiniones o el
bienestar de ellos. La voz de mando es vertical, descendente, autoritario y
unilateral.
En las monarquías, por ejemplo podríamos decir que existe una mayor
tendencia que sea un ‘jefe’ de gobierno por su poder y autoridad indiscutidos y
su poder absoluto.
En una visión empresarial innovadora se tiene líderes que dirigen a las
personas como un equipo de trabajo motivándolos de forma constructiva y en
conjunto con el fin de cumplir con los objetivos trazados. El liderazgo es una
capacidad que no todos tienen por lo que no todos pueden ser líderes.
Hoy en día, existen los CEO o Director ejecutivo, que a pesar de representar el
cargo más alto de una empresa, tiene que cumplir el papel de líder para
maximizar el valor de la empresa. Debe crear y comunicar las estrategias de la
empresa motivando y dirigiendo a los equipos de trabajos creados. Un CEO
sería un jefe líder, una autoridad con liderazgo.
Algunas de las diferencias entre un líder y un jefe son:
 El líder dice: “Yo puedo ser útil aquí”, el jefe dice: “Yo mando aquí”.
 El líder es inspiración, el jefe dicta inspirando miedo.
 El líder es respetado, el jefe es temido.
 El líder precisa motivación, el jefe precisa obediencia.
 El líder precisa de una organización creativa, el jefe precisa de una
organización técnica.
 El líder es pedagógico, el jefe dá órdenes.
OCTAVA
SEMANA. EXAMEN PARCIAL I
(03 HORAS)
15MAR2019.
IX UNIDAD

 ANALIZA Y  PROCEDIMIENTO DE LECTURA E

 EL LIDERAZGO DESARROLLA E INTERVENCION DE INTERPRETACIÓN
NOVENA EFICAZ Y POLICIAL INTERPRETA EL ACUERDO A LA GUIA DE TEMAS
SEMANA Y TRABAJO EN LIDERAZGO EFICAZ DE PROCEDIMIENTO SELECCIONADOS
EQUIPO. Y POLICIAL Y PARA LA TAREAS
PREVIA
(03 HORAS)  TAREAS TRABAJO EN INHERENTES AL
INHERENTES AL EQUIPO. EJERCICIO DE LA EXPOSICIÓN
22MAR2019.
EJERCICIO DE LA LAS DIVERSAS ACTIVIDAD DEL LÍDER PARTICIPATIVA
ACTIVIDAD DEL TEORÍAS POLICIAL SOBRE LO
LÍDER POLICIAL PROPUESTO.
TALLER CASO
PRÁCTICO
POLICIAL.
VIII. .
IX. EL LIDERAZGO EFICAZ Y POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO.
1. LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO
El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de

trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con los
propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar,
dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad,
para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana.
El Policía de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le

permita desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la
vida en general.
Un espacio para la psicología en el ámbito policial, las situaciones de

emergencia y la intervención en crisis
A. LIDERAZGO POLICIAL
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito
como el policial se encuentra en un proceso de reconversión realmente
profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su autoridad.
Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan “porque sí”, siendo
el cuestionamiento de las misma una constante más que una excepción. Pero
que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan a cumplir o que
el subordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por
todo. Para cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace
poco un mando policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos
policiales en los que la ex plicación y la colaboración son requisitos necesarios
para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, será una buena prueba de
fuego que marcará la línea divisoria entre los que mandan y quienes lideran.
I. LIDERAZGO
I.1. Definiciones
Según el Diccionario de Lengua Española (1986), liderazgo se define
como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de la colectividad.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a

un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar;
sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso.
Liderazgo como capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en

la consecución de objetivos en pro del bien común. Es una acción de
conducir un grupo humano, hacia objetivos organizacionales,
simultáneamente facilitando la expresión de los talentos individuales.
I.2. Características
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de
la formación del líder, que tiene que ser un mismo conociendo sus
fortalezas, debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener
y lo que practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad
que hace decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la
productividad en general.
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser honesto
consigo mismo primero y después con sus seguidores.
Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal en el
análisis y solución de los problemas, no aceptando reglas impuestas
rompiendo con la tradición y hace su propio camino liderando al grupo hacia el
objetivo. Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y conceptos nuevos
aplicándolos con determinación.
Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto a sus

orígenes, pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy diverso se ve
al buen líder al mantener la unión de sus seguidores considerando, analizando
y evaluando las alternativas o soluciones diferentes para apoyar la mejor o
mejor aun formando una solución con lo mejor de cada aporte del grupo.
El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se observa y

se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica primero a sí
mismo mayores exigencias que les reclamará a sus seguidores, no falseará ni
defraudará a nadie.
II. TRABAJO EN EQUIPO

Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos
que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos.
Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algún tipo
de entendimiento con otras personas.
Si se aprende a trabajar con los demás podemos, por ejemplo, organizar unas
buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces
nuestras vacaciones serán más pobres y posiblemente más conflictivas. Casi
cada cosa que hacemos requiere relación con los demás, comunicación,
debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.
I. Definiciones
Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se puede
llamar conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un conjunto
de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relación entre
si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por ejemplo en un
vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un grupo por que no
hay relación, ni pasado, ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación entre ellas,
se identifican como miembros, desarrollan una cierta organización y comparten
algunos objetivos. Si el metro del ejemplo anterior, en el que van diez
personas, se estropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se organizan y
tienen la finalidad común de hacer más llevadero el tiempo que estén
encerrados se puede llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura mucho la
relación que se establezca puede llegar a mantenerse después de solucionar el
problema, es decir el grupo se consolida.
Estas características son: relación, existe un intercambio personal entre los

participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce como parte del
equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los demás
miembros.
II. Equipo y Grupo

III. Dinámica de los Grupo
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinámicas internas, que son particulares para cada
equipo pero que tienen elementos en los que las demás se pueden ver
reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinámicas más habituales con la
finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos,
tratando sobre todo de encontrar características que nos puedan indicar cómo
es nuestra realidad.
A. Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos
particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con
más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que
haga o no haga el de al lado.
En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema de un movimiento

artístico. Son cinco participantes y deciden coger cada uno un artista. Cada
uno hace el suyo y el día de la entrega lo fotocopia, lo juntan y lo entregan. En
realidad no hay un trabajo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un
objetivo, pero no es trabajar con los demás. Es algo más práctico que parte de
la falta de interés por lo colectivo. Los participantes no se nutren con los
demás, solo se apoyan en ellos para conseguir sus propios objetivos.
B. Todos para Uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus
miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de fútbol,
cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado para que la
estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los demás se
quedan con la sensación de que su esfuerzo les vale de muy poco. La
satisfacción es para una sola persona.
El trabajo es para todos los demás. La finalidad del equipo está desviada. Se
trabaja para el equipo sólo si se hace a través de la persona para la que se
esfuerzan. Una persona tiene todo el poder. Es un equipo que crea
insatisfacción a sus miembros.
C. Uno para Todos

Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye la
iniciativa de todos los demás. El resto del equipo está satisfecho porque su
esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que aportar
casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo. Hasta esta
situación se ha llegado porque la persona no sabe compartir el trabajo y asume
todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa persona a
asumirlo o que el equipo no funcione. Las personas que no trabajan
encuentran cierta satisfacción en la comodidad, al mismo tiempo que su
posición es poco estimulante y aburrida.
D. Caótico
Es el equipo en el que el funcionamiento está permanentemente alterado. No
hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los
lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada
movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no está clara o no
está asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un
detalle y al día siguiente que se plantea algo importante se abandona como
si no fuera de interés para el grupo. Existe un boicoteo permanente de la propia
dinámica e iniciativa.
La satisfacción la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a
desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad.
E. Dividido
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones
enfrentadas permanentemente. La división lleva a que gran parte de la energía
se dedique a la confrontación y la eficacia se reduzca sensiblemente.
Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese
uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos
es muy fuerte. La satisfacción de los miembros puede estar en las personas
más integradas en la dinámica de oposición entre grupos, que al tener enfrente
posiciones que considera espantosas consigue tener la sensación de tener
toda la razón en sus actos y decisiones.
F. Sinérgico
Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad está clara para sus miembros y se trabaja para
conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo
tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo
cada uno en función de sus características personales. La relación es buena en
el sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y
tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el
trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su
realidad. La crítica es constructiva. Todos los miembros sienten satisfacción por
la tarea y por la relación.
IV. Normas
Son el conjunto de reglas que guían el funcionamiento de un colectivo. Regulan

las conductas, las actitudes y las relaciones. Las normas son guías
establecidas que determinan cómo tiene que ser el funcionamiento, en este
caso, de un equipo.
Las normas pueden ser de muchos tipos. Pueden hablar del funcionamiento
del equipo, de la comunicación, de las relaciones, etc. Una regla de
funcionamiento puede determinar quién toma la iniciativa en el equipo. Podría
ser cosa de cualquier persona pero curiosamente es siempre la misma persona
la que lo hace y el grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es una norma, un
funcionamiento fijo.
Otra puede ser cómo se recoge el material que se utiliza en el equipo. Una
norma de comunicación puede ser que determinados asuntos no se hablan.
Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo se queda sin expresar y
esto se repite con el mismo tipo de situaciones a lo largo del tiempo. Una regla
de relación puede ser que determinadas personas se relacionan entre sí y no
se relacionan con otras del equipo que tienen un nivel diferente.
Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algún tipo de
consecuencia que en cada grupo es diferente. Por ejemplo, cuando una
persona acude a su centro de trabajo poco aseada posiblemente tendrá que
enfrentarse a alguna consecuencia, a pesar de que no se haya explicitado
como regla. Las normas incluyen también las excepciones y las
consecuencias.
V. Roles
Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan origen a
posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se denominan roles. Son
papeles que se cogen en la dinámica grupal y que se mantienen de manera
permanente, generalmente sin darnos cuenta de que hemos cogido ese papel
o rol. En cada papel hay elementos que ayudan y que dificultan el
funcionamiento del equipo.
X UNIDAD

SEMANAS
 INTELIGENCIA ANALIZA, MANIFIESTA INTERÉS EN DINÁMICA DE

EMOCIONAL DESARROLLA E CLASE E INTERCAMBIA GRUPO: ANÁLISIS Y
 ELEMENTOS E INTERPRETA LA OPINIONES SOBRE Y DISCUSIÓN DE
IMPORTANCIA DE INTELIGENCIA LOS TEMAS TRATADOS CASOS.
DÉCIMA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SUS
SEMANA EMOCIONAL ELEMENTOS E
 CONSECUENCIAS IMPORTANCIA DE LA
(03 HORAS)
DE LAS INTELIGENCIA
29MAR2019.
EMOCIONES MAL EMOCIONAL
GESTIONADAS
X. INTELIGENCIA EMOCIONAL
¿Qué es la inteligencia emocional?

La inteligencia emocional es la capacidad para identificar, entender y manejar
las emociones correctamente, de un modo que facilite las relaciones con los
demás, la consecución de metas y objetivos, el manejo del estrés o la
superación de obstáculos.
Ante cualquier acontecimiento que suceda en tu vida, las emociones, tanto

positivas como negativas, van a estar ahí, y pueden servirte de ayuda y hacerte
feliz o hundirte en el dolor más absoluto, según cómo sea tu capacidad para
manejarlas.
Las personas con una alta inteligencia emocional no necesariamente tienen

menos emociones negativas, sino que, cuando aparecen, saben manejarlas
mejor. Tienen también una mayor capacidad para identificarlas y saber qué es
lo que están sintiendo exactamente y también una alta capacidad para
identificar qué sienten los demás. Al identificar y entender mejor las emociones,
son capaces de utilizarlas para relacionarse mejor con los demás (empatía),
tener más éxito en su trabajo y llevar vidas más satisfactorias.
1. CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CON UNA INTELIGENCIA

EMOCIONAL ALTA
Identificar las propias emociones. Son capaces de identificar sus emociones y
saber lo que están sintiendo en cada momento y porqué, y darse cuenta de
cómo influyen en su comportamiento y en su pensamiento.
 Manejo de las emociones. Son capaces de controlar sus impulsos, no

se dejan llevar fácilmente por estallidos emocionales, saben calmarse a
sí mismos cuando sus emociones son especialmente negativas e
intensas y saben adaptarse a las circunstancias cambiantes.
 Identificar las emociones de los demás. Tienen una alta capacidad para
entender las emociones, necesidades y preocupaciones de los demás,
saben ponerse en el lugar del otro y entender puntos de vista diferentes
a los propios. Tienen una alta capacidad para reconocer la dinámica de
un grupo, para relacionarse con los demás, pues saben cómo se
sienten y pueden actuar en base a ello del mejor modo posible. Por este
motivo, los demás se encuentran a gusto a su lado, pues se sienten
comprendidos y respetados. Tienen también una alta capacidad para
mantener buenas relaciones, influir en los demás, comunicarse con
claridad, manejar conflictos y trabajar en equipo. Así pues, es frecuente
que tengan también una alta inteligencia social.
2. LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las personas con más éxito en sus vidas son aquellas con una inteligencia
emocional más alta, no necesariamente las que tienen un CI más alto. Esto es
debido a que las emociones, cuando no se manejan correctamente, pueden
acabar destrozando la vida de una persona, impedirle tener relaciones
satisfactorias, limitar su progreso en el trabajo, etc. En general, la inteligencia
emocional:
 Ayuda a triunfar en todas aquellas áreas de la vida que implican

relacionarse con los demás y favorece el mantenimiento de relaciones
más satisfactorias.
 Ayuda a mantener una mejor salud al ser capaces de manejar mejor el
estrés y las emociones negativas como ansiedad, sin dejar que les
afecten el exceso o durante demasiado tiempo. El estrés no manejado
correctamente puede repercutir negativamente en la salud mental,
haciendo que seas más vulnerable a los trastornos de ansiedad y
depresión. Además, la persona que no maneja bien sus emociones
tiene muchos más altibajos emocionales y cambios de humor que
perjudican sus relaciones y su funcionamiento.
 Ayuda a relacionarse mejor con los demás. Las personas con una alta
inteligencia emocional son más capaces de expresar lo que sienten a
los demás y entender lo que sienten los otros. Esto les permite
comunicarse de manera más efectiva y crear relaciones más profundas,
tanto en la vida personal como profesional.
ELEMENTOS E IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Elementos de la Inteligencia Emocional
El gran teórico de la Inteligencia Emocional, el psicólogo estadounidense

Daniel Goleman, señala que los principales componentes que integran la
Inteligencia Emocional son los siguientes:
1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y
cómo nos influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro estado
anímico afecta a nuestro comportamiento, cuáles son nuestras capacidades y
cuáles son nuestros puntos débiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que
se conocen a ellos mismos.
Por ejemplo, este aspecto nos puede ayudar a no tomar decisiones cuando
estamos en un estado psicológico poco equilibrado. Tanto si nos encontramos
demasiado alegres y excitados, como si estamos tristes y melancólicos, las
decisiones que tomemos estarán mediadas por la poca racionalidad. Así pues,
lo mejor será esperar unas horas, o días, hasta que volvamos a tener un
estado mental relajado y sereno, con el que será más sencillo poder valorar la
situación y tomar decisiones mucho más racionales.
2. Autocontrol emocional (o autorregulación)

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros
sentimientos o emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente.
Consiste en saber detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son
efímeras y cuáles son duraderas, así como en ser conscientes de qué aspectos
de una emoción podemos aprovechar y de qué manera podemos relacionarnos
con el entorno para restarle poder a otra que nos daña más de lo que nos
beneficia.
Por poner un ejemplo, no es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero
si fuéramos esclavos de la emoción del momento estaríamos continuamente
actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos. En
cierto sentido, buena parte de la regulación de las emociones consiste en saber
gestionar nuestro foco de atención, de manera que no se vuelva contra
nosotros y nos sabotee.
3. Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la
motivación y establecer nuestra atención en las metas en vez de en los
obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e
iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con
tesón y de forma positiva ante los imprevistos.
Gracias a la capacidad de motivarnos a nosotros mismos para llegar a las

metas que racionalmente sabemos que nos benefician, podemos dejar atrás
aquellos obstáculos que solo se fundamentan en la costumbre o el miedo
injustificado a lo que puede pasar.
4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretación de
las señales que los demás expresan de forma inconsciente, y que a menudo
emiten de forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas y sus
sentimientos que pueden expresar mediante signos no estrictamente
lingüísticos (un gesto, una reacción fisiológica, un tic) nos puede ayudar a
establecer vínculos más estrechos y duraderos con las personas con que nos
relacionamos.
Además, el reconocer las emociones y sentimientos de los demás es el primer

paso para comprender e identificarnos con las personas que los expresan. Las
personas empáticas son las que, en general, tienen mayores habilidades y
competencias relacionadas con la IE.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)

Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para nuestra
felicidad personal e incluso, en muchos casos, para un buen desempeño
laboral. Y esto pasa por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que
nos resultan simpáticas o cercanas, pero también con personas que no nos
sugieran muy buenas vibraciones; una de las claves de la Inteligencia
Emocional.
Así, gracias a la Inteligencia Emocional vamos más allá de pensar en cómo nos
hacen sentirnos los demás, y tenemos en cuenta, además, que cualquier
interacción entre seres humanos se lleva a cabo en un contexto determinado:
quizás si alguien ha hecho un comentario despectivo sobre nosotros es porque
siente envidia, o porque simplemente necesita basar su influencia social en
este tipo de comportamientos. En definitiva, la Inteligencia Emocional nos
ayuda a pensar en las causas que han desencadenado que otros se comporten
de un modo que nos hace sentirnos de un modo determinado, en vez de
empezar pensando en cómo nos sentimos y a partir de ahí decidir cómo
reaccionaremos ante lo que otros digan o hagan.
 ¿Por qué las empresas necesitan este tipo de inteligencia?
Hoy en día son muchas las corporaciones que invierten grandes sumas de
dinero en formar a sus empleados en Inteligencia Emocional. La razón de esta
apuesta estriba en que las empresas se han dado cuenta de que una de las
claves del éxito comercial y de la venta de sus productos radica en el grado en
que sus trabajadores son capaces de reconocer y controlar sus emociones, así
como las de sus clientes.
Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de

habilidades en el trato con los clientes, un empresario sin motivación para la
dirección de su compañía o un negociador que no sepa capaz de controlar sus
impulsos y emociones. Todo el conocimiento técnico basado en la mejor
relación entre estudios académicos y experiencia no será ninguna garantía
para estas personas, porque tarde o temprano malograrán operaciones
económicas por un deficiente conocimiento de sus emociones.
 Empleados con IE, los más demandados

Cabe resaltar que en el proceso de selección de personal de las empresas la
tendencia va enfocada a poner al candidato en situaciones de fuerte estrés o
incomodidad para así poder examinar su reacción y su capacidad para lidiar
con sus emociones.
El psicólogo de las organizaciones Jonathan García-Allen explica: “La época en

que los procesos de selección de personal se basaban en la experiencia
laboral y los conocimientos técnicos terminó. Actualmente, el método ha
evolucionado y los aspectos relacionados con la Inteligencia Emocional, como
las habilidades interpersonales y la gestión de las emociones, han cobrado un
protagonismo clave. Esta creciente relevancia del aspecto emocional en el
trabajo viene motivada por la tendencia a la tercerización de la economía en los
países occidentales, en que el intercambio económico está mediado por la
confianza entre ambos agentes”.
De ahí se desprende, según señala García-Allen, que los empleados con alta
Inteligencia Emocional resulten mucho más productivos para las corporaciones.
 ¿Hay evidencia empírica que la sostenga?

El concepto de Inteligencia Emocional cuenta con evidencia empírica de dos
tipos. Por un lado, se ha detectado las partes del encéfalo que intervienen en
su aparición y no tanto en la de otro tipo de procesos mentales. Por el otro, al
utilizar test estandarizados para su medición y analizar los datos obtenidos, se
ha visto que la Inteligencia Emocional cuenta con su propia estructura factorial,
de modo que correlaciona positivamente con las puntuaciones generales de CI,
pero estadísticamente no se comporta exactamente igual que estas. Dicho de
otro modo, el constructo psicológico de la Inteligencia Emocional se basa tanto
en la observación del funcionamiento del cerebro como en información
obtenida mediante la psicometría.
XI UNIDAD

SEMANAS
 LA INTELIGENCIA DEFINE EN UN VALORA LA LLUVIA DE IDEAS.

EMOCIONAL ¿SE CUADRO SINÓPTICO IMPORTANCIA DEL
DÉCIMO PUEDE ADQUIRIR O LA INTELIGENCIA CONOCIMIENTO A SU DINAM,ICA DE
PRIMERA DESARROLLAR? EMOCIONAL ¿SE TRATAMIENTO Y GRUPOS.
SEMANA PUEDE ADQUIRIR O BIENESTAR
DESARROLLAR?
(03 HORAS)  INFLUENCIA DE LA
05ABR2019. INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN EL
LIDERAZGO
POLICIAL
XI. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ¿SE PUEDE ADQUIRIR O DESARROLLAR?
1. EL PAPEL DE LAS EMOCIONES

QUE PREFIERES: TENER RAZÓN O SER FELIZ?
La palabra emoción proviene del latín emovere que significa agitar. Las
emociones son respuestas de agitación, que implican una conmoción física.
Nos mueven a hacer cosas y sin ellas, aunque supiéramos lo que tenemos que
hacer no lo haríamos. Si bien las emociones “positivas” son dos (alegría y
amor) y nos proporcionas vivencias de bienestar, también las “negativas”
(miedo, tristeza i rabia) son buenas, ya que nos movilizan para alejarnos o
intentar cambiar las situaciones que nos pueden perjudicar. Las emocione
tienen una “utilidad ancestral de adaptación”, es decir, favorecen la
autodefensa y la supervivencia. Las emociones negativas son útiles ante el
peligro porque nos empujan a actuar (atacando, huyendo, buscando una
solución). Aunque sean desagradables, son necesarias.
Paradójicamente nos enseñan y aprendemos a desoír las emociones y nos
inculcan la idea de que son inferiores al pensamiento racional, propias de
alguien poco evolucionado. Qué error, las emociones que tenemos son la
fuente más valiosa de información que poseemos.
Las emociones son reacciones físicas momentáneas. Los sentimientos

engloban emociones añadiéndoles duración. ¿Cómo? Asociándolas a un
pensamiento, imponiéndoles un “significado psicológico”.
La fórmula que configura el sentimiento es la siguiente:
EMOCION + PENSAMIENTO =SENTIMIENTO EMOCIONAL
(Activación física) + (Etiqueta cognitiva) = (sentimiento)
Por ejemplo, si al entrar en una sala llena de gente y todo el mundo está
riendo, tenemos una respuesta física emocional (activación) y podemos pensar
cosas muy diversas:
“Estoy haciendo el ridículo” = miedo

“Se están divirtiendo, lo pasaré bien” = alegría
“Son unos superficiales” = enojo
Identificar y dar-se cuenta del los propios sentimientos y conductas ara posible
completar el crecimiento personal de cada uno. Reconocer y sentir las propias
emociones equivale a comunicar-nos bien con nosotros mismos. Y esto
implicará:
 Notar lo que sentimos ( emociones)

 Ser conscientes del que sentimos ( pensamientos)
 Controlar las propias reacciones ( sentimientos)
En gran medida nuestros sentimientos están condicionados a lo que

“decidimos” pensar. En consecuencia, en cierta medida podemos controlar
como sentirnos a través del pensamiento. Esta “cierta medida” se ve limitada
por el hecho de que podemos tener ideas preconcebidas de los objetos y de la
gente y cambiar el pensamiento implica cambiar ciertas actitudes. El cambio de
actitudes, pensar de otra manera, es una tarea compleja y requiere un
aprendizaje.
 Podemos utilizar nuestro pensamiento para generar sentimientos

felices.
 Siempre estamos a tiempo de aprender más cosas sobre nuestras
propias emociones y cuanto más sepamos sobre ellas más honestos
seremos con nosotros mismos.
 El motivo que dificulta cambiar nuestras actitudes hacia alguien en
concreto es las actitudes se basan en la percepción que tenemos del
comportamiento de la otra persona. No podemos cambiar a los demás.
 Para poder entender a los demás tenemos que empezar por
entendernos a nosotros mismos.
 Aunque que no lo hacemos presente, nuestras emociones reprimidas
están en nuestro inconsciente, nos molestan, y no nos permiten
entender la vida de una manera clara, sencilla y sensata ( por lo tanto
inteligente)
 Si en nuestra casa hay cosas que nos molestan des de hace tiempo,
lo más inteligente es que las retiremos. Mientras que no lo hacemos,
es inútil que la aireemos.
Todas las personas nacemos con las emociones básicas incorporadas y son
las actitudes de nuestros padres las que encaminaran su manifestación. El
recién nacido siente amor por sus padres, muestra alegría riendo ante las
cosas que tienen colores o se mueven, pueden sentir miedo al encontrarse
solos, rabia cuando se les quita el biberón o tristeza cuando tardan en estar
con sus padres.
Las personas necesitamos compartir la alegría y la reciprocidad del amor.
Cuando una persona tiene miedo necesita protección. La conducta apropiada
ante una persona triste es la comprensión. Cuando una persona siente rabia lo
que precisa es que su entorno se la permita expresar y que la comprendan.
Es muy probable que los niños cuando notan que la expresión de sus
sentimientos naturales no es comprendida, decidan sustituirlos por otros que
sus padres aprueben aprendiendo así conductas poco sanas e inapropiadas.
Cuando un sentimiento está prohibido se sustituye por otro permitido. Los
sentimientos también se pueden transmitir cuando el adulto una y otra vez los
repite delante del niño. Los falsos sentimientos también pueden ser utilizados
para manipular a los demás, el victimismo, la lástima, la pena.
Mediante los mensajes que dan los padres y con la información que deducen
los hijos, estos deciden maneras de sentir y comportarse. La decisión infantil
acompaña la vida del adulto salvo si este se da cuenta y decide otra cosa.
Todas las personas pueden cambiar sus sentimientos y las conductas que las
hacen sentir mal y que perjudican sus relaciones con los otros. Todos tenemos
derecho a estar sanos, felices y sentirnos bien, podemos conseguirlo
cambiando las decisiones de nuestra infancia. No se trata de cambiar toda la
personalidad, solamente hacer pequeños ajustes. Identificando y dándonos
cuenta de nuestros sentimientos y conductas podemos completar nuestro
crecimiento personal.
ACTIVIDADES:
1. Analizar los siguientes modelos de pensamientos asociados a ciertas

emociones:
A. Necesito el amor o el reconocimiento de todas las personas que son

importantes para mí.
B. Para cada problema hay una única, absoluta, correcta, perfecta solución y
si no la encuentro es culpa mía.
C. Es insoportable que las cosas no estén en su sitio.
D. Necesito a alguien más fuerte en que pueda apoyarme.
E. Sería la persona más afortunada si pudiera vivir sin compromisos
F. Me he de preocupar delante de cualquier probable peligro
2. Realiza una lista lo más larga posible de las cosas que harías si te permitieras
sentir tus emociones.
3. Subraya de la lista anterior las cosas que podrías hacer si te lo propusieras.
4. Escoge una de estas cosas para llevarla a cabo en el término de un mes.
LAS FACETAS DE LA INTELIGÉNCIA

EMOCIONAL
Cuando las personas nos encontramos en tensión emocional no podemos
recordar, poner atención, aprender ni tomar decisiones con claridad.
Imaginemos, entonces, los beneficiosos efectos del dominio de las habilidades
emocionales fundamentales (capacidad de sintonizar con los sentimientos de
las personas que nos envuelven, saber manejar los desacuerdos antes de que
se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entrar en estado
de flujo mientras trabajamos etc.).
Es necesario destacar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional:
a) La capacidad de expresar las quejas en forma de críticas positivas.

b) La creación de un clima que valore la diversidad y no la convierta en
una fuente de fricción.
c) Saber establecer redes eficaces.
1. Las críticas se acostumbran a expresar en forma de quejas personales

en vez de quejas sobre las cuáles se pueda actuar, en forma de
acusaciones personales cargadas de disgusto, sarcasmo y
menosprecio y, por tanto, dan lugar a reacciones de defensa, de
declinación de la responsabilidad y finalmente al “pasotismo” o a la
amarga resistencia pasiva que provoca el hecho de sentirse maltratado.
Desgraciadamente las personas acostumbran a expresar sus críticas

cuando las cosas han llegado a su punto más álgido, es decir, cuando
están demasiado enfadados como para poder controlar que dicen, En
esos momentos las críticas salen de la peor manera posible, en tono de
amargo sarcasmo, sacando a relucir la larga lista de agravios que se
han ido acumulando. Agrediendo por tanto al otro, desencadenando una
lucha ya que quien lo recibe se siente agredido y acaba enfadándose
sin haber solucionado la situación.
La crítica apropiada no se ocupa tanto de atribuir los errores a un rasgo
de carácter como de centrarse en lo que la otra persona ha hecho y
puede hacer.
Los ataques al carácter, decirle a alguien estúpido o incompetente,

equivocan su objetivo. Así, la única cosa que se consigue es poner al
otro a la defensiva, con lo cual deja de estar receptivo a las
recomendaciones sobre la mejor forma de cambiar la situación
problemática.
Harry Levinson, habla del arte de la crítica y comenta los siguientes
puntos a tener en cuenta:
 Ser concreto, señalando también lo que la otra persona hace bien, que
no hace tan bien y como podría cambiar. No irse por las ramas y evitar
las ambigüedades y las evasivas ya que esto podría enmascarar el
mensaje real. Decir exactamente cual es el problema, en que está
equivocado, como te hace sentir y que es lo que podría cambiarse.
 Ofrecer soluciones, la crítica como cualquier situación de feedback útil,
tendría que ir dirigida a encontrar una forma de resolver el problema. La
crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la
persona ignora o sensibilizarla a ciertas deficiencias que requieren
atención, en cualquier caso, se tendrá que incluir sugerencias sobre la
forma más idónea de afrontar los problemas.
 Estar presente, las críticas son más eficaces cara a cara y en privado,
con tal que la persona que las reciba tenga la oportunidad de responder
o solicitar aclaraciones y poder hacer un feedback provechoso.
 Restar sensible, esto, es una llamada a la capacidad empática, a tratar
de sintonizar con el impacto sobre el receptor, que tienen nuestras
palabras y la forma de expresarlas. Las personas que están al otro lado
de la crítica pueden actuar de una manera inteligente emocionalmente,
cuando:
 Consideran la crítica no como un ataque personal sino como una
información sumamente valiosa para mejorar las cosas.
 Son conscientes de que están respondiendo de una manera defensiva
en lugar de asumir las responsabilidades.
 Piden un tiempo para serenarse y asimilar el mensaje antes de
continuar
 Aprenden a considerar la crítica como una oportunidad para continuar
con la otra persona y resolver el problema en lugar de cogerlo como un
enfrentamiento personal.
2. Aceptar la diversidad y ser tolerantes. El aprendizaje del componente
emocional de los prejuicios se da a una edad tan tierna que incluso las
personas que comprenden que se trata de un error, tienen dificultades para
arrancarlo de lleno. Las emociones propias de los prejuicios se consolidan
durante la infancia mientras que las creencias que las justifican se aprenden
posteriormente. Si una persona quiere abandonar los prejuicios advertirá que
resulta más fácil cambiar sus creencias intelectuales al respecto que no
transformar sus sentimientos más profundos.
El poder de los estereotipos sobre los que se sientan los prejuicios procede de
la misma dinámica mental que los convierte en una especie de profecía Auto
cumplidor. Las personas recordemos más fácilmente los ejemplos que
confirmamos el estereotipo que aquellos que tienden a refutarlos.
2. INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO POLICIAL
2.1. MODELO HOLÍSTICO DE LIDERAZGO POLICIAL.

(TOMAMOS COMO REFERENCIA)
POLICÍA NACIONAL – COLOMBIA
Competencias genéricas del policía exitoso Liderazgo en la Dirección de

Incorporación En 2006 la Dirección de Incorporación construyó el “Inventario de
preferencias asociadas a las Competencias” (IPAC), como herramienta para la
medición de competencias, aplicada de manera transversal en los procesos de
selección, formación (2006-2013) y la evaluación de cargos y perfiles (2011-
2013), para dar respuesta efectiva a la selección por perfiles y competencias
fundamentadas en el modelo de gestión humana (Tabla 1).
En 2014, dicha unidad planteó el rediseño de la prueba “Inventario de
preferencias asociados a las Competencias IPAC” y se definió el PCP (Prueba
de Competencias Policiales), con el objetivo de evaluar catorce (14)
competencias policiales genéricas y específicas, para determinar el ajuste al
perfil de competencias esperado tanto para Oficiales como Patrulleros.
2.2. LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

La Dirección de Talento humano, en su interés por cerrar las brechas entre la
organización y el individuo, realizó avances desde diferentes aspectos en la
administración:
 El sistema de ubicación laboral, con la metodología de perfiles por
cargos y la medición de la efectividad gerencial
 La medición del factor liderazgo dentro de la encuesta clima
Institucional
 El fortalecimiento de las nueve (09) competencias genéricas policiales
 El desarrollo e implementación del módulo de cargos por perfiles y
competencias (saber, saber hacer y saber estar)
Hacia el año 2009 se inició la medición de la efectividad del liderazgo en

colaboración con la asesoría del modelo REDDIN, mediante la aplicación del
Diagnóstico de Efectividad Gerencial, con el fin de poder medir uno de los
factores que forman parte del Modelo Gestión del Talento Humano y Cultura
Institucional, denominado Saber Estar.
Una de las características que define al modelo es que la efectividad de un

líder depende directamente de su destreza para ligarse con la realidad de sus
responsabilidades dentro de la organización. En razón de esta virtud, el
creador desarrolló instrumentos y metodología para medir la efectividad del
liderazgo, herramientas que fueron consideradas valiosas para evaluar el que
hacer y estar policial.
Las primeras mediciones realizadas por la dirección de Talento Humano de la

Policía Nacional de Colombia, a través del Diagnóstico de efectividad gerencial
arrojaron un nivel limítrofe hacia la baja efectividad, lo cual indicó que el
personal analizado presentó tendencias a no Saber Estar en contacto con la
realidad de sus responsabilidades. Esto llevó a la convicción que valdría la
pena extender la medición a otros grupos de diversas unidades de la institución
con la finalidad de producir un diagnóstico de la cultura del liderazgo.
Hacia el año 2010 se realizó una medición a un poco más de 5000 oficiales, en
la cual se encontró la misma tendencia que en el muestreo inicial, es decir, alta
destreza para alinearse con la realidad de sus responsabilidades de liderazgo.
Los resultados obtenidos en esta medición nos indica que una importante
cantidad de integrantes con mando, dedican mucho esfuerzo para satisfacer
las necesidades estructurales de la institución como son procedimientos y
protocolos todos ellos orientados al control interno, como también al impulso de
tareas que se desprenden de proyectos que en su mayoría nacen de las
necesidades de un presente apremiante, dado que lo normal en el personal
con mando es carecer del tiempo para planificar con antelación.
Adicional a lo anterior, se percibe que es un asunto de statu quo, es decir,
proyectar una imagen de autoridad para que los subalternos no duden que su
principal responsabilidad es seguir las órdenes de la superioridad. Al margen
de que esta es una condición de diseño de una organización jerárquica, lo que
indica que el poder está concentrado donde está la jerarquía, queda constancia
en la medición de la efectividad que frecuentemente el mando impone su
voluntad por tener la jerarquía, aunque no tenga la razón. A manera de
contraste vale citar que la organización flexible suele ubicar el poder donde se
encuentra el conocimiento, independientemente de la ubicación de la jerarquía,
con lo que es factible que los subalternos estén en mejor condición para
establecer los cursos de acción y no requieren someterse a la voluntad de la
superioridad.
La Resolución 00937 del 10 de marzo de 2016, establece el manual de
funciones para el personal uniformado de la Policía Nacional, de acuerdo con
las competencias y los requisitos exigidos para su desempeño (Figura 1)
La Dirección de Talento Humano ha buscado impactar y fortalecer la competencia de

liderazgo a través de los programas: clima institucional, cultura institucional,
competencias genéricas y compromiso emocional. De acuerdo con la Resolución N°
05593 del 31-12-2014 por la cual se reglamentó el sistema de intervención para la
medición y el mejoramiento del Clima Institucional de la Policía Nacional, el liderazgo
se define como:
“la percepción que tienen los servidores sobre la forma en que los jefes inmediatos y
superiores dirigen y orientan a partir de los conocimientos, habilidades y experiencia,
da ejemplo con su actuar conforme a las políticas, principios y valores institucionales”.
(Policía Nacional de Colombia, 2014)
2.3. ENTORNOS DEL MHLP
Para efectos del presente modelo se denominaron como entornos, a los medios o
atmósferas en los que, por su naturaleza, el funcionario debe desempeñar sus
labores y ejercer su liderazgo frente a los objetivos y responsabilidades propias.
 Operativo: se consideran como entornos operativos, las circunstancias para

contrarrestar el accionar de la delincuencia común y organizada, la prevención
y conservación del orden público y la convivencia pacífica, las misiones de
vigilancia e inteligencia, la policía judicial, el servicio aéreo, los grupos de
reacción y operaciones especiales, las labores primarias del servicio policial, la
lucha contra el secuestro y la extorsión, la policía comunitaria, la Policía Fiscal
y Aduanera, la policía de tránsito y carreteras y otras comisiones oficiales de
carácter internacional.
 Administrativo: los entornos administrativos se refieren al conjunto de

circunstancias en las cuales se desarrollan tareas relacionadas con la
administración de recursos, talento humano, servicio y apoyo, servicios
médicos y hospitalarios, cumplimiento de las metas estratégicas de la
institución y apoyo a organismos de la administración pública e
interinstitucionales.
 Docente: los entornos docentes, son aquellas circunstancias y condiciones

laborales, en las cuales se desarrollan actividades de formación, capacitación y
especialización en las diferentes escuelas de formación policial.
2.4. CULTURAS DE LIDERAZGO RELEVANTES EN LA POLICÍA NACIONAL

Para efectos del presente modelo se entiende por culturas de liderazgo en la
Policía Nacional de Colombia, los comportamientos o hábitos más comunes,
producto de los estilos de liderazgo predominantes en la institución.
 Falsa Urgencia: se refiere a los comportamientos caracterizados por la

prisa e inmediatez, “apagar el incendio”, el acto de limitarse
exclusivamente al cumplimiento, al dejar de lado la efectividad y generando
altos factores de riesgos psicosociales en la organización. “Para que una
organización sea exitosa en el entorno actual, necesita mantener su nivel
de urgencia de mediano a alto” (Kotter, 2011). Esto quiere decir que todos
deben buscar los problemas y las oportunidades y las formas de actuar
según sea el caso.
 Vieja escuela: se refiere a comportamientos restrictivos, dominantes y

pocos conciliadores. Se caracteriza por enfocarse en cifras, hechos y datos
inmóviles, cobra más importancia la eficiencia sobre la efectividad. “Una
organización exitosa debe delegar autoridad a niveles más abajo y
empoderar a todos los empleados, no sólo a la alta gerencia, para hacer
cambios significativos” (Kotter, 2011)
2.5. DIFERENCIA ENTRE MANDO, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

SEGÚN EL MODELO HOLÍSTICO
El mando es la facultad de poder que otorga una autoridad para ejercerlo sobre
un determinado grupo de individuos o de una organización, facultad de poder
requerida indiscutiblemente para administrar, pero no obligatoriamente para
liderar.
Al interior de la Policía Nacional, el mando está directamente relacionado con el
Grado, el Cargo, el Escalafón y la Antigüedad, que son otorgados por una
autoridad legítima mediante un acto administrativo. Expresiones como “Línea
de mando”, “Cuadros de mando”, “Ejercicio del mando”, “Voces de mando”,
“Baston de mando”, entre otras, hacen parte del lenguaje único de la cultura
institucional, proporcionando entendimiento a nivel nacional, cohesión y control
sobre la institución.
Explicado lo anterior, el mando por sí solo, garantiza el cumplimiento de una

labor, pero no garantiza resultados altamente efectivos, pues dicho poder,
requiere la complementariedad dirección-liderazgo y de su equilibrio (Pautt,
2010) para alcanzar su éxtasis de efectividad (figura 3).
ÁMBITOS DEL MHLP
Para efectos del presente modelo se denominarán como ámbitos, a los

espacios en los que desarrollan las actividades propias del ser humano policial
con el fin de cumplir los objetivos principales en su vida.
 Personal: espacios fundamentados en valores humanos, necesarios
para el acoplamiento del proyecto de vida personal con el desarrollo
laboral, en los que se permita la re significación de la dignidad humana
en distintos ámbitos de la profesión de policía y su familia como eje de
la felicidad del ser humano policial.
 Institucional: filosofía de vida al interior de la misma, donde se
promueven espacios 99 ejemplarizantes, de respeto y de
reconocimiento institucional, sustentados en la ética, la deontología, los
principios y valores institucionales. “Cuando nos sentimos seguros,
cosas importantes comienzan a suceder” (SINEK, 2011)
 Comunidad: espacios donde se promueven comportamientos de calidad
y efectividad en la profesión orientada al servicio de la comunidad, se
destaca en el cumplimiento de su deber en los entornos operativo,
administrativo y docente, según corresponda. Atributos del Modelo
Holístico de Liderazgo Policial Se define como atributo a “Cada una de
las cualidades o propiedades de un ser” (RAE) y se establecen para el
MHLP las cualidades que no pueden ser desconocidas por un líder
policial, a través de las cuales se quiere hacer una distinción del aporte
de la institución a la ciudadanía y a la nación, así:
 Honor Policial: Se entiende como un valor relacionado con la necesidad
de estructurar y modelar el comportamiento y las actitudes policiales
sobre bases sólidas de ética y moral, que constituyan formas de ser y
de actuar. Dicho honor debe estar regido por el deber de respetar y
hacer respetar los derechos y libertades que establece la constitución
política y las leyes, previniendo las situaciones que pongan en riesgo la
convivencia y seguridad ciudadana empleando la autoridad otorgada
por el estado para el cumplimiento de su misión y aplicando las normas
de policía con transparencia, eficacia, economía, celeridad, dando
ejemplo en el acatamiento de la ley.
SEGÚN WINSTON CHURCHILL:

La única guía del hombre es su conciencia, y la única protección para su memoria
futura es la rectitud y honradez en sus acciones, resulta muy imprudente ir por la vida
sin ese escudo de rectitud y sinceridad, pero con este escudo siempre marcharemos
por la fila del honor. (Roberts, 2005)
 Vocación de Servicio: Atributo que etimológicamente significa “llamada”
(Shaphiro & Leider, 2001) hace referencia al llamado, por medio de la cual, de
manera voluntaria y consiente, el uniformado exterioriza a través de la
prestación de un servicio de policía profesional, ético y cercano al ciudadano,
su preferencia por el desarrollo de la actividad policial.
 Visión e Innovación: El atributo de la Visión e innovación les otorga a los líderes
de policía la capacidad de entender y enfrentar los desafíos institucionales y el
cumplimiento de su función de manera prospectiva y vanguardista. Ser
visionario es fundamental en el liderazgo holístico policial puesto que permite
adelantarse a diversas situaciones; “un líder visionario es aquel que va más
allá del simple liderazgo del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los
hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión realista
del futuro de la organización, es aquel capaz de anticiparse y crear metas que
se puedan conseguir”. (Soto, 2012)
 Adaptabilidad y Efectividad: se refiere a la complementariedad de los
conceptos adaptabilidad y efectividad, a través de la aplicación del correcto
estilo de liderazgo y demás entornos establecidos para este modelo. Según
(Piaget, 1983) la adaptabilidad es “un atributo de la inteligencia, adquirido por
la asimilación de nueva información y la acomodación mediante la cual se
ajustan a esa nueva información”.
De otra parte, (Reddin, 1989) se establece dentro de las características gerenciales, la

adaptabilidad como “la efectividad con la que la persona seadapta a las situaciones o
se impone a ellas”.
Desde este punto de vista, es indiscutible la importancia de la adaptabilidad como
elemento permanente y transversal para el liderazgo holístico, toda vez que un líder al
generar el comportamiento ajustado a la necesidad de una situación o al dirigir
un grupo específico, está optimiza la ejecución de las tareas, lo cual a su vez se verá
reflejado en la efectividad organizacional.
 Credibilidad y Confianza: una necesidad universal de cualquier sociedad, es
poder contar con instituciones públicas en las cuales los ciudadanos se puedan
sentir respaldados y puedan creer y confiar.
 La combinación de estas dos características de conducta, redundan en un líder
que exhibe la capacidad para desempeñar sus funciones con precisión y
oportunidad consigue reconocimiento y aceptación de la comunidad.
XII UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
 ANTECEDENTES  DEFINE MEDIANTE DEMUESTRA USO DEL SISTEMA

Y DEFINICIÓN UN CUADRO INTERÉS Y DE MULTIMEDIA,
DÉCIMO DEL COACHING SINÓPTICO EL VOLUNTAD EN LOS GRÁFICOS Y
SEGUNDA  NECESIDAD DE ANTECEDENTES Y TEMAS LECTURA
APLICAR EL DEFINICIÓN DEL
SEMANA DESARROLLADOS SELECCIONADA
COACHING, SU COACHING
PROCESO DE NECESIDAD DE
(03 HORAS) FUNCIONAMIENT APLICAR EL
12ABR2019. O Y BONDADES. COACHING,.CARACT
 CARACTERÍSTICA ERÍSTICAS,
S, ELEMENTOS Y ELEMENTOS Y
MODALIDADES MODALIDADES DEL
DEL COACHING COACHING
XII. Y DEFINICIÓN DEL COACHING
1. ANTECEDENTES
“DALE UN PEZ A UN HOMBRE Y COMERÁ UN DÍA, ENSÉÑALO A PESCAR Y

COMERÁ SIEMPRE”
¿Padres del Coaching?
Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los
supuestos padres de la criatura. Tanto es así que pareciera que aún hoy, después de
más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en todo el mundo,
siguen surgiendo personajes como fundadores o padres de esta nueva metodología
basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo del ser humano.Sin ir
más lejos, hace unas semanas atrás, recibí la información de que uno de los
fundadores y antecedentes del Coaching Ontológico[1] se encontraba en las
enseñanzas y métodos de Werner Erhard. Es así como solicité que me enviarán desde
los Estados Unidos, su biografía, escrita por William Warren Bartley, III. Una vez
recibido el libro, analicé detenidamente sus 267 páginas. Descubrí la historia de un
hombre, poco común, que desarrolló lo que se conoció como est (Erhard Seminars
Training). Curiosamente en dicho libro, publicado en 1978, ya aparecen algunos de los
fundamentos o principios propios de la metodología del coaching. Este ejemplo no es
aislado, son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado métodos
similares a los que el coaching utiliza hoy día. La pregunta obligada que debemos
hacernos, frente a esta realidad, es: Si reconocemos un axioma o principio del
coaching en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la misma
es fundadora de la profesión? Lo cierto es que con un criterio semejante ocurre,
curiosamente, un efecto paradójico: en prácticamente todos y cada uno de los
pensadores, filósofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran
elementos propios de la naturaleza del coaching. Por tanto, siguiendo con este
razonamiento, como todo es coaching, termina siendo nada.
La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en este
acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto
ocurre porque el coaching, como axioma fundamental, se basa en la observación y
subjetividad de la acción humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y
privada. Muchos de estos pensadores, tal como Werner Erhard (e incluso anteriores a
él), han tenido esta visión del hombre.
¿Es este un panorama desalentador para el coaching?, de ninguna manera. El

coaching, es una profesión capaz de ofrecer una conjunción teórico/práctica en pro del
desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del
hombre. Esto lo consigue gracias a que, a lo largo de la historia, el ser humano ha
acumulado conocimientos propios de sí mismo, que le permiten, al día de hoy,
desarrollar una metodología que se conoce como coaching y que sin lugar a dudas, ha
venido para quedarse.
Por todo esto, el coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por
más que intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado
de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una metodología
catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos
aún han sugerido, nos ha llegado del país de los “gurús” del management. Debemos
entender al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos
a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del
potencial de los seres humanos, y que describo a continuación a modo de síntesis.
Para ello, comenzaré con una descripción literal del término coach que nos aporta
bastante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.
1. ORIGEN DEL TÉRMINO COACH
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la
ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y
Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos
capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje
caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos
viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así
comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’, símbolo de la
excelencia.
De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio
y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción
de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro.
Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como
declara Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro
cubierto, al que en Hungría llaman coche”.
De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de
Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el
Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).
Es así como la palabra “coach”, derivado de “coche”, cumplía la función de transportar

personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, también transporta a las
personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar. La
única distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el
viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el “conductor” (cliente / coachee)
tome a lo largo del proceso.
Si bien esta analogía, propia del término coach desde sus orígenes e incluso de la
práctica misma del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cómo
se consolidó nuestra profesión. Es por ello que a continuación describo sintéticamente
las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad han
devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.
2. INFLUENCIA DE SÓCRATES
La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del origen del

coaching. Lo cierto es que así como él, los coaches “ayudamos a que nuestros
clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas”. Para conseguirlo, nuestra
metodología se basa en el Arte de la Mayéutica, a través del cual nuestro cliente
encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de la visión de mundo propia del
cliente), con una función práctica para su vida. Consideramos, así como Sócrates, que
no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste surge sólo reconociendo que el
conocimiento no está en el coach sino en los propios coachees (clientes). En este
sentido, el coaching, es un recipiente vacío donde mientras más “abierto” sea el
coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del cliente. En
caso contrario, el coaching será limitado y deficiente (Gráfico 1).
Gráfico 1.
Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, Pág.34
Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que nuestros
clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus incompetencias, para luego
estar en mejor posición frente a la consecución de sus objetivos. Saber que no
sabemos nada, es siempre un punto de partida imprescindible de la buena práctica del
coaching. También, reconocemos la importancia de no confundirnos con los “coaches
sofistas” de nuestro tiempo (que utilizan la persuasión por la persuasión y venden éxito
y fama incondicionalmente).
3. INFLUENCIA DE PLATÓN
En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus diálogos, como

sesiones de coaching primitivas [3]. Una de las conclusiones más evidentes, del
análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntas como herramienta de
trabajo que potencia las conversaciones (diálogos), y que sirven de método para la
adquisición del conocimiento en nuestros clientes. Las preguntas poderosas y la
escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más importantes que un coach
debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro. De hecho,
gran parte de la formación en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de
éstas habilidades profesionales.
También, al igual que Platón, entendemos a la educación como formadora del carácter.
Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu,
como del cuerpo, la mente, el corazón y las relaciones sociales de nuestros clientes. El
conocimiento de uno mismo es el marco a través del cual nuestros clientes pueden
acceder a un desempeño extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera
del alcance técnico y formal. El autoconocimiento se transforma, de esta manera, en la
fuente real de todo proceso de coaching.
Platón disentía en algunos aspectos ideológicos con su maestro Sócrates y sin

embargo entendía el valor de las conversaciones tal como le enseñó su maestro.
Nosotros, los coaches, entendemos que el coaching no es una ideología, sino más
bien un método basado en procesos de relaciones humanas que puede trabajar con
las personas independientemente de sus credos, religiones y filosofías personales.
4. INFLUENCIA DE ARISTÓTELES
Es sabido que Aristóteles, como realista, se contrapone diametralmente a la filosofía

idealista de Platón. Sin embargo, el coaching consigue integrar las ideas que de
ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristóteles nos ha enseñado a trabajar
principalmente en el nivel “apetitivo intelectivo” (honores, reconocimientos y
autorrealización) del hombre. Nos dice básicamente que el hombre puede llegar a ser
lo que desee, dependiendo de las cosas que grabe en ella. Podemos pasar del ser,
entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o primera naturaleza, al deber ser,
nuestra segunda naturaleza (Gráfico 2). Del ser (donde estoy), al deber ser (donde
quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo. Siguiendo
en la misma línea, Aristóteles nos ha mostrado que la búsqueda de la felicidad
(argumento teleológico) es uno de los motivadores más importantes en el hombre,
incluso en el siglo XXI.
Finalmente, Aristóteles, nos explicó que la metodología básica para llegar a ser lo que
debes ser, es la acción (hábito).[4] La acción, como veremos a continuación, es una de
las dos caras de nuestra moneda como profesión. Sin ella, las sesiones de coaching
no tendrían sentido alguno.
Gráfico 2.
Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, Pág. 65
5. INFLUENCIA DE LA FILOSOFÍA EXISTENCIALISTA
La filosofía existencialista y la fenomenología han sido las dos fuentes de influencia

que consolidaron la Psicología Humanista, y ésta última ha influenciado en gran
medida a la propia metodología del coaching. A pesar de esta declaración, el coaching,
se ha consolidado como una metodología con identidad propia dado que ha
conseguido integrar todas las influencias que hasta aquí he mencionado en un todo
armónico y metodológico.
El eje central del central del coaching es, así como determinó la filosofía
existencialista, la existencia individual. Es así como los seres humanos tenemos la
capacidad de darnos cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para re-
plantearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello en el coaching es fundamental
esta reflexión interna, y la toma de conciencia tanto interna como del entorno que nos
rodea. Si Aristóteles nos enseñó que la acción hace a la construcción de nuestro
propio ser (a través del hábito), la filosofía existencialista nos presenta la otra cara de
la moneda: la reflexión
Gráfico
3.
Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, Pág. 67
Otra influencia propia de la filosofía existencialista, es que en nuestro trabajo nos

orientamos al qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas. Este
principio es un axioma fundamental de la metodología del coaching. [6]
6. INFLUENCIA DEL MÉTODO FENOMENOLÓGICO
La fenomenología, desconocida por muchos, nos ha enseñado (incluso mucho antes

que el desarrollo de la Programación Neurolingüística), que es imprescindible
abstenernos de todo prejuicio para con nuestros clientes, de manera que permitamos
que ellos mismos encuentren sus conciencias más puras [7]. De la misma manera, el
coaching se aleja de los conocimientos técnicos o preconocimientos, para conseguir
que la intuición se manifieste, y así poder percibir a la persona como un todo (visión
global). Nuestra visión global permite, a su vez, que el otro (nuestro cliente) se perciba
a sí mismo tal como es, encontrándose consigo mismo.
7. INFLUENCIAS DE LA PSICOLOGÍA HUMANISTA
En la Psicología Humanista se fusionan las dos influencias antedichas (Filosofía

Existencialista y Método Fenomenológico). Curiosamente, a mediados de los años
ochenta, cuando la Psicología Humanista entra en devaluación, comienza a gestarse
el coaching tal como lo conocemos hoy día. El coaching habla el mismo lenguaje de la
Psicología Humanista con conceptos como: conciencia, libertad, voluntad,
autorrealización, y liberación del potencial.
Dada la cantidad de valor añadido que, por parte de la Psicología Humanista, hemos
recibido, mencionaré esquemáticamente su influencia y enseñanzas prácticas al
mundo del coaching.
 Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano

es diferente.
 “Trabajamos” con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del inconsciente.
La conciencia es la que otorga liberta y capacidad de elección al hombre.
 Buscamos significados no explicaciones.
 Las sesiones de coaching son no-directivas
 El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras palabras, es a
través del cliente como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estará por
encima de la persona.
 El Rapport es fundamental en la relación humana entre el coach y el cliente.
 Nuestros clientes son responsables de la dirección y del plan de acción que se
establece en cada sesión.
 Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.
 El coaching no enseña, el cliente aprende.
 El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores motivadores del
ser humano: la autosuperación o autorrealización.
 Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
 Hacemos que nuestros clientes se planteen qué quieren llegar a ser, desde el
presente hacia el futuro, construyendo su realidad.
 La relación coach – coachee se establece en un marco íntegro de confianza en
el otro. La aceptación y la comprensión de la persona dentro del marco de la
confianza, es un axioma fundamental del coaching.
 El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de crecimiento de las personas.
También reconocemos el síndrome de la decadencia y el juego que entre
ambas se advierte en el ser humano.
8. INFLUENCIAS DEL CONSTRUCCIONISMO
El construccionismo nos ha enseñado a facilitar, en nuestros clientes, la construcción

del conocimiento (del mundo interior y exterior). Reconocemos, gracias a esta
influencia, que el pensamiento, el lenguaje y la acción son fundamentales en los
procesos de coaching y que determinan nuestro ser y hacer
9. INFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO
Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia
directa en el coaching. Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el
deporte nos ha llegado, veremos que la verdadera influencia es la que hemos
mencionado anteriormente, y que poco o nada hemos recibido de las técnicas
propiamente deportivas tradicionales.
Lo cierto es que la referencia más cercana de las influencias del deporte en el

coaching la encontramos en Timothy Gallwey [13], quien desarrolló una metodología
de entrenamiento denominada The Inner Game (El Juego Interior). John Whitmore,
reconocido como uno de los coaches más importantes de Europa, recibió una
influencia directa de Timothy Gallwey al asociarse junto a él, y difundir The Inner Game
en Inglaterra. A pesar de ello, es importante reconocer, que la metodología de The
Inner Game es diametralmente opuesta a las técnicas tradicionales de entrenamiento.
Las propias palabras de Timothy Gallwey respecto de su metodología son: “Siempre
hay un juego interior en tu mente, no importa qué este sucediendo en el juego exterior.
Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y el
fracaso en el juego exterior” [14]. Los mismos entrenadores de su época se vieron
amenazados por sus prácticas, dado que Timothy se transformó en entrenador de la
mente y sus técnicas eran diametralmente opuestas al entrenamiento del cuerpo. Si
estudiamos más a fondo su metodología, veremos la influencia directa de la Psicología
Humanista en sus postulados y prácticas. Por esta razón, el propio Timothy Gallwey no
se reconoce fundador, ni padre del coaching. Tal como comenta, según sus propias
palabras, The Inner Game “va de la mano junto al coaching”. Así, reconoce su
acercamiento, pero también su independencia.
En el coaching reconocemos que hay un juego interior (Inner Game), que se juega en
nuestra mente y en la mente de nuestros clientes. Este “juego” es tan importante como
el exterior, aún en el trabajo. También entendemos, tal como lo hace Timothy, que el
enemigo, en muchos sentidos, somos nosotros mismos.
10. DE 1980 A NUESTROS DÍAS
1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching.
Muchos son los autores que han determinado que el origen del coaching comienza por
esta época. Lo cierto es que en los años 80´, el coaching comienza a difundirse tal
como lo conocemos hoy día. Por esas mismas fechas la Psicología Humanista sufre
un decaimiento importante producido por la dura crítica de la Psicología Académica.
Sólo unos pequeños grupos continuaron desarrollándola y practicándola. De alguna
manera, el coaching, es una extensión o continuación de la ideología fundamental que
la Psicología Humanista ha intentado profesar. Aún así, nuestra profesión, ha
desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a todas las influencias
que hemos comentado.
Por esta razón podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más
de 25 años de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´,
entonces, el coaching comienza a consolidarse como una metodología con identidad
propia. Bajo esta identidad, se han desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy
conocemos como: coaching personal (Life Coaching), coaching ejecutivo (Executive
Coaching) y coaching organizacional (Corporate Coaching).
La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los
diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho
que el coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las profesiones
más desarrolladas del siglo XXI.
2. NECESIDAD DE APLICAR EL COACHING, SU PROCESO DE

FUNCIONAMIENTO Y BONDADES.
¿Cuáles son los beneficios del coaching?
Muchos son los aprendizajes que como coachée se pueden obtener durante un
proceso de coaching, gracias al acompañamiento y la ayuda del coach.
Proponemos como ejemplo una lista de 10 beneficios o ventajas del coaching,

aplicables para todo el que haga un proceso de coaching.
 Gracias al coaching puedes establecer metas para la vida y aprender a llegar a
ellas.
 Las preguntas del coach ayudan a conocerse mejor a uno mismo/a: las
motivaciones, juicios y compromisos.Los puntos débiles, y las fortalezas en las
que apoyarse.
 Otro beneficio del coaching es que ayuda a superar los miedos. Puedes
conocer y cambiar aquellas creencias que pueden ser limitantes con ayuda de
tu coach.
 El coaching permite sacar el máximo partido al propio potencial.
 Es posible valorarse y ganar confianza en uno/a mismo/a, ya que el coach tiene
plena confianza en tí y lo transmite.
 Las preguntas que se realizan durante el proceso de coaching nos hacen
reflexionar y contemplar diferentes puntos de vista, como paso previo para
tomar alternativas de acción diferentes, toma de decisiones, que tanto esfuerzo
supone.
 Con la ayuda del coach puedes tomar las riendas de la propia vida con libertad
y responsabilidad.
 Descubrir el impacto de los propios pensamientos y actitudes en cada
actividad. En el coaching se trabaja para evitar la ansiedad, depresión, estrés y
otros problemas limitantes.
 Otra ventaja del coaching es que nos hace mejorar y restablecer relaciones
dañadas, para relaciones de pareja, amistad, familiares, etc
 Si acudes a un coach, aprenderás y aplicarás diversas estrategias para dar
feedback, realizar peticiones y reclamos. Aprender a ser asertivo y tu manera
de comunicarte mejorará gracias al coaching.
 Tu coach te enseñará a abandonar la zona de comodidad y empezar a actuar,
haciendo cosas a las que antes no te atrevías.
En líneas generales, podríamos decir que estos son los beneficios del coaching. Cabe
destacar que todo el mundo puede enriquecerse y aprender de un proceso de
coaching, ya que el coach nos ayuda a conocernos mejor,; a darnos tiempo para
reflexionar y, en definitiva, a comprendernos. Y esta es la base para conseguir todo
aquello que deseemos.
3. CARACTERÍSTICAS, ELEMENTOS Y MODALIDADES DEL COACHING
CARACTERISTICAS DEL COACHING

Las esenciales son 5, estas son:
1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
“coacheada” a ser especifica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. Interactiva: En este tipo de conversación se intercambian informaciones. Se
hacen cuestionamientos y respuestas, se intercambian ideas con el
involucramiento de ambas partes.
3. Responsabilidad Compartida: Un coach y un subordinado tienen una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten responsabilidades de lograr
que las conversaciones sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño
que sigue a la conversación.
4. Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores primordiales:
La Meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la
conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para
luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes
logran la meta pautada al inicio de la conversación.
DÉCIMO
EXAMEN PARCIAL II
TERCERA
SEMANA
(03 HORAS)
03MAY2019.
XIV UNIDAD

SEMANAS
 COACH EN LAS CONOCE LA VALORA PRINCIPALES LECTURA E

ORGANIZACIONES Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTOS DE INTERPRETACIÓN
DÉCIMO EMPRESAS Y SUS COACH EN LAS COACH EN LAS DE TEMAS
CUARTA FASES. ORGANIZACIONES Y
ORGANIZACIONES Y SELECCIONADOS
EMPRESAS Y SUS
SEMANA  • DEFINICIÓN, ROL, EMPRESAS Y SUS SOBRE LOS TEMAS
CARACTERÍSTICAS, FASES Y LA
DEFINICIÓN, ROL, FASES Y LA PROPUESTOS.
(03 HORAS) FUNCIONES,
CARACTERÍSTICAS, DEFINICIÓN, ROL,
10MAY2019. JUSTIFICACIÓN Y FUNCIONES, CARACTERÍSTICAS,
CONDUCTA DEL JUSTIFICACIÓN Y FUNCIONES,
COACH CONDUCTA DEL JUSTIFICACIÓN Y
COACH.
CONDUCTA DEL COACH
XIV. COACH EN LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS Y SUS FASES.
¿CUÁL ES LA INFLUENCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES QUE

IMPLEMENTAN ESTE NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO BASADO EN LAS
PERSONAS?
Para el cumplimiento de la pregunta se plantea como Objetivo General el siguiente:

Analizar los procesos de Coaching en las organizaciones, como un nuevo enfoque
administrativo para la empresa tradicional.
Y como Objetivos Específicos los siguientes:
1. Caracterizar lo que es Coaching.

2. Revisar casos de éxito en la implementación de Coaching en las
organizaciones.
3. Describir recomendaciones que le permitan a las empresas adaptarse a los
nuevos escenarios de Coaching.
 CARACTERIZACIÓN DEL COACHING.

A continuación se presentan los conceptos de lo que cada uno de los autores en
la materia seleccionados para el desarrollo de esta investigación, definen del
proceso de Coaching:
De acuerdo a lo expuesto por los autores seleccionados, los tres coinciden en que el
Coaching es un proceso que pretende la mejora del desempeño de los colaboradores
en una organización, lo que conduce a un mayor rendimiento y cumplimiento de los
objetivos o metas trazadas, ya que con el desarrollo de estos procesos, se logra un
conocimiento de si mismo que conduce a potencializar los talentos y al descubrimiento
en ocasiones de destrezas o habilidades que tal vez no se conocían y que fortalecidas
pueden llegar a beneficiar el entorno laboral y personal de un individuo.
 CASOS DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE COACHING EN LAS

ORGANIZACIONES.
Se describirán los casos de las Compañías Sodexo y Grupo Bancolombia, las cuales
implementaron el Coaching en sus organizaciones, con el fin de reorientar la manera
de dirigir las compañías, teniendo como base el recurso humano al cual focalizan toda
su atención, para lograr que su desempeño sea eficiente y se vea reflejado en el
mejoramiento de su calidad de vida, de su entorno laboral y profesional.
 Caso Sodexo
Sodexo es una compañía multinacional que ofrece Servicios On-site, que

abarcan alimentación, limpieza y mantenimiento, entre otros. Brindan soporte a
sus clientes para mejorar el bienestar de los empleados y el desempeño de las
instalaciones. Los servicios se ofrecen en cuatro segmentos de mercado:
Servicios Corporativos, Salud, Educación y Sitios Remotos, Oil & Gas, Minería
y Energía.
Beneficios e Incentivos, diseñados para mejorar la motivación de los

empleados. (Sodexo Servicios de Calidad de Vida, s.f.) El objetivo de
implementar un proceso de Coaching en la compañía Sodexo, fue cambiar el
estilo de liderazgo y poder así llevar a cabo una gestión más efectiva de los
equipos de trabajo. Las herramientas que toman del Coaching que les brindan
a sus colaboradores a través de la formación, permiten a los gerentes poder
gestionar de otra manera a sus equipos implicándolos en la resolución de
ciertas circunstancias. (Escuela Europea de Coaching EEC Líderes entrenando
a Líderes, 2014)
Sus acciones están orientadas a mejorar el bienestar de los empleados

impartiendo porejemplo, clases de pilates, creación de la escuela de espalda,
fruta para las personas que están en las oficinas, cursos de formación contra el
tabaquismo, entre otros. Lo que esta compañía busca es que sus
colaboradores se sientan felices en el lugar en donde trabajan, ya que se
pasan muchas horas de la vida en la oficina.
De igual forma, implementaron una entrevista interna basada en las

competencias clave de los gerentes de la compañía, orientada a identificar el
talento de los colaboradores con el fin de poder llevar a cabo el diseño,
ejecución y seguimiento de acciones orientadas al desarrollo de carreras
profesionales. (Escuela Europea de Coaching EEC Líderes entrenando a
Líderes, 2014)
También implementaron programas de desarrollo destinados al desarrollo de
competencias clave en la gestión de personas con un enfoque metodológico
especialmente práctico y orientado a ofrecer herramientas que puedan ser
aplicadas al día siguiente. Programa de desarrollo “Ser Manager Sodexo”
orientado a que los gerentes tomen conciencia de que uno de los aspectos que
más valora la compañía es su capacidad para motivar, desarrollar y hacer
crecer a las personas que colaboran en los equipos. Para esto han diseñado
un juego de herramientas con diferentes recursos que sirve para reforzar las
palancas más importantes que Ayudan a que un jefe se convierta en muy buen
líder. (Escuela Europea de Coaching EEC Líderes entrenando a Líderes, 2014)
Adicionalmente, las personas son el valor más importante de la compañía

Sodexo y siempre están orientados hacia sus valores corporativos que son
espíritu de servicio, de progreso y de equipo.
3. RECOMENDACIONES QUE LE PERMITAN A LAS EMPRESAS ADAPTARSE A

LOS NUEVOS ESCENARIOS DE COACHING.
En la actualidad, muchas empresas han iniciado a introducir los sistemas de Coaching

como estrategia para su competitividad global. Solo aquellas empresas que estén
comprometidas a innovar son la que podrán mantenerse activas en el mercado.
(Lozano Correa, 2008) Por lo tanto estas son algunas recomendaciones que le
permitirán a las empresas adaptarse a los nuevos escenarios de Coaching.
Como lo presentan los autores María Dolores Vidal Salazar, Eulogio Cordón Pozo y
Vera Ferrón Vílchez en su artículo Efectividad del Coaching en los procesos de mejora
de gestión de empresas, de la Revista Universia Business Review, Tercer Trimestre
2011:
 El Coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como objetivo la

mejora continua del desempeño individual o grupal.
 El Coaching debe adaptarse a las necesidades particulares de la empresa en

la que se esté implantando.
 Debe estar centrado en el presente y desarrollarse en un contexto concreto,

por lo que se requiere que sea ubicado y moldeado de acuerdo al momento,
espacio y circunstancias donde tiene lugar.
 Las empresas pueden optar por realizar el
 proceso de Coaching mediante el desarrollo de un programa interno, pilotado y

ejecutado por personal calificado, de la misma organización, o mediante un
programa externo donde la acción del coach es ejecutada por una entidad o un
profesional externo a la empresa.
 Para que el trabajo del Coach, ya sea interno o externo, sea efectivo, es
necesario que conozca a profundidad la estrategia de la empresa y desarrolle
su tarea con una clara orientación hacia los objetivos organizacionales.
Ahora bien, según lo expuesto por la autora Luz Janeth Lozano Correa en su
artículo El Coaching como estrategia para la formación de competencias
profesionales, de la Revista EAN No. 63, de mayo – agosto de 2008, se
necesitan generar nuevos paradigmas que permitan a crear una organización
competitiva si esta tiene en cuenta lo siguiente:
 Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano, que este

enfocada en las personas y en el mejoramiento de su calidad de vida.
 Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores

internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
 Estimulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de sentido de

pertenencia hacia la organización.
 Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
 Generación de autoestima de los colaboradores y grupos.
 Identificación de estrategias de incentivos y reconocimiento, que motiven a los

colaboradores a mejorar su compromiso con la organización y lograr
resultados.
DEFINICIÓN, ROL, CARACTERÍSTICAS, FUNCIONES, JUSTIFICACIÓN Y

CONDUCTA DEL COACH
1. Definición
Los roles son el conjunto de conductas esperadas de quien ocupa una determinada
posición en el grupo del que forma parte, o también, la serie de expectativas
compartidas acerca de cómo una persona debiera actuar en las distintas
situaciones en las que ha de intervenir. Por lo tanto, es un modelo organizado de
conducta, relativo a una cierta posición del individuo en una red de interacciones
ligado a expectativas propias y de los otros.
Bajo este contexto, rol es el desempeño de una persona en una situación dada o el
papel que debe representar bajo un aspecto dinámico del status.
2. Tipos de roles
 Roles gerenciales
Algunos estudiosos han organizado el conocimiento administrativo alrededor de

los roles de los gerentes. Este enfoque es valioso para la administración,
puesto que centra su atención en lo que hacen los gerentes y proporciona
evidencias de planeación, organización, integración, dirección y control
Es así como Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la

gestión y la estrategia a nivel mundial, dedicó su tiempo a observar la realidad
del trabajo de un directivo, es decir realizó un estudio a 5 administradores
donde los observaba directamente y llevaba un registro de las actividades
diarias que hacían los gerentes; de tal manera que escribió un libro titulado “La
naturaleza de la gerencia”, en donde describe qué realizan realmente los
gerentes, cómo hacen lo que hacen y porqué lo hacen. Es así que Mintzberg
estableció tres tipos de roles gerenciales:
 Roles interpersonales
El rol de cabeza visible, que realiza las tareas ceremoniales y sociales como
representante de la organización. * El rol del líder * El rol de enlace, en
particular comunicación con las personas del exterior.
CONDUCTA DEL COACH
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe
traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes
habilidades:
ATENCIÓN:
Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no
verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto
visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de
asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender
lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto
o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro,
se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por
la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.
 INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de

desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los
coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en
que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para
resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
 REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información

es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se
comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que
se desea que la otra persona proporcione información que considere
importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y
comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
 AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la

mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo
de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra
persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar
afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención
hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas
competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella
competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.
 DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad

para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una
reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia
conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de
coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello".
Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de
coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar
comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada
sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los

fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos

referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la
focalización de la información
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:
 Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción.
 Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
 En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera

fase, en el logro de un resultado positivo.
 La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de

acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.
 Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

XV UNIDAD
CONTENIDO
SEMANAS
ACTITUDINAL
 ANTECEDENTES, CONOCE LA VALORAR EL LECTURA E

ENFOQUE TEÓRICO Y EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUE TEÓRICO Y INTERPRETACIÓN
DÉCIMO CONCEPTUALIZACIÓN ENFOQUE TEÓRICO Y CONCEPTUALIZACIÓN DE TEMAS
QUINTA DEL MENTORING CONCEPTUALIZACIÓN
DEL MENTORING Y SELECCIONADOS
 DIMENSIONES, DEL MENTORING Y
SEMANA SUS DIMENSIONES, SOBRE LOS
BENEFICIOS Y SUS DIMENSIONES,
FUNCIONES DEL BENEFICIOS Y BENEFICIOS Y TEMAS
(03 HORAS) FUNCIONES DEL FUNCIONES DEL PROPUESTOS.
MENTORING
17MAY2019. MENTORING Y SUS MENTORING Y SUS
 CONCEPTUALIZACIÓN,
CARACTERÍSTICAS Y CARACTERÍSTICAS Y CARACTERÍSTICAS Y
ROL DEL MENTOR ROL DEL MENTOR ROL DEL MENTOR

XV. ANTECEDENTES, ENFOQUE TEÓRICO Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL

MENTORING
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La palabra Mentoring, tiene su origen en la antigua Grecia, en el Libro la

Odisea. Cuando Ulises marchó a la guerra de Troya encomendó a Mentor el
cuidado de su hogar y la educación de su hijo Telémaco.
Una vez terminada la guerra, bajo el auspicio de Mentor, Telémaco aprendió a

valerse por sí mismo para llevar a buen término su tarea de buscar a su padre.
Actualmente con este término se hace referencia a toda aquella persona que
realice una función de consejero, guía o tutor.
¿QUÉ ES MENTORING?
 El mentoring es un proceso de desarrollo de talento en el cual una

persona con experiencia (el mentor) aconseja, guía y ayuda en el
desarrollo personal y profesional a medio plazo (uno o dos años) de una
persona de elevado potencial (el tutelado) en una relación de mutua
confianza.
 El mentor suele ser un directivo de la organización o un senior de
experiencia contrastada pero sin relación jerárquica directa con el
tutelado.
 El mentoring está dirigido a conseguir un desarrollo integral del tutelado
(puntos de vista, maneras de trabajar, gestión de decisiones
estratégicas, etc.). Otros procesos formativos como el coaching, en
cambio, están dirigidos al desarrollo de competencias concretas o a la
mejora del rendimiento.
 El mentoring también se diferencia de otros procesos formativos en la
relación de uno a uno, la duración media y la importancia de los
elementos informales de la comunicación. El tutelado tiene un papel
mucho más decisivo y proactivo que el tradicional alumno o coachee.
 El impulso de un programa de mentoring reporta los siguientes
beneficios para la organización:
 Mejora el desarrollo de los nuevos talentos, facilitando el relevo

generacional en posiciones clave
 Retiene el talento ya que es una muestra de reconocimiento y
compromiso de la organización
 Mejora el clima laboral y el rendimiento de los participantes
 El mentoring supone los siguientes beneficios para el tutelado:
 Identificación de metas y objetivos

 Mayor conocimiento de la organización
 Oportunidades de desarrollo
 También supone los siguientes beneficios para el mentor:
 Conocimiento de otros ámbitos de la organización

 El proceso de diálogo y asesoramiento también suscita una
autoevaluación
 Contacto con las nuevas maneras de enfocar el trabajo que tienen
las personas de alto potencial
HERRAMIENTAS
El mentoring es una interacción compleja que requiere herramientas rigurosas para

garantizar su éxito.
 Formación: es fundamental antes de un proceso de mentoring. Sirve para

explicar tanto al mentor como al tutelado cuál es su rol y cómo se espera que lo
ejerzan. Sirve para evitar que el mentoring derive en otros tipos de
interacciones como la evaluación, la subordinación jerárquica, etc. Hacen falta
conferencias previas, mesas redondas con participantes en ediciones
anteriores, seminarios sobre planificación del programa y un taller para conocer
y decidir entre los posibles mentores.
 Documentación: hace falta que el mentor y el tutelado cuenten con una guía
que defina los objetivos del programa, la definición de su rol, un timing
recomendado y los mecanismos para resolver las dudas o las dificultades del
proceso. También suele ser útil la firma de un contrato simbólico en el cual el
mentor y el tutelado se comprometen seriamente en el cumplimiento de los
objetivos del programa.
 Comunicación interna: se tiene que explicar a la organización en que

consiste el programa de mentoring para evitar malentendidos. Hay que disipar
la percepción de que la entrada en un programa de mentoring supone un punto
de llegada. Es un punto de partida que los participantes pueden aprovechar o
no en función de su motivación. También hay que evitar que se perciba como la
creación de una línea jerárquica paralela o de un doble lealtad, sobre todo a
ojos de los superiores inmediatos de los participantes.
 El coordinador: es una figura que tiene un papel fundamental en el éxito del
programa. Tiene que ser una persona con amplios conocimientos de RH,
habilidades interpersonales y una visión global de la organización. Sus tareas
son diversas según la fase del programa:
 Selección de mentores y tutelados: lo ideal es que el tutelado escoja a

su mentor, pero a menudo eso es imposible y el coordinador tiene que
diseñar los emparejamientos que crea más provechosos.
 Promoción del programa: garantizar el apoyo de la dirección y certificar

el grado de madurez de la organización para impulsar este programa
(experiencias previas, talentos potenciales, madurez del departamento de
RH).
 Orientación y seguimiento de la relación: resolución de conflictos o

dudas, recepción de informes mensuales de tutelado y mentor, reuniones
periódicas (cada 3 meses).
EL DATO
El término mentor proviene de La Odissea de Homero. Mentor era el nombre

del tutor que Ulises escoge para hacerse cargo de su hijo Telémaco en su
ausencia. La diosa Atenea estaba detrás de la figura de Mentor y, por lo tanto,
esta figura ya era sinónimo de sabiduría en la antigua Grecia. Las personas
con más experiencia eran muy valoradas en la cultura griega y sus consejos
eran recibidos con atención en las asambleas públicas.
GUÍA DE TRABAJO
LA EXPERIENCIA
 Telefónica ha implementado diversos programas que integran el mentoring

como herramienta esencial: el programa Mentor (enfocado a la dirección de
personas y el liderazgo empresarial); el programa Ábaco, dirigido a la
planificación de proyectos; y el programa Intelec destinado a las personas con
conocimientos diferenciales.
 El programa Mentor dura 2 años durante los cuales el mentor tiene que
centrarse en ayudar al tutelado en la toma de decisiones y establecer retos
concretos sobre áreas de mejora y resolución de problemas. El mentor trabaja
conjuntamente con RH en el establecimiento de un plan anual de formación
para el tutelado.
Todo el comité de dirección son al mismo tiempo mentores.
 Para entrar en estos programas se requiere un rendimiento excelente,

potencial de desarrollo y motivación para crecer. La selección del tutelado se
realiza mediante:
 Cuestionario a todos los miembros de la organización
 Evaluación del rendimiento
 Test de personalidad
 Trayectoria profesional
 Opinión de los directivos de la organización
 El índice de satisfacción de los participantes es superior al 90%. Algunos de los

factores de éxito que han identificado los impulsores de los programas son:
 Poseer alguna experiencia previa
 El departamento de RH tiene que estar muy maduro y haber realizado

experiencias similares
 Si es posible, que el tutelado seleccione al mentor
 Proporcionar apoyo en la fase inicial
 Que el tutelado tome la iniciativa del primer contacto: demostrar interés
 Propiciar, por parte del mentor, encuentros informales: un café o

desayuno genera confianza
 Reunirse, como mínimo, una vez al mes
 Hacer saber a todos los participantes las ventajas que se pueden

obtener dentro de un programa de mentoring

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ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL

ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO

- CAP.CJ.PNP CÁCERES COLQUEHUANCA César Eugenio

MÓDULO FORMATIVO : Intervención Policial

La unidad didáctica de Liderazgo y Trabajo en Equipo forma parte del

Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la

1. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su

2. Analizar, en base a los contenidos doctrinarios mencionados,

CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

CONOCE LA EVOLUCIÓN VALORA LA LECTURA E

CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

SEMANAS CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

ANALIZA E MANIFIESTA LECTURA E

GRAFICA UN MAPA DEMUESTRA USO DEL

CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

 CUALIDADES ASUME VALORA LA

 ASUME  VALORA LA  LECTURA E

ASUME VALORA LA TALLER DE

 ANALIZA Y  PROCEDIMIENTO DE LECTURA E

CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

 INTELIGENCIA ANALIZA, MANIFIESTA INTERÉS EN DINÁMICA DE

CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

 LA INTELIGENCIA DEFINE EN UN VALORA LA LLUVIA DE IDEAS.

SEMANAS CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

 ANTECEDENTES  DEFINE MEDIANTE DEMUESTRA USO DEL SISTEMA

CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

 COACH EN LAS CONOCE LA VALORA PRINCIPALES LECTURA E

 ANTECEDENTES, CONOCE LA VALORAR EL LECTURA E

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes

La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente,

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación

C. Evaluación orientada a comprobar el nivel de desarrollo

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

PEP = Promedio de Exámenes Parciales

TA = Trabajo de Investigación Monográfica

VIII BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

Anzola Rojas, Sérvulo. DE LA IDEA A TU EMPRESA: UNA GUÍA PARA

Bader, Gloria E. LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN EQUIPO: GUÍA

Bedoyere, Quentin de la. CÓMO RESOLVER PROBLEMAS EN EQUIPO.

Borrell i Carrió, Francesc. CÓMO TRABAJAR EN EQUIPO: Y RELACIONARSE

Buzan, Tony. LA INTELIGENCIA DEL LÍDER: TÉCNICAS PARA

Chang, Richard Y. TRABAJAR EN EQUIPO PARA TRUINFAR: GUÍA

Daniels, William R. PODER DE GRUPO: GUÍA DEL GERENTE PARA

Dee, David. ¡HAGA DE SU EQUIPO UN GANADOR!: PAUTAS Y TÉCNICAS

Denton, D. Keith. DIRECCIÓN HORIZONTAL: MÁS ALLÁ DE LA TOTAL

Douglass, Merrill E. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN

CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO ESTRATEGIAS Y

CONOCE LA EVOLUCIÓN VALORA LA LECTURA E

Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar

Dado a las características de los actuales escenarios que afrontan constantemente

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

1.1. Historia del Liderazgo

Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades

La evolución histórica del liderazgo. Se dio desde el principio de

Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenían

No podemo olvidar que en el grupo de familia siempre el líder

Y entender que en la familia siempre existe la figura del líder, lo

Hay varios tipos de liderazgo, pero hay un liderazgo que no